1. No category

Morgenmøde
Sourcing Excellence
Aarhus, 9. September 2014
Morgenmøde Sourcing Excellence
Agenda
1.
Networking med rundstykker & kaffe – god fornøjelse!
08.00 – 08.25
2.
Introduktion og vores bud på Sourcing Excellence
08.25 – 08.40
3.
Sourcing Excellence: Morten Møller, Aalborg Universitet
08.40 – 09.05
4.
Transforming Vestas’ Global Sourcing: Keith Forsyth, Vestas
09.05 – 09.45
5.
Grundig strategisk indkøbsproces: Anne Mette Knudsen, DGI-byen
09.45 – 10.25
6.
Afrunding
10.25 – 10.30
Hvad er Sourcing Excellence?
Typiske svar fokuserer på organisation, processer, kompetencer, KPI’er osv.
Strategy &
organizational
integration
Data &
Performance
Management
Leadership
Sourcing &
Procurement
Assessment
Sourcing &
Procurement
execution
Strong
Category
Management
processes
Hvorfor være excellent?
Fordi det skaber værdi for vores share holders!*
Velintegreret
indkøb
Stærk, men
holistisk
målstyring
AFSTEMT FORSYNINGSKÆDE
Sourcing
gøres
strategisk
+10% Profit
+13% Vækst
Strategisk
leverandørsamarbejde
*Kilde: Survey 2012, Aalborg Universitet & 4IMPROVE
6 elementer i en Sourcing Transformation…
…der støtter op om værdiskabelse
Forstå hvor indkøb leverer mest værdi…
… og tag udgangspunkt heri
BUSINESS & SUPPLY CHAIN
Cross-functional teams
VALUE PROPOSITIONS
Products &
services
Gains creators
Pain relievers
Fokusér indsats og mobilisér organisationen,
…for levedygtige løsninger!
Engagér
topledelsen
Effektiv
interessentstyring
Hurtige
resultater
med
workshops
Fakta-baseret tilgang
Koncentreret analyseindsats
Scope hurtigt ind
Accept for business casens betingelser
Forstå patientens tilstand…
SPEND & RESULTATER
…og forstå hvor der kan leveres mest værdi!
Indflyvning til indkøbsforretningen

Grundlæggende forståelse

(Data validering og berigelse)

Indikation af performance
INDKØBS-STATUS
Hvor har GAP’et STØRST betydning?

Forstå hvor GAP’et er størst

Sammenhold med VALUE PROPOSITIONS

List forbedringer og begrænsninger
FORSTÅ BEHOV FOR UDVIKLING!
Få fælles overblik over mål og mulige midler,
MÅLSÆTNING
…og stor bevidsthed om hvad der er under indkøbs direkte indflydelse!!
Cost
Cash flow
Speed
Dependability
Flexibility
Quality
Innovation
Risk
Draft Supply Chain Strategi
METODER
FOUNDATION
HARVEST
€
1. Draft strategi
elementer
2. Høste aktiviteter
finansierer
3. Foundation projekter
forøger besparelserne
Prioritér GAME plan efter (kunde)værdi…
EASE
PRIOTITERING
…i fællesskab med ledergruppen og lav en business case & plan der HOLDER!
Fundation#2
Vælg FÅ projekter for at sikre
effektiv eksekvering, og undgå
projektforstoppelse
Harvest #2
Fundation#1
Harvest #1
Dedikér ressourcer 100% for størst
mulig effektivitet, men involver
relevant tværfagligt personale
Harvest #3
Fundation#3
Afbalanceret portefølje sikrer
motivation og sustainability
BENEFITS
BUSINESS CASE
Current setup
Scenario 1
Scenario 3
Full GAME plan2
Scenario 2
15
5
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
-5
Business case scenerier synliggør
effekter og fremtvinger
modningsproces og aktiv
prioritering
Forpligt Jer i fællesskab til
resultater og forudsætninger – lav
kontrakter (project charters)
Tænk forandringsledelse ind i implementeringen,
…fordi strukturelle forandringer ikke ændrer adfærd!
4IMPROVE DNA
Our ambition - to understand &
develop your business
Our attitude - as experts we
facilitate with an edge
Our marketing strategy- YOUR
SUCCESS!
Change principper!
1. Forretnings- og lederudvikling skal køre parallellt som en helhed
2. Adfærdsændringer er altafgørende - aktiv prioritering og ledelse
3. Action learning er altafgørende for at sikre resultater
6 elementer i en Sourcing Transformation…
…der støtter op om værdiskabelse
How can firms excel and achieve best practice
within procurement and sourcing?
UNLOCKING THE NEXT LEVEL OF VALUE
”To be innovative, you need innovative suppliers”
(Loewe CEO)
“Sourcing & logistics would remain the darkest continent of business the least exploited area of business for competitive advantage”
(Peter Drucker)
Morten Munkgaard Møller - 14
Degree of outsourcing and profit margins helps to understand the
organisational role of procurement and supply
60%
B
A
A
Transactional: Very low strategic significance
B
Cyclical: Low/medium strategic significance
50%
PROFIT MARGINS
Degree of leverage by
Procurement activities
Software
Service
40%
Oil & Gas
30%
Pharmaceuticals
20%
C
10%
Retail
Telecom
5%
Computer
Automotive
Manufacturing
0%
Operational: Medium/High strategic
significance
C
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
D
Critical: Very High strategic significance
D
100%
% of SPEND OUTSOURCED
Degree of outsourcing
Source: Cox, 2008
Morten Munkgaard Møller - 16
Transformation of the corporation as we know it…
Purchasing
value: 25%
Profit
margin:
added value:
70%
5%
Profit
margin:
TODAY:
Purchasing value 75%
added value:
23.5%
1.5 %
Turnover: 100%
BEFORE:
Focus of the vertically integrated company:
(Typically, managerial work )
In the new external network oriented company, a new
sourcing process creates a range of new issues:
• Setting goals and laying out plans;
• Motivating and aligning effort;
• Coordinating and controlling activities;
• Accumulating and allocating resources;
• Acquiring and applying knowledge;
• Building and nurturing relationships;
• Identifying and developing talent;
• Who owns the process?
• Who has the power to change it?
• What are its objectives?
• What are the success metrics?
• Who are the customers of this process?
• Who gets to participate?
• What are the information inputs for this process?
• What analytical tools are used?
• What events and milestones drive this process?
• What kind of decisions does this process generate?
• What are the decision-making criteria?
• How are decisions communicated, and to whom?
• How does this process link to other mgmt. systems?
MANAGEMENT
R&D
SCM
SALES
Sourcing
activities
Current State and Challenges of Sourcing – A Danish Perspective
Research Question:
1. How can the current state of sourcing in Danish Manufacturing companies be described?
2. What are the future challenges for sourcing in Danish Manufacturing companies?
Morten Munkgaard Møller - 18
Current state of sourcing in Denmark
Sourcing Strategy Ingredients:
Centralisering af Indkøb
Implementering af
Category Management
Konsolidering af
Leveandørbase,
enheder og volumer
Outsourcing til
lavt-løns lande
Behov for
bedre priser
The winning Sourcing
Strategy?
Opgraderer
indkøbsfunktionen
Priserne stiger igen
Forventet udbytte:
Indkøbskompetencer
forsvinder
Cost-besparelser ved
sourcing
Nedgradering eller
decentralisering af
indkøbsfunktion
Brug “The Winning
sourcing formular"
Opnår høje
besparelser
Stigende
problemer med at
opretholde
besparelser
Kilde: Møller, Johansen & Klausen (2012)
Theory vs. Practice Divergence
Source: Nollet (2012)
Level of
sophistication
V: Source of
sustainable
competitive
advantage
c
IV: Management
of organizational
boundaries an
III: Source of
organizational
competitive
advantage
II: Support to the
organizational
competitive
strategy
I: Support to
increasing
profitability
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2005
2010
Year of
Publication
Morten Munkgaard Møller - 20
At least two extreme archetypes of sourcing function
Issues
Sourcing as a support-function
Functionally limited view
Sourcing as a strategic function
Organizationally integrated view
Strategy objectives:
•
•
•
Price reduction
Quality
Delivery
•
Value, innovation and competetive positioning +
total cost
Strategy formulation:
•
•
Primarily volume consolidation
Low cost country sourcing
•
•
Focus on all value and total cost opportunities
Competitive country sourcing
Strategy analytics:
•
•
Limited
Primarily price-cost related models
•
•
Extensive
Analytics include category/supplier TCO, financial
analysis, risk and simulation tools
Sourcing measurement:
•
•
•
Primarily price reduction
Finance department reviews
Limited finance follow up
•
•
Broader elements of value measured
Significant effort to determine successes/failures
and why
Sourcing teams:
•
•
•
Truly global cross-functional teams
Research specialists employed
•
Limited to purchasing/supply members across
locations
Few specialists
•
Limited to moderate across the supply chain
•
Extensive research fact finding across the supply
chain
Fact gathering
Company examples:
Existing playground
= the low hanging fruits…
Existing playground is characterized
by:
Scope
Extended
Enterprise
• Centralize Procurement function
• Rationalize Supply Base
• Consolidate volume
Functional
level
Traditional
Purchasing
• Low-cost country sourcing
Impact
Reactively meeting existing needs
Proactively Leading and defining the future
= Nothing new…
Morten Munkgaard Møller - 22
New playground
= unlocking the next level of value
Create an advantage – new
capability for most companies
Scope
•
•
Extended Enterprise
•
•
Increasing Supplier
Collaboration
•
•
Exploit buying power – existing
competency for most companies
•
•
•
•
Functional level
•
•
Focus on categories
Fixate on unit price and cost
savings
Promote a competitive
atmosphere
Focus on the short-term
projects and events
Use RFPs, auctions,
negotiations and one-way
communications
Employ cost-focused
analytics
Category focus
Focus on relationships and trust
Advance value creation from growth, risk
management, value chain optimization and
structural capabilities
Promote a collaborative atmosphere
Focus on a long-term horizon, driven by
programs
Use workshops, two-way communications,
structured feedback, performance management
and recognition programs
Employ analytics focused on building
relationships and creating value beyond cost
reductions
Increasing Internal
Coordination &
Collaboration
Impact
Interaction models
Supplier focus
Morten Munkgaard Møller - 23
New Playground - COST vs. VALUE
Leverandør A
R&D
Hvorfor er værdi vigtigt?:
VÆRDI
• 60-80% af værdiskabelsen ligger
eksternt hos underleverandører:
SCM
• Vareflow
• Informationsflow
• 10% Salgs- vs. Indkøbsforbedring:
Virksomhed
• Cash flow
R&D
COST
• Udveksling af risici
• Udveksling af idéer
R&D
SCM
• Udveksling af innovationer
• Udveksling af personlige relationer
VÆRDI
Leverandør B
SCM
Salg
Indkøb
100
70
Produktion 20
10
Profit
110
77
20
13
100
63
20
17
• Innovationseksempel: Unilever
R&D Budget
891 M €
Indkøb, total
15267 M €
R&D budget
6%
R&D betalt af Unilever 916 M €
• Postulat:
”Få leder denne værdi!”
Morten Munkgaard Møller - 24
"As I hurtled through space
there was only one thought in my mind That every part of the capsule
was supplied by the lowest bidder (on a
government contract)"
John Glenn
25
Where we are - Theoretical
Morten Munkgaard Møller - 26
HD-uddannelsen
I Strategisk Indkøb og
Sourcing….
Morten Munkgaard Møller - 27
Opbygningen af HD-enkeltfag i indkøb og Sourcing
Fagmoduler
Modul 1: Introduktion
Baggrund og
introduktion
til indkøb og
sourcing
-
Teori
Øvelser
Præsentat
ion
Dialog
Dag 1:
Modul 2: Relationsledelse
Organisering
og kategoritankegangen
i indkøb og
sourcing
-
Teori
Øvelser
Præsentat
ion
Dialog
Dag 2:
Modul 3: Sourcing af Teknologi
Segmentering
& Supplier
Relationship
Management
Forhandling
og kontrakt
ledelse
(contract
management)
-
-
-
Teori
Øvelser
Præsentat
ion
Dialog
Dag 3:
-
Teori
Øvelser
Præsentat
ion
Dialog
Dag 4:
Sourcing af
teknologi,
innovation og
kompetencer
Involvering af
leverandører i
udviklingsprocessen
-
-
-
Teori
Øvelser
Præsentat
ion
Dialog
Dag 5:
-
Teori
Øvelser
Præsentat
ion
Dialog
Dag 6:
6 Dage til den vanvittige pris af kr. 15.000 – Incl. Eksamen!
Morten Munkgaard Møller - 28
Questions
Morten Munkgaard Møller - 29
Transforming Vestas’ Global Sourcing
Organisation To Meet New Market Demands
Keith Forsyth, Vice President, Global Sourcing, Operations & Analytics, Vestas Wind Systems A/S
Arhus 09-09-14
[09-09-2014]
Restricted
Agenda
Market Demands Drive Sourcing Change and Results
Market
DEMANDS
31 Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus)
What has
CHANGED
RESULTS
Market
Demands
32 Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus)
Vestas In Brief
The only global wind energy company
18,000
25,000
51,000
€ 6.1b
We employ around
18,000 people worldwide
We monitor almost
25,000 turbines, or
46,000 MW, day and
night and the data is
used for efficient service
planning and preemptive maintenance
We have more than
51,000 turbines in 73
countries worldwide
spanning six continents
Vestas revenue at the
end of 2013 was EUR
6.1 billion
Installed 19% of wind
capacity worldwide
33 Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus))
Order book/backlog of
EUR13.9 billion
Market Demands: Wind Sector Growth (2007-2020e)
MW new installed capacity
(onshore and offshore)
+2%
-18%
49
47
44
+20%
34
40
39
32
28
19
2007
2008
2009
2010
2011
Source: IHS Emerging Energy Research (June 2012, June 2013 forecast update)
34 Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus)
2012
2013e
2014e
2020e
Market Demands: Impact of Competition on Sourcing
Onshore and offshore
Cumulative historical installations at end 2013
100% = 327,034 MW
Vestas
Other
18.9%
21.5%
Mingyang 1.7%
United Power 2.7%
12.1% GE
Nordex 3.1%
6.0%
Goldwind
10.1%
7.0%
Enercon
Siemens
7.8%
Suzlon Group
Source: BTM Consult (now part of Navigant)
35 Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus)
9.1%
Gamesa
Market Demands: Customer Needs Define Sourcing Changes
Policy makers and regulatory frameworks
“Flexibility in dealing with matters that arise from
specific local business and regulatory environments”
Bringing customers to emerging markets
“Presence of Vestas in most of the markets we
are (or wish to expand our development activity)”
A strong business case
“Support the purchaser/investor in securing
financing”
Supply chain agility
“Speed of supply for spare parts”
Safety and Quality
“Work collaboratively with owner to look for ways
to enhance wind farm performance, beyond
contractual metrics (availability).”
36 Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus)
Vestas’ primary customer base has changed over recent years
Global Sourcing: Meeting Customer Demands
1) Change in customer base:
Fewer
but larger
customers
From small private investors to international utilities/power producers
Strong customer
relationships
have become key
From transactional selling to continued relationship and joint problem solving
2) Effects of the change in customer base:
Customers
place larger orders
and greater
transparency
From few turbines to large power plants
Customers’
technical
capabilities are
increasing
From good technical understanding to strong technical engineering capabilities
Timeline:
1994
37
Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus)
2004
2014
Vestas Global Sourcing
Our challenges consist of:
Customer expectations are changing and more demanding
 Reliability of performance and output
 Flexibility and shorter lead times
 Cost competitiveness
Markets are changing
 New (non traditional) markets
 Seasonality in demand. Stop and go of requests
 Globalisation & local content requirements
 Strong and new competitors
Product development
• Shorter time to market
• Standardization and modularization
38 Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus)
What Has Changed
- Organisation
- Supplier Relations & Innovation
- Processes
- Expectations
Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus)
Vestas: What Has Changed?
Focus on core business, moving from 32 factories in 2012 to 19 in 2014
Global headquarters
Sales & Service
Production
Research
40 Vestas corporate presentation
Global Sourcing: Organisation Change
Organization structure September 2014
Head of Global
Sourcing –
Electrical
41
Powertrain
Sourcing
Analytics &
Operations
Management
Support
JV/V164
Process
HR
Finance
Composites &
Coatings
Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus)
Mechanicals
& Weldments
Towers,
Castings &
Raw Material
Indirect
Market
Sourcing
Organisation Change: Capability Building
Business/Supplier Network
Academics
Category team
Sustainability
Strategic
Suppliers
Quality
Category
Manager
Core Category Team
Logistics
SMEs/
Entrepreneurs
Design for
Manufacturing
Technology
Factory Buyer
Spare
Parts
Other
Industries
Business
Analyst
Should Cost
Analysts
Financiers
42
Tech Leaders
Sales
Regional
Purchasers
Vestas
Leadership
Organisation
Change: Capability Building
Leadership is about change and change is innovation:
Mahatma Gandhi said, “We must be the change that we envision.”
Tolstoy said, “Everyone thinks of changing the world, but no one thinks of changing himself.”
43 Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus)
Organisation Change: Governance and Change Management
Governance/Approval
• Participants: COO, CTO, CSO, CPO, Group Quality,
Finance
• Set aspirations
• Approve Category Strategies
• Approval of Strategic Suppliers/Technology Partners
Accelerate Earnings (Internal Consultancy
/ Coaches) Team
• Resource: 6 FTEs
• Coach, Spar and build capabilities
• Secure all opportunities are explored
Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus)
Processes & Tools Change
1
2
Holistic Value Chain Perspective
Structured Opportunity Identification
45 Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus)
3
Tight Monitoring and Follow Up
Supplier Relations: Earlier Engagement
Early supplier involvement:
• Active involvement of
suppliers in an early
stage
• Roadmap sharing/
alignment
Delivers:
• Idea generation
• Speed in development
pipeline
• Lower cost
Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus)
Results
Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus)
Results: Time To Market
2008-2012
(5 years)
2013-2014
(2 years)
1 new platform (V112-3.0 MW)
6 new product variants
1 new platform (8MW)
6 new product variants
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
V60-850 kW
V100-1.8 MW
V100-2.0 MW
V90-2.0 MW GRST
V100-2.0 MW GRST
V100-2.6 MW
V100-2.0 MW
V110-2.0 MW
V105-3.3 MW
V112-3.3 MW
V117-3.3 MW
V126-3.3 MW
2 new rotors (60 m, 100 m)
4 new rotors (110 m, 117 m, 126 m, 164 m)
New generator technology (PMG)
New converter technology (Flex Power)
New gearbox design (Atlas)
New blade technology (Structural Shell)
New IG generator technology for 3.3 MW
New control technology (CPR)
New high tower technology (LDST)
48 Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus)
Results: Transformation
Improved Safety, Lost Production Factor and Profitability: Delivering more with less
External target
2014
Outlook
2013
2012
2011
Revenue (mEUR)
Min 6,000
6,084
7,216
5,836
~18,000
15,497
17,778
22,712
3.5%
0.1%
(0.7)%
2.1
2.8
3.2
Employees
(current)
EBIT margin before special items
6%
(estimate/ outlook)
LTI (injuries per one million
working hours)
49
2 (H1)
Q&A
Thank you for
your attention.
Copyright Notice
The documents are created by Vestas Wind Systems A/S and contain copyrighted material, trademarks, and other proprietary information. All rights reserved. No part of the documents may be reproduced or copied in any form or by any
means - such as graphic, electronic, or mechanical, including photocopying, taping, or information storage and retrieval systems without the prior written permission of Vestas Wind Systems A/S. The use of these documents by you, or
anyone else authorized by you, is prohibited unless specifically permitted by Vestas Wind Systems A/S. You may not alter or remove any trademark, copyright or other notice from the documents. The documents are provided “as is” and
Vestas Wind Systems A/S shall not have any responsibility or liability whatsoever for the results of use of the documents by you.
Agenda
•Introduktion til DGI-byen
•Hvorfor outsourcing af strategiske områder i DGI-byen i 2010
•Sourcing Food & Beverage
•Sourcing af Housekeeping og support ydelser
•Implementering og det endelige resultat
DGI-byens historie 1997-2011
Tidslinje fra 1997-2011
Hvorfor blev det besluttet at DGI-byen skulle bygges her på Vesterbro?
Tidslinje
1997 - den officielle åbning af idrætshaller i DGI- byen
1999 – Vandkulturhuset, Kurbadet og DGI-byens Hotel åbner (104 værelser)
2003 – DGI-byen overtager driften af Hotel Centrum (77 værelser)
2004 – DGI-byen overtager driften af Øksnehallen (max 3400 gæster)
2005 – DGI-byen overtager driften af DANHOSTEL Copenhagen City (1020 senge)
2007 – DGI-byen overtager driften af Hotel Astoria (93 værelser)
2008 – Træningshuset, industrikøkken og P-huset, åbner (192 p-pladser)
2009 – CPH Conference (max 950 gæster) og CPH Bowling & Lounge åbner (16 baner og lounge)
2011 – Rekonstruktion (juni)
2012 – Rekonstruktion aftale indgået
Hvad er DGI-byen for en ”størrelse” i dag?
Tidslinje fra 2011-2014
•Over 1 mil. besøgende om året
•Åbent ca. 350 dage om året fra 7-24
• I alt 39.274 Km2 bebyggelse fordelt på idrætsfaciliteter, hotel, bowling og konferencefaciliteter
• Ca. 150 fastansatte
•Total omsætning DKK155 mil.
•Forretningssegmenter
•Livskvalitet, sundhed og fællesskab (25% af omsætningen)
•Underholdning (10% af omsætningen)
•Hotel (inkl. p-hus) (16 % af omsætningen)
• Connecting people (49% af omsætning)
Tilbagegang vendt til fremgang?
Succesfuld ud af rekonstruktion/ ”Fra forening til forretning”
Resultat:
Generel årlig omkostningsbesparelser på strategiske projekter
DKK. 10 mil.
Resultatvækst (forventet resultat 2014) i forhold til 2013
15%
Vigtige strategiske projekter:
•Genvende forpagtningen af Øksnehallen
•In-sourcing af økonomi funktion
•In-sourcing af F&B
•Out-sourcing af udvalte supportservices
•Energibesparelsestiltag
•Implementering af ny strategi
Organisationsdiagram
Organisationsdiagram drift og produktion
Anne Mette Knudsen
COO
Mine største udfordringer:
• tilpasning af omkostning i en
servicevirksomhed i et meget
svingende marked
•At udvikle og fastholde unik
service kultur,
Irene Hillen
Projektleder
Camilla Haugsted
Mikkel Rasmussen
Ken Brix
Pernille Vesterdal
F&B oprational manager
Produktions teknisk chef
Projektchef
Hotelchef
Hvorfor outsourcing i 2010 og de første erfaring med
tilbageførsel af teknik og AV-teknik i 2012
Hvorfor outsourcing i 2010
Teknik og Av-teknik
 Eksterne styresystemer
 Store besparelser på teknisk område
 Optimering af rutiner og processer
 Medarbejdertilfredshed forbedret
 Forbedrede indkøbspriser pga.
volumeaftaler
 Kundetilfredshed hævet mærkbart
 Cashflow udfordringer
Sourcing af Food &Beverage
59
Food & Beverage er problemfyldt… hvad gør vi?
Baggrund
 Samarbejdet med den tidligere leverandør var problemfyldt:
 Lav transparens i økonomien
 Manglende service
 Manglende gensidig tillid
 Uenighed om potentialet for besparelsesoptimering
 Mangelende villighed fra leverandørens side til at gå konstruktivt ind i DGI-byens
forespørgsler
 Eksekvering af F&B området har stor effekt på kunde(u)tilfredsheden
 Afhængigheden af leverandør var stor, og adskillige forsøg på at forbedre samarbejdet er
slået fejl (f.eks. implementering af et besparelseskatalog)
Bestyrelsen godkendte juni 2013 at vi lavede en mere dybdegående analyse omkring det bedste
løsning for vores fremtidige drift af F&B
Beslutningsproces omkring pre-tender (F&B)
Beslutningsproces planlagt omkring en pre-tender, for at se hvad de vigtigste typer af spillere på
markedet mente
F&B sourcing strategi
Pre-tender kortlægning


F&B sourcing strategi
Business case evaluering
alternativ
Potentielle eksterne fordele
 Omkostningsniveau
 Planlægningskompetencer
 Stordriftsfordele
 Gastronomisk niveau
 Fleksibilitet & skalérbarhed (stor
variabel omkostningsandel)
 Incitamentsordninger
 Kontinuerlige forbedringer
Interne fordele
 Kundekendskab
 Styre belægningsfluktuation
 Tættere på kunden
 Ingen Fee til mellemled
Re-sourcing (tender fase)


Tender fase for leverandørvalg
Evt. i kombination med delvis insourcing efter aftale med partner
In-sourcing

Leverandører
2 mulige leverandørtyper valgt:
Full Facility Mgt serviceprovider
Specialist Food & Beverage
provider
In-sourcing af den overordnede F&B
opgave

Organisationsopbygning
Er der et marked for DGI-byens F&B drift?
Pre-tenderen viser at de udvalgte leverandører ikke har interesse i den samlede F&B forretning…
Specialist Food & Beverage provider
Full Facility Mgt service-provider
 Stor initial interesse
 Stor initial interesse, afviser dog
hurtigt at tilbyde
 Opdeler opgaven i a) ”Event &
konference”, samt b) ”Stabil
basisforretning”
 For kompleks forretning
 DGI-byen har usikker økonomi
 Byder alene på a)
 Manglende tro på outsourcing af
F&B er den rigtige løsning for
DGI-byen
 Foreslår in-sourcing af den resterende
del af forretningen
62
Hvad er vores principielle muligheder nu?
F&B driftens opgaver er mange og forskelligartede, men svære at skille ad…
Konklusion på driftsopgaver
 På nær morgenmad, eksisterer
der ikke en ”stabil
basisforretning”
 Morgen, formiddag, frokost og
eftermiddag dog relativt
ensartede opgaver
 Bowling: Stor fluktuation, nogen
omsætning, kort lead-time, men
mulighed for præparation
 Arrangementer i ØKS: Stor
fluktuation, store opgaver /
omsætning, lang lead-time,
god DB og glade kunder
 Aftenarrangementer indeholder
mest variation i både produkt og
volumen
 Konferencemenuer ofte ens
 Alle arrangementer samproduceres i fælles
produktionskøkken
Betydning for in/out-sourcing muligheder
Uhensigtsmæssigt at plukke i opgaverne på baggrund af samproduktion herunder deling af faciliteter,
forringelse af indkøbspriser samt styring af lønninger – dog bør man overveje:

Outsourcing af store specialarrangementer

Analyse af lønsomhed på ”Vestaurant forretning” herunder bespisning af bowlinggæster
63
F&B sourcing strategi
De strategiske overvejelser…
Insourcing
Hele F&B
Store specialopg
Outsourcing
Insourcing hvis
betydelige fordele
Omsætningsværdi
Individuel
effektivisering
HVIS OUTSOURCET
Betydning for kerneforretningen
…siger os, at insourcing er det rigtige valg
Skab
konkurrence
DGI-byens (mulige) performance
Strategisk
Store specialopg
Ikke-kritisk
Flaskehals
Leverandørmarkedets kompleksitet
Vores overvejelser




Hele F&B
Kundeinterviews
Orders qualifiers & winners
Kernekompetencer (nu & fremtid)
Risiko
64
Sourcing af Housekeeping og
øvrige Support services
65
Efter in-sourcing af F&B området…
…var sourcing af support services planlagt i et stramt forløb!
31/12-2013
Kortlægning af
områder, service og
costdriver
Behovsanalyse
 Data indsamling &
analyse
 Should-costing & total
omkostnings-analyse
 Leverandør og
kontrakts-overblik
 Tekniske behov &
fremtidige ændringer
 Igangsatte aktiviteter
 Fastsætte baseline
 Leveringshensyn
 Kategoribegrænsninger
Markedsanalyse og
leverandørscreening
Markedsanalyse
 Markeds-overblik og
tendenser
 Identificér mulige
leverandører
 Fastsæt kvalifikationskriterier
 Vurdér mulige
leverandører og
identificér kandidater til
næste runde
Tenderproces
Tender
 Udarbejde
tendermateriale
 Fastsæt serviceniveau
og opfølgnings KPI’er
 Udsend Tender
 Afhold afklaringsmøder
ISS kontrakt
opsagt kort
før Jul!
66
1/7-2014
Leverandørvalg og
kontraktindgåelse
Leverandørvalg
 Vurdere tilbud og
leverandørmøde
 Kontraktforberedelse
 Forhandlinger
 Leverandørkvalificering
 Estimér insourcing
potentiale
 Intern interessent pleje
og anbefaling af
leverandør
 Vælg leverandør
 Indgå kontrakt
 Implementeringsplan
Implementering og
fastholdelse
Implementering
 Intern kommunikation
 Detaljeret
overleverings- og
leveringsplan
 Leverandør
opstartsmøde
 Udfase gammel
leverandør og indfase
ny.
 Start rapportering af
KPI’er og
kontraktoverholdelse
 Opstart på fælles
forbedringer
Kortlægning af områder,
service og costdrivers
Den initiale kortlægning…
…viste ikke overraskende at rengøringen er ca. 65% af spended
Spend analyse – hvad købes der ind?
 Hvilke support services købes der
ind?
 Validering og fremskrivning af spend
 Andet:

Beslutning af hvilke ydelser der inkluderes
i udbuddet

Vigtigheden af de enkelte ydelser – og
fokus på det vigtige

Økonomisk prioritering:

Køkkenrengøring

Rengøring af fællesarealer

Værelsesrengøring

Arrangementshjælp
67
…men hvad betyder så noget?
Kortlægning af områder,
service og costdrivers
Kundeklager og generel utilfredshed var gennemtrængende
Interviewsrunde
 Rengøringsniveauet er
lavt!
 Dårligt samarbejde
med ISS
Tænkt tabt omsætning
Estimeret til
DKK 7 m/år
68
Kortlægning af områder,
service og costdrivers
Især SLA’er for rengøring er grundigt beskrevet!
…og udgør et vigtigt grundlag for såvel (re)sourcing som eventuel insourcing!
Faciliteterne
Faciliteterne
 Detaljeret overblik over faciliteter og behov
for nøjagtig definition af opgaven
Service Level Agreements
Service level agreements
 Meget detaljerede SLA’er
 ”Ofte stillede spørgsmål” besvarelser på
skrift / høj detaljeringsgrad
69
Tenderproces
De strategiske overvejelser…
Building
cleaning
Hård
prisjagt
Insourcing
Building cleaning
Øvrige
support services
Outsourcing
Insourcing hvis
betydelige fordele
DGI-byens (mulige) performance
Omsætningsværdi
Individuel
effektivisering
HVIS OUTSOURCET
Betydning for kerneforretningen
…siger os, at in-sourcing er en mulighed, men at fordelene er tvetydige…
Skab
konkurrence
Strategisk
Ikke-kritisk
Konsolidere
indkøbet
Flaskehals
Leverandørmarkedets kompleksitet
In/ outsourcing
Håndtering af leverandørmarkedet
 Mange interne strategisk opgaver – timing
ej rigtig for evt. in-sourcing
 Fri konkurrence i alle kategorier
 Leverandørerfaring med vores industri
 Full service-provider vs. Single service testes
 Mange mulige & gode kandidater
 Ej kernekompetence for DGI-byen
 Minimér ”støj” fra building cleaning
70
Tenderproces
Et grundigt forarbejde, analyse og feedback…
…skulle sikre mod senere overraskelser OG maksimal konkurrence
Tilbudsskabelonen
Forespørgslen
Detaljeret leverandør feedback
Test for større afvigelser
71
Leverandørvalg og
kontraktindgåelse
Contracting, mobilisering og resultatet
…skulle sikre senere overraskelser OG maksimal konkurrence
Contracting
Vigtigste pointer fra kontrakten
Objektive & målbare succeskriterier
Vide beføjelser til DGI-byen (eksempler)
 Bod på køkkenrengøringen
 Detaljeret KPI definition
 Incitament og deling af besparelsesinitiativer
Besparelsen
Besparelsens størrelse
Tæt på 30% forventede besparelser
72
Implementering og det endelige
resultat
73
Implementeringen viser meget tilfredsstillende resultater…
…skulle sikre senere overraskelser OG maksimal konkurrence
Implementering
Tid til reflektion
 Alliance + virksomhedskultur
 Ekstra hård arbejdspres på min
ledergruppe
 Implementering i ”etaper” har vist sig at
være succes fuldt
 Resurser skal prioriteres også i
implementeringsfasen
 Fuldtids projektleder fra DGI-byen har
sikret hurtig afhjælpning af udfordringer
 En stor del af vores succes skyldes
detaljegraden i arbejdet
 In-sourcing af F&B er forløbet
gnidningsfrit
 Kundernes synspunkter skal inddrages i
beslutningsprocessen
 Det endelige resultat, vi forventer en
besparelse på ca. 25 mil. målt over 3 år
 Andre kriterier end økonomi skal
overvejes i beslutningsprocessen
74
Morgenmøde Sourcing Excellence
Agenda
1.
Networking med rundstykker & kaffe – god fornøjelse!
08.00 – 08.25
2.
Introduktion til programmet
08.25 – 08.40
3.
Sourcing Excellence: Morten Møller, Aalborg Universitet
08.40 – 09.05
4.
Transforming Vestas’ Global Sourcing: Keith Forsyth, Vestas
09.05 – 09.45
5.
Grundig strategisk indkøbsproces: Anne Mette Knudsen, DGI-byen
09.45 – 10.25
6.
Afrunding
10.25 – 10.30
Spørgsmål?
Det næste morgenmøde
Sæt allerede nu
x
i kalenderen til den næste 4IMPROVE morgenmøde
den 23. oktober, 8:00 – 10:30. Teamet er:
Portfolio Management
Kom og bliv inspireret til hvordan I som virksomhed kan lede jeres portefølje med et endto-end overblik. Herunder hvordan I mere håndfast kan arbejde med assessment af
projekter til porteføljen.
TAK for i dag!