ANBUD: KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE
Till Karlstads kommun Upphandlingsenheten 651 84 Karlstad Från Ewa Braf Manager Attractor Rambøll Management Consulting Dokumenttyp Anbud Datum 2012-10-11 ANBUD: KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION, DNR 9710-12” ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. 1.1 1.2 1.3 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 5. 5.1 5.2 6. 7. 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 Vår förståelse för uppdraget Bakgrund Vår syn på lärande organisationer Uppdragets kontext – offentlig verksamhet Teoretiska infallsvinklar Peter Senge: Systemperspektivet Gervase Bushe: Lärande samtal Socialkonstruktivism och socialkonstruktionism Barnett W. Pearce: Gamemastermodellen Nonaka & Tackeuchi: Organisatorisk kunskapsutveckling Från teori till den praktiska utbildningssituationen Pedagogisk ansats och metoder Vår coachande och pedagogiska ansats Robert Brinkerhoff: High Impact Learning Kenneth Dunn & Rita Dunn: Lärstilsmodell David Kolb: Lärprocess och lärstilar Övergripande förändringsansats och inramning Dialogkompetens: En nyckel i lärande organisationer Upplägg och innehåll Utbildning av processledare Utbildning om lärande organisationer Lokal och sittning i rummet Följeutvärdering av våra utbildningsinsatser Miljö- och jämställdhetsperspektiven Miljöpolicy Jämställdhets- och tillgänglighetsperspektiv Föreslagna konsulter Formalia Upphandlingsform Hela anbud Anbudets form och innehåll Avtalsperiod/ leveranstid Anbudets giltighet 5 5 5 7 8 8 8 9 9 10 11 13 13 13 14 14 14 16 17 17 19 22 22 22 22 23 24 25 25 25 25 25 25 ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 Ramböll Management Consulting AB (i det följande, RMC) har härmed nöjet att inge ett anbud avseende KUB-projekt, att utveckla en lärande organisation. Dnr 9710-12. 1. VÅR FÖRSTÅELSE FÖR UPPDRAGET ”Speaking differently rather than arguing well is the chief instrument of cultural change” Richard Rorty 1.1 Bakgrund Länsbiblioteket vid Region Värmland upphandlar utbildningsanordnare för kompetensutvecklingsprojektet KUB. KUB riktar sig gentemot all bibliotekspersonal på folkbiblioteken, länsbiblioteken och sjukhusbiblioteken i Värmlands, Dalarnas, Uppsalas och Gävleborgs län. Projektägare är Region Värmland. KUB-projektet medfinansieras av Europeiska Socialfonden (ESF). RMC har lång erfarenhet och kunskap om ESF utifrån att ha genomfört flera projekt och utvärderingar inom ramen för ESF:s satsningar. RMC är aktiv i fem europeiska länder med en enorm, ackumulerad erfarenhet av uppföljning och utvärdering utav ESF-finansierade projekt och vi har en stor förståelse för dess uppdrag, innehåll och kontext. I och med KUB projektet har man påbörjat en utvecklingsresa mot att bli en lärande organisation och syftet är att säkerställa att de biblioteksanställda har rätt kompetens för att kunna arbeta i framtidens bibliotek. Därtill syftar projektet till: Att bibliotekssektorn och varje enskild medarbetare dagligen kommer att arbete med systematisk kompetensutveckling, vidareutbildning och delta i utvecklande processer i arbetet. Att biblioteken utvecklas som lärmiljöer. Att biblioteken har internationella partners och samarbeten Under våren 2012 har en kartläggning av kompetensbehovet genomförts. Resultatet av kompetensinventeringen ligger till grund för aktuell upphandling av utbildningsinsatser. Utbildningarna ska erbjudas medarbetare (bibliotekspersonal) inom ovan nämnda verksamheten och genomföras under en tidsperiod mellan oktober 2012 och juni 2014. Utbildningssatsningen omfattar totalt 16 dagar. Fyra av dessa är utbildning av processledare, medan övriga tolv dagar avser mer övergripande utbildning om en lärande organisation. De tolv sistnämnda dagarna är strukturerade som fyra olika temadagar som kommer genomföras på tre olika orter. 1.2 Vår syn på lärande organisationer Att utveckla en lärande organisation handlar i grund om kultur och förhållningssätt i det dagliga arbetet. Det är vidare en viktig plattform för att kunna ge god service, skapa effektivitet och kvalitet gentemot medborgarna, såväl som för att skapa trivsel, kreativitet och samverkan internt i verksamheterna. Begreppet ”lärande organisation” utvecklades på 70-talet och har återigen blivit ett modernt managementbegrepp som kan ges många tolkningar. När personer och grupper önskar att förändra ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 sin organisation till en lärande organisation, innebär detta att det finns en underliggande bild av att verksamheten i dagsläget inte är en lärande organisation i tillräcklig utsträckning. Det är viktigt att både praktiskt och teoretiskt förhålla sig till detta, dvs vilka förväntningar ligger till grund för viljan att utveckla det organisatoriska lärandet, varför är det viktigt och vad är det som kommer att bli annorlunda. På samma sätt behöver chefer och medarbetare skapa mening kring lärande organisationen som fenomen, dvs vad innebär det i praktiken att vara en lärande organisation, och hur förhåller sig detta till begrepp som t ex organisatorisk kunskap, kompetensförsörjning, kunskapshantering (knowledge management) och erfarenhetsdelning. RMC:s bild av en lärande organisation präglar vår syn på roller, ansvar och samverkan i organisationen och det är viktigt att skapa en gemensam förståelse för vad olika bilder innebär. Häri är dialog kring begrepp och olika tolkningar central. Ett sätt att illustrera en lärande organisation görs i figur 1 nedan. Figuren beskriver dels vad som förväntas av ledarskapet, dels vad den lärande organisationen betyder i och för medarbetarskapet. Figur 1: En illustration av en lärande organisation utifrån ledarskapet och medarbetarskapet. En praktiskt användbar definition av lärande organisationer är: ”Den organisation som skapar goda förutsättningar för medarbetarnas lärande och som tar tillvara och nyttiggör detta i organisationens strävan att påverka och anpassa sig till omvärlden med syftet hög effektivitet.” (ur Granberg & Ohlsson: Från lärandets loopar till lärande organisationer) I en lärande organisation är den enskilde medarbetarens förmåga att hantera kunskap och kompetens avgörande för organisationens framgång. Medarbetarna behöver vara aktiva i dialogen om vad som är den bästa vägen framåt och därmed ta ansvar för och bidra till organisationens kontinuerliga lärande. Medarbetarna behöver förstå och stärkas i ett förhållningssätt som skapar positiva effekter och mervärde för medborgaren/brukaren/kunden. Detta är viktigt för att organisationen ska kunna använda medarbetarnas kunskaper och resurser på ett effektivt sätt och därigenom fatta för verksamheten och kunden bra beslut. I den lärande organisationen behöver ledarna involvera och skapa engagemang och detta görs bland annat genom att ställa frågor, snarare än att själva komma med svaren. Medarbetarna behöver själva hitta svaren och lösningarna utifrån sin uppdrags- och kontextförståelse. Det finns även andra viktiga dimensioner i ledarskapet såsom omvärldsbevakning, mål- och resultatfokus etc., men centralt för att få samtliga dimensioner att leva i det dagliga arbetet, är dialogen med medarbetarna och mellan medarbetarna. ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 Att utveckla en lärande organisation är, som nämns ovan, en kultur- och förhållningsfråga och det handlar till stor del om kommunikationen, samtalsatmosfären och förmågan att skapa dialog. Potentialen finns i samtalen – i varje möte – det är i dialogen lärandet sker. 1.3 Uppdragets kontext – offentlig verksamhet Det demokratiska välfärds- och kunskapssamhället går mot genomgripande förändringar. Dels handlar det om ekonomiska obalanser och osäkerhet som berör all offentlig verksamhet, dels handlar det om den demografiska utvecklingen: På tio till tjugo års sikt kommer antalet förvärvsarbetande sjunka samtidigt som antalet som utnyttjar välfärdstjänster kommer att öka. Dessa utmaningar kompliceras ytterligare av att en ny generation medborgare efterhand kommer att komma i kontakt med det offentligas tjänster. Denna nya generation är van vid att söka information, är medveten om sina rättigheter och förutsätter att det finns möjlighet att påverka välfärdstjänsternas innehåll och utförande. Detta kommer troligtvis att ställa stora krav på de offentliga organisationernas förmåga att kommunicera med medborgarna, och större krav på flexibilitet i planeringen än vad som tidigare gällt. Det är framför allt medarbetarna som i mötet med medborgare utmanas i sitt tanke- och förhållningssätt. För att kunna hantera dessa oväntade förändringar behöver medarbetare ha förmågan att ställa om sina arbetssätt snabbt och smidigt. För att detta, i sin tur, ska upplevas positivt och meningsfullt för medarbetarna, behövs förändringskompetens och en stark och motiverande lärandekultur. Verksamhetens uppdrag För att förstå vikten av kontinuerligt lärande är det viktigt att medarbetare regelbundet samtalar kring verksamhetens uppdrag. Här spelar det en stor roll att bryta ned uppdraget – som ofta kan vara abstrakt formulerat och tolkningsbart – till konkret handlingsnivå. Kopplat till uppdraget skapas strukturella förutsättningar, roll- och ansvarsfördelning, uppföljningssystem, kompetensutveckling och organisationskulturen. Uppdraget har en historisk dimension av att ändras utifrån samhällets förändringar. Det är därför viktigt att kontinuerligt reflektera kring uppdraget, exempelvis utifrån frågorna: Vem och vad är vi till för? Vad är verksamhetens uppdrag i dagens samhälle? Roller och ansvar Baserad på uppdraget formuleras roller och ansvarsområden. Rollperspektivet är speciellt viktigt i organisationsförändringar med nya strukturer och samarbetsförutsättningar. Rollfördelningen kan upplevas som otydlig och främmande, eftersom gamla roller och ansvarsområden byts ut mot nya. Det som också är viktigt är förståelsen om att en lärande organisation leder till nya situationer för chefer och medarbetare. Att leda utifrån en tanke om att det är medarbetaren som behöver stärkas till att våga fatta egna beslut och hantera sin komplexa situation utifrån sin egen kompetens, utmanar ledaren i att våga ge frihet och ansvar. Det krävs mod att ge upp sitt gamla sätt att leda och styra på och att bege sig in i ett nytt ledarskap. För en del medarbetare innebär nya krav på ansvarstagande en stor omställning. Både medarbetare och ledare behöver mod för att utveckla organisationen till att bli lärande och därigenom kontinuerligt utvecklas. Uppföljning och lärande Begreppet ”lärande organisation” kan inte stå för sig själv. En lärande organisation ger enbart mening i kontexten av ett konkret mål – exempelvis att ge bättre service till medborgare, att sänka kostnader eller att öka medarbetarnöjdheten, sänka sjukfrånvaron etc. Utifrån de mål som sätts upp kan sedan insatser för att nå målen mätas och följas upp. Förutsättning för meningsfullt lärande är att det råder tydlighet kring vision, mål och uppdrag. Kontinuerlig och transparent uppföljning hjälper alla att veta var man befinner sig och vart man är på väg. En utmaning är att bestämma vad som ska följas upp och hur det kan följas upp. RMC:s erfarenhet visar att olika metoder och verktyg lämpar sig för olika områden i offentlig verksamhet som vill uppnå ständiga förbättringar och lärande i organisationen. Ledarnas och medarbetarnas kommunikativa färdigheter, dialogkompetens och helhetsperspektiv kan ses som en kärna i att främja en lärande kultur där lärandet är ett övergripande syfte för alla samtal. En syn på det gemensamma lärandet som viktigare än personligt revir- och konkurrenstänkande är en nyckel till en kulturförändring där lärande ständigt står i centrum. Lean konceptet är ett annat ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 exempel på förhållningssätt som syftar till att öka effektiviteten och lärandet i administrativa delar av verksamheten. RMC har även lång erfarenhet av resultatbaserad styrning som ett sätt att skapa en röd tråd i lärandet mellan strategiska och operativa nivåer. Kostnadsanalyser är ett ytterligare verktyg som hjälper till att synliggöra var verksamhetens befinner sig i dagsläget och tydliggöra fokusområden för framtiden. 2. TEORETISKA INFALLSVINKLAR RMC:s verksamhet och metoder har en stark teoretisk förankring. Vi ser oss själva som praxisteoretiker, dvs vi arbetar med teorier som finner sin tillämpning i praktiken och om praktik som är förankrad i teorin. Detta är ett förhållningssätt som vi strävar efter att överföra till kunden och dennes verksamhet. Vi tror att det är en framgångsrik väg för att skapa mening och drivkraft att få utvecklingsinsatser att bli levande i medarbetarnas vardag. Nedan beskrivs några centrala teorier som vi utgår ifrån i våra uppdrag kring lärande, kontinuerligt utvecklingsarbete, förändringsprocesser och kompetensförsörjning. Dessa teorier speglar såväl vårt eget förhållningssätt i uppdragen som det vi strävar efter att utveckla och implementera i kundens organisation. 2.1 Peter Senge: Systemperspektivet I sin bok ”Den femte disciplinen – Den lärande organisationens konst” (1995) redogör Peter Senge1 för sin syn på en lärande organisation som ”en organisation där man förmår att ta tillvara den kunskap som redan finns och där man kan utveckla ny kunskap i takt med att omgivningen förändras, har ett försprång framför andra organisationer". Enligt Senge kan en lärande organisation skapas och upprätthållas med hjälp av fem inlärningsprinciper: Personligt mästerskap – Individerna i en lärande organisation har ett ständigt behov av att vidareutvecklas och lära nytt. Det handlar om att skapa mening i både arbets- och privatliv, och om att ta ansvar för sin utveckling. Tankemodeller - Våra tankemodeller påverkar oss i alla situationer och styr till stor del våra tolkningar och handlingar. Att bli medveten om existerande tankemodeller frigör möjligheter och innovation för framtida lösningar. Gemensam vision – En gemensam vision är både av rationell och emotionell karaktär och skapar tillhörighet, identitet och engagemang hos organisationens medlemmar. Förutsättningen är att alla känner delaktighet i visionen och ser sitt eget ansvar för att arbeta målinriktad mot visionen. Teamlärande – Fördelen med team är enligt Senge att teamet är mer än summan av dess medlemmar. Detta fenomen uppstår när kommunikationen, samtal och dialog i gruppen fungerar på ett sätt som hjälper teamet att bli högpresterande. Systemtänkande – Förståelse för sambanden mellan olika delar och helheten och hur de påverkar varandra. ”Systemtänkandet” är det som avses med titeln ”den femte disciplinen”. Detta innebär att få chefer och medarbetare att se organisationen och sin egen roll utifrån ett helhetsperspektiv, istället för att begränsa förståelsen och perspektivet till den egna uppgiften, enheten eller professionen. Alla delar (avdelningar, grupper, processer) påverkar varandra i en organisation. För att fatta kloka beslut för framtiden måste helhetsperspektivet inkluderas i viktiga besluts- och samtalsprocesser i organisationen. 2.2 Gervase Bushe: Lärande samtal För att kunna arbeta ur ett systemperspektiv, skapa medvetenhet kring tankemodeller, få visioner att leva och lära som team, krävs kompetens i lärande samtal. Gervase Bushe2 beskriver i sin bok Klart Ledarskap - Utveckling av samarbete och partnerskap” (2010), hur lärande organisationer blir till genom att organisationens medlemmar lära sig hur man för lärande samtal. 1 . Peter Senge undervisar på Massachusetts Institute of Technology (MIT) och är grundare av Society for Organizational (SOL). Learning 2 Gervase R. Bushe är professor vid Segal Graduate School of Business i Kanada och har arbetat som organisationskonsult med lärande organisationer i over 30 år. ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 Bushe utgår ifrån människors behov av att skapa mening utifrån sina upplevelser. Detta behov leder till att individen söker förklaringar till situationer, egna och andra människors beteenden. I detta finns en utmaning pga att vi tolkar vår omgivning utifrån våra egna upplevelser och tankekartor. I stället för att reda ut situationer och upplevelser i samtal med varandra, skapar vi egna tolkningar som lätt blir våra individuella sanningar. Detta leder till att våra samspel med andra kan byggas på missförstånd, förvecklingar och otydligheter. I en organisation är detta fenomen förödande, eftersom det begränsar verksamhetens utveckling och lärande. För att bryta detta mönster krävs det dels insikt och förståelse för det faktum att vi alla gör våra egna tolkningar av situationer och konsekvenserna av dessa, dels kommunikativa förmågor för att bättre förstå andras perspektiv. Lärande samtal syftar till att människor blir medvetna om sina upplevelser och kan beskriva dem för andra. 2.3 Socialkonstruktivism och socialkonstruktionism Centrala begrepp inom socialkonstruktivism är autopoesis och multivers (se Gregory Bateson; Humberto Maturana). Autopoesis handlar om att förstå individen som självrefererande/självorganiserande: Hur individen förstår och upplever världen/verksamheten tar därigenom sin utgångspunkt i tidigare utvecklade tankemönster, kunskaper, erfarenheter, etc. Detta ger en förståelse för att vi ser och tolkar in olika saker även om vi tittar på samma situation/fråga. Som en konsekvens i det organisatoriska sammanhanget – inte minst utifrån ett lärande och jämställdhetsperspektiv – blir det viktigt att verkligen lyssna till varandras syn på en sak och försöka förstå logiken i individens resonemang. Autopoesis kan i sin tur relateras till begreppet multivers. Multivers innebär att det inte finns en objektiv sanning och bild av verkligheten, utan ett multiversum av bilder som vi behöver utforska för att stimulera lärandet i organisationen. Några centrala tankar inom socialkonstruktionism (se Kenneth Gergen) är vi som människor blir till i relation till andra. Detta innebär i sin tur att alla i en organisation är medskapare till det ledarskap och den kultur som skapas. Socialkonstruktivismen grundar sig på synen på människan som självrefererande (autopoesis), vilket i sig visar på vikten av att medvetandegöra egna värderingar, förutfattade meningar och drivkrafter som styr individens agerande och kommunikation. Språket är centralt och det är genom språket vi skapar vår verklighet. Vi kan inte inte kommunicera, samtidigt är det mottagaren som definierar innebörden av våra budskap. Detta är viktiga perspektiv för att förstå vilka kommunikativa utmaningar chefer och medarbetare står inför samt vikten av att utforska hur andra förstår och upplever olika situationer. Det socialkonstruktionistiska perspektivet är fruktbart för att öka förståelsen för och förmågan att ha effektiva och meningsfulla samtal med patienter, kollegor, medarbetare och anhöriga. 2.4 Barnett W. Pearce: Gamemastermodellen Alla samtal befinner sig i en kontext. En modell som underlättar att förstå och styra olika kommunikationssammanhang är ”gamemastermodellen” som skapades av kommunikationsforskaren Barnett W. Pearce3. Modellen utgår ifrån och tydliggör att alla samtal består av en innehålls- och en processnivå (se illustration i figur 2). Genom att träna på att använda sig av 1) Kontraktet – Vad är vårt sammanhang? Vad ska vi enas om att prata om? Hur lång tid har vi på oss? etc., 2) Time-out – Vart är vi på väg i samtalet just nu? Pratar vi fortfarande om rätt saker? Är det något vi glömmer att prata om? etc. och 3) Avslut – Vad fick vi ut av samtalet? Vilket värde skapade vi tillsammans? Vad lärde vi oss? etc., kan vi underlätta för att samtal upplevs som meningsfulla av alla deltagare. 3 Barnett W. Pearce är socialkonstruktionist och amerikans kommunikationsforskare. Han tar utgångspunkt i den österrikiske-brittiska filosofen Ludwig Wittgensteins tankar kring språk och språkspel. Han har tillsammans med Vernon Cronen utvecklat teorin om ”Coordinated Management of Meaning” och tillhör forskarkretsen kring Taos Insitute. ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 Figur 2: Gamemastermodellen (Pearce). Modellen kan med fördel användas i möten både med kunden/brukaren/medborgaren och internt i verksamheten. Det är viktigt och mycket praktiskt användbart verktyg för både processkonsulten, mentorn och den enskilda medarbetaren. Härav kommer vi i olika delar av utbildning träna på att använda modellen i samtal. 2.5 Nonaka & Tackeuchi: Organisatorisk kunskapsutveckling Ikujiro Nonaka & Hirotaka Tackeuchi4 beskriver i sin bok ”Organizational knowledge creation” (1995), fyra olika former för kunskapsomvandling som i sin tur resulterar i en kategorisering av fyra olika kunskapsinnehåll (se figur 3 nedan). De tar utgångspunkt i två olika dimensioner för kunskapande: Den ontologiska och den epistemologiska. Den förstnämnda grundar sig i det faktum att kunskap utvecklas av individer och är därmed individuellt hållen. En poäng är emellertid att organisationer ska sträva efter att utvidga den individuella kunskapen så att den blir gemensam för en större grupp, hela organisationer eller till och med för flera olika organisationer. Vad gäller den epistemologiska dimensionen utgår Nonaka & Takeuchi från Michael Polanyis distinktion mellan tyst kontra explicit kunskap. Tanken bakom den sistnämnda dimensionen är att omvandla tyst kunskap till explicit och vice versa, vilket liknas vid en spiralliknande process som hela tiden fortgår i organisationer. Tyst kunskap Tyst kunskap Socialisation Sympatiserad kunskap Till Explicit kunskap Externalisation Konceptuell kunskap Från Explicit kunskap Internalisation Operationell kunskap Kombinering Systemisk kunskap Figur 3: Fyra former för kunskapsutveckling (Nonaka & Tackeuchi, 1995) Den så kallade sympatiserade kunskapen, som Nonaka & Takeuchi (1995) beskriver, består av tysta kunskaper som delas av två eller flera individer, t ex gemensamma mentala modeller och färdigheter. Den konceptuella kunskapen är verbaliserad och explicitgjord. Systematiska kunskaper är resultat av att olika konceptuella kunskaper har sammanslagit varigenom nya kunskaper 4 Ikuriro Nonaka & Hirotaka Tackeuchi är båda professorer vid Hitotsubashi University. De har författat boken The Knowledgs-Creating Company (1995). ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 har utvecklats. De operationella kunskaperna är till sin helhet tysta och har blivit det som en konsekvens av att de har förkroppsligats hos kunskapsinnehavaren genom erfarenhet och användning. Vid en jämförelse mellan tysta och explicita kunskaper är de förstnämnda de som är besvärligast att kommunicera. Detta har att göra med att tysta kunskaper är individuella, situationsspecifika och ofta svåra att artikulera med hjälp av språket. Likväl anses de tysta kunskaperna vara de mest betydelsefulla och ett syfte med Nonaka & Takeuchis modell är att överföra tysta kunskaper till explicita. Modellen ger en förståelse för dels existens av den så kallade tysta kontra explicita kunskapen, dels hur kunskapsutvecklingen kan stimuleras. Som exempel är dialogen ett viktigt verktyg för att få tyst kunskap att bli explicit och för att internalisera kunskap behöver individen ”lära genom att göra” (learning-by-doing). 2.6 Från teori till den praktiska utbildningssituationen Teorier i all ära, men det intressanta är hur vi på RMC använder och integrerar dessa teorier i utbildningssituationen. Nedan ges några exempel på hur detta sker. Inom ramen för konceptet lärande organisationer är systemtänkande en plattform. Det systemiska tänkandet är i sin tur vetenskapligt baserat på olika teorier och principer hämtade från kommunikations- och språkteori, biologi samt socialvetenskap. Det gemensamma för dessa inriktningar är tanken om att det område de utforskar betraktas som ett system, som alltid påverkas av och själv påverkar andra system. System kan vara en individ, en arbetsgrupp, en organisation, ett samhälle etc. Systemisk teori och praktik har de senaste tio åren genomgått en intensiv utvecklingsperiod, och är idag en av de starkaste erbjudanden inom organisations- och samhällsutveckling. Den systemiska ansatsen förmår att kombinera konkreta praktiska metoder med en stark teoretisk och filosofisk förankring och blir mer och mer en självklar del av svensk ledarskaps- och organisationsutveckling. RMC har i tio år varit ett levande kraftcentrum för systemiska tankesätt och metoder och har bland annat gett ut ett tiotal böcker om ämnet de senaste fem åren. RMC:s systemiska grundsyn präglar våra uppdrag genom att vi tar fasta på vikten av att förstå och beakta faktorer som komplexitet som präglar nutida organisationer, språket och dess roll i skapandet av systemet, relationers påverkan på systemet som helhet samt processerna och hur de löper tvärs över organisatoriska enheter. Dessa faktorer har en central plats i innehållet i de utbildningsdagar som detta anbud avser och vi kommer arbeta med dessa begrepp i olika övningssituationer och reflektioner. Framgångsrik kompetensutveckling grundas på djup förståelse för verklighetens komplexitet och det sätt den enskilda medarbetaren förhåller sig till denna komplexitet. Vi tror på att möta den komplexa verkligheten med avancerade metoder. Att underskatta komplexiteten i mänsklig interaktion innebär att människors styrkor och inneboende förändringskrafter reduceras. Därför vill vi göra det motsatta – grunda förändring och lärande på tillvaratagande av komplexiteten människor befinner sig i och hjälpa individer att hitta nya sätt att navigera i komplexitet. Det systemiska tankesättet möjliggör att möta komplexitet med en mångfald av perspektiv och är därför vår utgångspunkt. Det systemiska perspektivet innebär att se relationer i organisationer som något särskilt viktigt. Det är i relation till andra vi har möjlighet att påverka den kontext vi befinner oss i. Samtidigt är relationer ofta en utmanande dimension av våra arbetsplatser, något man ofta undviker att ta tag i. Att kunna ge meningsfull feedback och kommunicera effektivt som ledare och medarbetare är exempel på färdigheter som utgör central relationskompetens. Kopplat till begrepp som lärande samtal, autopoeises och multivers så arbetar RMC i praktiken mycket med meningsskapande och att öka individens (chefens, medarbetarens) förståelse för ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 andras (kollegors, brukares) perspektiv, tolkningar och förförståelse. Detta gör vi bland annat genom att deltagarna får träna på att nyfiket och öppet lyssna på varandra samt bygga vidare på varandras idéer. För att stimulera det lärande samtalet använder vi olika metoder och verktyg, t ex ”open space metoden, ”reflekterande team” och ”dialogcafe” (world café) i stora grupper, samt träning i mindre grupper och trios (se vidare beskrivning nedan). Exempel på teman för storgruppsdialoger är innebörden av lärande organisation, arbetsplatsens lärmiljö, arbeta i nätverk alternativt stödjande roller (t ex mentorsrollen, coachrollen, processledarrollen). Open space: I stora drag kan denna dialogmetod beskrivas enligt följande. Dialogmötet börjar med att temat och de givna förutsättningarna presenteras och därefter förklarar processledaren (konsulten) hur Open Space-mötet fungerar. Alla deltagare som har en frågeställning/idé som relaterar till temat inbjuds att skriva ner detta. Härigenom får deltagarna själva inflytande på vilka ämnen som kan komma i fokus och detta är viktigt för att skapa engagemang och utgå från det deltagarna själva berörs av och har intresse i. Därefter prioriteras det ett antal frågeställningar att samtal kring. Deltagarna väljer fritt vilket av de prioriterade ämnena de vill samtala kring och kring varje ämne samlas en grupp för dialog. Den som gett förslaget till ämne är samtalsledare och ska försäkra sig om att alla kommer till tals samt att samtalets resultat dokumenteras. Reflekterande team: En samtalsmodell som framförallt präglas av definierade lyssnandepositioner, dvs ett antal deltagare samtalar kring ett ämne och resten av deltagarna sitter och lyssnar till dialogen. Under samtalet görs ett antal ”time-outer” (se gamemastermodellen ovan) där man byter position och de i lyssnande position får möjlighet att tillsammans reflektera över vad kärngruppen sagt och vad som hänt under samtalsprocessen. Dialogcafe: Cafédialog bygger på samtal mellan deltagarna i syfte att byta perspektiv, utbyta erfarenheter, utveckla idéer och tankar kring ett valt tema eller frågeställning. Under övningen byter deltagare grupper ett par gånger för att få input från nya kollegor och därmed berika lärandet och kunskapsdelningen. Deltagarna i dialogcafét kallas gäster och vid varje bord sitter en cafévärd (gamemaster, se avsnitt 2.4) som ska hjälpa gästerna att förstå form och syfte och leda deltagarna genom de caféets faser. Resultatet av samtalen dokumenteras så att även andra kan ta del av de idéer och tankar som kommit fram. Ett tema som kan ligga till grund för dialogcafé är kunskapsutveckling utifrån Nonaka & Tackeuchis modell (se avsnitt 2.5). I detta skulle de cafévärdarna ha ovan beskrivna kunskapsformer och kunskapsinnehåll som utgångspunkt för de dialoger som hålls i de olika gruppera och ett syfte kan vara att utforska och skapa medvetenhet kring hur dessa begrepp kan konkretiseras utifrån den biblioteksverksamheten. Trios: När vi använder trios arbetar vi men en rollfördelning med en mentor/coach/ intervjuare; en fokusperson (t ex kollega, medarbetare, brukare) samt en observatör. Ett samtal sker mellan coachen och fokuspersonen medan observatören lyssnar och iakttar samtalet. Efter att samtalet är avslutat ger deltagarna varandra återkoppling och här är observatörens återkoppling av särskild vikt för intervjupersonen. En mycket bra metod att arbeta med i mindre grupper och med syfte att stimulera lärandet. Vad gäller språk och relationers betydelse är det något vi både illustrerar både genom övningar och genom individuell och gemensam metareflektion. Denna typ av reflektioner kan som exempel bli aktuella när vi gör time-out enligt gamemastermodellen. Gamemastermodellen använder vi på två sätt. Dels är det en pedagogisk samtalsmodell som präglar hur vi strukturerar genomförandet av själva utbildningsdagen/-momenten. Där inleder vi med att sätta ramarna, målet och klargöra deltagarnas förväntningar (kontraktet). Sedan arbetar vi med olika frågeställningar och kommer under dagen göra återkommande metareflektioner kring det vi gör och pratar om (time-out). Dagen kommer vi avsluta med en utvärdering dels av utbildningens innehåll, dels själv lärandeprocessen och dess resultat för deltagarna. Dels får deltagarna i olika moment träna på att använda gamemastermodellen som är en viktig samtalsmodell för både processkonsulten, projektledaren, mentorn och forskningscirkeln. ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 3. PEDAGOGISK ANSATS OCH METODER Nedan beskrivs de huvudsakliga pedagogiska ansatserna och metoderna vi använda i våra utbildningssammanhang. 3.1 Vår coachande och pedagogiska ansats RMC arbetar med en systemisk coachingansats. Som systemiska coacher arbetar vi resurs- och lösningsfokuserad, med nyfikenhet och kraftfulla frågor. Vår coachande pedagogik utgår från deltagarens personliga motivationskällor, potential och öppnar möjligheter för att utveckla dessa vidare på sin arbetsplats. För organisationen i stort främjar pedagogiken en helhetssyn hos medarbetare och främjar mål- och resultatfokus. Att se sin egen roll i helheten har stor effekt på de beslut som fattas och den kommunikation som sker hos varje enskild individ. 3.2 Robert Brinkerhoff: High Impact Learning RMC har under tio år utvecklat och genomfört ett stort antal utvecklingsprogram och utbildningar för ledare och medarbetare i offentlig verksamhet. Vi har god erfarenhet av vilka pedagogiska tillvägagångssätt som fungerar och bidrar till största möjliga lärande och utveckling. Mycket av den ursprungliga traditionella utbildningen är uppbyggd kring tanken om att kunskapsförmedlingen sker under själv utbildningen. Med inspiration från forskaren Robert Brinkerhoff tankar kring ”high impact learning” arbetar vi istället utifrån tanken att lärandet sker såväl före och efter som under utbildningarna. Brinkerhoff visar i samband med "High Impact Learning" att 20 % av ett lärandeutbyte uppnås under själva utbildningen, medan 40 % av lärandet sker före utbildningen, och resterande 40 % av lärandet efter utbildningen (se tabellen nedan). Förhållanden som avser aktivitet före utbildningen Förhållanden som avser själva utbildningen Förhållanden som avser aktivitet efter utbildningen Behov, förberedelse, mål, motivation Planering, instruktion, övningar, material, utbildare, plats Effektsäkring, ledningsfeedback, organisatoriska hinder 40 % av insatsen 20 % av insatsen 40 % av insatsen Brinkerhoffs syn på lärande präglar våra utvecklingsinsatser och innebär att vi påbörjar lärandeprocessen redan innan kursen startar. Vi ser till att utbildningstillfällen inte blir en isolerad insats, utan upplevs som ett meningsfullt sammanhang kopplat till deltagarnas utmaningar och behov av lärande i praktiken. Detta förhållningssätt ser vi som centralt för att bidra till utvecklingen av lärande organisationer inom KUB-projektets involverade verksamheter. Lärseminarier, hemuppgifter kopplade till den operativa verksamheten, dialog och reflektion är metoder för att få en reell utväxling av utvecklingsinsatser och för att stimulera det fortsatta och kontinuerliga lärandet i organisationen. I våra utbildningar kopplar vi an till deltagarnas situation före och efter utbildningstillfällena. Med andra ord, kompetensutvecklingen utgår ifrån lokala förutsättningarna och aktuella frågor. Att lärandet kopplas till det konkreta arbetet i verksamheten har stor betydelse för deltagarnas uppmärksamhet. I KUB-projektet ser vi även en fin möjlighet att än bygga på tankarna kring ”high impact learning”. Vi skulle vilja börja hela utbildningssatsningen med en omgång av processledarutbildningen om två dagar och under dessa dagar involvera deltagarna så att de kan vara med och stödja processen och övningar under temadagarna. Härigenom finns en fantastisk möjlighet att verkligen understödja lärandet hos deltagarna och säkerställa en kompetensöverföring från konsulten till den interna verksamheten. Konsulten har givetvis huvudansvaret för genomförandet av temadagarna men deltagare från processledarutbildningen kan vara med och stödja genomförandet av ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 olika övningar och framförallt få vara med och observera och reflektera över processerna under temadagarna. 3.3 Kenneth Dunn & Rita Dunn: Lärstilsmodell Baserad på vår mångåriga erfarenhet av både öppna och skräddarsydda utbildningar, tror vi att människors lärande beror på olika faktorer som spelar in i en utbildningssituation. Dessa faktorer beskrivs exempelvis i Dunn & Dunn modell ”Learning Style Model”: Omgivning/miljö, känslor, sociala relationer, fysiologiska och psykologiska dimensioner. Vi tar alltid hänsyn till dessa faktorer i våra utbildningar, genom att inkludera visuell, auditiv och kinestetisk inspiration; övningar för personlig motivation; variation mellan teori och praktiska övningar; kombination av personlig och individuell reflektion med reflektion i mindre och större grupper. Kärnan i vår pedagogiska ansats är att ge deltagarna möjlighet att reflektera och kommunicera med varandra utifrån egen erfarenhet och kunskap på ett effektivt sätt. Detta utifrån vår övertygelse att erfarenhetsbaserad lärande är en essentiell förmåga och det viktigaste verktyg för lärande i organisatoriska sammanhang. En viktig effekt av vår pedagogiska tillgång är att deltagarna successivt vänjer sig vid samma sätt att främja varandras och det gemensamma organisatoriska lärandet. Detta kommer exempelvis att spara tid på framtida möten, i lärande samtal och egna reflektioner. Det kommer också att underlätta att fokusera på rätt saker och säkerställa att alla pratar om samma sak. 3.4 David Kolb: Lärprocess och lärstilar Vi hämtar även inspiration från David Kolbs lärprocess (se figur 4 nedan) som förutom att ta hänsyn till olika lärstilar, beskriver en lärprocess om hur kunskap utvecklas genom att erfarenhet omvandlas. Våra utbildningsinsatser är formade utifrån kunskapen om att olika människor lär på olika sätt och som utbildare är vi dynamiska och har hög ambition. Oavsett lärstil ska kursdeltagaren ha möjlighet att skapa verkligt gott lärande. Figur 4: Kolbs lärstilar Förutom att inspirera med starkt engagemang och ett brinnande intresse för lärande, växlar vi ofta inlärningspedagogik under utbildningspassen. Konkreta upplevelser där individen verkligen involveras med öppet sinne, enskild och gruppvis reflektion utifrån olika synvinklar, begrepp och logiska teorier och ett ständigt prövande i egen verksamhet ligger som grund för våra upplägg. Vi arbetar också mycket med att deltagarna verkligen förstår den kontext och sammanhang för utbildningar de ingår i. 3.5 Övergripande förändringsansats och inramning Vår konsultverksamhet är grundat i en uppskattande attityd och tradition. Vi är inspirerade av den styrkebaserade förändringsteorin "Appreciative Inquiry" (AI), som initierades av amerikanska ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 professorn David Cooperrider och idag är en erkänd lösningsorienterad ansats inom organisationsutveckling. AI är ett uppskattande förhållningssätt som är baserat på antagandet att organisationer förändras i linje med de frågor som ställs. Det innebär att en organisation som utforskar problem kommer att hitta problem och en organisation som fokuserar på att uppskatta det som är bra kommer att upptäcka mer och mer som är riktigt bra i organisationen. Dessa upptäckter kan sedan användas för att bygga en ny framtid där det bästa blir alltmer vanligt i organisationen. En viktig princip i AI är att göra organisationens historia till en positiv möjlighet i nuet och framtiden. Synsättet på lärande- och förändringsprocesser är att de har tre aspekter: Kontinuitet till det som har varit och är (det gamla) Det nya och önskvärda Att hantera övergången (”the transition”) från det gamla till det nya Utvecklingsarbeten i vilka man underskattar människors behov av kontinuitet - genom att försöka hoppa direkt från det gamla till det nya - kommer oftast brista i förankring, skapa motstånd och få kortvarig livskraft. Konsten med framgångsrikt lärande och förändringsprocesser är att de som berörs gemensamt kan sträcka/ tänja sig (in i det nya, framtiden) utan att tappa fotfästet (i historien och nuet). Eftersträvade resultat av att tillämpa det uppskattande förhållningssättet är: Förändring från fokus på problem till fokus på möjligheter Tydligare eller ökad upplevelse av identitet, gemensamma värderingar och kultur Nytt lärande och ökad nyfikenhet Förnyelse av människors och gruppers energi, hopp, motivation och engagemang Samlad förändring av organisationers kultur och språk Förbättrad miljö för konfliktlösning Ökad involvering och inflytande AI är en särskilt lämplig metod i organisatoriska utvecklingsprocesser som baseras på delaktighet och engagemang. Det handlar mycket om det gemensamma lärandet och meningsskapandet så att alla förstår vilken riktning verksamheten har och att alla kan bidra till att skapa mervärde. Eftersom metoden innebär ett gemensamt och involverande utforskande av nya möjligheter och tillvaratar befintliga styrkor och kompetenser, främjas en positiv utvecklingsspiral som stärker både individen, teams och organisationskulturen. AI är användbart i många olika sammanhang, som till exempel i processledning, coachning, genomförande av utbildningar, strategiutveckling, problemlösning, organisatoriskt lärande, utveckling av organisatoriska färdigheter och värderingsarbete i organisationer. Med inspiration från AI, arbetar vi med en modell vi benämner 5F-modellen5. Detta är en modell som vi kommer använda i olika sammanhang under temadagarna såväl som under processledarutbildningen. Modellen bygger på fem steg och illustreras i figur 5 nedan. 5F-modellen är en samtals- och förändringsmodell som har visat sig mycket användbar för att skapa engagemang, energi och lärande som bygger på goda erfarenheter såväl som en gemensam riktning mot det verksamheten vill uppnå. 5 5F-modellen är utvecklad utifrån David Cooperriders 4D-modell: Discovery, Dream, Design and Destiny. ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 Figur 5: F5-modellen, en uppskattande och styrkebaserad samtals- och förändringsmodell. 3.6 Dialogkompetens: En nyckel i lärande organisationer Vår erfarenhet av utvecklingsprocesser har visat att ett systemiskt och erkännande tillvägagångssätt är framgångsrikt för att kunna hantera många av de komplexa utmaningar som ledare och medarbete möter. Dialogen och samtalen i kommunal verksamhet handlar ofta om: 1) Att klargöra riktningen och ramarna för verksamheten 2) Att kontinuerligt utveckla ett tydligt och motiverande samtalsforum för alla aktörer i verksamheten, så att deras relationer kan stötta riktningen för verksamhetsutveckling. 3) Att skapa lärande, utveckla kompetens och bygga en kultur där delaktighet blir ett viktigt nyckelord. I offentlig verksamhet kan dilemman uppstå mellan innehåll, ekonomi och politik, som inte kan lösas, men som behöver hanteras och förhandlas kontinuerligt. Här kan förståelse för och färdigheter att föra dialoger hjälpa såväl ledaren som medarbetaren att se och skapa värde och lärande i relationer mellan olika verksamheter och perspektiv. Dialog är på många områden en förutsättning för ett framgångsrikt ledarskap och medarbetarskap. Det kan handla om dialoger knutna till medarbetar- och utvecklingssamtal, ledningsgruppsmöten, möten med förvaltning och politik, möten med kunder och brukare. Det kan också handla om samtal kring trivsel och utmaningar i det dagliga arbetet. Varje dialog har egna utmaningar, men alla kräver en grundläggande kompetens i att kunna möta den andra med respekt och med ett lärandeperspektiv. ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 4. UPPLÄGG OCH INNEHÅLL Nedan presenteras ett förslag på upplägg och innehåll för de utbildningar som upphandlingen avser. Anbudet inkluderar utbildning för processledare samt fyra temadagar kring lärande organisationer. Vårt förslag är att genomföra processutbildningen i två omgångar á två dagar och de fyra temadagarna genomförs på tre olika orter. Vår förhoppning och önskan är att det slutliga innehållet och upplägget formuleras i samarbete med uppdragsgivaren så att vi i största möjliga mån anpassar utbildningarna till uppdragsgivarens verksamheter och behov. 4.1 Utbildning av processledare RMC har tio års erfarenhet att utbilda processledare. Vi arbetar både med skräddarsydda och öppna utbildningar. Bland annat har vi en 14 dagars processkonsultutbildning (PKU, se bilaga 13) som sträcker sig över cirka åtta månader. Detta är en väldigt uppskattad utbildning och som ger nya perspektiv och metoder för att utveckla processledningsfärdigheterna hos deltagarna. Utifrån vår PKU har vi valt lämpliga delar och skräddarsytt en två dagars processledarutbildning kopplat till KUB-projektets syfte. Lokal för genomförande Om kundens önskan är att genomföra processledarutbildningen i Stockholm (vilket antyddes i ett av svaren på e-Avrop) finns det en möjlighet att genomföra dessa fyra dagar i RMC:s lokaler på söder i Stockholm. Maximera lärandet - Involvering av deltagarna För att skapa största möjliga lärande och kompetensutveckling för deltagarna i processledarutbildningen förslår vi att vi startar upp utbildningsinsatsen med en omgång av processledarutbildningen om två dagar för länsbibliotekets konsulenter (16 deltagare). Anledningen till att börja med denna utbildning är att därigenom ta fast på möjligheten att även involvera dessa deltagare i efterkommande temadagar. Detta upplägg bygger på Brinkerhoffs tankar kring ”high impact learning” (se avsnitt 3.2). Under processledarutbildningen får deltagarna träna på olika metoder som vi senare använder i temautbildningarna och då kan länsbibliotekets konsulter vara med och stödja processen i olika delar och framförallt få uppleva hur metoder och övningar fungerar och genomförs på ett pedagogiskt sätt i praktiken. Processledarutbildningen om två dagar genomföras senare för ytterligare en grupp. Syfte med och innehåll i processledarutbildningen Det övergripande syftet med processledarutbildning är att öka deltagarnas förståelse för vad det innebär att vara processledare, att de genom träning fått möjlighet att utveckla sina processledarfärdigheter samt att de fått verktyg i hur de i organisationen kan leda olika typer av processer. Dag 1: Processledarens Innehåll Agenda för kursen/dagen, inramning och mål Processledning och processledarrollen roll, förhållningssätt och grundläggande verktyg Pedagogik/teori/modeller Syfte Check-in: Korta möte kring deltaTydliggöra deltagarnas förväntgarnas förväntningar, erfarenheter ningar samt kursen koppling till och roller. deras verksamhet. Skapa tillit i gruppen. Individuell och gemensam reflektion. Övning 2x2: Intervju kring egna erfarenheter av processledning. Genomgång: Processledarens roll och förhållningssätt. Övning: Målbild för processledarrollen. Skapa förståelse för processledarens roll och sammanhang, samt se kopplingen och den praktiska användningen i förhållande till att skapa en lärande organisation. Målbild kring processledarrollen i den egna verksamheten. ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 Innehåll Systemiskt perspektiv och tolkning av verksamheten. Pedagogik/teori/modeller Övning: Hur delar i systemet ömsesidigt påverkar helheten och andra delar. Övning: Hur vi tolkar och förstår det vi ser och upplever. Genomgång: Systemisk förståelse för helhet och delar. Multivers och autopoesis som förklaringsmodeller för att förstå att vi alla ser och tolkar verkligenheten utifrån vår egen logik. Syfte Skapa förståelse för komplexitet och att individer och professioner har olika sätt att se och skapa mening kring situationer samt hur vi ömsesidigt påverkar varandra och verksamheten (systemet) som helhet. Som konsekvens är det viktigt att som processledare tydliggöra individers olika tolkningar för att därigenom öka den ömsesidiga förståelsen samt skapa en mer gemensam bild och mening. Nyfikenhet och aktivt lyssnande Genomgång: Nyfikenhet och lyssnande positionen som centrala verktyg för processledaren. Övning 2x2 och 3x3: Nyfikenhet och lyssnande. Ge deltagarna verktyg och träning i kommunikativa färdigheter som syftar till att engagera och stimulera andra att aktivt bidra i samtalet och lärandet. Kommunikation och språkspel Övning: Språkets roll. Genomgång: Språkets roll i att skap ”verkligheten” samt gamemastermodellen. Övning: Gamemastermodellen för att samtala kring målet med deltagarnas processledarroll och vad detta kommer att bidra med för mervärde för verksamheten. Ge deltagarna en samtalsmodell att använda i deras processledarroll. Träna process-/samtalsledarens färdigheter (gamemasterrollen). Dag 2: Modeller och metoder för att skapa strukturerade och kreativa dialoger Innehåll Pedagogik/teori/modeller Syfte Agenda för dagen, Check-in: Reflektion och backspeSkapa närvaro i rummet och inramning och mål gel. fånga upp eventuella frågor. Reflekterande team Genomgång: Reflekterande team och open space som metoder. Övning: Reflekterande team med lyssnandepositioner. Gemensam reflektion av användningen av reflekterande team som metod för lärande och utveckling. Ge verktyg och insikt i hur processledaren kan skapa reflektion, lärande och utveckling i grupper. Erkännande, uppskattning och beröm Reflektion kring begreppen och deras betydelse och relation till varandra. Kort film kring erkännande. Övning 2x2: Intervju kring uppskattning. Övning 3x3: Positiv återkoppling (feedback) på deltagarens resurser (ability-spotting) Öka insikten om och skillnaderna mellan erkännande, uppskattning och beröm. Öka insikten om vikten av utveckla en erkännande och uppskattande kultur för att stimulera det organisatoriska lärandet. ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 Innehåll Lösningsorienterat och resursbaserat förhållningssätt Pedagogik/teori/modeller Övning: Problem kontra lösningsorientering. Genomgång: Traditionell problemlösning kontra lösningsorienterad problemlösning. Genomgång: Appreciative Inquiry samt 5F-modellen som samtals-, lärande och förändringsmodell. Övning: 5F-modellen i grupper. Syfte Skapa insikt i vad problem- kontra lösningsorienterat förhållningssätt får för konsekvenser för oss själva, våra relationer och verksamheten. Utveckling av processledarfärdigheter genom träning 5F-modellen som verktyg för att skapa lärande och utveckling. Avslutning Utvärdering av innehållet, resultatet och utbildningsprocessen. Medvetandegöra vad deltagarna tar med sig från utbildningen samt vad deras nästa steg är i rollen som processledare. Enligt vårt förslag även samtal kring hur deltagarna i första omgången processledarutbildningen kan involveras i efterföljande temadagar. 4.2 Utbildning om lärande organisationer Tolv av dagarna avser utbildning om en lärande organisation. Samma temadag hålls på tre orter och totalt är det fyra olika temadagar. Vi har följande förslag till innehåll och upplägg av de fyra temadagarna, där vi vävt in de områden och krav på tjänsten som beskrivs i anbudsunderlaget. Temadag 1: Lärande organisation och organisatoriskt lärande Innehåll Pedagogik/teori/modeller Agenda för dagen, Check-in: Korta möten inramning och mål Syfte Skapa närvaro i rummet och fånga upp förväntningar hos deltagarna. Systemet som helhet och delar Övning: Systemet och dess delar och deras ömsesidiga påverkan. Genomgång: System och förbundenhet (Vernon Cronen), hur allt hänger ihop. Skapa förståelse för komplexitet och hur vi alla (som delar) påverkar systemet. Lärande organisation Dialogcafé: Innebörden av lärande organisation. Senges fem discipliner. Genomgång: Lärande organisation, Senges fem discipliner och vad de innebär i praktiken. Skapa förståelse för vad en lärande organisation i praktisk innebär och hur verksamheten arbetar med det redan idag samt hur man kan utveckla lärandet. Uppskattande förhållningssätt: Ett sätt att skapa en lärandekultur Övning: Problem kontra lösningsorientering. Genomgång: Traditionell problemlösning kontra lösningsorienterad problemlösning. Genomgång: Appreciative Inquiry samt 5F-modellen som samtals-, lärande och förändringsmodell. Övning: Övning i grupper att an- Skapa insikt i vad problem- kontra lösningsorienterat förhållningssätt får för konsekvenser för oss själva, våra relationer och verksamheten. Träning 5F-modellen som verktyg för att skapa lärande och utveckling. Ta fram en handlingsplan för vad ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 Innehåll Pedagogik/teori/modeller vända 5F-modellen och bygga förändringar på positiva erfarenheter och en gemensam önskvärd framtidsbild. Syfte som behöver göras som nästa steg för att utveckla en lärande organisation. Temadag 2: Att vara medarbetare i en lärande miljö och arbetsplatsens lärmiljö Innehåll Pedagogik/teori/modeller Syfte Agenda för dagen, Check-in: Korta möten Skapa närvaro i rummet och inramning och mål fånga upp förväntningar hos deltagarna. Lyssnande och nyfikenhet Övning: Aktivt lyssnande Övning: Nyfikenhet Öka förståelsen för vikten att genuint lyssnande och nyfikenhet för att utveckla ett gemensamt lärande. Erkännande, uppskattning och beröm Reflektion kring begreppen och deras betydelse och relation till varandra. Kort film kring erkännande. Genomgång: Erkännande, uppskattande förhållningssätt och feedback. Övning 2x2: Intervju kring uppskattning. Övning 3x3: Positiv återkoppling (feedback) på deltagarens resurser (ability-spotting) Öka insikten om vikten av utveckla en erkännande och uppskattande kultur för att stimulera det organisatoriska lärandet och skapa en lärande miljö. Öka förmågan att ge och ta emot feedback. Arbetsplatsens lärmiljö, lärande och kompetensutveckling Genomgång: Arbetsplatsens lärmiljö, lärande och kompetensutveckling. Övning: Reflekterande team kring vad som stimulerar lärande och erfarenhetsdelning, samt vad som kan utvecklas. Insikt i allt som redan görs och som stimulerar lärandet och vad deltagarna kan göra mer för att ytterligare stimulera lärandet. Att strukturera och ledattn lärande samtal Reflektion: Lärande samtal/dialog Genomgång: Dialogens syfte och innebörd. Gamemastermodellen som kreativ och lärande samtalsmodell. Övning: Gamemastermodellen. Skapa insikt i dialogen syfte och innebörd i relation till andra samtalsformer. Ge verktyg och träning i en samtalsmodell för mentorn, medarbetaren, forskningscirkeln och mötet internt och med medborgaren. Temadag 3: Leda och organisera för kompetensutveckling Innehåll Pedagogik/teori/modeller Agenda för dagen, Check-in: Korta möten inramning och mål Lärande organisation, kompetensut- Reflektion i grupper om innebörden av de olika begreppen. Syfte Skapa närvaro i rummet och fånga upp förväntningar hos deltagarna. Skapa förståelse för vad olika begrepp innebär och förhåller sig till ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 Innehåll veckling, kunskap och erfarenheter Pedagogik/teori/modeller Genomgång: Lärande organisation, kunskap, erfarenheter samt Nonaka & Takeuchis modell över kunskapsutveckling. Syfte varandra. Ökad förståelse för olika tolkningar samt en större gemensam bild av vad olika begrepp betyder. Förutsättningar, möjligheter och hinder för kompetensutveckling Övning: Förutsättningar och hinder för kunskapsutveckling. Genomgång: Processer för kompetensutveckling, projektarbetsformen och matrisorganisering för att stimulera kunskapsutveckling, mentorskapet kontra coachande förhållningssätt, forskningscirkeln och nätverk som arbetsform för ett ökat lärande. Skapa förståelse för olika roller, metoder och sätt att organisera för kunskapsutveckling och lärande. Arbeta med kompetensutveckling Genomgång: Uppskattande förhållningssätt (Apprieciative Inquiry). Övning: Träna på 5F-modellen utifrån kompetensutvecklingsarbetet i den operativa verksamheten. Skapa insikt i att kompetensutveckling görs utifrån vad verksamheten önskar åstadkomma i framtiden och med hänsyn till förändringar i omvärlden. Ökade färdigheter att arbeta med kompetensutveckling. Underlag för en handlingsplan för det fortsatta kompetensutvecklingsarbetet. Temadag 4: Projektkunskap, omvärldsbevakning och en utvecklande förändringsmodell Innehåll Pedagogik/teori/modeller Syfte Agenda för dagen, Check-in: Korta möten Skapa närvaro i rummet och inramning och mål fånga upp förväntningar hos deltagarna. Projekt som arbetsReflektion kring projekt. Skapa förståelse för projekt som form och struktur Övning: Grupparbete kring ett proarbetsform, när det är användbart jekt (case från verksamheten). och varför, samt vilka olika faser Genomgång av projektarbetets syfsom projektet innehåller. te, olika faser och centrala begrepp. Projekt utifrån ett kunskaps- och lärandeperspektiv. Övning: Identifiering av kunskapsbehov i olika projekt (case från verksamheten). Genomgång: Projekt utifrån ett lärande och kunskapsperspektiv. Skapa förståelse för projektarbetsformen utifrån ett lärande och kompetensutveckling Omvärldsbevakning och en modell för nulägesanalys, SUMU (Styrkor, Utvecklingspotential, Möjligheter och Uppmärksamhetspunkter; ett uppskattande alternativ till tradi- Genomgång: Omvärldsbevakning samt SUMU, en uppskattande förändrings- och utvecklingsmodell. Övning: SUMU utifrån målet att utveckla en lärande organisation utifrån omvärldens utveckling och behov. Ökade förståelse för uppskattande förhållningssätt i arbetet med förändrings- och utvecklingsprojekt. Handlingsplan/idéer till utvecklingsaktiviteter. ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 Innehåll tionell SWOT analys) Pedagogik/teori/modeller Syfte 4.3 Lokal och sittning i rummet För att skapa största möjliga utväxling och lärande under utbildningstillfällena har RMC en önskan om att sittningen i rummet utformas i form av öar med fem till sex (max åtta) deltagare runt varje bord. Om möjligt är detta en förhoppning vi har för att skapa involvering och delaktighet i rummet. 4.4 Följeutvärdering av våra utbildningsinsatser För oss betyder meningsfull utvärdering både individuellt och kollektivt lärande som sker löpande. Grunden till detta bildar ”samtidighetsprincipen” dvs. att varje utvärderingsfråga vi ställer skapar möjlighet för ett specifikt lärande – samtidigt som frågan ställs. Det betyder att utvärdering sker löpande och inte som en avslutande produkt. Vi integrerar kontinuerlig utvärdering i våra utbildningsinsatser där alla deltagare får möjlighet att engagera sig i och ta ansvar för sitt eget och det gemensamma lärande. För att skapa meningsfullhet i utbildningen är detta en förutsättning som hjälper oss som konsulter att ständigt anpassa våra insatser till de behov och önskemål som finns ur ett lärandeperspektiv. Ett exempel på detta kan vara frågor som: Hur meningsfullt är det vi arbetar med för ditt lärande i praktiken? Vad skulle du vilja ha mer av för att lära dig ännu mer? Följeutvärderingen tar också sin utgångspunkt i det resultat vi har satt upp som mål för utbildningen. För beskrivning av RMC:s kvalitetssäkring av uppdrag, se bilaga 7. 5. MILJÖ- OCH JÄMSTÄLLDHETSPERSPEKTIVEN 5.1 Miljöpolicy Ramböll Sverige AB:s miljöpolicy och miljöledningssystem gäller även för Ramböll Management Consulting AB (RMC). RMC har anpassat denna miljöpolicy med fokus på vår specifika verksamhets faktiska miljöpåverkan. Miljöpolicyn präglar vårt dagliga arbete och står under ständig förbättring och utveckling. RMC ska som rådgivande konsult erbjuda lösningar som bidrar till en långsiktigt hållbar utveckling. Vi ska kontinuerligt öka vårt kunnande och utveckla våra arbetsmetoder så att kundens och samhällets miljökrav tillgodoses i samtliga uppdrag. För en minskad miljöbelastning ska vi även i vår egen verksamhet främja resurshushållning. Vi följer alla gällande lagar och förordningar och där möjligt överträffar vi dessa. Den direkta effekten på samhället av konsulttjänster i form av resurskonsumtion och utsläpp är begränsad. Vi har fokus på vår faktiska miljöpåverkan och arbetar för att minska denna. Vad gäller arbetsmiljö och huruvida de anställda är nöjda är i första hand relaterat till kontorsmiljön och mäts årligen med personalenkät. Övergripande miljömål Vi ska minska miljöbelastningen och resursförbrukningen i vår egen verksamhet såväl på kontoret som vid tjänsteresor. Detaljerade miljömål RMC ska aktivt minska förbrukad pappersmängd genom att Använda dubbelsidig utskrift Använda miljömärkt skriv- och kopieringspapper Alla skrivare ska vara inställda på default dubbelsidig utskrift Mätning ska ske av inköpt mängd papper ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 I största möjliga mån minskas även pappersförbrukningen genom användandet av elektronisk kommunikation. Inom kontoren används huvudsakligen e-post och intranät och projekt och samarbete med kunder sköts i stor utsträckning elektroniskt. RMC:s kontor är sammankopplade med Rambölls dator- och telefonnätverk vilket ger oss möjligheten att skaffa information och data oavsett var vi befinner oss. Detta leder också till minskad pappersförbrukning. Våra konsulter är utrustade med bärbara datorer liksom tillgång till företagets e-post och elektroniska filer hemifrån. Att arbeta hemifrån sker i stor utsträckning vilket också leder till minskat resande. Vid tjänsteresor väljer vi aktivt det mest miljövänliga alternativet, företrädesvis tåg. Miljöbelastningen från tjänsteresor med hyrbil ska minska genom att en större del av resorna görs med miljöbil. Alla hyrbilar ska vara miljöbilar. Definition av miljöbil följer Trafikverkets definition. Vad gäller kontorsproduktion återvinns alla skrivarpatroner och allt avfall sorteras för att möjliggöra återvinning. 5.2 Jämställdhets- och tillgänglighetsperspektiv Precis som vår pedagogiska ansats är jämställdhet och tillgänglighet något som ska levas varje sekund och inte bara finnas som en "modul" i utbildningen. Jämställdhets- och tillgänglighetsperspektivet blir en inramning i utbildningen och deltagarna får löpande reflektera över hur de integrerar jämställdhet och tillgänglighet i olika gruppuppgift de genomför. Deltagarna kommer dels själv skapa mening kring begreppet, men också lyfta och åskådliggöra situationer där jämställdhet finns, samt beskriva var det ytterligare går att utveckla. Inom detta dessa områden strävar vi efter att lyfta konkreta case så att perspektiven blir begripligt. Ett exempel är hur lärmiljön, projektarbetsformen och samtalen kan utvecklas så att alla blir hörda, sedda och lyssnade till. Alla har en roll och viktiga bidrag för att utveckla en lärande organisation. Jämställdhet och tillgänglighet är inte bara viktig internt i organisationen, utan den är lika viktig när vi ser till verksamhetens kunder/brukar/kunder. Såväl kollegor som kunder/medborgare/brukare ska bemötas på samma sätt oavsett ålder, kön, etnisk tillhörighet eller utbildning. Vår pedagogiska ansats utgår ifrån att skapa delaktighet och engagemang hos alla deltagare och att ”få allas röster in i rummet”. Vi tror på att alla deltagare i en grupp har viktiga perspektiv som bidrar till helheten. Mångfald i perspektiv ser vi som berikande och en resurs för det gemensamma lärandet och vi uppnår detta genom att skapa ett erkännande klimat och genom att kontinuerligt uppmuntra deltagarna till att se så många perspektiv som möjligt. Vår ansats innebär ett djupt erkännande av allas perspektiv, och de metoder vi använder och som vi kommer att presentera för deltagarna är starkt präglade av denna syn. Det innebär att deltagarna kommer att få med sig både ett tankesätt och metoder att arbeta med ett integrerat jämställdhetsperspektiv i organisationen. På samma sätt som vi tar hänsyn till olikheterna i personliga lärandepreferenser (se vår pedagogiska ansats) ser vi också till att alla deltagare har möjlighet att ta del av vår utbildning och vårt material. Utifrån de förutsättningar som finns hittar vi i samråd med uppdragsgivaren individuella lösningar. I planeringsfasen för genomförandet går vi noggrant igenom förutsättningarna för utbildningen, en viktig del av detta är att få en bild av deltagarnas förutsättningar. För oss är en lyckad utbildningsinsats enbart en insats där alla känner sig sedda, hörda och delaktiga. När vi i utbildningen arbetar med igenom den chilenske biologens Maturanas teori om autopoesis och multivers, visar vi just att det inte finns ett rätt och fel, utan många perspektiv på världen. Vi visar också att vi är självskapande och skapar mening och "normalitet" utifrån vår egen ryggsäck med händelser, uppväxt, värderingar mm. Kön, etisk tillhörighet och religion är alla exempel på vårt sätt att komma överrens om vad det är, grunden för social konstruktion. Vi använder metaforen av glasögon, där allt är format av vad vi har för filter. Vi arbetar aktivt med människosyn, på det sättet att alla deltagare får reflektera över grundantaganden såsom: ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 6. Varje människa gör det bästa han/hon kan i en given situation. Bakom varje budskap ligger en intention som vi måste intressera oss för i vår kommunikation. Varje människa ser världen utifrån olika vinkar och perspektiv. Bättre kommunikation skapas genom att vara nyfiken i förhållande till den andras perspektiv. FÖRESLAGNA KONSULTER De konsulter vi förslår för detta uppdrag beskrivs kortfattat nedan. Ewa Braf och Malin Pedro förslås som primära utbildningsledare. Bo Nielsen står till förfogande som extra utbildningsledare samt kvalitetssäkrare av att innehållet relateras till biblioteksverksamheten. För en vidare beskrivning se även respektive konsults CV (se bilaga 4-6). Konsulterna som föreslås är valda utifrån att deras kompetens lämpar sig väl i relation till aktuell utbildningsinsats. Ewa Braf, Fil Dr, utbildningsledare, Manager RMC Attractor Ewa har lång erfarenhet av att arbeta med utveckling av ledarskap, medarbetarskap, grupper och verksamheter. Ewa har ett förflutet inom den akademiska världen och arbetade på Internationella Handelshögskolan i Jönköping som programledare och lektor under sex år. Ewa har doktorerat och hennes forskning handlade om lärande i organisationer, kunskapshantering, kompetensförsörjning och organisatorisk kommunikation. De senaste sex åren har Ewa varit verksam som kommunikationskonsult vid Nordisk Kommunikation och framförallt arbetat med kommunikativt ledarskap och medarbetarskap, grupputveckling och träning av kommunikativa förmågor. Ewa har stor vana vid att arbeta med offentlig verksamhet, inte minst kommuner och landsting. Ewa är diplomerad samtalsterapeut i psykosyntes, lösningsorienterad och systemisk coach. Ewa har även skrivit en bok kring ledarskap ”I motgång kliver ledaren fram” (Liber, 2010). Hennes licentiatavhandling har titeln: ”Organisationers kunskapsverksamheter: En kritisk studie av ’knowledge management’” och hennes doktorsavhandling har titeln: ”Knowledge Demanded for action – Studies on knowledge mediation in organisations”. Ewa är certifierad handledare i självkännedomsverktygen IDI, THE (The Human Element) och arbetar med lösningsorienterat och coachande förhållningssätt. Se vidare CV, bilaga 4. Malin Pedro, utbildningsledare, Manager RMC Attractor Malin driver RMC Attractors kursetablering i Sverige och arbetar sedan början av år 2000 som utbildare och processledare med inriktning på ledarskapsträning, organisations- och grupputveckling. Vanliga konsultuppdrag är förändringsprocesser, ledningsgruppsutveckling, ledarutveckling, konflikthantering, storgruppsmöten, pedagogisk-lärande expert och coaching. Malin medverkar i psykologutbildningen vid Stockholms universitet, certifierad i självkännedomsverktygen IDI och MBTI och diplomerad organisationskonsult i psykosyntes. Malin har en diplomering (postgraduate certificate) inom systemisk syn på organisation och ledarskap från University of Bedfordshire och är huvudlärare på kurserna, Systemisk coaching, Systemisk teamcoaching och Systemisk processkonsultation. Malin har både pedagogisk och chefserfarenhet genom sina 5 år som officer i Försvarsmakten (nationellt och internationellt). Se vidare CV, bilaga 5. Bo Nielsen, extra utbildningsledare och kvalitetssäkrare, Business Manager RMC Bo är specialist inom bibliotekssektorn med en utbildning i botten som bibliotekarie från Danmarks Biblioteksskola och har sedan 2010 genomfört och deltagit i en rad uppdrag för Stockholms Stadsbibliotek (Lean, organisationsöversyn och stöd till ledningsgruppen). Bo har gedigen erfarenhet av utbildning inom Lean och ständiga förbättringar – ofta med fokus på hur organisation och medarbetare utvecklar en lärande organisation. Bo har tidigare arbetat med ITmanagement/ knowledge management och har varit anställd på Oracle Denmark som Industry Line Manager – och IT-chef i en större dansk kommun. Se vidare CV, bilaga 6. ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION DNR 9710-12 7. FORMALIA 7.1 Upphandlingsform Förenklat förfarande enligt lagen om offentlig upphandling. Anbudsgivaren har noggrant studerat förfrågningsunderlaget och bifogat styrkande intyg eller motsvarande där detta krävs. Anbudsgivaren har läst och accepterar de tekniska, kommersiella och administrativa krav och villkor som kommer att utgöra avtalstext. 7.2 Hela anbud Anbudet lämnas på helheten. 7.3 Anbudets form och innehåll Anbudet och alla bifogade handlingar har lämnats in på svenska och är undertecknat av behörig firmatecknare. 7.4 Avtalsperiod/ leveranstid Avtalsperioden är från och med 2012-11-01 till och med 2014-06-30. 7.5 Anbudets giltighet Anbudet är bindande till och med 2012-12-31. Vi har inga andra synpunkter utan hoppas att vi kan få komma ifråga för detta intressanta uppdrag. Stockholm den 11 oktober 2012 Ramböll Management Consulting AB Ewa Braf Fil Dr, Manager
© Copyright 2024