SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2
Februar, 2015 SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 KAZALO UVODNIK – SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE ............................................................................... 2 ELEGANTNA INVENCIJA – KAJ JE TO? (ISKANJE IDEALNOSTI) (3. del) ................................................................... 3 IDENTITETA VODJE ............................................................................................................................................ 6 BREZPLAČNI SPLETNI SEMINARJI ....................................................................................................................... 8 TOYOTA (3. del)................................................................................................................................................. 9 NA KRATKO O VITKOSTI ................................................................................................................................... 12 CRADLE TO CRADLE CERTIFICIRANJE ................................................................................................................ 13 CE – ZNAK ZA GRADBENE PROIZVODE ............................................................................................................. 15 CRADLE TO CRADLE (C2C) – konferenca ekspertov 2014 .................................................................................. 17 DENIS INOVATOR – nova knjiga v slovenščini ................................................................................................... 18 Številka 11 SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 1 UVODNIK – SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE Pošteno smo že zakorakali v leto 2015. Napovedi so optimistične in prizadevajmo si, da bo samo stanje še boljše od napovedi. V novembru sem se v Nemčiji udeležil usposabljanja za TPM inštruktorja. Usposabljanje je trajalo 13 dni in je potekalo v podjetju Oechsler, ki se ukvarja z brizganjem plastičnih mas. Zgodovina podjetja je zelo zanimiva in dolgotrajna. Sami začetki podjetja segajo v leto 1864, ko je ročno delavnico odprl Matthias Oechsler. Že leta 1900 je podjetje zaposlovalo 1000 ljudi. Na koncu 2. svetovne vojne je bilo podjetje porušeno v bombardiranju in vse se je začelo znova. Sedaj v podjetju zaposlujejo 2.300 ljudi, ki so zaposleni na treh lokacijah v Nemčiji, in poleg njih imajo še tovarne v Romuniji, na Kitajskem in v Mehiki. Kratko zgodovino sem omenil iz treh razlogov. Prvi je tradicija podjetja, ki presega 150 let. Poleg tega so imeli vzpone in padce, a se niso predali. Drugi razlog je podobnost prispevka o Toyoti in njeni zgodovini, ki ga boste našli v teh novicah. Tretji razlog pa je povezava z zgodbico v prispevku o VODJIH. Brizgajo sestavne dele za avtomobilsko industrijo, medicino in ostale panoge. Izvajajo tudi montažo (pod)sklopov in aktivno sodelujejo pri razvoju komponent z naročniki. Na prvi pogled imamo precej podobnih, mogoče manjših, podjetij v Sloveniji. Ko sem šel skozi njihovo proizvodnjo, sem se začel spraševati kako je možno, da te kose še vedno brizgajo v Nemčiji, kjer je delovna sila vsaj 2x dražja od slovenske. Se pravi, da izgovori o dragi delovni sili v Sloveniji niso najboljši. Res je, da so plače preveč obremenjene s prispevki in davki. Druga pomembna zadeva je, da je to panoga, kjer predstavljajo velik del stroška v kalkulacijah stroji in lahko zaposleni poslužuje dva ali več strojev. Vendar to je pri nas enako. Nekako je težko pojasniti vso zadevo!?! En del prispeva tudi sama kultura in medsebojno spoštovanje med zaposlenimi. Že pred leti so začeli vpeljevati in uporabljati vitkost. Tako v proizvodnji brez težav najdete tablo z oznako LEA(R)N, ki vsebuje vse klasične vsebine informacijske table skupine. Pritegnil me je napis LEA(R)N, ker se zavedajo pomembnosti nenehnega učenja in izboljševanja. Poleg vitkosti uporabljajo tudi 6-Sigmo za zahtevnejše probleme in projekte. priključili dva bodoča TPM inštruktorja. Zavedajo se, da je to tek na dolge proge in bodo potrebovali kar nekaj časa da osvojijo prve tri nivoje od sedmih. O samem TPM-u boste našli prispevke v prihodnjih številkah novic. V predhodnem uvodniku sem omenil dolgotrajen proces vzpostavitve nove vlade. Očitno se to da narediti precej hitreje in to so nam pokazali Grki. Seveda niso najboljši vzor, a vlado so imeli drugi dan po volitvah. Prvi prispevek v teh novicah je nadaljevanje prispevkov o TRIZ-u. Seveda vam bomo spet razkrili rešitve izzivov zastavljenih v predhodni številki. Ponujamo vam spet nove izzive s katerimi pilite svoje ustvarjalnost. Drugi prispevek govori o identiteti vodje, ki ga je pripravil neutrudljivi Marjan Račnik. Prepričan sem, da vam bo prispevek všeč. Še posebno dve zgodbici, ki zelo dobro dopolnjujeta zapisano o vodji. Naslednji prispevek govori o Toyoti in poudarek je na zgodovini. Tako vemo kdaj in s kakšnim namenom so nastala orodja vitkosti, kako se je razvijala cela filozofija in venomer nas spremlja poudarek na delu z ljudmi. Sama orodja niso dovolj, so pa lahko zelo koristna, če vključimo vse zaposlene k njihovemu razumevanju in uporabi. Okoljski vidik se že nekaj časa zelo poudarja tako v procesih kot produktih in koncept »Cradle to Cradle« (C2C) vedno bolj pridobiva na veljavi. Omogoča vam certificiranje sklopov, produktov in procesov. Samo certificiranje ima več nivojev, ki so odvisni predvsem od vpliva na okolje. Marko Krajner iz podjetja 3ZEN se je lansko leto, oktobra,udeležil mednarodne konference C2C. Kratko poročilo boste našli na koncu novic. Sledi še prispevek o pridobivanju CE znaka v gradbeništvu. V januarju smo natisnili knjigo DENIS INOVATOR in na zadnji strani boste našli osnovne informacije o knjigi. Namenjena je predvsem otrokom med 8. in 14. letom, seveda jo zelo priporočamo tudi starejšim (otrokom). Matej Hohnjec (3ZEN d.o.o.) V lanskem letu so se odločili še za TPM in na usposabljanje, ki so ga gostili v svojem podjetju, SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 2 ELEGANTNA INVENCIJA – KAJ JE TO? (ISKANJE IDEALNOSTI) (3. del) REŠITVE NALOG Problem # 1: Odstranjevanje plasti izolacije Nekatere kovinske površine morajo biti izolirane s tanko plastjo izolacije. Pogosto takšno plast izolacije kasneje, ko je to potrebno (npr. v recikliranju) težko enostavno odstranimo. Kaj lahko storimo? Kot smo omenili v prejšnjem prispevku, lahko problem rešimo z enim od inventivnih principov, ki ga imenujemo POPREJŠNJA (vnaprejšnja) AKCIJA tako, da pod plast izolacije predhodno namestimo žico ali trak. S tem ko potegnemo za ta trak, odstranimo zraven še tanko nanešeno plast izolacije. Pristop je vsekakor zanimiv in dober, a premalo učinkovit. V naslednjem koraku je potrebno izbrati primeren premer žice. Ampak, če je žica debela, potem jo bomo porabili veliko, prav tako pa bo potrebna sila potega za odstranjevanje velika. Definirali smo fizikalno protislovje: žica mora biti debela, da bo zdržala silo potega in hkrati mora biti tanka, da bo potrebna sila potega za odstranjevanje in poraba materiala za žico čim manjša. Princip SEPARACIJE priporoča, da izberemo sistem v enem stanju (debel ali tanek, v našem primeru) in da s spreminjanjem pogojev v okolju ali drugega povezanega sistema zadostimo drugi (nasprotni) zahtevi. Za izbiro osnovnega stanja moramo razumeti pogoje, ki vplivajo na primeru naših razmer. Upoštevati moramo povezavo med debelino žice in zahtevano potrebno silo za odstranjevanje (pri potegu žice) in mehanske lastnosti žice. Na primer: če zmanjšamo premer žice, zmanjšamo hkrati tudi nosilnost žice. Eden parameter je premer žice. Potrebujemo debelo žico, da zagotovimo nosilnost, ki pa je odvisna tudi od tega, kako močno se izolacija drži površine, na katero je nanešena. Če zmanjšamo trdnost spoja izolacije na površino, lahko uporabimo tanjšo žico. Tipičen način da to dosežemo, je segrevanje. Problem # 5: Proizvodnja čistega bakra V procesu elektrolize pridobivamo baker. Manjša količina elektrolitske tekočine ostaja na površini bakrenih plošč. Med skladiščenjem teh plošč na njih zaradi ostankov elektrolita zatem, ko ta izhlapi, nastajajo v porah bakrenih plošč oksidi in moteče estetske pike. Najbolje bi bilo, da bakrene plošče ne bi imele por. To ni mogoče, saj smo omejeni s procesom pridobivanja bakra (nižji tok bi povzročil manj por a hkrati povečal izgube produktivnosti). Zato je opcija, da bakrene plošče izpiramo. Postopek je drag in ne reši povsem problema. Zadnjih 15 let so tako poskušali izboljševati proces izpiranja bakrenih plošč. Rešitev tega problema izgleda zelo enostavna. »Električni tok mora biti nizek, da se izognemo nastanku por in biti mora hkrati visok, da zagotovimo primerno produktivnost.« Imamo opravka s fizikalnim nasprotjem. Vprašajmo se: Kje (v prostoru) ali kdaj (v času) potrebujemo nizek tok, da se izognemo poram na površini bakra? Odgovor je očiten: nizek tok potrebujemo na koncu procesa (ko bi nastale pore), medtem, ko je prej v procesu lahko visok tok, da zagotovimo visoko produktivnost. Celoten cikel traja 72 ur, medtem ko z zmanjšanim tokom delamo samo zadnjih 30 minut. Dodajamo 2 pomembna komentarja: Komentar # 1: Na začetku to ni bil lahek problem. Rešitev se je zadnjih 15 let (!!!) iskala v smeri boljšega izpiranja plošč pred skladiščenjem bakra. Ljudje vključeni v TRIZ izobraževanje so se izkazali z rešitvijo tega problema v manj kot 30 minutah. Hitro rešitev je omogočilo sledeče: Premagovanje psihološke inercije in spoznanje, da je bolje odstraniti izvorni problem (pore), kot pa posledice neželjenega učinka (slab izgled površine). Razumevanje fizikalnega protislovja je pomagalo rešiti izvorni problem. Izjava o problemu se je spremenila. Transformacija ‘’nemogoče’’ (nemogoče je preprečiti nastanek por je bila prejšnja izjava) smo spremenili v “protislovje”. Uporaba principa SEPARACIJA za reševanje formuliranih protislovij. Komentar # 2: Izkušeni TRIZ strokovnjaki vedo, da kompromisne rešitve ne dajo »dovolj zadovoljujočih« rešitev. Če rešimo protislovje, nam rešitev vedno da še dodatne pozitivne učinke. Na tem primeru so ugotovili, da je z vidika produktivnosti celo bolje, da tok na začetku procesa povišajo (za višjo produktivnost) in na koncu zmanjšajo, za manjši nastanek por. Tako so produktivnost celo povišali, saj je TRIZ rešitev nakazala SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 3 to dodatno možnost optimizacije (uporabe višjega toka na začetku procesa). Super, kajne? Problem # 4: varjenje kalibriranje, ko pa nastane zastoj, vzmet razpne kaliber in prepreči pregrevanje. Zaviranje avtomatskega bobna za Avtomatske naprave za varjenje uporabljajo žico za varjenje s koluta. Žico med varjenjem podaja poseben motor v varilni glavi. Če varjenje prekinemo, se motor ustavi, kolut z žico pa se običajno zaradi vztrajnosti še vrti in zaplete ali ukrivi žico. Ideja, da bi za zaviranje koluta z žico uporabili zavore ni dobra, saj bi v tem primeru potrebovali močnejši motor v varilni glavi, ter s tem težjo glavo, da bi ob pričetku varjenja lahko podal žico. V ta namen oblikujemo FIZIKALNO protislovje: zavora mora ustaviti kolut in ne sme dodatno povečati potrebne energije za vnovičen začetek rotacije koluta. Očitno je, da lahko to protislovje rešimo V ČASU: zavore naj delujejo samo takrat, ko ne varimo (ko je varjenje prekinjeno). Nekateri so razmišljali v smeri elektronske naprave za nadzor varjenja in signaliziranju, da bi se zavore sprožile. Rešitve so stroškovno neprimerne. Kot vidimo, lahko gibanje sprožimo brez posebnih dodatnih naprav. TRIZ strokovnjaki rečejo, da ima rešitev visoko stopnjo idealnosti. (O idealnosti lahko več izveste v knjigi Denis Inovator.) Genrich Altshuller je odkril, da se vsi tehnični sistemi razvijajo v smeri zviševanja stopnje idealnosti. Idealnost je definirana kot kvocient med vsoto koristnih funkcij in vsoto vseh negativnih, neželjenih učinkov (strošek nakupa, čas, prostor, poraba energije ipd.). Pristop k iskanju idealne rešitve Idealnost =Vse KORISTNE funkcije Vsi ŠKODLJIVI učinki Rešitev lahko iščemo v podobni smeri, kot pri invenciji # 14: Emajliranje žice. V proizvodnji se žica emajlira tako, da gre skozi tekočo kopel emajla in skozi kaliber, kjer se odstrani odvečni emajl, žica pa je kalibrirana. Kaliber mora biti hladen, da je kalibracija prava, ampak če nastane zastoj za nekaj minut, vroč emajl preveč segreje kaliber, žica se sprime na kaliber in uniči žico. To povzroča zastoje v proizvodnji, žica se mora odstraniti in kaliber sčistiti. Protislovje (kontradikcija): emajl mora biti vroč, da se lahko žica kalibrira in hkrati mora biti hladen, da se izognemo temu, da ob zastoju ne pregreje kalibra in uniči žico. Te zahteve so separacija v času. To lahko dosežemo tako, da je na kalibru vzmet. Ko se žica premika, se kaliber premakne v pozicijo za Na osnovi zgornje definicije, je Altschuller razvil zahteve, ki jih mora zadostiti Idealen sistem: Idealen sistem izvaja funkcijo, a ob tem sploh ne obstaja. Ne potrebujemo sistema, potrebujemo pa funkcijo. Še več: Vsi negativni učinki so povezani s sistemom in ne s funkcijo. Primer: Potrebujemo transport in ne avtomobila. To je idealna slika. V realnosti smo vedno le na poti k tej sliki. Invencija # 17: Testiranje korozije Testiranje materiala na agresivne medije (kisline) po navadi izvajamo tako, da material v obliki kocke potopimo v kislino. Kislina je na konstantni SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 4 temperaturi, vzorec materiala (kocko) pa določen čas pustimo potopljen v kislino. Na osnovi izgubljene mase vzorca se oceni odpornost materiala. Za testne posode običajno uporabljamo plemenite kovine (platino, ipd. saj so zelo odporne na agresivne medije), ampak so hkrati zelo drage. Takšnih posod nimamo veliko (eno samo), testiranja pa so tako počasna. Proces lahko izboljšamo tako, da si zamislimo, kako bi lahko testirali na način, da te posode sploh ne bi rabili. Invencija # 18: Označevanje jajc z datumom Na farmah se jajca kotalijo v zbiralnike, delavci pa jih pakirajo v škatle. Da se izognemo dodatnemu stroju za žigosanje datumov na jajca, lahko delavci uporabijo takšne rokavice, ki bodo pri prijemu jajca na njem pustile žigosan datum. Čim delavec jajce prime in položi v karton, je jajce hkrati že žigosano z datumom (rokavica pusti datum na jajcu). Vizija o idealnosti nas usmerja v sledeče vzorce razmišljanja: Element, ki povzroča željen pozitiven efekt ni več potreben. Element, ki povzroča negativen efekt odstranimo iz sistema. Negativen efekt se sam odstrani. Željen pozitiven efekt dosežemo na način da ne povečamo stroška/kompleksnosti. Poskusite uvesti Idealnost za sledeče sisteme: Problem # 1 (nadaljevanje): Odstranjevanje plasti izolacije Za zmanjšanje trdnosti izolacijskega sloja so se odločili za segrevanje materiala. Kaj bi bila idealna rešitev za to? Problem # 6: Srebrenje kontaktov Pri srebrenju bakrene žice lahko zmanjšamo odpad srebra tako, da na žico nataknemo plastični ščit z majhnimi luknjicami da srebro res nanesemo samo na žico tam, kjer je potrebno in da plastičen ovoj bakrene žice ne namočimo v srebrno kopel. V dnevni proizvodnji nivo raztopine niha in s tem tudi število slabo posrebrenih žic. Kaj bi lahko naredili da se temu izognemo? Invencija # 19: Lokostrelska tarča, ki se sama obnavlja Tarčo za streljanje z lokom namestimo običajno za nekaj strelov. Potem je tarča naluknjana in uničena. Tarčo lahko naredimo iz elektromagnetnih obročev, ki so v feromagnetni snovi. Obroči so v vertikalni poziciji in luknja, ki jo naredi puščica se po strelu sama zapolni nazaj. Problem # 7: Idealni tulci za naboje Vsakič, ko streljamo s puško, moramo odstraniti prazen tulec. Tulec je iz medenine, ki je dokaj draga. Kaj predlagate kot idealno rešitev? Ali ste kdaj sami našli rešitev s pomočjo inventivnih principov tudi na ne-tehničnem področju? Delite izkušnje z nami na [email protected]. Alla Zusman in Boris Zlotin (Ideation International) Dušan Gošnik in Matej Hohnjec (3ZEN d.o.o.) SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 5 IDENTITETA VODJE Ne obstaja nobeno orodje, nobena tehnika, nobena strategija, nobena taktika in nobena čarovnija, ki bi pri vodenju ali delu z ljudmi lahko nadomestila osebnost vodje in njegovo sposobnost, da se vživi v IDENTITETO vodje. Identiteta na področju sociologije in psihologije označuje lastnosti, ki so značilne za neko družbeno vlogo in pomeni tudi pripadnost neki družbeni kategoriji. Na ravni posameznika se identiteta nanaša na vašo notranjo predstavo in samopodobo. Identiteta pomeni odgovor na vprašanje v neki situaciji: ''Kdo sem jaz v tem trenutku, v tej situaciji in v teh okoliščinah. Ljudje preko dneva živimo in udejanjamo različne identitete, ki se manifestirajo kot igranje nekih vlog. Od vloge življenjskega ali poslovnega partnerja, starša, voznika, prijatelja… do strokovnjaka za svoje poklicno ali delovno področje Pri tokratnem članku bom za bolj nazorno razmišljanje o pomenu identitete pri vodenju to predstavil tudi ob pomoči dveh zgodb. Zgodba: Čudežna piščalka Zgodba se nanaša na čas pred dobrimi dvajsetimi leti. Nemškega podjetnika s področja strojegradnje je obiskal slovenski lastnik in direktor, ki se je zanimal za nakup njihovih najnovejših strojev, kateri so bili v smislu učinkovitosti za 40% boljši od prejšnje generacije. Nekaj časa sta se pogovarjala v pisarni, nato pa sta se odpravila v proizvodne prostore, kjer je v tisti izmeni delalo preko 150 ljudi. V nekem trenutku je Nemec dejal: »Oprostite mi za trenutek, ura je točno 12.00 in moram storiti nekaj pomembnega.« Iz žepa je vzel piščalko, podobno kot jo imajo nogometni sodniki ter nanjo močno zapiskal. Delavci so v trenutku prenehali z delom in se odpravili proti izhodu. Slovenec je samo zazijal od presenečenja in dejal:»Kam pa bežijo?« Nemec odvrne: »Ne bežijo, sedaj imajo odmor za kosilo. Ko bom čez eno uro spet zapiskal bodo tako hitro, kot so sedaj odšli, prišli nazaj.« Slovenec ga nejevero pogleda, ne reče nič, misli si pa svoje. Tudi onadva gresta na kosilo v bližnjo gostilno, kjer se Slovenec čudi, da sta hitro postrežena. Nemec to opazi in reče: »To je pa Nemčija, kjer je vse v pravem trenutku na svojem mestu.« Nekaj minut pred 13.00 uro se vrneta v tovarno. Točno ob 13.00 Nemec vzame piščalko iz žepa in zapiska. Z isto hitrostjo, kot so delavci prej odhajali, se sedaj vračajo in takoj nadaljujejo z delom. Ko se po dveh urah ogledovanja v proizvodnji, razgovorov s tehnologi, vrneta v pisarno in se Slovenec odloča, kateri stroj bi kupil, kar menca in menca, odločiti pa se nikakor ne more. Nemec prične svojega kupca spodbujati. Vpraša ga: »Ali ste zadovoljni z našimi stroji iz prejšnje generacije?« »So, res so vrhunski«, odvrne Slovenec. Nemec nadaljuje: »Ali smo zanesljiva firma in blagovna znamka?« »Ste«, odvrne Slovenec Sledi vprašanje: »»Ste pri nas tudi tokrat spoznali kakšen stroj, napravo ali pripomoček,… vas je karkoli navdušilo in bi vi to želeli imeti?« »Je, vendar nisem zagotovo prepričan, če bi vi to bili pripravljeni prodati«, odvrne Slovenec. »Pri nas je naprodaj vse, samo recite, kaj želite«, odvrne Nemec. Slovenec se oddahne in navdušeno reče: »Ne morete si misliti, kako sem vesel, da bom lahko kupil to, kar najbolj potrebujem. Pustiva stroje, jaz potrebujem vašo piščalko.« Kaj tvori identiteto vodje? Če ste vodja, se pričakuje, da ste v tej identiteti večino časa, ko opravljate to vlogo in ko ste v formalnih odnosih z osebami, ki vas vidijo in doživljajo kot vodjo. Ko pridete domov je priporočljivo, da identiteto vodje zamenjate z identiteto zakonskega partnerja, starša,…. in vse ostale. Identiteto vodje tvorijo: 1.notranja predstava o pripadnosti kategoriji ljudi, ki vodijo ljudi in procese, 2.razumevanje in sledenje prioritetnim vrednotam, ki so značilne za vodje, SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 6 3.spodbudna prepričanja o lastni samopodobi, o delu z ljudmi in o vodenju, 4.razmišljanje, planiranje in lotevanje problemov, kot je značilno za vodje, 5.način komunikacije in uporaba vzorcev vedenja, ki so značilni za vodje, 6.ustvarjanje zunanjega vtisa, da ste vodja – ustrezna urejenost, oblačila… Pri identiteti vodje je minimalni standard, da jo gradite z dejavniki, ki se pri prej omenjeni lestvici pričnejo vsaj pri točki 4. V kolikor si kdo vodstveno identiteto gradi le z dejavniki pod točko 5 in 6 je to mnogo premalo. Kaj imam v mislih, se kot poanta skriva v naslednji zgodbi. Zgodba: V zdravniški ordinaciji Mlada in simpatična ženska je med popoldanskim sprehodom skozi mestni park začutila, da jo na hrbtu pod trakom modrca nekaj rahlo srbi in skeli in da se ta občutek stopnjuje. Ker tega mesta ni mogla videti, ga je pa lahko otipala, je z otipom poskušala ugotoviti, kaj bi to lahko bilo. Začutila je, da je na tem mestu majhna oteklina in naenkrat je prešinila misel: »To je klop, čim prej ga je potrebno odstraniti!« Ker je bila v bližini parka ena od ambulant, je zavila naravnost tja in se napotila do ordinacije dežurnega zdravnika. Ko je vstopila v čakalnico dežurnega zdravnika, v kateri ni bilo nobenega pacienta, ji od veselja zaigral nasmešek na obrazu, kajti ugotovila je, da bo takoj na vrsti. In ne samo to, gospod doktor, v značilni beli halji, ki ji je vlivala zaupanje, in je bil ravno v čakalnici. Ko je vstopila je ravno prebiral neki plakat, ki je bil na steni. Na njen prijazen: »Dober dan« je prijazno odzdravil. Odločila se je, da bo kar takoj šla k bistvu. Mahoma si je slekla majico, si odpela modrc, bujno oprsje je zanihalo pred očmi doktorja, da je kar izbuljil oči od presenečenja. Še preden je uspel karkoli izustiti, mu je dejala »Gospod doktor ali mi prosim lahko pogledate, če je slučajno tukaj na hrbtu, kjer me nekaj skeli in srbi, klop.« Mirko je takoj prišel in tudi on izbuljil oči, ker ga je očitno presenetilo, da je kar v čakalnici razgaljena ženska. Vprašal je: »Kako vam lahko pomagam« in ženska mu je dejala, da jo zanima njegovo strokovno mnenje, kaj za ena stvar jo na hrbtnem delu tako skeli in srbi. Doktor Mirko si je nekaj časa zadevo ogledoval, nato pa dejal: »Gospa, kar oblecite se in počakajte dežurnega zdravnika, ki je pred pol ure šel do nekega pacienta na terenu. Midva vam res ne znava pomagati, ker se na te stvari strokovno ne spoznava. Sva le pleskarja in pleskava sosednjo ordinacijo.« Vodja lahko nosi oblačilo, ki ga nosijo vodje, lahko je v prostoru, kjer na vratih piše VODJA XY, lahko ima avto parkiran na mestu, kjer parkirajo vodje in lahko je v strukturi podjetja oz. v organigramu zabeležen v enem od okenc, ki je namenjeno za vodjo. Vse do trenutka, ko gre le za zunanji izgled lahko marsikdo ustvarja vtis, da je vodja, prava vrednost vodje pa se izkaže in pokaže, ko skladno z identiteto in predvideno vlogo, ta vodja tudi deluje. Ko opravlja pričakovano vlogo vodje. Ko naredi stvari, ki so značilne za vodjo in ko zna v situacijah, ki zahtevajo njegovo posredovanje narediti ustrezno potezo. Kaj ljudje pričakujemo od vodje? Doktor je stopil za njo, si temeljito ogledal njen hrbet in dejal: »Hm, hm, hm, to pa res ne vem kaj bi lahko bilo. Ni videti, da bil klop. Samo trenutek, bom poklical kolega, ki je v sosednji ordinaciji.« Od vodje se najprej pričakuje, da bo v skupini jasno izstopal, da bo članom skupine dajal navodila, jih usmerjal, jih koordiniral in v odločilnih situacijah od njih tudi kaj zahteval. Na kakšen način to počne, je odvisno od njegovega karakterja in njegove IZRAZNE MOČI. Vsa živa bitja na tem planetu, ki živimo v skupinah, jatah, čredah, tropih… želimo, da nas vodi suveren, odločen in zaupanja vreden lider, ki je »ALFA OSEBNOST«. To »ALFA« pozicijo v skupini pa ima vodje le, če mu jo ekipa priznava, potem, ko jo je vodja ustvaril s svojim delovanjem, vedenjem ter načinom komunikacije. Tega mu sama po sebi ne daje niti izobrazba, ne formalni status, ne socialni ali družbeni položaj, niti starost, niti lastništvo v organizaciji ali v podjetju. Da sledilci, podrejeni ali varovanci svojega vodjo spoštljivo doživljajo za »ŠTEVILKO ENA«, si mora to ustvariti z odnosom in delovanjem. Odnosom in delovanjem v identiteti vodje. Stopil je na hodnik in poklical: »Mirko pridi prosim za trenutek sem, potrebujem tvojo pomoč.« Doktor Izrazna moč kaže, v kolikšni meri je vodja pripravljeni vplivati na druge. Kako všeč mu je, da je izpostavljen SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 7 pred skupino, katero je potrebno voditi, usmerjati, ji dajati navodila. Se počuti varno in v redu, da njegova »glava štrli iznad ostalih v skupini«? Ali ima ambicije in želi dosegati uspehe; seveda skupaj s svojo ekipo? Ali je proaktiven in samoiniciativen? Je sposoben sprejemati odločitve? Ali ga vsi člani skupine doživljajo kot osebo »ŠTEVILKA ENA« ali »ALFA OSEBO« in mu to pozicijo priznavajo? Kot drugo, od vodje pričakujemo, da razume, kaj so njegove naloge. Da razume, kaj so naloge njegove ekipe. Da razume, kakšen rezultat naj ekipa doseže in na kakšen način. Od vodje pričakujemo, de je skladen v tem, kaj govori in kaj počne. Ni boljšega načina vplivanja na sledilce ali vodene sodelavce, kot je vodjev zgled. V kolikšni meri je vodja pri tem prepričljiv je odvisno od njegove časti in odgovornosti. Gre za čast, ko drži besedo, ko spoštuje svoje sodelavce in prizna lastno odgovornost tudi za neprijetne stvari, ki se zgodijo v njegovi ekipi. Od vodje pričakujemo, da je urejen, skladno s svojo pozicijo. To ni samo po sebi umevno, ker sem že srečal vodje, ki so bili na delovnem mestu v športnih kratkih hlačah, natikačih za na plažo, v zmečkanih plaščih… Ustvarjamo uspešne podjetnike, direktorje, vodje, prodajalce, mentorje in ekipe. Priporočamo se za povabila k oddaji ponudb za vaša interna izobraževanje za vodje, prodajalce in komercialiste, vodje projektnih timov, mentorje, menedžerje, direktorje, kadrovske delavce… Programe izvajamo v obliki predavanj, učnih delavnic, izkustvenih treningov, skupinskih ali individualnih coachingov in strokovnih sistemskih teambuildingov. Vaš kader lahko napotite tudi na naše odprte izobraževalne programe Javno nastopanje in prezentiranje, Trening profesionalne prodaje, Trening NLP Praktik poslovne komunikacije. Naše reference: BSH Nazarje, Krka Novo mesto, Kolektor Magma, Jata emona, Swatycomet, Steklarna Rogaška, Steklarna Hrastnik… in mnogi drugi. Marjan Račnik VODJA.SI, Marjan Račnik s.p. NLP treningi, poslovni treningi, strokovni teambuidingi www.vodja.si GSM 051 362 153 BREZPLAČNI SPLETNI SEMINARJI Povezava do spletnih seminarjev Vabimo vas, da se nam pridružite na brezplačnih spletnih seminarjih, ki potekajo preko interneta. Tako lahko enostavno v svoji pisarni ali od doma pridobite osnovne informacije o 6-Sigmi, vitkosti, in ostalih pristopih. Le prijaviti se je potrebno (povezave do prijav najdete na v spodnji tabeli) in preko intereneta v živo spremljate predstavitev. NAZIV Termin Pričetek in trajanje Prijava UVOD V 6-SIGMO 13.02.2015 Prijava na spletni seminar ob 13:00 in 45 min KAJ JE TRIZ? 05.03.2015 Prijava na spletni seminar ob 14:00 in 45 min Uvod v CRADLE TO CRADLE certificiranje 20.03.2015 UVOD V 6-SIGMO 27.03.2015 Prijava na spletni seminar Uvod v DATALYZER rešitve 15.05.2015 Prezentacija v živo iz Zuricha ob 14:00 in 45 min (Švica) Prezentacija v živo Eindhovna (Nizozemska) Uvod v OBVLADOVANJE TVEGANJ po 18.06.2015 Prijava na spletni seminar novem standardu ISO 9001:2015 SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 ob 12.15 in 45 min iz ob 14:00 in 45 min ob 14:00 in 45 min 8 TOYOTA (3. del) Najvidnejši izdelek Toyotinega prizadevanja za odličnost je njihova proizvodna filozofija, to je Toyotin proizvodni sistem (TPS). TPS je naslednja velika evolucija v učinkovitem poslovnem procesu, potem ko je Henry Ford izumil sistem masovne proizvodnje. Bila je dokumentirana, analizirana in izvožena v razna industrijska podjetja po vsem svetu. Izven Toyote je TPS pogosto poznan pod imenom »vitek« ali »vitka proizvodnja«, saj sta bila to termina, ki sta postala priljubljena zaradi dveh knjižnih uspešnic, in sicer The Machine That Changed the World (Womack, Jones, Roos, 1991) in Lean Thinking (Womack, Jones, 1996). Avtorji v svojih delih pojasnijo, da je osnova za njihovo raziskovanje »vitke proizvodnje« TPS in Toyotin razvoj le-te. Čeprav je danes v Toyoti zaposlenih več kot 240.000 delavcev po vsem svetu, je v mnogih pogledih še vedno velik »družinski posel« z ogromnim vplivom s strani ustanovne družine Toyoda. Da bi lahko razumeli TPS in Toyotin način ter način, kako je podjetje postalo najboljši svetovni proizvajalec, je dobro najprej poznati ter razumeti zgodovino in osebnosti posameznih članov ustanovne družine, ki so pustili neizbrisen pečat na kulturi Toyote. Kar je pri tem pomembno, ni dejstvo, da ima nadzor ena sama družina (v tem pogledu je Ford podobno podjetje), pač pa izjemna doslednost vodenja in filozofije skozi Toyotino zgodovino. Korenine vseh načel Toyotinega načina lahko najdemo že pri samem nastanku podjetja. »DNA« Toyotinega načina je vgrajena v vsakem Toyotinem vodji, pa če je to član družine Toyoda ali ne. Družina Toyoda: generacije doslednega vodenja Zgodba se je začela s Sakichijem Toyodo, improvizatorjem in izumiteljem, podobno kot pri Henryju Fordu, ki je odraščal v poznem 19. stoletju v odmaknjeni podeželski skupnosti na obrobju Nagoye. V tistem času je bilo tkanje glavna industrija. Japonska vlada, ki je želela pospeševati razvoj manjših podjetij, je podprla domačo obrt po celotni Japonski. Kot po pravilu so nastajale majhne trgovinice in tovarne, ki so zaposlovale nekaj ljudi. Gospodinje so zaslužile nekaj dodatnega denarja z delom v teh trgovinah ali doma. Že kot otrok se je Toyoda od svojega očeta naučil tesarskih del, kmalu pa je to veščino uporabil za oblikovanje in izdelavo lesenih predilnih strojev. Leta 1894 je začel izdelovati ročne statve, ki so bile cenejše, delale pa so bolje od že obstoječih statev. Toyoda je bil zadovoljen s svojimi statvami, motilo pa ga je, da morajo njegova mati, babica in prijatelji še vedno tako trdo delati pri predenju in tkanju. Želel je najti način, ki bi jim olajšal to težko delo, zato se je namenil razviti lesene statve na električni pogon. To je bil čas, ko so morali izumitelji vse narediti sami. Takrat ni bilo velikih oddelkov za raziskave in razvoj, ki bi porazdelili delo. Ko je Toyoda prvič razvil mehanične statve, ni bilo na voljo elektrike, ki bi statve poganjala, zato je vso svojo pozornost preusmeril na problem proizvajanja elektrike. Parni stroji so bili najbolj običajen vir energije, zato je kupil rabljen parni stroj in eksperimentiral s poganjanjem statev s pomočjo tega vira. Ugotovil je, kaj mora narediti, da bo ta stvar delovala, in sicer s poskusi in napakami in le tako, da si je umazal roke – pristop, ki je postal del temelja Toyotinega načina, imenovan genchi genbutsu. Leta 1926 je ustanovil Toyoda Automatic Loom Works, matično podjetje skupine Toyota Group, ki je tudi dandanes še vedno osrednji igralec v Toyotinem konglomeratu. Rezultat Toyodinega nenehnega improviziranja in izumljanja so bile sofisticirane mehanične statve, ki so postale »tako slavne kot biseri Mikimoto in violine Suzuki« (Toyoda, 1987). Med njegovimi izumi je bil poseben mehanizem za avtomatsko zaustavitev statev, ko se je strgala nit – izum, ki se je razvil v širši sistem, ki je postal eden izmed dveh stebrov Toyotinega proizvodnega sistema, imenovan jidoka (avtomatizacija s človeškim dotikom). Pravzaprav pomeni jidoka skrb za kakovost med izdelavo materiala ali »preverjanje napak«. Nanaša se tudi na postopke in opremo za oblikovanje, tako da delavci niso vezani na stroje in lahko opravljajo dodatno delo. Celo svoje življenje je bil Sakichi Toyoda izjemen inženir, ki so ga kasneje poimenovali kar japonski »kralj izumiteljev«. Vendar pa je bil njegov največji prispevek k razvoju Toyote predvsem njegova filozofija in pristop k delu, ki je izhajal iz vneme po nenehnih izboljšavah. Zanimivo pa je na to filozofijo in konec koncev tudi na Toyotin način pomembno vplivalo njegovo branje knjige z naslovom Self-Help, avtorja Samuela Smilesa, ki je bila prvič izdana v Angliji leta 1859. Govori o prednostih industrije, SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 9 gospodarnosti in samo-izpopolnitvi, vse pa je ponazorjeno z zgodbami o velikih izumiteljih, kot je bil James Watt, ki je pomagal razviti parni stroj. Knjiga je naredila tako močan vtis na Sakichija Toyodo, da je njena kopija postavljena na ogled pod steklom v muzeju v njegovem rojstnem kraju. Njegov pristop »poskus-napaka« za statve so postale Toyodin najbolj priljubljen model. Leta 1929 je poslal svojega sina Kiichira v Anglijo, da se pogodi o prodaji patentnih pravic podjetju Platt Brothers, prvemu izdelovalcu opreme za predenje in tkanje. Njegov sin se je pogodil za ceno 100.000 angleških funtov, in leta 1930 je ta kapital porabil za ustanovitev podjetja Toyota Motor Corporation (Fujimoto, 1999). Morda je ironično, da je bil ustanovitelj podjetja Toyota Motor Company, Kiichiro Toyoda, šibek in bolehen fant, za katerega je mnogo ljudi mislilo, da nima fizičnih zmožnosti, da bi postal vodilni. Toda njegov oče se s tem ni strinjal in Kiichiro Toyoda je vztrajal. Ko je dal Sakichi Toyoda svojemu sinu nalogo, da ustvari avtomobilsko podjetje, ni bil njegov namen povečati družinsko bogastvo. Prav tako bi mu lahko predal družinski posel s statvami. Toda Sakichi Toyoda se je nedvomno zavedal, da se svet spreminja in da bodo mehanične statve postale preživeta tehnologija, medtem ko so bili avtomobili tehnologija prihodnosti. Še več kot to, svoj pečat v industrijskem svetu je pustil z izdelovanjem statev, želel pa je tudi, da bi imel tudi njegov sin priložnost prispevati svetu. Kiichiru je razložil: »Vsak bi se moral spopasti z vsaj enim velikim projektom vsaj enkrat v svojem življenju. Sam sem večino življenja posvetil izumljanju novih vrst statev. Zdaj si na vrsti ti. Potruditi se moraš in narediti nekaj, kar bo koristilo družbi.« Kiichiro Toyoda Kiichirov oče ga je poslal na prestižno univerzo Tokyo Imperial University, kjer se je vpisal na študij mehanskega inženiringa; osredotočil se je na tehnologijo motorjev. Sposoben je bil črpati bogato znanje znotraj Toyoda Automatic Loom Works o ulivanju in strojnem izdelovanju kovinskih kosov. Kljub njegovi formalni inženirski izobrazbi je sledil očetovim stopinjam glede učenja skozi delo. Njegov sin, Schoichiro Toyoda je opisal Kiichira Toyodo kot »pristnega inženirja«, ki je: … resnično razmislil o problemu in se ni zanašal na intuicijo. Vedno je rad nabiral dejstva. Preden se je odločil za izdelavo avtomobilskega motorja, je izdelal majhen motor. Blok motorja je bilo najtežje uliti, zato si je pridobil veliko izkušenj na tem področju, na podlagi pridobljene samozavesti pa je napredoval še naprej. Njegov pristop k učenju in ustvarjanju je odseval očetovega. Po 2. svetovni vojni je Kiichiro Toyoda napisal: »Vgraviral bi zadržke glede naše sposobnosti preoblikovanja japonske industrije, če bi bili naši inženirji tiste vrste, ki bi lahko sedli k malici, ne da bi jim bilo pred tem kdaj potrebno umiti roke.« Podjetje Toyota Automotive Company je zgradil na podlagi očetove filozofije in pristopa k vodenju, dodal pa je svoje inovacije. Medtem ko je bil Sakichi Toyoda oče načela, ki je postalo jidoka steber v Toyotinem proizvodnem sistemu, je bilo načelo Just-In-Time (ravno ob pravem času) prispevek Kiichira Toyode. Na njegove ideje je vplival študijski obisk Fordovih tovarn v Michiganu z namenom spoznati avtomobilsko industrijo in sistem v ameriških supermarketih, pri katerem se izdelke, ki jih je kupec vzel s police, takoj nadomesti z novimi. V času gradnje avtomobilskega podjetja je prišlo do 2. svetovne vojne. Japonska je izgubila in ameriški osvajalci bi lahko zaustavili avtomobilsko proizvodnjo. Kiichiro Toyoda je bil zelo zaskrbljen nad dejstvom, da bi lahko povojna okupacija zaprla njegovo tovarno. Nasprotno pa so se Američani zavedli potrebe po tovornjakih, ki bi jih potrebovali pri obnovi Japonske, zato so Toyoti celo pomagali, da je ponovno začela izdelovati tovornjake. Ko si je gospodarstvo opomoglo pod okupacijo, Toyota ni imela težav s pridobivanjem naročil za avtomobile, toda hitro rastoča inflacija je občutno znižala vrednost denarja, zato je bilo zelo težko dobiti plačilo od strank. Pretok denarja je postal tako strašanski, da je bil v nekem trenutku leta 1948 Toyotin dolg osemkrat večji od njegove skupne vrednosti kapitala. Da bi se izognili bankrotu, je Toyota sprejela strogo politiko zmanjševanja stroškov, vključno s prostovoljnim znižanjem menedžerskih plač in z 10 odstotkov nižjimi plačami vseh zaposlenih. To je bil del pogajanj z zaposlenimi namesto začasnega odpusta iz službe, s čimer so ohranili politiko Kiichira SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 10 Toyode proti odpuščanju delavcev. Toda na koncu ni zadostovalo niti znižanje plač. To ga je prisililo, da je prosil 1.600 delavcev, da bi se prostovoljno »upokojili«. To je povzročilo prekinitev dela in javne demonstracije delavcev, ki so v tistem času na Japonskem postajale nekaj vsakdanjega. Podjetja vsakodnevno ostajajo brez posla. Običajna zgodba, ki jo slišimo dandanes, je, kako je glavni izvršni direktor vztrajal in se trudil rešiti svoj najljubše izbrane programe ali morebiti razprodati podjetje za kakršnekoli ugodnosti. Vedno leži krivda za neuspeh podjetja na nekomu drugemu. Kiichiro Toyoda pa je izbral drugačen pristop. Sprejel je odgovornost za neuspeh avtomobilskega podjetja in odstopil z mesta predsednika, čeprav so bili dejanski vzroki izven njegovega nadzora ali nadzora koga drugega. Njegovo osebno žrtvovanje je pomagalo pomiriti nezadovoljstvo delavcev. Več delavcev je prostovoljno zapustilo podjetje in med delovno silo je bil ponovno vzpostavljen mir. Vseeno pa je imelo njegovo izredno osebno žrtvovanje globlji vpliv na zgodovino Toyote. Vsi v Toyoti so vedeli, kaj je storil in zakaj. Filozofija Toyote vse do danes je razmišljati preko osebnih koristi vsakega posameznika in imeti v mislih dolgoročne koristi podjetja ter prevzeti odgovornosti za probleme. Toyoda je podjetje vodil na način, ki je večini nedoumljiv. Pripadniki družine Toyoda so odrasli ob podobnih filozofijah. Vsi so se naučili, kako umazati roke, spoznali so smisel inovacij in razumeli vrednote podjetja, da prispeva družbi. Poleg tega so vsi imeli vizijo ustvariti posebno podjetje z dolgotrajno prihodnostjo. Za Kiichirom Toyodo je bil eden izmed vodij iz družine Toyodo, ki je oblikoval podjetje, tudi Eiji Toyoda, Sakichijev nečak in mlajši bratranec Kiichira. Tudi Eiji Toyoda je leta 1933 začel s študijem mehanskega inženiringa na univerzi Tokyo Imperial University. Ko je diplomiral, mu je njegov bratranec Kiichiro dal nalogo, da čisto sam postavi raziskovalni laboratorij v »avtomobilskem hotelu« v Shibauri. Pod besedno zvezo »avtomobilski hotel« je imel Kiichiro v mislih ekvivalent velike garažne hiše. Te so imele poleg Toyote še druge lastnike in so bile potrebne za spodbujanje k nakupu avtomobila med manjšim številom bogatih posameznikov, ki so si avtomobile lahko privoščili. Eiji Toyoda je sam začel s čiščenjem prostora v enem kotu zgradbe ter priskrbel nekaj osnovnega pohištva ter risalnih miz. Nekaj časa je delal sam, nato pa je trajalo eno leto, da je končno sestavil skupino 10 ljudi. Njegova prva naloga je bila raziskati orodja, o katerih ni vedel ničesar. Preverjal je tudi pokvarjene avtomobile, saj je bila ena izmed funkcij avtomobilskega hotela tudi servisiranje Toyotinih izdelkov. V svojem prostem času je preverjal podjetja, ki bi lahko izdelovala avtomobilske dele za Toyoto. Najti je moral tudi zanesljivega dobavitelja sestavnih delov na območju Tokia, in sicer v času do zaključka gradnje Toyotine tovarne. Eiji Toyoda Tako je tudi Eiji Toyoda, tako kot njegov bratranec in stric, zrasel v prepričanju, da je edini način, da se stvari opravi, ta, da jih opraviš sam in si pri tem tudi umažeš roke. Ko se je pojavil problem, je bilo treba odgovor najti s poskušanjem – z učenjem skozi delo. S tem sistemom mišljenja in vrednot bi bilo nepojmljivo predati podjetje sinu, bratrancu ali nečaku, ki si nikoli ni umazal rok in ki ne ljubi avtomobilskega posla. Vrednote podjetja so oblikovale razvoj in izbor vsake generacije vodij. Končno je Eiji Toyoda postal direktor in zatem predsednik podjetja Toyota Motor Manufacturing. Pomagal je voditi podjetje in mu kasneje predsedovati v odločilnih letih po vojni, ko je raslo in se razvilo v globalno podjetje. Eiji Toyoda je igral ključno vlogo pri izbiri in pooblaščanju vodij, ki so oblikovale prodajo, proizvodnjo in razvoj izdelkov ter najpomembneje Toyotin proizvodni sistem. Dandanes se je Toyotin način razširil preko vodij na Japonskem do Toyotinih družabnikov po celem svetu. Ker pa današnji vodje niso šli skozi rastoče težave in podjetja niso zasnovali z ničle, Toyota vedno razmišlja, kako naučiti in okrepiti sistem vrednot, ki je ustanovitelje podjetja spodbodel, da so si umazali roke, da so resnično izumljali in temeljito razmišljali o problemih, osnovanih na dejanskih dejstvih. To je zapuščina družine Toyoda. SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 Matej Hohnjec (3ZEN d.o.o.) 11 NA KRATKO O VITKOSTI Norost je, če še naprej delamo kot smo delali, ob tem pa pričakujemo, da bodo rezultati drugačni. Poslujemo zato, da bi z našimi izdelki in storitvami ustregli kupcu. Kupec nam daje plačo. Če kupca ne bomo zadovoljili mi, ga bo nekdo drug. Zagotavljati moramo pravi izdelek/storitev, takšen, takrat, v količinah, kakovosti, kot želi in pričakuje kupec. Pika. Vrednost je kupec vedno pripravljen plačati. Ustvarjanje vrednosti za kupca je proces. KUPEC JE EDINI PRAVI ŠEF, KI ODPUŠČA SODELAVCE IN DIREKTORJE ENOSTAVNO TAKO, DA SVOJ DENAR NAMENI ZA NAKUP BOLJŠIH (KONKURENČNEJŠIH, Z VEČ VREDNOSTI) IZDELKOV - DRUGJE. Vsak proizvodni proces je možno izboljšati in ga narediti bolj vitkega, z manj izgubami. Izgube so povezane s PRODUKTIVNOSTJO, so prikrite in jih je sistematično mogoče identificirati in izločiti iz procesa. Izgube upočasnijo proces ustvarjanja vrednosti. Popoln proces nima izgub in maksimizira vrednost za kupca. Manj kot bomo v procesih imeli izgub, bolj bomo vitko poslovali, bolj bomo učinkovito ustvarjali vrednost in uspešnejši bomo. ’’Ovire so tiste strašne reči, ki jih vidimo, ko odmaknemo pogled s cilja.’’ Henry Ford Dušan Gošnik (3ZEN d.o.o.) SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 12 CRADLE TO CRADLE CERTIFICIRANJE KAJ JE CRADLE TO CRADLE? Premišljeno načrtovanje izdelkov in storitev omogoča vzdržno, okolju prijazno delovanje brez škodljivega odpada. Bistveni predlog koncepta CRADLE TO CRADLE (C2C) je odmik od prizadevanja za »manj škodljivo« delovanje in odločanje za veliko bolj inovativne pristope, ki izdelke in storitve načrtujejo in oblikujejo v »zelo pozitivni« smeri. Taki novi izdelki so stroškovno optimizirani, saj niso razsipni glede na porabljeno energijo in uporabljene materiale kakor tudi glede na posledice, ki jih povzročajo v katerem koli delu življenjskega cikla. Razsežnosti sprememb v razmišljanju in delovanju koncepta dajejo predznak »tretje industrijske revolucije«, izhajajo pa iz pristopov, ki sledijo nekaterim temeljim načelom. Naravne omejitve in gospodarska kriza čedalje jasneje kažejo na vitalno potrebo vsake razvite družbe po bolj premišljenem ravnanju z viri, ki so (še) na voljo. Učinkovita uporaba virov je v tem smislu vse manj okoljski izziv in vse bolj osnovni pogoj za doseganje konkurenčnosti podjetij, tehnologij, gospodarstev in blaginje prebivalcev. Podatki Eurostat-a kažejo, da smo v Sloveniji glede snovne produktivnosti precej neučinkoviti. Za enoto ustvarjenega BDP porabimo več naravnih virov, kot je povprečje v EU in se s stališča konkurenčnosti dolgoročno postavljamo v izredno negotov položaj. TEMELJNA NAČELA C2C Ključno načelo, odprava koncepta odpadka, temelji na posnemanju kroženja snovi v naravi, kjer proces vsakega organizma v ekosistemih prispeva k zdravemu in dobremu delovanju celotnega sistema. Odpadek enega organizma je hrana drugemu. Odpadek enega izdelka (storitve) bi lahko bil vir za drugi izdelek (storitev). Načrti, ki jih delamo ljudje, bi lahko posnemali take tokokroge snovi že pri snovanju. Sončna energija, v nasprotju z jedrsko in energijo iz fosilnih goriv, je na voljo brez ogrožanja možnosti prihodnjih generacij. Načelo uporabe obnovljivih virov spodbuja zanesljivo in donosno uporabo razpoložljivih in obnovljivih virov energije, tudi v obliki vetra ali biomase. Načelo spoštovanja raznovrstnosti pri načrtovanju procesov za proizvodnjo predlaga posnemanje lokalnih in regionalnih raznovrstnosti, ki jih lahko opazujemo v naravi. INOVATIVNO RAZMIŠLJANJE C2C Moč koncepta je očitna inovativnost v razmišljanju, ki navdihuje in motivira. Je celostni koncept, ki povezuje načrtovalski oziroma oblikovalski pristop s sistemskim mišljenjem. Pokriva produktne modele in dobaviteljske verige kakor tudi logistične sisteme ter porabo prostora in energije, ki jih urejene upravlja za ponovno uporabo naravnih virov in skrbi za ekosisteme. V tem smislu predvideva navdihujočo prihodnost, ki temelji na popolnoma novem načinu načrtovanja, izdelovanja in inoviranja. Načela uvajamo na področjih proizvodnih procesov in izdelkov, postopkov gradnje, stavb in drugega grajenega okolja ter načrtovanja specifičnih prostorskih ureditev. KLJUČNE OPREDELITVE C2C Koncept med ključne uvršča opredelitev okoljske učinkovitosti (angl. eco-effectiveness), ki se ločuje od okoljskega izkoristka (angl. eco-efficiency). Če okoljski izkoristek kvantificira, okoljska učinkovitost kvalificira. Pomeni namreč strategijo oblikovanja in načrtovanja procesov, v katerih izdelki in odpadki lahko postanejo »hrana«. Bodisi v naravnih ekosistemih bodisi v industrijskih sistemih, kjer lahko v zaprtih krogih krožijo neskončno dolgo, ustvarjajo vrednost in so v samem bistvu zdravi ter varni. Koncept med ključne uvršča opredelitev naravnega in tehnološkega snovnega tokokroga. Izdelki, kot so na primer naravna vlakna, kozmetika, detergenti, so zasnovani tako, da se lahko brez tveganj vrnejo v naravni snovni tokokrog. Tam se razgradijo na nestrupena organska hranila, ki pomagajo pri rasti rastlin, in spet postanejo del novih izdelkov. Izdelki, kot so na primer televizijski sprejemniki, avtomobili, sintetična vlakna, so »tehnične surovine«, ki se po koncu svoje življenjske dobe vrnejo v tehnološki snovni tokokrog – proizvajalec sestavne SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 13 dele po koncu življenjske dobe izdelka uporabi pri proizvodnji novih izdelkov. S pomočjo take celovite ocene snovi je mogoče izbrati sestavine, ki so varne za zdravje ljudi in okolje ter so popolnoma primerne za recikliranje/biorazgradljive. Če kakšna sestavina takih lastnosti nima, je zanjo treba poiskati nadomestno substanco. Proizvajalec se mora zato povezovati z vsemi ključnimi partnerji in deležniki. CERTIFICIRANJE PROIZVODOV CRADLE TO CRADLE OBLIKOVANJE SNOVNIH POTI C2C Prvi korak je ocena, ali imajo snovi, ki jih uporabljamo pri izdelovanju v katerem koli delu njihovega življenjskega kroga, kakršne koli negativne učinke na zdravje ljudi ali okolje. Sledita analizi, ali je izdelek možno reciklirati oziroma biorazgradljiv ter kako učinkovita sta ponovna uporaba in recikliranje snovi/materialov, kako ponovno uporabiti te snovi v nadaljnjih procesih, kako uporabljati obnovljive vire energije, kako učinkovito ravnati z vodo in biti družbeno odgovoren. Če želimo razumeti, ali so snovi/materiali primerni za to, da se vrnejo v naravni ali tehnični krog, jih je treba oceniti s stališča njihovih lastnosti za zdravje ljudi in okolja od njihove proizvodnje naprej, vključno s stopnjami, ki sledijo po koncu uporabe izdelka. Vsak material je treba »razgraditi« na njegove individualne kemijske sestavine (na primer tiskarska barva lahko vsebuje pigmente, sredstva proti penjenju, površinsko aktivne snovi, smole/polimere, voske, pospeševalce raztapljanja, antioksidante in druge dodatke). Za vsako od njih moramo imeti natančne podatke o sestavi in lastnostih. Za dostop do podatkov, ki jih ni mogoče dobiti na varnostnih listih, je ključno tudi sodelovanje z vsemi, ki so vključeni v dobavno verigo. Vsako sestavino je treba oceniti na podlagi znanih ali potencialnih negativnih vplivov na zdravje ljudi ali okolje v njegovi celotni življenjski dobi. Za to je treba pregledati strokovno literaturo za »čisti profil« kemikalije. Tega je treba nato analizirati glede na uporabo substance v končnem izdelku (materialu). Vse posamične ocene nevarnostnega potenciala nato združimo in pripravimo oceno vpliva na zdravje ljudi in okolje za celoto: material/snov/izdelek v celotni življenjski dobi. Ocenimo tudi primernost snovi za recikliranje/kompostiranje. V tej fazi zanemarimo, ali je na voljo infrastruktura za zapiranje snovne zanke oziroma ali obstaja uradna definicija tega, ali je snov reciklabilna. Snovalca koncepta, William McDonough in dr. Michael Braungart, sta razvila sistem certificiranja, ki podjetjem ponuja možnost pridobitve potrdila, ki zagotavlja skladnost z načeli koncepta (Cradle to CradleSM). Pri dodeljevanju certifikata upoštevajo varnost, škodljivost zdravju in možnost recikliranja izdelkov, vidik uporabe obnovljivih virov, odgovornega ravnanja z vodnimi viri pa tudi druge družbene vidike. Certifikat je veljaven leto dni, za njegovo vnovično podelitev pa mora podjetje vsako leto dokazati kakovost svojega izdelka. Mogoče so pet ravni certificiranja: osnovna, bronasta, srebrna, zlata in platinasta, ki kažejo na to, v kolikšni meri izdelki ali storitve ustrezajo merilom koncepta od zibke do zibke. PREDNOSTI CERTIFICIRANJA C2C Izkušnje podjetij z vpeljavo načel koncepta od zibke do zibke pri vsakodnevnem poslovanju kažejo te merljive koristi: izboljšanje strateškega profila podjetja, izboljšanje poslovnega modela, optimizacija stroškov za prihodnost, prehitevanje zakonskih obvez, oblikovanje pozitivnega, inovativnega ozračja. Nekaj primerov podjetij, ki že certificirajo svoje proizvode cradle to cradle: Kemijska industrija: Frosch (AT), Tana Chemie (BE), .... Tekstilna industrija: Wolford (AT), Trigema (DE), Puma (DE), Salewa, Mammut, Huber (AT),.... Papirna industrija: Mondi (SUI), UPM, .... Pohištvena industrija: Giroflex (SUI), .... Elektro industrija: Nespresso (SUI), Liebherr (DE), ... Gradbeni materiali: Baufritz (DE), Sika (SUI), ... Lesna industrija: Bauwerk (DE), Egger (AT), ... Javna uprava: Občini Salzburg, Graz (AT), .... SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 Marko Krajner (3ZEN d.o.o.) 14 CE – ZNAK ZA GRADBENE PROIZVODE Direktiva 89/106/EEC o gradbenih proizvodih je bila leta 1991 prenesena v pravni red vseh držav članic, pri nas leta 2000, z Zakonom o gradbenih proizvodih (ZGPro) – CE znak za gradbene proizvode. AKTIVNOSTI DO IZJAVE O LASTNOSTIH TER CE OZNAČEVANJA Aktivnosti do izjave o lastnostih si po korakih sledijo od opredelitve proizvoda in sestavin do določitve uredbe, ki obravnava(-jo) proizvod, in ugotovitev sistema potrjevanja. Nadalje je treba določiti ustrezne harmonizirane standarde in morda dodatne tehnične specifikacije, ki jih je treba uporabiti za posamezni proizvod, opraviti delno ali celotno oceno tveganja, pripraviti vsebino tehnične dokumentacije (tehnične mape), pridobiti dokumentacijo za vgrajene dele, izvesti potrebna preskušanja in dokumentirati skladnost izdelkov v fazi proizvodnje, pripraviti navodila za uporabo ter na koncu sestaviti izjavo o lastnosti. UVEDBA NOTRANJE PROIZVODNJE KONTROLE Proizvajalec mora vzpostaviti, dokumentirati in izvajati notranjo kontrolo proizvodnje, da zagotovi skladnost proizvodov na trgu. Sistem notranje kontrole proizvodnje mora vsebovati postopke, redne kontrole in preskuse ter nadzor, s katerim se zagotovi kontrolo vhodnih materialov in komponent, opreme, proizvodnih postopkov in proizvodov samih. Rezultate kontrole, preskušanja oz. nadzora moramo zapisovati (dokumentirati), ravno tako vse aktivnosti pri zagotavljanju notranje kontrole proizvodnje, v primeru, če gre za kakršnakoli odstopanja, ki zahtevajo ukrepanje. SPREMEMBA ZAKONODAJE Z 01.07.2013 stopi v celoti v veljavo Uredba EU št. 305/2011 z dne 9.3.2011 o določitvi usklajenih pogojev za trženje gradbenih proizvodov in razveljavitvi direktive 89/106/EEC. Od tega dne dalje morajo produkti, ki so v skladu s harmoniziranimi evropskimi standardi hEN izpolnjevati zakonodajne zahteve, zapisane v dodatku ZA vsakega harmoniziranega standarda. Običajno so to: - ZA.1. Področje in relevantne značilnosti, kjer so v preglednici ZA.1.x. naštete bistvene značilnosti proizvodov za posamezne namene uporabe, - ZA.2. Postopek za ocenjevanje in preverjanje nespremenljivosti lastnosti (AVCP) ZA2.1. Sistem(i) AVCP s preglednico ZA.2 Sistem(i) AVCP in preglednico ZA.3.X Določitev nalog AVCP Naloge proizvajalca Določitev tipa proizvoda Tovarniška kontrola proizvodnje Preskušanje vzorcev po programu Označitev proizvoda Izjava o lastnostih Sistem AVCP 1+ 1 - 2+ + 3 - 4 + + + + + + + + + - - + + + + + + + + + + Naloge priglašenega organa Določitev tipa proizvoda Začetni pregled proizvodnega obrata in tovarniške kontrole proizvodnje Stalen nadzor, ocenjevanje in vrednotenje tovarniške kontrole proizvodnje Zunanje kontrolno preskušanje vzorcev Certificiranje proizvoda (CP) oziroma certificiranje kontrole proizvodnje (CKP) Sistem AVCP 1+ 1 2+ 3 4 + + - + - + + + - - + + + - - + - - - - CP CP CKP - - SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 15 ZA.2.2 IZJAVA O LASTNOSTIH V SKLADU S PRILOGO III UREDBE 305/2011 ZA.3 CE OZNAČEVANJE Vsebina izjave: 1. Enotna identifikacijska oznaka tipa proizvoda 2. Tip, serijska ali zaporedna številka ali kateri koli drug element, na podlagi katerega je mogoče prepoznati gradbene proizvode 3. Predvidena uporaba ali predvidene vrste uporabe gradbenega proizvoda v skladu z veljavno harmonizirano tehnično specifikacijo, kot jo predvideva proizvajalec 4. Ime, registrirano trgovsko ime ali registrirana blagovna znamka in naslov proizvajalca 5. Ime in naslov pooblaščenega zastopnika 6. Sistem ali sistemi ocenjevanja in preverjanja nespremenljivosti lastnosti gradbenega proizvoda (1+,1, 2+,3,4) 7. Za izjavo lastnosti glede gradbenega proizvoda, za katere velja harmoniziran standard 8. Za izjavo o lastnostih glede gradbenega proizvoda, za katerega je bila izdana evropska tehnična ocena 9. Navedena lastnost Bistvene značilnosti (določene v harmoniziranih tehničnih specifikacijah) Lastnost – če lastnost ni navedena pa navedba NPD (No Performance Determined) Harmonizirane tehnične specifikacije – sklic na ustrezni harmoniziran standard ali datiran sklic na ustrezni evropski ocenjevalni dokument CE znak mora biti viden, čitljiv in neizbrisljiv (odstranjevanje v normalnih okoliščinah na način, da ne bi bil več viden, ne sme biti možno). Znak mora biti praviloma na proizvodu ali na ploščici s podatki o proizvodu, pritrjeni nanj. Izjemoma (eksplozivni proizvodi, majhna velikost proizvoda, ko ni mogoče zagotoviti vidne in neizbrisljive oznake) je znak lahko nameščen na embalažo in na spremne dokumente, če jih direktiva predvideva. CE znak mora biti velik vsaj 5 mm, lahko pa ga pomanjšujemo in povečujemo v proporcih. Oznaki CE sledita zadnji dve številki prvega leta, ko je bila oznaka nameščena, ime in prijavljeni naslov proizvajalca, enotna identifikacijska oznaka tipa proizvoda, referenčna številka izjave o lastnostih in navedene lastnosti po ravneh in razredih, navedba veljavne harmonizirane tehnične specifikacije, po potrebi identifikacijska številka priglašenega organa in predvidena uporaba, kot je določena v veljavni harmonizirani tehnični specifikaciji. Priglasitveni organ – v Sloveniji je to Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo priglasi certifikacijske organe oz. preskusne laboratorije na podlagi ocenjevanja in spremljanja njihove usposobljenosti. Vsi priglašeni organi so v bazi Komisije – NANDO baza: http://ec.europa.eu/enterprise/newapproac h/nando/ ZAKLJUČEK Zahteve, ki jih izpolnjuje produkt, kadar se je uporabila specifična tehnična dokumentacija__________ 10. Lastnosti proizvoda navedenega v točki 1 in 2 so v skladu z navedenimi lastnostmi iz točke 9. Za izdajo izjave o lastnostih je odgovoren izključno proizvajalec. Proizvajalec za pravilnost navedbe lastnosti na proizvodu označenem z znakom CE stoji z dano Izjavo o lastnostih. Za nadzor na trgu gradbenih proizvodov so zadolžene tržne inšpekcije posameznih držav članic. Fani Polanc (POLANC d.o.o.) SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 16 CRADLE TO CRADLE (C2C) – konferenca ekspertov 2014 CRADLE TO CRADLE konference na Dunaju, ki jo je organiziral EPEA Switzerland, s pomočjo Avstrijskega poslovnega združenja (OGV), se je udeležilo več kot 130 udeležencev iz 8 različnih evropskih držav. Konferenca je potekala 24. oktobra 2014. Kot predstavnik partnerske organizacije EPEA Switzerland in 3ZEN iz Slovenije sem se je udeležil tudi sam. izvedene okrogle mize z naslednjimi tematskimi področji: 1. Tekstil 2. Papir 3. Plastika 4. Les 5. Gradbeni materiali in trajnostna gradnja 6. Občine, mesta, vlade 7. Dizajn 8. Potrošnja Slika 1: EPEA Team z organizatorji OGV Avstrija Glavna pokrovitelja dogodka sta bila podjetji Werner&Mertz GmbH iz Avstrije in Stoll Giroflex AG iz Švice. V prvem delu so bili predstavljeni referati CRADLE TO CRADLE strokovnjakov in podjetij, ki so že aktivno vključena v trajnostni razvoj produktov skozi CRADLE TO CRADLE certificiranje, kot npr: - Stoll Giroflex AG (Švica) - Erdal GmbH (Avstrija) - SENTINEL Haus Institut GmbH (Nemčija) - Smart Textiles Platform Austria (Avstrija) - Tana Chemie (Belgija) - Lauffenmuhle (Avstrija) - itd. Slika 3: Utrinek iz ene okrogle mize Večinoma predstavniki podjetij, lastnikov in direktorjev iz multinacionalnih družb in visoki predstavniki državnih organov so bili nad konferenco navdušeni in izplen tega dogodka je pustil močan pečat na vse udeležence. V letu 2015 bo EPEA Switzerland organiziral dogodek v Švici, ob Ženevskem jezeru. Slika 4: Zaključni govor - Albin Kaelin (EPEA Switzerland) Marko Krajner (3ZEN d.o.o.) in Albin Kaelin (EPEA Switzerland AG) Slika 2: OGV predstavnik med moderiranjem okrogle mize CRADLE TO CRADLE trajnostnega razvoja V drugem delu konference je bil poudarek na medsebojni komunikaciji med udeleženci, kjer so bile SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 17 DENIS INOVATOR – nova knjiga v slovenščini V podjetju 3ZEN smo se z ruskim avtorjem, Gennadijem Ivanovom, dogovorili za prevod izredno zanimive knjige z naslovom DENIS INOVATOR. Gennadij Ivanov je TRIZ Master, ki velja za enega najboljših piscev knjig glede inovativnosti, kreativnosti in TRIZ-a. Ta knjiga je namenjena prebujanju in razvijanju ustvarjalnega mišljenja pri osnovnošolcih na razredni in predmetni stopnji. Bralci se z junakom podajo na očarljivo potovanje v svet ustvarjalnega mišljenja, na katerem skupaj z njim rešujejo vrsto zanimivih ustvarjalnih problemov. Bi radi vedeli, kako: pomagati vrani, ki so ji veverice podrle gnezdo, pregnati miši iz hiše, ujeti balon v zraku, prepričati okno, da se bo ob deževnem vremenu zaprlo samo od sebe? Odgovore na vsa ta in še mnoga druga vprašanja lahko s pomočjo ustvarjalnega mišljenja najdete sami. Skupaj z glavnim junakom knjige, petošolcem Denisom, se boste naučili tudi v najbolj vsakdanjih življenjskih okoliščinah prepoznati priložnosti za ustvarjalnost. Knjiga nas prepriča, da je lahko vsak od nas ustvarjalen, če le hoče. Sposobnosti ustvarjalnega mišljenja so namreč prirojene: ima jih vsak deček in vsaka deklica. Pomembno je le, da jih ne izgubimo in jih razvijemo, kolikor se da. To je naloga te knjige. Na prvi pogled preprosta zgodba vsebuje globoke koncepte o večplastnosti sveta in enotnosti protislovij ter ideje, kako jih rešiti. Prav zato je lahko ta knjiga v pomoč tudi tistim odraslim, ki še zmorejo pogledati na svet z otroškimi očmi in si ga želijo izboljšati na ustvarjalen način. Knjigo res toplo priporočamo v branje tudi odraslim, ki si želijo izboljšati svojo kreativnost in ustvarjalnost. Knjiga je že na voljo in jo lahko naročite preko elektronske pošte: [email protected] ali telefona: 031 663 110 ali spletnega obrazca: NAROČILO KNJIGE. Knjiga stane 19,00 EUR + stroški pošiljanja. Naslovnica knjige DENIS INOVATOR SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 18
© Copyright 2024