1. No category

2010
RADKOVIČ Robert
MAGISTRSKA NALOGA
MAGISTRSKA NALOGA
Robert Radkovič
Celje, 2010
MEDNARODNA FAKULTETA
ZA DRUŢBENE IN POSLOVNE ŠTUDIJE
Magistrski študijski program 2. stopnje Management znanja
Magistrska naloga
KOMUNICIRANJE OB OBVLADOVANJU NASPROTIJ V DELU
IZBRANE ORGANIZACIJE
Robert Radkovič
Celje, 2010
Mentor: izr. prof. dr. Mitja I. Tavčar
Iskrena hvala moji druţini, posebej partnerici Sonji,
ki mi je vedno z razumevanjem stala ob strani,
hčerki Robin, ter sinovoma Mateju in Janu,
za potrpljenje in razumevanje v času mojega študija.
Hvala moji lektorici in profesorici angleščine,
Stelli Straus, za svetovanje in popravljanje naloge.
Posebna zahvala pa gre mojemu mentorju,
izr. prof. dr. Mitju I. Tavčarju,
za svetovanje, pomoč in dano dragoceno modrost.
IZJAVA O AVTORSTVU
Spodaj podpisani študent Mednarodne fakultete za druţbene in poslovne študije Robert
Radkovič z vpisno številko 201070801069, sem avtor magistrske naloge z naslovom:
Komuniciranje ob obvladovanju nasprotij v delu izbrane organizacije.
S to izjavo zagotavljam:
-
da sem avtor magistrske naloge,
-
da je magistrska naloga izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela,
-
da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki sem jih uporabljal v
svojem delu, ustrezno navedena oziroma citirana v skladu z vsemi fakultetnimi
navodili ter navedena v seznamu literature,
-
da je predloţeno delo izvirno in še ni bilo predloţeno za pridobitev drugih strokovnih
in znanstvenih naslovov,
-
da je elektronska oblika te magistrske naloge identična s tiskano obliko magistrske
naloge in soglašam z objavo magistrske naloge na svetovnem spletu,
-
da sem za še ne objavljena gradiva, tabele, slike in ostali material, ki sem ga uporabil v
magistrski nalogi, pridobil soglasje avtorja,
-
da sem poskrbel za tehnično, oblikovno, jezikovno in slovnično pravilnost magistrske
naloge v skladu z vsemi fakultetnimi pravilniki in navodili v postopku diplomiranja na
2. stopnji.
V ___________, dne ____________.
Podpis avtorja: ___________________
KOMUNICIRANJE OB OBVLADOVANJU NASPROTIJ V DELU IZBRANE
ORGANIZACIJE
Za učinkovito komuniciranje je pomembno, da človeka razumemo, kajti tako je
komuniciranje z njim laţje, obenem pa se mu lahko tudi bolj pribliţamo. V raziskavi sem
ugotovil, da vodje vzpodbujajo zaposlene v Specialni enoti policije v razmišljanje, kjer imajo
pred seboj svoje cilje in cilje organizacije; s tem se zmanjšujejo negativni dejavniki kot so
stres, nezadovoljstvo in slabi medsebojni odnosi. Ugotavljam, da je učinkovito komuniciranje
in obvladovanje nasprotij s pomočjo ustreznih veščin ključni dejavnik, s pomočjo katerega
vodje v Specialni enoti policiste laţje razumejo in usmerjajo ter tako prispevajo k njihovi
inovativnosti, ustvarjalnosti, storilnosti in zadovoljstvu. Ob tem pa ne ţelim prezreti
ugotovljenega in potrjenega dejstva, da poleg vodij tudi posamezniki uspešno vplivajo na
ugodno in pozitivno organizacijsko klimo tako v Specialni enoti kot v celotni policiji.
Ključne besede: komuniciranje, nasprotje, obvladovanje nasprotij, vodja,
organizacijska
klima.
COMMUNICATION
IN
MASTERING
CONTRASTS
IN
OPERATIONAL
ACTIVITIES OF A SELECTED ORGANISATION
In order to communicate well, it is important to understand a person, making our
communication with him rather easier and coming closer to him. The finding of my research
work is that the leaders encourage the employed of the Special Unit in the way of thinking
that comprises their own goals as well as the goals of the organisation; this reduces negative
factors such as stress, dissatisfaction and bad relations. So I can establish that through
effective communication and mastering the contrasts with appropriate skills, Special Unit
leaders better understand the police officers and thus contribute to their innovation, creativity,
productivity and satisfaction. With regard to that, I do not intend to neglect the established
and confirmed fact that besides the leaders individuals themselves successfully contribute to
favorable and positive organisational climate in the Special Unit as well as within the entire
Slovenian police.
Key words: communicating, disagreement, mastering disagreements, leader, organisational
climate.
IV
VSEBINA
1 UVOD ................................................................................................................................... 1
1.1 Opredelitev problema in ciljev proučevanja ................................................................... 2
1.1.1 Predstavitev problema .............................................................................................. 2
1.1.2 Namen in opredelitev ciljev proučevanja................................................................. 3
1.2 Raziskovalno vprašanje in hipoteze ................................................................................... 4
1.2.1 Omejitve raziskave ..................................................................................................... 4
1.2.2 Raziskovalni vzorec ................................................................................................. 4
1.3 Pomembnost študije ........................................................................................................ 5
1.4 Uporabljene metode in struktura naloge ......................................................................... 5
1.4.1 Uporabljene metode ................................................................................................. 5
1.4.2 Struktura naloge ....................................................................................................... 6
2 PREGLED OBRAVNAVANEGA PODROČJA IN TEORETIČNA IZHODIŠČA ............ 7
2.1 Organizacijska klima ...................................................................................................... 7
2.1.1 Opredelitev pojma organizacijske klime.................................................................. 7
2.1.2 Razlika med organizacijsko klimo in kulturo .......................................................... 8
2.1.3 Vrste organizacijske klime ..................................................................................... 10
2.1.4 Merjenje in spreminjanje organizacijske klime ..................................................... 11
2.1.5 Vpliv organizacijske klime na zaposlene ............................................................... 12
2.2 Komuniciranje .............................................................................................................. 12
2.2.1 Pojma komunikacija in komuniciranje .................................................................. 12
2.2.2 Načini in vrste komuniciranja ................................................................................ 14
2.2.3 Komunikacijski model in proces ........................................................................... 15
2.2.4 Kakovostno komuniciranje .................................................................................... 16
2.2.5 Komuniciranje v organizaciji ................................................................................. 17
2.3. Obvladovanje nasprotij ................................................................................................ 18
2.3.1 Nasprotje ................................................................................................................ 18
2.3.2 Vrste nasprotij ........................................................................................................ 19
2.3.3 Obvladovanje, pogajanje in preprečevanje nasprotja ............................................ 21
2.3.4 Negativne in pozitivne posledice nasprotij ............................................................ 23
2.3.5 Nasprotja v organizaciji ......................................................................................... 24
2.4 Pregled dosedanjih raziskav ......................................................................................... 25
V
3 NAČRT RAZISKAVE − METODOLOGIJA .................................................................... 27
3.1 Predstavitev proučevane organizacije in vzorca ........................................................... 27
3.2 Raziskovalni model ...................................................................................................... 29
3.3 Raziskovalna orodja in instrumentarij .......................................................................... 30
3.4 Zbiranje in analiza podatkov ........................................................................................ 31
3.4.1 Zbiranje podatkov .................................................................................................. 31
3.4.2 Analiza podatkov ................................................................................................... 31
4 IZSLEDKI RAZISKAVE ................................................................................................... 32
4.1 Obravnava problema..................................................................................................... 32
4.2 Izsledki raziskave ......................................................................................................... 32
4.3 Utemeljena odklonitev oziroma potrditev hipotez ....................................................... 53
4.3.1 Hipoteza 1 .............................................................................................................. 53
4.3.2 Hipoteza 2 .............................................................................................................. 54
4.3.3 Hipoteza 3 .............................................................................................................. 55
4.4 Doseganje raziskovalnih ciljev naloge ......................................................................... 56
5 SKLEP ................................................................................................................................. 57
5.1 Povzetek vsebine .......................................................................................................... 57
5.2 Poročilo o doseţenih ciljih ........................................................................................... 57
5.3 Poročilo o potrjenih in zavrţenih hipotezah ................................................................. 58
5.4 Priporočila za nadaljne raziskovanje ............................................................................ 60
5.4.1 Priporočila na področju komuniciranja .................................................................. 60
5.4.2 Priporočila na področju nasprotij ........................................................................... 61
5.4.3 Priporočila na področju organizacijske klime ........................................................ 62
5.4.4 Priporočila vodstvu organizacije ............................................................................ 63
6 LITERATURA .................................................................................................................... 65
7 PRILOGE .......................................................................................................................... 658
VI
SLIKE
Slika 1: Organizacijska klima kot integracijski koncept v vedenju ......................................... 10
Slika 2: Pozitivne lastnosti nasprotja ....................................................................................... 24
Slika 3: Organigram Specialne enote policije .......................................................................... 27
Slika 4: Raziskovalna shema obvladovanja nasprotij s pomočjo notranjega in zunanjega
komuniciranja med zaposlenimi v organizaciji ........................................................................ 29
TABELE
Tabela 1: Razlika med organizacijsko kulturo in klimo v nekaterih značilnostih ..................... 9
Tabela 2: Prikaz najpomembnejših razlik med organizacijsko kulturo in klimo ....................... 9
Tabela 3: Vrste nasprotij .......................................................................................................... 20
Tabela 4: Distributivni in integrativni koncepti pogajanja ....................................................... 22
Tabela 5: Spolna struktura anketirancev .................................................................................. 33
Tabela 6: Starostna skupina anketirancev ................................................................................ 34
Tabela 7: Stopnja izobrazbe anketirancev ................................................................................ 35
Tabela 8: Poloţaj anketirancev v organizaciji .......................................................................... 36
Tabela 9: Delovna doba anketirancev v organizaciji ............................................................... 37
Tabela 10: Najpomembnejše pri besednem komuniciranju s sodelavci in nadrejenim ........... 38
Tabela 11: Moteči elementi pri komuniciranju v organizaciji ................................................. 39
Tabela 12: Najpogostejši razlogi za nekomuniciranje med zaposlenimi ................................. 40
Tabela 13: Vzroki za nastanek nasprotij .................................................................................. 41
Tabela 14: Dobro komuniciranje je temelj za reševanje nasprotij ........................................... 42
Tabela 15: Stil komuniciranja vodje pri reševanju nasprotij .................................................... 43
Tabela 16: Odnos do nasprotja na delovnem mestu ................................................................. 44
Tabela 17: Vzroki za nastanek nasprotij med zaposlenimi ...................................................... 45
Tabela 18: Najpogostejše reševanje nasprotij .......................................................................... 46
Tabela 19: Odnos vodje do nasprotja ....................................................................................... 47
Tabela 20: Ustrezno usposobljen, izobraţen vodja je učinkovit pri obvladovanju nasprotja .. 48
Tabela 21: Za zadovoljstvo in uspešno delo je potrebno dobro komuniciranje, obveščanje,
medsebojni odnosi in stiki ........................................................................................................ 49
Tabela 22: Trenutna delovna klima v organizaciji ................................................................... 50
Tabela 23: Uravnavanje delovne klime v organizaciji ............................................................. 51
VII
Tabela 24: Učinkovito rešena nasprotja pripomorejo k izboljšanju delovne klime v
organizaciji ............................................................................................................................... 52
Tabela 25: Hipoteza 1 .............................................................................................................. 53
Tabela 26: Hipoteza 1 .............................................................................................................. 54
Tabela 27: Hipoteza 2 .............................................................................................................. 55
Tabela 28: Hipoteza 2 .............................................................................................................. 55
Tabela 29: Hipoteza 3 .............................................................................................................. 55
Tabela 30: Hipoteza 3 .............................................................................................................. 56
GRAFI
Graf 1: Spolna struktura anketirancev ...................................................................................... 33
Graf 2: Starostna skupina anketirancev .................................................................................... 34
Graf 3: Stopnja izobrazbe anketirancev ................................................................................... 35
Graf 4: Poloţaj anketirancev v organizaciji ............................................................................. 36
Graf 5: Delovna doba anketirancev v organizaciji ................................................................... 37
Graf 6: Najpomembnejše pri besednem komuniciranju s sodelavci in nadrejenim ................. 38
Graf 7: Moteči elementi pri komuniciranju v organizaciji ....................................................... 39
Graf 8: Najpogostejši razlogi za nekomuniciranje med zaposlenimi ....................................... 40
Graf 9: Vzroki za nastanek nasprotij ........................................................................................ 41
Graf 10: Dobra komuniciranje je temelj za reševanje nasprotij ............................................... 42
Graf 11: Stil komuniciranja vodje pri reševanju nasprotij ....................................................... 43
Graf 12: Odnos do nasprotja na delovnem mestu .................................................................... 44
Graf 13: Vzroki za nastanek nasprotij med zaposlenimi .......................................................... 45
Graf 14: Najpogostejše reševanje nasprotij .............................................................................. 46
Graf 15: Odnos vodje do nasprotja .......................................................................................... 47
Graf 16: Ustrezno usposobljen, izobraţen vodja je učinkovit pri obvladovanju nasprotja ...... 48
Graf 17: Za zadovoljstvo in uspešno delo je potrebno dobro komuniciranje, obveščanje,
medsebojni odnosi in stiki ........................................................................................................ 49
Graf 18: Trenutna delovna klima v organizaciji ...................................................................... 50
Graf 19: Uravnavanje delovne klime v organizaciji ................................................................ 51
Graf 20: Izboljšanje delovne klime z učinkovito rešenimi nasprotji ....................................... 52
VIII
Uvod
1 UVOD
Človek razvija čustveno in socialno zavest ter na njej osnovane socialne veščine samodejno,
stihijsko in bolj ali manj uspešno vse ţivljenje. Pri tem gre predvsem za izkustveno in
modelno učenje. Posameznik je v prvi vrsti odvisen od vzgoje in vzpodbudnega okolja,
vendar pa je učenje zaradi pomanjkanja ustreznih izkušenj in dobrih modelov pogosto
okrnjeno, včasih moteno, Dejstvo je, da lahko človek vztraja na napačnih prepričanjih in
neučinkovitem vedenju, ker nima dovolj podatkov in novih znanj, ki bi mu omogočala izbiro.
Dandanes je sistematično razvijanje socialnih veščin potrebno, saj omogočajo učinkovito
komuniciranje. V poklicih, vezanih na delo z ljudmi, pa je obvladovanje socialnih veščin zelo
pomembno in nemalokrat nujno, če ţelimo biti pri delu uspešni. Policisti pri svojem delu
kljub zadovoljivemu strokovnemu znanju pogosto ne dosegajo uspeha pri delu z ljudmi, za
kar je glavni razlog pomanjkljivo znanje ustreznih komunikacijskih veščin in posledično
neučinkovito reševanje nasprotij. Pomembno je, da se teh pomanjkljivosti zavedamo, zlasti v
organizacijah, kjer sta pri delu z ljudmi na prvem mestu človeško dostojanstvo in spoštovanje
človekovih pravic. Ravno na tej točki policijskega dela pa velikokrat prihaja do neljubih
situacij ali nasprotij, tako znotraj kot zunaj delovnega okolja.
Vsi pogosto razmišljamo o tem, da se je medosebnim nasprotjem najbolje izogniti, ker niso
zaţelena. V organizacijah prevladuje mnenje, da je odsotnost nasprotij znak dobrih
medosebnih odnosov in da so nasprotja vzrok za prepire, nemire, nasilje ali druga negativna
vedenja posameznikov ali skupin. Dejstvo je, da so v delovnih in zasebnih medosebnih
odnosih nasprotja neizogibna. Ob tem kaţe razmišljanje »kako preprečevati nasprotja«
zamenjati z razmišljanjem »kako konstruktivno razreševati nasprotja«. V takem delovnem
okolju se bodo zaposleni razvijali, vzpostavljali dobre medsebojne odnose, pozitivno in
ustvarjalno organizacijsko klimo.
1
Uvod
1.1 Opredelitev problema in ciljev proučevanja
1.1.1 Predstavitev problema
Sodobni čas zahteva od zaposlenega, da večino svojega časa preţivi na delovnem mestu, v
delovnem kolektivu. Kvaliteto ţivljenja mu med drugim določa tudi poklic, ki ga opravlja,
čas, ki ga preţivi v sluţbi, plača, delovni pogoji, v katerih dela, ter odnosi s sodelavci in z
nadrejenimi.
Naloga vodij (managerjev) je obvladovati organizacijo, kajti če ne bi bilo nasprotij, ne bi bilo
česa obvladovati. Proces obvladovanja nasprotij so pogajanja, ki potekajo s komuniciranjem.
Uspešnejša so tista pogajanja, ki ustvarjajo sintezo interesov ter prinašajo koristi, sicer v
različni meri, vsem vpletenih stranem. Manj uspešna so distributivna pogajanja, ki
uveljavljajo interese ene strani na račun interesov druge. Zahtevnejše je obvladovanje
nasprotij, ki usklajujejo interese na temelju vrednot, kot interese na osnovi potreb. Prvo krepi
kulturo, drugo klimo v organizaciji.
Pri nas je raziskav na področju obvladovanja nasprotij in o vplivu tega obvladovanja na klimo
in uspešnost organizacije malo. Vendar določene analize podobnih ali enakih organizacij (kot
je policija) kaţejo, da je celostno obravnavanje, ki povezuje komuniciranje in obvladovanje
nasprotij s kulturo in klimo organizacije, sorazmerno redko. Kljub temu, da je policija
specifična organizacija predvsem zaradi dejavnosti, ki ji je naloţena, nujno hierarhična in
dokaj avtoritativno vodena in obvladovana, so se v zadnjih letih nekateri avtorji lotili tudi
raziskovanja v nekaterih delih javnega sektorja, kjer so sami zaposleni, predvsem na področju
zadovoljstva zaposlenih, organizacijske klime, poslovodenja, reševanja nasprotij (v
ministrstvih in nekaterih drţavnih organih) (Selič in Umek, 1994; Krope, 2002). Zelo malo
raziskav pa je bilo opravljenih glede vprašanja uspešnosti vodje, uspešnosti skupine in
uspešnosti enote na področju komuniciranja in na področju obvladovanja nasprotij (konkretno
v policiji) (Lobnikar, Pagon, Duffy in Ganster, 2000; Areh in Umek, 2002; Gorenak in Pagon,
2006).
Odločil sem se raziskati, kako vključiti komuniciranje (veščino, ki temelji na celostnem
obravnavanju) v management in s tem spodbuditi racionalna in konstruktivna nasprotja v
Specialni enoti, ki zahteva dosledno hierarhično urejenost in avtoritativno vodenje.
2
Uvod
Oboje nujno ustvarja okoliščine, v katerih nastajajo mnoga nasprotja, ki jih mora vodstvo
(management) učinkovito in uspešno usklajevati v interesu policije. V tem okviru je zelo
pomembna sprotna učinkovitost in dolgoročna uspešnost pri obvladovanju nasprotij, to pa je
predmet raziskave, ki mi poda izhodišča, pa tudi predloge in ugotovitve za še boljše
obvladovanje nasprotij.
1.1.2 Namen in opredelitev ciljev proučevanja
Namen magistrske naloge je raziskati in utemeljiti koristnost celostnega obvladovanja nasprotij v
organizaciji s pogajanji ter poudariti pomen komuniciranja za uspešno obvladovanje, ki se
odraţa v klimi organizacije. Namenoma sem obravnaval organizacijsko klimo in ne kulturo
organizacije. Policija, kot represivni drţavni organ v javnem sektorju, je zelo toga, birokratska,
militaristična in hierarhična organizacija, kjer spremembe v kulturi organizacije največkrat niso
moţne, moţne pa so spremembe v organizacijski klimi. Policija je le del Ministrstva za notranje
zadeve, sestavljena iz manjših notranjih organizacijskih enot (Urad kriminalistične policije, Urad
uniformirane policije, Specialna enota, Policijska akademija, Urad za varnost in zaščito, Urad za
logistiko, itd.). Zelo pomemben raziskovalni podatek v nalogi je, da vsaka enota posebej
komunicira z zunanjimi (mediji, drţava, drţavljani) in notranjimi udeleţenci (vlada, minister,
generalni direktor policije, vodje enot, policisti), pri tem pa se srečujejo vse enote s specifično
skupno kulturo policije in samostojno posamezno organizacijsko klimo. Eden od pogojev za dobro
klimo v enoti pa je vsekakor ustrezno komuniciranje med zaposlenimi.
Ker so v organizaciji nasprotja pomembni dejavniki, ki vplivajo na poslovodenje, je cilj moje
magistrske naloge predvsem ugotoviti in prikazati pomen komuniciranja pri uspešnem
reševanju in obvladovanju nasprotij med zaposlenimi, tako s teoretičnega kot z empiričnega
vidika. Raziskal sem, kje so najpogostejši vzroki, ki vodijo do nasprotij, kaj nasprotja sploh
so, zakaj in kdaj se pojavljajo ter kako jih z učinkovitim komuniciranjem lahko rešujemo.
Temeljni cilj naloge je bil raziskati koristnost takšnega obvladovanja glede na posebne značilnosti,
dejavnosti in okoliščine izbrane organizacije, tj. Specialne enote policije, in zasnovati priporočila
za pristope, ki se lahko odraţajo v dobri klimi (pripadnosti, novitetah, razvoju) v enoti in nasploh v
policiji.
3
Uvod
1.2 Raziskovalno vprašanje in hipoteze
Ali lahko z ustreznim komuniciranjem z zaposlenim obvladujem nastalo nasprotje, nasprotje
mnenj in s tem izboljšam povezanost (kohezivnost), ustvarjalnost, razvoj organizacije kot tudi
razvoj odnosa do vodje, enote, skupine, tima (ali se lahko vzpostavi pozitivna organizacijska
klima)? Za odgovor v raziskavi sem postavil naslednje delovne hipoteze:
-
Hipoteza 1. Obstaja pozitivna vez med komuniciranjem, obvladovanjem nasprotij in
organizacijsko klimo.
-
Hipoteza 2. Vodje v Specialni enoti s komuniciranjem obvladujejo nasprotja med zaposlenimi
in s tem posledično ustvarjajo dobro klimo, krepijo pripadnost in povezanost, ter pozitivno
vplivajo na ustvarjalnost in razvoj na posameznih področjih dela.
-
Hipoteza 3. Izobrazba in uspešnost obvladovanja nasprotij sta povezani. Višja kot je
izobrazba, boljša je sposobnost komuniciranja in uspešnejše je reševanje nasprotij med
zaposlenimi, ki so člani iste skupine, tima ali enote.
1.2.1 Omejitve raziskave
Omejitev, ki sem jo v raziskavi upošteval je, da sem zaradi zagotavljanja anonimnosti
anketirancev moral vse obravnavati kot celoten vzorec oziroma kot eno veliko skupino.
Anketiranci so bili izbrani v Specialni enoti, ki je le ena od notranjih organizacijskih enot
policije, tako da rezultatov nisem mogel posplošiti na vse zaposlene, vendar je naloga
kompleksna, interdisciplinarna in multidisciplinarna (raziskava samo z določenimi
zmogljivostmi in omejenim časom posameznika). Kasneje sem izločil vodje, s katerimi je bil
opravljen individualni razgovor. Tako sem preveril, ali med anketiranjem zaposlenih in vodij
obstaja kakšna razlika v sprejetih trditvah na posamezna vprašanja iz ankete. Splošno
omejitev raziskave predstavlja tudi dejstvo, da so določeni podatki, ki bi lahko bolje pojasnili
nekatere situacije, poslovna skrivnost oziroma omejeni s stopnjami varnosti. Naloga je lahko
pobuda za širše raziskovanje v prihodnje, morda z večjo populacijo zaposlenih v policiji.
1.2.2 Raziskovalni vzorec
V naključni vzorec sem vključil 90 zaposlenih v Specialni enoti policije. V raziskavi je
sodelovalo 85 moških in 5 ţensk, povprečna starostna skupina pa je od 31 do 40 let. Da bi
4
Uvod
izboljšal rezultat ankete, sem opravil dodaten razgovor z 22 vodji (skupin, timov, enote); s
tem sem zagotovil boljše razumevanje dobljenih rezultatov ankete. Glede na to, da sem
zaposlen v Specialni enoti, sem ankete razdelil in anketiranje izvedel v času večje prisotnosti
zaposlenih (delovni sestanek, izobraţevanje, usposabljanje), medtem ko sem razgovore z
vodji opravil individualno s svojim obiskom in predhodno najavo v pisarni (vsi vodje so na
sedeţu enote).
1.3 Pomembnost študije
V nalogi sem obravnaval povezanost treh področjih, ki so v literaturi samostojno kar dobro
pojasnjena in raziskana (komuniciranje, obvladovanje nasprotij in organizacijska klima).
Raziskave o povezanosti vseh treh področji pa so pomanjkljive ali pa jih na določenih ravneh
sploh ni (ministrstvo, policija, enota, tim, skupina). Posamezno področje sem obravnaval
samostojno, v raziskavi pa sem jih povezal v okviru modela, ki sem ga preverjal v izbrani
organizaciji (Specialni enoti). Raziskava je temeljila na celostnem pristopu, ki ga redko
zasledimo v tuji, še zlasti pa domači literaturi, in je lahko koristen za ustvarjanje primerne
klime in posredno uspešnosti izbrane organizacije. Na podlagi rezultatov raziskave sem
predlagal konkretne spremembe ali dopolnitve ter presojanje določenega področja dela glede
na cilje, ki jih ţeli izbrana organizacija doseči. Poleg testiranja posameznih teorij in
konceptov so mi konkretni rezultati raziskave pomagali tudi pri razumevanju povezave med
vsemi tremi področji, kjer sem predlagal model obvladovanja nasprotij z elementi
komuniciranja, ki lahko v veliki meri vpliva na trenutno organizacijsko klimo, pripadnost in
povezanost med zaposlenimi v izbrani organizaciji. Prispevek raziskave in predlagani model
je v pomoč niţjemu in srednjemu managementu pri obvladovanju nasprotij med zaposlenimi
in se upošteva pri usposabljanju vodij v Specialni enoti.
1.4 Uporabljene metode in struktura naloge
1.4.1 Uporabljene metode
V literaturi sem pregledal teoretična področja in izhodišča komuniciranja, obvladovanja
nasprotij in organizacijske klime ter povzel posamezne raziskave, ki so bile na tem področju
ţe opravljene. V nadaljevanju sem na podlagi ţe izdelanih in standardiziranih merskih
instrumentov za posamezne koncepte izdelal vprašalnik, ki je vključeval vprašanja
5
Uvod
(dihotomna vprašanja, vprašanja z večstransko izbiro, vprašanja odprtega tipa) za vsa tri
obravnavana področja, skupaj z demografskimi podatki. Uporabljena je bila lestvica stališč
Likertovega tipa, ki jo sestavljajo trditve ali izjave in odgovori, ki izraţajo stopnjo soglašanja
ali nesoglašanja s postavljenimi trditvami na petstopenjski lestvici. Trditve so bile take, ki
izraţajo skrajno pozitivna ali zaţelena stališča do takih, ki izraţajo skrajno negativna ali
nezaţelena stališča (Sagadin, 1993). Trditve po vsebini ustrezajo ciljem moje raziskave s
področja komuniciranja med zaposlenimi, obvladovanja nasprotij in organizacijske klime.
1.4.2 Struktura naloge
Magistrsko delo je razdeljeno v sedem poglavij. V prvem, uvodnem, poglavju obravnavam
vsebino naloge z razširjenimi spoznanji ob izdelovanju nalog, ki obsega probleme in cilje
preučevanja, raziskovalno vprašanje, hipoteze, uporabljene pristope, metode in orodja, ki sem
jih uporabljal pri raziskovanju. V drugem poglavju sledita predstavitev in pregled literature s
področja organizacijske klime, komunikacije in obvladovanja nasprotij v organizacijah. V tem
poglavju sem predstavil dosedanje raziskave in koristne rezultate, ki sem jih uporabil do sedaj
(vsebina, obseg, potek). V tretjem poglavju, ki govori o metodologiji raziskave v izbrani
organizaciji, predstavim značilnosti in obravnavani vzorec organizacije, raziskovalni model,
raziskovalna orodja in instrumente na podlagi zbranih in analiziranih podatkov raziskave
(utemeljen načrta in obdelava izsledkov raziskave). V četrtem poglavju so predstavljeni
rezultati raziskave. Zajemajo jedrnato obravnavo problema, raziskave in samostojno poročilo
posamezne postavljene hipoteze (utemeljena odklonitev ali potrditev) ter doseganje ciljev
naloge (poročilo kako in zakaj). V petem poglavju vsebuje sklepne ugotovitve glede na
teoretična izhodišča, pomembnejše ugotovitve raziskave in razpravo o pridobljenih rezultatih.
V tem poglavju odgovarjam na odprta vprašanja, ki so se pojavila med pisanjem naloge
(raziskave) in dajem predloge (ugotovitve) za nadaljnje delo raziskovalcev oziroma za
nadaljnja raziskovanja in priporočila. V šestem in sedmem poglavju navajam uporabljeno
literaturo, ki sem jih uporabil v teoretičnem delu naloge, in so razvrščeni po abecednem
vrstnem redu. V poglavjih so navedene tudi priloge k nalogi.
6
Pregled obravnavanega področja in teoretična izhodišča
2 PREGLED OBRAVNAVANEGA PODROČJA IN TEORETIČNA IZHODIŠČA
2.1 Organizacijska klima
2.1.1 Opredelitev pojma organizacijske klime
Organizacijska klima ali organizacijsko vzdušje je vrsta značilnosti, ki odraţajo zadovoljstvo
zaposlenih s socialnimi vidiki dela. Izraz klima zajema tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje
ljudi v organizaciji in zaradi katerih se organizacije med seboj razlikujejo (Lipičnik, 1999).
Organizacijsko klimo definiramo kot tako imenovano psihološko izgradnjo sistema, ki
opredeljuje trenutne lastnosti organizacije in ki se izraţa preko percepcije sistema s strani
svojih pripadnikov. Organizacijska klima vsebuje mehke dimenzije osebnosti poslovnega
sistema in posameznikov (Mihalič, 2007, str. 7).
Klimo v organizaciji lahko opredelimo kot psihološko okolje v organizaciji kot ga zaznavajo
njeni zaposleni; prav te zaznave so odločilnega pomena za njihovo vedenje. Vedenje je eden
izmed dejavnikov, po katerem se organizacije med seboj razlikujejo. Na vedenje lahko vpliva
več dejavnikov, eden od njih je tudi klima v organizaciji. V strokovnih literaturi avtorji za
označevanje medsebojnih odnosov v organizaciji uporabljajo različne izraze, kot so
organizacijska klima, psihološka klima, osebnost organizacije, vzdušje v organizaciji, socialna
klima, delovno okolje, delovno vzdušje, ipd. Klima je kot vzdušje v organizaciji, ki je
posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti iz širšega in
oţjega okolja, ki vpliva na vedenje ljudi in uporabo njihovih zmoţnosti (Lipičnik, 1998, str.
74). Organizacije se med seboj ne razlikujejo le po strukturi, temveč tudi po tem, kakšna
stališča, vrednote in vedenje zasledimo pri zaposlenih (Lipičnik, 1999, str. 198−199).
Organizacijska klima je skupen izraz za način obnašanja, vedenja ljudi in zaznavanja
medsebojnih odnosov, ki ima zaznavno posledico (slab ali dober rezultat). Je psihosocialni
sistem, sestavljen iz posameznikov in skupin v organizaciji ter njihovih interakcij.
Organizacije si z usmerjanjem aktivnosti zaposlenih prizadevajo ustvariti takšno klimo, ki bi
omogočala najboljše poslovne rezultate, torej klimo, ki bi ji lahko rekli ugodna in ustvarjalna.
To je največkrat takrat, ko zaposleni med seboj sodelujejo, imajo visoko pripadnost
organizaciji, se informirajo, so zelo motivirani, ustvarjalni in produktivni ter načrtujejo
prihodnost. Ravno obratno pa slabi odnosi oblikujejo napeto, negativno klimo, kar se lahko
7
Pregled obravnavanega področja in teoretična izhodišča
kaţe v nezdravi tekmovalnosti med zaposlenimi. Zaposleni so pod stresom, brez motivacije,
neustvarjalni, neproduktivni, ne dosegajo zastavljenih ciljev, veliko so odsotni od dela zaradi
bolezni. Jurman pravi, da se »vrsta odnosa med zaposlenimi oblikuje in je odvisna od
dejavnikov, ki vplivajo na ugodno ali neugodno klimo v organizaciji (dejavniki: sistem
vodenja, cilji organizacije, usklajenost vodij, usmerjenost ljudi v organizacijo, socialne vloge
posameznikov)« (1981, str. 204).
2.1.2 Razlika med organizacijsko klimo in kulturo
Organizacijska kultura naj bi imela kot pojem globji pomen kot organizacijska klima, ki naj bi
bila le odsev kulture (Konrad, 1989). Pomembnejše razlike med njima so: pojem
organizacijska kultura naj bi bil globalen, usmerjen v preteklost in prihodnost, za
raziskovanje se uporablja kvalitativna metodologija (analiza jezika, obredov, mitov, itd.).
Pojem organizacijske klime je bolj analitičen, usmerjen v opisovanje sedanjega stanja in
izkoriščanje kvantitativnih metodologij raziskovanja, kot so npr. vprašalniki (Konrad, 1996).
Organizacijska kultura in klima nam v osnovi predstavljata tako imenovano organizacijsko
razpoloţenje, ki se odraţa v načinu vedenja posameznikov, v načinu delovanja organizacije in
splošnem vzdušju. Kultura organizacije je skupnost skupnih značilnosti obnašanja ljudi v
organizaciji, ki temeljijo na skupno usvojenih vrednotah ljudi v organizaciji. Za klimo velja
podobna opredelitev, le da gre za potrebe in ne za vrednost. Nenazadnje sta organizacijska
kultura in organizacijska klima medsebojno tesno povezani, vplivata ena na drugo in se vedno
odraţata skupaj. Podrobnejše primerjave in raziskave organizacijske kulture in klime so
pokazale značilnosti, po katerih ju lahko ločimo.
8
Pregled obravnavanega področja in teoretična izhodišča
Tabela 1: Razlika med organizacijsko kulturo in klimo v nekaterih značilnostih
ORGANIZACIJSKA KULTURA
ORGANIZACIJSKA KLIMA
zgodovinski znanstveni izvor v kulturni zgodovinski znanstveni izvor v psihologiji
antropologiji in etnologiji
eksplicitno
razumevanje
vrednot,
norm, opisna, nezgodovinska, usmerjena k merjenju
mnenj, prepričanj, vzorcev vedenja, načinov pojavov, postopkov, pravil, odnosov v
obnašanja
organizaciji
se ukvarja s pojavi, ki so objektivni, ki odseva, kako zaposleni doţivljajo realnost v
obstajajo,
četudi
se
jih
zaposleni
v organizaciji, raziskovanje skoraj izključno z
vprašalniki
organizaciji ne zavedajo
ne moremo primerjati in ugotavljati, katera je lahko med seboj primerjamo in ugotavljamo,
boljša ali slabša
katera je boljša ali slabša
Vir: Moţina ind., 1994. str. 191.
Tabela 2: Prikaz najpomembnejših razlik med organizacijsko kulturo in klimo
ORGANIZACIJSKA KULTURA
ORGANIZACIJSKA KLIMA
globalna usmerjenost
lokalna usmerjenost
višja stopnja trajnosti in stabilnosti
začasna in niţja stopnja stabilnosti
usmerjenost v preteklost in prihodnost
usmerjenost v sedanjost
slabša prepoznavnost in manjša vidnost
dobra prepoznavnost in večja vidnost
vezanost na strateški nivo
vezanost na taktični in operativni nivo
sistemski pomen in počasno spreminjanje
procesni pomen in hitro spreminjanje
zelo izrazit vpliv kulture na klimo
malo manj razvit vpliv klime na kulturo
globok konstrukt
zgolj odsev stanja v prostoru in času
zelo zahtevno upravljanje
dokaj enostavno upravljanje
večja teoretična usmerjenost proučevanja
večja empirična usmerjenost proučevanja
prevlada kvalitativne metodologije
prevlada kvantitativne metodologije
ustvarjanje prek globalnih interakcij
ustvarjanje prek postopkov in procesov
Vir: Mihalič, 2007, str. 10.
9
Pregled obravnavanega področja in teoretična izhodišča
Organizacijsko kulturo je teţko prepoznati, saj je slabo vidna in neredko celo prikrita, prav
tako jo teţje merimo in teţje preučujemo vplive različnih ukrepov na njeno spreminjanje.
Vendar je razlika organizacijske klime v tem, da je dobro vidna, jo lahko hitro razpoznamo, jo
je nemogoče prikriti ali izkazovati v drugi obliki, jo laţje merimo ter jo lahko zaradi svoje
hitre odzivnosti enostavneje, hitreje in tudi v celoti spreminjamo (Mihalič, 2007, str. 13).
2.1.3 Vrste organizacijske klime
Organizacije oziroma management redko zanima celotna splošna klima v organizaciji, bolj se
omejujejo na določeno, specifično vrsto klime. Običajno izhajajo iz vedenja zaposlenih, zato
so manjša in zajemajo oţja področja organizacijske klime (motivacijska klima, inovativna
klima, podjetniška klima, organizacijska klima, raziskovalna klima, itd.).
Slika 1: Organizacijska klima kot integracijski koncept v vedenju
Podjetništvo, produktivnost in
zadovoljstvo
Organizacijska klima
Vedenje posameznika
Vedenje skupine
Vedenje organizacije
Zaznavanje, motivi,
Skupinska dinamika
Tipi organizacije
vrednote
Skupinsko odločanje
Načini vodenja
Osebnost, zmoţnost in
Vedenje
Spreminjanje,
nagnjenja
Komuniciranje
rast
Pričakovanja
Nasprotja
Učenje organizacije
Ustvarjalnost
Moč in vpliv socializacije
Upravljanje organizacije
Zadovoljstvo z delom
Kontroliranje
Stres
Vplivi okolja
Vir: Moţina idr., 1994, str. 147.
10
razvoj
in
Pregled obravnavanega področja in teoretična izhodišča
2.1.4 Merjenje in spreminjanje organizacijske klime
Veliko avtorjev je v praksi pokazalo, da je pri merjenju klime v organizaciji najbolj
objektivno sredstvo vprašalnik (zajema trditve, o katerih vprašani izraţajo svoje mnenje s
stopnjo strinjanja, na podlagi pridobljenih rezultatov pa z ustrezno analizo ugotovimo, kakšna
je stopnja zastopanosti dejavnikov v organizaciji). Pri izpolnjevanju vprašalnika mora biti
zagotovljena anonimnost, pridobljeni odgovori oziroma rezultat se statistično obdelajo, na
osnovi te analize pa se izpelje načrtovana akcija za spremembo ugotovljene slabe (neustrezne,
neugodne) klime glede na cilje, ki si jih je organizacija zastavila.
Merjenje in raziskovanje organizacijske klime omogoča managementu vpogled v mnenja,
prepričanja različnih skupin zaposlenih o njihovem delu, delovnem okolju, pogojih dela in
nenazadnje vpogled o sami skupini, timu, enoti, organizaciji. S pomočjo merjenja
organizacijske klime management pridobi povratne informacije, kako znotraj skupin, timov,
enot, celotne organizacije izpolnjuje pričakovanja in potrebe zaposlenih, kaj in kje je treba
spremeniti ter pripraviti akcijski načrt za realizacijo sprememb (Moţina idr., 2002a).
Spremeniti organizacijsko klimo pomeni spremeniti doţivljanje določenih bistvenih situacij
tako, da pri zaposlenih izzovemo ţeleni način odzivanja, ki omogoča doseganje zastavljenih
ciljev. Spreminjanje se največkrat dogaja na nekontroliran način (tako se klima spreminja
sama od sebe nenadzorovano), z navodili in dekreti (poskuša se uravnavati vedenje
posameznika v pozitivne smeri, kar pa ni vedno najbolj uspešno in ne dosega vedno ţelenega
učinka) in z neposredno akcijo (kar ni moţno spremeniti, predvsem odnosa v organizaciji s
predpisi in dekreti, zahteva se sprememba z delom, pojasnjevanjem, prepričevanjem in
osebnim zgledom) (Lipičnik, 1998, str. 79−80). Ugotovljeno dejstvo je, da imajo največ
odgovornosti za nastajanje, spreminjanje in uspešno uvajanje organizacijske klime managerji,
vodje. Management pri svojem delu ne sme upoštevati samo tehnično-ekonomske sisteme
organizacije, temveč tudi psihološke in socialne vidike, ki so določeni z medsebojnimi odnosi,
komuniciranjem in medsebojno povezanostjo vseh zaposlenih v organizaciji (Bernik, 1998,
str. 6).
11
Pregled obravnavanega področja in teoretična izhodišča
2.1.5 Vpliv organizacijske klime na zaposlene
Zaposleni s svojim delom ustvarjajo določeno vzdušje v organizaciji. Ozračje določa in ločuje
organizacijo od drugih in posledično tudi vpliva na vedenje zaposlenih. Vzdušje, ki nastane,
je organizacijska klima, ki je odvisna od stališč zaposlenih o lastnem delu, nagradah, načinu
vodenja, organiziranosti dela, medsebojnih odnosih, počutju v druţbi, interesov in ţelja glede
dela, kariere in izobraţevanja (Erjavšek, 2003).
Splošno prepričanje je, da zadovoljstvo zaposlenih v organizaciji vodi tudi k večji uspešnosti,
vendar pa je pomembno, kako organizacija zaposlenim omogoča, da uveljavljajo svoje
znanje, ideje in s tem dosegajo uspeh pri delu (Zupan, 2001, str. 104).
Zadovoljstvo lahko ugotavljamo na dva načina: kot zadovoljstvo zaposlenih s svojim delom
kot s celoto ali kot zadovoljstvo, povezano z določenim področjem dela zaposlenih (delovni
pogoji, plača, delovni čas, zadovoljstvo z nadrejenimi, komuniciranje, itd.) (Černetič, 2004,
str. 29).
Organizacijska klima predstavlja močno silo, ki določa vedenje posameznika ali skupine v
organizaciji. Klima lahko zajema celotno organizacijo ali pa se odraţa zgolj znotraj oddelka,
skupine, enote. Klima je v delovnem okolju vedno prisotna, vendar pa je neoprejemljiva, tako
kot ozračje (zrak) obkroţa in vpliva na vse v organizaciji. Lahko rečemo, da je klima
dinamičen sistem in da nanjo vpliva takorekoč skoraj vse, kar je prisotno v organizaciji
(Erjavšek, 2003, str. 2).
2.2 Komuniciranje
2.2.1 Pojma komunikacija in komuniciranje
Komunikologija je veda o komuniciranju in komunikacijskih sredstvih. Če povzamemo bistvo
vseh terminoloških opredelitev pojma komunikacije, lahko rečemo, da je komunikacija proces
prenašanja informacij s ciljem medsebojnega sporazumevanja in ena najpomembnejših
dejavnosti človeka v zasebnem in poslovnem ţivljenju (Ivanko in Stare, 2007).
12
Pregled obravnavanega področja in teoretična izhodišča
Teoretično razpravo oziroma konceptualno razlago komuniciranja avtorji omenjajo ţe od
nekdaj. Z nastankom človeštva in njegovega razvoja so se razvijale tudi zasnove
komuniciranja (sporočanje, informiranje, vplivanje in vodenje, skupno snovanje novih znanj).
Danes je zanimanje usmerjeno predvsem v medosebno komuniciranje, njen cilj pa je uspešno
in hitro komuniciranje. Za uspešno komuniciranje se je najprej začel zanimati poslovni svet,
da bi bilo gospodarstvo uspešnejše, danes pa ves sodobni svet temelji na načelih dobrega in
učinkovitega komuniciranja, zato mu v večini organizacij posvečajo veliko pozornost. V
zadnjih desetletjih se pri avtorjih pojavlja tako imenovano poslovno komuniciranje (Moţina,
Kneţevič in Tavčar, 1998b). Tudi Tavčar v svojem delu o komuniciranju navaja, da »sami
zmoremo malo, če sodelujemo, zelo mnogo. Vendar je skupina ljudi uspešna le, če sloţno
deluje, če so interesi posameznikov dovolj naravnani k skupnemu cilju. Usklajevanj interesov
pa ni brez komuniciranja, posredovanja misli na način, ki ga lahko drugi dojamejo.« (2006,
str. 395).
Obvladovanje komuniciranja je pomembno na vseh ţivljenjskih področjih. Uspešnost
komuniciranja je odvisna od govorne izmenjave med ljudmi, od znakov, ki jih ljudje
izmenjujejo z obnašanjem, od celotnega zunanjega videza in medčloveškega konteksta, v
katerem komuniciranje poteka. Nekateri so uspešni ne samo zaradi bogatega besednega
zaklada, ki ga uporabljajo, temveč tudi zato, ker za njihovimi besedami stoji kompletna
osebnost in stališče do neizgovorjenega, kar neverbalno spremlja besede, ki jih izgovarjajo
(Brajša, 1983, str. 109).
Komuniciranje znotraj organizacije omogoča, da zaposleni uspešno opravljajo naloge − kot
posamezniki in kot člani skupine ali tima. Zato lahko skupina ali tim s pomočjo dobrega
komuniciranja uspešno delujeta, se razvijata in dosegata zastavljene cilje, kar posledično velja
tudi za organizacijo kot celoto. Sistem komuniciranja mora biti odprt, informacije med
posamezniki in skupinami morajo potekati brez zadrţkov in strahu, kar onemogoči namerno
zadrţevanje in potvarjanje v vse smeri (Moţina idr., 1998b, str. 164). Uspešna organizacija
potrebuje uspešnega vodjo. Pomembno je, da so vodje usposobljeni, da znajo v pravem
trenutku motivirati in miriti strasti znotraj skupin ali timov.
13
Pregled obravnavanega področja in teoretična izhodišča
2.2.2 Načini in vrste komuniciranja
Najpogostejše komuniciranje med ljudmi je besedno (najpogostejše in vsakdanje, pogovor
med dvema osebama, prednosti besednega komuniciranja so v hitrosti sporočanja, sočasnega
komuniciranja z več udeleţenci, pomanjkljivosti so v manjši natančnosti), pisno (bolj
natančno in trajnejše od govornega, v primeru teţav in napak moţna boljša analiza, laţje je
ugotoviti odgovornost, slabost je, da zanj porabimo veliko več časa, ne vključuje nebesednega
komuniciranja in nimamo takojšnje povratne informacije), nebesedno (ali neverbalno
komuniciranje; gibanje telesa, obrazna mimika, poloţaj rok, oblika telesa, postava, fizično
okolje, kjer se komuniciranje izvaja in čas) in elektronsko komuniciranje (uporaba sodobne
informacijske tehnologije, namenjene za prenos sporočil od oddajnika do sprejemnika po
vsem svetu, omenjeno komuniciranje je hitro, natančno, omogoča prenos velike količine
informacij, njegova slabost pa je, da je drago, brezosebno, pogosto brez povratne informacije
in nezaščiteno pred vdori nezaţelenih udeleţencev) (Rozman, Kovač in Koletnik, 1993, str.
228).
Glede na vrsto lahko komuniciranje delimo tudi glede na uporabljene znake, komunikacijske
kanale, vsebine in cilje. Komuniciranje najpogosteje poteka enosmerno ali dvosmerno; pri
enosmernem komunciranju poteka vpliv le v eni smeri, in sicer od pošiljatelja do prejemnika
sporočila brez povratne informacije (ni dialoga, ker sprejemnik nima vpliva na pošiljatelja,
navadno je to prisotno pri posredovanju sporočil večjemu številu prejemnikov ali pa v visoko
hierarhičnih birokratskih organizacijah, institucijah in druţbah kot so vojska, policija,
reševalci, gasilci, ipd.), in dvosmerno komuniciranje, kjer potuje sporočilo v obe smeri
(prejemnik pošiljatelju posreduje povratne informacije, pri tem vplivata drug na drugega, se
dopolnjujeta in usklajujeta), kjer sprejemamo in pojasnjujemo nesporazume. To
komuniciranje je glede na enosmerno časovno dolgotrajnejše, a učinkovitejšo pri reševanju
nasprotij (Moţina idr., 1998b).
Ločimo tudi konstruktivno in destruktivno komuniciranje; za konstruktivno komuniciranje
moramo poznati komunikacijski proces, komunikacijske ovire in način njihovega
premagovanja. Lahko rečemo, da je v ospredju reševanje problemov, kjer se spoštuje in
enakopravno vrednoti vse vpletene v komuniciranje (takšno komuniciranje je uspešno,
funkcionalno, pozitivno in nemoteno), največkrat uporabljeno pri uspešnem, demokratičnem
vodenju organizacije. Za destruktivno komuniciranje pa velja, da zavira razvoj posameznika
14
Pregled obravnavanega področja in teoretična izhodišča
in je neprimerno za reševanje tudi najbolj preprostih problemov (največkrat v obliki
norčevanja iz drugih, večkratnega menjavanja tem, prekinjanja, izogibanja odgovornosti pri
skupnih odločitvah, izogibanju neposrednem komuniciranju, zlorabe logike, itd.), saj je
neuspešno, disfunkcionalno, negativno in moteno (Brajša, 1983).
V organizaciji se lahko pojavljajo tudi formalno in neformalno komuniciranje; pri formalnem
komuniciranju je značilno, da so komunikacijski kanali, oblike, vsebine sporočil in ravni
komuniciranja predpisani (pomembne v hierarhično urejenih organizacijah, saj vplivajo na
njihova pravila in procese, največkrat je komunciranje med udeleţenci brezosebno)
(Florjančič in Ferjan, 2000). Formalno komuniciranje pa lahko delimo tudi na komuniciranje
navzdol (od nadrejenega k podrejenemu, od višjih ravni organizacije do niţjih, predvsem pri
prenosu navodil za delo, pri organizacijskih postopkih, spodbujanju k delu, utrjevanju občutka
poslušnosti, prenosu informacij za delovne naloge, itd.), komuniciranje navzgor (od
podrejenega k nadrejenemu, predvsem pri prenosu poročil o delu, doseţenih rezultatih,
uspehu, problemih pri delu, prenosu poročil o delu drugih, itd.) in horizontalno
komuniciranje, ki poteka na isti hierarhični ravni (predvsem pri koordinaciji izvajanja nalog, s
tem so naloge opravljene hitro in učinkovito, pri reševanju problemov med skupinami ali
posamezniki, pri medsebojnem informiranju, medsebojni podpori, itd.) (Berlogar, 1999).
Omenjeno komuniciranje lahko velikokrat enačimo z neformalnim komuniciranjem, ki vnaša
fleksibilnost, preprečuje in rešuje nasprotja ter ustvarja ustrezno organizacijsko klimo. Vendar
pa se lahko pojavi tudi negativna stran, kot so npr. teritorijalnost, tj. prevelika pripadnost
skupini in nevključevanje drugih v aktivnost, pomanjkanje motivacije (prelaganje delovnih
nalog na drugega) in specializacija terminov (uporaba posebnih specifičnih izrazov).
Neformalo komuniciranje je nenačrtovano in nepredpisano s formalno strukturo, nastane
zaradi potrebe ljudi po informacijah in je temelj medosebnih druţbenih odnosov v vsaki
organizaciji ter povezuje člane na različnih hierarhičnih nivojih. Tako kot neformalno
komuniciranje tudi neformalno druţenje med zaposlenimi velikokrat doprinese k uspešnosti
organizacije in doseganju njenih ciljev (Florjančič in Ferjan, 2000).
2.2.3 Komunikacijski model in proces
Komunikacijski model opredeljujejo štiri glavne sestavine: pošiljatelj, prejemnik, sporočilo in
komunikacijska pot (Moţina idr., 1998a, str. 42−43). Pošiljatelj je tisti, ki pošlje sporočilo in
15
Pregled obravnavanega področja in teoretična izhodišča
ga kodira, sestavi ga s simboli, ki morajo biti pripravljeni za oddajanje in ustrezni za
sprejemanje. Morajo biti enopomenski, da jih lahko razumeta obe strani. Prejemnik je tisti,
komur je sporočilo namenjeno. Da komunikacija steče, mora biti sporočilo sprejeto in
razumljeno. Komunikacijski kanal je pot, po kateri potuje sporočilo od pošiljatelja k
prejemniku (Ivanko in Stare, 2007, str. 280).
Komunikacijski proces mnogi avtorji zelo dobro opisujejo na podlagi komunikacijskega
modela. Komunikacijski proces je sestavljen iz sedmih delov: pošiljatelj, kodiranje, sporočilo,
kanal, dekodiranje, prejemnik in povratna informacija. Proces se začne s pošiljateljevim
kodiranjem svoje misli (sporočila). Ta po komunikacijskem kanalu potuje do prejemnika, ki
mora sporočilo dekodirati (sprejeti in razumeti). Slednji se po interpretaciji sporočila nanj
odzove s povratno informacijo (Cvetko, 2001; Robbins in Decenzo, 2001; Ivanko in Stare,
2007).
2.2.4 Kakovostno komuniciranje
Komuniciranje je sestavni del vsake organizacije. Povezano je z vsemi procesi v podjetju,
posebej z vodenjem. Dober sistem pretoka informacij in komuniciranje je za uspešnost
poslovnega sistema bistvenega pomena (Cvetko, 2001, str. 38).
Dobrega komuniciranja se je treba naučiti, saj ni nikomur prirojeno. Pri tem so potrebne
temeljne vrednote komuniciranja: spoštovanje, poslušanje, sprejemanje in zavedanje
odvisnosti od drugega (Ivanko in Stare, 2007, str. 282). Komunikacije se učimo po
metakomunikaciji (pogovor o pogovoru), komunikacijskih povratnih informacijah (feedback)
in skupinski dinamiki (Brajša, 1994).
Za kakovostno informacijo morajo biti izpolnjeni štirje temeljni pogoji: svoboda (pri izbiri
partnerja, vsebine, prostora), neogroţenost lastne osebnosti (avtonomnost, nedotakljivost,
vrednost, svetost osebne integritete), sprejemanje komunikacije vseh sogovornikov in
komunikacijska iskrenost (Brajša, 1993, str. 94−95). Poznamo tudi moteno (nekvalitetno)
komuniciranje: doţivljanje prisile in ogroţenosti med komuniciranjem, izmikanje
komuniciranju (kot posledica prejšnje trditve) in sogovornikova neiskrenost.
16
Pregled obravnavanega področja in teoretična izhodišča
Določene informacije se v obliki neformalnega komuniciranja hitro širijo in ne doseţejo
vodstva. Zato vodstvo nanje nima vpliva, saj lahko ujame le del teh informacij s pomočjo
pogovorov in ustvarjanja zaupanja med zaposlenimi. Ta način komuniciranja je izrednega
pomena za organizacijo, saj je s tem moţnost razrešitve določenih problemov hitrejša
(Svetlik, 1998, str. 164−165).
Izsledki večih raziskav kaţejo na to, da so managerji sicer slabi komunikatorji. Problem
namreč ni v pomanjkljivem komuniciranju, temveč v tem, da kvalitetnega komuniciranja na
delovnih mestih ni. Učinkovit manager bi moral spodbujati komuniciranje v vse smeri:
navzgor, navzdol, individualno, timsko, pisno, ustno, formalno in neformalno (Bernik, Kmet,
Berginc, Mejaš in Pšeničny, 2000, str. 107).
2.2.5 Komuniciranje v organizaciji
V organizaciji je komuniciranje tako pomembno kot v zasebnem ţivljenju, predstavlja
povezovalni element vsega, kar se pri tem dogaja. Med omenjenima vrstama komuniciranja
delamo preveč razlik. V zasebnem ţivljenju smo navadno pri komuniciranju sproščeni,
ustvarjalni, medtem ko smo na delovnem mestu (organizaciji) zadrţani, formalni,
nesproščeni. Vnos sproščenosti in ustvarjalnosti, s spoštovanjem značilnosti poslovnega
komuniciranja, bi prinesel tudi boljšo vzdušje med zaposlenimi v organizaciji (Vrčko, 2004,
str. 170). Na ravni komuniciranja v organizaciji obstajata dve teţišči; s pomočjo
komuniciranja se gradijo, ohranjajo in razvijajo pogoji socialnega sistema za zagotavljanje
funkcioniranja organizacije in proces prenašanja informacij med nadrejenimi in njihovimi
sodelavci z namenom medsebojnega vplivanja (Ivanko in Stare, 2007).
Vodja mora biti za doseganje ciljev organizacije sposoben analizirati probleme, sprejemati
odločitve in usklajevati delo vseh članov skupine ali tima. Danes ne zadostuje več, da damo
nekomu delo, in mu povemo, kaj naj dela. Zaposleni ţelijo sodelovati, se pogovarjati o
svojem delu, potrebujejo povratne informacije, hočejo vedeti, kaj lahko pričakujejo od
določene vrste dela ali naloge. Znotraj organizacije, skupine ali tima se lahko vodja sooča z
različnimi osebnostnimi lastnostmi, navadami in razvadami zaposlenih. Na njegovi poti se mu
neprestano postavljajo vprašanja kot so: s kakšnim načinom vodenja naj izvabi najboljše
lastnosti iz vseh zaposlenih v skupini ali timu, kako naj se izogne njihovim negativnim
lastnostim, ki lahko pomenijo nasprotje ali celo neuresničitev zastavljenih ciljev, kako naj
17
Pregled obravnavanega področja in teoretična izhodišča
svoje člane pri njihovem delu motivira, izvabi iz njih čim več kvalitetnih in pristnih
prispevkov, kako naj vsestransko pozitivno in navdihujoče deluje na njih, brez vsakršne
prisile in prekomernega vloţka svoje energije in časa.
Avtorji ugotavljajo, da je za uspešno komuniciranje potreben dober vodja, ki mora obvladati
tako govorjenje kot poslušanje. Dobro komuniciranje je v prvi vrsti dejavnik dobrega vodenja
ljudi, uspeh vodij in organizacije pa je odvisen od njihovih sposobnosti komuniciranja. Tavčar
navaja, da je »komuniciranje ena izmed veščin, ki naj jih obvlada vsak vodja (manager)«
(2009, str. 94). Kljub temu pa lahko kakovost komuniciranja zmanjšujejo motnje oziroma
tako imenovani komunikacijski šumi na komunikacijski poti (sposobnost dojemanja,
preusmerjena ali razbita pozornost, nerazumljivi in nejasni izrazi, zmedenost, trema, strah,
kompozicija informacije, psihološke motnje, druge motnje iz okolja, organske motnje in
motnje medija) (Nevrolingvistično programiranje, 2009). S tem ugotavljam, da je osrednja
stvar skupnih prizadevanj v organizaciji sposobnost komuniciranja, v prvi vrsti vodij in drugi
zaposlenih.
2.3. Obvladovanje nasprotij
2.3.1 Nasprotje
Ljudje nasprotje pojmujemo zelo različno; kot konflikt, spor, prepir, pretep, nesporazum,
nesoglasje, različno mnenje, itd. V nekaterih delih strokovne literature med omenjenimi pojmi
ni velike razlike oziroma se ne razlikujejo dovolj (npr. razlika med nasprotjem, ki je
racionalen in konstruktiven ter konfliktom, ki je emocionalen in nekonstruktiven). Vendar pa
pri večini vzbuja občutek, da je to nekaj slabega, čemur se je potrebno, če se le da, izogniti
(Iršič, 2004, str. 65).
Podobno kot komuniciranje so tudi nasprotja sestavni del našega ţivljenja. So nekaj povsem
naravnega, saj so prisotna v vseh zdruţbah, vprašanje je le, kaj lahko z njimi naredimo. Dobro
se je zavedati, da jih lahko rešujemo, ali se jim izogibamo, lahko jih uporabimo za rast ali
uničenje medsebojnega odnosa, za njih lahko prevzamemo odgovornost ali pa jo prelagamo
na druge. V tem primeru se jim bomo najbrţ izogibali, vendar nam to bolj škodi kot koristi
(Iršič, 2004, str. 9). Nasprotja se lahko pojavljajo tako med posamezniki, med posamezniki in
skupino ter skupinami. V nasprotju je komuniciranje zelo pomembno. Vsak posameznik
18
Pregled obravnavanega področja in teoretična izhodišča
porabi tretjino svojega dnevnega časa za komuniciranje. Prav tako kot umetnost dobrega
govora, je pomembna tudi umetnost kvalitetnega poslušanja, opazovanja, saj le razne
kombinacije teh zagotavljajo dobro komuniciranje in s tem tudi rešitev, kajti pogosto do
nasprotja vodi ravno napačno ali nezadostno komuniciranje.
2.3.2 Vrste nasprotij
Zaradi različnih pristopov in kriterijev, ki jih uporabljamo pri razvrščanju nasprotij, jih lahko
delimo glede na čas trajanja, področje nastanka, pojavno obliko, obseg, način manifestiranja,
itd. Moţina idr. ločijo nasprotja glede na cilje (različnosti ciljev posameznikov in skupin),
spoznanja (nastanejo iz nestrinjanja z mislimi, idejami drugih) in čustev (izvor iz čustev in
občutkov, ki so nezdruţljivi z druţbo) (2002a, str. 584). Zaposleni se v organizaciji večinoma
srečujejo z nasprotji povezanimi z vlogami, ki jih imajo posamezniki, ter njihovimi
značilnostmi, zato ločimo tudi nasprotja vlog (zaradi vloge sporočitelja, med vlogami
sporočiteljev, med samimi vlogami ter med osebo in vlogo) (Moţina idr., 2002a, str.
586−588).
19
Pregled obravnavanega področja in teoretična izhodišča
Tabela 3: Vrste nasprotij
Vrste nasprotij po Iršiču (2004, str. 72−98) Vrste nasprotij po Vrčku (2004, str. 226)
glede na:
glede na:
stopnjo razširjenosti: prva stopnja – problem udeležence:
med
skupinami,
med
(najlaţje rešljiv), druga stopnja − oseba, posamezniki, med posamezniki in skupino.
tretja stopnja − odnos.
odkritost nasprotja: potlačeni, prikriti in odločanje: kot posledica različne presoje,
različnega
odkriti.
vrednotenja,
kot
posledica
razdelitve, npr. ugodnosti
aktivnost nasprotja: pasivni (se ga ne rešuje, uspešnost podjetja: funkcionalno nasprotje
se
ne
razvija)
in
(spreminja, (povečuje učinkovitost podjetja, spodbuja
aktivni
poglablja, rešuje v pozitivno ali negativno konkurenčnost, pripadnost in ima pozitivne
smer).
vplive
na
rezultate
disfunkcionalno
in
klimo)
in
nasprotje
(ovira
in
preprečuje doseganje zastavljenih ciljev,
razdira odnose med zaposlenimi, vodje jih
morajo
prepoznavati,
preprečevati
in
reševati).
pri
ozadje nasprotja: samostojen, ki je posledica
osredotočenost
globljih neusklajenosti, prenešen in umetno
odnosov, vsebine in oba skupaj − mešano
sproţen .
nasprotje.
raven
nasprotja:
globoko
spor
(podpovršinski,
zakoreninjen
in
dediščina
preteklosti).
notranje:
nasprotje
je
v
posamezniku;
medosebne: med dvema osebama, ki sta
vezani na skupno rešitev;
medskupinske:
nasprotje
med
dvema
stranema.
neusklajenost:
neusklajenost
informacij,
znanja, pomena besed in pojmov, ciljev,
stališč,
pričakovanj,
ţelja,
prepričanj,
vrednot, itd.
20
nasprotju:
nasprotje
Pregled obravnavanega področja in teoretična izhodišča
2.3.3 Obvladovanje, pogajanje in preprečevanje nasprotja
Kvalitetno komuniciranje je pomembno za vsako področje človekovega delovanja in
zagotavlja uspešno in ustvarjalno skupno preţivetje. Medsebojno komuniciranje je bistvena
spretnost razvite in uspešne organizacije, zato je pomembno, kako se vodja in zaposleni med
seboj sporazumevajo in rešujejo morebitna nasprotja (Gruban, 2004).
Avtorji, ki so ţe empirično proučevali povezavo med komuniciranjem in pogajanji, pozivajo
raziskovalce k bolj poglobljenemu proučevanju mehanizmov, preko katerih spori v
organizaciji niso dobrodošli (ne pripomorejo k razvoju in uspehu organizacije, slabijo
organizacijsko klimo in tudi medsebojne odnose), kar pa za obvladana nasprotja ne velja
(pripomorejo k novim spoznanjem, rešitvam, utrjujejo se boljši medsebojni odnosi in
povečuje povezanost, pripadnost, razvoj, uspeh) (Gruban, 2002). Nasprotja obvladujemo tako,
da jih rešujemo ali spodbujamo. Slednje se uporablja predvsem takrat, ko pričakujemo, da
lahko takšno nasprotje sproţi konstruktivne in ustvarjalne pristope reševanja problemov
(Ivanko in Stare, 2007, str. 193). Iršič definira obvladovanje nasprotja kot (ponovno)
vzpostavljanje nadzora nad dogajanjem in izbiro primernega odziva v določenem nasprotju
(2004, str. 165).
S tehniko obvladovanja nasprotij opisuje na splošno, odvisno od posameznega nasprotja in
vpletenih oseb, na dva načina:
-
Akcijsko obvladovanje: obvladovanje odprtega nasprotja (ko ţe pride do nasprotja,
vendar ni nujno, da je vidno, ali da ga je kdo opazil), kar vključuje ohranjanje in ponovno
vzpostavljanje sodelovanja (obvladovanje jeze, defenzivno poslušanje, potrjevanje,
preverjanje, razumevanje, pomirjanje).
-
Strateško obvladovanje: obvladovanje konkretnih nasprotij in razvijanje splošnih tehnik,
metakomunikacija, prepoznavanje vzorcev interakcije, smer reševanja, kar vključuje
spreminjanje vedenjskih, čustvenih in miselnih vzorcev (vključuje osebno ali skupno
refleksijo, mentalno urjenje, praktične vaje in učenje s posnemanjem), spreminjanje
sistema (izraţanje ţelje, dajanje predlogov, skupno iskanje rešitev, izobraţevanje,
samoizobraţevanje, določanje pravil delovanja, povečanje razvidnosti in soočanje
procedure soočanja) in spreminjanje teritorija (zamenjava, širjenje, urejanje, ustvarjanje
in razdelitev skupnega teritorija) (Iršič, 2004, str. 166−217).
21
Pregled obravnavanega področja in teoretična izhodišča
Pogajanje je proces reševanja nasprotij med dvema ali več zaposlenimi, v katerem sta oba
oziroma vsi zaposleni spremenili svoje začetne zahteve, da bi dosegli skupno sprejemljivo
rešitev. Pogajanja so pogosto za vpletene strani povezana z njihovimi vrednotami, zato jih
doţivljajo tudi čustveno, vendar je to zbliţevanje stališč, tako posameznikov ali skupin v
organizaciji (o ciljih in strategijah za doseganje teh ciljev) (Kavčič, 1992). Pri tem imajo
pogajalci na voljo pet konceptov pogajanj, od katerih so trije distributivni (angl. win-loose),
dva pa integrativna (angl. win-win).
Tabela 4: Distributivni in integrativni koncepti pogajanja
Distributivni Osnova
Poraba
koncept
pogajanj
sredstev
Prisila
Razmerje
Zelo
moči
majhna
Ena stran
Majhna
Kompromis
Učinkovitost
Kratkoročna
Kratkoročno
sama
Odziv ob
Odziv ob
uspehu
neuspehu
Nejevoljno
Maščevalnost,
priznanje
ogorčenje
Prikrito
Izrazito
nezadovoljstvo
nezadovoljstvo
Pozabljena
Oporekanje
napetost
pravilom
Utrjeno
Sloţno
sodelovanje
popravljanje
Utrjena
Prikrito
zavzetost
popravljanje
popusti
Tekmovanje
Poštena
Srednja
Srednjeročno
pravila
Integrativni
koncept
Sodelovanje
Skupno
Velika
Dolgoročno
urejanje
Prikrita
Nezavedna
pogajanja
usvojitev
Največja
Dolgoročno
Vir: Moţina idr., 1998b, str. 313.
Zmanjševanje in preprečevanje moţnosti nastanka nasprotij moramo upoštevati predvsem, ko
delamo s sodelavci, ki imajo drugačno vedenje ali interese, tj. kadar določen problem zahteva
več komuniciranja; problema ne smemo prelagati ali celo misliti, da bo izginil sam od sebe,
temveč moramo biti odkriti (ne širimo govoric za njihovim hrbtom) in se izogibati situacijam
»jaz zmagam − ti zgubiš« (sodelavci se ob tem počutijo ogroţene in se vedenjsko odzovejo
negativno ali agresivno). Vedeti moramo tudi, da se nasprotij ne rešuje z nagradami ali
nagrajevanjem (Everard in Morris, 1996, str. 125). Nasprotja je treba reševati sproti in na
22
Pregled obravnavanega področja in teoretična izhodišča
ustrezen način. Velikokrat je to naloga dobrega vodje, managerja, da motivira sodelavce k
doseganju zastavljenih ciljev, kar pa je mogoče le, če je v organizaciji ustrezno komuniciranje
in primerna klima. Ko k nasprotju pristopimo s pozitivno naravnanostjo, se velikokrat izboljša
kvaliteta zastavljenih ciljev, spodbujajo se pozitivne spremembe in poveča se sposobnost
prilagoditve na njih, povečata se ustvarjalnost in inovativnost, zmanjšajo se napetosti med
zaposlenimi, omogoča se izkazovanje skritih in potlačenih čustev in dodatno izobraţevanje o
prepoznavanju in reševanju nasprotij (Černetič, 2007, str. 116).
2.3.4 Negativne in pozitivne posledice nasprotij
Velikokrat popolna skladnja med ljudmi skoraj ne obstaja, če ravno navzven deluje, kot da je
vse idealno, obstaja velika verjetnost, da gre za izogibanje, izrinjanje iz zavesti ali celo
negiranje problemov (vedno prisotni v vseh ţivljenjskih situacijah). Nasprotij ne reši
izogibanje in nereagiranje na problem. S tem doseţemo le, da postane problem intenzivnejši
in s časoma vedno teţje rešljiv (Bernik ind., 2000). Mejaš našteva moţne negativne posledice
nasprotij, ki pa jih je teţko predvideti v naprej, tj. ali bodo imeli pozitivno ali negativno
posledico. Omenja nasprotja z negativno posledico, kot so npr. nezadovoljstvo, slabljenje
medosebnih odnosov, zmanjšanje delovne uspešnosti, slabo komuniciranje med udeleţenci in
borbe med člani, ki postanejo pomembnejše od samih nalog oziroma dela (Bernik idr., 2000,
str. 113−114).
Vendar pa imajo nasprotja kar nekaj pozitivnih lastnostih, ki jih lahko izrabimo kot priloţnost
pri ustvarjanju prihodnosti organizacije (Moţina idr., 1998a, str. 23−25) s tem, da:
-
kaţejo na probleme, na navzočnost človekovih hotenj, ki ţelijo spremeniti obstoječe
stanje (so vir energije za spodbudo sprememb),
-
zahtevajo rešitve, saj se jim ne moremo izogniti (lahko jih potlačimo, se odrečemo
uresničitvi ciljev, itd.), a kljub temu se lahko pojavijo tudi v drugačni obliki in zato
pomislimo, kako jih bomo reševali in ne, kako se jim bomo izognili,
-
nastanejo zaradi različnih interesov, kajti s tem dobimo priloţnost, da izberemo za cilj
boljši interes in ga poskušamo doseči; nasprotja odpravljajo mrtvilo in nas varujejo pred
prepričanjem, da imamo vse probleme ţe rešene,
23
Pregled obravnavanega področja in teoretična izhodišča
-
dajejo moţnost za spremembe, da nas ne uspava, pridobivamo nova spoznanja in jih
uporabimo pri oblikovanju novih idej (strokovnjaki trdijo, da se je 90 % vseh vrst izvirnih
rešitev pojavilo iz nujnosti),
-
ko pride do nasprotja med več osebami ali skupinami, le-te poiščejo skupne rešitve in
skupna hotenja, ki jih skupaj utrjujejo ter
-
do utrjevanja skupin lahko pripelje način reševanja problemov, ki mora upoštevati
mnenja vseh, ki so v nasprotju udeleţeni. O usklajevanju mnenj govorimo, če iz dveh
različnih mnenj oblikujemo novo, tretje, ki upošteva osnove poteze prejšnjih dveh.
Slika 2: Pozitivne lastnosti nasprotja
KAŢE NA
ZAHTEVA
PROBLEME
REŠITVE
ODPRAVLJA
STAGNACIJO
IZHAJA IZ
RAZLIČNIH
NASPROTJE
INTERESOV
VODI DO NOVIH
SPOZNANJ
UTRJUJE
SKUPINO
JE KORENINA ZA
SPREMEMBE
Vir: Lipičnik, 1996a, str. 38.
2.3.5 Nasprotja v organizaciji
Organizacije, ki jih sestavljajo ljudje različnih starostnih skupin, različne stopnje izobrazbe in
socialnega poloţaja, so idealen prostor za nastajanje nasprotij. Moţina idr. omenjajo, da lahko
nasprotja nastanejo zaradi nespoštovanja predpisanih norm, pomanjkljivosti v osebnosti
posameznika, njegovem značaju, izobrazbi in osebni kulturi. Tako eni kot drugi pa si
povzročajo neprijetna razpoloţenja in stanja znotraj in zunaj delovnega okolja (1998a, str.
181−183).
Nasprotja nastanejo v organizaciji največkrat zaradi razlik v zastavljanju in uresničevanju
ciljev ter zaradi potreb ali pričakovanj, ki jih imajo posamezniki ali skupine do vodilnih in
obratno. Razlogi za nasprotja v organizaciji največkrat izhajajo iz ţelje o pridobitvi moči in
boljših moţnostih izkoriščanja omejenih virov. Vzroki za nastanek nasprotij so lahko tudi
24
Pregled obravnavanega področja in teoretična izhodišča
različna ali popačena prepričanja, osebna frustracija ali različna merila, lahko pa so tudi
posledica posameznikove agresivnosti ali nasprotij v vedenjskih programih (Grant, 2004).
V organizaciji lahko nasprotja povzročijo dejavniki, kot so spremembe navad (ob uvajanju
sprememb, itd.), strah pred neuspehom posameznika in/ali skupine (zastavljeni novi cilji,
nove delovne naloge), ogroţena varnost (različna nivojska tveganja: delavec, vodja, itd.),
uradniška miselnost (delo po navodilih, zakonih, itd.), izbirno dojemanje (sprejemamo le tisto,
kar nam koristi), zaverovanost v izkušnje (daljše obdobje na istem delovnem mestu,
poloţaju), oportunizem (Brajša, 1993, str. 213).
Moţina omenja tri vzroke za nasprotja med sodelavci v organizaciji: položajni vzrok (ne
morejo se sporazumeti na vsebinski ravni zaradi različnih pozicij, različnih stališč, različnih
prepričanj in vrednot), vzrok v komuniciranju (sodelavec nas ne razume, ker govorimo
nerazumljivo in nejasno, ne verjame naši iskrenosti, ne verjame tistemu, kar govorimo, saj je
prepričan, da govorimo eno, mislimo drugo in delamo tretje) in osebni vzrok (različne
osebnosti z različnimi notranjimi osebnostnimi situacijami, so napete, napadalne in iščejo
nasprotja). Pametneje ravnajo tisti, ki se nasprotjem ne izogibajo ali poskušajo oblikovati
okolje brez nasprotij, temveč se naučijo, pripravljajo na reševanje nasprotij. Ob tem pa
moramo upoštevati dva pogoja: razumeti moramo, kako nastane nasprotje in ustvariti je
potrebno ustrezno klimo, ki poudarja predvsem pozitivne lastnosti nasprotij (Moţina, 2002b,
str. 1−2).
2.4 Pregled dosedanjih raziskav
V osemdesetih letih prejšnjega stoletja so uporabljali SWOT model (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats), s katerim so si posamezni vodje pomagali pri raziskavi notranjega in
zunanjega okolja organizacije. Pridobljeni rezultati raziskave so prispevali k ugotavljanju
poloţaja organizacije, učinkovitosti virov, moţnosti in strateškemu načrtovanju. Analizo je
takorekoč mogoče uporabljati na katerem koli področju, vendar pa ima zato uporabne in manj
uporabne lastnosti (enostavnost, razumljivost, fleksibilnost in široka uporaba) (Giles, 1989,
str. 76). Med večje probleme spada njena enostavnost, ki vodi v poenostavljanje in površno
analizo podstruktur organizacije ter posledično neuporabnost za širši krog vodilnih ljudi v
organizaciji ali okolju, v katerem se pojavljajo priloţnosti in nevarnosti organizacije na večih
področjih: druţbenoekonomskih, na področju znanosti in tehnologije, konkurence ter
25
Pregled obravnavanega področja in teoretična izhodišča
druţbenopolitičnih (Pučko, 1996). Časovna tekma je čedalje hitrejša in teţja (hiter razvoj
tehnologije in spreminjanje okolja), v njej se konkurenčna prednost kaj hitro lahko spremeni v
slabost.
Prav tako se je z empiričnimi raziskavami organizacij, izvedenih v zadnjem desetletju,
ugotavljalo, da 85 % vrednosti organizacije predstavljajo neotipljive oziroma psihološke
vrednote, ki se kaţejo kot obvladovanje organizacije z managementom (upravljanje, vodenje,
komuniciranje in vzpostavljanje odnosov). Avtorji (Konrad, 1989; Lipičnik, 1996b; Moţina,
2002b; Zupanova, 2001) v raziskavah ugotavljajo, da nove organizacije, ki slonijo na
informacijah, povezovanju in odnosih, na podlagi analize obravnavajo pozitivno naravnanost,
komunikativnost, povečanje ustvarjalnosti in povezovanja kapitalov (IK − intelektualni
kapital, ČK − čustveni kapital, KK − komunikacijski kapital, PK − poslovni kapital, ČlK −
človeški kapital). Takšen pristop omogoča povečanje uspešnosti zaposlenih in organizacije.
Uspešnost managementa je hitreje prepoznavati moţnosti in priloţnosti posameznikov ali
organizacij v poslovnem in druţbenem okolju (Rijavec, 1999).
Veliko podobnih raziskav je bilo opravljenih na individualni ravni, predvsem v zasebnem
sektorju. Zelo pomanjkljive so raziskave organizacij v javnem sektorju oziroma v tako
imenovanem »neprofitnem sektorju«. V zadnjem desetletju so se številni avtorji posluţevali
raziskave v povezavi z zadovoljstvom zaposlenih z vprašanji obstoječe organizacijske klime
in njene sposobnosti prilagoditi se izzivom notranjega in zunanjega okolja (Gorenak, 2006).
Širše in splošne raziskave organizacijske klime so bile opravljene v Sloveniji v obdobju
2001−2003 v okviru projekta SiOK (Slovenska organizacijska klima) (Poročilo gospodarske
zbornice, 2004), kjer so avtorji s pomočjo anketnega vprašalnika analizirali okrog 62 različnih
slovenskih podjetij (v strategiji je načrtovanih preko 100 slovenskih podjetij). Ker je bilo v ta
projekt vključenih izredno veliko udeleţencev s področja gospodarstva, so bile organizacije
javnega sektorja skoraj v celoti izvzete (v nadaljevanju je načrtovan pilotski projekt za del
javne uprave).
26
Načrt raziskave - metodologija
3 NAČRT RAZISKAVE − METODOLOGIJA
3.1 Predstavitev proučevane organizacije in vzorca
Začetek sedemdesetih let, ko splošne policijske enote s svojo izurjenostjo in opremljenostjo
niso bile več kos naraščajočemu terorizmu, predstavlja mejnik v ustanavljanju specialnih enot
po svetu. Specialna enota policije je vrhunsko izurjena policijska enota, ki je s svojo
mobilnostjo, prilagojeno taktiko delovanja in sodobno opremljenostjo sposobna izvajati
najzahtevnejše varnostne naloge. Njeni pripadniki se usposabljajo za izvajanje nalog z
najvišjo stopnjo tveganja, pri tem pa si prizadevajo k zagotavljanju visoke stopnje varnosti
morebitnih nedolţnih in lastne varnosti. Rojstvo prve enote, naloga katere je bila reševati
najzahtevnejše varnostne naloge, sega v leto 1973 in je povezano z vdorom teroristične
skupine na območje takratne Jugoslavije ter pobojem izraelskih športnikov na olimpijskih
igrah v Münchnu leta 1972. Na svoji razvojni poti, ki jo opredeljujejo predvsem različne
notranje organizacijske vpetosti v okviru Ministrstva za notranje zadeve in Policije ter
njenega preimenovanja je ostala njena temeljna naloga nespremenjena.
Slika 3: Organigram Specialne enote policije
POVELJNIK
SEKTOR A
za operativno delovanje
SEKTOR B
za logistično podporo
INŠPEKTOR
PSIHOLOG
INŠPEKTOR
ODDELEK A-1
ODDELEK B-1
za protibombno zaščito
ODDELEK A-2
ODDELEK A-3
ODDELEK B-2
za izobraţevanje in
usposabljanje
ODDELEK A-4
ODDELEK B-3
za logistično podporo
Vir: Specialna enota, 2009.
27
Načrt raziskave - metodologija
Terorizem in nasilna kriminalna dejanja so dokazali, da za reševanje določenih situacij niso
dovolj "običajne" enote policije ali drugi varnostni organi. V takih trenutkih so konkretne
situacije pokazale, da je potrebna uporaba posebej izurjenih policistov ("specialistov"), ki s
svojo usposobljenostjo, raznovrstno oboroţitvijo in opremo lahko hitro in učinkovito rešijo še
tako zapleteno situacijo.
Specialne enote se uporabijo šele takrat, ko:
- so preverjene ţe vse ostale moţnosti za "običajno", milejšo rešitev situacije,
- so izpolnjeni vsi pogoji (pravni predpisi) za uporabo najhujših oblik prisile (oroţje, pes,
oklepno vozilo, itd.),
- je za izvedbo naloge potrebna specifična izurjenost, ki jo imajo le strokovnjaki specialisti
iz posameznih področij (pirotehniki, ostrostrelci, potapljači, alpinisti ali jamarji, mojstri
borilnih veščin, itd.),
- je treba rešiti najzahtevnejše naloge, ali naloge, ki so posebnega pomena za drţavo;
- obstaja zelo velika nevarnost za izvajalce naloge,
- obstaja verjetnost izredno velikih posledic (človeške ţrtve), velike materialne škode,
političnih posledic, itd.
Uspeh zatiranja kriminala, tako organiziranega kriminala kot terorizma, ni odvisen le od
sodobne opremljenosti, izurjenosti in organizacije dela Specialne enote, temveč tudi od
uspešno in pravilno izbranega kadra. Policist »specialec« mora biti sposoben in motiviran, da
strokovno ukrepa takrat, ko je ogroţena varnost ljudi, premoţenja in drugih z zakonom
varovanih pravic in dolţnosti. Kako učinkovito in uspešno bo ukrepanje, pa je v veliki meri
odvisno od kadra v enoti. Delo v Specialni enoti se zelo teţko primerja z drugimi
zaposlitvami. Policisti specialisti pri delu uporabljajo zelo drago opremo in tehnična sredstva,
vendar pa je kljub vsemu to sluţba, ki je prvenstveno odvisna predvsem od ljudi in njihovega
sodelovanja, povezanosti, zaupanja in pripadnosti. Zelo so pomembni skupinski duh,
raznovrstna znanja in disciplina. Posamezniki, ki svoje delo opravljajo v ekstremnih razmerah
in so vsak dan izpostavljeni situacijam, ki jih ostali ljudje doţivijo le redko, imajo pogosto
teţave, povezane s stresom in delovno izgorelostjo. Delo v intervencijskih sluţbah sodi med
najbolj psihično in fizično zahtevne poklice. Nenehna je izpostavljenost nevarnosti, tveganje
lastnega ţivljenja, vsakodnevno spremljanje tragičnih prizorov.
28
Načrt raziskave - metodologija
Temu delovnemu okolju lahko prištejemo še psihološke dejavnike kot so občutek
odgovornosti za ţivljenje drugih, nujnost sprejemanja teţkih odločitev, odločanje o ţivljenju
in smrti, občutek nenehne lastne ogroţenosti, ipd.
3.2 Raziskovalni model
V nalogi sem uporabil raziskovalni model »Raziskovalna shema obvladovanja nasprotij s
pomočjo notranjega in zunanjega komuniciranja med zaposlenimi v organizaciji«. Model
prikazuje zaposlene, med katerimi nastajajo notranja in zunanja komuniciranja na podlagi
njihovih vrednot, lastnosti in stališč. Pomaga pri razumevanju in izdelavi dragocenih strategij
in načrtov v komuniciranju za usmerjanje zaposlenih v pozitivne in prespektivne vidike in
odnose. Višje se v rast organizacije vključujejo tudi osebnostne in poslovne kompetence
posameznika. Na vseh področjih pa se pojavljajo nasprotja, ki se s pomočjo znanja,
pozitivnega pristopa in sposobnostjo posameznika lahko bolj enostavno obvladujejo. Pri tem
se ustvarjajo nove ideje, odnosi in pobude, ki pripomorejo tudi k ustvarjanju dobre klime v
organizaciji. Model je pripomoček, s katerim bom pri svoji raziskavi laţje povezal vsa tri
obravnavana področja (komuniciranje, obvladovanje nasprotij, organizacijska klima), kar je
temelj za uresničevanje osebnih, poslovnih in organizacijskih ciljev.
Slika 4: Raziskovalna shema obvladovanja nasprotij s pomočjo notranjega in zunanjega komuniciranja
med zaposlenimi v organizaciji
ORGANIZACIJA
(org. klima)
obvladovanje
obvladovanje
nove ideje
novi odnosi
nove pobude
znanje
pripravljenost
sposobnost
nasprotija
osebne priloţnosti
osebne prednosti
osebne kompetentnosti
notranje komuniciranje
in priprava na razvoj
pozitivni
pristop,
taktičnost
poslovne priloţnosti
poslovne prednosti
poslovne kompetentnosti
stališča
lastnosti
vrednote
komuniciranje
ZAPOSLENI
Vir: Baćović Dolinšek, 2007.
29
nasprotija
zunanje komuniciranje in
priprava na razvoj
Načrt raziskave - metodologija
3.3 Raziskovalna orodja in instrumentarij
Komuniciranje, obvladovanje nasprotij in organizacijsko klimo ne smemo proučevati na
podlagi presoje posameznika, kajti subjektivno mnenje posameznika ni zanesljivo. Pri
izkazovanju objektivnih rezultatov si moramo pomagati z vprašalniki. Vprašalnik je
velikokrat sestavljen na osnovi trditev, anketiranec pa z izpolnjevanjem izraţa svojo stopnjo
strinjanja ali nestrinjanja z določeno trditvijo. Vprašalniki lahko vsebujejo določeno število
moţnih odgovorov, ki varirajo v določeni lestvici (od najbolj do najmanj sprejemljivega). S
tem anketiranec ne vpisuje svojih lastnih mnenj, temveč poišče raven sprejete trditve, ki mu
po njegovem mnenju najbolj ustreza.
Celotno tehnologijo preučevanja določenih dejavnikov (klime, zadovoljstva, komuniciranja,
nasprotij) v organizaciji se opravi z vprašalniki, medtem ko raziskava poteka v večih korakih,
in sicer: pripravljalna dela, sestava vprašalnika, zbiranje odgovorov, analiza odgovorov,
predstavitev rezultatov in načrtovanje akcije (Lipičnik, 1998, str. 77). Odločil sem se za
vprašalnik, ki je najprimernejša in najcenejša tehnika za pridobitev ustreznih podatkov v
razmeroma kratkem času od večjega števila ljudi, ki so lahko v trenutku anketiranja na
različnih mestih (Belčič, 2002, str. 150−151). Vprašalnik je bil zaprtega tipa (sestavil sem ga
tako, da so vprašani odgovarjali na vnaprej postavljena vprašanja in niso imeli moţnosti, da bi
zašli od obravnavane teme). Na vprašanja so odgovarjali tako, da jim je bila ponujena večja
izbira odgovorov oziroma alternativ za posamezno vprašanje (dihotomni tip) (Florjančič,
1994, str. 170). S tem sem podrobneje in jasneje lahko ugotovil stališča zaposlenih glede na
posamezno vprašanje, kar mi odgovor z »da« ali »ne« ne bi omogočil.
V prvem delu vprašalnika so splošni demografski podatki o anketirancih (spol, starostna
skupina, stopnja izobrazbe, trenutni poloţaj anketiranca v organizaciji in delovna doba).
Drugi del vprašalnika je razdeljen na tri tematske sklope (komuniciranja, nasprotja,
organizacijska klima). Na vsako vprašanje je vezanih pet trditev, anketiranci so se odločili
(odgovorili) za eno. Pridobljene podatke, zbrane z vprašalnikom in razgovorom, sem obdelal
z opisno statistiko, faktorsko analizo, analizo variance in prikazal s pomočjo grafov. Za
analizo podatkov sem uporabil ekselove statistične tabele in statistični računalniški program
SPSS za obdelavo in grafe.
30
Načrt raziskave - metodologija
3.4 Zbiranje in analiza podatkov
3.4.1 Zbiranje podatkov
V teoretičnem delu sem predstavil nekatera teoretična spoznanja iz različnih raziskav
(kvantitativne, kvalitativne in primerjalne), opravljenih na področju zadovoljstva
zaposlenih, komuniciranja in pogajanja, organizacijske klime. Uporabil in izhajal sem iz
kvalitativnega pristopa, z uporabo metode poizvedovanja (ankete), od koder sem podatke
zbral s pomočjo vprašalnika. Pridobljene podatke iz ankete sem analiziral in primerjal med
seboj. S tem sem dosegel kvalitetnejšo analizo pridobljenih podatkov ter boljše in
kvalitetnejše cilje magistrske naloge.
3.4.2 Analiza podatkov
Kvantitativna raziskava je bila osnova raziskave, pri analizi in interpretaciji raziskovalnih
rezultatov sem uporabil tudi kvalitativne interpretacije. Kot raziskovalno metodo sem uporabil
metodo anketiranja, instrument raziskave pa je bil anonimni anketni vprašalnik (v klasični
obliki). Za raziskovalni vzorec sem vzel večinoma zaposlene moške in nekaj ţensk iz različne
starostne in izobrazbene strukture v izbrani organizaciji. Na podlagi pridobljenih podatkov iz
anonimnega anketnega vprašalnika sem izdelal grafe z obrazloţitvijo, s katerimi sem potrdil
oziroma ovrgel postavljene hipoteze in delovna vprašanja.
31
Izsledki raziskave
4 IZSLEDKI RAZISKAVE
4.1 Obravnava problema
Ljudje smo v veliki meri odvisni od kakovosti delovnega ţivljenja, ki neposredno vpliva na
naše splošno počutje. Moja osnovna predpostavka je, da vodje in ostali zaposleni v Specialni
enoti s komuniciranjem obvladujejo nasprotja v skupini, timu, enoti, in kljub temu, da je
komuniciranje le en segment pri obvladovanju organizacije, je dovolj, da se lahko s tem ustvarjajo
dobri odnosi, dobra klima, pripadnost in kohezija med posamezniki, skupinami, timi ter spodbuja
razvoj v enoti.
4.2 Izsledki raziskave
Analize anketnega vprašalnika sem se lotil tako, da sem predstavil rezultate posamičnega sklopa
vprašalnika z ustreznimi komentarji. Rezultate sem predstavil v obliki aritmetične sredine in s
komparativno metodo raziskovanja ter po predhodni analizi rezultatov podal zaključne ugotovitve.
Anketni vprašalnik je bil razdeljen med 90 zaposlenih, vrnjenih in pravilno izpolnjenih je bilo 88
vprašalnikov, kar predstavlja 97,8 %. Anketiranje sem izvedel na sedeţu organizacije (med
delovnim sestankom, na usposabljanju in ob neformalnem druţenju v skupnih prostorih in
pisarnah) med 10. in 31. marcem 2010. Izsledke raziskave prikazujem v spodnjih tabelah in grafih.
32
Izsledki raziskave
1. vprašanje: Spol?
Tabela 5: Spolna struktura anketirancev
Število anketirancev
%
Ţenske
5
5,6
Moški
83
92,2
Skupaj
88
97,8
Neveljavni anketi
2
2,2
Skupaj
90
100,0
1. vprašanje
Graf 1: Spolna struktura anketirancev
90%
80%
70%
60%
50%
ženske
40%
moški
30%
20%
10%
0%
Graf 1 prikazuje deleţ anketiranih glede na spol. Anketni vprašalnik je izpolnilo 5,6 % oseb
ţenskega spola, medtem ko je bilo 92,2 % anketirancev moškega spola. Posebnost Specialne
enote policije je, da je deleţ ţensk predvsem zaradi narave dela (nemogoč in nestalen urnik
dela, zahteva po večdnevni stalni prisotnosti, itd.) in zahtevnosti posameznih nalog (stresne in
fizično zahtevne naloge) izredno majhen, večina zaposlenih je moškega spola. Podobna
struktura (v enoti je več moških kot ţensk, ali pa jih sploh ni) zaposlenih se pojavlja skoraj v
vseh podobnih organizacijah po svetu.
33
Izsledki raziskave
2. vprašanje: V katero starostno skupino spadate?
Tabela 6: Starostna skupina anketirancev
Število anketirancev
%
Od 26 do 30 let
15
16,7
Od 31 do 40 let
45
50,0
Od 41 do 50 let
27
30,0
Od 51 let naprej
1
1,1
Skupaj
88
97,8
Neveljavni anketi
2
2,2
Skupaj
90
100,0
2. vprašanje
Graf 2: Starostna skupina anketirancev
50%
40%
od 26 do 30 let
30%
od 31 do 40 let
20%
od 41 do 50 let
10%
nad 51 let
0%
Graf 2 nam prikazuje starostno strukturo vseh anketiranih. Iz grafa lahko razberemo, da je
starostna struktura v izbrani organizaciji zrela in izkušena, tj. v povprečni starostni skupini od
31 do 40 let. V grafu ni anketirancev v starostnem obdobju do 25 let, saj organizacija
zaposluje posameznike iz vrst policije, ki imajo vsaj pet let delovnih izkušenj v policiji. Od 26
let do 30 let je bilo anketiranih 16,7 % in od 31 let do 40 let je bilo kar 50 % anketirancev.
Podatek kaţe, da je starostna struktura med 31 in 40 leti najmočnejša in najvplivnejša v
izbrani organizaciji. Sledi tudi starostna skupina od 41 let do 50 let v višini 30 % anketirancev
in nad 51 let samo 1,1 % anketiranca. V policijo se kadruje izkušen kader (najmanj srednja
šola z dvema letoma delovnih izkušenj), pogoj za zaposlitev v Specialni enoti pa je vsaj pet let
delovnih izkušenj v policiji. Ta rezultat se kaţe tudi v anketirancih. Posebnost policijske
sluţbe je bil tudi tako imenovani beneficirani delovni staţ (12 mesecev dela, zaradi teţkih
34
Izsledki raziskave
pogojev za delo priznanih 16 mesecev, leta 2000 je prišlo do spremembe nazaj na 12
mesecev, policisti, ki so imeli v letu 2000 dejanskih 25 let dela, pa so ta privilegij obdrţali) in
se tako lahko upokojijo pri 51. letu starosti. V policiji ni veliko policistov, ki bi presegali to
starost.
3. vprašanje: Vaša doseţena stopnja izobrazbe?
Tabela 7: Stopnja izobrazbe anketirancev
Število anketirancev
%
Srednja
42
46,7
Višja
10
11,1
Visoka strokovna
27
30,0
Univerzitetna
8
8,9
Magisterij, doktorat
1
1,1
Skupaj
88
97,8
Neveljavni anketi
2
2,2
Skupaj
90
100,0
3. vprašanje
Graf 3: Stopnja izobrazbe anketirancev
50%
srednja
40%
višja
30%
visoka strokovna
20%
univerzitetna
10%
magisterij, doktorat
0%
Graf 3 prikazuje izobrazbeno strukturo anketirancev. Pogoj za zaposlitev v policiji je najmanj
srednja stopnja izobrazba, kar dokazuje tudi 46,7 % anketirancev. Višjo izobrazbo ima 11,1 %
anketirancev, visoko strokovno izobrazbo ima 30 % anketirancev, univerzitetno 8,9 % in
magisterij ali doktorat 1,1 % ali en anketiranec. Najmanj višja stopnja izobrazbe je v Specialni
enoti pogoj za zasedbo večine delovnih mest (več kot polovica zaposlenih), kljub temu, da
35
Izsledki raziskave
niso zaposleni kot vodje, temveč kot policisti. Za zasedbo višjih delovnih mest v Specialni
enoti in drugih enotah policije je potrebna najmanj visoka izobrazba. Pogoj za zasedbo
najvišjih mest v policiji (poveljnik Specialne enote, generalni direktor, direktor policijske
uprave, itd.) pa je najmanj univerzitetna izobrazba. S to izobrazbo lahko v policiji vstopaš v
višji management.
4. vprašanje: Vaš poloţaj v organizaciji?
Tabela 8: Poloţaj anketirancev v organizaciji
Število anketirancev
%
Vodja.
11
12,2
Vodstveni delavec.
21
23,3
Nevodilni delavec.
56
62,2
Skupaj
88
97,8
Neveljavni anketi
2
2,2
Skupaj
90
100,0
4. vprašanje
Graf 4: Poloţaj anketirancev v organizaciji
60%
50%
40%
vodja
vodilni delavec
30%
nevodilni delavec
20%
10%
0%
Iz grafa 4 je razvidno, da je vodij 12,2 %, vodstvenih delavcev 23,3 % in nevodilnih delavcev
62,2 %. Analiza kaţe, da je vodij in vodstvenih delavcev v izbrani organizaciji več kot ena
tretjina vseh zaposlenih. Glede na stopnjo izobrazbe in velik deleţ notranjih strokovnjakov
(inštruktorji, bombni strokovnjaki, specialisti določenih področij, itd.) je kljub srednje veliki
organizaciji več vodstvenih delavcev. Če primerjamo notranjo organizacijsko enoto A v
policiji (zaradi tajnosti podatkov jo bom poimenoval organizacija A), kjer je zaposlenih 153
delavcev, je deleţ 9,8 % ali 15 vodstvenih delavcev.
36
Izsledki raziskave
5. vprašanje: Koliko časa ste zaposleni v organizaciji?
Tabela 9: Delovna doba anketirancev v organizaciji
Število anketirancev
%
Od 2 let
11
12,2
Od 2 do 5 let
17
18,9
Od 5 do 10 let
19
21,1
Od 10 do 18 let
21
23,3
Od 18 let naprej
20
22,2
Skupaj
88
97,8
Neveljavni anketi
2
2,2
Skupaj
90
100,0
5. vprašanje
Graf 5: Delovna doba anketirancev v organizaciji
25%
20%
do 2 let
15%
od 2 do 5 let
od 5 do 10 let
10%
od 10 do 18 let
od 18 let naprej
5%
0%
Graf 5 prikazuje delovno dobo anketirancev v izbrani organizaciji in ne delovne dobe v
policiji ali skupne delovne dobe. Do dveh let je bilo 12,2 % anketirancev, to so zaposleni, ki
se v imenovani organizaciji uvajajo. Deleţ od 2 do 5 let je bil 18,9 % anketiranih, ki lahko
samostojno opravljajo svoje delo. Od 10 do 18 let je bilo 23,9 anketirancev, ki opravljajo
mentorstvo in zasedajo vodilna delovna mesta, glede na rezultate pa je razvidno, da je
pripadnost kot prenos izkušenj in znanja lahko zelo dobra in uspešna. Kar velik deleţ
anketiranih (22,2 %) pa je v organizaciji tako imenovanih »izkušenih delavcev«, ki so
nepogrešljivi kot mentorji in/ali kot motivatorji.
37
Izsledki raziskave
6. vprašanje: Kaj je Vam pomembnejše pri besednem komuniciranju na vašem delovnem
mestu, tako med Vami in sodelavci in vašim neposrednim nadrejenim?
Tabela 10: Najpomembnejše pri besednem komuniciranju s sodelavci in nadrejenim
Število anketirancev
%
Sogovornikovo spoštovanje
44
48,9
Sogovornikovo poslušanje
3
3,3
Svoboda govora
6
6,7
Sogovornikova iskrenost
35
38,9
Skupaj
88
97,8
Neveljavni anketi
2
2,2
Skupaj
90
100,0
6. vprašanje
Graf 6: Najpomembnejše pri besednem komuniciranju s sodelavci in nadrejenim
a. sogovornikovo spoštovanje
b. sogovornikovo poslušanje
c. svoboda govora
d. sogovornikova neiskrenost
e. nič mi ni pomembno
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Graf 6 prikazuje, da je skoraj polovici anketirancem (48,9 %) najpomembnejše
sogovornikovo spoštovanje, bodisi sodelavcev ali nadrejenega. 38,9 % anketirancev meni, da
je pri besednem komuniciranju pomembna sogovornikova iskrenost. Velikokrat si iskrenost
razlagamo z nebesednim komuniciranjem, kjer sogovornik kaţe jasne signale, iz katerih lahko
razberemo, ali je besedno komuniciranje tudi tisto, kar misli in dela. Manjša skupina
anketirancev (6,7 %) se je odločila, da je pri besednem komuniciranju najpomembnejša
svoboda govora. Zgolj 3,3 % anketirancev pa meni, da je pomembno poslušanje. Nobeden od
anketiranih se ni odločil za odgovor, da pri besednem komuniciranju ni nič pomembno.
Rezultat dokazuje, da je moč komuniciranja v izbrani organizaciji prisotna.
38
Izsledki raziskave
7. vprašanje: Kaj Vas najbolj moti pri komuniciranju v organizaciji?
Tabela 11: Moteči elementi pri komuniciranju v organizaciji
Število anketirancev
%
Večina se mu izmika.
10
11,1
Sogovornik je neiskren in zadrţan.
30
33,3
Komuniciranje je prisiljeno.
15
16,7
Imam občutek ogroţenosti.
14
15,6
Nič me ne moti.
19
21,1
Skupaj
88
97,8
Neveljavni anketi
2
2,2
Skupaj
90
100,0
7. vprašanje
Graf 7: Moteči elementi pri komuniciranju v organizaciji
a. se mu večina izmika
b. sogovornik neiskren, zadržan
c. prisiljena
d. občutek ogroženosti
e. nič me ne moti
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Graf 7 prikazuje odgovore na vprašanje, kaj najbolj moti anketirance v organizaciji. Najbolj
jih moti sogovornikova neiskrenost in zadrţanost (33,3 %), na drugem mestu so se opredelili,
da jih nič ne moti (kar 21,1 % anketirancev). Sledijo trditve, da je komuniciranje prisiljeno
(16,7 % anketirancev), da imajo občutek ogroţenosti s 15,6 % in da se ji večina izmika 11,1
%. V izbrani organizaciji se je 19 anketirancev odločilo, da jih pri komuniciranju nič ne moti;
najverjetneje so to zaposleni, ki so ţe dalj časa v organizaciji.
39
Izsledki raziskave
8. vprašanje: Kateri so po Vašem mnenju najpogostejši razlogi za nekomuniciranje med
zaposlenimi v vaši organizaciji?
Tabela 12: Najpogostejši razlogi za nekomuniciranje med zaposlenimi
Število anketirancev
8. vprašanje
%
Ne vzamete si dovolj časa za jasno
komuniciranje ali aktivno poslušanje.
36
40,0
40
44,4
skupini ali strokovno.
3
3,3
Drugo.
9
10,0
Skupaj
88
97,8
Neveljavni anketi
2
2,2
Skupaj
90
100,0
V organizacij ni ustreznega pretoka
informacij (vodja−podrejeni).
Čutim strah, kadar komuniciram v
Graf 8: Najpogostejši razlogi za nekomuniciranje med zaposlenimi
a. ne vzamem si dovolj časa za jasno komuniciranje
b. ni ustreznega pretoka formalnih informacij
c. nimam dovolj spretnosti za komuniciranje
d. čutim strah ko komun. v skupini ali strokovno
e. drugo
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Iz grafa 8 razberem, da so razlogi za nekomuniciranje med zaposlenimi neustrezen pretok
pomembnih formalnih informacij (44,4 %); predvsem ni pretoka informacij med vodjo in
podrejenim ter med posameznimi skupinami. Sledi trditev, da si ne vzamejo dovolj časa za
jasno komuniciranje ali aktivno poslušanje, in sicer kar 40 % anketirancev (vzrok je lahko
predvsem v hitrem tempu ţivljenja ali prenasičenosti druţenja na delovnem mestu tudi več
kot 12 ur na dan). Za drugo trditev se je odločilo 10 % anketirancev, kjer so omenili
predvsem, da narava dela ne omogoča sproščeno komuniciranje, ni pripadnosti, prisotni sta
zaprtost vase ali neiskrenost določenih zaposlenih, tekmovalnost, itd. Nekaj anketirancev (3,3
40
Izsledki raziskave
%) je obkroţilo trditev, da jih je strah komunicirati v večji skupini ali komunicirati strokovno.
Nihče od anketirancev pa se ni opredelil za odgovor, da nima dovolj spretnosti za
komuniciranje, s tem se je jasno pokazala ţivljenjska resnica, da ni moţno nekomunicirati.
9. vprašanje: Kateri so po vašem mnenju vzroki za nastanek nasprotij?
Tabela 13: Vzroki za nastanek nasprotij
Število anketirancev
%
14
15,6
18
20,0
14
15,6
zaposlenimi
40
44,4
Drugo
2
2,2
Skupaj
88
97,8
Neveljavni anketi
2
2,2
Skupaj
90
100,0
9. vprašanje
Pomanjkanje informacij
Nezadostno komuniciranje (pisno,
besedno, nebesedno)
Premajhna pripadnost, nesodelovanje
med zaposlenimi
Tekmovalnost in osebne razlike med
Graf 9: Vzroki za nastanek nasprotij
a. pomanjkanje informacij
b. nezadostno komuniciranje
c. premajhna pripadnost, nesodelovanje
d. tekmovalnost in osebnostne razlike
e. drugo
0%
5%
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Kot kaţe graf 9, večina anketirancev, kar 44,4 %, odgovarja, da je vzrok za nastanek nasprotij
prevelika tekmovalnost in osebnostne razlike med zaposlenimi. Kar petina anketirancev se je
odločila, da je poglavitni vzrok nasprotij ravno v nezadostnem komuniciranju (tako besednem
in nebesednem, pisnem in elektronskem). Enako število (15,6 %) anketirancev se je odločilo,
da je vzrok v pomanjkanju informacij ter premajhna pripadnost in sodelovanje med
41
Izsledki raziskave
zaposlenimi. Za drugo se je odločilo 2,2 % anketirancev, ki so dodatno zapisali, da so vzrok
za nastanek nasprotij slaba organizacijska struktura, nekompetentne osebe na vodilnih
delovnih mestih, nezadostni staţ in izkušnje na določenih delovnih mestih, itd.
10. vprašanje: Ali se Vam zdi, da je dobro komuniciranje med vsemi zaposlenimi temeljna za
reševanje nasprotij v vaši organizaciji?
Tabela 14: Dobro komuniciranje je temelj za reševanje nasprotij
Število anketirancev
10. vprašanje
Da,
komuniciranje
je
temelj
%
za
reševanje nasprotij.
87
96,7
obvladati nasprotja.
1
1,1
Skupaj
88
97,8
Neveljavni anketi
2
2,2
Skupaj
90
100,0
Ne, tudi brez komuniciranja je mogoče
Graf 10: Dobra komuniciranje je temelj za reševanje nasprotij
a. da, komun. je temelj reševanja nasprotij
b. ne, tudi brez kom. pride do obvlad. nasprotij
c. ne vem, kaj je dobro komuniciranje
d. ne vem, kako se rešujejo nasprotja
e. to področje me ne zanima
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Graf 10 prikazuje določene trditve na vprašanje, ali je dobra komunikacija med vsemi
zaposlenimi temeljna za reševanje nasprotij. Pritrdilni odgovor je potrdilo kar 96,7 %
anketirancev in le eden, to je 1,1 % se je opredelil, da lahko tudi brez komuniciranja
obvladuje nasprotja. Zopet se je potrdilo dejstvo, da je za reševanje kakršnih koli problemov
(bodisi nasprotij glede vsebin ali ljudi) temelj dobrega komuniciranja med vsemi zaposlenimi.
42
Izsledki raziskave
11. vprašanje: Kakšen je stil komuniciranja vašega vodje pri reševanju nasprotij?
Tabela 15: Stil komuniciranja vodje pri reševanju nasprotij
Število anketirancev
%
30
33,3
16
17,8
6
6,7
pozoren, sodeluje pri snovanju rešitve.
36
40,0
Skupaj
88
97,8
Neveljavni anketi
2
2,2
Skupaj
90
100,0
11. vprašanje
Med komuniciranjem je prijazen, veder,
sproščen, prijateljski.
Med komuniciranjem vas prepričuje o
svojem prav, vas usmerja, je avtoritativen.
Poudarjeno obtoţuje druge, se brani, da ni
ničesar kriv, prevzema vlogo mučenika in
ţrtve.
Je neposreden, jasen, odgovoren, iskren,
Graf 11: Stil komuniciranja vodje pri reševanju nasprotij
a. prijazen, veder, pojasnjuje, sproščen, prijateljski
c. vedno nekaj zahteva, grozi, ustrahuje
e. neposreden, jasen, iskren, sodeluje pri snovanju
rešitev
0%
5%
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Iz grafa 11 je razviden stil komuniciranja neposrednega vodje pri reševanju problemov v
organizaciji. Trditev, da je vodja jasen, iskren, odgovoren, pozoren in sodeluje pri snovanju
rešitev (upošteva mnenje udeleţencev), se je odločilo 40 % anketirancev. Da je vodja pri
reševanju nasprotij prijazen, veder, da pojasnjuje, je sproščen in prijateljski, je odgovorilo
33,3 % anketirancev. Podatek, da se je skoraj večina odločila za stil komuniciranja vodje, ki
označuje dobrega vodjo, kaţe na dobro klimo in trenutno soočanje s problemi, ki se jih rešuje
sproti in celostno v skladu s cilji organizacije. 17,8 % anketirancev meni, da jih vodja
usmerja, ima svoj prav, je avtoritativen, medtem ko le 6,7 % anketirancev meni, da ne
43
Izsledki raziskave
prevzema odgovornosti nase, se brani, obtoţuje, se postavlja v vlogo mučenika ali ţrtve.
Razveseljiv podatek pa je, da se ni nihče od anketirancev odločil za trditev, da njihov vodja
grozi, ustrahuje in vedno nekaj zahteva.
12. vprašanje: Kakšen je Vaš odnos do nasprotja na Vašem delovnem mestu?
Tabela 16: Odnos do nasprotja na delovnem mestu
Število anketirancev
%
Večinoma se jim izognem.
5
5,6
Treba jih je preprečiti, če se le da.
17
18,9
18
20,0
konstruktivno in celovito reševati.
47
52,2
Se me ne tičejo.
1
1,1
Skupaj
88
97,8
Neveljavni anketi
2
2,2
Skupaj
90
100,0
12. vprašanje
Po mojem mnenju jih mora vodja kar se
da hitro zaznati in odpraviti.
Po mojem mnenju jih je potrebno
Graf 12: Odnos do nasprotja na delovnem mestu
a. se jim večinoma izognem
b. potrebno preprečiti, če se le da
c. vodja kar se da hitro zaznati, odpraviti
d. konstruktivno in celovito reševati
e. se me ne tičejo
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Kar 52,2 % anketirancev meni, da je potrebno nasprotja konstruktivno in celovito reševati.
Petina anketirancev meni, da bi morali nasprotja prepoznati in odpraviti njihovi vodje, 18,9 %
anketirancev meni, da jih je treba preprečiti, če se le da. Izogniti se jim poskuša 5,6 %
anketirancev, 1,1 % pa pravi, da se jih ne tičejo. Slednji dve trditvi prikazujeta, da je del
zaposlenih, ki nima razvite močne pripadnosti organizaciji.
44
Izsledki raziskave
13. vprašanje: Kakšni so vzroki za nastanek nasprotij med vami v organizaciji?
Tabela 17: Vzroki za nastanek nasprotij med zaposlenimi
Število anketirancev
%
7
7,8
stopnje opravljene naloge.
67
74,4
Različno čustveno dojemanje situacij.
4
4,4
tekmovalnosti.
3
3,3
Ni vzrokov za nasprotja.
7
7,8
Skupaj
88
97,8
Neveljavni anketi
2
2,2
Skupaj
90
100,0
Neosveščenost, nerazgledanost, niţja
13. vprašanje
stopnja izobrazbe, manj znanja.
Različne vrednote, prepričanja, videnja,
Nagnjenost k agresivnosti in
Graf 13: Vzroki za nastanek nasprotij med zaposlenimi
a. neosveščenost, manj znanja, nižja stopnja izobr.
b. različne vrednote, prepričanja, videnja
c. različno čustveno dojemanje situacij
d. agresivnost in tekmovalnost
e. ni vzrokov za nasprotja
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
V grafu 13 zelo izstopa ugotovitev, da so za nastanek nasprotij krive različne vrednote,
prepričanja, videnja, stopnje pomembnih nalog. Za ta odgovor se je odločilo 74,4 %
anketirancev, kar kaţe na različne osebnostne lastnosti posameznikov, ki lahko močno
vplivajo na nasprotje interesov. Podatek kaţe, da so v izbrani organizaciji strpni in
pripravljeni pomagati. Manjši del (7,8 %) anketirancev se je odločil za trditev, da ne vidijo
vzrokov za nastanek nasprotij. Prav tako je 7,8 % anketirancev mnenja, da so vzroki v niţji
stopnji izobrazbe, nerazgledanosti, manj znanja. Da je vzrok bolj trenutni, jih meni 4,4 %,
kako čustveno dojemamo situacijo (nekomu je smešno, drugemu resno) ter 3,3 %
anketirancev meni, da je vzrok agresivnost oziroma tekmovalnost posameznikov.
45
Izsledki raziskave
14. vprašanje: Kako najpogosteje rešujete nasprotja v vaši organizaciji?
Tabela 18: Najpogostejše reševanje nasprotij
Število anketirancev
%
prevladalo.
7
7,8
S sodelovanjem, skupaj iščemo rešitev.
47
52,2
S kompromisom.
12
13,3
odstopi od svoje ideje.
17
18,9
Z izmikanjem, da jih ni potrebno reševati.
5
5,7
Skupaj
88
97,8
Neveljavni anketi
2
2,2
Skupaj
90
100,0
14. vprašanje
S tekmovanjem, katero mnenje bo
S prilagajanjem, da se nekdo prilagodi ali
Graf 14: Najpogostejše reševanje nasprotij
a. s tekmovanjem
b. sodelovanje, skupaj iščemo rešitev
c. kompromis
d. s prilagajanjem
e. izmikanje, da jih ni potrebno reševati
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Polovica oziroma 52,2 % anketirancev meni, da se nasprotja najpogosteje rešuje tako, da s
sodelovanjem skupaj iščemo rešitev. Da se problemi rešujejo s prilagajanjem, meni 18,9 %
anketirancev. 13,3 % anketirancev meni, da je dober kompromis (koliko ti meni, toliko jaz
tebi), 7,8 % pa jih je mnenja, da je probleme dobro reševati s tekmovanjem, katero mnenje bo
na koncu prevladalo (ali vodja, ali podrejeni). 5,6 % anketirancev se nasprotjem izmika, ker
menijo, da jih tako ni potrebno reševati. Vendar pa večina zaposlenih v izbrani organizaciji
deluje kot motivatorji, ki spodbujajo pozitivno organizacijsko klimo in ustvarjajo tako osebne
kot delovne spremembe v skladu s cilji organizacije.
46
Izsledki raziskave
15. vprašanje: Kakšen odnos do nasprotja ima Vaš vodja?
Tabela 19: Odnos vodje do nasprotja
15. vprašanje
Število anketirancev
%
Nasprotjem in spremembam se upira.
13
14,4
Nasprotja ignorira in ne sprejema
8
8,9
4
4,4
Ne boji se nasprotij, aktivno sodeluje pri
60
66,7
reševanju in iskanju boljše rešitve.
3
3,3
Nima odnosa do nasprotja.
88
97,8
Skupaj
2
2,2
90
100,0
sprememb.
Sam ustvarja nasprotja in jih ţeli tudi
reševati.
Neveljavni anketi
Skupaj
Graf 15: Odnos vodje do nasprotja
a. nasprotjem in spremembam se upira
b. ignorira in ne sprejema sprememb
c. sam ustvarja in jih sam rešuje
d. ne boji se nasprotij in aktivno sodeluje, rešuje
e. nima odnosa do nasprotja
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Graf 15 prikazuje odnos vodje do nasprotja, kjer 66,7 % anketirancev meni, da se njihov
vodja ne boji nasprotij, temveč aktivno sodeluje pri njihovem reševanju in iskanju boljših
rešitev (več glav več ve). Da se pri odnosu do nasprotja in spremembam upira (nasprotja ne
mara in v njih vidi samo slabo), meni 14,4 % anketirancev. Da nasprotja ignorira in ne
sprejema sprememb, je potrdilo 8,9 % anketirancev. Kljub majhnemu odstotku anketirancev,
da se njihov vodja upira spremembam in da nasprotja ne rešuje, je lahko zanimiv podatek, da
se določeni projekti, v katerih sodelujejo tudi vodje, izvajajo šablonsko, z navodili,
birokratsko. Vzrok je lahko, da je izbrana organizacija militaristična, hierarhično urejena in
uniformirana. Da si vodja sam ustvarja nasprotja in jih tudi sam rešuje, meni 4,4 %
anketirancev, 3,3 % anketirancev pa meni, da vodja nima odnosa do nasprotja.
47
Izsledki raziskave
16. vprašanje: Ali je po Vašem mnenju le ustrezno usposobljen, izobraţen vodja učinkovit pri
obvladovanju nastalega nasprotja?
Tabela 20: Ustrezno usposobljen, izobraţen vodja je učinkovit pri obvladovanju nasprotja
Število anketirancev
%
Da, je pomembno.
57
63,3
Ne, ni pomembno.
23
25,6
Ne vem.
3
3,3
Drugo.
5
5,6
Skupaj
88
97,8
Neveljavni anketi
2
2,2
Skupaj
90
100,0
16. vprašanje
Graf 16: Ustrezno usposobljen, izobraţen vodja je učinkovit pri obvladovanju nasprotja
a. da, je pomembno
b. ne, ni pomembno
c. ne vem
d. me ne zanima
e. drugo
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Graf 16 prikazuje, ali je le ustrezno usposobljen, izobraţen vodja učinkovit pri obvladovanju
nasprotij. Mnenja, da je zelo pomembno, da ima vodja ustrezno formalno izobrazbo in je
usposobljen za reševanje nastalih situacij, je bilo 63,3 % anketirancev. Pribliţno četrtina
oziroma 25,6 % anketirancev je mnenja, da ni pomembno, da je vodja ustrezno usposobljen.
Ugotovitev lahko kaţe, da imajo vodje moţnost reševanja nasprotij na podlagi večletnega dela
z ljudmi, učenja iz prakse in reševanja podobnih situacij v svojem okolju. Kot drugo se je
odločilo 5,6 % anketirancev, kjer navajajo, da je pomembno upoštevati tudi osebnostne
lastnosti, povezavo izobrazbe in inteligence, itd. Odgovor, da anketirance ne zanima,
prikazuje, da v organizaciji potrebujejo vodje, da so oči uprte v njih, se jih ocenjuje in po dani
oceni tudi upošteva.
48
Izsledki raziskave
17. vprašanje: Ali menite, da je za zadovoljstvo in uspešno delo v vaši organizaciji potrebno
dobro komuniciranje, obveščanje, medsebojni odnosi in stiki?
Tabela 21: Za zadovoljstvo in uspešno delo je potrebno dobro komuniciranje, obveščanje, medsebojni
odnosi in stiki
Število anketirancev
%
Da, vedno.
78
86,7
Včasih.
9
10,0
Drugo.
1
1,1
Skupaj
88
97,8
Neveljavni anketi
2
2,2
Skupaj
90
100,0
17. vprašanje
Graf 17: Za zadovoljstvo in uspešno delo je potrebno dobro komuniciranje, obveščanje, medsebojni
odnosi in stiki
a. da, vedno
b. včasih
c. redko
d. nikoli
e. drugo
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Zelo jasno predstavo prikazuje graf 17, da je za zadovoljstvo in uspešno delo potrebno dobro
komuniciranje, obveščanje, medsebojni odnosi in stiki. Kar 86,7 % anketirancev je potrdilo,
da je dobro medsebojno komuniciranje, pretok pomembnih informacij, medosebni formalni in
neformalni stiki vedno pomembni za dobro klimo, vzdušje in delovne pogoje. Desetina
anketirancev meni, da je pomembno le včasih (najverjetneje so to anketiranci, ki so bolj
samotarski in usmerjeni k individualnemu opravljanju nalog). En anketiranec se je brez
razlage odločil za odgovor drugo, nihče pa se ni odločil za odgovora redko ali nikoli. S tem
ugotavljamo, da je komuniciranje pomembno, vendar v mejah, ki si jih postavlja posameznik
v organizaciji.
49
Izsledki raziskave
18. vprašanje: Kakšno je Vaše mnenje o trenutni delovni klimi v vaši organizaciji?
Tabela 22: Trenutna delovna klima v organizaciji
18. vprašanje
Število anketirancev
%
44
48,9
18
6
20,0
6,7
11
9
88
2
90
12,2
10,0
97,8
2,2
100,0
Prevladujeta pozitivno vzdušje in
pripadnost.
Realne moţnosti za napredovanje in
spremljanje poklicne kariere.
Nimam mnenja.
Odnosi so nekorektni, nekulturni,
neprofesionalni, nekolegialni.
Drugo.
Skupaj
Neveljavni anketi
Skupaj
Graf 18: Trenutna delovna klima v organizaciji
a. prevladuje pozitivno vzdušje, pripadnost
b. imajo realne možnosti za napredovanje, kariero
c. nimam mnenja
d. nekorektni, neprofesionalni, nekolegialni
e. drugo
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Pribliţno polovica oziroma 48,9 % anketiranih je bilo mnenja, da je trenutna delovna klima v
izbrani organizaciji dobra, da prevladuje pozitivno vzdušje in da čutijo močno pripadnost
organizaciji. Tudi petina anketiranih meni, da imajo realne moţnosti za napredovanje,
spremljanje poklicne kariere in da se v izbrani organizaciji počutijo dobro. Več kot desetina
oziroma 12,2 % anketirancev ima občutek, da delovna klima ni dobra, da so odnosi med
zaposlenimi nekorektni, nekulturni, neprofesionalni, nekolegialni in se v izbrani organizaciji
ne počutijo dobro. Desetina anketirancev si je izbrala moţen odgovor kot drugo, kjer
navajajo, da je preveč »prehitevanja po desni« (kljub izpolnjevanju pogojev, formalnih in
neformalnih, se vodstvo ne odloča za pozornost in napredovanje), zaradi gospodarske krize se
vsi bojijo za svoja delovna mesta, itd. Konkretnega mnenja o klimi ni imelo 6,7 %
anketirancev.
50
Izsledki raziskave
19. vprašanje: Kako uravnavate delovno klimo v vaši organizaciji?
Tabela 23: Uravnavanje delovne klime v organizaciji
Število anketirancev
%
33
36,7
30
33,3
19
21,1
nihče ne opazi.
6
6,7
Skupaj
88
97,8
Neveljavni anketi
2
2,2
Skupaj
90
100,0
19. vprašanje
Z realnimi in jasno postavljenimi
nalogami in cilji.
Usmeritve za delo so jasne, natančne,
razumljivo opredeljene.
Pristojnosti in odgovornosti niso
medsebojno uravnoteţene.
Moj doprinos je zelo velik, vendar tega
Graf 19: Uravnavanje delovne klime v organizaciji
a. realni in jasno postavljeni cilji, naloge
b. usmeritve so jasne, natančne
c. pristojnost in odgovornost nista uravnoteženi
d. moj doprinos velik, drugi ne vidijo
e. drugo
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Graf 19 prikazuje mnenja zaposlenih pri uravnavanju delovne klime. Za odgovor, kjer trditev
postavlja realne in jasno postavljene cilje in delovne naloge, se je opredelilo 36,7 %
anketirancev. Za uravnavanje delovne klime z natančnimi in jasnimi delovnimi nalogami se je
odločilo 33,3 % anketirancev, ki se strinjajo tudi, da so naloge razumljive in jasne. Več kot
petina oziroma 21,1 % anketirancev pa je mnenja, da pristojnosti in odgovornosti niso
medsebojno uravnoteţene, kar prikazuje, da niso vsi dovolj odgovorni do nalog, delovnega
mesta ali poloţaja. Nekaj, in sicer 6,7 % anketirancev, pa je mnenja, da je kar nekaj
zaposlenih, zelo dobrih pri delu, komuniciranju, motivaciji, sodelovanju in pripadnosti,
vendar tega nihče ne opazi ali nagradi. Za odgovor drugo se ni opredelil nihče.
51
Izsledki raziskave
20. vprašanje: Ali bi po vašem mnenju učinkovito rešena nasprotja pripomogla k izboljšanju
delovne klime v vaši organizaciji?
Tabela 24: Učinkovito rešena nasprotja pripomorejo k izboljšanju delovne klime v organizaciji
20.
vprašanje
Število anketirancev
%
35
38,9
23
25,6
17
18,9
Nasprotja in delovna klima me ne
2
2,2
zanimata, saj ne sodelujem pri tem.
11
12,2
Drugo.
88
97,8
Skupaj
2
2,2
90
100,0
Nasprotja sproti in učinkovito rešujemo,
počutim se varno in sproščeno.
Medsebojni odnosi so dobri,
pogovarjamo se odkrito in si medsebojno
zaupamo.
Nasprotja rešujemo bolj s tekmovalnostjo
kot z medsebojnim zaupanjem.
Neveljavni anketi
Skupaj
Graf 20: Izboljšanje delovne klime z učinkovito rešenimi nasprotji
a. sproti in učinkovito rešujemo, smo varni
b. odnosi so dobri, odkriti, zaupamo si
c. reš. bolj s tekmovalnostjo kot sodelovanjem
d. me ne zanima in ne sodelujem pri tem
e. drugo
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Graf 20 prikazuje, da učinkovito rešena nasprotja tudi pripomorejo k izboljšanju delovne
klime v izbrani organizaciji. Za odgovor, da je učinek izboljšanja v tem, da se sproti rešujejo
nasprotja, se je opredelilo 38,9 % anketirancev, ki se v taki organizaciji počutijo varno in
sproščeno. Več kot četrtina oziroma 25,6 % jih meni, da so medsebojni odnosi dobri, da se
pogovarjajo o nasprotjih odkrito in si načeloma medsebojno zaupajo in podpirajo. Nekateri
52
Izsledki raziskave
anketiranci, in sicer 18,9 %, so mnenja, da učinkovito rešujejo nasprotja, vendar bolj s
tekmovalnostjo kot z medsebojnim sodelovanjem. Po njihovem mnenju je tudi to dovolj
pripomoglo k izboljšanju delovne klime. Za drugo se je opredelilo 12,2 % anketirancev, kjer
so poudarili predvsem, da probleme ignorirajo, saj naj bi se s časom sami razrešili, če je slaba
klima in manjka medsebojno komuniciranje, iz enega nerešenega problema nastane več
majhnih, kar pa zelo slabi delovno klimo, itd. Le 2,2 % anketirancev meni, da jih delovna
klima in nasprotja ne zanimajo in da pri tem tudi ne sodelujejo.
4.3 Utemeljena odklonitev oziroma potrditev hipotez
4.3.1 Hipoteza 1
Hipoteza 1: Med komuniciranjem, obvladovanjem nasprotij in organizacijsko klimo obstaja
pozitivna povezanost.
S pomočjo Pearsonovega koeficienta korelacije sem preveril, ali obstaja povezanost med
spremenljivkami komuniciranje, obvladovanje nasprotij in organizacijska klima.
Tabela 25: Hipoteza 1
N Min Max Aritmetična sredina Standardni odklon
Organizacijska klima v Specialni 88 1,00 5,00
1,9773
0,93437
enoti
Komuniciranje v Specialni enoti
88 1,00 5,00
1,9659
1,21720
Obvladovanje nasprotij v
88 1,00 5,00
3,2500
0,97379
Specialni enoti
53
Izsledki raziskave
Tabela 26: Hipoteza 1
Komuniciranje v
Obvladovanje
Specialni enoti
nasprotij v Specialni
enoti
Komuniciranje v
Pearsonov korelacijski
Specialni enoti
koeficient
0,221
Statistična pomembnost
0,039
Organizacijska
Pearsonov korelacijski
klima v Specialni
koeficient
0,196
-0,041
Statistična pomembnost
0,068
0,704
88
88
enoti
Skupaj
N
Glede na dobljene rezultate, ki so prikazani v tabeli, ugotavljam, da med komuniciranjem in
obvladovanjem nasprotij obstaja šibka statistična korelacija (r = 0,22; p = 0,04). Prav tako
obstaja šibka statistična korelacija (r = 0,20; p = 0,68) med komuniciranjem in organizacijsko
klimo, med obvladovanjem nasprotij in organizacijsko klimo ne obstaja statistična korelacija
(r = -0,04; p = 0,70). Hipotezo 1 delno sprejmem.
4.3.2 Hipoteza 2
Hipoteza 2: Vodje v Specialni enoti s komuniciranjem obvladujejo nasprotja med zaposlenimi
in posledično s tem ustvarjajo dobro klimo, pripadnost, povezanost, ustvarjalnost in razvoj na
posameznih področjih dela.
S pomočjo Pearsonovega koeficienta sem preveril, ali v Specialni enoti obstaja povezanost
med spremenljivkama komuniciranje vodje z zaposlenimi in obvladovanje nasprotij.
54
Izsledki raziskave
Tabela 27: Hipoteza 2
N
Min
Max Aritmetična sredina
Obvladovanje nasprotij
88
1,00
5,00
3,3636
1,17622
Komuniciranje vodij
88
1,00
5,00
1,9659
1,21720
Standardni odklon
Tabela 28: Hipoteza 2
Komuniciranje vodij
Obvladovanje nasprotij
Pearsonov korelacijski koeficient
0,209
Statistična pomembnost
0,050
Skupaj
N
88
Glede na dobljene rezultate, ki so prikazani v tabeli, ugotavljam, da med komuniciranjem
vodij in obvladovanjem nasprotij obstaja šibka statistična korelacija (r = 0,21; p = 0,05).
Hipotezo 2 sprejmem.
4.3.3 Hipoteza 3
Hipoteza 3: Med izobrazbo in uspešnostjo obvladovanja nasprotja obstaja povezanost. Višja
kot je izobrazba, boljše so sposobnosti komuniciranja, uspešnejše je reševanje nasprtij med
zaposlenimi, ki so člani iste skupine, tima ali enote.
S pomočjo Pearsonovega koeficienta sem preveril, ali obstaja povezanost med
spremenljivkama izobrazba in uspešno obvladovanje nasprotij s sposobnostmi komuniciranja.
Tabela 29: Hipoteza 3
Aritmetična Standardni
Stopnja izobrazbe v Specialni enoti
N
Min
Max sredina
odklon
88
1,00
5,00
2,0455
1,12351
88
1,00
5,00
3,0227
1,81296
Uspešno obvladovanje nasprotij s
sposobnostmi komuniciranja
55
Izsledki raziskave
Tabela 30: Hipoteza 3
Uspešno obvladovanje nasprotij s
sposobnostmi komuniciranja
Stopnja izobrazbe v
Specialni enoti
Pearsonov korelacijski
koeficient
Statistična pomembnost
Skupaj
N
0,163
0,129
88
Glede na dobljene rezultate, ki so prikazani v tabeli, ugotavljam, da med stopnjo izobrazbe v
Specialni enoti in uspešnim obvladovanjem nasprotij s sposobnostmi komuniciranja ne
obstaja statistična korelacija (r = 0,16; p = 0,13). Hipotezo 3 zavrnem.
4.4 Doseganje raziskovalnih ciljev naloge
Predpostavljal sem, da so nasprotja v policiji zelo pogosta, uspešnost njihovega reševanja pa je
nizka, kar vodi do neţelenih posledic. Raziskal sem, kje so najpogostejši vzroki, ki vodijo do
nasprotij, kaj nasprotja sploh so, zakaj in kdaj se pojavljajo in kako jih reševati s pomočjo
učinkovitega komuniciranja. Proučil sem tudi, ali komuniciranje pri obvladovanju nasprotij
pozitivno vpliva na organizacijsko klimo, pripadnost, medsebojne odnose, uspešnost,
novitete. Vse cilje, ki sem si jih zadal v nalogi, sem z uspešno raziskavo tudi dosegel.
Ugotovil sem, da kjer posvečajo pozornost dobremu komuniciranju na vseh nivojih in ravneh
organizacije, laţje konstruktivno in uspešno rešujejo nasprotja med posamezniki, skupinami,
timi ali enotami. V organizacijah, kjer ni tako, so negativne posledice zelo vidne navzven
(slaba organizacijska klima, izmikanje v komuniciranju, močna destruktivna nasprotja, slabi
medsebojni odnosi, itd.). Raziskava ciljev je po rezultatih ankete pokazala, da Specialna enota
(kot organizacija), vodje in posamezni zaposleni skupaj ustvarjajo dobro klimo v organizaciji.
Rezultati potrjujejo tudi kvalitetno medsebojno komuniciranje (nadrejeni s podrejenimi),
uspešno konstruktivno reševanje nasprotij, predvsem pa uspešno delovanje posameznika in
enote v notranjem in zunanjem delovnem okolju.
56
Sklep
5 SKLEP
5.1 Povzetek vsebine
Zaposleni in vodje v Specialni enoti se zavedajo, da je komuniciranje temelj za dobre
medsebojne odnose, uspešno reševanje nasprotij s pomočjo pogajalskih veščin ter da tudi
nasprotja pripomorejo k razvoju, ustvarjanju novih rešitev in uspešnosti organizacije. Kljub
temu se v praksi pokaţe, da se nasprotjem večina raje izogne (na delovnem mestu in doma).
Razloge lahko iščemo v slabem komuniciranju, nepoznavanju pogajalskih veščin (predvsem
pri vodjih). Vendar pa lahko podam splošno ugotovitev, da kjer je komuniciranje med
zaposlenimi slabo in stil vodenja neustrezen, je število nasprotij lahko večje tudi na podlagi
slabih odnosov vodje do zaposlenih. Lahko trdim, da je v organizacijah, kjer je komuniciranje
med zaposlenimi na ustreznem nivoju, tudi komuniciranje vodje uspešno; le-ta uporablja
primerne distributivne in integrativne koncepte pogajanja, s čimer doseţe, da je v organizaciji
manj neţeljenih nasprotij. Tako so zaposleni bolj zadovoljni (z vodjo in s klimo v
organizaciji), so delavni, ustvarjalni, inovativni. V dobro organizacije lahko večji deleţ
prispeva tudi vodja z dobrim prepoznavanjem nasprotij, dobrim komuniciranjem, uspešnim
reševanjem in obvladovanjem nasprotij, kar vodi k zadovoljstvu in dobri organizacijski klimi.
Skrb za veščino komuniciranja, obvladovanje nasprotij in dobro organizacijsko klimo je zelo
pomembna za rast, razvoj in obstoj organizacije. Menim, da sem z opravljeno raziskavo kot
zaposleni v Specialni enoti prišel do uporabnih ugotovitev za nadaljnje delo v zdravi in trdni
organizaciji, ki spodbuja razvoj, pripadnost in izpolnjevanje pravih osebnih in organizacijskih
ciljev.
5.2 Poročilo o doseţenih ciljih
Analiza anketnega vprašalnika je pokazala, da so zaposleni v Specialni enoti v poprečju
zadovoljni s komuniciranjem posameznikov (s posameznimi dopolnitvami in razvijanjem
samostojne veščine pripadnikov in vodij, ki odločajo v kriznih situacijah) in vodij pri
obvladovanju nasprotij. Rezultati analize so pokazali na nedvomno najpomembnejšo
ugotovitev, da je komuniciranje med zaposlenimi v organizaciji temelj, tako pri reševanju kot
pri obvladovanju nasprotij, da je pomembno za dobro organizacijsko klimo in pripomore k
boljši kohezivnosti med vsemi pripadniki Specialne enote.
57
Sklep
Zagotovo pa je kljub pozitivnemu rezultatu na tem področju v okviru Specialne enote še
veliko neizkoriščenih moţnosti za nadaljnji razvoj in uporabo. Največkrat se pokaţe pri
neustrezno usposobljenih vodjih, ki nimajo ne izkušenj niti ustreznega znanja. Vendar je pri
tem zelo pomembna sprotna učinkovitost in dolgoročna uspešnost tako pri komuniciranju,
obvladovanju nasprotij in ustvarjanju pozitivne klime v enoti, to pa je bil predmet moje
raziskave, ki mi je podal izhodišča in tudi predloge za še boljše cilje.
5.3 Poročilo o potrjenih in zavrţenih hipotezah
Ko govorimo o hipotezi 1, to je o povezanosti med komuniciranjem v Specialni enoti in
obvladovanjem nasprotij, je iz tabele razvidno, da obstaja šibka statistična korelacija. Vendar
je glede na odgovore anketnega vprašalnika obvladovanje veščin komuniciranja, ki jih imajo
vodje ali drugi zaposleni (iskrenost, spoštovanje sogovornika, posredovanje zadostnih
informacij, jasno izraţeno komuniciranje, aktivno poslušanje), temelj reševanja in
obvladovanja nasprotij (opredeljeno kot dejstvo 87 anketirancev, samo en anketiranec meni,
da pride do obvladovanja nasprotij tudi brez komuniciranja). V šibki statistični korelaciji je
tudi izraţen rezultat, da je pozitivna povezanost tudi med organizacijsko klimo in
komuniciranjem. Kljub temu, da je povezanost šibka, so rezultati ankete pokazali tudi močno
izraţanje, da se s komuniciranjem utrjujejo medsebojni odnosi med zaposlenimi (so dobri,
komuniciranje je odkrito, zaposleni si zaupajo in so iskreni) s tem pa posledično vpliva na
organizacijsko klimo. Vendar pa glede na rezultat ni statistične korelacije med
spremenljivkama, da obvladovanje nasprotij ustvarja pozitivno vez z organizacijsko klimo.
Na podlagi rezultatov ankete sem ugotovil, da je vzrok predvsem v hierarhični ureditvi
Specialne enote, v kateri odnos temelji na statusnem in hierarhičnem poloţaju posameznika
(status: policist, ki je ravnokar končal osnovno usposabljanje, je najniţji na neformalni
poloţajni lestvici, na drugi strani je najvišji poveljnik enote), zato se ne dopušča, da se
pripadniki enote, ki so niţji po poloţaju, vključujejo v razpravo reševanja ali obvladovanja
nasprotij. K razpravi so povabljeni po potrebi oziroma ko se opravi določena naloga, kjer je
dobrodošlo tudi drugo mnenje. Kljub temu, da je to policijska in ne vojaška organizacija,
vodje od policistov pričakujejo, da delo najprej dokončajo, šele nato se lahko nad delom
pritoţujejo.
58
Sklep
Rezultat za postavljeno hipotezo 2, kjer sem ugotavljal, ali vodje v Specialni enoti s
komuniciranjem obvladujejo nasprotja in s tem pripomorejo oziroma ustvarjajo dobro klimo,
pripadnost, povezanost, ustvarjalnost in razvoj, je bila šibka statistična korelacija. Pri
izpolnjevanju vprašalnika, kjer so bili moţni odgovori pod trditvijo drugo (moţno je bilo
vnesti svojo trditev), je kar nekaj vodij odgovorilo, da usposabljanja s področja
komuniciranja, obvladovanja nasprotij ali dobrega vodenja niso imeli. Veščine dobrega
komuniciranja so bile pridobljene predvsem z lastnimi izkušnjami in neformalnimi
izobraţevanji izven organizacije (komuniciranje z obvladovanjem nasprotij, nevro
lingvistično programiranje, transakcijska analiza, itd.).Vendar pa so ostali anketiranci kljub
temu v vprašalniku odgovorili z visoko stopnjo zaupanja v svoje vodje (pošten, sproščen,
prijateljski, jasen, direkten, odgovoren, iskren, sodeluje pri snovanju skupnih rešitev, itd.). V
Specialni enoti imajo vodje dober čut za konstruktivno obvladovanje nasprotij, ki pripomore k
utrjevanju medosebnih odnosov (delovnih in ţivljenjskih), pripadnosti in povezanosti (vidno
predvsem pri skupnem operativnem delu, ko policisti izvajajo odgovorno nalogo, npr. prijetje
nevarnega storilca) ter razvoju tako na področju tehnologije (oprema, zaščitna sredstva,
oroţje, tehnika, itd.) kot specifičnih nalog oziroma dela enote (ostrostrelstvo, potapljanje,
vozniki oklepnih in specialnih vozil, itd.).
V hipotezi 3 rezultat izraţa, da med stopnjo izobrazbe med zaposlenimi v Specialni enoti in
uspešnim obvladovanjem nasprotij s sposobnostmi komuniciranja ni statistične korelacije.
Ugotovil sem, da je del anketirancev (predvsem tisti, ki so končali višjo ali visoko stopnjo
izobrazbe) imel v formalnem izobraţevanju predmet vodenje in odločanje v policiji, kjer so
jim predstavili temelje sestavine veščin komuniciranja vodij, reagiranje na nasprotja, vodenje,
odločanje, merjenje in kontroliranje. Vendar je temeljna priprava (brez praktičnih primerov
oziroma prenosa znanja v prakso) za bodoče vodje premalo, da bi nasprotja uspešno
obvladovali. Obenem ima večina anketirancev srednjo izobrazbo in v času šolanja niso imeli
predmetov, ki bi bili kakor koli povezani s komuniciranjem ali s podobnimi vsebinami.
Veščine obvladovanja nasprotij s komuniciranjem in pogajanjem v delovnem okolju se
izoblikujejo skozi prakso in čas, ne le s formalno izobrazbo. Stopnja izobrazbe ni pogoj za
uspešno obvladovanje nasprotij s sposobnostmi komuniciranja, temveč je za to odgovorna
vsaka osebnostno uspešna zaposlena oseba, ki ima visoke psihosocialne sposobnosti.
59
Sklep
5.4 Priporočila za nadaljne raziskovanje
5.4.1 Priporočila na področju komuniciranja
Z raziskavo je bilo ugotovljeno, da je komuniciranje v organizaciji med zaposlenimi temelj za
spodbudne oziroma konstruktivne medsebojne odnose. Za nadaljnjo raziskavo priporočam:
-
bolj natančno obravnavo segmenta uporabe veščin iz komuniciranja,
-
aktivno poslušanje vodij in uporabo integrativnih konceptov pogajanj; vemo, da je
vodstvo hrbtenica organizacije in ima velik vpliv na učinkovitost zaposlenih, kjer bi
morali spodbujati sposobnost komuniciranja z zaposlenimi na primeren način
(spoštovanje, obveščanje, spodbujanje, motiviranje, obvladovanje nasprotij med
zaposlenimi, zdravi medsebojni odnosi, učinkovita pogajanja, itd.),
-
učinkovite veščine upravljanja z zaposlenimi (podpora vodstva, vključevanje mnenj in
novosti med zaposlenimi, izvajanje konstruktivnih reševanj nasprotij, itd.) in
-
uporaba empatije in čustvene inteligence pri delu z zaposlenimi (postaviti potrebe
zaposlenih pred svoje potrebe, razumeti in graditi zaupanje, graditi dober stik, kulturno
zaupanje, dober razvoj in spodbujati konstruktivne spremembe in cilje, sprotno reševanje
in obravnavanje nasprotij, varnosti, itd.).
Z namenom, da bi medsebojne odnose v odnosu nadrejeni−podrejeni v zvezi z nezaupanjem
in neinformiranostjo zaposlenih ter nekonstruktivnim reševanjem oziroma obvladovanjem
nasprotij vidno izboljšali, predlagam:
-
Uvedbo formalnih razgovorov med neposrednim vodjem in podrejenimi v posameznem
oddelku. Cilj formalnih razgovorov bi bil vzpostavitev dobre povezave med vodjem in
zaposlenimi, pridobitev in prenos potrebnih informacij, izboljšanje medsebojnega odnosa
med vodjo in podrejeni. Na ta način bi bolje spoznali posameznike, da bi jih lahko laţje
usmerjali in vodili, dobili bi povratne informacije o izvedenih nalogah, novih zamislih in
rezultatih, predvsem pa bi odkrivali cilje, vizijo ter delovne in poklicne ambicije
posameznika.
-
Dobro
usmerjene razgovore v zaposlenega, ki bi verjetno prinesli korist tako
posamezniku kot organizaciji (boljša klima, boljše moţnosti za razvoj, obvladovanje
60
Sklep
nasprotij, utrjevanje pripadnosti in medsebojnih odnosov, s tem pa povečanje kohezije
med posamezniki pri opravljanju skupnih nalog, npr. reševanje situacije s talci).
-
Izboljšanje notranjega komuniciranja med zaposlenimi v posameznem oddelku, kjer je še
veliko manevrskega prostora, pri komuniciranju posameznega vodje do podrejenega
(odkrite in iskrene informacije o delu in zaposlenih, bolj natančno pojasnjevanje navodil
za delo, nalog, spoštovanje do obljub in zaupnih informacij glede posameznega
zaposlenega, visoka stopnja zainteresiranosti pri reševanju in obvladovanju nasprotij,
aktivno poslušanje in opazovanje dobrih posameznikov pri delu, pohvala in nagrajevanje,
itd.).
-
Glede zaupanja in prenosa formalnih informacij do podrejenih predlagam vodjem, kljub
specifičnemu delu in zahtevnosti posameznih nalog (stopnja tajnosti glede na dokumente
in na dogodek), da tehtno premislijo o ustreznosti in selekciji potrebnih informacij do
podrejenih. S tem bi morda vodja spodbuil nekoliko nezaupanja, vendar pa je potrebno, da
se o zadevi informirajo udeleţence takoj po končani nalogi (ko je določena naloga
zaključena, sta obvezna ponovitev sklepnih delov dogodka in analiza dela oziroma
izvedene naloge).
-
Predlagam tudi kvalitetno usposabljanje veščin s področja komuniciranja, reševanja in
obvladovanja nasprotij, spodbujanja in utrjevanja zdravih medsebojnih odnosov, uporabe
pogajalskih veščin in konceptov. Usposabljanje je lahko na nivoju srednjega in niţjega
managementa, del usposabljanj pa je lahko prenesenih na vse nivoje zaposlenih (reševanje
nasprotij, osnovno usposabljanje veščin iz komuniciranja, itd.).
5.4.2 Priporočila na področju nasprotij
V raziskavi na tem področju je bilo ugotovljeno, da je lahko vzrok za nasprotja med
zaposlenimi neustrezno komuniciranje (tako med vodji in podrejenimi kot v isti horizontalni
liniji zaposlenih) in v nezdravih medsebojnih odnosih. Pomembno pri tem odnosu je, da se
upoštevajo medsebojne razlike (vodja, podrejeni, neformalna hierarhija; policist v Specialni
enoti, ki ravnokar konča uvodno usposabljanje za policista specialista) in spoštuje
medsebojno osebno izraţanje. V raziskavi sem zaznal, da je velikokrat nivo usposobljenosti
izvajalca (vodij) reševanja nasprotij neustrezen, neprimeren, prav tako se tudi ustrezen
pogajalski koncept trenutno nepremišljeno uporablja.
61
Sklep
Kar nekaj vodij se izmika nasprotjem oziroma jih dopušča in pusti, da se problemi rešijo sami
od sebe. Predlagam:
-
Ustrezno usposabljanje s področja reševanja, pogajanja in konstruktivnega pristopa
srednjega in niţjega managementa do nasprotij v Specialni enoti. Treba jih je usposobiti,
da se nasprotjem ne smemo izogibati, temveč jih moramo pravi čas prepoznati ter
konstruktivno reševati (pripomore k spodbujanju rešitev, utrjevanju medsebojnih vezi in
zaupanju, itd.). Samo nasprotje nima le negativnih posledic, kar smo ţe razbrali iz
literature in iz določenih raziskav, temveč tudi pozitivne, ki vplivajo na organizacijsko
klimo oziroma počutje v organizaciji (kaţejo na probleme in spodbujajo k zdravim
spremembam, ki zahtevajo rešitve).
-
Management v Specialni enoti naj za reševanje nasprotij kvalitetno usposobi svoje vodje
(iz komuniciranja, reševanja nasprotij, pogajanj, itd.), spodbuja vse vodje in nekatere
posameznike (vodilne delavce) k dobremu in aktivnemu poslušanju (prepoznavati
probleme, negativna nasprotja in z ustrezno taktiko tudi pristopijo k njihovemu reševanju),
k ugotovljanju vrste nasprotij (osebni, delovni, organizacijski) in vzrokov (konstruktivno
obravnavati vsak posamezni vzrok) za njihov nastanek. Menim tudi, da je pravilno rešitev
nasprotja (ustrezal vodji, posamezniku ali enoti) potrebno izbrati skupaj in sporazumno.
5.4.3 Priporočila na področju organizacijske klime
V raziskavi ni bilo posebej omenjeno merjenje organizacijske klime, temveč v povezavi s
pozitivnim komuniciranjem in uspešnim obvladovanjem in reševanjem nasprotij v Specialni
enoti. Iz raziskave je razvidno, da je dobra organizacijska klima odvisna predvsem od
managementa, kakšen odnos ima do zaposlenih, kako prepoznava in rešujejo nastala
nasprotja, kako s svojim osebnim stilom vodenja pripomore k boljši klimi. Predlogi na tem
področju so v veliki meri odvisni od posamezne vodje. Predlogi višjemu managementu so, da:
-
S svojimi sposobnostmi prepozna dobrega in ustreznega vodjo, ki bo deloval za zaposlene
in Specialno enoto.
-
Predlaga vodje, ki so zaposleni v Specialni enoti in imajo v svoji bliţini veliko
specialistov s posameznih področjih dela (jamarji, vozniki, potapljači, ostrostrelci, vodniki
sluţbenega psa, vezisti itd.) in da delujejo na celotnem območju Slovenije. Pri tem bi
morali imeti za ustrezno delo z zaposlenimi dovolj znanja, poguma in predvsem zaupanja
62
Sklep
vase, samoobvladovanja, sposobnost načrtovanja, optimizem, občutek za pravičnost,
simpatijo in razumevanje, pripravljenost na sprejemanje polne odgovornosti in
sodelovanje.
-
Prepozna vodje, ki imajo ţe neformalno moč vodenja v timu, posluh za dobro delo in so
sposobni obvladati moč pohvale sodelavcev. Pravilno izbrani vodja lahko veliko
pripomore k vzpostavitvi dobrih odnosov, k napredku, posluhu, reševanju nasprotij, s tem
pa posledično k ugodni ali zdravi klimi v enoti.
5.4.4 Priporočila vodstvu organizacije
Moj predlog na področju vodenja Specialne enote so naslednji:
-
Vodstvo se usposobi za sodobno vodenje, sprejemanje in uvajanje sprememb, razvoj in
spodbujanje posameznikov, vodenje z vzgledom, medpoklicno sodelovanje in usmerjenost
v timsko delo, inovativnost in rast.
-
Specialna enota bi morala sprejeti in izvajati ukrepe, s katerimi bi uvedli določene
spremembe v organizaciji. Policisti so poleg rednega dela velikokrat napoteni na različna
usposabljanja izven enote (npr. preţivetja v naravi, usposabljanja iz jamarskih in
planinskih veščin, varovanja in spremljanja oseb, usposabljanje iz reševanja talske
situacije na letališču, ladji, vlaku, itd.), zato bi bilo nujno potrebno, da tudi druge
posamezne notranje organizacijske enote v policiji delujejo kot učeča se organizacija, z
namenom spremljanja operativnih in preoblikovalnih sposobnosti managementa v policiji,
promocije znanj managementa, večanja produktivnosti z mehkimi dejavniki upravljanja in
spodbujanja raziskav na področju managementa.
-
Več raziskav v policiji na različnih področjih, kljub temu, da zdaj za to ţal ni nikakršnega
posluha. Predvsem določene raziskave na posameznih področjih, kot je raziskava vodij,
raziskava na področju problema (povezanost oziroma kohezivnost med enotami v policiji,
stili vodenja v posameznih enotah, vzpostavljanje zdravih medsebojnih odnosov med
policisti iz različnih enot (kriminalisti, prometna policija, Specialna enota, Urad za varnost
in zaščito, Policijska akademija, itd.), odnos do javnosti in javnega obveščanja, stopnja
zahtevnosti pri izvajanju posameznih nalog, reševanje nasprotij med enotami oziroma pri
izvajanju skupnih nalog, itd.), raziskavo posameznih enot v policiji. Odpor do raziskav je
v tem prostoru več kot očiten ob tem, da je zelo malo raziskav s področja komuniciranja,
obvladovanja nasprotij, organizacijske klime, kulture, itd.
63
Sklep
-
Odprtost do zunanjih raziskovalcev, kljub temu, da lahko zdaj do točno določenih
raziskav pridemo le policisti (s pisnim dovoljenjem za točno določeno področje), ki smo
zaposleni v posameznih delovnih skupinah, policijskih enotah oziroma v policiji.
Marsikdo lahko zaradi tega upravičeno očita vodstvu policije, da je organizacija glede
raziskav preveč zaprta in nedostopna zunanjim raziskovalcem.
-
Več povezanosti s tujimi specialnimi enotami po svetu in s tem izmenjave izkušenj,
specifične opreme in znanja s področja organiziranega kriminala (trgovanje z ljudmi,
droga, oroţje, trgovanje s človeškimi organi, prostitucija itd.) in terorizma (organiziran
kriminal in teroristične organizacije ne spoštujejo drţavnih meja, vendar delujejo tako v
tujini kot pri nas).
Vodstvo velikokrat nima dovolj posluha za mnenje podrejenih, premalo tudi spodbuja k
uvajanju novosti in ustvarjanju, ne usmerja h konstruktivnemu reševanju nasprotij, uporabi
ustreznih pogajalskih veščin, itd. Policija zaradi svoje usmerjenosti in statusa v javnem
sektorju (represivni organ izvršilne oblasti) nima posluha do zaposlenih kot človeškega
kapitala organizacije, velikokrat vodje tudi ne izraţajo dovolj skrbi za njih. Vodje se morajo
zavedati, da so ljudje nenadomestljivi (izurjeni in specializirani na različnih področjih, kjer je
bilo vloţenih veliko sredstev in časa), da jih je treba spodbujati in voditi; na ta način doseţejo,
da jih bodo tudi zaposleni spoštovali, jim sledili, bili zadovoljni na delovnem mestu, s tem pa
bolj ustvarjalni, delavni in zadovoljni v širšem kontekstu.
64
6 LITERATURA
1.
Areh, I. in Umek, P. (2002) Zadovoljstvo z delom pri policistkah in policistih.
Varstvoslovje, 4(2), str. 101−111.
2.
Baćović Dolinšek, O. (2007) 9 korakov učinkovitega komuniciranja- pot prosvetljenja.
Ljubljana: Informa Echo d.o.o.
3.
Belčič, F. (2002) Proces zaposlovanja kadrov. Kranj: Moderna organizacija.
4.
Berlogar, J. (1999) Organizacijsko komuniciranje: od konfliktov do skupnega pomena.
Ljubljana: Gospodarski vestnik.
5.
Bernik, J. (1998) Vpliv vedenja vodij na uspešnost podjetja. Ljubljana: GEA novice.
6.
Bernik, J., Kmet, J., Berginc, J., Mejaš, N. in Pšeničny, V. (2000) Management in
vodenje. Portoroţ: Visoka strokovna šola za podjetništvo.
7.
Brajša, P. (1983) Vodenje kot medosebni proces. Ljubljana: DD Univerzum.
8.
Brajša, P. (1993) Pedagoška komunikologija. Zagreb: Školske novine.
9.
Brajša, P. (1994) Managerska komunikologija: komuniciranje, problemi in konflikti v
podjetju. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
10. Cvetko, H. (2001) Koncepti in veščine komuniciranja. Maribor: Doba.
11. Černetič, M. (2004) Upravljanje in vodenje. Maribor: Pedagoška fakulteta.
12. Černetič, M. (2007) Management in sociologija organizacij. Kranj: Moderna
organizacija.
13. Erjavšek, K. (2003) Kako organizacijska klima vpliva na uspešnost podjetja?
Diplomsko delo, Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.
14. Everard, B. in Morris, G. (1996) Uspešno vodenje. Ljubljana: Zavod Republike
Slovenije za šolstvo in šport.
15. Florjančič, J. (1994) Globalni kadrovski management. Kranj: Moderna organizacija.
16. Florjančič, J. in Ferjan, M. (2000) Management poslovnega komuniciranja. Kranj:
Moderna organizacija.
17. Giles, H. B. (1989) Industrial organization. Prentice-Hall: Englewood Cliffs.
18. Gorenak, I. in Pagon, M. (2006) Vpliv organizacijskega komuniciranja na
zadovoljstvo policistov pri delu. Organizacija, 39(4), str. 247–253.
19. Gorenak, I. (2006) Vpliv policijske subkulture na komuniciranje in sodelovanje z
zunanjimi organizacijami. Doktorska disertacija, Maribor: Univerza v Mariboru,
Fakulteta za organizacijske vede.
65
20. Grant, W. (2004) Vsakdanji nesporazumi: kako se jim izogniti in razrešiti? Ljubljana:
Mladinska knjiga.
21. Gruban, B. (2002) Menedţerjem zaupa le 15 odstotkov zaposlenih. Gospodarski
vestnik, 51(8), str. 80-82.
22. Gruban, B. (2004) Od orodij k strategijam internega komuniciranja. Kadri, 10(12), str.
86-88.
23. Iršič, M. (2004) Umetnost obvladovanja konfliktov. Ljubljana: Zavod Rakmo.
24. Ivanko, Š. in Stare, J. (2007) Organizacijsko vedenje. Ljubljana: Fakulteta za upravo.
25. Jurman, B. (1981) Človek in delo: Psihologija dela za vodstveni in vodilni kader v
delovni organizaciji. Ljubljana: Mladinska knjiga.
26. Kavčič, B. (1992) Kako se uspešno pogajati. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
27. Konrad, E. (1989) Vodenje in motivacija za delo. Media marketing, 9(97), str. 14-15.
28. Konrad, E. (1996) Delovne kariere. Ljubljana: Filozofska fakulteta.
29. Krope, F. S. (2002) Ţelje po izobraţevanju in zadovoljstvo z delom koroških
policistov. Varstvoslovje, 4(1), str. 66-73.
30. Lipičnik B. (1996a) Reševanje problemov namesto reševanje konfliktov. Ljubljana:
Zavod Republike Slovenije za šolstvo in šport.
31. Lipičnik, B. (1996b) Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana:
Ekonomska
fakulteta.
32. Lipičnik, B. (1998) Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
33. Lipičnik, B. (1999) Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
34. Lobnikar, B., Pagon, M., Duffy, M. in Ganster, D. C. (2000) Dejavniki deviantnega
vedenja slovenskih policistov. Organizacija, 33(2), str. 77−93.
35. Mihalič, R. (2007) Upravljajmo organizacijsko kulturo in klimo. Škofja Loka: Mihalič
& partnerji.
36. Moţina, S., Kavčič, B., Tavčar, M., Pučko, D., Ivanko, Š., Lipičnik, B., Gričar, D.,
Repovţ, L., Vizjak, A., Vahčič, A., Rus, V. in Bohinc, R. (1994) Management.
Radovljica: Didakta.
37. Moţina, S., Jereb, J., Florjančič, F., Svetlik, I., Jamšek, F., Lipičnik, B., Vodovnik, Z.,
Svetic, A., Stanojević, M. in Merkač Skok, M. (1998a) Management kadrovskih virov.
Ljubljana: Fakulteta za druţbene vede.
38. Moţina, S., Tavčar M. in Kneţevič A. N. (1998b) Poslovno komuniciranje. Maribor:
Obzorja.
66
39. Moţina, S., Rozman, R., Glas, M., Tavčar, M., Pučko, D., Kralj, J., Ivanko, Š.,
Lipičnik, B., Gričar, J., Tekavčič, M., Dimovski, V. in Kovač, B. (2002a)
Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.
40. Moţina, S. (2002b) Odnosi med zaposlenimi v organizaciji. Industrijska demokracija,
6(1), str. 1−9.
41. Nevrolingvistično
programiranje-
mojster
poslovnega
komuniciranja.
(2009)
Ljubljana: MIBA marketing.
42. Organizacijska klima v Sloveniji (SiOK), poročilo za leto 2003. (2004) Ljubljana:
Gospodarska zbornica Slovenije.
43. Organiziranost in struktura Specialne enote policije. (2009) Ljubljana: Interno gradivo
policije.
44. Pučko, D. (1996) Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
45. Rijavec, P. (1999) Odnosi z zaposlenimi v storitvenem sektorju: interno
komuniciranje,
motiviranje,
nagrajevanje
in
opolnomočenje
kot
predpogoji
zadovoljstva zaposlenih in strank. Teorija in praksa, 36(4), str. 618−628.
46. Robbins, S. in Decenzo, D. (2001) Fundamentals of management. 3rd edition, New
Jersey: Upper Saddle River.
47. Rozman, R., Kovač, J. in Koletnik, F. (1993) Management. Ljubljana: Gospodarski
vestnik.
48. Sagadin, J. (1993) Poglavja iz metodologije pedagoškega raziskovanja. Ljubljana:
Zavod Republike Slovenije za šolstvo in šport.
49. Selič, P. in Umek, P. (1994) Dejavniki zadovoljstva pri delu v organih za notranje
zadeve Republike Slovenije. Policija, 14(1/2), str. 31-46.
50. Svetlik, I. (1998) Oblikovanje dela in kakovosti delovnega ţivljenja. V Moţina, S.,
Jereb, J., Florjančič, F., Svetlik, I., Jamšek, F., Lipičnik, B., Vodovnik, Z., Svetic, A.,
Stanojević, M. in Merkač Skok, M. (1998) Management kadrovskih virov. Ljubljana:
Fakulteta za druţbene vede.
51. Tavčar, M. I. (2006) Management in organizacija − sinteza konceptov organizacije
kot instrumenta in kot skupnosti interesov. Koper: Fakulteta za management.
52. Tavčar, M. I. (2009) Management in teorija organizacije. Skripta, Celje: Mednarodna
fakulteta za druţbene in poslovne študije.
53. Vrčko, M. (2004) Poslovno sporazumevanje in vodenje. Ljubljana: Biro Praxis.
54. Zupan, N. (2001) Nagradite uspešne; Spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja
v slovenskih podjetjih. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
67
7 PRILOGE
Priloga A: Anketni vprašalnik
68
Priloga A: Anketni vprašalnik
V anonimnem anketnem vprašalniku, katerega rezultate bom uporabil izključno v študijske namene,
Vam posedujem nekaj vprašanj na temo komuniciranja ob obvladovanju nasprotij (konfliktov) in
ugotovljanja trenutne klimi v organizaciji, kjer ste zaposleni. Zahvaljujem se Vam, da ste se odločili,
da boste izpolnili anketni vprašalnik, in s tem prispevali, da bom z Vašo pomočjo uspešno zaključil
študij.
Navodila:
Na vprašanja v anketnem vprašalniku odgovorite tako, da pred odgovorom (izbrano trditvijo), ki Vam
glede na Vaše mnenje najbolj ustreza, označite z znakom X v prazen kvadratek.
Hvala.
1.
Spol
a.
b.
Ţenski.
Moški.
2.
a.
b.
c.
d.
e.
3.
a.
b.
c.
d.
e.
4.
a.
b.
c.
5.
a.
b.
c.
d.
e.
V katero starostno skupino spadate?
Do 25 let.
Od 26 let do 30 let.
Od 31 let do 40 let.
Od 41 let do 50 let.
Od 51 let naprej.
Kakšna je Vaša doseţena stopnja izobrazbe?
Srednja.
Višja.
Visoka strokovna.
Univerzitetna.
Magisterij ali doktorat.
Vaš poloţaj v organizaciji
Vodja.
Vodstveni delavec.
Nevodilni delavec.
Koliko časa ste zaposleni v organizaciji?
Do 2 let.
Od 2 let do 5 let.
Od 5 let do 10 let.
Od 10 let do 18 let.
Od 18 let naprej.
6.
Kaj je Vam najbolj pomembno pri besednem komuniciranju na Vašem delovnem
mestu, tako med vami in sodelavci in vašim neposrednim nadrejenim?
a.
b.
c.
d.
e.
7.
a.
b.
c.
d.
e.
Soogovornikovo spoštovanje (da Vam ne skače v besedo, Vas upošteva in spoštuje).
Sogovornikovo poslušanje.
Svoboda govora.
Sogovornikovo iskrenost.
Nič mi ni pomembno.
Kaj Vas najbolj moti pri komuniciranju v organizaciji, kjer ste zaposleni?
Da se ji večina izmika.
Da je sogovornik neiskren in zadrţan.
Da je prisiljena (po sili razmer).
Da ima sogovornik občutek ogroţenosti (svoje misli obdrţi zase).
Nič me ne moti.
8.
Kateri so po Vašem mnenju najpogostejši razlogi za nekomuniciranje med zaposlenimi v
Vaši organizaciji?
a.
b.
c.
d.
e.
9.
a.
b.
c.
d.
e.
Ne vzame se dovolj časa za jasno komuniciranje ali aktivno poslušanje.
V organizaciji ni ustreznega pretoka pomembnih formalnih informacij (vodja−podrejeni in
med zaposlenimi).
Nimam dovolj spretnosti za komuniciranje s sodelavci.
Čutim strah, kadar moram komunicirati z večimi sodelavci v skupini ali kadar moram
komunicirati strokovno.
Drugo___________________________________________.
Kateri so po Vašem mnenju vzroki za nastanek nasprotij?
Pomanjkanje informacij.
Nezadostno komuniciranje (pisno, besedno, nebesedno, itd.).
Premajhna pripadnost, nesodelovanje med zaposlenimi.
Tekmovalnost in osebnostne razlike med zaposlenimi.
Drugo____________________________________________.
10.
Ali se Vam zdi, da je dobro komuniciranje med vsemi zaposlenimi temeljna za reševanje
nasprotij v Vaši organizaciji?
a.
b.
c.
d.
e.
Da, komuniciranje je temelj reševanja nasprotij.
Ne, tudi brez komuniciranja pride do obvladovanja nasprotij.
Ne vem, kaj je dobro komuniciranje.
Ne vem, kako se rešujejo nasprotja.
Me ne zanima to področje.
11.
a.
b.
c.
d.
e.
Kakšen je stil komuniciranja vašega vodje pri reševanju nasprotij?
Med komuniciranjem je prijazen, veder, sproščen, prijateljski, izraţa svoje vtise, pojasnjuje,
analizira, uporablja odprta vprašanja (zanima ga tudi Vaše mnenje).
Med komuniciranjem Vas prepričuje o svojem prav, Vas usmerja, je avtoritativen, Vas
opozarja ali Vam svetuje.
Med komuniciranjem od Vas vedno nekaj zahteva, Vam grozi, ustrahuje.
Med komuniciranjem poudarjeno obtoţuje druge, se brani, da ni ničesar on kriv, prevzema
vlogo mučenika ali ţrtve, vas popolnoma ignorira.
Med komuniciranjem je direkten, jasen, odgovoren, iskren, pozoren in z Vami sodeluje pri
snovanju rešitve (upošteva Vaše mnenje).
12.
Kakšen je vaš odnos do nasprotij na vašem delovnem mestu?
a.
b.
c.
d.
e.
Se jim večinoma izognem.
Jih je potrebno preprečiti, če se le da.
Po mojem mnenju jih mora vodja kar se da hitro zaznati in jih odpraviti.
Po mojem mnenju jih je potrebno konstruktivno in celovito reševati.
Se me ne tičejo.
13.
a.
b.
c.
d.
e.
14.
a.
b.
c.
d.
e.
15.
a.
b.
c.
d.
e.
Kakšni so vzroki za nastanek nasprotij med vami v organizaciji?
Neosveščenost, nerazgledanost, niţja stopnja izobrazbe, manj znanja.
Različne vrednote, različna prepričanja (nekatere stvari so vam pomembne, sodelavcu ne),
različna videnja, različne stopnje (opravljanje bolj ali manj pomembne naloge).
Različno čustveno dojemanje situacij (nekomu smešno, drugemu resno).
Nagnjenost k agresivnosti (ţe osebnostno nagnjen k nasprotju) in tekmovalnosti (hoče,
mora biti boljši).
Ni vzrokov za nasprotja.
Kako najpogosteje rešujete nasprotja v Vaši organizaciji?
S tekmovanjem, katero mnenje bo prevladalo na koncu (vodja, podrejeni).
Sodelovanje, kjer skupaj iščemo rešitev.
Kompromis (koliko ti meni toliko jaz tebi).
S prilagajanjem (popuščanjem), da se nekdo prilagodi in odstopi od svoje ideje (da bo mir v
hiši).
Z izmikanjem, da jih ni potrebno reševati.
Kakšen odnos do nasprotja ima vaš vodja?
Nasprotjem in spremembam se upira (nasprotij ne mara in v njih vidi samo slabo).
Nasprotja ignorira (kot da jih ni) in ne sprejema sprememb.
Sam ustvarja nasprotja in jih ţeli tudi sam reševati (zaradi koristi).
Ne boji se nasprotja, aktivno sodeluje pri reševanju in iskanju boljših rešitev (več glav več
ve).
Nima odnosa do nasprotja.
16.
Ali je po Vašem mnenju le ustrezno usposobljeni, izobraţeni vodja učinkovit pri
obvladovanju (hitrejša zaznava in obravnava nasprotja) nastalega nasprotja v organizaciji?
a.
b.
c.
d.
e.
Da, je pomembno.
Ne, ni pomembno.
Ne vem.
Me ne zanima.
Drugo__________________________________________.
17.
Ali menite, da so za zadovoljstvo in uspešno delo v Vaši organizaciji potrebno dobro
komuniciranje, obveščanje, medsebojni odnosi in stiki?
a.
b.
c.
d.
e.
18.
a.
b.
c.
d.
e.
19.
a.
b.
c.
d.
e.
Da, vedno.
Včasih.
Redko.
Nikoli.
Drugo___________________________________________.
Kakšno je Vaše mnenje o trenutni delovni klimi v Vaši organizaciji?
Med zaposlenimi prevladuje pozitivno vzdušje in pripadnost organizaciji.
Zaposleni v organizaciji imajo realne moţnosti za napredovanje in spremljanje poklicne
kariere.
Nimam mnenja.
Odnosi med zaposlenimi so nekorektni, nekulturni, neprofesionalni, nekolegialni.
Drugo_____________________________________________.
Kako uravnavate delovno klimo v vaši organizaciji?
Delovno klimo zaposleni uravnavamo z realnimi in jasno postavljenimi nalogami in cilji.
Delovne naloge in usmeritve za delo so jasne, natančne, razumljivo opredeljene.
V naši organizaciji pristojnosti in odgovornosti niso medsebojno uravnoteţene.
Menim, da je moj doprinos organizaciji (delo, komuniciranje, motivacija, sodelovanje,
pripadnost) zelo velik, vendar tega nihče od sodelavcev ne opazi.
Drugo_______________________________________________.
20.
Ali bi po Vašem mnenju učinkovita rešena nasprotja pripomogla k izboljšanju delovne
klime v Vaši organizaciji?
a.
b.
c.
d.
e.
V naši organizaciji nasprotja, ki nastanejo, sproti in učinkovito rešujemo, zato se počutim
varno in sproščeno.
Medsebojni odnosi so dobri, pogovarjamo se odkrito in si medsebojno zaupamo.
Nasprotja rešujemo bolj s tekmovalnostjo kot z medsebojnim sodelovanjem.
Nasprotja in delovna klima me ne zanimajo, saj nikakor ne sodelujem pri tem.
Drugo_______________________________________________.
Najlepša hvala za sodelovanje in Vaš trud.
Robert Radkovič