1. No category

Tendenser i projektledelse
IDA konference
Partner Mikkel Lau, tlf. 41380044, [email protected]
Professionel projektadfærd giver effekt
på bundlinjen
Undersøgelse om danske organisationers udviklingsevne
November 2013
Fra tendenser til signifikans
2011
2013
3
Væsentligste forskelle
• 117 vs. 206 respondenter.
• Fra tendenser til signifikans.
• Mere konservativ besvarelse
men større spænd mellem low
og high performers.
• Xtra high performers nuancerer
konklusionerne.
• Bottom line: Projektperformance
er tæt koblet til projektpraksis.
High performers har en forbilledlig professionel projektadfærd, der
giver effekt på bundlinjen
PROJEKTPERFORMANCE
Tilfredse
deltagere
7%
Tilfredse
kunder
7%
55%
78%
74%
89%
26%
Rette kvalitet
73%
89%
Inden for
budget og
ressourcer
22%
60%
89%
11%
Aftalt tid
46%
78%
0%
Low performers 2013 (27)
20%
40%
High performers 2013 (84)
60%
80%
100%
Xtra high performers 2013 (9)
Hvem er high performers?
• High performers: Dem, der i ”meget høj grad” eller i ”høj
grad” realiserer den ønskede værdi og gevinster for
kunderne (interne som eksterne).
• Xtra high performers: I ”meget høj grad” realiserer værdi.
4
Prioritér
projektporteføljen
Etablér projektorganisationen
(Governance)
Strategi og portefølje
Skab ressourceoverblik
Styr projektporteføljen
aktivt
Fastlæg specifikke
projektværktøjer
Projekter
Understøt fælles sprog
og kompetencer
Værdi for:
1. Kunder
2. Medarbejdere
3. Brugere
Eksekvér og
mål på effekt
Supportér projektorganisationen (PMO)
5
Performance
Projektledelse og -kontor
Udbred en
projektledelsesmodel
Transformation af projektkultur
Topledelse
Et rammeværktøj for professionelle projektorganisationer
- De rigtige projekter på den rigtige måde
Tydelig kobling mellem strategi, portefølje og målepunkter er nøglen
til high performance
STRATEGISK KOBLING TIL PORTEFØLJEN
15%
Projektporteføljen
afspejler strategi
77%
78%
7%
KPI sammenhæng
49%
67%
4%
Følger op på effekt
49%
78%
4%
Lukker projekter
42%
56%
0%
10%
20%
30%
Low performers 2013 (27)
40%
50%
60%
High performers 2013 (84)
70%
80%
90%
100%
Xtra high performers 2013 (9)
High performers har en klar strategisk retning, følger op på deres projekters effekt, lukker de projekter der ikke
skaber værdi og skaber sammenhæng mellem organisationens strategiske mål og projekternes mål
6
Klart definerede kriterier for projektudvælgelse er centralt for at
lykkes
PRIORITERINGSPRAKSIS
7%
Kriterier for
udvælgelse
43%
78%
– PMO director i
industrivirksomhed
48%
Topledelse i
prioritering
”Udvælgelse af
projekter handler om,
hvem der kan råbe
højest, har de bedste
forbindelser”
60%
67%
30%
Prioritereringsfora
58%
78%
26%
Prioriterer med fast
interval
64%
89%
0%
10%
20%
30%
Low performers 2013 (27)
40%
50%
60%
High performers 2013 (84)
70%
80%
Xtra high performers 2013 (9)
Men topledelsens involvering er blevet mindre vigtigt
7
90%
100%
High performers benytter sig primært af økonomiske og
forretningsmæssige faktorer til at udvælge projekter
PROJEKTUDVÆLGELSE
33%
Regulatoriske
faktorer
54%
44%
30%
32%
Organisatoriske
begrænsninger
44%
33%
35%
33%
Politiske faktorer
33%
Økonomiske faktorer
63%
78%
33%
Forretningsmæssige
faktorer
61%
56%
0%
10%
20%
30%
Low performers 2013 (27)
40%
50%
60%
High performers 2013 (84)
70%
80%
90%
100%
Xtra high performers 2013 (9)
Men regulatoriske faktorer er steget 12% og blevet vigtigere for high performers
8
Ressourceallokering gør prioritering til virkelighed
RESSOURCEOVERBLIK
4%
Ressource allokering
i overensstemmelse
med strategi
68%
100%
19%
Ressourceoverblik
52%
78%
19%
Ressourceallokerings
fora
51%
78%
0%
10%
20%
30%
Low performers 2013 (27)
40%
50%
60%
High performers 2013 (84)
70%
80%
Xtra high performers 2013 (9)
Strategi, portefølje og ressourceallokering hænger tæt sammen
– men kræver at vi mødes
9
90%
100%
Aktiv porteføljestyring er svært – selv for high performers
AKTIV STYRING
7%
Balancere
projektmængde vs.
Kapacitet
27%
56%
30%
Billede af fremdrift
56%
78%
48%
Liste over projekter
73%
78%
0%
10%
20%
30%
Low performers 2013 (27)
40%
50%
60%
High performers 2013 (84)
70%
80%
90%
100%
Xtra high performers 2013 (9)
At skabe balance mellem projektmængde og kapacitet er mange projektorganisationers
akilleshæl – men et fremdriftsbillede er vigtigt for aktiv styring
10
Excellent projekteksekvering kræver Governance og
beslutningsdygtighed
”Ofte skal beslutninger
eskaleres unødigt højt,
fordi det kun er få
personer i den øverste
ledelse, der ved, hvad
der er vigtigst”.
PROJEKTPRAKSIS
26%
Giver reelt
mandat til
projektleder
73%
78%
– Projektkontorchef i
industrien
15%
Sikrer rettidige
styregruppebeslutninger
56%
78%
0%
10%
20%
30%
Low performers 2013 (27)
40%
50%
60%
High performers 2013 (84)
70%
80%
90%
Xtra high performers 2013 (9)
Beslutningsdygtige styregrupper der tør give projektlederen mandat
skaber stærk projekteksekvering
11
100%
Anvendelse af standarder skiller high performers fra low performers
PROJEKTLEDELSESMODEL OG -STANDARDER
52%
Standardiserede
værktøjer
60%
67%
52%
Projektledelsesmodel
55%
67%
22%
Anvender
standarder
49%
56%
0%
10%
20%
30%
Low performers 2013 (27)
40%
50%
60%
High performers 2013 (84)
”Minimalistisk, men militaristisk”
12
70%
80%
90%
Xtra high performers 2013 (9)
100%
Kompetenceudvikling i dagligdagen slår certificering
FÆLLES SPROG OG KOMPETENCEUDVIKLING
19%
Certificerer
projektledere
31%
0%
44%
19%
Kompetenceudvikling i daglig
praksis
42%
56%
26%
Fælles sprog
57%
78%
0%
10%
20%
30%
Low performers 2013 (27)
40%
50%
60%
High performers 2013 (84)
70%
80%
90%
100%
Xtra high performers 2013 (9)
Organisationsudvikling handler om fælles sprog, mens certificering af projektledere i højere
grad bidrager til individuel kompetenceudvikling – men xtra high performers er steget markant
13
Fra intention til virkelighed – eksekveringskraft baseret på feedback
EKSEKVERING OG OPFØLGNING
30%
Billede af
fremdrift
56%
78%
4%
Følger op på
effekt
49%
42%
78%
7%
Opsamler
erfaring
28%
46%
33%
0%
10%
20%
30%
Low performers 2013 (27)
67%
40%
50%
60%
High performers 2013 (84)
70%
80%
90%
Xtra high performers 2013 (9)
High performers tilpasser sig virkeligheden, som indsigten stiger,
og bruger erfaringer fremadrettet
14
100%
Mere om danske organisationers udviklingsevne
Minirapport:
Uddeles i dag
Modenhedsmåling:
Hør hvordan du benchmarker din
organisations udviklingsevne
15
Spørgetid
Tid til at reflektere:
• Hvad overrasker eller undrer dig?
• Hvor er din organisation udfordret nu, hvor du har hørt om
high performernes praksis?
16
Programledelse
Programmer og porteføljer styrer strategiske indsatser og centrale skalopgaver, der er kritiske for organisationen, ofte tværgående, og som kræver
en særlig bevågenhed
Programmet og projektporteføljen leder
transformationen på det strategiske niveau, og kan
derfor hjælpe til at holde fokus, med de rette
ressourcer og ønsket om effekt
20 % flere
patienter i
ambulant
behandling
Energibesparelse
på 30 pct. i hele
organisationen
Min. 80% af
posten sendes og
modtages digitalt
10% af de ældre
skal blive min. 1
år længere i eget
hjem
Source: Must-win battles, Killing, Malnight and Keys, 2005.
18
Projektporteføljen og programmer som elementer i tværgående
styring og ledelse
Porteføljedefinition
• Porteføljen er den samlede mængde projekter og programmer, det er besluttet at
gennemføre.
• Projekterne behøver ikke være igangsat, men skal være besluttet for at være en del af
porteføljen.
• Porteføljen er et øjebliksbillede af de til enhver tid besluttede projekter
og deres status.
• Porteføljen har ingen slutdato.
• Der behøver ikke være direkte sammenhæng eller afhængighed mellem projekterne i
porteføljen.
Programdefinition
• Et program er en klynge af projekter med fælles formål og fælles mål for effekt.
Et program kan endvidere omfatte definerede ad-hoc opgaver, som ikke formuleres som
egentlige projekter, men som på afgørende vis bidrager til programmets samlede effekt.
19
Programmet etableres ud fra 4 forudsætninger……når de er afklaret
kan programmet etableres
Vi etablerer programmer for at
• Skabe slagkraftighed og fokus på
centrale effekt
• Beslutningsdygtighed i relation til
indbyrdes afhængige projekter
• Give mulighed for at lede og styre
tværgående projekter
• Styrke grundlaget for koordinering
af aktiviteter i de enkelte projekter
(undgå samtidige
”bombenedslag” på
driftsenhederne)
• Understøtte planlægning af
ressourcetræk (såvel planlægning
af ressourcer til deltagelse
i projekter samt
implementeringsaktiviteter)
• Understøtte involvering af
relevante interessenter og
aftagere af resultater.
Visionen er beskrevet og
accepteret af topledelse
Der er opstillet adfærds- og
Forretningseffekter, som er
målbare og realistiske at opnå
Projekterne skal defineres så
deres produkter understøtter
forandringen…og derved
skaber effekt
Forandringsprocessen styres i
programmet og ikke i
projekterne
20
Styring af programmet – styring af effektskabelsen
Must-win
Mandat
PF
PF
PF
• Finpuds vision
• Lav effektkort
• Lav løsningsmodel
med AS-IS og TO-BE
Nuværende fase
Ledelse af faser
PF
IP
Etablering
Identificering
• Design af projektporteføljen
• Design programorg. og governance
• Lav programplan
Programforberedelsesplan
effektkort
Løsningsmodel
Programplan
Første
faseplan
Lukning
En portefølje (dossier) af projekter giver
organisationen evnen til at realisere
programfasens effekter
Programfase 1
Programbeskrivelse
Realisering af
effekter
Projektleverancer
skaber nye org. evner
Projekt 1
PF
Programfase 2
Projekt 4
Projekt 2
Projekt 5
Projekt 3
Projekt 6
Næste
faseplan
Næste
faseplan
PF
Programfase 3
Projekt 7
Projekt 8
Projekt 9
Projekt 10
21
PF
Programorganisering med fokus på implementering og
effektrealisering
Effektejer udpeges
Bidrager til BC
Effektejer
Kvalitetsansvarlig
Har ansvar for
effektrealisering og
måling af effekt
Programmet fra start til slut
Rollegalleriet
Programejer
Programkomité
Programleder
Effektejer
Kvalitetsansvarlig
Programgruppe
Sikre, at
programmet når
de beskrevne
effekter.
Styre og lede
programmet.
Ansvar for, at
programmets
løsninger
forankres i
forretningen.
Ansvar for at
give feedback på
projektets
leverancer.
Allokerer
ressourcer.
Sikre de
nødvendige
ressourcer og
faglige
kompetencer til
programmet.
Udfører opgaver
som planlagt i
programmet og
projekter efter
aftalte kvalitetsstandarder.
Ansvarlig for
programmets
økonomi.
Træffer
beslutninger i
programmet.
Ansvar for
fremdrift i
relevante
projekter,
Inddragelse og
information af
programmet.
Ansvar for
måling og
realisering af
effekt.
22
Projektets forskelligartede organisering i programmet
Program komite
Programejer
Programleder
Strategisk retning og
tværgående koordinering
A
Styregruppe
Projektleder
B
Fagchef
Programleder som
projektejer
Projektleder
Projektgruppe
Projektgruppe
Fagchef i st. gr.
C
Styregruppe
Projektleder
Projektgruppe
Projektorganisering
23
Organisering af projektet – Svag matrix
Direktion/
porteføljeledelsen
Projektkontor
Funktion A
Funktion B
Funktion C
Indsats A
Indsts B
Indsats C
24
Funktion D
Funktion E
Organisering af projektet – Stærk matrix
Direktion/
porteføljeledelsen
Projektkontor
Funktion A
Funktion B
Funktion C
indsats A
Indsats B
Indsats C
25
Funktion D
Funktion E
Programlederrollen i politiske organisationer
Et program består – særligt i den offentlige sektor med en stærk linjeorganisation
- udover projekter af forskellige ad hoc tiltag samt ændringer i driften, som
gennemføres i linjeorganisationen, men som på afgørende vis bidrager til
programmets effekt
Programlederens opgaver i sådanne organisationer lyder:
• Bidrag til udviklingen af en strategi på området, som hænger godt sammen
med den ønskede effekt.
• Etablér programmet
• Formulér projekterne
• Etablér ejerkredsens enighed
• Grib ind over for de dele af driftsorganisationen, som ikke leverer varen
• Vedligehold ejerkredsens enighed
26
Typer af programlederansvar
Programleder
Programkoordinator
- Definerer programmets indhold, effekter, business case
- Præsenterer programmet samlet
- Indsamler ledelsesinformation på tværs af programmets
projekter og kvalitetssikre opdateret indhold
- Indsamler ledelsesinformation på tværs af programmets
projekter og kvalitetssikre opdateret indhold
- Udarbejder overblik over fremdrift og status
- Udarbejder overblik over fremdrift og status
- Sparring med projektledere og projektejer
- Kommunikere beslutninger fra programstyregruppens
ud i projektorganisationen
- Indstiller til programstyregruppe i dialog med
programejer og håndhæver programejers/
programstyregruppes beslutninger
- Deltage i programstyregruppens møder og skriver
referat
- Kommunikation på tværs af program
- Koordinere på tværs af programlederer/koordinatorer
og med projektsekretariatet med henblik på fælles
metoder og praksis.
- Interessenthåndtering på tværs af program
- Risici på tværs af program
- Koordinerer ressourcetræk (hvordan nøgleressourcer
anvendes på tværs af program)
- Koordinerer hvornår projekter går i drift (rammer det
decentrale niveau)
- Koordinere på tværs af programledere/koordinatorer og
med projektsekretariatet med henblik på fælles metoder
og praksis.
27
Et kontinuum af projektorientering
Funktionel
Matrix
Projektorienteret
Svag matrix
Afbalanceret matrix
Stærk matrix
• Projektlederen fungerer som
“koordinator” og sikrer, at arbejdet
udføres af individuelle bidragydere og
funktionsområder.
• Projektlederen fungerer som
“opgaveleder” og samarbejder med
funktionslederne om at administrere
ressourcerne.
• Projektlederen fungerer som “adm.
direktør” på projektet og har direkte
kontrol over ressourcerne.
• Projektet er underlagt linjechefernes
selvstændige beslutningstagning.
• Projektet er selvstyrende inden for et
fastsat charter.
• Projektlederne har kun lidt autoritet og
ingen dedikerede ressourcer.
• Projektressourcerne rapporterer
formelt til deres linjechef.
• Projektlederen og -ressourcerne
rapporterer til deres linjechef(er).
• I forbindelse med store projekter
rapporterer nogle (kerne)ressourcer
direkte til projektlederen.
• Arbejdet udføres under tilsyn af en
linjechef. Linjecheferne er de reelle
projektledere.
• Budgettet ejes af den individuelle
linjechef.
• Projektlederen rapporterer til
linjechefen OG til en fastsat gruppe af
beslutningstagere.
• Linjechefen ejer projektets budget,
men projektlederen har autoriteten til
at styre projektarbejdet.
28
• Linjechefen styrer medarbejderpuljer
og stiller kvalificerede ressourcer til
rådighed, når der er behov for det.
Yderligere involvering er begrænset.
• Ved projektets afslutning bliver
ressourcerne omfordelt til linjechefen
(eller et andet projekt).
• Projektlederen rapporterer til projekt-/
porteføljeoverordnede, den øverste
ledelse – og evt. formelt til
linjechefen.
• Projektlederen ejer budgettet.
Nøglefaktorer til overvejelse ifm. optimering af niveauet af projektorientering
– Hvornår er en mere projektorienteret stil mere effektiv?
Funktionel
Svag matrix
Matrix
Afbalanceret matrix
Projektorienteret
Stærk matrix
Mere funktionel
Mere projektorienteret
• Afgrænsede tværfunktionelle projektopgaver
• Betydelig tværfunktionel spændvidde
• Mindre omfang, kortere projektperiode
• Større omfang, længere projektperiode
• Omfang af udgifter, værdiskabelse eller indtjening fra
driften
• Omfang af udgifter, værdiskabelse eller indtjening via
projekter
• Lighed i det udførte arbejde i projekterne
• Større kompleksitet i projektopgaven
• Produktorienteret struktur i driften (måske
programbaseret)
• Behov for teamindsats og engagement (koordinering)
• Projekteffektivitet har førsteprioritet
• Driftsmæssig effektivitet har førsteprioritet
29
SPEED IN A BOX – en konkret agil
metode
Træningskoncept
IMPLEMENT 2013
Kender du fornemmelsen?
31
”Speed in a Box” principperne
Scoping og disciplineret tilgang til
ændringer/forandringer og review
Klarere retning
Fokuseret ressourceallokering og
korte time boxes
Øget energi og resultatorientering
Realness-feedback i projektet og
på tværs af porteføljen
Bedre viden om nuværende projektværdi
Hyppigere og mere struktureret
feedback/review
Synkronisering af milepæle og takt
på tværs af projektet/porteføljen
Forbedret løsningskvalitet
Reduceret spild ifm. overdragelse og færre
ressourceflaskehalse
32
….Overført på konkrete kundeprojekter
5 hovedaktiviteter
5 klare roller
5 værdier
5 ufravigelige
regler
33
5 værdier – for bedre teamwork
1
Lær af virkeligheden
2
Gør det visuelt og gør det sammen
3
Brug feedback og prototyping
4
Hold det simpelt
5
Udfør løbende forbedringer
34
5 ufravigelige regler – for at fokusere indsatsen
1
Projektet leverer færdige løsninger (delleverancer) til slut i hvert sprint
2
Teammedlemmer er allokeret >50% til dette projekt gennem
sprintcyklusserne
3
Ingen forstyrrelser i løbet af sprintet – i løbet af sprintet er ’scopet’ fast
4
Projektmedlemmerne sidder i nærheden af hinanden eller har velfungerende
video-/internetsamarbejdsværktøjer til deres rådighed
5
Håndslag med ejer mht. sprintleverancer og review i slutningen af måneden
………………………….
Interessentunderskrifter
35
5 klare roller – for at sikre produktive interaktioner
1
2
3
4
5
Roller
Ansvar
Hvem er det (typisk)?
Kunde
Bestiller den rette løsning som svar på et strategisk
behov eller en forretnings-/teknisk udfordring. Hjælper
teamet med at prioritere sprintleverancer.
Intern kunde (fx leder fra
marketing) eller ekstern
kunde, modtager, bruger
Projektejer
Efterspørger resultatet, kan allokere de nødvendige
ressourcer (økonomiske og medarbejdertimer) samt
træffe beslutninger, evt. i samarbejde med en
porteføljeledelse og/eller styregruppe
Leder fra udførende
organisation (fx R&D)
Projektleder /
Projektgruppe
Projektgruppen består af en kompetent gruppe af
personer, der udfører arbejdet i projektet. Og en
projektleder, der leder og har ansvaret for projektets
daglige drift, og som giver håndslag med kunde og
projektejer mht. sprintleverancer.
Projektleder og 3+
projektgruppemedlemmer
Feedback-team
Giver teknisk/brugerfeedback på løsninger, efterhånden
som de skrider frem (ugentligt).
Kontrollerer og “godkender” de endelige
sprintleverancer og giver input til prioritering af
leverancer for det næste sprint (månedlig)
2-4 fagpersoner, som er
udvalgt af projektgruppen
Ressourceejere (interne
eksperter), interne kunder
eller projektejer
Review-team
36
5 Nøgle møder – for reducere “proces uorden”
Sprint – 1 month
Key events
1
Week 1
Week 2
Week 3
Week 4
Week 5
x
Sprint planning
x
2
Visual status
3
Weekly solution feedback
x
x
x
4
Plan next week
x
x
x
5
Review sprint solution
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
x
37
Team
member
Day 1
Day 2
Day 3
Day 4
Day 5
Week 1
Week 2
Week 3
Week 4
Team performance indicators
KPIs
Week 1
M
T W
T
Week 2
F M
T W
T
Week 3
F M
T W
T
Week 4
F
M
Project
Nam e
Team
•Owner
•PM
•Participants
•Feedback
team
Sprint risks
Probability ->
Project purpose
Consequence ->
Project success criteria
Risk actions, who & w hen
Project deliverables
New ideas / sprint backlog
Effect ->
Sprint deliverables
Ease of implementation ->
38
1 Learn from reality
2 Make it visual together
3 Encourage feedback and prototyping
4 Keep it simple
5 Make continuous improvement
T W T
F