1. No category

BYGGEØKONOMUDDANNELSEN
TIDS- OG RESSOURCEPLANLÆGNING
2013-2014
LENE NEPPER LARSEN
PROJECT DIRECTOR
ARKITEKT MAA RIBA
RAMBØLL DANMARK A/S
DAGENS DEL 1
INTRODUKTION
Introduktion til emnet og detailprogram for dagen
• Præsentationsrunde
• Pen Picture
• Kursisternes forståelse af eget kompetence- og ambitionsniveau
inden for emnet ”Tids- og ressourceplanlægning”.
• Jeres forudgående besvarelser af det digitale spørgeskema har
dannet grundlag for tilrettelæggelse af dagens undervisning/ dialog.
• Besvarelserne forventes endvidere at være jeres fokuseringsgrundlag
- i dag og fremover.
2
DAGENS DEL 2
TEORI
Fokusområder som grundlag for tilrettelæggelse af dagen
• Overordnet gennemgang af tids- og ressourcebegreber i såvel historisk
som praktisk anvendelig kontekst.
• Værktøjskasse (som en Byggeøkonom skal kende til) samt forankring
ift. aftalegrundlag (ABR 89) og ydelsesbeskrivelser.
• Tankesæt/begreber
Tidsplaner, Lean filosofi, Visual planning, Work Breakdown Structure (WBS),
Milestone Planning (MP), Decision Gates (DG) mv.
• Best Practice
Front loading, kommunikation, engagement & buy-in, ansvar (bevare og
uddelegere), deadlines, håndtering af What-ifs, det muliges kunst mv.
• Digitale værktøjer
ATR, Excel, MS Project mv.
3
1
DAGENS DEL 3
PRAKSIS/CASES/TESTS/WRAP-UP
Tids- og Ressourceplanlægning i praksis
• Case studies
”hands-on” gennemgang af forskellige cases på ”virkelige” projekter.
Fokusområder: ”Applied theory” og ”Lessons learned”.
• Øvelser
Test dig selv.
Dialog og feedback i plenum
• Action Plan
Afdækning af i hvilken grad den enkelte kursist har opnået yderligere
forståelse for emnet, samt i hvilket omfang hun/ han vurderer sit
fremadrettede behov for sparring, videndeling og dygtiggørelse.
4
DAG 05 PROGRAM
Del 2
TEORI
Del 1
INTRO
TID
KL 09:00-16:00
EMNE
HVEM?
KAFFE
09:00 - 09:05
Velkomst/ Introduktion til dagens program
09:05 – 09:15
Pen picture/ SurveyMonkey
LNL
LNL/ Alle
09:15 – 09:30
Fokusområder i tilrettelæggelsen af DAG 05
LNL
09:30 - 10:45
Tids- og ressourceplanlægning, Teori/begreber
LNL
K A F F E-/ T E L E F O N P A U S E
11:00 – 12:00
Tids- og ressourceplanlægning, Teori/begreber fortsat
LNL
Del 3
PRAKSIS
F R O K O S T-/ T E L E F O N P A U S E
13:00 – 13:30
Cases
LNL
13:30 – 14:15
Test-dig selv øvelse / Opsamling i plenum
Alle/ LNL
K A F F E-/ T E L E F O N P A U S E
14:45 – 15:30
Test-dig selv øvelse / Opsamling i plenum
Alle/ LNL
15:30 - 16:00
Øvelse “Action Plan”/ Wrap-up
Alle/ LNL
5
DEL 1
INTRODUKTION
6
2
7
“PEN PICTURE”
8
ÅRGANG 2013-2014
ÉN MÅDE AT BETRAGTE JER PÅ …
9
3
PROFILER UDDANNELSE
2013/ 2014
2012/ 2013
KØBENHAVN
2013/2014
AARHUS
2012/2013
KØBENHAVN
2012/2013
13%
13%
22%
26%
4%
8%
42%
9%
54%
29%
37%
43%
Arkitekt
Arkitekt
Arkitekt
Bygningskonstruktør
Bygningskonstruktør
Bygningskonstruktør
Ingeniør
Ingeniør
Ingeniør
Andet/ ikke oplyst
Andet/ ikke oplyst
Andet/ ikke oplyst
10
PROFILER ANSÆTTELSESFORHOLD
KØBENHAVN 2013/2014
10%
33%
57%
Privat sektor
Offentlig sektor
Andet
11
PROFILER ANCIENNITET
KØBENHAVN 2013/2014
14%
0%
28%
29%
29%
0-5 år
5-10 år
10-15 år
15-20 år
20+ år
12
4
DEN FÆLLES UDFORDRING …
13
HVILKE BYGGEKLODSER HAR DU BRUG FOR?
14
HVAD FORVENTER DU AT FÅ
UD AF DAG 5? = 7 TEMAER
1. Aftaleforhold
Gerne fokus på økonomi og jura, generelle hhv.
særlige faldgruber, aftalegrundlag, forstå
rådgiverens behov, tidsplanlægning ift. udbud.
2. Viden/Forståelse
større teoretisk, bedre forståelse, tilegne
praktisk/ teoretisk viden, som kan bruges i
"virkeligheden”/hverdagen, opnå større
sikkerhed, påvirke egen organisation/eget fokus.
3. Kompetencer
forbedre/løfte mit niveau, blive bedre, styrke/
skærpe eks. niveau, blive klædt bedre på.
4. Værktøjer/Metoder
kendskab, forbedret brug af kendte/enkle/gode,
brugbare i en travl hverdag, bedre brug af/
supplement til eks./nyeste viden, stort basiskendskab haves, overblik over anvendelige, nye
metoder, blive udfordret, lære nye/andre måder
at gribe emnet an på, ’værktøjskasse’ for
tidsplanlægning, måske udarbejde et eksempel
på en tidsplan, mere dybdegående der opstår
ofte mange ’hvordan og hvis nu’er’.
5. Styringsværktøj
lære at bruge tidsplanlægning, teori og dialog om
styring af ikke statiske projekter, navigation med
tidsplaner og ressourceplaner, der aldrig holder/
altid ændrer sig.
6. Programmer
nye enkle, der kan hjælpe i ens arbejde,
cyklogrammer
7. Praktisk anvendelse
sagsstyring, projekteringsledelse, skabe endnu
bedre proces, Case baseret, lære hvordan man
gør/burde gøre, forskellige planlægningsmetoder
/tidsplan-typologier, overblik over muligt/bedst
at vælge til det enkelte projekts type og omfang,
plan med sideløbende processer for mange
interessenter, alm. MS-project bygge-tidsplan
fungerer ikke, da der ofte skal knyttes
ord/forklaringer til, ikke nødvendigvis ’afhængigheden’ der er afgørende, er for specifik, mere
overordnet, bedre overblik ift. opgaver i
hverdagen, belys/diskuter hvordan man gør en
tidsplan brugbar/levende, følge processen
løbende, hensigtsmæssig brug af de involverede
15
5
Uddannelsens kompetenceområder
Byggeøkonomuddannelsen er tværfaglig med hovedvægten på
byggejuridiske forhold, økonomi og ledelse.
Målet for undervisningen er, at tværfagligheden giver deltagerne
færdigheder og forståelse for helheden i byggeriet.
Deltagerne har efter endt uddannelse således et bedre overblik over byggeriets
forskellige faser og opnår derved større sikkerhed i det daglige arbejde.
Uddannelsen er både teoretisk og praktisk funderet.
Den praktiske del sigter på, at de deltagerne skal kunne overføre undervisningen
til deres igangværende arbejdsopgaver.
Uddannelsens centrale temaer er:
•
•
•
•
Byggejuridiske forhold – ansvar, aftaler og rettigheder
Bygherrerådgivning
Kvalitet – miljøstyring
Projektudvikling og -styring
16
UDDANNELSENS 3 BEN
17
UNDERVISNINGSPROGRAM 01
Program
Dag
Område
Emne
Underviser
1. dag
Ledelse
Introduktion
Ledelse og organisation
DBØ & AA
Mikkel Flod Storgaard
2. dag
Ledelse
Ledelse organisation og konfliktstile
Mikkel Flod Storgaard
3. dag
Økonomi
Økonomi overblik / intro
Overordnet virksomhedsøkonomi
Ken L. Bechmann
4. dag
Projekt
Strukturering og styring
Mogens Bruun Jepsen
5. dag
Projekt
Tid og ressource-planlægning
Lene Nepper Larsen
6. dag
Projekt
Udbudsformer
Michael Jacobsen
7. dag
Projekt
Vurdering af tilbud
Michael Jacobsen
8. dag
Jura
Jura, Generelt
Hans Lykke Hansen
9. dag
Jura
Jura, ABR 89 m.m.
Hans Lykke Hansen
10. dag
Projekt
Bygherrerådgivning
Lene Nepper Larsen
11. dag
Projekt
Kvalitetsstyring
Mogens Bruun Jepsen
12. dag
Økonomi
Totaløkonomi
Ken L. Bechmann
13. dag
Økonomi
Risokoanalyse og successiv kalkulation
Ken L. Bechmann
14. dag
Økonomi
Successiv kalkulation
Ken L. Bechmann
18
6
UNDERVISNINGSPROGRAM 02
15. dag
Jura
Jura, Regler og aftaleindgåelse
Hans Lykke Hansen
16. dag
Jura
Jura, AB 92 m.m.
Hans Lykke Hansen
17. dag
Jura
Jura forsikringsforhold i byggeriet
Hans Lykke Hansen
18. dag
Projekt
Sikkerhed og sundhed i byggeriet
19. dag
Projekt
IKT / Digitalisering / BIM m.m.
20. dag
Økonomi
WORKSHOP
21. dag
Økonomi
Budgettering / Forsikringer
22. dag
Projekt
Projektering Udførelsen
Mogens Bruun Jepsen
23. dag
Projekt
Livscyklus + Totaløkonomi
Henrik Sørensen
24. dag
Projekt
Bæredygtighed og DGMB
Henrik Sørensen
25. dag
Projekt
F&M, D&V - Økonomi
Flemming Wulff Hansen
Spørgetime
Hans Lykke Hansen
Afsluttende prøve
Kursusledelsen
?
Marcis Lampe
?
Budgettering og Byggeregnskab
26. dag
?
19
AMBITIONEN
• At sikre den røde tråd
• At undgå overlap
• At sikre fortsat høj kvalitet
• At sikre fælles forståelse for kompetenceniveau
- EFTER endt uddannelse
20
VIDENSNIVEAU
VED AFSLUTNING
14
Antal
undervisningsdage
STATUS – ved slut
12
12
10
8
6
6
5
4
2
2
0
ledelse
økonomi
jura
projektstyring
21
7
VIDENSNIVEAU/
OPFYLDELSE AF MÅL (DAG 10)
STATUS – start DAG 10
6
STATUS - efter DAG 10
Antal
undervisningsdage
6
5
5
5
4
4
4
3
2
Antal
undervisningsdage
3
2
2
2
1
1
2
1
0
2
1
0
22
VIDENSNIVEAU/
OPFYLDELSE AF MÅL (DAG 5)
STATUS – start DAG 5
6
STATUS - efter DAG 5
Antal
undervisningsdage
6
5
5
4
4
3
2
1
0
Antal
undervisningsdage
3
2
2
1
1
1
0
2
2
1
0
0
23
Vidnesbyrd/citat fra hjemmesiden
”Uddannelsen styrker generalistfærdighederne.
Den giver som bekendt ikke specialviden; men øger navigationsmulighederne,
når opgaverne skal løses.
Uddannelsen styrker ens viden om, hvad man ikke ved og hvor man kan finde viden.
De studerende lærer at tænke i helheder i arbejdsprocesserne”
~
I løbet af uddannelsen bliver vi præsenteret for en masse cases, som bliver
diskuteret og som er med til at give en bredere forståelse for hele branchen
i og med at deltagerne på uddannelsen kommer fra alle områder i byggebranchen.
Denne tværfaglighed er en styrke, som man også senere hen kan drage nytte af.
Uddannelsen har desuden efterfølgende givet mig en faglig selvtillid og vished
om at de ting, jeg analyserer mig frem til i en sag, er korrekte.”
24
8
KOMPETENCE-TRAPPEN
Ekspert
Ubevidst
Kompetence
du ved ikke, hvordan du
præcis har tilegnet dig
det, du kan.
Bevidst
Kompetence
du ved, hvordan du gør;
men du skal koncentrere dig
for at gøre det.
Bevidst
Inkompetence
du ved, hvad det er,
du ikke ved/kan.
Ubevidst
Inkompetence
ting, som du ikke
ved, at du ikke ved.
25
GRUNDVILKÅR
26
TIDS- OG RESSOURCEPLANLÆGNING
GRUNDLÆGGENDE BEGREBER/TEORI
I
27
9
tid:
er et fundamentalt begreb i vor erkendelse.
kan ikke umiddelbart defineres eksplicit, et vilkår, det deler med
andre fundamentale begreber såsom længde og bevægelse.
Trods manglen på en definition formår vi i de fleste
erkendelses-situationer at anvende begrebet tid på en entydig,
korrekt måde jf. en ofte citeret passage fra Augustins
Bekendelser (bog 11, kap.14) fra omkring år 400:
"Hvad er tid? Hvis ingen spørger mig herom, ved jeg det.
Men hvis jeg vil forklare det for nogen, ved jeg det ikke."
DEN STORE DANSKE – Gyldendals åbne Encyklopædi
28
BEGREBER OM TID
Tiden
• er kostbar
• er penge
• kan snegle sig af sted/fare af sted
• noget kan tage en evig tid
• man kan glemme tiden
• man kan ikke skrue tiden tilbage
• Tiden er ustandselig.
Hele tiden bliver nutidens
enkelte øjeblik fortid og
æder sig ind på fremtiden
• Findes øjeblikket i det hele taget,
eller findes der blot
noget før
og efter?
eller er det omvendt …?
• alt nedbrydes af tidens tand
• tiden rinder ud, som sandet i timeglasset
Tolkning af tid
• cyklisk, som genkommende begivenheder/
evig genkomst
• lineært, som et historisk forløb, eller
• som en spiral, der bevæger sig opad, med
stadigt større indsigt til følge.
29
Tidens gang,
som enhver elementært fornemmer i kroppen,
er her anskueliggjort i et svensk almuemaleri, en
dalmålning fra 1812, der viser menneskets alder
fra vugge til grav.
Alderstrappen er forsiret med den
karakteristiskeblomsterranke, kurbits.
30
10
TIDSMÅLING
Gennem historien er tid på jorden
blevet målt ved at studere solens
bevægelse på himlen.
Et år er den tid, det tager jorden at
foretage en tur rundt om solen.
Året inddeles i døgn
Der går ca. 365,25 døgn på 1 år. Det kvarte døgn
fordeles på en "skuddag" hvert fjerde år.
Døgnet inddeles i
24 timer á
60 minutter á
60 sekunder
31
ressource:
af fr. ressource,
af ældre fr. ressourdre genrejse sig,
af lat. resurgere, re- + surgere hæve, løfte, rejse sig,
af sub- + regere styre, lede),
hjælpekilde;
hjælpemiddel (især økonomisk);
erhvervskilde;
energi- el. kraftkilde
DEN STORE DANSKE – Gyldendals åbne Encyklopædi
32
RESSOURCER
I HISTORISK KONTEKST …
Storken i Kornmarken
En sommer, da kornet stod højt på marken, havde
molboerne fået besøg af en stork. Den havde fået
den grimme vane at spankulere frem og tilbage på
deres mark for at fange frøer. Og det var jo en slem
historie, for molboerne var meget bange for, at den
skulle trampe alt kornet ned på marken.
De talte længe sammen frem og tilbage om, hvordan
de skulle få den jaget bort. Til sidst blev de enige
om, at hyrden skulle gå ind i kornet og drive storken
ud. Men lige da han stod og skulle gå ind i kornet,
opdagede de, at han havde sådan nogle store og
brede fødder, og så blev de bange for, at han skulle
træde mere korn ned end storken.
Dér stod de så. Endelig fik en af dem en god idé!
Han foreslog, at man skulle bære hyrden ind på
marken, så kunne han da ikke træde kornet ned.
Det syntes de alle var et godt råd. De gik derfor hen
og løftede markleddet af og satte hyrden op på det,
og så bar otte mand ham ind i kornet, for at han
kunne jage storken ud. På den måde trådte hyrden
ikke spor korn ned med sine store fødder …
33
11
HVOR MANGE SKAL DER EGENTLIG TIL AT
GRAVE EN GRØFT?
Spørgsmål
• Hvis 2 mand er 1 dag om at grave 1 grøft?
• Hvor længe er 4 mand så om
at grave 1 grøft?
• Hvor mange grøfter kan 4 mand grave
på 1 dag?
34
DET HISTORISKE PERSPEKTIV ...
1960'erne
I dag
Projektstyring i moderne form startede for
få årtier siden, da virksomheder/
organisationer opdagede fordelen ved at
organisere arbejdet i/ omkring projekter.
Projektstyringens grundlæggende regel er
projekttrekanten
Projektstyringen udvikler sig yderligere i
takt med erkendelsen af vigtigheden af,
at medarbejdere
•
Kommunikerer
•
Samarbejder
•
Integrerer
arbejde på tværs af afdelinger/
stillinger/ hele brancher.
•
Tid
•
Pris
•
Kvalitet
Justeres ét element, påvirkes de to andre.
Med andre ord: justeres projektets
grundvilkår – eksempelvis forkortelse af
tidsplanen, kan det forøge
omkostningerne og reducere kvaliteten.
Note:
Symbol populariseret af Harold Kerzner i det skelsættende
arbejde Project Management: A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling.
35
PROJEKTTREKANTEN
THE TRIPLE CONSTRAINTS MODEL
I BALANCE
UDE AF BALANCE
Kvalitet
Kvalitet
CC
C
a
b=a
A
Pris
A
B
c=a
a
b
B
A
Tid
Pris
B
c
Tid
36
12
GANTT-DIAGRAMMETS FADER
Henry Gantt (1861–1919)
studerede rækkefølgen af arbejdshandlinger og udviklede Gantt-diagrammet:
Projektopgaverne vises til venstre og varigheden i vandrette bjælker til højre
Hos firmaet Frederick W. Taylor undersøgte han, hvordan videnskabelige
ledelsesprincipper kunne anvendes i stålindustrien og introducerede tankesættet:
at arbejde mere effektivt i stedet for at arbejde hårdere og længere.
37
BOTTOM-UP & TOP-DOWN
Virksomheders overlevelse og trivsel,
forudsætter at alle funktionelle dele
arbejder sammen mod specifikke mål
eller projekter.
Planlægning fra toppen og ned
• holistisk beslutningstagning i forhold til
organisatonens projektportefølje
• data-mining (afkodning af mønstre og
strukturer) for at gøre processer mere
transparente og effektive.
Det er Projektlederens ansvar at
• lede/ styre/ sammensætte teams samt
• sikre integration og kommunikation
Der findes to grundformer inden for
planlægning:
•
Bottom-Up/ fra bunden og op
•
Top Down/ fra toppen og ned
Planlægning fra bunden og op
• enklere projektdesign
• optimeret projektcyklus
• effektivt samarbejde
• engagement og beslutningstagning =
behændig/ fleksibel projektstyring
38
TYPISK WBS
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
milepæl
Work Packages
Work Package XX
Work Package YY
Work Package ZZ
Develop XX
Develop YY
Develop ZZ
Produce XX
Produce YY
Produce ZZ1
Hand Over XX
Hand Over YY
Produce ZZ2
Activities
Produce ZZ3
Hand over ZZ
39
13
RAMBØLL PROJECT MANAGEMENT MODEL
DG
DG
CREATION +
INITIATION
DG
PLANNING
DG
ADD TEXT
DGP
DG
DG
DG
DG
EXECUTION
DGP
PROJECT
CLOSING
ADD TEXT
DGP
ADD TEXT
DGP
ADD TEXT
DGP
ADD TEXT
DGP
BENEFIT
REALISATION
DGP
DG:
DECISION GATE
DGP: DECISION GATE PACKAGE
VÆRKTØJSKASSEN
41
ABR 89
Almindelige
Bestemmelser
for Teknisk
Rådgivning og Bistand
Det fælles grundlag for aftaler om
rådgivning …
… regulerer forholdet mellem klient og
rådgiver …
Rådgiver
… den, der påtager sig løsning
af en given opgave
Klient (bygherre)
… den, der antager rådgiveren
til løsning af opgaven
ref: ABR 89, 1.0.2
42
14
”Rådgiveren”
… er sin klients tillidsmand …
… varetager dennes interesser i det
omfang disse ikke strider imod kravene i
hans professionelle standard …
… er forpligtet til at iagttage diskretion,
med hensyn til særlige forhold og
forretningshemmeligheder, inden for
klientens virksomhed, som han måtte få
kendskab til …
ref: ABR 89, 1.1
43
”Klienten”
… foretager kontraktretslig
gennemgang af de af rådgiveren
udarbejdede udkast til udbudsgrundlag,
accepter, entrepriseaftaler mv. …
… skal udpege en person, der er
bemyndiget til at disponere på hans
vegne i forhold til rådgiverne …
ref: ABR 89, 1.2
44
Aftalegrundlag
• En kontrakt mellem Bygherre og Rådgiver
vil normalt tage udgangspunkt i ABR 89.
• Aftalen beskriver, hvordan projektet forløber fra start til slut, dvs.
• Omfang og honorarform
• Grundlag (økonomisk, organisationsform (nøglepersoner) beslutninger, leverancer mv.)
• Tidsplan og betalingsplan
• Bestemmelserne i ABR 89 er ikke lovpligtige
og gælder altså ikke automatisk.
• Fravigelse er kun gældende, hvis det klart angives
på hvilke punkter, den fraviges.
45
15
§§
REFERENCEMATERIALE
Publikation
ABR 89, Almindelige Bestemmelser for Teknisk Rådgivning og Bistand
ABR 89, General Conditions for Consulting Services
Ydelsesbeskrivelser for Byggeri og Planlægning – 2012
Description of Services - Building & Planning – 2012
Ydelsesbeskrivelse - Bygherrerådgivning, December 2003
Description of Services - Client Consultancy, December 2003
Ydelsesbeskrivelse – Bygherrerådgivning, Høringsudgave 2013
Høringsnotat
Udkast til ydelsesbeskrivelsen
Udkast til vejledning Bygherrerådgivning
46
YDELSESBESKRIVELSER (DE AKTUELLE)
47
YDELSESBESKRIVELSER (DE AKTUELLE)
YB Bygherrerådgivning 2003
YBR Byggeri & Planlægning 2012
• er i fuld gang med at blive revideret.
• Revisionen tager især udgangspunkt i
• der foreligger et høringsudkast, til
FRI/DA medlemmers kommentering
senest 17. sep 2013
• en opdatering af IKT-aspektet
(jf. 2.2 IKT ledelse)
• At Praktiserende Landskabsarkitekters Råd
• forventes færdig ultimo 2013
(PLR) er opløst pr. 31. december 2011.
• egentlig er det ikke selve YBrevisionen, som er tidskrævende;
men der kommer:
Hovedparten af PLR’s medlemmer er
optaget som medlemmer i DANSKE ARK.
• en vejledning
• et såkaldt inspirationskatalog bl.a. med
formuleringsforslag på især ”Andre Ydelser”.
48
16
YDELSESBESKRIVELSERNE I OVERSKRIFTER
YB BHR 2003
YBR 2012
0. Bygherrerådgiverens rolle
0. Rådgiverens rolle
1. Bygherrerådgivning ved byggeri
1. Indledende rådgivning
i fag-, stor,- eller hovedentreprise
2. Bygherrerådgivning ved byggeri
i totalentreprise
3. Bygherrerådgivning ved byggeri
i partnering
4. Lejerrådgivning
5. Investorrådgivning
6. Andre ydelser
2. Rådgivning i forbindelse med
projekteringsledelse
3. Rådgivning i forbindelse med projektering
4. Rådgivning i forbindelse med udførelse
5. Rådgivning i driftsfasen
6. Rådgivning i forbindelse med inventar og
udstyr
7. Rådgivning i forbindelse med planlægning
8. Andre ydelser
9. Ordliste
49
YDELSESBESKRIVELSERNE I OVERSKRIFTER
YB BHR 2013 - Høringsudgave
YBR 2012
0. Bygherrerådgiverens rolle
0. Rådgiverens rolle
1. Indledende rådgivning
1. Indledende rådgivning
2. Bygherrerådgivning ved byggeri
i fag-, stor,- eller hovedentreprise
3. Bygherrerådgivning ved byggeri
i totalentreprise
4. Lejerrådgivning
5. Investorrådgivning
6. Teknisk bestillerrådgivning – OPP
2. Rådgivning i forbindelse med
projekteringsledelse
3. Rådgivning i forbindelse med projektering
4. Rådgivning i forbindelse med udførelse
5. Rådgivning i driftsfasen
6. Rådgivning i forbindelse med inventar og
udstyr
7. Andre ydelser
7. Rådgivning i forbindelse med planlægning
8. Ordliste
8. Andre ydelser
9. Ordliste
50
FORSKELLIGE ROLLER
FORSKELLIGE INTERESSER
Typiske Rådgiver-roller
Typiske Bygherre-roller
• Projektleder
• Bygherre privat
• Projekterinsgleder
• Bygherre offentlig
• IKT-ledelse
• Bygherrerådgiver
• Team-medlem
• Ressourceperson
51
17
BYGGEPROJEKTERS FASEOPDELING
ABR 89 og byggebranchen har en “fælles” fortolkning af,
hvordan et byggeprojekt opdeles i faser, nemlig:
• Programfasen
• Forslagsfasen
• Projekteringsfasen
• Udførelsesfasen
• Brugsfasen
52
YBR 2012 - PROJEKTERINGSFASERNE
2.1. Projekteringsledelse: Projekteringslederen varetager kontakten mellem klient og rådgivere,
herunder evt. projekterende leverandører og entreprenører
2.2 IKT ledelse: IKT lederen forestår koordineringen af det digitale samarbejde mellem rådgiverne, projekterende leverandører
og entreprenører, klient og eventuelle myndigheder.
1.1 Idéoplæg
… den første
bearbejdning
af klientens
tanker og
idéer med
henblik på en
beslutning om
opgavens
realisering
1.2 Byggeprogram
… en koordineret sammenfatning af
klientens krav
og ønsker til
byggeriet
3.1 Disposi
tionsforslag
… et motiveret
forslag til opgavens løsning på
grundlag af et
godkendt
Byggeprogram
3.2 Projektforslag
… en bearbejdelse
af det godkendte
Dispositionsforslag i en sådan
grad, at alle de for
projektet afgørende beslutninger er
truffet og indgår i
forslaget.
3.3 Forprojekt/
Myndighedsprojekt
3.4 Hovedprojekt
… en viderebearbejdning 3.5 Projektopfølgning
af det godkendte
Projektforslag i et sådant
omfang, at det kan
… fastlægger opgaven
entydigt og med en sådan
danne grundlag for
myndighedsgodkendelse detaljering, at det kan
danne grundlag for endelig
afklaring af
byggetilladelsens
betingelser samt for udbud,
kontrahering og udførelse
Projektopfølgning skal
bidrage til, at udførelsen
følger projektets
intentioner.
4.1 Byggeledelse
4.2 Fagtilsyn
Byggelederen styrer
byggeriets samlede tidsog kvalitetsmæssige
samt økonomiske forløb.
Fagtilsyn forestår den
kvantitative og
kvalitative kontrol i form
af stikprøvevis tilsyn.
1
3
4
Indledende rådgivning
Rådgivning ifm. Projektering
Rådgivning
ifm. udførelse
53
YBR 2012 TIDSBEGREBET
1. INDLEDENDE RÅDGIVNING
1. Indledende rådgivning
1.1 IDÉOPLÆG
1.2 BYGGEPROGRAM
1.1.3 Tid
Idéoplægget kan indeholde en tidsramme for
opgavens løsning, herunder specielt kritiske
tidspunkter i det videre forløb f.eks.
tidsfrister for tilsagn om grunderhvervelse mv.
1.2.3 Tid
I byggeprogrammet indgår en vurdering af
opgavens tidsmæssige rammer
for projektering og udførelse, herunder
faseforløb, myndighedsbehandling,
hensyn til arbejdsmiljølovgivningen,
godkendelser mv.
1.1.7 Klienten
… aktiv deltagelse, beslutninger mv. …
1.2.7 Klienten
… at der er rimelig tid til projektering, udbud
og udførelse …
54
18
YBR 2012 TIDSBEGREBET
2. PROJEKTERINGSLEDELSE
2. Rådgivning ifm. projekteringsledelse
2.1 PROJEKTERINGSLEDELSE
2.2 IKT LEDELSE
2.1.2 Tid
Projekteringslederen udarbejder
projekteringstidsplan i samarbejde med
rådgiverne, sørger for eventuelle revisioner og
påser, at projekteringstidsplanen bliver fulgt.
2.2.2 Tid
IKT lederen deltager i udarbejdelse af
projekteringstidsplan, herunder fastlæggelse
af tidspunkter for udveksling og aflevering
af digitale data.
Projekteringslederen udarbejder
udbudstidsplan i samarbejde med
rådgiverne.
2.1.6 Klienten
… sikrer forpligtelser ift. IKT …
2.1.6 Klienten
… diverse godkendelser, HSE samt forsikringer
…
55
YBR 2012 TIDSBEGREBET
3. PROJEKTERING
3. Rådgivning ifm. projektering
3.1 DISPOSITIONSFORSLAG
3.2 PROJEKTFORSLAG
3.1.3 Tid
I samarbejde med projekteringslederen
bidrager rådgiveren til udarbejdelse af
tidsplan for projektering, udbud og
udførelse.
3.2.3 Tid
I samarbejde med projekteringslederen
bidrager rådgiveren til ajourføring af
tidsplan for projektering, udbud og udførelse.
3.3 FOR-/MYNDIGHEDSPROJEKT
3.4 HOVEDPROJEKT
3.3.3 Tid
I samarbejde med projekteringslederen
bidrager rådgiveren til ajourføring af
tidsplan for projektering, udbud og udførelse.
3.4.3 Tid
I samarbejde med projekteringslederen
bidrager rådgiveren til udarbejdelse af
udbudsgrundlagets tidsplan for arbejdets
udførelse med angivelse af de enkelte
entreprisers start- og sluttidspunkt samt
eventuelle sanktionsbærende tidspunkter.
3.5 PROJEKTOPFØLGNING
3.5.3 Tid
Der ydes fagtilsynet bistand i forbindelse
med tidsmæssige konsekvenser af
eventuelle projektpræciseringer og eventuelt
supplerende projektering.
56
YBR 2012 TIDSBEGREBET
4. UDFØRELSE
4. Rådgvining i forbindelse med udførelse
4.1 BYGGELEDELSE
4.2 FAGTILSYN
4.1.2 Tid
Byggelederen bistår projekteringslederen
ved udarbejdelse af udbudstidsplan.
4.2.3 Tid
Fagtilsynet bistår byggelederen med
udarbejdelse og ajourføring af tidsplan for
udførelsen.
Byggelederen styrer byggeriets samlede
tidsmæssige forløb og dokumentationen
heraf.
Fagtilsynet udarbejder staderapporter.
Byggelederen udarbejder og ajourfører
tidsplaner i samarbejde med fagtilsynet og de
udførende på grundlag af udbudstidsplanen.
Byggelederen registrerer arbejdets stade på
grundlag af oplysninger fra fagtilsyn og
registrerer vejrlig og spilddage.
Byggelederen udfærdiger rapporter til klient
og til projekterende rådgivere om byggeriets
tidsmæssige forløb og foranlediger i
samarbejde med fagtilsyn, at de tidsmæssige
konsekvenser af ændringer under byggeriets
udførelse aftales med de involverede parter.
57
19
TIDS- OG RESSOURCEPLANLÆGNING
GRUNDLÆGGENDE BEGREBER/TEORI
II
58
VÆRKTØJSKASSE
TANKESÆT/ BEGREBER
LEAN
Grundstenen i Lean er,
at arbejde med
løbende forbedringer
(Kaizen på japansk).
Løbende forbedringer
handler om,
at
ingen proces er perfekt
og derfor kan den
forbedres.
60
20
MUDA – DE 7 FORMER FOR SPILD
LEAN = at man i alle processer og arbejdsopgaver kun udfører hvad der har
værdi for kunden. For at synliggøre spildet anvender 7 spildtyper:
1. Overproduktion – producere mere end næste operation er klar til
2. Transport – transport af varer eller materialer
3. Ventetid – i forbindelse med eks. maskintid
4. Overforædling – gøre produktet bedre end nødvendigt
5. Lager – lager beholdninger i og uden for produktion
6. Defekt – herunder også genbearbejdning
7. Bevægelse – af mennesker – arme og ben
De 7 spildtyper kan dog være svære at arbejde med i administration, da de
udspringer fra produktion. Derfor kan en tilretning være nødvendig.
I Danmark anvendes typisk en 8. spildtype omkring uudnyttet viden hos
medarbejderne.
61
CENTRALE "LEAN"-BEGREBER
Værdiskabende tid
Cyklustid
Gennemløbstid
• Den tid der bruges på
forædling af produktet, som
kunden betragter
værdiskabende, og er
grunden til at kunden vælger
det produkt frem for et andet
= de operationer, kunden er
indstillet på at betale for.
• Tiden for et produkt
gennemløber en proces, målt
ved observation = den tid,
det tager en operatør/
automat/ robot at
gennemløbe alle
arbejdsfunktioner før disse
gentages.
• Den tid det tager for et
produkt at bevæge sig
gennem en hel
proces/værdikæde.
• Ikke værdiskabende tid:
transport, funktioner og
egenskaber som kunden ikke
kommer til at benytte,
kontrol, reparationer mm.
• Tiden omfatter alle tider i
forbindelse med håndtering
og ventetider.
• Om der vælges en proces,
værdikæde eller produktets
livscyklus afhænger af
værdikædetegningen
• Begrebet "Nødvendig, men
ikke værdiskabende tid"
om processer der ikke er
værdiskabende, men er
nødvendige for at den
værdiskabende proces kan
foregå
62
Værdiskabende tid < Cyklustid < Gennemløbstid
DE FEM S’ER 5S
5S handler om organisering af arbejdspladsen.
Med 5S skabes en synlig og struktureret arbejdsplads.
Fordele ved 5S er mange – effektivitet, arbejdsmiljø, ergonomi.
De 5 S'er står for (japansk = dansk):
• Seiri
=
• Seiton
=
Sortér
System i tingene
• Seiso
=
Systematisk rengøring
• Seiketsu =
Standardiser
• Shitsuke=
Selvdisciplin
63
21
PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING
En kaptajn, der deltager i et Ocean Race,
skal vide, hvor skibet befinder sig ift. den
fatslagte kurs
= baseline projektledelsesplan
I et projekt har du ikke en GPS, så der er
behov for andre metoder til at overvåge
og styre dit projekt. Disse metoder skal
sikre, at du altid kender
• status på alle nøgleelementer
• afvigelser fra den godkendte
projektledelsesplan
• aktioner, som skal tages, såfremt
afvigelserne ikke er acceptable
64
PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING
Hvorfor skal man bruge det?
•
9 kontrolområder
For at kontrollere et projekt
er det en god ide at anvende
integrerede overvågnings- og
kontrolprocedurer.
• 9 internationalt anerkendte
fokusområder
(PMBOK udgivet af the Project
Management Institute (PMI)
Tid/milepæle
Interessenter
Krav/
behov/
ændringer
Cost/
benefit
PROCES
Leverandører
Risici
Kvalitet
Teammedlemmer
65
PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING
Best practice/ God praksis
• Nøglen til succes er, at projektlederen
med jævne mellemrum tager en tur i
helikopeteren
• Man opnår herved et holistisk , eller
populært sagt: 360 °overblik
• For de 9 kontrolområder vil vi se på
projektledelsens baseline plan
i form af “God praksis”
66
22
PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING
1. Interessenter
God praksis
En interessentanalyse er et aktivt
dokument, der beskriver de forskellige
personer og/ eller organisationer, der
påvirkes af eller kan påvirke dit projekt.
Husk at udvikle en kommunikations- og
informationsplan, der beskriver planlagte:
•
•
•
•
Hvem?
Hvad?
Hvornår?
Hvordan?
67
KOMMUNIKATIONSPLAN
Type
Objective of
Communication
Medium
Frequency
Audience
Owner
Deliverable
Steering
Committee
Meeting
High level strategic
discussions and
decisions
• Face-to-Face
Projec t Sponsor
Project
Sponsor
Agenda
• Virtual
As per
standard
schedule
Kickoff
Meeting
Agree scope and
organisation
• Virtual
Once
Projec t Sponsor
Project
Manager
Agenda
Project Team
Minutes
Stakeholders
Project Team
Minutes
Review project
objectives and
management
approach.
Weekly
Project Team
Project
Manager
Agenda
• Face to Face
As Needed
Project Technical
Staff
Technical
Lead
Agenda
Report on the status
of the project to
management.
• Face to Face
Monthly
PMO
Project
Manager
Report the status of
the project including
activities, progress,
costs and issues.
• Email
Monthly
Projec t Sponsor
Project
Manager
Project
Team
Meetings
Review status of the
project with the team.
• Face to Face
Technical
Design
Meetings
Discuss and develop
technical design
solutions for the
project.
Project
Status
Meetings
Project
Status
Reports
• Conference
Call
• Conference
Call
Project Team
Minutes
Minutes
Project Status
Report
Stakeholders
PMO
68
PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING
2. Cost/benefit
God praksis
Gennemførelse af et projekt bør kun ske
på baggrund af en forretningsmæssig
beslutning, hvor de
• En følsomhedsanalyse ift. projektets
succeskriterier er et godt styrings- og
måleværktøj
•
Kvalitative og
•
Kvantitative forhold
vurderes på baggrund af en ROI
(Return on Investment)
•
Projektejeren/ styregruppen har
ansvar for benefits
•
Projektlederen har ansvar for cost
69
23
RETURN ON INVESTMENT
CUMULATIVE PROFIT BEFORE TAX
ROI – as planned
ROI - implement early
€ 4.000.000
€ 4.000.000
€ 3.500.000
€ 3.500.000
€ 3.000.000
€ 3.000.000
€ 2.500.000
€ 2.500.000
€ 2.000.000
€ 2.000.000
€ 1.500.000
€ 1.500.000
€ 1.000.000
€ 1.000.000
€ 500.000
€ 500.000
Break even
€0
€ -500.000
€0
€ -1.000.000
€ -500.000
€ -1.500.000
Break even
€ -1.000.000
Project Y 2011 Y 2012 Y 2013 Y 2014
total
Project Y 2011 Y 2012 Y 2013 Y 2014
total
ROI (Cumulative PBT)
ROI (Cumulative PBT)
70
RETURN ON INVESTMENT
DATA SETS
Scenario – as planned
Project
total
Y 2011
Scenario – implement early
Y 2012
Project
total
Y 2013
Y 2011
Y 2012
Y 2013
C ost - total
€ 650.000
€ 150.000
€ 250.000
€ 250.000
C ost - total
€ 650.000
€ 250.000
€ 250.000
€ 150.000
Project
cost/Internal
resources
€ 250.000
€ 50.000
€ 100.000
€ 100.000
Project
cost/Internal
resources
€ 250.000
€ 100.000
€ 100.000
€ 50.000
Project
cost/External
resources
€ 275.000
€ 100.000
€ 100.000
€ 75.000
C ommunication/
Marketing
€ 125.000
€ 50.000
€ 50.000
€ 25.000
Project
cost/External
resources
€ 275.000
€ 75.000
€ 100.000
€ 100.000
C ommunication/
Marketing
€ 125.000
€ 25.000
€ 50.000
€ 50.000
€0
€0
€ 2.000.000
€ 3.000.000
Sales
(Savings)
€0
€ 1.300.000
€ 2.000.000
€ 1.700.000
€ 2.750.000
Profit Before
Tax (PBT)
€ -650.000
€ 1.050.000
€ 1.750.000
€ 1.550.000
€ 950.000 € 3.700.000
ROI
(C umulative
PBT)
€ -650.000
Sales
(Savings)
Profit Before
Tax (PBT)
€ -650.000
€ -150.000
ROI
(C umulative
PBT)
€ -650.000
€ -800.000
€ 1.750.000
€ 400.000 € 2.150.000 € 3.700.000
71
PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING
3. Leverandører
God praksis
Leverandører er altid entusiastiske,
empatiske, forsikrende, professionelle
osv. i starten.
Derfor er det nødvendigt at
projektlederen sikrer:
•
Baggrundscheck af referencer
Syretesten sker, når leverancen skal
falde.
•
En god kontrakt
•
Kontrol af dine leverandører på samme
måde som du kontrollerer dine egne
leverancer.
•
Spørg leverandøren, hvad han har
brug for fra dig for at få sin leverance
på skinner.
72
24
PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING
4. Team-medlemmer
God praksis
Lige som for projektets overordnede
tidsplan skal hvert team-medlem have sin
egen plan med de ting de er med i/
ansvarlige for, nemlig:
•
Interview hver enkelt i starten
(arbejdsform, -metoder, motivation,
evner, kompetencer mv.)
•
Hold projektmøder jævnligt – om tid
– forbrugt og til færdiggørelse
•
Aktiviteter
•
Milepæle
•
Introducer alternative aktiviteter/
team building
•
Tag stilling til konflikthåndtering
Det skal være skægt, udviklende og
interessant at være med på DIT projekt.
73
PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING
5. Kvalitet
God praksis
En kvalitetsstyringsplan skal beskrive
kvalitetsproces og –procedurer samt
kvalitetsniveau
Gør dig selv den tjeneste at
dokumentere og
håndtere forventninger for
at kunne agere ift. afvigelser.
Der er 4 slags kvalitet
•
Proceskvalitet
•
Produktkvalitet
•
Indfrielse af behov
•
Værdibaseret kvalitet
En simpel logbog kan være et godt
redskab.
Projektets samlede kvalitet er en
kombination af disse
74
PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING
•
Risici er ikke statiske, derfor må
risikoregisteret opdateres jævnligt.
High
Metode:
Brainstorming, hvor projektteamet
og interessenter identificerer
hændelser, der kan have indflydelse
på projektet – negativt og positivt.
Probability
•
Medium
High
High
Medium
God praksis
Alle seriøse projektledere bør
gennemføre en risikoanalyse for at
identificere de potentielle risici, der
kan påvirke prokjektet.
Low
Medium
High
Low
6. Risici
Low
Low
Medium
Medium
High
Low
Consequence
75
25
RISIKOREGISTER
76
PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING
7. Krav, behov og ændringer
God praksis
Tekniske og funktionelle krav er et
omfattende emne. I byggeprojekter ofte
udtrykt i et Byggeprogram.
HUSK AT: Ændringer altid opstår i
dynamiske projekter.
En metode, som sikrer, at kundens krav
imødekommes på en målbar måde er
(SMART)-tankegangen:
Implementer en sammenhængende
håndtering af ændringer, hvor det på
forhånd er aftalt, hvordan de
• Registreres
• Specifikke
• Evalueres
• Målbare
• Prissættes
• Acceptable
• Prioriteres
• Realistiske
• Besluttes
• Tidsbestemte
77
Specifikke
Målbare
Acceptable
Realistiske
Tidsbestemte
PROJEKTTREKANTEN OG
T OBJECTIVES
BALANCERET
U-BALANCERET
Kvalitet
Kvalitet
T
?
CC
a
b=a
A
Pris
A
T
C
B
c=a
a
b
B
A
Tid
T
Pris
?
B
c
Tid
?
78
26
PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING
8. Tid og milepæle
God praksis
en tidsplan har
Husk altid at ”fryse” den godkendte plan
(baseline), så projektdata kan
sammenlignes og evalueres senere.
•
Faser
•
Aktiviteter
•
Afhængigheder
•
Milepæle
Der skal skabes grafisk overblik over
størrelse/kompleksitet.
Planen opdateres ved hver statusdato,
med mindst 3 vigtige parametre:
• arbejde afsluttet (%)
• anslået til færdiggørelse
• godkendte milepæle
- kan gøres ved hjælp af de fleste
projektledelsesværktøjer og
sammenlignet med den oprindelige plan,
giver det god forståelse af den faktiske
fremdrift (men ikke hvad der forårsager
eventuelle afvigelser). Det står i
logbogen…!
79
PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING
9. Proces
God praksis
Er den indgangsvinkel, som anvendes i
projektgennemførelsen
Udarbejd en projekthåndbog, der
beskriver flow af projektfaser, herunder
•
Struktur, metode og model
•
Projekt-start
•
Roller og ansvar
•
Planlægning
•
Prioritering og koordinering af
kontrolområder og proceselementer
•
Udførelse
•
Kontrol
Mv. afhængigt af det aktuelle projekt.
•
Afslutning
•
80
VÆRKTØJSKASSE
DIGITALE VÆRKTØJER
27
PROJEKTSTYRING
Papir og pen …?
- og/ eller PC
med Office-pakken, hvor Microsoft Excel
og Microsoft Project er de værktøjer, som
oftest finder anvendelse til styring af
komplekse projekter, der består af mere
end en enkelt serie med opgaver.
Brown paper-metoden …?
82
EXCEL VERSUS PROJECT
MS Excel
MS Project
• Regnearksprogram til oprettelse af
tabeller og til at beregne og analysere
data.
• Projektstyringsprogram til oprettelse af
GANTT- ressourcediagrammer osv.
• I Excel kan man:
oprette tabeller, som kan beregne
summen af numeriske værdier,
udskrive tabeller og
overskuelige grafer.
• Den bedste måde at lære programmet
at kende er at starte med at bruge det
til at udføre almindelige opgaver til
projektstyring.
• Dette ligger dog uden for denne dags
undervisning; men at lære, hvordan
Microsoft Project bruges, er for mange
lig med at skulle lære grundlæggende
projektstyring – hvilket er dét, vi
beskæftiger os med i dag.
83
CYKLOGRAM
LOKATIONSBASERET PLANLÆGNING
Hvad er et CYKLOGRAM?
Hvorfor bruger man det?
En grafisk beskrivelse af
produktionsforløb mht. tid og sted samt
netplanlægning og flydende produktion,
herunder:
Cyklogram-/ eller Lokationsbaseret
planlægning giver bedre overblik over
byggeprocessen og et jævnere flow.
•
samlebåndsmetode til byggepladsen
•
indlæring/ gentagelseseffektens
indflydelse på tid
•
overvågning/ registrering af det
faktiske forløb af arbejdet
• Alle lokationer er med. Man kan se,
hvor alle de udførende er, hvilke
opgaver, de løser på hvilke
tidspunkter = det minimerer spildtid.
• De udførende har selv været med til at
tidsestimere fra lokation til lokation =
herved opstår ejerskab og huller i
tidsplanen undgås .
84
28
CYKLOGRAM
85
TIDSPLAN
OPTIMERET OG VIST I CYKLOGRAM
86
Program til cyklogramplanlægning
kan downloades her gratis i 30 dage
http://www.vicosoftware.com
87
29
DEL 3
PRAKSIS/CASES
88
CASE 1
EN KOMPLEKS BRUGERPROCES
HOVEDTIDSPLAN
A M J J A S O N D J F MA M J J A S ON D J F MA M J J A S ON D J F MA M J J A S ON D J F MA M J J A S ON D
Phase 1
Phase 2
Principles
Detail/Physical move
Phase 3 F ollow-up
SEG 1
A&B
Detailindretning
F ysisk flytning
O pfølgning
APV, PIE
SEG 1
C&D
SEG 4
Detailindretning
F ysisk flytning
O pfølgning
APV, PIE
Phase 2
Fase 2 seneste dato
for igangsætning
Den Indre Gade
Detailindretning
F ysisk flytning
O pfølgning
APV, PIE
Detailindretning
F ysisk flytning
O pfølgning
APV, PIE
Detailindretning
F ysisk flytning
O pfølgning
APV, PIE
Godkendt detailplan
Indflytning afsluttet
SEG 2
Phase 1
Overdragelse til TR
SEG 3
Endelig placering
af skillevægge
2003
2004
2005
2006
2007
90
30
INDRETNINGSFORLØB - SEG1
O N D J F MA M J J AS ON D J F MAM J J A SO ND J F MAM J J A SO ND J F MAM J J A SO ND
Fløj A & B
Kick-off
Indretningsprogrammering
Overdragelse til TR1
Indretningsprojektering
Skillevægge
endelig placering
Detailindretning
Fløj C & D
Afdunstning/ Indflytning
Kick-off
Ibrugtagning
Indretningsprogrammering
Overdragelse til TR1
Indretningsprojektering
Skillevægge
endelig placering
2003
2004
2006
2005
91
HÅNDTERING AF ØNSKER/ ÆNDRINGER
EN ”GO” ELLER “NO GO” PROCES
92
UFO?
GODKENDELSE
VURDERING
Udgift?
Besparelse?
Afsluttende møde med brugere ….
UFO?
Godkendt
Design
basis
DETAILDESIGN FÆRDIGT
Udgift?
Besparelse?
Nice
or
Need
PD evaluering –yderligere aktion …?
Nice
or
Need
Møde med grupper/ ledelse
Go/No Go eller alternativer?
KOST EVALUERING
?
Q&A
EMNER DER SKAL
UNDERSØGES
Nice
or
Need
PROGRAM Sign-off
Nice
or
Need
Møde med ledelse – Go/No Go?
ØNSKER/ IDEER
SEKVENS
93
31
CASE 2
EN MØDE-/ARBEJDSPLAN MED
MANGE INTERESSENTER/
MULTINATIONALT TEAM
MØDEFORA
Bygherre
Design/Projekt
Rammebetingelser
Externe forhold
Søsterprojekter
Bygherremøde
(BHM)
Myndighedskoordineringsmøde
Risikomøde
(RM)
Udbudsbetingelser
(UM)
Metropolzonen
Myndighedsfroum C
Myndighedsforum A
Tidsplanmøde
(TM)
Myndighedsforum B
Økonomimøde
(ØM)
Fagligt forum Z
Fagligt forum Y
Fagligt forum X
Designmøde
(DM)
Kulturruten
Projekt xx
Projekt yy
Projekt zz
95
MØDESEKVENS – PRINCIP
Måned 01
Måned 02
U01
U02
U03
U04
D
M
D
M
D
M
D
M
U05
U06
U07
U08
Bygherremøde
(hver 1-2 uge)
Design/Projekt
(hver uge + undermøder)
Rammebetingelser
(hver 2. uge)
Eksterne forhold
(hver 4. uge + ad-hoc)
Søsterprojekter
(iht. Aftale)
D
M
D
M
D
M
Ø
M
T
M
Ø
M
T
M
Ø
M
T
M
Ø
M
T
M
R
M
U
M
R
M
U
M
R
M
U
M
R
M
U
M
M
K
D
M
D
M
M
K
D
M
D
M
D
M
D
M
D
M
D
M
D
M
96
32
EN MØDEPLAN I EXCEL …
SKABER OVERBLIK –IKKE OPERATIONALITET
97
test
(eng., via oldfr. fra lat. testu(m) 'lerskål' pga. anvendelse af skåle
ved undersøgelse af mineralers art og lødighed),
statistisk test, procedure til at vurdere, om data er i
overensstemmelse med en fremsat hypotese.
DEN STORE DANSKE – Gyldendals åbne Encyclopedi
98
TEST DIG SELV 1
ATR FOR EN
PORTEFØLJESTRATEGI
99
33
TEST DIG SELV 1
PORTEFØLJESTRATEGI - SUCCESKRITERIER
Define
acceptance
criteria
Check
acceptance
criteria
Project
Purpose
(success
criteria)
Operation
hand
over
Projektbeskrivelse
• YE2012: deadline for €XM besparelsesmål
• YE2013: deadline for €YM besparelsesmål
• Beslutning senest I M6 og
implementeringsplan M10
• At optimere/ sætte nye standarder for
anvendelse af eks. og fremtidige lejemål.
• At skabe optimale rammer for
medarbejdere – inden for projektets
muligheder.
• At skabe et "walk the talk" projekt/
showcase og Bedste praksis for andre
forretningsenheder.
100
TEST DIG SELV 1
BASELINE
CREATION/
INITIATION
M1 - M2
• XX: C lient Project Brief
• XX: Project Kick-off meeting
• XX: C onsultant’s Process Plan
(V01) with initial milestones,
meetings and projects
• XX: Meeting set-up etc.
(weekly status meetings)
PLANNING
M2 – M6
DATA VERIFICATION
• XX: Data extraction (…)
• XX: DRAFT Communication Plan
(…)
• XX: FINAL C ommunication Plan (…)
• XX: FINAL C ommunication Plan (…)
• XX: Revised Process Plan (…)
AS-IS Analysis
• XX: Interview key persons (…)
• XX: Data analysis (…)
• XX: Sign-off (…)
TO-BE Scenario
• XX: Needs analysis/
Recommendations based on Rolling
Financial Forecast YE2012 (…)
• XX: Define/Agree prioritisations
(…)
• XX: Sign-off (project parameters/
objectives, scope, organisation,
timeline, budget etc.) (…)
EXECUTION
M6 – M10
DESIGN DEVELOPMENT
• XX: services according to
Description of services (B&P) –based
on approved scenario in previous
phases. (…)
PROJECT
CLOSING
TBD
• XX: Post Occupancy Evaluation
Study (POE)
• XX: This activity should be
performed
minimum 3 months post Move-in
DESIGN CONCEPT
• XX: Preparation/presentation of
Design C oncept w/ general
arrangement, space plan, colours,
finishes etc. (…)
• XX: Sign off (Project consolidation,
FF&E (reuse/new , fit-out,
installations, systems etc.), project
time line and project budget (…)
DETAILED DESIGN/TENDER
• XX: C onstruction documents (…)
• XX: Building Permit (…)
• XX: Tender/Evaluation/Contract (…)
• XX: FF&E specification/selection/
order (…)
• XX: Sign off (…)
CONSTRUCTION PERIOD
• XX: Logistics Plan (…)
• XX: Move-out (…)
• XX: FF&E Ordering/ Installation (…)
• XX: Move-in (…)
101
UDARBEJD ATR – HUSK AT OPGAVEN
TILDELES TIL “MEST FORDELAGTIGE”
102
34
TEST DIG SELV 2
FRONTLOADING OG
VISUAL PLANNING
103
FRONT LOADING
TEST DIG SELV
DE 200 SPØRGSMÅL:
HVAD? HVORFOR? HVORDAN?
104
105
35
106
HVAD SKAL VI VIDE FOR AT KUNNE TAGE
DEN BEDSTE BESLUTNING
ID
Emne
0
Projektinformation
0.1
0.2
0.3
…
…
…
1
Generelt
1.1
1.2
1.3
…
…
…
2
Teknisk område 1
2.1
2.2
2.3
…
…
…
3
Teknisk område 2
3.1
3.2
3.3
…
…
…
4
Teknisk område 3
4.1
4.2
4.3
…
…
…
Bemærkning/ svar
Aktion
Deadline
107
Høj
FRONT LOADING
HASTENDE OG VIGTIGHED
Tilføj tekst
HASTER
IKKE VIGTIG
HASTER
OG VIGTIG
Hastende
Tilføj tekst
HASTER IKKE
VIGTIG
Tilføj tekst
Lav
HASTER IKKE
IKKE VIGTIG
Lav
Vigtighed
Høj
36
VISUAL PLANNING
TEST DIG SELV 2
109
110
TEAM/UGE
VISUAL PLANNING
Opdateret
Dato/initialer
Uge 1
Uge 2
Uge 3
Uge 4
Uge 5
Uge 6
Uge 7
Uge 8
Kunde
PROJEKTDATA
Navn
Kunde
Projektnr.
Projektleder
Disciplin
1
TEAM
Projektejer
Projektleder
Deltagere
OVERORDNET
TIDSPLAN
Reference
Disciplin
2
Disciplin
3
Disciplin
4
Disciplin
5
37
112
HVAD SKAL DU BRUGE
BYGGEØKONOMUDDANNELSEN TIL?
1. Kompetenceløft
Dygtigere bygherre/ projektleder/ projekteringsleder/ bygherrerådgiver/
sparringspartner
2. Grundlæggende økonomi, jura, projekt- og risikostyring
3. Værktøjer og deres anvendelse
4. Effektivitet/ personlig og på projektniveau
5. Personlig udvikling/ attraktiv partner
6. Netværk
113
HERFRA ER DET DIG SELV,
DER SÆTTER DINE MÅL ...
Komfortzonen
Læringszonen
Farezonen
114
38
ACTION PLAN
SurveyMonkey-Link udsendes på undervisningsdagen
Svar med det samme –eller senest den 2013/09/30.
115
… LET’S BE CAREFUL
OUT THERE …
116
39