1. No category

Förbättringsarbete på Ryhov
Medicinklinikens
förbättringsarbete.
Hur har vi skapat drivkraft –
inre eller yttre påverkan?
Ledarnas ansvar och roll.
Då, nu och framåt – vad ser
vi och vad kommer att krävas
• Lär från vardagen
• Gör det synligt för många - tillsammans
• Bygg prototyper innan den detaljerade
bilden tas fram
• Följ alltid ett systematiskt angreppssätt
• Gör vardagen till ett ständigt lärande
• Jönköpings stads första sjukhus öppnades
1777 Johan III:s hospital
• 1874 beslutades om nytt länslazarett
”Bokströmska paviljongen” 1877
• Medicinkliniken flyttade in 1926
• 1959 nybyggda lokaler
• 1988 flyttade medicinklin. till Ryhov
Medicinkliniken
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
350 anställda
7 sektioner
120 vårdplatser (85+5+10+20)
25 000 läkarbesök/år
25 000 ssk besök/år
12 000 besök akutmott/år
9000 vårdtillfällen
34 000 vårddagar
Medelvårdtid 3,8 dagar
Beläggning 97,5 %
Budget 434 miljoner kr
AKUTTMOTT MAVA
Totalt antal besök på akutmottagningen/vecka
1000
2010
950
2011
900
850
800
750
700
650
600
v1
v3
v5
v7
v9
v11
v13
v15
v17
v19
v21
v23
v25
v27
v29
v31
v33
v35
v37
v39
v41
v43
v45
v47
v49
v51
LEAN
•en filosofi
•ett förhållningssätt
•ett sätt att tänka
”En helt rak väg leder sällan någonstans.”
EAN
Department of Medicine
Ryhov County Hospital
Jönköping, Sweden
Aim 1
Improve quality while removing
1% of operating expenses in
12 months of project work.
Aim 2
Develop a framework for year two and beyond
so you can continue Aim 1 work every year…
Team at Ryhov County Hospital
Agneta Ståhl, MD, Chief of Department of Medicine
Jan Wiberg, MD
Susanne Holm, HR-Financial officer
Carina Ambre, Head nurse
Henrik Hjortsjö, Assist. chief of Department of Medicine
Anette Elmquist, Head nurse
Område
Klinisk kvalitet
Mål
Riskbedömning VRI på alla
patienter som läggs in på
Medicinkliniken
Coach: Henrik Hjortsjö
Dan Malm och Senior alertansvariga från alla
vårdenheter. Pågående
Minska antalet fallolyckor
Riskbedömning fallrisk
enligt Senior alert på
alla patienter som
läggs in på
medicinkliniken
Coach: Anette Elmquist
Mariann Persson arbetsterapi.
Elisabeth Häggqvist sjukgymnastiken samt personal
vårdenhet A, B, C, E . Pågående.
Mottagningslogistik
Patientnärmre vård
Akutprocessen
Integrera öppen/slutenvård
Coach: Agneta Ståhl/Henrik Hjortsjö/CarinaAmbre
Anette Elmquist/Susanne Holm/Jan Wiberg
Mottagningslogistik – pågående (mätning genomförd)
Patientnärmre vård – pågående (mätning MC)
Akutprocessen - pågående
Integrering öppenvård/slutenvård – planering
Schemaplanering inom och
mellan yrkesgrupper.
Roterande tjänster.
Coach: Agneta Ståhl/Henrik Hjortsjö/CarinaAmbre
Anette Elmquist/Susanne Holm/Jan Wiberg
Kostförsörjning
Tvätt
Diskenheten
Förrådsmaterial
Läkemedelsanvändning
Labb/Röntgen
Samordning.
Se över användning och
logistik förrådsmaterial.
Läkemedelsplaner.
Labb/röntgen läkarmöten
Coach: Agneta Ståhl/Henrik Hjortsjö /CarinaAmbre
Anette Elmquist/Susanne Holm/Jan Wiberg
Palliativ vård
Kommun/Primärvård
Fungerande LAH
Samarbete kommun/PV
Processkartläggning KLAS
Pågående
Effektivare patientflöde.
Rätt patient på rätt plats.
Personalplanering
Effektivisera
personalresursen.
Rätt kompetens på rätt
plats
i tid och rum.
Servicefunktioner
Miss match av
service
Tidsplan/ansvarig
Minska antalet
vårdrelaterade
Infektioner (12% till <5%)
=> Minska onödig vårdtid
=> Minskad
läkemedelsförskrivning
sjukvårdande behandling
Patientflöde
Åtgärd
Vårdplanering/Utskrivningsklara
Start from 1 februari 2011 - Resultatredovisning
varje månad.
Arbetsgrupper startat mottagning 1 och 2
Pågående
Planering
Decrease the number of patient falls
TILLGÄNGLIGHET
Too
specialized
To specialized
Does
every revisit
revisit
Is every
Has to come?
exam
rooms?
exam
rooms
needed
Revisits is to many
In backlog.
Too
many revisits
Too
large
variation
To big
variation
in
Lack of
Lack
ofexam
examrooms?
rooms?
in scheduels?
doctors´ schedules
Why do we
have
waiting
Why
do we hav
list problems?
With to big w
for new v
Doctors
occupiedininthe
the
Doctors
occupied
Doctors in wards
ward
during
planned
ward during
planned
During
scheduled
office reception
outpatient
reception
outpatient
reception
Few visits Monday
Few
visits monday
morning
and Friday
Morning / friday afternoon
afternoon
No organization
or little flexibility
An old
with
sections?
Februari 2011 Utnyttjad aktuell kapacitet FM 506 / 1200 (42%) EM 392 / 960 (41%)
Fm 80 pat
Em 64 pat
Web-based booking of examination rooms for outpatients
Phone
Office
Increased capacity of Outpatient visits
The CCJ has a quality reimbursement for the goal:
to see a specialist in less than 2 month. The internal
medicine department has to fulfill this goal to get full
budget coverage.
Situation:
Recommendations:
Staff ideas of March 23rd: Open reception 7 am
Earlier planning of doctors schedule – less variation
Evening visit times. Increase no of patients/room
More follow up visits in primary care
Broader spectrum when planning clinics and take
considerations in whole dept.
Increase nurse visits. SMS –reminders to patients.
Analyze capacity and demands in the long term
Plan
0 % of the patients waits more than 60 days for first
visit . Room occupancy rate is >50 % until nov 2011
Test 1: Standardization of exam room / Done
Test 2: Planning boards – white boards / Ongoing
Test 3: Web-based booking system /Testing
Test 4: Analyze waiting list / Plan
Analyzis:
Follow up
Goals
Why do we have waiting list problems?
- Lack of exam rooms?
- variation in schedule amongst doctors week by week?
- Few visits in Monday morning and Friday afternoon?
- To special equipped exam rooms?
- Revisits is a problem – first visit is priority?
- Does every revisit has to come?
- Continuous meetings with the staff involved
- New measurement of room occupancy feb 2012
- Economic evaluation, increased revenue
$ 100 000
Overview of accessibility
Outcome Followup Production
planning
Capacity
planning
Coordination
and
improvement
work
Implementation
LEAN
•en filosofi
•ett förhållningssätt
•ett sätt att tänka
Medicinklinikens utbildningsdagar 2011
LEAN PRODUCTION kan förstås ur fyra olika perspektiv:
(1) Som det slutliga tillstånd
verksamheten vill uppnå (att vara Lean);
(2) som en process genom
vilken verksamheten närmar sig målet (att bli Lean);
(3) som en uppsättning av verktyg för att effektivisera
verksamheten (verktygslåda för Lean) samt
(4) en övergripande filosofi som ska fungera som en guide i
förändringsprocessen (Lean-tänkande).
MEN….
En viktig poäng är att konceptet inte bör
kopieras rakt av från en lärobok i tron att
det är det slutgiltiga svaret på alla
verksamhetsproblem
Granska kritiskt de principer som
presenteras och gör en utvärdering av hur
dessa kan komma till användning i den
egna organisationen.
Integrerad sluten- och öppenvård
Avdelning – dagsjukvård - mottagning i gemensamma/nära anslutna lokaler
Patientnärmre vård – personal nära patienten.
Organisationsreformen - bara tvåbädds/enkelrum
Calici
Patientnärmre vård gruppen
”Hjärnstorm”
Så här är det
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Det är för många arbetsuppgifter i gruppen
Personal ej synlig för patienterna
Mycket spring för undersköterskor
Inget teamarbete
Meddix fungerar ej –stjäl tid
Mycket ringsignaler
För mycket jobb-för lite personal
Oordning på saker och papper
Vi följer inte uppsatta rutiner
Patienten känner inte till vilken grupp de tillhör
Sjuksköterskor hinner inte vara hos patienterna
”Hjärnstorm”
Så här vill vi ha det
•
•
•
•
•
•
•
Mer synliga för patienterna
Mer tid hos patienterna
Samtala mer med patienterna
Mer tid för omvårdnad, prevention och mobilisering
Ordning på saker och papper
Flexibilitet
Helhetssyn på avdelningen
MÄTNINGAR
För varje mätning finns ett mål formulerat.
Till exempel: 100 % av patienterna ska känna sig väl omhändertagna vid ankomst
till avdelningen.
•
•
•
•
Patientenkät
Personalenkät
Tidstjuvar
Antal ringningar
Tidstjuvar
Målsättning
• Minska tiden som används till onödiga saker
för att rutiner inte fungerar.
• Frigör mer tid till patienterna.
Tidstjuvar som vi mätt och vidtagit
åtgärder mot
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Falska dubbellarm
Kvällsrapportering efter läsrapport
Onödigt prat på morgonmöte
Hämta läkemedel som inte fyllts på
Leta efter hjälpmedel (lyftband, rullstol)
Leta efter duschstol
Leta efter saker som ej fyllts på i närförråden
Leta efter checklistor
Leta efter sao2-mätare
Påfyllning av medicinvagn och
närförråd samt ansvar för kök
• Då
Ingen kände ansvar för detta, ”alla”
hjälptes åt, men det fungerade inte så bra.
Mycket tid försvann från patienten därför
att det inte var påfyllt eller oordning i
skåpen.
• Nu
Dessa uppgifter fördelas nu till speciella
personer varje dag.
Leta efter diverse saker som
duschstol, lyftband, pulsoximeter
• Då:
Mycket onödig tid lades på att leta efter
material över hela avdelningen.
• Nu:
Struktur på var saker ska vara.
Vi letar sällan numera.
Sparar massa tid, som kan läggas på
patienten.
Lugnare arbetsmiljö.
Rondsystem
Hjärtvårdsavdelningen
Ryhov
Mätningar före
• Resultat: Mätning före införandet av nytt arbetssätt
genomfördes under en månad.
• Mediantid för:
• Ronden var 1 h 15 min,
• Rapporteringstid – natt- dag: 5 min. Dag – kväll : 20
min. kväll – natt:19 min.
• Hemgång bestämd av läkare kl:10:17
•
patient lämnar avdelningen kl: 14:00
• Utvärdering efter genomförda förändringar planeras till
våren 2011
Jämförelse hemgångstid
2010-2011
Antal hemgångar på hjärtvårdsavdelningen v.18-21
2010. Totalt 24 st
25%
75%
Antal hemgångar före kl 12
Antal hemgångar efter kl. 12.
Antal hemgångar på hjärtavdelningen v. 13 och 14.
Totalt 48 st.
35%
Antal hemgångar före kl 12
Antal hemgångar efter kl. 12.
65%
• Med LEAN rond går
signifikant fler
patienter (p< 0,001)
hem före klockan 12
än tidigare.
VISION
Bästa medicinklinik med
patientfokus
kunskap – samarbete - kvalitet
• Lär från vardagen
• Gör det synligt för många - tillsammans
• Bygg prototyper innan den detaljerade
bilden tas fram
• Följ alltid ett systematiskt angreppssätt
• Gör vardagen till ett ständigt lärande
http://www.youtube.com/watch?v=zqfFrCUrEbY
• Zimmer