Tulevaisuuden kansalaisopisto
Päänvaivaa vai ratkaisun avaimia
organisaatiokulttuurista
Leena Eloranta
Rehtori
Etelä-Karjalan kansalaisopisto
21.1.2013
Päänvaivaa?
 Millainen on kansalaisopistojen organisaatiokulttuuri
 Miten sitä voisi ”käyttää” toiminnan johtamiseen
 Millainen on innovatiivinen kansalaisopisto ja
innovatiivisuutta tukeva kulttuuri
Organisaatiokulttuurin vaikutusvalta
 Kaikkeen organisaation jäsenten käyttäytymiseen, ja
suhtautumiseen asiakkaisiin, kilpailijoihin, toimittajiin ja
toisiinsa
 Siihen, miten hyvin strategiat ja henkilöstöresurssit
integroituvat keskenään
 Lisää 2 tuntia päivään
 Organisaatiokulttuuri syö strategian lounaaksi
 Organisaatiokulttuurin tyypin tunnistaminen auttaa pääsemään
haluttuihin tuloksiin tulevaisuudessa
 Myös kouluja koskevissa tutkimuksissa on todettu, että
kulttuurilla on keskeinen vaikutus sekä koulun toimintaan että
oppimistuloksiin
Mitä organisaatiokulttuurista
näkyy?
Mitä löytyykään pinnan alta?
Mitä organisaatiokulttuuri oikeastaan on
 Vuorovaikutukseen perustuva ja ryhmäoppimisen (ongelmien
ratkaisemisen) tuloksena syntyvä toimintamalli. Sen luo ja
sitä ylläpitää ryhmän yhteistoiminta.
 OK yhdistää organisaation henkilöstöä oletusten, arvojen,
uskomusten ja säännönmukaisen käyttäytymisen tasolla
 Osa näistä arvoista on alitajuisia, ja vaikeita tunnista
 Eli arkisesti:
 Se, miten teemme asiat meidän opistossamme
 Ja se liima, mikä meitä yhdistää
Kulttuuriin liittyviä asioita
 Kulttuuri syntyy ensisijaisesti johtajien toiminnan ja
esimerkin kautta.
 Kulttuurin rajat määräytyvät johdon mielen rajojen
mukaan?
 Kulttuurilla keskeinen rooli muutosten johtamisessa:

Vaikkapa Latistuksen mankelista - edistyksen myllyksi?
 Kehittyy usein pitkän ajan kuluessa
 Mitä isompi organisaatio, sitä enemmän on muurattuja
peruskiviä, tekijöitä, jotka pitävät asiat paikallaan
Alakulttuurit
 Jos organisaatiokulttuuri ei ole riittävän voimakas tai sillä ei ole
yhtenäistä arvopohjaa, syntyy alakulttuureja, jotka riittävästi
voimistuessaan johtavat helposti sisäisiin kiistoihin ja
hajautumiseen
 Osa-kulttuureita syntyy silloin, kun ihmisillä ei ole mahdollista
jatkuvaan tai säännölliseen vuorovaikutukseen
 Alakulttuureja muodostavat yleensä samantaustaiset,
samantyyppisiä tehtäviä tekevät ja keskenään jatkuvassa
vuorovaikutuksessa olevat henkilöt.
Organisaationkulttuuri – muutokset muuttaminen
 Organisaation johdolla täytyy olla käsitys siitä, millainen
kulttuuri tukee haluttuja tavoitteita ja strategioita
 Organisaatiokulttuurin ominaisuudet eivät helposti muutu,
vaikka organisaation muodollisia rakenteita ja prosesseja
muutetaan
 Muutoksessa jäävuoren veden alla oleva osaa alkaa tulla näkyviin
ja kuulua
 Mikään ei muutu, jos ei kukaan suutu
 Ihmiset on muutoksessa tärkein ja vaikein asia, koska juuri siellä
ne arvot ja asenteet on.
Kipinöintiä fuusioissa
 Organisaatioiden yhdistymisessä johto huolehtii
enemmän sopimuksista ja pinnallisista asioista kuin
organisaatioiden kulttuurien integroimisesta
 Täytyy ajatella etukäteen erilaisia kulttuureita
yhdistymisissä ja sitä millaisen uuden kulttuurin
halutaan olevan
Vahva ja heikko kulttuuri
 Kulttuuri on niin vahva, kuinka paljon arvoista ja tavoitteista
ollaan yhtä mieltä
 Vahva kulttuuri on hyvä, koska se antaa selkeän tarkoituksen ja
tavat
 Voiko olla liian vahva?
 Strength of weak ties
KULTTUURIN TUNNISTAMINEN
 Organisaatiot voivat näyttää pintapuolisesti, artefaktien tasolla
hyvin samankaltaisilta. Kuitenkin ne voivat erota arvoiltaan ja
perusoletuksiltaan suuresti.
 Kulttuurin tunnistaminen on vaikeaa, juuri siksi, että sen osat on
piilossa
 Johdolla on yleensä henkilöstöä paljon positiivisempi käsitys
monista organisaation sisäisistä asioista ja myös kulttuurista
 Siksi on muodostunut useampiakin typologioita.
Organisaatiokulttuuri kouluissa
 Oppilaitosten toimintakulttuuria on toistaiseksi tutkittu varsin
vähän.
 Kuitenkin organisaatiokulttuuri näyttelee merkittävää roolia
niissä muutoksissa, joissa oppilaitokset elävät.
 On sanottu, että kun tunnistetaan koulutusorganisaation
kulttuuri, niin voidaan päätellä miten se selviää tulevaisuudessa
ja millaisia tuloksia syntyy
Organisaatiokulttuuri kouluissa
 AMK tutkimus (Jaatinen, P. 1999):
 “Liiketalouden omissaan pyörivä porilainen kulttuuri”
 “Liiketalouden kriittinen raumalainen kulttuuri”
 “Sosiaalialan ihmiseen uskova kulttuuri”
 “Terveysalan itseensä uskova kulttuuri”
 “Tekniikan entiseen kiinnittyvä kulttuuri”
Kulttuuri kansalaisopistoissa
 Jokainen opisto on erilainen kulttuuriltaan kuten toiminta-
ympäristöltäänkin
 Osakulttuurit - ydinkulttuuri
 Tilojen merkitys
 Kunnallinen – yksityinen
 Opistojen yhdistymisten haasteet
 Onko dynaaminen ja tulevaisuuteen suuntaava kansalaisopiston
kulttuuri ja kuntatason hallinnollinen kulttuuri ristiriidassa keskenään
Scheinin tasot: ”jäävuori”
 Mikä näkyy esim. kirjoitetussa tekstissä ja viestinnässä
 Kannattaa kysyä ja keskustella
 Millainen opisto meillä on?
 Mitä meillä arvostetaan?
 Millaiset ihmiset menestyvät meillä?
 Mitkä ovat kehittämisen painopistealueet, mitä mieltä niistä
ollaan?
 Mihin meillä ihmisiä kannustetaan
 Mikä meitä yhdistää
 Mikä on suurin virhe mikä meillä voidaan tehdä
Hofsteden dimensiot
 Valtaetäisyys (miten hyvin vähemmän valtaa omaavat hyväksyvät





epätasaisen vallan jakautumisen)
Individualismi – kollektiivisuus (minä vai me)
Maskuliinisuus-feminiinisyys (miten tärkeää kilpailu ja voittaminen
on)
Epävarmuuden välttäminen (miten hyvin siedetään epämääräisiä ja
tuntemattomia tilanteita)
Pragmatismi (miten hyvin ymmärretään, että kaikkea ympärillä
tapahtuvaa ei voi selittää)
Indulgence (miten hyvin ihmiset pyrkivät kontrolloimaan halujaan ja
impulssiivisuuttaan perustuen saamaansa kasvatukseen)
 http://geert-hofstede.com/finland.html
Kilpailevien arvojen malli
Cameron ja Quinn
 Organisaatiokulttuurien luokittelu neljään ryhmään sen
mukaan, arvostetaanko organisaatiossa
 joustavuutta vai vakautta ja
 toisaalta onko huomion polttopisteessä sisäinen yhtenäisyys
vai ulkoiset kohtaamiset.
JOUSTAVUUS
SISÄÄNPÄIN
SUUNTAUTUNEISUUS
ULOSPÄIN
SUUNTAUTUNEISUUS
KONTROLLI JA
PYSYVYYS
KILPAILEVIEN ARVOJEN MALLI
JOUSTAVUUS
KLAANIKULTTUURI
SISÄÄNPÄIN
SUUNTAUTUNEISUUS
ADHOKRAATTINEN
KULTTUURI
• Yhteisöllisyys ja
osallistuminen
• Ystävällinen ja
huolta kantava työympäristö
• Tiimi- ja yhteistyö
• Sitoutuminen
• Joustavuus, dynaamisuus
• Luovuus, oma-aloitteisuus
• Uudistuminen, kokeilut
• Riskinottaminen, vapaus
• Sisäinen yrittäjyys
HIERARKINEN
KULTTUURI
TULOSORIENTOITUNUT
KULTTUURI
• Sisäinen yhdenmukaisuus
• Pysyvyys ja kontrolli
• Ennustettavuus
• Tehokkuus
• Muodollinen työympäristö
• Kilpailuhenki,
suorituskeskeisyys
• Menestyminen suhteessa
kilpailijoihin
• Tehokkuus
• Tavoitteet ja tulokset tärkeitä
KONTROLLI JA
PYSYVYYS
ULOSPÄIN
SUUNTAUTUNEISUUS
CULTURE PROFILES OF THE FULL-TIME STAFF
CLAN CULTURE
ADHOCRACY CULTURE
Flexibility,
Internal
focus
External
focus
HIERARCHY
CULTURE
MARKET
CULTURE
Order, stability
CASE A
CASE C
CASE B
CASE D
CULTURE PROFILES OF THE PRINCIPALS
CLAN CULTURE
ADHOCRACY CULTURE
Flexibility,
Internal
focus
External
focus
HIERARCHY
CULTURE
MARKET
CULTURE
Order, stability
CASE A
CASE C
CASE B
CASE D
Culture profile for CASE C
CLAN CULTURE TYPE
Flexibility,
ADHOCRACY CULTURE TYPE
Internal
focus
External
focus
HIERARCHY CULTURE TYPE
Principal
Order, stability
MARKET CULTURE TYPE
Full-time staff
Culture profile for CASE B
CLAN CULTURE TYPE
Flexibility,
ADHOCRACY CULTURE TYPE
Internal
focus
External
focus
HIERARCHY CULTURE TYPE
Principal
Order, stability
MARKET CULTURE TYPE
Full-time staff
Culture profile for CASE D
CLAN CULTURE TYPE
Flexibility,
ADHOCRACY CULTURE TYPE
Internal
focus
External
focus
HIERARCHY CULTURE TYPE
MARKET CULTURE TYPE
Order, stability
Principal
Full-time staff
Culture profile for CASE A
CLAN CULTURE
TYPE
Flexibility,
ADHOCRACY CULTURE
TYPE
Internal
focus
HIERARCHY CULTURE
TYPE
External
focus
Order, stability
Principal
Full-time staff
MARKET CULTURE
TYPE
 Tähän kulttuurin tunnistamiseen (Kilpalevien arvojen
viitekehys) liittyvän kyselylomakkeen voi pyytää
sähköpostilla Leena Elorannalta
 sähköposti: [email protected]
Kulttuurin merkitys arjessa
 Jos tavoitteena on luovuus ja innovaatiot:
 työskentelytavan pitäisi olla suhteellisen vapaa ja keinojen
sijaan keskittyä vahvasti tavoitteisiin.
 Jos tavoitteena on turvallisuus ja luottamuksellisuus
 riittävä kurinalaisuus ja prosessien tarkka noudattaminen
ovat tärkeitä piirteitä kulttuurissa.
 Jos tavoitteena on pitää ihmiset talossa ja tyytyväisinä,
 johtamistavan pitäisi olla melko hyväksytty ja samastumisen
aste riittävän korkea.
Nyt ja tulevaisuudessa
Flexibility,
KLAANI
ADHOKRATIA
Internal
focus
External
focus
2
HIERARKIA
MARKKINAT
Order, stability
Tulevaisuus
Nyt
Jos opistot haluavat olla
innovatiivisia
 Pitäisi ensiksi miettiä mitä käsite innovaatio meillä tarkoittaa
 Sen jälkeen tulee laatia tavoitteet ja strategia varsinkin isoissa
opistoissa, pienemmissä voisi riittää innovaatioita tukevan
kulttuurin rakentaminen
 Ei tarvita välttämättä mitään muodollisia prosesseja, ideoiden
nopea kokeilu on meillä keskeistä.
 Aarteita ovat innovatiiviset henkilöt, joilla on myös hyvät
sosiaaliset taidot, tämä kannattaisi ottaa huomioon opettajia
palkattaessa
Innovatiivisuuden rooli opistoissa
 Kun etsitään mahdollisuuksia menestyä tulevaisuudessa,
innovatiivisuuden merkitys tuntuisi olevan suuri
 Innovatiivisuus ei kuitenkaan opistoissa ole tällä hetkellä
suunnitelmallista vaan enemmän ”puuhastelua tai rönsyilyä?”
 Ensimmäiseksi pitäisi päättää mikä rooli innovatiivisuudelle
annetaan tai sillä on opistossa:
 onko se osa strategiaa, tarkoituksellista ja jatkuvaa toimintaa
vai vain sattumanvaraisten onnistumisten ja kokeilujen tai
rönsyilyjen paikka
 Hallinnon, ylläpitäjän ja päätoimisten asenne tärkeää
Innovatiivisuuden merkitys opiston
toiminnassa
 Liittyy oleellisesti perustehtävään
 Parantaa imagoa ja houkuttelee siten innovatiivisia
opettajia ja yhteistyökumppaneita
 Yksi ratkaisu resurssien vähäisyyteen
 Luo elinvoimaa, ja on siten ikään kuin lisäresurssi
Innovatiivisen kulttuurin sisältöä
 Arvoja ja piirteitä
 Joustava, avoin, kokeileva, dynaaminen, aikaansa seuraava,
yhteistyötä painottava, luova, tulevaisuuteen suuntaava ja
virheitä sietävä
 Kulttuurityyppi
 Monipuolinen kulttuurityyppi, pääpaino adhokraattisessa ja
klaanikulttuurissa
Tärkeää innovatiivisuuden
kehittämisessä
 Sekä muodollinen että epämuodollinen
kommunikaatio
 Yhteistyö
 Innovatiiviset tavat yhteistyöhön
 Sosiaaliset verkostot tärkeitä
Kilpailevien arvojen malli
Cameron ja Freeman
Ihmissuhteita
korostava kulttuuri
JOUSTAVUUS,
KESKEISTÄ: yhtenäisyys, osallistuminen, tiimityö,
perheenomaisuus, sitoutuminen työyhteisöön on
korkea
JOHTAJA: mentori, fasilitaattori, ” perheen pää”
KOOSSA PITÄVÄ VOIMA: lojaalisuus, traditiot,
ihmisten välinen koheesio
STRATEGIA: tavoitteena kehittää henkilöresursseja,
sitoutumista ja moraalia, ihmisten välisiä suhteita
ja yhteistyötä
MENESTYSTEKIJÄT: Asiakaslähtöisyys, ihmisten
huomioiminen
HUOMIO
ORGANISAATION
SISÄISIIN
TOIMINTOIHIN
KESKEISTÄ: järjestys, selkät säännöt, määräykset,
yhdenmukaisuus, tehokkuus, informaation hallinta,
kommunikaatio ja vakaus
JOHTAJA: koordinaattori, organisoija, hallinnollinen
johtaja
SITOVA VOIMA: säännöt, prosessit, selkeät
odotukset menettelytavat
STRATEGIA: tavoitteena kehittää toimintaa kohti
stabiiliutta, ennustettavuutta, häiriötön toiminta
MENESTYTEKIJÄT: kustannustehokkuus
yhteinäisyyttä
korostava kulttuuri
17.2.2014
Luovuutta ja
aloitteisuutta
korostava kulttuuri
KESKEISTÄ: luovuus, sisäinen yrittäjyys,
dynaamisuus, sopeutumiskyky, rohkaistaan
aloitteisuutta ja vapautta toimia
JOHTAJA: yrittäjä, innovaattori, riskinottaja
KOOSSA PITÄVÄ VOIMA: yrittäjyys, joustavuus,
kokeilut, uuden luominen
STRATEGIA: tavoitteena kehittää innovatiivisuutta,
kasvua, saada uusia resursseja ja olla kehityksen
kärjessä
MENESTYSTEKIJÄT: Uudet innovatiiviset tuotteet ja
palvelut
HUOMIO
ORGANISAATION
ULKOISEEN
MAAILMAAN
KULTTUURIN TYYPPI: Rationaalisuus,
tulosorientoitunut kulttuuri
MÄÄRÄÄVÄT OMINAISUUDET: kilpailuhenkisyys,
suorituskeskeisyys, päämäärätietoisuus, tärkeää
maine ja menestys, kilpailukykyinen hinnoittelu,
tavoitteiden asettaminen, tulos ja tekemisen
tehokkuus
JOHTAJA: päättäväinen, kilpailuhenkinen,
painottaa tuottavuutta
SITOVA VOIMA: tavoitteet, tuotanto ja kilpailu,
voittamisen henki
STRATEGIA: tavoitteena kehittää toimintaa kohti
aloitteisuutta
kilpailuetuja ja markkinajohtajuutta
korostava kulttuuri
MENESTYSTEKIJÄT: markkinaosuus ja uudet
KESKITTYNEISYYS
markkinat
Leena Eloranta
3