Temperaturføler, Pencilføler Pt100, Pt500, Pt1000, Ni100

Dialogisk coaching af
ledergrupper
– facilitering af strategiske ledelsesopgaver
Dorthe Jepsen og Helle Alrø
Årsmøde for ledere og chefer i den kommunale myndighed 2013
Dialogisk coaching af ledergrupper
- Et aktionsforskningsprojekt
2
Et samarbejde mellem ledergrupperne på
ældreområdet i Ikast-Brande Kommune, 2
konsulenter (Per Kloster og Peter Korslund) og 2
forskere (Poul Nørgård Dahl og Helle Alrø) = 4
aktionsforskere
© Helle Alrø, Poul Nørgård Dahl, Per Kloster og Dorthe Jepsen
Dialogisk coaching af ledergrupper
- Et aktionsforskningsprojekt
3
Aktionsforskning er forandringsorienteret forskning i et
praksisfelt
Forskning ikke i, om og på, men sammen med
Dobbelt formål:
1) Forandre og udvikle praksis
2) Udvikle viden om forandringsprocesserne
© Helle Alrø, Poul Nørgård Dahl, Per Kloster og Dorthe Jepsen
Ældreforvaltningens udfordringer
4
Nedskæring på budget 2012 på 17 mio. kr.
  Op til 33% besparelseer på drift især
hjemmeplejen
  Ændring i borgernes sundhedstilstand: De ældre er
mere selvhjulpne i længere tid, men med flere
sygdomme.
  Ændringer ift samarbejdsparter, f.eks. Regionen/
hospitialerne (de ældre bliver senere indskrevet og
hurtigere udskrevet?)
 
© Helle Alrø, Poul Nørgård Dahl, Per Kloster og Dorthe Jepsen
Det borgerrettede arbejde
- ”Tag fat om livet”
Frivillige
- Aktiv medspiller
Mål
- Retning og afslutning
FREM for alle
- handling bag omsorg og
sundhed
Empowerment
- Hjælp til selvhjælp
Rehabilitering
- At komme sig
5
Ældrechefen udtaler:
6
”Ledelse er svaret. Det er ledelsen, der gør
forskellen, i forhold til hvad der kommer til at ske”.
  ”Vi sidder på fortiden og kigger på fremtiden.
Udfordringerne er store, og jeg kan være usikker
på, om vi lykkes, men når jeg ser på jer [lederne],
så tror jeg på det.”
  ”Sammen udvikle ledelse: personligt og fælles
lederskab”
 
© Helle Alrø, Poul Nørgård Dahl, Per Kloster og Dorthe Jepsen
Dialogisk
coaching
af
ledergrupper
Frivillige
- Aktiv medspiller
Mål
- Retning og afslutning
FREM
- Kvalificering af ledelse
Empowerment og
anerkendelse
- Fælles styrke og
gensidig respekt
Refleksion og
handling
- Learning by
talking & learning
by doing
7
Coaching-grupper
© Helle Alrø, Poul Nørgård Dahl,
Per Kloster og Dorthe Jepsen
8
MÅL: Facilitering af ledelse gennem
coaching af ledergrupper
1. 
Forandring af praksis – læring – for alle
deltagere.
 
 
2. 
Skabe klarhed om opgave, mål og rammer; udvikle nye
ideer og handlemuligheder; kvalificere grundlaget for at
træffe beslutninger
Udvikle samarbejde i lyset af ledernes forskellige mål,
interesser og værdier; bruge denne læring i gruppens
ledelsesfunktioner
Refleksion over praksis – teoriudvikling.
 
 
Facilitering gennem dialogisk coaching af ledelsesmæssige
udfordringer ifm. organisatoriske forandringsprocesser
Udvikling af koncept for dialogisk dialogisk coaching –
herunder kontrakt, kommunikation og forholdemåder.
9
© Helle Alrø, Poul Nørgård Dahl,
Per Kloster og Dorthe Jepsen
Dialogisk coaching af ledergrupper
10
Dialogisk gruppecoaching er en faciliterende
samtale, hvor en eller to coaches hjælper gruppen
til at undersøge og håndtere fælles faglige
udfordringer. Målet er at blive klogere sammen og
skabe en fælles platform og retning for handling.
© Helle Alrø, Poul Nørgård Dahl, Per Kloster og Dorthe Jepsen
Dialog, gruppe, coaching, læring
11
dialog
coaching
læring
gruppe
To forståelser af dialog
12
 
Dialog som kommunikationsform
  Forskellig
fra monolog, diskussion, debat
  Dialog er noget man gør i en afgrænset situation
  Bohm, Isaacs
 
Dialog som relationsmåde
  En
særlig måde at være i relation på
  Man kan ’være i dialog, når man kommunikerer
dialogisk
  Buber, Cissna & Andersen, Stewart, Rogers
© Helle Alrø, Poul Nørgård Dahl, Per Kloster og Dorthe Jepsen
Dialog som kommunikationsform: Debat/diskussion og dialog
13
Debat/diskussion
Dialog
Overbevisning
Fælles undersøgelse
- det handler om at vinde
- det handler om at undersøge
Jeg behøver ikke blive klogere
Vi kan alle sammen lære af hinanden
Jeg har det rigtige svar
Tilsammen kan vi finde en god løsning
vi deler kompetencer og erfaring
Jeg viser, hvorfor du tager fejl
Vi vover at gå efter en ny, fælles løsning
Jeg lytter for at finde fejl
Jeg lytter for at forstå
Mine holdninger er sandhed
Vores holdninger skal undersøges
Jeg forsvarer mine synspunkter
Vi kan forbedre hinandens tænkning
Jeg holder kortene ind til kroppen
Jeg fremlægger min tvivl på dine og
mine synspunkter
Jeg tager ikke hensyn til,
Vi skaber et trygt undersøgelsesrum,
hvordan du har det
hvor det er OK at ”dumme” sig
Bloch-Poulsen, J. (2006). Dialog en udfordring. Aalborg Universitetsforlag.
Dialog er en samtale med særlige kvaliteter
14
Ligeværdig
  Undersøgende
  Uforudsigelig
  Risikofyldt
  Læringsorienteret
 
© Helle Alrø, Poul Nørgård Dahl, Per Kloster og Dorthe Jepsen
”Learning by talking” - læring
gennem samtale
  Fokus
på læring i gruppen
  Betydningen
af at kunne sætte ord på erfaringer,
opdagelser, erkendelser (tavs viden)
  Synliggøre
– gøre fælles tilgængeligt - undersøge
handlemuligheder
  Samtalen
bruges som ressource: ideer støttes, udfordres og
udfoldes i en fælles læreproces
© Helle Alrø, Poul Nørgård Dahl, Per Kloster og Dorthe Jepsen
Dialogiske principper
16
Ikke-styrende faciliterende tilgang
  Dialogiske forholdemåder: undersøgende, undrende
  Inspiration fra Transformativ Mediation (TM)
 
The model is very forgiving as long as you don t shove people
around (Baruch Bush)
© Helle Alrø, Poul Nørgård Dahl, Per Kloster og Dorthe Jepsen
Dialogiske forholdemåder
17
 
Respektere forskellighed
 
Respektere den anden som ligeværdig dialogpartner
 
Være nysgerrig og indlevende over for det fremmede i andens
perspektiv
 
Være tydelig om eget perspektiv og villig til at undersøge det
 
Have mod til at løbe en risiko – ikke at kende resultatet på forhånd
 
Hjælperen må have dialogiske kompetencer
Alrø, H. og Kristiansen, M. (1998): Supervision som dialogisk læreproces, Aalborg Universitetsforlag
Kommunikative værktøjer i Transformativ Mediation
18
Reflektere:
 
 
 
Facilitator gentager/parafraserer det, som en person lige har sagt,
så det bliver muligt for vedkommende at høre sig selv tydeligt
reflekterer både følelser og fakta
du - formuleringer
o 
o 
o 
Det, du siger er, at…
Så det, du synes, der sker er, at…
Du føler i den situation, at …
© Helle Alrø, Poul Nørgård Dahl, Per Kloster og Dorthe Jepsen
TM-værktøjer (2)
19
Opsummere:
 
 
 
 
 
sammenfatter temaer/hovedpointer i det parterne har sagt
forsøger at undgå selektion og værditilskrivning
begynder med et meta-statement: I har nævnt en hel række ting allerede
er transparent Måske ville det være en hjælpe, hvis jeg prøvede at
opsummere…?
organiserer i temaer og brug du/I -formuleringer
o 
o 
o 
Så det I gerne vil tale om i dag, det er…
Hvis jeg skal prøve at opsummere det, I har talt om indtil nu, så…
Der er en række ting, som I ser forskelligt på. Det er…
© Helle Alrø, Poul Nørgård Dahl, Per Kloster og Dorthe Jepsen
TM-værktøjer (3)
20
Spørge:
 
åbne spørgsmål mhp. at få parterne til at uddybe og forklare
Hvad mener du med…?
Hvad vil du gerne have fokus på i forhold til det tema…?
Er der mere, du har lyst til at sige om det?
o 
o 
o 
Checke:
 
checker sin spejling og opsummering med parterne
proces-spørgsmål: checker, hvad parterne ønsker at gøre
o 
o 
Er det dækkende for det, I har været inde på…?”
Så hvordan tror I, det skal gå videre herfra…?
o 
© Helle Alrø, Poul Nørgård Dahl, Per Kloster og Dorthe Jepsen
Individuel vs. gruppecoaching
21
Ikke individuel coaching i gruppe, men
gruppecoaching
  Forskelle og ligheder i at lave kontrakt med én
fokusperson og en fokusgruppe
  Kompleksiteten øges
 
© Helle Alrø, Poul Nørgård Dahl, Per Kloster og Dorthe Jepsen
Hvordan kommer gruppen frem til et fælles
anliggende (Kontrakten)
22
1) 
2) 
3) 
4) 
5) 
6) 
7) 
Gruppen har på forhånd formuleret en fælles udfordring, og
hvad der heri er det fælles anliggende for gruppen
Coachen spørger ind til formuleringens ordlyd, og hvad
udfordringen i det fælles anliggende er for gruppen
Coachen beder en fra gruppen skrive det fælles anliggende op
på en planche/tavle
Gruppen kommenterer og foreslår evt. ændringer
Coachen spørger ind til de forskellige dele af formuleringen, og
hvad der skal vægtes i formuleringen
Coachen undersøger gruppens succeskriterier for samtalen
Coachen følger op på kontrakten mod samtalens afslutning og
beder gruppen om at forholde sig til, hvor samtalen har bragt
dem hen.
© Helle Alrø, Poul Nørgård Dahl, Per Kloster og Dorthe Jepsen
Udbytte af projektet
- i forhold til ledelsesudvikling
23
Flytning af fokus fra drift til vision/mission og fælles
anliggender
  Udvikling af den fælles platform
  Udvikling af ledergruppemøder - mødekultur
  Samhørighed og ejerskab
  Fokus på forskellighedens betydning for udvikling
og innovation
 
© Helle Alrø, Poul Nørgård Dahl, Per Kloster og Dorthe Jepsen
24
Karakteris)ka
ved
dialogiske
refleksioner
i
ledergruppen
Udby7e
af
dialoger
i
ledergruppen:
Fælles
lederskab
opkvalificeres
Virkning
i
egen
ledelsespraksis:
Sammenhængende
lederskab
Klarhed
på
om
formålet
med
et
emne/
dagsordenspunkt
er
informa)on,
drøGelse,
diskussion,
dialog
og/eller
beslutning
Erfaring
med
dialogiske
refleksioner
Ledergrupper
faciliterer
selv
dialogiske
refleksioner
eller
dialogisk
supervision
Tid
)l
at
undersøgelse
af
perspek)ver
på
emnet
i
dybden
i
stedet
for
at
hoppe
)l
hur)ge
beslutninger
Klarhed
på
hvad
målet
er
med
at
et
emne/dagsordenspunkt
(informa<on,
drø?else,
diskussion,
dialog
og/eller
beslutning)
Mere
konkret
og
struktureret
mødeledelse,
klarhed
på
om
formålet
med
et
emne/
dagsordenspunkt
er
informa<on,
drø?else,
diskussion,
dialog
og/eller
beslutning
Tydeligere
kommunika<on
Deltagernes
formål
ekspliciteres
og
undersøges
Plads
)l
forskellighed
og
uenighed
Mulige
organisatoriske
konsekvenser:
Sammenhæng
mellem
de
enkelte
enheder
og
helheden
Kvalificerede
ledelsesmæssige
beslutningsprocesser
Følelse
af
at
være
en
enhed
som
ledergruppe
Fælles
organisatorisk
retning
Større
sikkerhed
i
rollen
som
leder
Fokus
på
sagen/emnet
Alle
bidrager
med
faglige
vinkler
og
perspek)ver
på
emnet
Anerkendelse
af
den
enkeltes
følelser
i
sagen
(i
stedet
for
at
diskutere
årsagerne
)l
følelserne
i
de
interne
rela)oner)
Strategi
og
vision
bliver
konkre<seret,
gjort
fælles
og
en
del
af
hver
leder
Opfølgning
Fælles
fodslag
i
forhold
<l
svære
udfordringer
KonklikForebyggelse.
Viden
om
hvor
lederkolleger
står
og
hvad
de
gør
Inspira<on
<l
nye
idéer,
flere
løsningsmuligheder
og
kvalificerede
handlinger
Vidensdeling
Nye
ideer
© Helle Alrø, Poul Nørgård Dahl, Per Kloster og Dorthe Jepsen
Udbytte af projektet
– ift. udvikling af et dialogisk koncept for gruppecoaching
25
Den ikke-styrende gruppecoaching – fordele og
ulemper
  Kontraktens betydning
  Coachens rolle og kommunikative forholdemåder
  Vendepunkter i samtalen – der hvor det rykker, og
der hvor det stopper op
  Dilemmaer og konflikter
 
© Helle Alrø, Poul Nørgård Dahl, Per Kloster og Dorthe Jepsen
Ældrechefen udtaler:
26
Det har været bøvlet (bøvl er godt )
  “Det vigtigste er vores forskellighed. Det er i det
farvand innovationskraften er allerstørst.”
 
© Helle Alrø, Poul Nørgård Dahl, Per Kloster og Dorthe Jepsen