1. No category

Jatkuva muutos, työajan hallinta, tuottavuus ja
hyvinvointi
Raportti Työsuojelurahastolle
(projekti 103332)
Toim. Tiina Kalliomäki-Levanto
Työterveyslaitos
Helsinki 2005
2
Sisällysluettelo
Yhteenveto.......................................................................................................................................3
Tiina Kalliomäki-Levanto, Työterveyslaitos
OSA I: Jatkuvan muutoksen työaikaa kuluttava mekanismi
Organisaatio A: Epäjatkuvuus ja keskeytykset
Organisaatio B: Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö
Tiina Kalliomäki-Levanto, Pekka Huuhtanen, Irja Kandolin, Kari Reijula, Työterveyslaitos
Tiivistelmä… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 7
Johdanto… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..10
Menetelmät… … … … … ..… .… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..14
Tulokset… .............................… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .....17
- Organisaatio A… … … … … … … … … … ...… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..17
- Organisaatio B… … … … … … … … … … … … … … … … ..… … … … … … … … … … … … … … ...… .28
Pohdinta… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..… … … … … … … … … ....33
Lähteet… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 37
OSA II: Ajan ja muutoksen hallintaan tähtäävät kehittämispyrkimykset
Tiina Kalliomäki-Levanto, Työterveyslaitos
Kehittämisehdotuksia epäjatkuvuuteen: organisaatio A… … … … … … … … … … … … .… … … … … 40
Kehittämiskokeilu: organisaatio A… … … … … … … … … … … … … … … … … … … .........................41
Kehittämisehdotuksia usean tavoitteen monikohteiseen samanaikaistyöhön: organisaatio B.....… ..43
Kehittämiskokeilu: organisaatio B… … … … … … … … … … … … … … … … … … … .........................43
OSA III: Välilliset tuottavuustekijät asiantuntija- ja asiakaspalvelutyössä
Riikka Antikainen –Antti Lönnqvist, Tampereen teknillinen yliopisto, Teollisuustalouden laitos
Asiantuntija- ja asiakaspalvelutyön tuottavuus… … … … … … … … … … … … … … … … .… .............46
Case-organisaatio A… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ....48
Case-organisaatio B… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 54
Johtopäätökset… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 58
Lähteet… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 60
OSA IV: Keskeytysten, työajan venymisen, tehokkuuskokemusten ja
hyvinvoinnin väliset yhteydet
Tiina Kalliomäki-Levanto, Irja Kandolin, Pekka Huuhtanen, Kari Reijula, Työterveyslaitos
Tiivistelmä… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..62
Johdanto… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..62
Menetelmät… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .67
Tulokset… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..68
Pohdinta… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..74
Lähteet................................................................................................................................................75
Lopuksi - tulosten hyödyntäminen.......................................................................................77
3
Yhteenveto
Tiina Kalliomäki-Levanto, Työterveyslaitos
Tavoite
Tutkimuksen tavoitteena oli tuottaa uutta tietoa työajan hallinnan, tuottavuuden ja hyvinvoinnin
välisistä yhteyksistä ja mekanismeista työpäivän kuluessa, kun työssä on jatkuvaa muutosta. Koska
jatkuvaa muutosta sinällään tunnetaan vähän, tiedon hankkiminen aloitettiin keräämällä henkilöstön
kokemuksia työskentelystä jatkuvassa muutoksessa.
Menetelmä
Tutkimuksen aineistolähtöinen grounded theoryn mukainen lähestymistapa mahdollisti ilmiön
tarkastelun työyhteisön omista lähtökohdista käsin. Lähestymistavassa aineistosta lähtien kehitetään
käsitteitä, joista luodaan tutkittavaa ilmiötä kuvaava käsitteellinen malli eli paikallinen teoria. Sen
keskeisin elementti on ydinkäsite ilmaisten tutkittavan ilmiön kannalta oleellisimman asian, jonka
ympärille muut käsitteet ryhmittyvät. Jatkuvaa muutosta esiymmärretään tässä tutkimuksessa Weick
& Quinnin (1999) mukaan seuraavasti. Jatkuva muutos tarkoittaa arjen rutiinin tasolla jatkuvaa
vähittäistä sopeutumista organisaatioon tuleviin vaihteleviin ärsykkeisiin. Sopeutuminen
pidemmällä aikavälillä näkyy toimintatavan muutoksena. Muutokset eivät ole selvärajaisia vaan
jatkuvasti ajassa tapahtuvia vaatimuksia toimia toisin. Analyyttinen viitekehys jatkuvassa
muutoksessa on seuraavanlainen. Muutos on eräs malli loputtomista muunnoksista työprosesseissa
ja sosiaalisissa käytännöissä. Lukuisat pienet mukautumiset kumuloituvat ja vahvistuvat.
Näkökulmana ovat mikrotason paikalliset tapahtumat. Muutos on sen uudelleen suuntaamista, mikä
on jo meneillään. Muutos on syklistä, prosessinomaista ja vailla selvää loppua. Jatkuvan muutoksen
interventioteoriassa Weick & Quinnin (1999) mukaan on kolme vaihetta.
1. Tehdään paikallisessa arkityössä toteutettavat toimintajaksot näkyväksi ja esitetään toimintamallit
kartoin käsittein ja tarinoin.
2. Karttojen ja käsitteiden avulla kuvattua tilannetta uudelleen tulkittaan ja uudelleen jaksotetaan
toimintamalleja.
3. Uudelleen tulkinnan jälkeen jatketaan toimintamallien kokeilua (Weick & Quinn 1999).
Tutkimuksessa tuotettava käsitteellinen malli palvelee tutkimustarkoituksen lisäksi tutkimukseen
osallistuvia organisaatioita kehittämisen apuvälineenä. Jäsennyksestä voi olla apua jatkuvan
muutoksen hallintaan tähtäävässä kehittämistyössä. Tutkimusaineisto koostui yksilöhaastattelulla,
sekä ryhmäpalautekeskusteluilla kerätystä tekstiaineistoista.
Lisäksi menetelminä käytettiin välillisiä tuottavuustekijöitä tutkittaessa ryhmähaastatteluja. Työajan
hallinnan, tuottavuuden, hyvinvoinnin ja jatkuvan muutoksen välisiä yhteyksiä tutkittiin kyselyllä ja
kehittämiskokeiluna toteutettiin esimiesryhmien ohjaus.
Tutkimuskohteet
Tutkimuskohteina oli kaksi organisaatiota: kansainvälisesti toimiva korkeaa teknologiaa soveltava
asiantuntijaorganisaatio (organisaatio A) ja korkeaa teknologiaa soveltava julkisen sektorin
organisaatio (organisaatio B, yleinen kirjasto). Asiantuntijaorganisaatiossa oli ollut muutaman
vuoden aikana rakenteellisia muutoksia: tuotantoa muutettu oman tuotteen tuottamisesta asiakkaan
tarpeen mukaiseen tuotantoon, keskittyminen, matriisiorganisaatio, vaihtuvat tiimit, johtajan
vaihdokset, uusia tietojärjestelmiä. Yleisessä kirjastossa oli samoin ollut viime vuosina useita
muutoksia: tietojärjestelmät ja niiden muuttuminen, joiden myötä tullut seutukimpat ja -kunnat ja
asiakkaiden omatoiminen työskentely tietojärjestelmien välityksellä, automaatit, kaupungin
säästötarpeet, internetin käyttö (asiakkaiden asiointi ja tietokannat) ja nettikoneet kirjastoihin.
4
Tulokset
Asiantuntijaorganisaatiossa jatkuvaa muutosta kuvaavaksi ydinkäsitteeksi muodostui epäjatkuvuus
ja keskeytykset. Organisaatiossa tehtiin työtä sekä "jatkuvuusolosuhteissa" että
"epäjatkuvuusososuhteissa". Jatkuvuusolosuhteessa oli mahdollista työskennellä tuttujen
asiakkaiden, tuotteiden, työtovereiden, kokonaisuuksien ja ongelmanratkaisutapojen kanssa,
ennustaa tulevaa ja soveltaa toistoa sekä hyödyntää senioriteettia ja kokemusta. Näin työskentely
sujui nopeasti ja jatkuvuus antoi eniten aikaa. Tutkimuksessa esitellään epäjatkuvuuksien aikaa
sitova mekanismi. Epäjatkuvuutta esiintyi neljällä tasolla. a) Strategia- ja organisaatio muutokset
aiheuttivat epäjatkuvuutta yhteydessä asiakkaisiin ja toimintaympäristöön. Asiakkaan tarpeen
ymmärtämiseksi tarvittava luotettava tieto ja kokonaiskuva tilanteesta pirstaloitui ja kokonaiskuvan
rakentaminen sitoi aikaa. b) Suunnittelutyössä työvaiheita ei tehty peräkkäin vaan samanaikaisesti
oletetuin lähtötiedoin jolloin muutokset lähtötiedoissa aiheuttivat keskeytyksen ja uudelleen
aloittamisen. Epäjatkuvuuden toiminnan sujumiselle aiheutuva haitta korostui projekteissa, joissa
aikaa työn tekemiselle oli entistä vähemmän. c) Organisaation sisäisten ja ulkoisten
yhteistyökumppaneiden outous aiheutti epäjatkuvuutta. Jos ei ole tarkkaa tietoa tai ei tunne
yhteistyökumppania, niin perehtyminen, selvän saaminen, tutustuminen ja luottamuksen
rakentaminen vie aikaa. d) Epäjatkuvuudet kasautuvat muutos- ja kuormituspuroiksi tai
keskeytyspilviksi yksittäisten työntekijöiden ympärille
Yleisessä kirjastossa rakentui kuva muutoksesta, jossa keskeiseksi teemaksi jäsentyi "useiden
tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö". Tutkimusajankohtana oli harvemmin sellainen
tilanne, että voitiin edetä selkeän tavoitejärjestyksen mukaan ja tehdä keskeytymätön
työkokonaisuus. Kirjaston henkilöstön työtä voidaankin kuvata jatkumolla, jonka toinen pää kuvaa
"useiden tavoitteiden monikohteista samanaikaistyötä" ja toinen pää kuvaa "selkeän
tavoitejärjestyksen keskeytymätöntä työkokonaisuutta". "Useiden tavoitteiden monikohteinen
samanaikaistyö" muodostui neljästä kokonaisuudesta: Toiminnan ohjauksesta, asiakaspalvelusta,
kokoelman hallinnasta ja hoidosta sekä työvälineistä. Muutoksessa on muodostunut uutta käsityötä
ja asiantuntijatyötä, jotka vievät aikaa. Asiakkaan mahdollisuus varata kirjoja tietojärjestelmän
välityksellä on laajentanut asiakaskunnan laajemmaksi kuin vain lähialue. Kirjoja lainataan netin
kautta varausmenettelyllä, joka sitoo yksittäisen työntekijän aikaa ja on yksi uusi mahdollisesti
kasvava osa työtä. Toinen uusi tehtävä kirjastossa on yksittäisen asiakkaan palvelu verkossa, joka
vaatii asiantuntemusta ja sitoo paljon aikaa ja on myös osittain käsityötä. Kolmas aikaa sitova tekijä
on hankintalistojen käsittely. Hankittavista kirjoista haetaan tietoja ja arvioidaan tarvetta, joka
asiantuntijatyönä vie aikaa. Neljäs uusi piirre työssä on asiakkaan opastaminen mm. netin kautta
tapahtuvassa asioinnissa. Useat tavoitteet tarkoittavat sitä, että työssä on olemassa monia tavoitteita,
jotka kilpailevat ajasta ja tekijöistä, kun kaikki tavoitteet ovat tärkeitä. Taustalla on työn muutos,
jossa vähitellen tulee uusia tehtäviä puroina eikä suurina kokonaisuuksina.
Välillisten tuottavuustekijöiden näkökulmasta tutkimuksessa esille nousseet tekijät noudattelevat
pitkälti aiemmissa tutkimuksissa havaittuja asiantuntijatyön tuottavuustekijöitä, mutta
asiakaspalvelutyössä sen luonteen vuoksi asiakkaan merkitys korostui. Asiantuntijaorganisaatiossa
selkeästi tärkeimmäksi resurssiksi koettiin henkilöstö ja sillä oleva henkinen pääoma. Työn
suorittaminen perustuu työntekijöiden kykyyn ratkaista asiakkaan ongelma käytössä olevien
lähtötietojen ja vanhojen kokemusten ja referenssien avulla. Henkilöstön omaksuma hiljainen tieto
nostaa tuottavuutta, sillä toimiessaan omaksumansa kokemuksen ja osaamisensa varassa, heidän ei
tarvitse ohjausta vaan osaavat tehdä oikeita asioita oikeaan aikaan. Työntekijä, jolla ei ole vastaavaa
hiljaista tietoa, on väistämättä tuottavuudeltaan heikompi riippumatta hänen potentiaalisesta
tuottavuudestaan. Yleisessä kirjastossa tärkeänä resurssina pidettiin työntekijöiden omaa
ammattitaitoa sekä mahdollisuutta hyödyntää muiden työntekijöiden osaamista kysymällä neuvoa
5
tai siirtämällä tiettyjä tehtäviä muiden hoidettavaksi. Lisäksi oman ammattitaidon ylläpito on
tärkeää henkisten resurssien säilymisen kannalta. Henkilöstön täytyy tuntea käyttämänsä
tietojärjestelmät ja ohjelmat sekä yleiset periaatteet, joita asiakaspalvelussa ja työn logistisessa
kierrossa sovelletaan.
Jatkuvan muutoksen, työajan hallinnan, tuottavuuden ja hyvinvoinnin korrelatiivisia yhteyksien
tarkastelussa työajan hallinnalla ja työajan venymisellä ei ollut yhteyttä hyvinvointiin. Jatkuvan
muutoksen indikaattorina pidettiin keskeytyksiä työssä. Keskeytystutkimuksissa on pohdittu sitä,
ovatko keskeytykset suoriutumista ja hyvinvointia heikentäviä vai ei. Oletettiin, että jos on paljon
keskeytyksiä työssä, niin keskeytykset kuluttaisivat aikaa, mikä yhteys löytyikin aineistosta.
Tehokkuuskokemuksilla ei ollut yhteyttä hyvinvointiin eikä työajan venymiseen tai työajan
hallintaa paitsi työpäivän aikaiseen kokemukseen omasta ajasta. Kun ajanjaksot koettiin olevan
vähän omassa hallussa, yhdistyi kokemus siihen, että on työskennellyt yli keskimääräisen
tehokkuutensa.
Pohdinta
Epäjatkuvuuskohdat ja keskeytykset ovat yksittäin tarkasteltuna pieniä, ennakoimattomia ja
vaihtuvia, mutta muodostavat kaikki yhteensä suuren kokonaisuuden, jossa kuluu aikaa.
Epäjatkuvuuskohtaa yksittäisenä ja vähäisenä tekijänä ei voida ottaa esille isoksi asiaksi käsittelyyn
esimerkiksi esimiehille tai johdolle päätöstä vaativaksi asiaksi. Epäjatkuvuuskohdat sitovat eri
kohdissa aikaa, johon henkilöstö vastaa työajan venyttämisellä. Jatkuvan muutoksen tarkastelu nosti
esiin myös suunnittelu- ja projektityön kehitysvaatimuksen. Miten ennakoimaton jatkuva muutos
otetaan huomioon projektityössä, joka alun perin on suunniteltu tehtävän muuttumattomuuden,
jatkuvuuden tilanteessa peräkkäisinä työvaiheina. Jatkuva muutos sitoo epäjatkuvuuksien kautta
aikaa, joka on keskeisin aineeton tuottavuustekijä asiantuntijatyössä. Toinen keskeinen
tuottavuustekijä on asiantuntemus, jonka kehittyminen häiriintyy epäjatkuvuudessa.
Asiantuntemuksen kehittyminen on tarvinnut jatkuvuutta, toistoa ja aikaa. Kokenut asiantuntija
säästää eniten aikaa.
Useiden tavoitteiden monikohteisessa samanaikaistyössä päivittäistyö rakentuu monista eri
tavoitteista tulevista työpuroista, joita kaikkia hoidetaan samanaikaisesti. Mikään asia yksittäisenä
ei ole suuri vaan muiden purojen joukossa, jolloin yksittäistä asiaa ei saada riittävän näkyväksi ja
merkitykselliseksi johdolle päätöstä vaativaksi asiaksi. Jos ajatellaan, että organisaatio pyrkii
sopeutuman ympäristön muutospaineisiin kehittämällä toimintaansa jatkuvasti, monipuolisia
tavoitteita asetetaan edelleen työlle. Työn jatkuva järjestäminen ja suunnittelu työpaikan tasolla
nousevat tärkeään asemaan, kun resurssi niukkenee. Vaihtuvissa tilanteissa arvioidaan millainen
resurssi on paikalla, mitä on menossa, puuttuko henkilöstöä, miten priorisoidaan. Useiden
tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö on kehittynyt työpaikan toimivaksi selviytymiskeinoksi
työn muutoksessa.
Jatkuvassa muutoksessa päivittäinen työkokonaisuus hajoaa toisaalta keskeytysten ja työpurojen
vuoksi ja toisaalta resurssin niukkuuden vuoksi, joka sekin ilmenee niukkuuspuroina.
Työhön syntyvien keskeytysten ja työajan hallinnan lisäksi ilmeni kuitenkin laaja joukko muita
tuottavuuteen vaikuttavia asioita, kuten henkilöstön osaaminen, käytettävien teknisten järjestelmien
toiminta, yhteiset toimintaohjeet ja rutiinit ja työn organisointi. Työajanhallinnan ja keskeytysten
roolia tuottavuuden kehittämisessä ei siis voida pitää ainutlaatuisena, vaan myös muihin
tuottavuuskomponentteihin pitää kiinnittää huomiota. On myös epäselvää, kuinka merkittäviä
tuottavuusvaikutuksia työajanhallinnalla on suhteessa muihin tekijöihin.
6
Yhtenä tuottavuuden välillisenä osoittimena pidettiin kokemusta omasta työskentelyn
tehokkuudesta. Yli keskimääräisen tehokkuutensa työskentely yhdistyi siihen, että työpäivän
aikaiset ajanjaksot koettiin olevan vähän omassa hallussa. Kokemus viittaisi siihen, että on monessa
mukana ja monen yhteistyötahon kanssa tekemisissä, jolloin on myös monien asioiden kanssa
tekemisissä ja voi mahdollisesti saada palautetta siitä, miten työt edistyvät ja tämä kaikki nivoutuu
aikaan saamisen tunteeseen ja tehokkuus kokemuksiin. Se, että tavoitellaan omaa aikaa, voisi johtaa
siihen, että rajaa itseään pois yhteistyöstä ja mahdollisista palautetilanteista. Työajan venyminen,
työajan hallinta, keskeytykset, tehokkuuskokemukset ja hyvinvointi kytkeytyvät toisiinsa
monimutkaisesti ja tämä tutkimus jätti edelleen avoimia kysymyksiä.
Toiminnan ohjauksessa toive usein suunnataan esimiehiin ja johtoon, jotta samanaikaistyö pysyisi
kohtuudessa ja selkeä tavoite ohjaisi toimintaa. Jos ajatellaan, että jatkuvassa muutoksessa
henkilöstön kuormitus vaihtelee työhön tulevien muutosten ja keskeytysten vuoksi, josta esimies ei
aina ole tietoinen, toimintaa on hankala ohjata. Edelleen jos työhön kehkeytyy muutosten myötä
useita tavoitteita, jotka vievät samanaikaistyöhön, niin tavoitteiden selkeyttäminen toiminnan
ohjauksen muotona ei auta. Arkityötä ohjaavia tavoitteita on useita ja ne ovat kaikki tärkeitä.
Mitä esimies voi ohjata tai seurata jatkuvassa muutoksessa? Miten johtamisen mallit auttavat
jatkuvassa muutoksessa. Miten esimerkiksi prosessijohtaminen tai projektityön organisoimismallit
tai selkeän tavoitteen suuntaan ohjaavat toimintamallit voivat ottaa huomioon jatkuvan muutoksen.
Työyksikössä työpäivän aikana kaikki prosessit ja tavoitteet ovat samanaikaisesti läsnä. Kyse ei
välttämättä ole esimiehen taidoista varata riittävästi resurssia kun on kiirettä, vaan kyse on
laajemmasta työn perustan muutoksesta: työn etukäteissuunnittelu hankaloituu kun on jatkuvaa
muutosta.
Kehittyminen
Asiantuntijaorganisaatiossa ajan hallinnan lonkerot ulottuvat syvälle organisaation rakenteeseen ja
toimintaympäristöön ja jatkuviin muutoksiin joilla ympäristöön sopeudutaan. Keskeiseksi
joustovaraksi muodostuu asiantuntemuksen kehittäminen siten, että mahdollisimman monille
osaaminen ja kokemus kumuloituvat niin, että muodostuu jatkuvuutta ja kokonaiskäsitys asiakkaista
ja tilanteista, johon yksittäiset yllättävätkin kysymykset voidaan nivoa. Toinen keino on säännölliset
kokoukset, joissa keskustellen voidaan neuvotella työtilanteista ja reagoida nopeasti. Näin
projektityön tekeminen pyritään säilyttämään vaiheittaisena ja välttämään jatkuvista muutoksista
tulevia samanaikaisuusvaatimuksia.
Asiakaspalvelu- ja asiantuntijatyötä tekevään työyhteisöön oli kehkeytynyt selviytymiskeinona
usean tavoitteen monikohteinen samanaikaistyö, jolla selviydytään jatkuvasta muutoksesta, jolla
puolestaan koko organisaatio pyrki sopeutumaan ympäristön muutosvaatimuksiin. Lisäksi
työyhteisöön oli kehittynyt joustovaraa vastineeksi usean tavoitteen monikohteiseen
samanaikaistyöhön. Tärkein joustovaran muoto oli päivittäinen keskinäinen neuvottelu. Neuvottelu
on yksi työn järjestämisen muoto jatkuvassa muutoksessa kun ei voi täysin turvautua työn
etukäteissuunnitteluun.
7
Jatkuvan muutoksen työaikaa kuluttava mekanismi:
Organisaatio A: Epäjatkuvuus ja keskeytykset
Organisaatio B: Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö
Kalliomäki-Levanto T, Huuhtanen P, Kandolin I, Reijula K
Tiivistelmä
Tavoite
Tutkimuksen tavoitteena oli tuottaa uutta tietoa työajan hallinnasta työpäivän kuluessa, kun työssä
on jatkuvaa muutosta. Koska jatkuvaa muutosta sinällään ja sen merkitystä työajan hallinnalle,
tunnetaan vähän, tiedon hankkiminen aloitettiin keräämällä henkilöstön kokemuksia työskentelystä
jatkuvassa muutoksessa.
Menetelmä
Tutkimuksen aineistolähtöinen grounded theoryn mukainen lähestymistapa mahdollisti ilmiön
tarkastelun työyhteisön omista lähtökohdista käsin. Lähestymistavassa aineistosta lähtien kehitetään
käsitteitä, joista luodaan tutkittavaa ilmiötä kuvaava käsitteellinen malli eli paikallinen teoria. Sen
keskeisin elementti on ydinkäsite ilmaisten tutkittavan ilmiön kannalta oleellisimman asian, jonka
ympärille muut käsitteet ryhmittyvät. Jatkuvaa muutosta esiymmärretään tässä tutkimuksessa Weick
& Quinnin (1999) mukaan seuraavasti. Jatkuva muutos tarkoittaa arjen rutiinin tasolla jatkuvaa
vähittäistä sopeutumista organisaatioon tuleviin vaihteleviin ärsykkeisiin. Sopeutuminen
pidemmällä aikavälillä näkyy toimintatavan muutoksena. Muutokset eivät ole selvärajaisia vaan
jatkuvasti ajassa tapahtuvia vaatimuksia toimia toisin. Analyyttinen viitekehys jatkuvassa
muutoksessa on seuraavanlainen: Muutos on eräs malli loputtomista muunnoksista työprosesseissa
ja sosiaalisissa käytännöissä. Lukuisat pienet mukautumiset kumuloituvat ja vahvistuvat.
Näkökulmana ovat mikrotason paikalliset tapahtumat. Muutos on sen uudelleen suuntaamista, mikä
on jo meneillään. Muutos on syklistä, prosessinomaista ja vailla selvää loppua. Jatkuvan muutoksen
interventioteoriassa Weick & Quinnin (1999) mukaan on kolme vaihetta.
1. Tehdään paikallisessa arkityössä toteutettavat toimintajaksot näkyväksi ja esitetään toimintamallit
kartoin käsittein ja tarinoin.
2. Karttojen ja käsitteiden avulla kuvattua tilannetta uudelleen tulkittaan ja uudelleen jaksotetaan
toimintamalleja.
3. Uudelleen tulkinnan jälkeen jatketaan toimintamallien kokeilua (Weick & Quinn 1999).
Tutkimuksessa tuotettava käsitteellinen malli palvelee tutkimustarkoituksen lisäksi tutkimukseen
osallistuvia organisaatioita kehittämisen apuvälineenä. Jäsennyksestä voi olla apua jatkuvan
muutoksen hallintaan tähtäävässä kehittämistyössä ja. Tutkimusaineisto koostui yksilöhaastattelulla,
sekä ryhmäpalautekeskusteluilla kerätystä tekstiaineistoista.
Tutkimuskohteet
Tutkimuskohteina oli kaksi organisaatiota: kansainvälisesti toimiva korkeaa teknologiaa soveltava
asiantuntijaorganisaatio (organisaatio A) ja korkeaa teknologiaa soveltava julkisen sektorin
organisaatio (organisaatio B, yleinen kirjasto). Asiantuntijaorganisaatiossa oli ollut muutaman
vuoden aikana rakenteellisia muutoksia: tuotantoa muutettu oman tuotteen tuottamisesta asiakkaan
tarpeen mukaiseen tuotantoon, keskittyminen, matriisiorganisaatio, vaihtuvat tiimit, johtajan
vaihdokset, uusia tietojärjestelmiä. Yleisessä kirjastossa oli samoin ollut viime vuosina useita
muutoksia: tietojärjestelmät ja niiden muuttuminen, joiden myötä tullut seutukimpat ja -kunnat ja
asiakkaiden omatoiminen työskentely tietojärjestelmien välityksellä, automaatit, kaupungin
säästötarpeet, internetin käyttö (asiakkaiden asiointi ja tietokannat) ja nettikoneet kirjastoihin.
8
Tulokset
Asiantuntijaorganisaatiossa jatkuvaa muutosta kuvaavaksi ydinkäsitteeksi muodostui epäjatkuvuus
ja keskeytykset. Organisaatiossa tehtiin työtä sekä "jatkuvuusolosuhteissa" että
"epäjatkuvuusososuhteissa". Jatkuvuusolosuhteessa oli mahdollista työskennellä tuttujen
asiakkaiden, tuotteiden, työtovereiden, kokonaisuuksien ja ongelmanratkaisutapojen kanssa,
ennustaa tulevaa ja soveltaa toistoa sekä hyödyntää senioriteettia ja kokemusta. Näin työskentely
sujui nopeasti ja jatkuvuus antoi eniten aikaa. Tutkimuksessa esitellään epäjatkuvuuksien aikaa
sitova mekanismi. Epäjatkuvuutta esiintyi neljällä tasolla. a) Strategia- ja organisaatio muutokset
aiheuttivat epäjatkuvuutta yhteydessä asiakkaisiin ja toimintaympäristöön. Asiakkaan tarpeen
ymmärtämiseksi tarvittava luotettava tieto ja kokonaiskuva tilanteesta pirstaloitui ja kokonaiskuvan
rakentaminen sitoi aikaa. b) Suunnittelutyössä työvaiheita ei tehty peräkkäin vaan samanaikaisesti
oletetuin lähtötiedoin jolloin muutokset lähtötiedoissa aiheuttivat keskeytyksen ja uudelleen
aloittamisen. Epäjatkuvuuden toiminnan sujumiselle aiheutuva haitta korostui projekteissa, joissa
aikaa työn tekemiselle oli entistä vähemmän. c) Organisaation sisäisten ja ulkoisten
yhteistyökumppaneiden outous aiheutti epäjatkuvuutta. Jos ei ole tarkkaa tietoa tai ei tunne
yhteistyökumppania, niin perehtyminen, selvän saaminen, tutustuminen ja luottamuksen
rakentaminen vie aikaa. d) Epäjatkuvuudet kasautuvat muutos- ja kuormituspuroiksi tai
keskeytyspilviksi yksittäisten työntekijöiden ympärille
Yleisessä kirjastossa rakentui kuva muutoksesta, jossa keskeiseksi teemaksi jäsentyi "useiden
tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö". Tutkimusajankohtana oli harvemmin sellainen
tilanne, että voitiin edetä selkeän tavoitejärjestyksen mukaan ja tehdä keskeytymätön
työkokonaisuus. Kirjaston henkilöstön työtä voidaankin kuvata jatkumolla, jonka toinen pää kuvaa
"useiden tavoitteiden monikohteista samanaikaistyötä" ja toinen pää kuvaa "selkeän
tavoitejärjestyksen keskeytymätöntä työkokonaisuutta". Tutkimuksessa keskitytään kuvaamaan
"useiden tavoitteiden monikohteista samanaikaistyötä", joka työolona kuvastaa muutoksen
ääritilannetta. "Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö" muodostui neljästä
kokonaisuudesta: Toiminnan ohjauksesta, asiakaspalvelusta, kokoelman hallinnasta ja hoidosta sekä
työvälineistä. Muutoksessa on muodostunut uutta käsityötä ja asiantuntijatyötä, jotka vievät aikaa.
Asiakkaan mahdollisuus varata kirjoja tietojärjestelmän välityksellä on laajentanut asiakaskunnan
laajemmaksi kuin vain lähialue. Kirjoja lainataan netin kautta varausmenettelyllä, joka sitoo
yksittäisen työntekijän aikaa ja on yksi uusi mahdollisesti kasvava osa työtä. Myös perinteisten
varausten, lainassa olevan materiaalin varaus, hallinta kaikkiaan on ollut käsityötä. Toinen uusi
tehtävä kirjastossa on yksittäisen asiakkaan palvelu verkossa, joka vaatii asiantuntemusta ja sitoo
paljon aikaa ja on myös osittain käsityötä. Kolmas aikaa sitova tekijä on hankintalistojen käsittely.
Hankittavista kirjoista haetaan tietoja ja arvioidaan tarvetta, joka asiantuntijatyönä vie aikaa. Neljäs
uusi piirre työssä on asiakkaan opastaminen mm. netin kautta tapahtuvassa asioinnissa. Useat
tavoitteet tarkoittavat sitä, että työssä on olemassa monia tavoitteita, jotka kilpailevat ajasta ja
tekijöistä, kun kaikki tavoitteet ovat tärkeitä. Taustalla on työn muutos, jossa vähitellen tulee uusia
tehtäviä puroina eikä suurina kokonaisuuksina.
Pohdinta
Tiivistäen voitiin päätellä, että epäjatkuvuuskohdat ovat yksittäin tarkasteltuna pieniä,
ennakoimattomia ja vaihtuvia, mutta muodostavat kaikki yhteensä suuren kokonaisuuden, jossa
kuluu aikaa. Epäjatkuvuuskohtaa yksittäisenä ja vähäisenä tekijänä ei voida ottaa esille isoksi
asiaksi käsittelyyn esimerkiksi esimiehille tai johdolle päätöstä vaativaksi asiaksi.
Epäjatkuvuuskohdat sitovat eri kohdissa aikaa, johon henkilöstö vastaa työajan venyttämisellä.
Jatkuvan muutoksen tarkastelu nosti esiin myös suunnittelu- ja projektityön kehitysvaatimuksen.
Miten ennakoimaton jatkuva muutos otetaan huomioon projektityössä, joka alun perin on
suunniteltu tehtävän muuttumattomuuden, jatkuvuuden tilanteessa peräkkäisinä työvaiheina.
Jatkuva muutos sitoo epäjatkuvuuksien kautta aikaa, joka on keskeisin aineeton tuottavuustekijä
9
asiantuntijatyössä. Toinen keskeinen tuottavuustekijä on asiantuntemus, jonka kehittyminen
häiriintyy epäjatkuvuudessa. Asiantuntemuksen kehittyminen on tarvinnut jatkuvuutta, toistoa ja
aikaa ja toisaalta kokenut asiantuntija säästää eniten aikaa.
Useiden tavoitteiden monikohteisessa samanaikaistyössä päivittäistyö rakentuu monista eri
tavoitteista tulevista puroista, joita kaikkia täytyy hoitaa samanaikaisesti. Mikään asia yksittäisenä
ei ole suuri vaan muiden purojen joukossa, jolloin yksittäistä asiaa ei saada riittävän näkyväksi ja
merkitykselliseksi johdolle päätöstä vaativaksi asiaksi. Toisaalta ei voida tiukasti priorisoida kun ei
voida rajata tulevaisuutta rajaamalla omaa toimintaa tiukkaan malliin. Jatkuvasti pitää olla
toimintamalli auki ja uudelleen suuntautua. Millaista joustovaraa tarvitaan, jotta jatkuvaan
muutokseen voidaan vastata?
Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö asettaa johtamiselle suuren haasteen. Miten
erilaiset johtamisen mallit ottavat huomioon jatkuvan muutoksen? Jos ajatellaan, että organisaatio
pyrkii sopeutuman ympäristön muutospaineisiin kehittämällä toimintaansa jatkuvasti, monipuolisia
tavoitteita asetetaan edelleen työlle. Työn jatkuva järjestäminen ja suunnittelu työpaikan tasolla
nousevat tärkeään asemaan, kun resurssi niukkenee. Vaihtuvissa tilanteissa arvioidaan millainen
resurssi on paikalla, mitä on menossa, puuttuko henkilöstöä, miten priorisoidaan. Useiden
tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö on kehittynyt työpaikan toimivaksi selviytymiskeinoksi
työn muutoksessa.
10
Johdanto
Tämän tutkimuksen käynnistäjänä on ollut työyhteisöjen kehittämistyössä tehty havainto arkityöstä.
"Työssä on muutosta, joka on vähäistä mutta jatkuvaa ja ajallisesti ennakoimatonta. Työpäivän
alkaessa joka aamu työyksikössä selvitetään onko riittäväsi henkilöstöresurssia saatavilla ja
organisoidaan työ sen mukaan, kunnes ilmaantuu joku muu esim. asiakkaalta tuleva muutos, joka
muuttaa tilanteen ja tulee tarve tehdä työ toisin. Vähäiset ja vaihtuvat muutospurot kumuloituvat,
jolloin työaikaa kuluu. Työntekijöiden ja tehtävien keskinäiset riippuvuudet ja seurausvaikutukset
monimutkaistuvat ja pienelläkin muutoksella (viiveellä) yhdessä kohtaa voi olla odottamattomia
työmäärää lisääviä seurauksia muiden tehtävissä. Työn sujuminen ja työn hallinta jatkuvassa
muutoksessa ja ajan vähyydessä hankaloituvat ja henkilöstölle tulee väsymisen ja stressin
tuntemuksia. Nämä kaikki johtanevat työn tuottavuuden laskuun."
Jatkuvasta muutoksesta on vähän tutkimusta. Muutostutkimukset ovat kohdistuneet isoihin
fuusioihin tai saneerauksiin, jollainen tämä tutkimus ei ole. Työaikatutkimukset ovat kohdistuneet
toisaalta työelämän muutoksen tuomiin jouston tarpeisiin työn ja ei-työn rajapinnassa
(työaikajoustot, työn ja perhe-elämän yhteensovittaminen) ja toisaalta työssä tapahtuvaan työajan
hallintaan, josta on vähemmän tietoa ja johon tämä tutkimus ensisijaisesti kohdistuu.
Organisaatiossa tapahtuvaan muutokseen kohdistuvat tutkimukset
Organisaatiossa tapahtuvien muutosten yhteinen tekijä on se, että organisaation on sopeuduttava
ympäristön muutospaineisiin säilyäkseen. Muutokselle on nyttemmin ominaista muutosnopeuden
kasvu ja siitä aiheutuva useimpien alojen ”kellotaajuuden”kasvu. Ulkoisen ympäristön muutokset
tapahtuvat entistä nopeammin ja ”pakottavat”yritysten sisäiset operaatiot samaan nopeuden tahtiin:
suunnitteluaika on lyhyempää, tuotteen vakiinnuttaminen ja tuotanto on nopeampaa (Mendelson &
Pillai 1999, Huuhtanen 2002). Organisaatiossa työyhteisön tai työyksikön tasolla muutokset
näyttäytyvät ainakin kahdella eri tavalla. Muutos voi olla episodista tai jatkuvaa (Weick & Quinn
1999, Huuhtanen 2002).
Episodinen muutos
Episodisesta muutoksesta on kyse silloin kun muutoksena on jokin iso selvärajainen koko
organisaation henkilöstöön kohdistuva muutos esimerkiksi fuusio, saneeraus ja teknologiset
muutokset. Episodiset muutokset ovat usein pakotettuja.. Episodisesta muutoksesta on paljon
suomalaista tutkimusta mm. kohdistuen pankkikriisiin (Heikkilä 1998), pankki- ja vakuutusalaan
(Huuhtanen ym. 2000) ja tietotyöhön (Blom 2001). Tämä tutkimus ei ole yksittäiseen selvärajaiseen
muutokseen kohdistuvaa tutkimusta, joten tämä tutkimus ei noudata esim. saneeraus- tai
fuusiotutkimuksissa noudatettavaa muutostutkimuksen paradigmaa. Tässä tutkimuksessa huomio
kohdistuu jatkuvaan muutokseen.
Jatkuva muutos
Jatkuva muutos tarkoittaa arjen rutiinin tasolla jatkuvaa vähittäistä sopeutumista organisaatioon
tuleviin vaihteleviin ärsykkeisiin. Sopeutuminen pidemmällä aikavälillä näkyy toimintatavan
muutoksena. Muutokset eivät ole selvärajaisia vaan jatkuvasti ajassa tapahtuvia vaatimuksia toimia
toisin. Analyyttinen viitekehys jatkuvassa muutoksessa on Weick & Quinnin (1999) mukaan
seuraavanlainen: Muutos on eräs malli loputtomista muunnoksista työprosesseissa ja sosiaalisissa
käytännöissä. Muutosta ohjaa epävakaisuus organisaatiossa ja valppaus reagoida päivittäisiin
mahdollisuuksiin. Lukuisat pienet mukautumiset kumuloituvat ja vahvistuvat. Näkökulmana on
11
mikrotason paikalliset tapahtumat. Muutos on sen uudelleen suuntaamista, mikä on jo meneillään.
Muutos on syklistä, prosessinomaista ja vailla selvää loppua.
Jatkuvan muutoksen interventioteoriassa Weick & Quinnin (1999) mukaan on kolme vaihetta.
1. Tehdään paikallisessa arkityössä toteutettavat toimintajaksot näkyväksi ja esitetään toimintamallit
kartoin käsittein ja tarinoin.
2. Karttojen ja käsitteiden avulla kuvattua tilannetta uudelleen tulkittaan ja uudelleen jaksotetaan
toimintamalleja.
3. Uudelleen tulkinnan jälkeen jatketaan toimintamallien kokeilua (Weick & Quinn 1999).
Tutkimuksessa tuotettava käsitteellinen malli palvelee tutkimustarkoituksen lisäksi tutkimukseen
osallistuvia organisaatioita kehittämisen apuvälineenä. Jäsennyksestä voi olla apua jatkuvan
muutoksen hallintaan tähtäävässä kehittämistyössä ja toimia Weick & Quinnin (1999)
interventioteorian mukaisesti.
Työaika
Työaikatutkimukset kohdistuvat paljolti työaikamuotoihin ja niiden muutoksiin ja kehittämiseen
sekä ylityön ja pitkien työpäivien ilmenemiseen ja niiden aiheuttamiin haittoihin yksilön
hyvinvoinnissa ja työn ja perheen yhteensovittamisessa. Työaikatutkimukset (erilaiset
työaikamuodot) ovat syntyneet työelämän muutoksen tuomiin jouston tarpeisiin työn ja ei-työn
rajapinnassa. Tässä tutkimuksessa huomio kohdistuu työpäivän aikaiseen ajanhallintaan. Ajan
puuttumiseen kohdistuva amerikkalainen tutkimus on nostanut esille keskeytymättömän ja
keskeytyvän ajan käsitteen. Keskeytymättömän ajan saaminen oli yksi työajan hallinnan keino
työpäivän kuluessa (Perlow 1999).
Työajan hallinta työn ja vapaa-ajan rajapinnassa
Työajan ja vapaa-ajan rajapintaan ovat kohdistuneet työn ja perheen yhteensovittamiseen liittyvät
kysymykset ja laajemmin työn ja ajankäytön muutosta koskevat kysymykset. Julkunen & Nätti
(2000) toteavat, " Jotta ymmärrettäisiin työaikojen muotoutumisen ja hallinnan kysymyksiä
tietoyhteiskunnan töissä, on tutkittava yritystasoa ja yksilöiden valintoja". Tutkijat jatkavat vielä,
että työaikojen muotoutumisen, seurausten ja halittavuuden kysymyksiä tietoyhteiskunnassa
tunnetaan huonosti (Julkunen & Nätti 2000). Uudet työkulttuurit, työaika ja perhe - tietotyön työajat
tutkimushankkeessa huomio on kohdistunut myös työn ja ei-työajan rajapintaan. Alustavien
tulosten avulla työajan venymistä selitettiin kolmenlaisilla syillä: työn luonteella, työn huonolla
organisoinnilla ja uraorientaatiolla (Anttila 2002).
Työajan hallinta työpäivän kuluessa
Vuonna 2000 säännöllisesti ylitöitä tekevillä oli enemmän stressiä verrattuna niihin, jotka eivät
tehneet ylitöitä ja stressiä oli erityisesti niillä, jotka tekivät ylitöitä ilman rahallista tai ajallista
korvausta Ylityötä tekevillä tilanne on erityisen stressaavaa silloin kun ei voi vaikuttaa työpäivän
alku- ja loppumisajankohtiin, taukojen tai lomien pitämisen ajankohtiin (Kandolin 2000, Kandolin
2002, Kandolin 2003, Piirainen ym. 2000). Yhteisen työajan ja työn suunnittelun tärkeyttä on myös
tutkimuksissa tuotu esille. Työaikojen kehittäminen vaikuttaa koko työyhteisön toimintaan ja
työmäärän mitoitus ja työnjako tulevat kehittämisessä keskeisesti esille. Työajan hallinnassa on
eroteltavissa kaksi tasoa yksilöllinen ja työyhteisötaso. Tämä tutkimus kohdistuu työyhteisötasoon,
jossa työajan hallinnankeskeisimpiä tekijöitä ovat työn organisoinnin muodot ja yhteinen
suunnittelu (Sallinen ym. 2002).
12
Keskeytyvä aika työssä
Amerikkalainen Perlow (1999) teki korkean teknologian yrityksessä tutkimusta, joka kohdistui
ohjelmistosuunnittelijoista koostuvan työryhmän toimintaan. Ohjelmistosuunnittelijat työskentelivät
tiukan aikarajallisissa projekteissa. Projektityössä korostui jatkuvien aikarajojen tuomien kriisien
kautta työskentely. Työn rytmi työryhmässä määräytyi yksittäisten työntekijöiden aikakriiseistä
selviytymisistä. Yksilösuoritukset korostuivat ja sosiaaliseksi normiksi muodostui yksittäiset
sankariteot. Sitä vastoin työyhteisössä oli vaikeampaa nähdä näkymättömiä tekijöitä: keskinäisiä
riippuvuuksia ja niistä johtuvia jatkuvia keskeytyksiä joita ryhmän jäsenet tekevät toisilleen ja
joiden kohteena itse samalla ovat. Tavoitteena kun oli saada oma työ ajoissa valmiiksi ja jos siihen
tarvittiin myös muiden panosta, otettiin työtoveriin yhteyttä oman työn tarpeesta lähtien. Näin
työryhmässä työskenneltiin jatkuvien keskeytysten ja jatkuvien aikarajasta johtuvien kriisien
keskellä (Perlow 1999).
Ajan hallinnan kehittäminen lisäämällä keskeytymätöntä aika työhön
Jatkuvien keskeytysten ja "aikakriisien" luomaan vaikeaan työskentelytilanteeseen Perlow (1999)
yhdessä yrityksen kanssa teki kehittämistyötä, jossa pyrittiin kehittämään ajanhallintaa
työryhmätasolla. Keskeisin kehitettävä asia oli järjestää työryhmässä keskeytymätöntä, hiljaista
aikaa. Hiljainen aika oli sellaista, jolloin työryhmän jäsenten kesken sovittiin, että kukaan ei saa
keskeyttää toista. Keskeytymättömänä aikana voitiin suunnitella ja ennakoida tulevaa työtä ja tehdä
omaa yksilöllistä työtä ja siten ehkäistä aikakriisejä. Myös muiden kanssa tehtävän yhteistyön ja
kanssakäymisen suunnittelu etukäteen tuli mahdolliseksi. Keskeytymätön aika järjestettiin
sopimalla työpäivästä ajanjakso, jolloin kukaan ei keskeytä toista.
Hiljainen aika koettiin hyödylliseksi. Yli puolet asiantuntijoista arvioi tehokkuutensa olevan yli
keskimääräisen tehokkuuden kokeilun aikana. Asiantuntijat olivat tyytyväisiä kokeiluun kolmesta
näkökulmasta. Hiljaisena aikana oli mahdollista tehdä ne yksilölliseen työhön liittyvät tehtävät,
jotka muutoin olisivat jääneet myöhään illalla tehtäväksi. Kehittämisen suuntana oli että työt tuli
tehdyksi normaalin työajan puitteissa. Toiseksi tietoisuus omasta vaikutuksesta muihin kasvoi
asiantuntijoiden keskuudessa. Oman hiljaisen ajan tärkeyden lisäksi havaittiin myös muiden tarve
hiljaiseen aikaan. Kun oli pakko keskeyttää ja olla tekemisissä työtoverin kanssa oltiin
valmistautuneempia. Kolmas myönteinen kokemus hiljaisen ajan kokeilusta liittyi esimiehen
toimintaan ja johtamistyyliin. Esimiehet tekivät vähemmän tilannetarkistuksia ja muuttivat
vähemmän priorisointeja. Tutkimuksessa halutaan kiinnittää johdon huomio pois yksilön
ajanhallinnasta ja suunnata huomio työryhmässä tapahtuvaan ajan kulumiseen ja ajan hallintaan
mm. yhteen sovittamalla yksilöllinen (keskeytymätön aika) ja kanssakäymistä (keskeytyvä aika)
vaativa työaika työryhmässä. Työajan hallinnan yhteydestä hyvinvointiin esimerkiksi jatkuvassa
keskeytyvässä ajassa työskentelyn yhteydestä hyvinvointiin ei tiedetä.
Merkkejä työajan hallitsemattomuudesta
Kiire
Ajan riittämättömyys liitetään usein kiireeseen. Kiireen kokemisen useutta ja yleisyyttä on seurattu
monissa kyselytutkimuksissa. Työn kiireisyys ja tiukat määräajat olivat lisääntyneet selvästi
vertailuajankohtana vuodesta 90 vuoteen 95 ja olivat edelleen samalla korkealla tasolla vuonna
2000 (Euroopan elin- ja työolojen kehittämissäätiö, 2000). Työ ja terveys haastattelututkimuksen
mukaan Suomessa työssäkäyvistä 45 %:lla oli kiirettä työssä melko tai hyvin usein (51 % vuonna
1997) ( Lindström 2000). Työolobarometrin mukaan vuonna 2002 noin puolet palkansaajista sanoo
kiireen ja työtahdin lisääntyneen vuoden aikana ja neljä prosenttia arvioi kiireen vähentyneen.
(Ylöstalo 2002).
13
Paitsi kyselyllä kiirettä on tutkittu haastattelemalla työntekijöitä kiireen analysoimiseksi tarkemmin.
Järnfelt ym.(2002) haastatteli satunnaisesti valittuja eri työelämän sektorin edustajia ja löysi
erilaisia kiireen syitä. Kiireen syinä koettiin olevan mm että monet työtehtävät ovat tulleet entistä
monimutkaisemmiksi ja niiden suorittaminen saattaa viedä runsaasti aikaa ja että samassa ajassa on
suoriuduttava aina vain suuremmasta työtaakasta. Kiireen syiksi koettiin enemmin ulkoiset tekijät
kuten asiakaspalvelun vaatimukset tai muualta organisaatiosta tulevat paineet kuin yksilölliseen
ajanhallintaan liittyvät tekijät. Yksilötason keinot kiireen hallintaan koettiin rajallisiksi: ylityöt,
päivän töiden suunnittelu, keskittyminen, tai töiden delegointi. Tutkijoiden mukaan työyhteisössä
voidaan puuttua kiireeseen keskusteluin ja työjärjestelyin, esimies varaa riittävästi resurssia ja
organisaatioiden pitäisi kontrolloida työntekijöihinsä kohdistuvaa painetta (Järnefelt ym. 2002).
Tutkimuksessa nousee esille juuri ajan kuluminen ja ajan riittämättömyys kiireen aiheuttajana.
Tavoitteet ja tutkimusongelmat
Tämän tutkimuksen tavoitteena on tuottaa uutta tietoa työajan hallinnasta työpäivän kuluessa, kun
työssä on jatkuvaa muutosta, seuraavien tutkimuskysymysten avulla:
1. Millaista aikaa on löydettävissä työpäivän kuluessa?
- Onko löydettävissä keskeytymätöntä aikaa, tai keskeytyvää aikaa?
2. Millainen työn organisointi saa ajan riittämään tai johtaa aikapulaan?
Menetelmä
Tämän tutkimuksen kohteesta, työajan hallinnasta virallisen työajan sisällä, kun työssä on jatkuvaa
muutosta, ei ole paljoa tietoa olemassa. Kun tutkittavasta ilmiöstä ei ole aikaisempaa tietoa paljon
saatavilla ja ei ole mahdollisuus tehdä tarkkoja hypoteeseja tiedon keräämisen kohdentamiseksi,
niin tietoa kerätään laadullisin menetelmin (Denzin ym. 2000). Tässä tutkimuksessa sovelletaan
aineistolähtöisen grounded theoryn tutkimusotetta soveltuvin osin. Aineistolähtöisessä
tutkimustavassa tutkittavasta ilmiöstä konstruoidaan käsitys henkilöstön kokemuksista lähtien ilman
valmiita ja tarkkoja ennakkohypoteeseja. Laadullisessa tutkimusotteessa myös vain kerran
esiintyvät kokemukset työajan hallinnassa ovat tärkeitä. Laadullisen tutkimuksen avulla saadut
teemat eivät perustu useuteen tai määrään vaan tutkimuksessa pyritään samaan mahdollisimman
kattava kuva ilmiöstä. Tutkimus liittyy sosiaalisen konstruktivismin perinteeseen, jonka
keskipisteenä ovat arjen pienet tapahtumat. Ihmiset itse keskinäisessä toiminnassaan ja
keskusteluissaan konstruoivat merkitysmaailman, jonka perusteella edelleen toimivat. Toiminnan
sujumisessa ratkaisee arjen tapahtumat ja rutiinista selviämiset eikä niin sanottu "suuri ennalta tehty
suunnitelma" (Juuti 2001).
Grounded theory
Grounded theoryn yleisenä periaatteena on, että aineistosta (tutkimuskohteesta) lähtien muodostuu
tutkittavasta ilmiöstä käsitteitä ja kohdespesifiä (substantiaalista) teoriaa. Tutkijan työtä ohjaavat
aineistosta nousevat teemat ja tutkija välttää valmiita teoreettisia oletuksia ja käsitteitä, jotka
ohjaisivat liikaa tutkijan ajattelua ja estäisivät häntä näkemästä tutkimuskohteen moninaisuutta.
Grounded theoryn keskeisinä menetelminä ovat jatkuva vertailu, teorialähtöinen otanta ja
saturaatio (kyllääntyminen) sekä useiden tietolähteiden käyttö (triangulaatio). Tutkimusprosessissa
muodostetaan käsitteitä. Koko tutkimusprosessin ajan jatkuvasti verrataan muodostuvia käsitteitä
aineistossa ilmeneviin tapahtumiin. Samoin verrataan käsitteitä jatkuvasti toisiinsa ja tarkennetaan
käsitteitä sekä niiden sisältöä että suhdetta toisiinsa. Näin rakennetaan käsitteellistä mallia tai
kohteeseen rajautunutta teoriaa tutkittavasta ilmiöstä. Käsitteellinen malli pyritään rakentamaan
14
sellaiseksi, joka selittää kattavasti tutkittavan ilmiön. Teoriasta lähtevässä (teoreettisessa) otannassa
empiirisiä havaintoja haetaan sitä mukaan kun käsitteen (teorian) kehittäminen sitä vaatii. Jossain
vaiheessa käsitteet ja tutkimuksen ilmiötä selittävä malli saavuttavat tietyn abstraktiotason. Kun
tutkimuksessa on päädytty tietylle käsitteiden abstraktiotasolle ja uudet havainnot eivät enää lisää
käsitteeseen mitään, on kyse saturaatiosta. Käsite on kyllääntynyt eli uusia havaintoja ja tapahtumia
ei enää kannata kerätä. Jatkuvan vertailun, teoreettisen otannan ja saturaation lisäksi käsitteellisen
mallin luotettavuutta ja pätevyyttä lisätään käyttämällä aineiston keruussa triangulaatiota eli useita
erilaisia tiedon keruu menetelmiä kuten haastattelu, havainnointi, dokumentit, kysely ja kirjallisuus.
Vielä käytetään palautetta eli informanteille esitellään laadittu käsitteellinen malli. Saadun
palautteen perusteella edelleen tarkennetaan käsitteellistä mallia tutkittavasta ilmiöstä (Glaser 1978,
Denzin ym. 2000).
Tutkimuskohde
Tutkimuskohteina oli kaksi organisaatiota, joista toinen edusti yksityistä sektoria ja toinen julkista
sektoria.
Organisaatio A on globaalisti toimiva kansainvälinen asiantuntijaorganisaatio, joka tuottaa
innovatiivisia teknologiaratkaisuja teolliseen tuotantoon. Yhtiöllä on pitkä kokemus laajojen
projektien suunnittelussa ja toteuttamisessa ympäri maailmaa. Suunnittelu koostuu mm. laite-,
tehdas-, putki- ja sähkösuunnittelusta. Tämän lisäksi on prosessin suunnittelu. Kokonaispalveluun
kuuluu vielä koko projektin toteutus. Asiakkaalle luvattu aikaraja on tärkeä kilpailutekijä.
Organisaation yhden noin 300 henkilön divisioonan toiminta on tämän tutkimuksen kohteena.
Organisaatio toimi matriisiorganisaation mukaan eli pysyviä tiimi tai osastorakenteita ei ollut. Työt
tehtiin projekteina ja kutakin projektia varten koottiin eri asiantuntijoista joukko tekemään työtä.
Työpaikalla toteutettiin liukuvaa työaika ja työtunnit kerääntyivät plus -tunneiksi työaikasaldoon,
tiettyyn kellonaikaan asti ja sovittuun tuntimäärään asti. Suurimmalla osalla oli 37 - 40 tunnin
viikkotyöaika.
Organisaatiossa oli tapahtunut monenlaisia rakenteellisia muutoksia kolmen vuoden aikana.
Rakenteellisista muutoksista laadittiin kuvaus analysoimalla sisäisiä tiedotteita 2000-luvun alusta.
Rakenteellisia ja strategiamuutoksia (episodisia muutoksia) oli tapahtunut monenlaisia (taulukko 1).
Isojen muutosten ja henkilöstön kehittämisen keskellä elävään organisaatioon tulee keväällä 2004
tämä tutkimus- ja kehittämishanke mukaan. Tutkijat haastattelevat satunnaista joukkoa
henkilöstöstä, jotka kertovat omista lähtökohdistaan käsin jatkuvasta muutoksesta, ajan hallinnasta,
tuottavuuteen tähtäävästä työn sujumisesta ja työhyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä.
15
Taulukko 1.. Strategia- ja organisaatiomuutokset 2000-luvun alussa kansainvälisesti toimivassa
asiantuntijaorganisaatiossa.
Muutos
A: Asiakkaan tarve
B: Keskittyminen
Muutoksen sisältö
Oman tuotteen tuottamisesta pyrittiin siirtymään asiakkaan tarpeen ja sen
muuttumisen mukaiseen tuotteeseen
Organisaatio pyrki keskittymään teknologiasuunnitteluun ja asiantuntemukseen. Keskittyminen tapahtui sisäisillä yhdentymisillä,
ydintoimintaan kuulumattomien toimintojen myymisellä ja yritysostoilla.
- Sisäiset yhdistymiset tarkoittivat sitä, että aiemmin erillisinä toimineet
pienet yksiköt sulautettiin yhdeksi . Tämä tarkoitti mm. sitä että yksiköiden
välinen kilpailuttaminen loppui ja muodostettiin kolme eri teknologiaan
keskittyvää sektoria sekä näille palvelua antava "pooli" suunnittelun ja
projektinjohtamisen asiantuntijoita.
- Omista tuotantoyksiköistä luovuttiin osittain, kun keskityttiin vain
suunnitteluun ja teknologian kehittämiseen eikä tuotantoon.
- Yritysostoja kansainvälisesti.
C: Matriisi
Funktionaalisesta työnjaosta siirryttiin matriisiorganisaatioon ja projekteihin.
Aiemmin työskenneltiin tiimeissä, joissa oli pysyvät jäsenet. Uudistuneessa
tilanteessa tiimit rakennetaan projektien ympärille ja tiimin jäsenet vaihtuvat.
D: Markkina-alueet
Yksittäisten yksiköiden omista asiakkaista siirryttiin myynti/markkinaalueisiin, joilla oli paikalliset yhdyshenkilöt asiakasrajapinnassa.
Johtajat vaihtuivat
Tietojärjestelmissä paljon muutosta
E: Johto
F: Tietojärjestelmät
Organisaatio B
Yleisen kirjaston toiminta on jaettu muutamaan osastoon. Osastoilla on tosistaan eroava
asiakaskunta ja osittain eri tehtävät. Osastoilla on omat johtajat ja kirjastolla yksi johtaja. Kirjasto
soveltaa toiminnassaan korkeaa teknologiaa, tietojärjestelmiä ja automaatiota. Yleinen kirjasto on
läpikäynyt monenlaisia muutoksia vuosituhannen vaihteesta kevääseen 2005. Tietojärjestelmät ovat
kehittyneet mm. siten, että internetin välityksellä voitiin hallita laajemman alueen kirjastojen
verkoston muodostamaa kokoelman kokonaisuutta. Internet mahdollisti myös asiakkaiden
omatoimisen työskentelyn esim. aineiston etsimisessä ja varauksessa. Internet mahdollisti myös
asiakkaiden netin kautta asioinnin, jolloin henkilöstön tuli tuntea monien palvelujen tarjoajien ja
virnaomaisten asiointisivuja netissä. Myös nettikoneet olivat tulleet kirjastoihin, jolloin muodostui
uusi asiakasryhmä kirjastoon, jotka eivät olleet kiinnostuneita perinteisestä kirjaston materiaalista.
Lainausautomaatit veivät rutiinityötä pois työntekijöiltä automaateille ja asiakkaalle. Asiakas itse
palautti ja lainasi kirjoja. Kaupungin säästötarpeet saivat aikaan sen, että vähitellen
henkilöstöresurssi niukkenee. Yhtenä muutoksen muotona vielä on aukioloaikojen muuttaminen
paremmin asiakasta palvelevaksi. Viikonlopputyön tullessa työhön mukaan esille nousi
työvuorojärjestelyjen muuttuminen. Miten sijoitetaan vapaita päiviä keskelle viikkoa siten, että
resurssi riittäisi? Henkilöstöä valmennettiin tietojärjestelmien tuomaan muutokseen ja automaation
tulemiseen. Myös esimiestyötä ja johtamisstrategiaa kehitettiin. Tavoitteena oli löytää keino
tilanteeseen, jossa julkisen sektorin palveluorganisaatio jatkuvasti sopeutui eri lähteistä tuleviin
vaatimuksiin.
Tutkimus osui keväällä 2005 ajanjaksoon, jolloin kirjasto oli juuri ottanut käyttöön teknisiä uusia
järjestelmiä. Ajanjakso edusti tilannetta, jolloin muutostahti oli kiivaimmillaan ja samalla kaikki
16
osastot työskentelivät toteuttaen kaikkia palveluitaan maksimaalisesti. Tutkimustilanne ei siten ole
edustava kuvamaan joka hetkistä tilannetta kirjastossa. Esimerkiksi kesäajalla, jolloin on
hiljaisempaa, tilanne on toisenlainen. Koulut eivät toimi (ei ole kirjaesittelyjä) omia sisäisiä
kokouksia ja kehittämisryhmiä ei ole ja viikonloppuisin ei ole töitä.
Aineisto
Aineisto koostui yksilöhaastattelusta ja ryhmäpalautekeskusteluista sekä dokumenttitiedoista
rakentuvasta tekstiaineistosta.
Yksilöhaastattelu
Organisaatiossa A kolmen sektorin toiminnoista haastateltavat edustivat myyntiä, prosessi- ja
tuotesuunnittelua, projektin toteutusta ja suunnittelua. Haastateltavat valittiin jokaisesta toiminnosta
satunnaisesti yhteensä 31 haastateltavaa. Haastattelut tehtiin kevään ja kesän aikana 2004
organisaation tiloissa neuvotteluhuoneessa. Haastattelu kesti 1,5-2 tuntia. Haastateltavista naisia oli
viisi ja miehiä 26. Haastateltavien ikä vaihteli 25 ikävuodesta 63 ikävuoteen.
Organisaatiossa B haastateltiin 36 henkilöä. Haastattelut tehtiin kevään 2005 aikana. Haastattelu
kesti 1-2 tuntia ja haastattelut tehtiin organisaation tiloissa neuvotteluhuoneessa. Haastateltavista
naisia oli 28 ja miehiä 8. Haastateltavien ikä vaihteli 23 ikävuodesta 60 ikävuoteen.
Haastattelu oli avoin teemahaastattelu. Haastattelu lähti liikkeelle kunkin tämän hetkisestä työstä ja
eteni haastateltavan kokemuksen mukaan muutoksen ja ajan riittämiseen liittyviin teemoihin.
Ensimmäiset haastateltavat olivat hyvin avoimen teeman vaiheessa, jossa tutkija ei vielä tiennyt
eikä ymmärtänyt haastateltavien työstä ja kokemuksista paljoakaan. Haastattelut etenivät
tarkentuen, jolloin viimeisen haastateltavan kohdalla haastateltavalla jo oli käsitystä kohteen
toiminnoista ja työstä ja niihin liittyvistä muutoksista ja ajan riittämisestä. Avoimessa
teemahaastattelussa lähdettiin liikkeelle siitä, mitä henkilö työkseen teki. Sitten haastattelussa
siirryttiin työtehtävän vaatimuksiin ja organisointiin ja edetään eteenpäin sen mukaan mitä
haastateltava kertoo työstään. Haastattelu kohdentuu haastateltavan työhön ja kokemuksiin siitä,
millaista muutosta kohtaa työssään ja millaista aikaa ja työn organisointia asiantuntija tarvitsee
saadakseen työn sujumaan hyvin ja ollakseen tuottava. Vastaukset ja tarinat näihin veivät sitten
edelleen eteenpäin tutkijan tulkintaa ja käsitteen muodostusta jatkuvasta muutoksesta ja siihen
liittyvistä tekijöistä. Lopulta haastatteluista rakentui systeemitason analyysi jatkuvasta muutoksesta.
Ryhmäpalautekeskustelu
Tutkija esitteli alustavan analyysinsä yksilöhaastattelujen tuloksista palautekeskusteluissa.
Organisaatiossa A kolmeen ryhmäpalautekeskusteluun kutsuttiin kaikki neljään sektoriin kuuluvat
henkilöt n. 300 henkilöä. Kutsu oli avoin ja paikanpäälle saapui keskustelemaan n. 40+15+30
henkilön kokoiset ryhmät. Kolmas palautekeskustelu oli ryhmän kanssa (30 henkilöä) joille tehtiin
vain kysely (kyselyn tulokset ovat osassa IV), mutta heitä ei haastateltu. Palautteessa myös heille
esiteltiin kuvaus haastattelujen tuloksista. Tämän ryhmän työ oli erilaista kuin haastateltujen ja
syntyi havaintoja yhteneväisyyksistä ja eroista. Ryhmäpalautekeskustelusta kertyi edelleen aineistoa
tutkimukseen. Tilaisuuksien tavoitteena oli täsmentää saatua systeemikuvausta jatkuvasta
muutoksesta sekä sen ajanhallinta ja hyvinvointivaikutuksista ja jäsentää lisää ratkaisumalleja.
Organisaatiossa B pidettiin palautekeskusteluja kaksi osallistuvan kirjaston henkilöstölle,
organisaation johtoryhmälle, työhyvinvointiryhmälle ja esimiesfoorumille. Keskusteluissa arvioitiin
eri näkökulmista (strategia, johtaminen, jatkuvat kehittymispyrkimykset) esitettyä mallia. Palaute
oli hyvin hyödyllistä jatkuvan muutoksen ymmärtämisen näkökulmasta.
17
Dokumenttiaineisto
Dokumenttiaineistona analysoitiin asiantuntijaorganisaation sisäisiä 2000-luvun alusta.
Dokumenttitietoja koottiin myös haastatteluin (kirjasto). Aineistoa käytettiin tutkimuskohteen
taustan ja rakenteellisten, (episodisten), muutosten kuvaukseen edellä.
Aineiston analysointi
Laadullisen tekstiaineiston analysoinnissa voidaan erottaa ainakin kaksi vaihetta: avoin koodaus ja
valikoiva (selektiivinen) koodaus. Avoimessa koodauksessa luodaan paljon käsitteitä, jotka ovat
abstraktiotasoltaan lähellä konkreettisia ilmiöitä ja lähellä tekstiä. Yksityiskohtaisia tapahtumia,
tekoja ja ilmiöitä tarkastellaan sen mukaan, mitä yhteistä tapahtumilla on. Jos ilmiöiden tekojen tai
tapahtumien taustalta löytyy yhteinen tekijä, tapahtumat liitetään yhteisen tekijän ympärille.
Yhteiselle tekijälle annetaan nimi, jolloin alkaa käsitteen muodostuminen. Vähitellen yksittäistä
tapahtumaa verrataan muodostettuihin käsitteisiin eikä pelkästään toisiinsa. Edelleen verrataan
käsitteitä toisiinsa ja liitetään käsitteet niitä yhdistävän teeman ympärille. Näin muodostuu
abstraktiotasoltaan korkeampi käsite kuin ensivaiheessa luotu käsite. Jossain vaiheessa aineistosta
nousee käsitteitä, joiden ympärille tutkittavalla alueella ilmenevät tapahtumat ja tilanteet toistuvasti
ryhmittyvät. Nämä käsitteet valitaan jatkoanalyysiin eli tehdään selektiivistä koodausta.
Muodostuvista käsitteistä valitaan ydinkäsite, jonka ympärille muut käsitteet ryhmittyvät (Glase
1967, 1978) Ydinkäsite on abstraktiotasoltaan korkein ja ilmaisee tutkittavan ongelman kannalta
oleellisen asian. Grounded theoryn periaatteiden mukaisesti luotu teoria voidaan esittää joko
täsmällisinä olettamuksina tai teoreettisena pohdintana, jossa käytetään käsitteitä ja niiden
ominaisuuksia. Tekstiaineiston analysoinnissa käytettiin osittain apuna atlas/ti tietokoneohjelmaa
(Muhr 1997).
Tulokset
Organisaatio A
Jatkuvaa muutosta kuvaavaksi ydinkäsitteeksi muodostui epäjatkuvuus. Epäjatkuvuus kuvaa
teoreettista ulottuvuutta tai janaa, jonka toisessa päässä on epäjatkuvuus ja toisessa jatkuvuus.
Organisaatiossa tehtiin työtä sekä jatkuvuusolosuhteissa että epäjatkuvuusososuhteissa.
Jatkuvuusolosuhteessa oli mahdollista työskennellä tuttujen asiakkaiden, tuotteiden, työtovereiden,
kokonaisuuksien ja ongelmanratkaisutapojen kanssa ja ennustaa tulevaa sekä soveltaa toistoa. Näin
työskentely sujui nopeasti ja jatkuvuus "säästi" aikaa.
Jatkuvasta muutoksesta työssä löytyi epäjatkuvuuksien aikaa sitova mekanismi. Epäjatkuvuutta
esiintyi neljällä tasolla. a) Strategia- ja organisaatiomuutokset aiheuttivat epäjatkuvuutta yhteydessä
asiakkaisiin ja toimintaympäristöön. Asiakkaan tarpeen ymmärtämiseksi tarvittava luotettava tieto
ja kokonaiskuva tilanteesta pirstaloitui ja kokonaiskuvan rakentaminen sitoi aikaa. b) Organisaation
sisäisten toimintojen kesken oli voimakas keskinäinen riippuvuus, jossa epäjatkuvuus haittasi
työskentelyä.. Epäjatkuvuudet nousivat esille projekteissa, joissa aikaan työn tekemiselle oli entistä
vähemmän. Epäjatkuvuus liittyy pieniin ennakoimattomiin tilanteisiin (muutos, virhe, outo, yllätys),
jotka vaativat tehdä työtä toisin kuin oli suunnitellut ja muutos sitoi aikaa. c) Organisaation sisäisten
ja ulkoisten yhteistyökumppaneiden outous aiheutti epäjatkuvuutta. Jos ei ole tarkkaa tietoa tai ei
tunne yhteistyökumppania, niin perehtyminen, selvän saaminen, tutustuminen ja luottamuksen
rakentaminen vie aikaa. d) Epäjatkuvuudet kasautuvat aikaa sitoviksi muutos- ja kuormituspuroiksi
tai keskeytyspilviksi yksittäisten työntekijöiden ympärille
18
Työskentely jatkuvuusolosuhteissa
Kun asiantuntijat,
- tuntevat asiakkaan ja tämän toimintaympäristön ja mahdolliset tulevat muutostarpeet, tuntevat
asiakkaan prosessin, vastaavat asiakkaan ennalta tiedettyyn tarpeeseen ja
- heillä on aikaisempaa kokemusta laitteista ja prosessista ja toisistaan ja
- tietävät asiakkaaseen liittyvän tiedon luotettavuuden ja
- osaavat arvioida tulevien muutosten merkityksen ja ennakoivat aikaisempien kokemusten
perusteella tärkeät kohdat miten toimia ja - kukaan ei yksin jää miettimään jotain kohtaa vaan heti
tiedetään mistä kysytään ja haetaan lisää tietoa ja
- esimies on koko ajan tietoinen kunkin tehtävistä ja tilanteesta ja
tekijät on rauhoitettu tätä asiakasta ja tämän tarvetta varten, ja muista projekteista ei tule
kysymyksiä eikä aikaisempiin projekteihin tarvitse enää paneutua (mistään suunnasta ei tule
keskeytyksiä),
- niin työskentely sujuu nopeasti ja tiedetään mihin paneudutaan ja aikatauluja voidaan ehkä
edelleen lyhentää, koska jatkuvuus, tuttuus, ennakoinnin mahdollisuus ja asiantuntemuksen
kasautuminen antavat eniten aikaa.
19
Työskentely epäjatkuvuusolosuhteissa
Epäjatkuvuus liittyy strategia- ja organisaatiomuutoksiin
Epäjatkuvuus liittyen strategia- ja organisaatiomuutoksiin
s
ou MUUTOS: Organisaation omasta tuotteesta asiakkaan te
l
k
ita
al
tarpeen ja sen muuttumisen mukaiseen tuotteeseen keh nine
a
ity n
ob
- asiakas haluaa testatun ratkaisun, asiakas ei aina
s
gl
G
halua/osaa pyytää uudistunutta ratkaisua
F
Oma
tutki
mus
H
Ei omaa
tuotantolaitosta
E
ASIAKAS:
- laite, prosessin osa, laitos
- vanhan korjausta, uusia harvoin
- laite tai prosessin osa usein,
isoja kokonaisia laitoksia harvoin
ASIAKKAAN
tuotantolaitos:
"näin ratkaisu
B toimii"
Markkina-aluevastaava
- paikallinen yhdyshenkilö:
-"ei näe laitosta vaikka katsoo"
D
A
Uudet
kansainväliset
teknologiayri
tykset
C
Organisaatio
I, J
asiakas projekti
myynti
-proj.päälikkö +
-suunnittelijat
jälkihoito
K
L
seuraava projekti
lyhyemmässä
ajassa
asiantuntija/
tuotekehitys
projekti
projekti
projekti
Kuva 1. Epäjatkuvuus liittyy strategia- ja organisaatio muutoksiin, epäjatkuvuuskohdat A, B, C, D,
E, F, G, H, I, J, K, L
20
Strategia- ja organisaatiomuutosten myötä epäjatkuvuuskohtia tuli moneen kohtaan yhteistyöhön
asiakkaiden ja toimintaympäristön kanssa.
A: Organisaation jäsenen suorassa yhteydenpidossa asiakkaaseen liittyi epäjatkuvuutta, jos
asiakkaan tuotantolaitoksen ratkaisusta ei ollut organisaation asiantuntijalla tarkkaa tietoa tai
aikaisempaa kokemusta. Jos asiakkaalta tuli tekninen ongelma vastattavaksi, niin ongelman
määrittelyä auttava kokonaisuuden hahmotus puuttui. Kun tuotantolaitos on muissa maanosissa ja
asiantuntija ei ole voinut nähdä kohdetta, niin tuotantolaitoksesta tulevan kysymyksen taustatiedot
puuttuvat. Tiimirakenteesta siirryttäessä asiantuntijapooleihin, syntyi tilanteita, joissa asiakkaan
kysymyksiin ei ollut vastaamassa kokenut asiakkaan tunteva asiantuntija vaan vastaajana voi olla
joku muu vähemmällä kokemuksella. Näin myös laitoksen näkemiseen liittyvä informaatio koettiin
tärkeäksi viitekehykseksi, josta kokonaiskuvaa voitiin rakentaa.
B. Maanosan/maan paikallisen markkina-aluevastaavan ja asiakkaan välisessä yhteydessä voi olla
epäjatkuvuutta.. Jos markkina-aluevastaavalla ei ole teknistä osaamista, voi tuotantolaitoksen
toimintaan liittyvä ongelma jäädä irralliseksi jos aluevastaava ei osaa tehdä ongelmaa täsmentäviä
ja jäsentäviä kysymyksiä ennen kuin lähettää kysymyksen edelleen vastattavaksi asiantuntijalle
organisaatioon. Yhteydenpito maanosien asiakkaihin oli uudelleen organisoitu siten, yksittäisten
asiantuntijodien ja asiakkaan osaajien keskinäiset monet viestit haluttiin keskittää kulkemaan
aluevastaavan kautta. Yhdyshenkilön ajateltiin helpottavan tiedonkulkua, mutta teknisissä
ongelmissa asiantuntijan saatavuus hahmottamaan ongelmaa aivan kysymyksen alussa tuli
tärkeäksi.
C: Markkina-aluevastaavan ja organisaation asiantuntijoiden välisessä yhteydessä voi olla
epäjatkuvuutta. Jos asiakkaaseen ei ole suoraa yhteyttä vaan kysymykset ja vastaukset kulkevat
markkina-aluevastaavan kautta, jolla ei ole mahdollista hahmottaa teknisesti kokonaisuutta, voi
kysymykset olla irrallisia eikä kokonaisuutta, mihin kysymykset liittyvät, ehditä tai voida
hahmottaa.. "Miksi sieltä tulee tällainen kysymys tässä vaiheessa?" Yhdyshenkilön ajateltiin
helpottavan yhteydenpitoa, mutta teknisen asiantuntemuksen tarve nousikin keskeiseksi tekijäksi.
D: Asiakkaan omista tarpeista käsin voi tulla epäjatkuvuutta organisaatioon. Jos asiakas ei halua tai
ei voi määritellä tarkasti mitä haluaa, tulee muuttuvista tarpeista ja täsmennyksistä epäjatkuvuutta
organisaatioon. Asiakaslähtöiseen toimintatapaan kuuluu asiakkaan tarpeen mukainen toiminta.
Aiemmin tuotelähtöisessä toimintatavassa voitiin toteuttaa mahdollisesti toistona sama tuote ja
asiakkaan tarve ei yksittäisen laitteen kohdalla ollut niin määräävä tekijä.
E: Toimintaympäristön kumppaneista epäjatkuvuutta muodostui entisiin omiin tuotantolaitoksiin
päin. Jos tuotantolaitokset oli myyty pois, asiantuntija ei voinut soittaa työnjohtajalle ja kysyä
yksityiskohtaa, miten ratkaisu toimii. Tuotantolaitosten ratkaisut olivat saatavilla vain asiakkaiden
ratkaisuina, joista ei ole niin helppo saada tietoa jostain yksityiskohdasta.
F: Epäjatkuvuutta voi kehittyä teknisen kehityksen suuntaan. "Yksin ei voi hallita teknistä kehitystä,
ei ole aikaa koota kaikkea saatavilla olevaa tietoa vastaukseksi kysymyksiin". Jos asiakkaan
ongelma tai tarve on teknisesti monimutkainen ja laaja, yksittäinen asiantuntija ei voi kysymykseen
vastata. Vastaus täytyy koota useamman osaajan ryhmästä, jolloin osaajien saatavuus ja aika
tarvehetkellä ovat osaltaan epäjatkuvuutta muodostamassa.
G: Globaalin talouskilpailun suunnasta tulee monenlaista epäjatkuvuutta. Kilpailevat ratkaisut ja
teknisten ratkaisujen kopiointi johtaa siihen, että ei voida tehdä kahta samanlaista vaan aina tehdään
kehittyneempi versio, joka tuo jatkuvaa muutosta. Vanhaa suunnittelupohjaa ei voi suoraan toistaa
vaan kehitysprosessin myötä tulleet muutokset täytyy joka kohdassa ottaa huomioon. Asiakkaan
21
kotimaan olosuhteet, taloustilanne, ym. muutokset tuovat myös yllätystä ja epäjatkuvuutta
asiantuntijan työhön ja suunnitteluun.
H: Organisaation asiantuntijoiden ja oman tutkimusryhmän suuntaan voi tulla epäjatkuvuutta.
Asiakasprojektissa tarvitaan nopeat ratkaisut ja jos tutkimuksen tulos tulee myöhään tai on tehtyjen
ratkaisujen vastainen, tulee hankala epäjatkuvuuskohta.
I: Yhteistyö uusien teknologiayrityksien kanssa voi sisältää monia epäjatkuvuuskohtia. Jos uusilla
yrityksillä on eri asiakkaat, kohteet ja teknologia, tarvetta yhteistyöhön ei heti ole eikä
epäjatkuvuuskohtiakaan. Jos yhteistyötä asiakkaan, kohteen tai teknologian vuoksi rakennetaan, voi
epäjatkuvuutta tulla moneen kohtaan: miten asiakkaan kanssa neuvotellaan, miten teknologiaa tai
sovelletaan ja kehitetään.
J: Yhteistyö uusien teknologiayrityksien henkilöstön kanssa voi sisältää monia epäjatkuvuuskohtia
liittyen yhteisiin toimintatapoihin ja työkulttuureihin.
K: Jos työskennellään tuotteen jatkuvan kehittämisen keskellä, kehittäminen aiheuttaa muutosta.
Epäjatkuvuutta voi syntyä silloin, jos tuotekehityksen ja asiakasprojektin tarpeet eivät kohtaa.
L: Jos työskennellään tuotteen jatkuvan kehittämisen keskellä, kehittäminen aiheuttaa muutosta.
Epäjatkuvuutta voi syntyä silloin, jos tuotekehityksen ja asiakkaan tarpeet eivät kohtaa.
H: Jos ei ole projektissa, ei kehity asiantuntijana ja toisaalta, jos työskentelee useassa kovin
erilaisessa projektissa, ei myöskään kehity asiantuntijana, vaan on irrallisten osakokonaisuuksien
kanssa tekemisissä.
Yhteinen nimittäjä epäjatkuvuuskohdilla A+B+C+D+E+F+G+H+I+J+K+L liittyy hankaluuteen
muodostaa kokonaiskäsitystilanteesta. Epäjatkuvuuskohdat täytetään omilla tulkinnoilla tilanteesta
aikaisempaan kokemukseen nojaten tai kysytään kokeneelta seniorilta. Luotettavan tiedon ja
kokonaiskuvan saaminen asiakkaan tilanteesta (ongelma, kysymys) vie paljon aikaa kaikkiaan.
Yksittäinen työntekijä joutuu aina uudelleen alusta rakentamaan kokonaiskäsitystä esim. yksittäisen
asiakkaalta tulleen ongelman ratkaisussa. Myös tuotekehityksen suunnan ja tarpeen arvioinnissa
kokonaistilanteen huomiointi on tärkeää. Missä tai kenellä on kokonaisuus hallussa?
22
Epäjatkuvuus sisäisissä toiminnoissa ja projektissa
Epäjatkuvuus organisaation toiminnoissa, kun aikaa työn
tekemiseen projekteissa on entistä vähemmän
Asiakkaan tarve
täsmentyy
samanaikaisesti kun
projektia tehdään
Asiakkaan määrittelemätön
ja muuttuva tarve
study
projektipäällikkö
A
myynti
osatavoite
pvm
Asiakkaan vähäinen
muutos
jälkihoito
E
C
avoimia kysymyksiä,
aloitetaan suunnittelu
oletetuilla lähtötiedoilla,
tarkennusten jälkeen
uudelleen suunnitellaan
F
seuraava projekti
lyhyemmässä
ajassa
yksittäisen
ratkaisun
tarkempi tutkimus
Suunnittelu
D
B
-asiantuntijaryhmä
suunnittelijoista
ja
tuotekehityksestä
myynnin tueksi
•prosessi projektin toimintoja
•tehdas
ei tehdä peräkkäin
•laite
vaan samanaikai•putkisto sesti rinnakkain
•sähkö
•automaatio
•hankinta
projektin
ulkopuolella
on aikaa ja
resurssia, mutta
resurssi ei ole heti
valmista projektin
tiukkaan
tilanteeseen
Kuva 2. Epäjatkuvuus organisaation toiminnoissa, kun aikaa työn tekemiseen projekteissa on entistä
vähemmän, epäjatkuvuuskohdat A, B, C, D, E, F,
23
Asiakkaan muutostarpeiden ja projektityön vaatimusten välille tulee epäjatkuvuuskohtia. Erityisesti
jos aikaa työn tekemiseen projekteissa on entistä vähemmän, projektin sisäiseen toimintaan tulee
monia epäjatkuvuuskohta.
A: Suunnittelun ja puuttuvien tai epätäsmällisten lähtötietojen välille tulee epäjatkuvuuskohta.
Suunnittelu on aloitettava, vaikka on avoimia kysymyksiä. Tarkennusten jälkeen uudelleen
suunnitellaan.
B: Suunnitteluun tulee epäjatkuvuutta pienistä muutoksista. Muutos yhdessä suunnittelulajissa
vaikuttaa sen sisällä ja lisäksi muihin suunnittelulajeihin, koska lajit ovat toisistaan riippuvaisia.
Muutos voi tuoda mukanaan korjausta tai uudelleen suunnittelua, mihin ei ollut varauduttu.
Projektin suunnittelun vaiheet on ajateltu tapahtuvan peräkkäin, mutta vaiheita tehdään
samanaikaisesti rinnakkain.
C: Projektin loppuvaiheeseen tuleva pienenkin muutos aiheuttaa laajasti epäjatkuvuutta. Asiakkaan
vähäinen muutos projektin loppuvaiheessa kun on jo tehty paljon suunnitelmia voi aiheuttaa
seurausvaikutuksina moneen kohtaan eri suunnittelulajeille. On paljon tehtyä materiaalia, jossa
muutos pitäisi huomioida.
D: Asiantuntijan eri tehtävien vaatimusten välillä on epäjatkuvuutta. Asiakkaan tarpeen selvittelyä
varten kootussa asiantuntijaryhmässä kullakin asiantuntijalla voi olla toinen tehtävä meneillään
muualla. Useat tehtävät kilpailevat asiantuntijan tarkkaavaisuuden suuntautumisesta.
E: Kun suunniteltuun työhön tulee suunnittelemattoman tapahtuma, kehittyy epäjatkuvuuskohta.
Ennalta valmiiksi suunnitellun toimintatavan (projektin) ja toteutuvan toiminnan välillä on
epäjatkuvuutta, jos ilmestyy suunnittelematon tapahtuma. Asiakkaan muuttuva tarve ja muu
sisäisesti syntyvän jatkuva muutos luo epäjatkuvuutta ja pahimmilleen jatkuvaa muutosta ja
turbulenssia suunniteltuun toimintaan.
F: Jos projektiin tulee yllättävä tekninen ongelma, johon ei ole varauduttu eikä projektin
ulkopuolella ole resurssia yksittäisen ratkaisun tarkempaan tutkimiseen, on tilanne hankala
epäjatkuvuuskohta. Projektissa työskentely on tiivistä ja projektin ulkopuolella on aikaa ja resurssia,
joka ei ole heti valmista projektin tiukkaan tilanteeseen.
G: Jälkihoidolla tarkoitetaan tilannetta, jossa projekti on ohi, suunnittelu on tehty ja laitetta
rakennetaan tai korjataan paikan päällä. Toteuttamisvaiheen kysymykset asiakkaalta ovat aina
yllätyksiä, joita otetaan vastaan jälkihoitotehtävässä. Usein jälkihoitoa tekee joku muu kuin
projektissa toiminut henkilö. Jälkihoidossa tehtävien yllätyksellisyys ja projektin outous yhdessä
tuottavat monia epäjatkuvuuskohtia.
Yhteinen nimittäjä epäjatkuvuuskohdilla A+B+C+D+E+F+G liittyy pieniin ennakoimattomiin
tilanteisiin. Pienikin epäjatkuvuuskohta (muutos, virhe, outo, yllätys) kun on keskinäistä
riippuvuutta, vaikuttaa aikaa sitoen ja työmäärä lisäten. Pieni muutos yhdessä kohtaa johtaa
toimintaketjussa viiveisiin seuraavissa vaiheissa ja viiveet voivat kasautua johonkin yllättävään
kohtaan omissa tai muiden tehtävissä.
24
Epäjatkuvuus eri ryhmien välillä
Epäjatkuvuus organisaation ryhmien välillä
Tietojärjestelmät
A
Organisaatio
D
projekti
projekti
projekti
F
•suunnittelulajit
•lajivastaavat
asiantuntija/
tuotekehitys
suunnitteluryhmä
omat
ulkopuoliset
E
Alihankkijat
-laitteet
-valmistus
B
C
•SAP: Koodiavaimen
pitää itse luoda, jotta
voi käyttää, vain
numeroita ei
merkitystä.
•SAP ei ole rutiinina,
vie paljon aikaa
•uudet ohjelmistot,
kuka osaa, kuka saa
opastaa
•käyttöoikeus, kuka
saa käyttää
•missä on viimeisin
tieto
•onko dokumenteissa
viimeisin korjaus, kuka
vie korjaustiedon
Johto,
- päälliköt
- lähiesimiehet
- johtajat ja esimiehet
ovat vaihtuneet
viimeaikoina usein
Kuva 3. Epäjatkuvuus organisaation ryhmien välillä, epäjatkuvuuskohdat A, B, C, D, E, F
25
Organisaation eri ryhmien välillä voi monessa kohtaa olla epäjatkuvuuskohtia.
A: Rutiinia ylläpitävissä järjestelmissä voi olla epäjatkuvuutta.. SAP on tuonut mukanaan paljon
uutta, mitä ei ehdi saamaan rutiiniksi. Oppimisessa ei voi tukeutua vanhaan järjestelmään vaan
opettelu on alusta asti uuden opettelua. Samoin uudet dokumenttien hallintajärjestelmät ovat uusia
ja toimivat eri periaatteella kuin vanhat.
B: Lähiesimiehen ja henkilöstön välillä on epäjatkuvuutta. Lähiesimies ei voi tietää omasta
kokemuksestaan lähtien yksilön kokonaiskuormitusta, koska projektipäälliköt ja
suunnitteluvastaavat tietävät yksittäiseen projektiin liittyvät työt
C: Keskenään outojen työntekijöiden välille muodostuu epäjatkuvuutta. Ovatko omat ja
ulkopuoliset suunnittelijat tuttuja ja onko osaamisensa tuttua. Jos kiireiseen tilanteeseen olisi tulossa
uusi työntekijä, joka ei ole heti valmis, on kyseessä epäjatkuvuuskohta, joka edellyttää aikaa vievää
selittämistä ja perehdyttämistä.
D: Aina, kun siirrytään projektista toiseen, muodostuu epäjatkuvuuskohta. Asiakas ja tarpeensa
vaihtuvat, työtoverit vaihtuu, teknologia ja ratkaisut voivat vaihtua, yllätyksellisyys muuttuu, oman
aikaisemman osaamisen käyttö muuttuu.
E: Jos alihankkijat eivät ole tuttuja eikä tiedä tarkkaan alihankkijan osaamista, muodostuu
epäjatkuvuuskohta.
F: Jos asiakkaalta tulee muutostarve ja sen toteutukseen tarvitsemaa aikaa ei tiedetä, tulee
suunnitteluun epäjatkuvuuskohta. Tietääkö projektipäällikkö suunnittelutyöhön tulevan muutoksen
tarvitseman ajan - tunnistaako ajan tarpeen?
Yhteinen nimittäjä epäjatkuvuuskohdilla A+B+C+D+E+F liittyy järjestelmien ja
yhteistyökumppaneiden outouteen. Jos ei ole tarkkaa tietoa tai ei tunne yhteistyökumppania tai
tietojärjestelmää eikä yhteistyökumppaneiden toimintaperiaatetta niin perehtyminen, selvän
saaminen, tutustuminen ja luottamuksen rakentaminen vievät aikaa.
26
Epäjatkuvuus kasautuu keskeytyspilviksi.
Epäjatkuvuudet kasautuvat muutos- ja kuormituspuroiksi tai keskeytyspilviksi yksittäisten
työntekijöiden ympärille. Yksittäisen työntekijän näkökulmasta voi keskeytyksiä aiheutua mm.
seuraavista tekijöistä.
Työtovereitten ja esimiesten esittämät kysymykset
- Työtoverilla on yksittäinen pieni kysymys, johon tarvitsee heti vastauksen.
- Esimiehellä, projektipäälliköllä tai suunnitteluvastaavalla on yksittäinen pieni kysymys,
johon tarvitsee heti vastauksen.
- Osaava työtoveri ei ole paikalla, joten hänen puolestaan täytyy saada heti vastaus
kysymykseen
- Myynnin tai markkina-aluevastaavan selvitystarpeet, vähäiset kysymykset
Ulkoinen verkosto: suunnittelijat, alihankkijat esittävät kysymyksiä ja voivat olla outoja
- Ulkoinen verkosto tarvitsee heti edetäkseen vastauksen/varmistuksen tiedusteluun
- Ulkoista verkostoa täytyy seurata, patistaa.
- Ulkoiseen verkostoon täytyy tutustua ja hankkia tietoja
Asiakkaan tiedustelut
- Tiedustelu voi olla vähäinen, mutta yllättävät tai muutosta projektiin tuova tai
vaikutuksiltaan vaikeasti ennustettava.
Sähköposti
- Sähköpostissa syntyvän tiedon jäsentäminen ja kokonaiskuvan rakentamiseen
osallistuminen
- Heti vastattavat sähköpostit
- Vastausta tarvitsevien sähköpostien muistaminen
- Kiertävät kysymykset
Sisäinen ja ulkoisen verkoston osaaminen
- Jos verkostossa (esim. suunnitteluryhmässä) ei osata yksittäistä kohtaa, täytyy tarkistaa tai
tehdä itse
- Teknisiin kysymyksiin ratkaisun etsiminen
- Kun tulee uusi projekti, tulee uudet työtoverit (mahdollisesti aivan ulkopuoliset) ja
mahdollisesti uudet alihankkijat, joten tutustumistyöhön menee paljon aikaa.
Varmistukset
- Esimerkiksi vahvistuksen hakeminen epäselvään tilanteeseen on varmistamista. Oliko tässä
edellisessä projektissa asiat kuten dokumenttiin oli kirjattu?
- Varmistaminen, että kaikilla on viimeisin tieto.
Tietojärjestelmät ja ohjelmistot
- Muun ohessa tulee opetella
Yleisesti
- Kaikkiin tilanteisiin liittyvä yllätyksellisyys muuttaa suunniteltua toimintaa.
- Kysymykset ilman kokonaisuutta.
- Voiko soveltaa standardiratkaisua vai täytyykö tehdä kaikki alusta lähtien.
- Vaikka on vanha pohja, täytyy joka kohta käydä läpi, koska tuotetta on kehitetty.
- Tarkastettavia ja läpikäytäviä yksityiskohtia tulee monelta suunnalta.
- Tutustuttava, aloitetta alusta vaikka on tuttua.
27
Tiivistäen voitiin todeta, että epäjatkuvuutta muodostuu monesta vaihtuvasta tekijästä ja
epäjatkuvuus voi olla kausittaista ja vaikeasti ennustettavaa. Epäjatkuvuuskohdat ovat yksittäin
tarkasteltuna pieniä, ennakoimattomia ja vaihtuvia, mutta muodostavat kaikki yhteensä suuren
kokonaisuuden, jossa kuluu aikaa. Epäjatkuvuuskohtaa yksittäisenä ja vähäisenä tekijänä ei voida
ottaa esille isoksi asiaksi käsittelyyn esimerkiksi esimiehille tai johdolle päätöstä vaativaksi asiaksi.
Epäjatkuvuuskohdat sitovat eri kohdissa aikaa, johon henkilöstö vastaa työajan venyttämisellä.
28
Organisaatio B
Haastatteluista rakentui kuva muutoksesta, jossa keskeiseksi teemaksi jäsentyi "useiden tavoitteiden
monikohteinen samanaikaistyö". Tutkimusajankohtana oli harvemmin sellainen tilanne, että voitiin
edetä selkeän tavoitejärjestyksen mukaan ja tehdä keskeytymätön työkokonaisuus. Kirjaston
henkilöstön työtä voidaankin kuvata jatkumolla, jonka toinen pää kuvaa "useiden tavoitteiden
monikohteista samanaikaistyötä" ja toinen pää kuvaa "selkeän tavoitejärjestyksen keskeytymätöntä
työkokonaisuutta" (kuva 1).
Vähäisten muutosten
tilanne:
Jatkuvan muutoksen
tilanne:
Selkeän
tavoitejärjestyksen
keskeytymätön
työkokonaisuus
Useiden tavoitteiden
monikohteinen
samanaikaistyö
Kuva 4. Muutoksen ääripäät.
Tutkimuksessa keskitytään kuvaamaan "useiden tavoitteiden monikohteista samanaikaistyötä", joka
työolona kuvastaa muutoksen ääritilannetta. "Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö"
ei ole jatkuva tilanne kirjaston henkilöstön työssä.
"Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö" muodostui neljästä kokonaisuudesta:
Toiminnan ohjauksesta, asiakaspalvelusta, kokoelman hallinnasta ja hoidosta sekä työvälineistä
(kuva 2).
- Toiminnan ohjauksessa toisaalta hallinto tekee päätöksiä, jotka vaikuttavat kirjaston toimintaan
(resurssit) ja hallinnolla on toiveita kirjastojen kehittymisestä ja kehittämisestä. Kehittymistä
palkitaan. Toisaalta kirjasto vastaa toiveisiin ja sopeutuu päätöksiin ja pyrkii itsenäisiin päätöksiin.
- Asiakaspalvelussa korostuu asiakkaan monikanavaisuus. Toisaalta palvellaan omatoimista läsnä
olevaa asiakasta ja toisaalta etäasiakasta. Palvelu on monimuotoista.
- Kokoelman hoitamisessa ja hallinnassa tarvitaan toisaalta asiantuntijatyötä ja toisaalta rutiinityötä.
- Työvälineinä toisaalta on perinteinen käsityö ja toisaalta tekniset välineet. Tekniset välineet ovat
monen kirjaston työn muutoksen taustalla. Teknisistä välineistä viimeaikaisimmat ovat automaatit,
jotka ovat siirtäneet paljon rutiinityöstä koneelle. Automaatit myös ovat vähentäneet käsityömäisen
rutiinityön määrää.
- Toisaalta on muodostunut uutta käsityötä ja asiantuntijatyötä, jotka vievät aikaa. Asiakkaan
mahdollisuus varata kirjoja tietojärjestelmän välityksellä on laajentanut asiakaskunnan laajemmaksi
alueeksi. Kirjoja lainataan netin kautta varausmenettelyllä (hakulistoilla), joka sitoo yksittäisen
työntekijän aikaa ja on yksi uusi mahdollisesti kasvava osa työtä. Myös perinteisten varausten,
lainassa olevan materiaalin varaus, hallinta kaikkiaan on ollut käsityötä. Toinen uusi tehtävä
kirjastossa on yksittäisen asiakkaan palvelu verkossa, joka vaatii asiantuntemusta ja sitoo paljon
aikaa ja on myös osittain käsityötä. Kolmas aikaa sitova tekijä on hankintalistojen käsittely.
Hankittavista kirjoista haetaan tietoja ja arvioidaan tarvetta, joka asiantuntijatyönä vie aikaa. Neljäs
uusi piirre työssä on asiakkaan opastaminen mm. netin kautta tapahtuvassa asioinnissa.
Vähäisemmän muutoksen tilanteessa voitiin työskennellä selkeän tavoitejärjestyksen mukaan ja
29
parhaimmillaan tehdä keskeytymättä työkokonaisuus. Nyttemmin jatkuvan muutoksen myötä
mahdollisuus keskeytymättömään työkokonaisuuteen on yhä harvemmin mahdollisuutta. Useat
tavoitteet tarkoittavat sitä, että työssä on olemassa monia tavoitteita, jotka kilpailevat ajasta ja
tekijöistä, kun kaikki tavoitteet ovat tärkeitä. Taustalla on työn muutos, jossa vähitellen tulee uusia
tehtäviä puroina eikä suurina kokonaisuuksina.
30
Selkeän
tavoitejärjestyksen
keskeytymätön
työkokonaisuus
Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö
2005
Toiminnan ohjaus
kirjasto-------------------hallinto
lapset/nuoret
aikuiset
lainaus/
palvelualue
Asiakaspalvelu
"läsnä oleva"--------------------------------"etäällä"
kirjastossa
varauslistalla
keskustelupalstalla
”kysy ”-foorumilla
puhelimessa
sähköpostissa
kirjaston alueen lisäksi asiakkaan alue on laajentunut
- Tieto kirjoissa,
jotka omassa
kirjastossa
- Asiakkaat
kirjastossa ja
puhelimessa
- Kirja on
luotettava
- Kirjastot
erillään
?7
Kokoelman hoitaminen ja hallinta
asiantuntijatyö -----------------------------rutiinityö
(sisätyö)
- hankinta, kiertoon,
- logistinen hallinta
poisto,
- tietopalvelu
- verkostotyö
- suunnittelutyö (koulutus, vinkkaus yms.)
- varaus/nettilistat
- opastaminen
(internet, järjestelmät, tietokannat, )
- aineiston
järjestäminen,
hyllytys
opastaminen
Työvälineet
käsityö----------------tekniset välineet
- aineiston
järjestäminen
- verkostotyö?
(vain yhdelle asiakkaalle kerrallaan)
- automaatit
- tietojärjestelmät
muut kirjaston sisäiset)
- internet (asiointi, tietokannat,
yhteydenpito, verkostotyöskentely)
musiikki
Työn järjestäminen
- läsnä olevan
resurssin niukkuus
- mistä joustovaraa?
- selviytyminen,
- tahtominen ei riitä
Kuva 5. Useiden tavoitteiden
monikohteinen samanaikaistyö
muutoksen ääripäänä
31
Työn järjestäminen ja resurssin niukkuus
Teoriassa henkilöstöä on riittävästi työyhteisön tehtävien tekemiseen, mutta juuri koskaan ei ole
sellaista päivää, että kaikki olisivat paikalla ja töitä voitaisiin tehdä suunnitellun työnjaon mukaan.
Joka päivä työt organisoidaan uudelleen. Edellisenä iltana ei tiedä mitä seuraava päivä tuo
tullessaan. Varmaa on se, mihin vuoroon tulee töihin. Päivän työn sisällöt selviävät aamulla tai
päivän kuluessa. Monista pienistä osatekijöistä (puroista) koostuu se, miksi resurssia on aina
jotenkin liian vähän.
Ajan ja vuorojen järjestäminen: mihin aika ja resurssit sitoutuvat?
Esimerkki kirjaston päivästä
o Yksi työntekijä on kurssilla
o Yksi työntekijä osallistuu kehittämisryhmään, joka on hallinnon toive ja kehittämiseen
liittyy nyt juuri paljon kokouksia
o Lauantai- ja sunnuntaityöstä aiheutuu ylimääräinen vapaa, joka täytyy huomioida
tulevan viikon (tai lähitulevaisuuden) vuorolistassa eli resurssiin tulee useamman
henkilön työpanoksen vajausta.
o Perjantaina on pidennetty aukioloa, jolloin työt organisoidaan kahteen vuoroon.
Perjantaita ei voida antaa vapaapäivänä vaan vapaat täytyy sijoittaa viikolle joka päivälle
tasaisesti. Tosin maanantaihin ei voi laittaa vapaata, jolloin vapaat tulevat muille
päivälle.
o Erikseen sovitut saldovapaat (yllätys) vähentävät myös saatavilla olevaa resurssia.
Saldo-vapaalle voi lähteä, mikäli tilanne muutoin on hyvä. Saldovapaata ei voida
etukäteen sopia vuorolistaan. Jos tiedetään tarkemmin kaikki menot, voitaisiin nähdä
minä päivänä on vähemmän menoa ja siihen sopia etukäteen saldovapaan pitämisen.
Toisaalta kuitenkin saldovapaan ajankohdan ratkaisee myös työntekijän oma tarve saada
vapaata, joten sekin tulisi huomioida. Pyrkimys hoitaa asiantuntijatöitä tulemalla
aamusta aikaisemmin, ei välttämättä helpota kokonaistilannetta. Vuoronvaihdossa
päällekkäistä aikaa jää vähemmän ja vuoronvaihtoajankohtaan sovittuja tehtäviä ei voi
tehdä. Jos jää pidempään, kertyy plus-saldoa ja muodostuu tarve vapaaseen muuna
ajankohtana, jolloin vuorolistan vakaana pitäminen on edelleen hankalaa.
o Sairauspoissaolo on yllätys, jolloin suunnitelma tehdä työtä menee aina uusiksi. Resurssi
on tarkkaan mitoitettu, jolloin resurssissa ei ole joustovaraa vaan se täytyy löytää
tehtävistä.
Kun eri lähteistä tulevia poissaoloja ja vapaita sijoitetaan viikkoon, tuloksena on että
juuri koskaan ei kaikki ole paikalla ja työn ennakkoon järjestäminen hankaloituu.
Kun yhdistetään nämä resurssin (työajan ja henkilöstön) niukkuutta aiheuttavat purot
uusiin työpuroihin, jotka ovat muodostuneet mm. internetin kehittymiseen
(varauslistat tietojärjestelmän välityksellä, verkostotyö) ja automaation vapauttaman
ajan myötä, lopputuloksena on useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö.
Jatkuvasti ollaan jossain siirtymävaiheessa, jossa on uutta ja vanhaa päällekkäin
(taulukko 2)
K:\Tyopsyko\Jatkuva muutos\Kirjastot\TSR_0310.doc
32
Taulukko 2. Samanaikaistyön ulottuvuudet
valmistelu ja suunnittelutyö
etäasiakkaan palvelu
tilat ja kalusteet tukevat samanaikaisesti
tehtävää työtä
jatkuva neuvottelu, mikä on sillä
hetkellä tärkeintä
yllätykset (hallinnosta; aineiston
kestävyys esim. kannet; internet kuten
tietokannat ja asioimistavat; asiakas)
taustatyö asiakasta varten ("kirjan
paikka tiedetään aina", "kokoelman
hoitaminen haluttavaksi")
asiakkaan itsenäinen suoriutuminen
työn kohteena
----------------------------------------------
rutiinityö
läsnä olevan asiakkaan palvelu
tilaratkaisut tukevat "yhtä työtä
kerrallaan" tilannetta
valmis tärkeysjärjestys
-----------
ennakoitava työ
------------
välitön asiakaskontakti
------------
asiakas (tarpeineen tarinoineen)
välitön työn kohde.
resurssi on riittävää ajoittain
kehittäminen
-----------------------
resurssi on riittävää koko ajan (toive)
minimitaso
33
Pohdinta
Jatkuvan muutoksen mekanismia kuvaaviksi ydinkäsitteeksi muodostuivat ”epäjatkuvuus ja
keskeytykset”sekä ”useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö”. Tutkimuksessa esiteltiin
toisaalta epäjatkuvuuksien ja keskeytysten toisaalta useiden tavoitteiden monikohteisen
samanaikaistyön aika ja voimavaroja sitova mekanismi.
Epäjatkuvuutta ja keskeytyksiä esiintyi neljällä tasolla. a) Strategia- ja organisaatio muutokset
aiheuttivat epäjatkuvuutta yhteydessä asiakkaisiin ja toimintaympäristöön. Asiakkaan tarpeen
ymmärtämiseksi tarvittava luotettava tieto ja kokonaiskuva tilanteesta pirstaloitui ja kokonaiskuvan
rakentaminen sitoi aikaa. b) Organisaation sisäisten toimintojen kesken oli voimakas keskinäinen
riippuvuus, jossa epäjatkuvuus haittasi työskentelyä. Epäjatkuvuudet nousivat esille projekteissa,
joissa aikaan työn tekemiselle oli entistä vähemmän. Epäjatkuvuus liittyy pieniin ennakoimattomiin
tilanteisiin (muutos, virhe, outo, yllätys), jotka vaativat tehdä työtä toisin kuin oli suunnitellut ja
muutos sitoi aikaa. c) Organisaation sisäisten ja ulkoisten yhteistyökumppaneiden outous aiheutti
epäjatkuvuutta. Jos ei ole tarkkaa tietoa tai ei tunne yhteistyökumppania, niin perehtyminen, selvän
saaminen, tutustuminen ja luottamuksen rakentaminen vie aikaa. d) Epäjatkuvuudet kasautuvat
muutos- ja kuormituspuroiksi tai keskeytyspilviksi yksittäisten työntekijöiden ympärille. Tiivistäen
voi päätellä, että epäjatkuvuuskohdat ovat yksittäin tarkasteltuna pieniä, ennakoimattomia ja
vaihtuvia, mutta muodostavat kaikki yhteensä suuren kokonaisuuden, jossa kuluu aikaa.
Epäjatkuvuuskohtaa yksittäisenä ja vähäisenä tekijänä ei voida ottaa esille isoksi asiaksi käsittelyyn
esimerkiksi esimiehille tai johdolle päätöstä vaativaksi asiaksi. Epäjatkuvuuskohdat sitovat eri
kohdissa aikaa, johon henkilöstö vastaa työajan venyttämisellä.
Useiden tavoitteiden monikohteisessa samanaikaistyössä päivittäistyö rakentuu monista eri
tavoitteista tulevista puroista, joita kaikkia täytyy hoitaa samanaikaisesti. Mikään asia yksittäisenä
ei ole suuri vaan muiden purojen joukossa, jolloin yksittäistä asiaa ei saada riittävän näkyväksi ja
merkitykselliseksi johdolle päätöstä vaativaksi asiaksi. Toisaalta ei voida tiukasti priorisoida kun ei
voida rajata tulevaisuutta rajaamalla omaa toimintaa tiukkaan malliin. Jatkuvasti pitää olla
toimintamalli auki ja uudelleen suuntautua. Millaista joustovaraa tarvitaan, jotta jatkuvaan
muutokseen voidaan vastata?
Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö korostuu, kun työ on järjestetty vuoro- ja
viikonlopputyöksi ja toimintaa kehitetään jatkuvasti ympäristön vaatimuksia vastaavaksi. Kun eri
lähteistä (koulutus, kehittäminen, saldovapaa, lauantaivapaa, sairaana) tulevia poissaoloja ja vapaita
sijoitetaan viikkoon, tuloksena on, että juuri koskaan ei kaikki ole paikalla ja työn ennakkoon
järjestäminen hankaloituu.
Kun yhdistetään nämä resurssin (työajan ja henkilöstön) niukkuutta aiheuttavat purot uusiin
työpuroihin, jotka ovat muodostuneet mm. internetin kehittymiseen (varauslistat tietojärjestelmän
välityksellä, verkostotyö) ja automaation vapauttaman ajan myötä, lopputuloksena on useiden
tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö. Jatkuvasti ollaan jossain siirtymävaiheessa, jossa on
uutta ja vanhaa päällekkäin.
Useiden tavoitteiden samanaikaistyössä työn järjestämiselle ja suunnittelulle asettuu uusia
vaatimuksia: miten toimia, kun samanaikaistyö lisääntyy ja resurssi niukkenee? Kun useat tärkeät
tavoitteet kohtaavat, muodostuu ristiriitatilanne: mikä tavoite ja työ valitaan? Ristiriitatilanteen
ratkaisussa usein vedotaan tahtoon tehdä yhteistyötä, vaikka tilanteeseen tarvitaan yhteistä
pelisääntöä, esimerkiksi mitä jätetään pois tai mistä saadaan joustovaraa kun jokseenkin päivittäin
ollaan tilanteessa että resurssi ei riitä kaikkeen työhön ja tilanteet muuttuvat yllätyksellisesti.
34
Epäjatkuvuus ja tutkimus aikarajallisesta työstä
Ajan riittävyyttä on tarkasteltu mm. projektin ja siihen liittyvän ajan hallintaan kohdistuvissa
tutkimuksissa. Hameri & Heikkilä ym. (2000) esittelevät moniprojektiympäristöä (multiproject
environment) varten mallin, jossa kuvataan erilaisten tekijöiden vaikutusta monen samanaikaisesti
menossa olevan projektin hallintaan ja miten ajan riittämiseen voi varautua eri tavoin. Keskeisintä
oli analysoida työstä se, mihin aika kuluu projektin toteuttamisen eri vaiheissa. Tutkimuksessa
tarkasteltiin neljää tekijää jotka vaikuttivat projektin onnistuneeseen lopputulokseen ajan
näkökulmasta. Yksilöllisen ajankäytön tehostaminen oli yksi mutta ei riittävä tekijä onnistumiseen.
Toinen tekijä liittyi ajankäytön läpinäkyvyyteen koko tiimissä kaikissa meneillään olevissa
projekteissa: miten projektit etenevät, missä on ongelmia, joihin tulee heti tarttua. Kolmas tekijä oli
yksittäisten tehtävien väliset liittymäkohdat. Keskeisintä oli huomioida ne kriittiset tehtävien väliset
ajalliset liittymäkohdat, joilla oli merkitystä koko projektin sujuvassa etenemisessä. Neljäs tekijä oli
"pullonkaula" -resurssien huomiointi. Oli tärkeä osata ennustaa pullonkaulakohdat projektin
etenemisessä ja varata aikaa ja muita resursseja erityisesti ”pullonkaulakohtiin”.
Tässä tutkimuksessa nousi esille havainto, että projektia ei voi toteuttaa aina suunnitelmien mukaan
vaan keskeiseksi tulee vähäisten epäjatkuvuuksien hallinta. Vähäiset muutokset ovat
merkityksellisiä erityisesti kun aikaa projektin toteuttamiseen on entistä vähemmän. Projektin
vaihteita ei tehdä peräkkäin, kuten oli suunniteltu vaan rinnakkain ja samanaikaisesti. Miten
projektityön organisointi ottaa huomioon jatkuvan muutoksen, epäjatkuvuuskohdat, vähäiset
muutokset? Projektityö perustuu hyvälle etukäteissuunnittelulle. Miten suunnitteluun voi sisällyttää
jatkuvat muutospurot, kun niiden ajoituksesta ei tiedä. Projektien asiakkaalle luvattu aikaraja on
määräävä tekijä, koska asiakkaalle tuotteen nopea saanti on tärkeää - saadaan sijoitettu
pääomakäyttöön, ei voi joustaa ajasta vaan joustetaan jossain muussa kohtaa.
Palvelualaan kohdistuneessa tutkimuksessa osoitettiin kuinka virheellinen työhön tarvittavan ajan
arviointi vaikutti mm. tulokseen, laatuun ja koettuun stressiin (Von Schéele, 2001). Tehdyn
tutkimuksen mukaan jatkuvassa muutoksessa ajan tarvetta ei suoraan voida arvioida, koska ei
tiedetä tarkkaan tulevia yllätyksiä ja ennakoimattomia tilanteita. Näin virheellinen ajan arviointi on
ennemmin sääntö kuin poikkeus, eli minkälaista aikasuunnittelua tarvitaan, jotta voidaan selvitä
jatkuvasti väärin arvioidusta ajasta?
Useiden tavoitteiden päivittäistyö ja tutkimus tavoitteiden merkityksestä toiminnassa
Zoharin (1999) mukaan nykyiset mallit työstressistä jättävät huomiotta vaihtuvan päivittäisen
hässäkän, esteet tai keskeytykset stressin lähteenä. Nykyiset mallit pitävät yksilö-ympäristö
yhteensopivuutta keskeisenä konstruktiona stressille. Mallissa käytetään korkean tason tavoitteita
yksilömuuttujina (kuten itsensä toteuttaminen) ja yleisiä, globaaleja työn ominaisuuksia
ympäristömuuttujina (kuten rooliristiriita tai päätöksentekoon osallistumisen mahdollisuus).
Karasek ym. (1990). Yleiset mallit stressistä ovat hallintateorian variantteja (Edwards 1992) ja siten
viittaavat toiminnan hierarkiassa ylimmän tason hallintaan kuten minän tai itseen liittyvään
hallintaan (Kluger&DeNisi 1996). Kuitenkin huomio toiminnassa on normaalisti suuntautunut
alemman tason säätelytekijöihin. Alemman tason tekijöillä viitataan keskeisiin tehtäviin ja
lyhytaikaisiin tavoitteisiin. Ihmisten pyrkimys on kiinnittää huomio välittömiin tavoitteisiin.
Päivittäisten työtehtävien suorittaminen ajatellaan palvelevan pitkällä tähtäimellä uratavoitteita tai
ammatillista itsetuntoa, jotka ovat itseen liittyviä ylemmän tason tavoitteita. Työstressin malleihin
tulisi lisätä säätelyhierarkiassa alemman tason malleja, jossa huomioidaan työn tekemiseen liittyviä
välittömiä tavoitteita. Tämän tutkimuksen tulos tukee Zoharin (1999) havaintoja siitä, että huomio
työstressin tutkimuksissa tulisi kiinnittää työn päivittäisiin tavoitteisiin, jotka ohjaavat
tarkkaavaisuutta ja suuntaavat toimintaa.
35
Monk&Mason (2004) tutkivat keskeytyksen vaikutusta suoriutumiseen keskeytyneen tehtävän
jatkamisena siihen tarvittavan ajan näkökulmasta. Tutkijat olettivat, että kun on harvemmin
keskeytyksiä, viive työn alla olevan tehtävän jatkamiseen on lyhyempi kuin niillä, joilla on usein
keskeytyksiä. Keskeytyneen tehtävän jatkamiseen tullut viive ei eronnut tilastollisesti merkitsevästi
usein tai harvoin keskeytyksiä saaneiden ryhmissä. Tulosta selitettiin sillä, että keskeytysten
keskellä työskentelevät kehittävät tavoitteen saavuttamisstrategian, jolla selviävät useammasta
keskeytyksestä ja samalla alkuperäisestä tehtävästä ajallaan. Keskeytykset eivät ole aina negatiivisia
vaan valmistavat muuhun ympäristön ärsykkeisiin vastaamiseen valmistautumiseen. Tämän
tutkimuksen tulosta voidaan myös tulkita tämän positiivisen näkökulman kautta. Asiakaspalvelun ja
asiantuntijatyön tavoitteet saavat aikaan samanaikaistyötä ja keskeytyksiä, joista selvitään mm.
tuttuuspolkuja ja joustovaraa rakentamalla, jotka ovat yksilön strategian ulkopuolella olevia keinoja
ja joita pohditaan jäljempänä.
Tutkimus keskeytyksistä
Organisaatiossa A ja B tehty tutkimus tuki Perlowin (1999) jatkuvien aikarajasta johtuvien kriisien
keskellä työskentelymallia. Tässä tutkimuksessa esiteltiin laajempi toimintaympäristö, jonka
puitteissa epäjatkuvuuksia kehittyi. Suunniteltuun toimintaan tuli muutos kun oli paljon
epäjatkuvuuksia ja esteitä siinä että suunniteltua työtä ei voinut toteuttaa. Keskeytykset tulivat
muualtakin kuin vain työtoverin tarpeesta saada oma aikarajallinen tehtävä tehdyksi. Kun
organisaatio kehitti toimintaansa ja näin sopeutui ympäristön vaatimuksiin, kehkeytyi työhön useita
tavoitteita ja asiakaspalvelun toteutuminen myös netin välityksellä toi työhön monikohteista
samanaikaistyötä. Keskeytykset työssä siis kaikkiaan ovat seurauksena organisaation laajemmasta
toimintakokonaisuudesta jossa toimintaa uudelleen suunnataan, jotta selviydytään paremmin
ympäristön vaatimuksista.
Keskeytysten vaikutusta suoriutumiseen ja hyvinvointiin on tutkittu (Zijlstra & Roe 1999)
kenttäkokeellisessa asetelmassa. Keskeytykset lisäsivät ponnisteluja päätehtävässä ja siten
suoriutumista, mutta psyykkisten voimavarojen kustannuksella. Keskeytykset myös vähensivät
positiivisia tuntemuksia. Jatkotutkimusaiheina tutkimuksessa esiteltiin keskeytysten positiivisia tai
negatiivisia seuraukset suoriutumiseen, miten toiminta tulee säädellyksi kognitiivisesti kun tulee
keskeytyksiä, erityisesti kun keskeytykset kasautuvat ja mikä on keskeytysten rooli ammatillisena
riskinä. Mitkä ovat keskeytysten vaikutukset työntekijöiden hyvinvointiin ja terveyteen erityisesti
jos huomioidaan muut ammatilliset stressitekijät, kuten korkeat työn vaatimukset, aikapaine,
tietokonehäiriöt ym. kognitiiviset toiminnot Tässä case -tutkimuksessa tuli myös esille keskeytysten
voimavaroja sitova vaikutus, erityisesti työajan joustamisen näkökulmasta tai jatkuvan tuskaisen
intensiivisen työskentelyn vaatimuksena. Keskeytysten suoriutumista lisäävää merkitystä ei tullut
esille, vaan keskeytysten häiritsevyys. Keskeytyksissä lisäksi on merkittävää se, että keskeytys
vaikuttaa suoraan keskittymiseen ja tarkkaavuuden suuntautumiseen, jotka ovat oleellisia esim.
ongelmanratkaisussa. Ratkaisu ei löydy jos tarkkaavaisuus kohdentuu jatkuvasti uusiin kohteisiin.
Epäjatkuvuus ja asiantuntemuksen kehittyminen
Asiantuntemuksen kehittymisen näkökulmasta keskeytysten positiivinen vaikutus voisi olla se, että
kun on keskeytysten keskellä, on monessa mukana ja asiantuntemus entisestään kehittyy. Jos
muutossyklit vain jatkuvat ja kiihtyvät ja ei ole paluuta jatkuvuuteen, miten epäjatkuvuus
huomioidaan asiantuntijatyön organisoinnissa? Asiantuntijatyöstä erityisesti suunnittelu on ajateltu
toteutettavan ajatuksella että lähtötiedoista lähdetään vaiheittain ja suunnitelmalla on
lopetuskohtansa. Jos lähtötiedot muuttuvat tai suunnitteluprosessin aikana tulee muutoksia, niin
jatkuvuuden tapa tehdä suunnittelua ei onnistu ja pitää edetä jatkuvan muutoksen tilanteessa.
Jatkuvan ja epäjatkuvan työn välille muodostuu kehitysjännite. Asiantuntemuksen on ajateltu
jatkuvassa työssä kehittyvän vähäisen vaihtelun kautta. Samalta alalta kerääntyy toisiaan
36
mustuttavia tapauksia ja saman asian ympärille kehittyy asiantuntemus. asiantuntemus on kehittynyt
tilanteessa, jossa on jatkuvuutta, toistoa ja aikaa. Millainen asiantuntemus muodostuu
epäjatkuvuudessa ja jatkuvassa muutoksessa?
Keskeytykset ja tuttuuspolut
Jatkuvassa muutoksessa tuttujen ja tiukkaan tilanteeseen heti valmiiden työntovereiden saatavuus
korostui. Paine rakentaa ja hyödyntää tuttuuspolkuja korostui jatkuvassa muutoksessa, koska
kokonaisuuden rakentamisen ja tutuksi tulemiseen kuluu aikaa, jota voi säästää kun on tuttu ja
kokemusta omaava työtoveri. Jatkuvassa muutoksessa ylitetään epäjatkuvuuskohtia kun on tuttu
verkosto. Muuttuvissa tilanteissakin on pakko saada projekti tai työpäivä etenemään ja silloin
voidaan tehdä siten kun on aina aikaisemmin tehty ja työt etenee. Uusia työskentelytapoja ei voi
hyppäyksittäin muodostaa. Pysyvien tiimien työskentelyssä, kun kaikki tuntevat vanhastaan
toisensa, on odotus siitä, että toinen tietää asiat selittämättä. Kun työntekijät eivät ole tuttuja
keskenään, täytyy ottaa selville, mikä vie aikaa. Tutun ja heti valmiin työtoverin merkitys työn
sujumiselle nousi esille myös tutkimuksessa, joka kohdistui määräaikaisen työsuhteen merkitykseen
työyhteisön toiminnalle. Kun työsuhteen muodon kautta työtoverit, esimerkiksi tilapäinen työsuhde,
vaihtuvat, tulee esiin ja näkyviin "heti valmiin" ja tutun työtoverin merkitys (Kalliomäki-Levanto
1998, Kalliomäki-Levanto ym. 1998).
Muutos tavallaan "pakottaa" hakeutumaan tuttujen verkostoon. Näin on vaarana, että se osa
henkilöstöä, joka ei ole ollut monessa mukana eikä osana osaajienverkostoa, jää valintojen
ulkopuolelle. Edistääkö jatkuva muutos tuttuuspolkujen kautta sosiaalista syrjäytymistä
työpaikoilla? Onko niin, että jatkuvassa muutoksessa sosiaaliset verkostot kasautuvat samoille
henkilöille ja verkostojen ulkopuolelle jää osa henkilöstöstä. Jos näin on, on tärkeää osoittaa
tietoisia pyrkimyksiä verkostojen laajentamiseen niin, että myös vähemmän osallistuvat ovat
mukana.
Jatkuva muutos ja johtamisen mallit –uusi tutkimuskysymys?
Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö sekä asiantuntija- ja asiakaspalvelutyössä
asettaa johtamiselle suuren haasteen. Miten erilaiset johtamisen mallit ottavat huomioon jatkuvan
muutoksen? Jos ajatellaan, että organisaatio pyrkii sopeutuman ympäristön muutospaineisiin
kehittämällä toimintaansa jatkuvasti, monipuolisia tavoitteita asetetaan edelleen työyksiköille. Työn
jatkuva järjestäminen ja suunnittelu työpaikan tasolla nousevat tärkeään asemaan, kun resurssi
niukkenee. Vaihtuvissa tilanteissa arvioidaan millainen resurssi on paikalla, mitä on menossa,
puuttuko henkilöstöä, miten priorisoidaan.
Keskeytykset ovat yksittäin tarkasteltuna pieniä, ennakoimattomia ja vaihtuvia, mutta muodostavat
kaikki yhteensä suuren kokonaisuuden, jossa kuluu aikaa. Epäjatkuvuuskohtaa yksittäisenä ja
vähäisenä tekijänä ei voida ottaa esille isoksi asiaksi käsittelyyn esimerkiksi esimiehille tai johdolle
päätöstä vaativaksi asiaksi. Mitä esimies voi ohjata tai seurata jatkuvassa muutoksessa? Miten
esimerkiksi prosessijohtaminen tai projektityön organisoimismallit tai selkeän tavoitteen suuntaan
ohjaavat toimintamallit voivat ottaa huomioon jatkuvan muutoksen. Työyksikössä työpäivän aikana
kaikki prosessit ja tavoitteet ovat samanaikaisesti läsnä. Kyse ei välttämättä ole esimiehen taidoista
varata riittävästi resurssia kun on kiirettä kuten Järnfelt ym.(2002) päättelevät vaan kyse on
laajemmasta työn perustan muutoksesta: työn etukäteissuunnittelu hankaloituu kun on jatkuvaa
muutosta.
37
Lähteet
Anttila T: Uudet työkulttuurit, työaika ja perhe - tietotyön työajat. Työsuojelurahaston
tutkimusiltapäivän esitelmä 16.10.2002.
Blom R, Melin H, Pyöriä P. Tietotyö ja työelämän muutos. Palkkatyön arki tietoyhteiskunnassa.
Hanki ja Jää. Gaudeamus, Helsinki 2001.
Denzin, N Lincoln Y: Handbook of qualitative research. Sage , Thousand Oaks, CA 2000
Edwards J.R: Acybernetic theory of stress, coping, and well-being in organizations. Academy of
Management Review, 17 (1992) 238-274
Euroopan elin- ja työolojen kehittämissäätiö: Työolot Euroopan Unionissa kymmenen viimevuoden
aikana, Euroopan yhteisöjen virallisten julkaisujen toimisto 2000.
Glaser, B.G. & Strauss, A.L.: The discovery of grounded theory. Strategies for qualitative research.
Aldine Publishing Company, Chicago 1967.
Glaser, B.G.: Theoretical sensitivity. The Sociology Press, California 1978.
Hameri A-P, Heikkilä, J.: Improving efficiency: timecritical interfacing of project tasks.
International Journal of Project Management. 20 (2000):2, 145-153.
Heikkilä T: Muutosmyrsky. Pankkifuusio työntekijöiden kokemuksena. HUT Industrial
management and Work and Organizational Psychology, Report No 7, Helsinki 1998.
Huuhtanen P: Työyhteisön muutos. Teoksessa Lindström & Leppänen (toim.) Työyhteisön terveys
ja hyvinvointi, s.280-295. Työterveyslaitos, Helsinki 2002.
Huuhtanen P, Immonen S, Lindström K, Lyytinen K: Osaaminen tietoteknisissä ja organisatorisissa
muutoksissa. Työ ja ihminen 14 (2999),2, 177-189.
Järnefelt, N. & Lehto, A-M.: Työhulluja vai hulluja töitä? Tutkimus kiirekokemuksista työpaikoilla.
Tilastokeskus, Tutkimuksia-sarja nro 235, Helsinki 2002.
Julkunen R, Nätti J: Uudet työkulttuurit, työaika, perhe ja sosiaalinen elämä. Työ ja ihminen
14(2000);2,198-205
Juuti, P.: Johtamispuhe. PS-kustannus, WS Bookwell Oy, Juva 2001
Kalliomäki-Levanto T, Lindström K, Kivimäki M, Länsisalmi H: Työyhteisö ja tilapäinen työsuhde
- vuokratyösuhde päi-vittäistavarakaupassa(English summary: An organization and temporary
employment - When an agency hired worker and grocery store meet). Työ ja Ihminen,
Tutkimusraportti 12, Helsinki 1998.
38
Kalliomäki-Levanto T: Päiväkodin työn organisointi ja määräaikaiset työsuhteet (English summary:
Organization of work in day-care centers and temporary employment). Työ ja Ihminen 12 (1998):4,
339-353.
Kandolin I: Toimiviin työaikoihin yhteisen suunnittelun avulla. Työterveiset 1/2002.
Kandolin I: Työaika ja työsuhteet. Teoksessa: Työ ja terveys Suomessa v. 2000. Työterveyslaitos,
Helsinki 2000.
Kandolin I: Pitkät ja epäsäännölliset työajat kuormittavat monella tavalla. Työterveiset 2/2003.
Karasek R, Theorell T: Healthy work. Basic Books, Inc., New York 1990.
Kluger A.N. DeNisi A.: Te effects of feedback interventions on performance: Ahistorical review, a
meta-analysis, and preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin 119 (1996)
254-284.
Lindström K: Psyykkinen kuormitus, haasteet ja kehittymismahdollisuudet työssä. Teoksessa
Kuppinen, Heikkilä, Lehtinen, Lindström, Näyhä, Seppälä, Toikkanen, Tossavainen (toim) Työ ja
tervys Suomessa v. 2000, s. 78-95, Työterveyslaitos 2000.
Mendelson H, Pillai R: Industry Clocspeed: Measurement and Operational Implications,
Manufacturing and Service Operations Management. I (1999):I,1-20.
Moilanen T, Roponen S.: Kvalitatiivisen aineiston analyysi atlas/ti-ohjelman avulla.
Menetelmäraportteja ja käsikirjoja 2/1994. Kuluttajatutkimuskeskus, Helsinki 1994.
Monk C.A. Mason G.M: The effect of frequent versus infrequent interruptions on primary task
resumption. Proceedings of the Human Factors and Erconomics Society 48th Annual Meeteing2004.
Muhr, T.: Atlas/ti - The Knowledge Workbenches, Short user’s manual, Scientific Software
Development, Berlin 1997.
Perlow L.A: The Time Famine: Toward a Sociology of Work Time. Administrative Science
Quarterly, 44 (1999) 57-81.
Piirainen E, Elo A-L, Hirvonen M, Kauppinen K, Ketola R, Laitinen H, Lindström K, Reijula K,
Riala R, Viluksela M, Virtanen S. Työ ja terveys haastattelututkimus v. 2000. Taulukkoraportti.
Työterveyslaitos, Helsinki 2000.
Sallinen M, Kandolin I, Purhonen: Elämisen rytmit. Työterveyslaitos 2002
Von Schéele, F. (2001). Controlling Time and Communication in Service Economy. KTH, The
Royal Institute of Technology, Stockholm University, Stockholm. Doctoral Dissertation.
Weick, K.E & Quinn, R.E: Organizational change and development. Annual Review of Psychology
50 (1999) 361-386.
Ylöstalo P. Työolobarometri lokakuu 2002. Työpoliittinen tutkimus numero 250. Työministseriö
2002.
39
Zijlstra F R H, Roe R, Leonora A B & Krediet I:Temporal factors in mental work: Effects of
interrupted activities. Journal of Occuptional and Organizational Psychology, 72 (1999) 164-185.
Zohar D.: When things go wrong: The effect of daily work hassles on effort, exertion and negative
mood. Journal of Occuptional and Organizational Psychology (1999), 72, 265-283.
40
OSA II: Ajan ja muutoksen hallintaan tähtäävät
kehittämispyrkimykset
Kehittämisehdotuksia epäjatkuvuuteen: organisaatio A
Kehittämisehdotuksia epäjatkuvuuden tai jatkuvan muutoksen hallintaan työssä tuli esiin neljän
tasoisia haastattelujen perusteella:
- yksilön toimintatavat,
- organisaation toiminnoista esimiehen toimintatavat,
- yhteisesti sovitut toimintatavat verkostossa/ryhmässä
- yhteisesti sovitut toimintatavat laajemmalla tasolla organisaatiossa eli rakenteelliset ratkaisut
Yksilön toimintatavat:
- Käytetään varoaikoja: sovitaan jokin työ tehtäväksi aikaisemmin kuin vaadittu ajankohta.
- Pidetään itsellä valmiutta reagoida, jos tulee muutoksia.
- Rakennetaan tuttuuspolkuja: varmistetaan, että verkostossa on tuttu osaaja jolta voi kysyä.
- Tutun saaminen työtoveriksi.
- Tehdään ennakkotarkistuksia.
- Ennakointi: mitä muutosta mahdollisesti on tulossa.
- Varmistetaan, että kaikilla on viimeisin tieto.
- Yksilön omat ajanhallinta keinot: ei katso s-postia, ei vastaa s-postiin, jos ei ole kiireellinen, ei ole
käytettävissä jos ei ole aivan pakko, rajaa ajan (on myös yhteisöllinen kysymys - voiko rajata ja
vetäytyä).
- Jos on alan asiantuntijana, on käytössä kaikille eli tulee keskeytetyksi, niin rajaa omaa
käytettävyyttään. Hankala rajata aikaa, jos on monessa mukana.
- Epäjatkuvuuskohtiin vastataan yksilöllisellä joustolla eli työskennellään pidempään tai yritetään
saada häiriötöntä aikaa (aamulla tai klo 16.00 jälkeen) tai pyydetään mahdollisuutta pitää etäpäivä
tai pidetään päivä tuskaisen intensiivisenä.
- Kun yksilö joustaa epäjatkuvuuskohdissa työskentelemällä pidempään tai intensiivisemmin,
ponnistelun vastapainoksi voi luottaa saavansa vastavuoroisesti joustoa organisaation taholta
(yksilön jousto/ ponnistelu) / (organisaation jousto/palkkio)
Organisaation toimintatavat: esimiehen toimintatavat
- Intensiivisen työrupeaman jälkeen on lupa/mahdollisuus työskennellä kevyemmin.
- Rakennetaan luottamus siihen, että saa tekemänsä työtunnit takaisin vapaana tai rahana.
- Rakennetaan luottamus siihen, että voi pitää plustunnit vapaana silloin kun on sovittu.
- Voi pitää etätyöpäiviä, jolloin voi keskittyä omiin töihin eikä ole muiden käytettävissä.
- Kun epäjatkuvuuskohdat ovat ennakoimattomia ja kasautuvat eri yksilöille eri tavoin ja samallekin
ihmiselle eri aikoina eri tavoin, ainoa keino saada tietoa kuormitustilanteesta on neuvottelu
työntekijän kanssa ja luottamus työntekijän kokemukseen ja kuvaukseen.
- Jos uusia työn organisoimismuotoja ei löydy, yksilön joustaminen tulee korostumaan entisestään,
jolloin organisaation vastavuoroinen toiminta tulee myös korostumaan.
Yhteisesti sovitut toimintatavat ryhmässä/verkostossa?
- Yhteisesti sovitaan (ketkä?) häiriöttömästä työskentelytavasta esimerkiksi omien kontaktien,
puheluiden, s-postiviestien, tapaamisten rajoittaminen tiettyinä aikoina esim. ma ja ti aamupäivät.
41
- Kun projekti ei siedä yllätyksiä, on joustovarana heti osaava henkilö saatavilla (kuka on, mistä
saadaan?)
- Onko mahdollista luoda asiantuntijaryhmä joka olisi nopeasti käytössä. Asiantuntijat tietävät mistä
saa luotettavaa tietoa mistäkin teknologiakysymyksestä, jotta kenenkään ei tarvitse yksin aloittaa
kysymyksen selvittelyä alusta, jos organisaatiossa joku muu jo tietää.
Yhteisesti sovitut toimintatavat laajemmalla tasolla organisaatiossa (rakenteelliset ratkaisut)
- Epäjatkuvuuden vähentäminen kohdistamalla "korvamerkatut" osaajat (asiantuntijat,
suunnittelijat, projektin toteutus) eri teknologioille (teknologian parissa on samat tutut osaajat
uusien lisäksi).
- Jos jonkin teknologian kenttä ja kehitys on globaalisti laaja ja kenttää tulisi hallita, voidaanko
rajata mihin juuri tämä organisaatio keskittyy.
- Projektin toteutus- ja suunnitteluryhmässä voisi suuntautua. Valitaan selvästi tehtävän kuviin asti
ketkä paneutuvat esim. kahteen teknologiaan.
- Kannattaako kaikkien paneutua kaikkiin teknologioihin?
- Mitkä ovat eri teknologioiden ydinosaamiset ja vaiheet, ovatko ne eri teknologioissa samanlaisia?
- Mitä yhteistä teknologioilla on suunnittelussa, projektin johtamisessa, tuotekehityksessä? Millaisia
kysymyksiä projekteissa tulee aina vastaan, kun huomioidaan jatkuva muutos?
- Markkina-aluevastaavana voisi olla ryhmä, jossa on edustettuina asiantuntijat asiakkaan kaikille
tarvealueille. Tämä ryhmä on avainasemassa kun muodostetaan kokonaiskuva kysymyksistä ja
asiakkaan tarpeista. Tästä ryhmästä lähtevät jatkoselvitykset muualle organisaatioon olisivat
selkeitä ja luotettavia –"ryhmä näkee asiakkaan tarpeen kun katsoo". Tällainen asiantuntijuus ei voi
olla yksittäinen henkilöllä vaan siihen tarvitaan ryhmä. Tämä asiantuntijaryhmä voisi estää monia
epäjatkuvuuskohtia.
Kehittämiskokeilu: organisaatio A
Organisaatiossa sovittiin asiasta kiinnostuneiden esimiesten kanssa neljä kehittämiskokousta, jonka
tavoitteena oli käsitellä ajanhallintaa jatkuvassa muutoksessa muusta kuin yksilön näkökulmasta.
Toistuva teema ajan hallinnan näkökulmasta oli asiantuntemuksen kehittyminen
Kun siirryttiin tiimeistä matriisiorganisaatioon ja perustettiin eri teknologioiden suunnittelijoista ja
projektinvetäjistä iso yksi teknologioita ja asiakkaita palveleva kokonaisuus, niin epäjatkuvuudet ja
keskeytykset lisääntyivät. Toiveena oli että osaajapooli olisi joustava ja siirtyisi aina sinne missä
tarvetta tilausten mukaan olisi. Kävikin niin, että osaajat tavallaan hävisivät verkostoon.
Muutoksessa, kun on epäselvyyttä ja keskeytyksiä monessa kohtaa, haetaan kysymyksiin vastausta
senioreilta ja tutuilta aiemmista hankkeista eli muutos pakotta käyttämään tuttuuspolkuja, jolloin ne,
joilla on vähemmän kokemusta tai jotka eivät ole olleet monessa mukana jäävät ulkopuolelle ja
ollaan tilanteessa, että toisilla on aivan valtavasti töitä ja toisilla ei (seniori osaa vastata hetki
kysymykseen kokemuksensa ja osaamisensa perusteella - säästyy aikaa ja kenelläkään ei ole aikaa
odottaa vähemmän kokenutta koska tältä menee enemmän aikaa kokoaniskuvan ja vastauksen
rakentamiseen).
Toisaalta kävi myös niin, että asiantuntemuksen kehittymiselle tarvittava jatkuvuus, toisto ja
kokemuksen kasautuminen hankaloituivat. Näin kokeneita asiantuntijoita ei ollut riittävästi
saatavilla. Organisaatiossa päädyttiin uuteen ratkaisuun, jossa pyrittiin osaamiseen liittyvää
epäjatkuvuutta ja keskeytyksiä vähentämään. Asiantuntijat sijoitetaan osakokonaisuuksiin tiettyjen
teknologioiden ympärille. Näin voitaneen paremmin kehittää ja tukea asiantuntemuksen
kehittymistä ja osaajien vaihtuminen ja uusiin tutustuminen ei näin ollen lisäisi epäjatkuvuutta.
42
Miten hallita asiantuntijajoukon resurssia ja aikaa muutoksessa?
Eri projektien vaihtuvissa tilanteissa ajan tasalla pysyminen ja tulevaisuuden ennustaminen ja
suunnittelu on todella hankalaa. Projekteista täytyy tietää, jotta voi ennustaa tulevia tarpeita mutta
toisaalta projektien muuttuvat tilanteet vaikuttavat suunnitelmien tekoon. Päivittäin tilanteet
vaihtuvat. Esimerkkinä oli projektinhallintaohjelman avulla tilanteen seuraaminen siten, että
taulukoissa näkyvät kaikki ryhmän henkilöt ja heidän projektinsa. Näkyy myös henkilötasolla miten
päivittäin/viikoittain työ koostuu erilaisista projektipätkistä. Henkilöllä X voi olla kolme päivää
peräkkäin proj. A sitten päivä proj. B sitten proj. C ja jälleen muutama päivä proj. A. Suunnitelmiin
tulee muutos esim. heti ma kun tulee tieto että toisen projektin hlö Y jää saitille eikä ole
vastaamassa proj. F kysymyksiin, joihin pitää miettiä tekijäksi vaikka X, jonka proj. A tehtävät
siirtyvät myöhemmäksi. Tapahtumia ja sitä kautta ajan hallintaa on todella vaikea ennustaa, kun
ollaan vaihtuvissa tilanteissa. Toisaalta tähän ei auta se, että sovitaan ryhmän kanssa että esim.
perjantaina ei ole kokouksia, jotta voidaan tehdä omia töitä. Kukin on projektinsa mukaisesti sidottu
projektin tapahtumiin, joita voi olla myös perjantaina. Toinen vaihtoehto kuormituksen
keventämiseksi oli esillä se, että tiiviiden työrupeamien jälkeen sovitaan kevyempi päivä. Kun
osaajista on pulaa, niin ei voida tehdä.
Ajanhallintaesimerkiksi sopivat vielä perjantaipalaverit, joissa keskustellaan ja neuvotellaan. Joka
perjantai varataan 30 min keskustelulle: mitä kuuluu, mitä on tehty, miltä seuraava viikko näyttää,
miten voidaan ylikuormitusta auttaa. Joka perjantai pidettävät kokoukset takaa sen että syntyy
jatkuvuutta (kun muutoin on muutosta), on epämuodollinen, mutta ei onnistu jos on iso ryhmä.
Säännöllisissä kokouksissa saa tietää, mitä kuuluu, ja saa käsityksen kuormituksesta.
Lopulta arkityön valintojen ja ajan hallinnan avuksi tarvitaan ylemmän johdon tukea tai päätöksiä.
Jos suuntaa antavia päätöksiä ei saada, alemmilla tasoilla ei osata tehdä valintoja, mikä on tärkein
monista töistä, mihin tarttua. Sen lisäksi että lähiesimies kokoajan omassa ajan käytössään miettii
mikä on tärkeintä ja mihin ryhtyy, niin ryhmäläisillä on aivan samat kysymykset - mikä on
tärkeintä? Tärkeintä on saada selityksiä ja perusteluja muutoksille ja nykytilanteelle, voisi sitä
kautta suunnata toimintaa ja ryhmän toimintaa. Miten voisi toimia niin, että kun muutetaan, niin osa
pysyisi paikallaan ja muutos kohdistuisi vain johonkin organisaation osaan kerrallaan.
Tiivistäen kehittymisestä organisaatiossa A
Ajan hallinnan lonkerot ulottuvat syvälle organisaation rakenteeseen ja toimintaympäristöön ja
jatkuviin muutoksiin joilla ympäristöön sopeudutaan. Keskeiseksi joustovaraksi muodostui
asiantuntemuksen kehittäminen siten, että mahdollisimman monille osaaminen ja kokemus
kumuloituvat niin, että muodostuu jatkuvuutta ja kokonaiskäsitys asiakkaista ja tilanteista, johon
yksittäiset yllättävätkin kysymykset voidaan nivoa. Toinen esille nouseva teema oli säännölliset
kokoukset, joissa keskustellen voitiin neuvotella työtilanteista ja reagoida nopeasti. Näin
projektityön tekeminen pyrittiin säilyttämään vaiheittaisena ja välttämään jatkuvista muutoksista
tulevia samanaikaisuusvaatimuksia.
43
Kehittämisehdotuksia usean tavoitteen monikohteiseen samanaikaistyöhön: organisaatio B
Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö tarvitsee vastineeksi joustovaraa, jonka voi
muodostaa hyvin monet tekijät kirjastossa.
Joustovara tutkimushetkellä keväällä 2005
Muutos- ja työpurojen keskellä tarvitaan joustovaraa erityisesti tilanteeseen, kun työtä on paljon ja
väkeä on vähän ja mitään ei voi jättää tekemättä. Joustovaraa on monenlaista.
-
-
Keskinäinen neuvottelu on tärkein joustovara. Vaihtuvissa tilanteissa arvioidaan millainen
resurssi on paikalla, mitä on menossa, puuttuko henkilöstöä, miten priorisoidaan.
Luovutaan sillä hetkellä asiantuntijatyöstä, jonka takapäivämäärä ei ole juuri lähellä.
Asiantuntijatyötä on mm. kokoelman hoito, työn suunnittelu, suunnittelua vaativa työ, netissä
työskentely (kysymyksiin vastaaminen, chat) ja kehittämisprojektit.
Työn huokoisuudesta luopuminen, jolla tarkoitetaan sitä, että tiettyä työvaihetta tehdään
pidempään yhtäjaksoisesti ilman taukoa, jos ei ole resurssia juuri saatavilla taukoa varten.
Senioriteetti on kokemuksen kautta joustovarana. Seniori on sellainen henkilö, joka tietää
varmasti kaikki tilanteet.
Monitaitoisuus on joustovarana, koska voi mennä apuun mihin työvaiheeseen vain.
Automaatio antaa paljon joustovaraa.
Tehtävässä on joustovaraa silloin kun tehtävällä ei ole takapäivämäärää. Hyllytyksellä ei ole
takapäivämäärä, jolloin se on tehtävässä olevaa joustovaraa, jota on kaikilla osastoilla. Hyllytys
on kaikista näkyvin työvaihe, jos se on tekemättä. Hyllytys on lainaustoimiston ainoa tehtävä
joka voi toimia joustovarana.
Kehittämiskokeilu: organisaatio B
Työyhteisön lähiesimiesten ja johtajan kanssa sovittiin neljä kehittämiskokousta, jonka tavoitteena
oli käsitellä usean tavoitteen monikohteisen samanaikaistyön vaatimaa joustovaraa edelleen.
Lähdettiin kehittämään työvuorolistaa siten, että saataisiinko siihen näkyviin kaikki meneillään
olevat työt, tapahtumat ja koulutukset. Kokoukset voivat tulla yllättäen ja poissaolot saldoista ja
viikonloppuvapaista voivat tulla myös yllätyksenä ja yllätyksiin liittyy myös sairauspoissaolot.
Yhdenkin ihmisen poissaolo saa aikaan ketjureaktion, jolloin työt täytyy suunnitella uudelleen ja
hämärtyy se, että oliko tiettynä päivänä aikaa tehdä jokin aikaa vaativampi asiantuntijatyö
asiakaspalvelun lomassa.
Vuorolistaa (taulukko 1) oli kehitetty niin, että siinä näkyi henkilöstöresursointi aamupäivässä,
välivuorossa ja iltapäivässä. Sitten olivat rivit vapaapäivä varten, sairaslomaa varten ja lomapäiviä
varten. Lisäksi olivat rivit muille tapahtumille: koulutus, kokoukset ja muuta. Vuorolistassa
erityisen hankalaa oli se, kun viikonlopputyöstä tulee vapaita viikolle. Kaikkia vapaita ei voi laittaa
perjantaille jolloin vapaita tulee myös muille päiville, mikä vähentää joustovaraa ja niukentaa
saatavilla olevaa resurssia. Esillä oli suunnitelma siitä, voiko aukioloja ja siten vuoro- ja
vapaajärjestelyjä muuttaa. Keskusteltiin siitä miten saada henkilöstö hoksaamaan heti ne ajanjaksot
jolloin on riittävästi henkilöstöä ja voi paneutua "sisätyöhön" eli aikaa vaativaan työhön.
44
Taulukko 1. Malli vuorolistasta
maanantai
a
m
n
l
tiistai
a
m
n
l
keskiviikko
a
m
n
aamupäivä
välivuoro
iltapäivä
vapaa
päivä
sairaana
lomapäivä
koulutus
kokous
muuta
K:\Tyopsyko\Jatkuva muutos\Kirjastot\TSR_0310.doc
l
torstai
a
m
n
l
perjantai
a
m
n
l
lauantai
a
m
n
l
sunnuntai
a
m
n
l
45
Tiivistäen kehittyminen organisaatiossa B
Tutkimukseen osallistuneeseen työyhteisöön oli kehkeytynyt selviytymiskeinona usean tavoitteen
monikohteinen samanaikaistyö, jolla selviydyttiin jatkuvasta muutoksesta, jolla puolestaan koko
organisaatio pyrki sopeutumaan ympäristön muutosvaatimuksiin. Lisäksi työyhteisöön oli
kehittynyt joustovaraa vastineeksi usean tavoitteen monikohteiseen samanaikaistyöhön. Tärkein
joustovaran muoto oli päivittäinen keskinäinen neuvottelu. Neuvottelu on yksi työn järjestämisen
muoto jatkuvassa muutoksessa kun ei voi täysin turvautua työn etukäteissuunnitteluun.
K:\Tyopsyko\Jatkuva muutos\Kirjastot\TSR_0310.doc
46
Osa III: Välilliset tuottavuustekijät asiantuntija- ja asiakaspalvelutyössä
Riikka Antikainen –Antti Lönnqvist
Tampereen teknillinen yliopisto, Teollisuustalouden laitos
Asiantuntija- ja asiakaspalvelutyön tuottavuus
Organisaatioiden suorituskykyä voidaan tarkastella monista eri näkökulmista. Eräs keskeisimmistä
on tuottavuus, joka määritellään tuotosten (tuotteiden, palveluiden, toimintojen jne.) ja niiden
tekemiseen käytettyjen panosten (työ, materiaalit, pääoma, energia jne.) suhteena. Tuottavuus
paranee, kun tuotos kasvaa käytettyjen panosten pysyessä samoina tai kun panoksia käytetään
aiempaa vähemmän tuotosten pysyessä ennallaan. Organisaatioiden on kehitettävä jatkuvasti
tuottavuuttaan, jotta niiden kannattavuus pysyy toivotulla tasolla tai jotta sitä voidaan kehittää (kuva
1). Tämä johtuu mm. kilpailusta markkinoilla –menestyäkseen organisaatioiden on pystyttävä
parantamaan tuottavuuttaan, tai kilpailijat pystyvät tarjoamaan tuotteitaan edullisemmin ja
valtaamaan markkina-alaa. Vastaavasti julkisen sektorin organisaatioiden on pystyttävä käyttämään
toimintaan kohdistetut verovarat mahdollisimman tehokkaasti, jotta niiden julkinen tarjonta
pystytään yleensä ottaen turvaamaan.
kannattavuus
aika
tuottavuus
aika
Kuva 1
Kannattavuuden ja tuottavuuden suhde. (Hannula, 1999)
Tuottavuutta voidaan mitata joko kokonaistuottavuudella tai osatuottavuudella. Kokonaistuottavuus
kuvaa kaikkia tuotoksia suhteessa kaikkiin niiden tekemiseen käytettyihin panoksiin. Usein
varsinkin arkisessa kielenkäytössä tuottavuustermillä tarkoitetaan kuitenkin työn tuottavuutta, joka
on eräs osatuottavuuksista. Työn tuottavuus määritellään tuotosten ja niiden tekemiseen käytetyn
työpanoksen suhteena (esim. tuotteita / työtunnit kuukaudessa). Tällöin tarkastelun kohteena on siis
ainoastaan työpanos ja sen avulla saatava tuotos. Työn tuottavuus paranee usein investoimalla
esimerkiksi koneisiin. Tällöin samalla määrällä työtunteja voidaan saada aikaan enemmän tuotosta.
Kokonaistuottavuus voi samanaikaisesti kuitenkin jopa laskea, koska panokset kokonaisuudessaan
kasvavat mm. koneisiin sitoutuneen pääoman ja lisääntyneiden energia- ja tilakustannusten
muodossa. (Ks. esim. Uusi-Rauva 1996)
Tuottavuus sisältää käsitteenä sekä määrä- että laatukomponentit. Toisin sanoen on tärkeää tehdä
myös laadullisesti hyviä tuotteita ja palveluita, ei vain määrällisesti paljon. Etenkin palveluiden
tuotannossa laadun merkitys korostuu, sillä sekä käytettävien panosten laatu että tuotantoprosessin
47
laatu vaikuttavat merkittävästi lopputuotoksen laatuun (Grönroos & Ojasalo 2000). Toisaalta
tuottavuuden voidaan ajatella muodostuvan sekä tehokkuus- että toimivuuskomponenteista (engl.
efficiency ja effectiveness). Tehokkuus kuvaa sitä, kuinka paljon tietyillä resursseilla saadaan
aikaan ja toimivuus sitä, kuinka hyviä tuloksia suhteessa tavoitteisiin saadaan aikaan. Tuottavuutta
voidaan tarkastella monilla eri tasoilla, kuten valtio-, toimiala-, yritys-, yksikkö-, tiimi-, projekti- ja
yksilötasoilla.
Usein erilaisten käytännöllisten ongelmien takia tuottavuutta ei kuitenkaan pystytä mittaamaan
suoraan tarkastelemalla esim. osatuottavuuksia. Näissä tilanteissa sitä voidaan mitata välillisesti
tarkastelemalla tekijöitä, joiden tiedetään olevan yhteydessä tuottavuuteen. Näitä välillisiä
tuottavuustekijöitä ovat mm. käyttämätön kapasiteetti, turhat odotusajat, virheelliset tuotteet, turhat
kuljetukset, suuret varastot ja huono ilmapiiri. On oletettavaa, että mainittuihin asioihin liittyvät
ongelmat viittaavat ongelmiin myös tuottavuudessa.
Välillisiä tuottavuustekijöitä voidaan usein mitata varsin helposti verrattuna suoriin
tuottavuussuhteisiin. Lisäksi ne voivat olla konkreettisia kohteita, joita kehittämällä tuottavuutta
voidaan parantaa. Edellä kuvatut esimerkit liittyvät pääosin tuotantotyöhön. Kuitenkin myös
asiantuntija- ja asiakaspalvelutyön tuottavuuteen voi liittyä jopa tätä enemmän välillisiä tekijöitä,
joissa ilmenevät ongelmat voivat olla merkki myös tuottavuudessa olevista ongelmista.
Useimmissa asiantuntija- ja asiakaspalveluorganisaatioissa keskeisin panos on työpanos. Tilat ja
koneet muodostavat suhteessa työhön vain pienen osan kustannuksista. Tuottavuus riippuu tällöin
keskeisesti työntekijöiden kyvystä tehdä tuotoksia mahdollisimman tehokkaasti. Tähän kykyyn
vaikuttavat työntekijän henkilökohtaisen osaamisen lisäksi myös muut toisiinsa liittyvät tekijät,
kuten motivaatio, työilmapiiri, yhteistyön toimivuus organisaation sisällä ja ulkopuolella olevien
kumppanien kanssa, johtamisessa käytettävät järjestelmät (esim. palkitseminen) sekä työympäristö
(esim. Antikainen & Lönnqvist 2005).
Asiantuntija- ja asiakaspalveluorganisaatioissa työn tuottavuus on siis tärkeä asia. Sitä on kuitenkin
paljon vaikeampi konkretisoida verrattuna esim. tuotantotyöhön, jossa voidaan täsmällisesti
tunnistaa käytetyt resurssit (työtunnit, materiaalit jne.) ja konkreettiset tuotokset (kappaleet, tuotteet,
kilot tms.). Tuotantotyön tuotokset ovat usein vakioituja (tehdään useita kappaleita samaa tuotetta),
jolloin niitä voidaan laskea yhteen tai ne voidaan jotenkin muuttaa yhteismitallisiksi. Asiantuntija
käyttää resursseinaan osaamistaan, kontaktejaan ja monia muita aineettomia resursseja. Lisäksi
asiantuntijan työn tuloksena syntyy usein lähes ainutkertaisia tuotoksia, kuten suunnitelmia tai
konsultointipalvelua. Näiden panosten ja tuotosten laskeminen yhteen on haastavaa.
Tuottavuuden mittaus tutkimuksessa
Asiantuntija- ja asiakaspalvelutyön tuottavuus on siis käytännössä varsin monimutkainen ilmiö ja
sen mittaaminen on kohtuullisen vaikeaa. Tässä tutkimuksessa tuottavuutta lähestytään
subjektiivisella arviointimenetelmällä, jossa organisaation työntekijät voivat tuoda ilmi oman
näkemyksensä välillisistä tuottavuustekijöistä. Subjektiivinen tuottavuuden mittaus on
lähestymistapa, joka soveltuu varsin hyvin moniin tilanteisiin, joissa perinteisten
tuottavuusmittarien käyttäminen ei onnistu. Sen etuna on muun muassa vertailukelpoisen
mittausinformaation saaminen eri työntekijäryhmiltä. Toisaalta menetelmän keskeiset ongelmat
liittyvät juuri mittaustavan subjektiivisuuteen. Tämän vuoksi tulosten tulkinnassa tulee olla
kriittinen. (Kemppilä & Lönnqvist 2003)
48
Kaikille työntekijöille kohdistetulla kyselyllä kerättiin kvantitatiivista aineistoa välillisistä
tuottavuustekijöistä yhdessä muun kyselyaineiston kanssa. Tarkempi kuva kunkin organisaation
välillistä tuottavuustekijöistä ja niiden merkityksestä kohdeorganisaatioiden työntekijöiden
tuottavuuteen koottiin teemahaastatteluilla.
Molemmissa kohdeorganisaatioissa toteutettiin kaksi teemahaastattelua, joissa pyrittiin selvittämään
työntekijöiden näkemyksiä omasta tuottavuudestaan ja siihen vaikuttavista tekijöistä. Haastattelujen
perusteella pyrittiin erityisesti tarkastelemaan työajanhallinnan yhteyttä tuottavuuteen.
Haastatteluihin osallistui molemmista organisaatioista kaksi ryhmää. Ryhmiä pyydettiin
keskustelemaan alustetuista teemoista. Haastatteluissa haettiin vastauksia seuraaviin kysymyksiin:
•
•
•
•
•
Mitkä ovat tuottavuuden komponentit?
o Mitkä ovat oman työn kannalta tärkeimmät resurssit?
o Mitkä asiat vaikuttavat eniten työprosessin sujuvuuteen ja tehokkuuteen?
o Mitkä asiat vaikuttavat työn tulosten muodostumiseen?
Mitkä asiat vaikuttavat välillisesti työsi tuottavuuteen?
Millaisina oireina tuottavuusongelmat ilmenevät?
Miten työajanhallinta ja keskeytykset vaikuttavat tuottavuuteen?
Miten tuottavuutta voitaisiin edistää suhteessa edellä mainittuihin ongelmiin?
Tässä osassa on analysoitu haastattelussa esille tulleita asioita kaikkien haastatteluryhmien osalta
erikseen sekä yhteisesti molempien organisaatioiden tasolla. Case-organisaatio A:ssa molemmat
haastateltavat ryhmät edustivat tiettyä projektiryhmää ja koostuivat täten usean eri osaston
työntekijöistä. Saadut tulokset eivät siis välttämättä kuvaa tietyn osaston mielipiteitä vaan
pikemminkin tiettyä projektiryhmää. Case-organisaatio B:ssa haastateltavat ryhmät koostuivat
tietyn osaston työntekijöistä ja haastattelun tulokset ovat yleistettävissä koskemaan koko osastoa.
Case-organisaatio A
Case-organisaatio A on globaalisti toimiva korkean tason teknologia-asiantuntijaorganisaatio.
Teemahaastatteluihin osallistui kaksi projektiryhmää, joista ensimmäiseen kuului 6 henkeä ja
toiseen 4 henkeä. Ryhmä 1 muodosti tuotekehitysprojektin, jonka jäsenet toimivat samassa
toimipisteessä. Esille tulleet tuottavuuteen liittyvät asiat ovat usein kiinteästi yhteydessä toisiinsa,
eikä työprosessin vaiheita pyritty esittämään erikseen. Ryhmä 2:n edustajat osallistuivat
kansainväliseen projektiin, jossa sekä tuottaja, tilaaja ja valmistuvan tuotteen lopullinen
sijoituspaikka ovat eri maissa. Työn varsinaisena tuotoksena pidettiin projektia ja sen
loppuunsaattamista. Projektin pienemmät osat miellettiin osatuotoksia, ja tuottavuutta arvioitiin
välillä myös osatuotosten osalta.
Keskustelussa pyrittiin käymään läpi työprosessia tuottavuuden näkökulmasta siten, että ryhmien
jäseniä pyydettiin arvioimaan työssään olennaisia resursseja (panoksia) sekä tuotantoprosessin
sujuvuuteen ja tuotoksien muotoutumiseen vaikuttavia tekijöitä.
Välilliset tuottavuustekijät
49
Haastatteluiden perusteella tärkeimmät välilliset tuottavuustekijät ovat lähes identtiset molemmissa
ryhmissä (taulukko 1). Ryhmän 2 kohdalla korostuivat kansainväliseen yhteistoimintaan liittyvät
taidot, sillä projektin toteuttaminen edellytti erityisesti yhteistyökykyä eri maiden välillä. Esille
nousseet tekijät noudattelevat pitkälti aiemmissa tutkimuksissa havaittuja asiantuntijatyön
tuottavuustekijöitä (esim. Antikainen & Lönnqvist 2005).
Ryhmä 1
Ryhmä 2
- Henkiset resurssit (kielitaito)
- Henkiset resurssit
- Tietotekniset resurssit
- Tietotekniset resurssit
- Referenssit ja asiakkaalta saatavat
- Vanhat referenssit ja organisaation
lähtötiedot
käytännöt
- Organisaation käytännöt
- Käytettävissä oleva aika ja työn
- Käytettävissä oleva aika
organisointi
- Muutokset
- Työympäristö
- Motivointi
Taulukko 1 Haastatteluissa esille nousseet välilliset tuottavuustekijät
Henkiset resurssit
Selkeästi tärkeimmäksi resurssiksi koettiin henkilöstö ja sillä oleva henkinen pääoma. Työn
suorittaminen perustuu työntekijöiden kykyyn ratkaista asiakkaan ongelma käytössä olevien
lähtötietojen ja vanhojen kokemusten ja referenssien avulla.
Henkilöstön omaksuma hiljainen tieto nostaa tuottavuutta, sillä toimiessaan omaksumansa
kokemuksen ja osaamisensa varassa, he eivät tarvitse ohjausta vaan osaavat tehdä oikeita asioita
oikeaan aikaan. Työntekijä, jolla ei ole vastaavaa hiljaista tietoa, on väistämättä tuottavuudeltaan
heikompi riippumatta hänen potentiaalisesta tuottavuudestaan. Aloittelevien työntekijöiden työtehoa
voidaan parantaa koulutuksella. Jos koulutusta ei kuitenkaan anneta riittävästi, työntekijöiden
potentiaalia ei välttämättä voida täysin hyödyntää. Tuottavuus alentuu myös silloin, kun henkilöstön
kompetensseja ei pystytä havaitsemaan vaan hänelle annetaan taitoja vastaamattomia tehtäviä.
Työntekijöiden henkisiin resursseihin kuuluu myös kyky hyödyntää muita käytössä olevia
resursseja, kuten tietojärjestelmiä ja organisaation vakiintuneita käytäntöjä. Hankitut kontaktit
asiakkaisiin, alihankkijoihin ja yhteistyökumppaneihin tehostavat etenkin ostotoimintojen
suorittamista. Esimerkiksi oikean toimittajan valinta ja edullinen ostaminen vaativat osaamista
eivätkä onnistu, jos tarvittavia tietoja ei ole omaksuttu vaan liikkeeseen lähdetään ilman alkutietoja.
Ryhmän 2 osalta korostuivat paitsi tiimin jäsenten ryhmätyötaidot myös yrityksen kansainväliset
käytännöt. Koska ryhmä työskenteli kansainvälisessä projektissa, henkisten resurssien koettiin
olevan ympäri maailmaa. Lisäksi kansainvälisyys edellyttää kielitaitoa.
Tietotekniset resurssit
Ryhmän 1 edustajien työ tehdään pääosin tietokoneella, jolloin henkilökohtaiset tietokoneet ja
yrityksen aiemmista projekteista kertyneet tietokannat toimivat fyysisinä työkaluina. Teknisten
ratkaisujen ja käytettävien sovelluksien tulisi määritellä siten, että työntekijät pystyvät vaikuttamaan
heidän työlleen olennaisten ohjelmistojen ja käytäntöjen valintaan. Huonot ohjelmistot lisäävät
työmäärää ja ajankäyttöä. Tällaisia ongelmia ilmenee etenkin silloin, jos käytettäviä ohjelmistoja
määrittävät sellaiset henkilöt, jotka eivät niitä itse käytä. Määriteltyjen ohjelmistojen tulisi olla
50
kaikille samoja, jotta eri työvaiheissa tehtyjen dokumenttien yhteensovittaminen onnistuisi eikä
käytettävästä tekniikasta muodostuisi estettä työlle, kun osa työstä joudutaan tekemään uudelleen.
Ryhmässä 2 fyysisinä resursseina käytetään pääasiassa tietokonetta ja teknisiä ohjelmistoja,
organisaatioon hankittuja tietojärjestelmiä (esim. SAP), arkistointijärjestelmiä ja etenkin
kommunikointiin sähköpostia ja puhelinta. Tietojärjestelmien käyttöön voi liittyy ongelmia, jos
esimerkiksi niiden kehitysprojektit ovat keskeneräisistä tai koulutuksen puutteesta. Ongelmat
ilmenevät hyödyntämättömänä potentiaalina ja jatkuvien muutosten aiheuttamana tehokkuuden
alentumisena.
Kommunikointivälineiden merkitys korostuu kansainvälisissä projekteissa. Vaikka ne helpottavat
etenkin fyysisesti eri paikoissa sijaitsevien työntekijöiden yhteistyötä, niihin liittyy paljon ongelmia,
joista pahin on sähköpostin liian suuri määrä. Informaatiotulva keskeyttää työnteon ja vaikeuttaa
oleellisen tiedon havaitsemista. Toimivalla sähköpostien arkistointijärjestelmällä voitaisiin
helpottaa suuren postimäärän käsittelyä. Myös puhelinkeskustelut koetaan ajoittain työntekoa
häiritseväksi, mutta niitä ei voida rajoittaa, sillä muut projektin työvaiheet ovat riippuvaisia
nopeasta tiedonkulusta.
Referenssit ja asiakkaalta saatavat lähtötiedot
Vanhat referenssit, työntekijöiden aiemmin hankkima kokemus ja yrityksessä toiminnan aikana
syntyneet käytännöt koettiin tehokkuutta lisääviksi resursseiksi. Niiden merkitys korostuu etenkin
silloin, kun joudutaan työskentelemään nopealla aikataululla. Jatkuviin työsuunnitelmien
muutoksiin reagointia helpottaa etenkin työntekijöillä oleva ensikäden tieto siitä, miten asiat on
aiemmin hoidettu. Vaikka referenssit helpottavatkin projektien läpivientiä, myös ensimmäisissä
projekteissa on koettu onnistumisia. Työntekijät kokevat onnistumisten olevan seurausta
pikemminkin omista kyvyistä kuin organisaation ohjeista.
Osa hankituista kokemuksista on pystytty muuntamaan konkreettisiksi referenssiaineistoiksi, joita
syntyy jokaisen projektin yhteydessä. Niiden hyödyntäminen tehostaa työntekoa myös silloin, kun
työntekijällä ei ole omakohtaista kokemusta työn alla olevasta projektista. Projektireferenssejä ei
pystytä kuitenkaan aina hyödyntämään riittävästi, vaan samoja ratkaisuja suunnitellaan uudelleen.
Henkilöstö ei joko löydä tarvitsemiaan tietoja arkistoista tai tiedä, keneen heidän tulisi ottaa
yhteyttä. Kun työntekijät eivät enää työskentele selkeästi tietyissä tehtävissä, suunnitelluille
ratkaisuille ei välttämättä ole määritelty vastuuhenkilöä. Tällöin vanhoista projekteista ei opita
riittävästi tai opittu tieto ei tule hyödynnettyä seuraavissa projekteissa.
Ryhmän 2 projektin onnistumisen kannalta olennaisen resurssin muodostavat asiakkaalta saatavat
lähtötiedot, joista prosessin kautta muodostetaan lopputuote. Jos lähtötilanteessa ei voida huomioida
lopputulokseen vaikuttavia tekijöitä riittävän laajasti, lopputulos ja työprosessi kärsivät.
Lähtötietoihin sisältyvät virheet aiheuttavat sitä enemmän lisätöitä, mitä myöhäisemmässä
vaiheessa ne havaitaan.
Käytettävissä oleva aika ja työn organisointi
Aikataulutus ja työn organisointi vaikuttavat merkittävästi työn tuottavuuteen. Jotta organisaation
toiminta voisi olla tehokasta, tuotokset olisi saatava aikaan mahdollisimman vähillä työtunneilla.
Tästä on seurauksena työn laadun laskeminen, sillä tehtävät pyritään kuitenkin hoitamaan annetussa
ajassa. Toisaalta ajan puute innostaa keksimään uusia ratkaisuja. Käytettävissä oleva aika on
monitahoinen tekijä, sillä tehokkuus alenee myös silloin, kun on liikaa aikaa –jokaiselle
työtehtävälle on olemassa tietty optimiaika, joka maksimoi työn tehokkuuden.
51
Projektien aikataulu määritellään projektikohtaisesti jo myyntivaiheessa, jolloin työvaiheisiin
varattava aika arvioidaan perustuen mm. aikaisempiin projektikokemuksiin. Ongelmia aikataulun
kanssa syntyy kuitenkin usein, eikä annettuja työtehtäviä saada hoidettua virallisen työajan
puitteissa. Ongelmat liittyvät niin väärin tehtyyn aikatauluun kuin työntekijän ajan
organisointiinkin. Puutteellisen organisoinnin vuoksi työtehtävään on varattu liian vähän aikaa tai
jatkuvien muutosten vuoksi työntekijä ei pysty käyttämään työaikaansa sovittujen työtehtävien
hoitamiseen.
Projektin tuottavuus ei riipu pelkästään sen omasta työsuorituksesta, vaan myös muiden
tuotantoketjun osien toiminnasta. Myyntivaihe, jossa määritellään lopputuote ja solmitaan sopimus
asiakkaan kanssa, määrittää pitkälti koko tuotantoprosessin muotoutumisen, sillä tässä vaiheessa
laaditaan aikataulu ja sidotaan resurssit. Projektin työvaiheiden riippuminen muiden työvaiheiden
valmistumisesta johtaa siihen, että tiettyjä tehtäviä ei aina päästä aloittamaan aikataulun mukaisesti.
Työntekijät eivät tällöin pysty itse vaikuttamaan tehtäviin käytettävissä olevaan aikaan.
Työprosessin riippuminen muista työvaiheista vaikeuttaa oman työn organisointia ja voi aiheuttaa
aikataulun kiristymistä. Kun oma tehtävä on riippuvainen edellisen työvaiheen edistymisestä ja
seuraava työvaihe vastaavasti omasta edistymisestä, todellinen työtehtävään varattu aika voi
kutistua olemattomiin.
Esimiehen rooli korostuu pyrittäessä ratkaisemaan aikatauluun liittyviä ongelmia etenkin
matriisiorganisaatiossa. Kun vain muutama työntekijä on osallisena vain yhdessä projektissa,
työtehtävien jaosta vastaavan esimiehen tulisi pystyä hahmottamaan alaistensa käytettävissä olevat
resurssit.
Kireät aikataulut voivat lisätä stressiä ja vaikuttavat alentavasti työntekijöiden motivaatioon.
Kiireessä on vaikea hahmottaa vuorossa olevia työtehtäviä –”välillä ei tiedä, onko tulossa vai
menossa”. Jos kiire on jatkuvaa ja työntekijät joutuvat joustamaan työajoissaan, voivat vaikutukset
heijastella jopa henkilöstön yksityiselämään.
Organisaation käytännöt
Organisaatiossa muodostuneet käytännöt, rutiinit ja standardit nopeuttavat työntekoa ja työn
suunnittelua. Ongelmia voi tuottaa se, että esimerkiksi organisaatiomuutosten yhteydessä osaa
käytännöistä ei pystytä uudistamaan tai niiden kehitystahti ja -suunta on poikennut toisistaan eri
projekteissa. Työntekijät eivät voi tällöin hyödyntää vanhoja käytäntöjä vaihtaessaan
projektiryhmää tai ovat epävarmoja siitä, millaisia rutiineja ja standardeja kussakin projektissa
käytetään.
Käytäntöjen joustamisella nähtiin olevan myös positiivisia vaikutuksia. Tarkat toimintaohjeet voivat
kangistaa työprosessia, mikä vaikeuttaisi työskentelyä. Projektien aikana käytännöistä joudutaan
välillä väistämättä joustamaan. Parhaimmillaan tällainen joustavuus johtaa uusien innovaatioiden
keksimiseen.
Työhön syntyvät muutokset
Jatkuvat muutokset niin organisaation tasolla kuin omissa työtehtävissä vaikuttavat työprosessin
sujuvuuteen. Yrityksessä viime vuosien aikana tapahtuneet organisaatiomuutokset ovat pakottaneet
muuttamaan työkäyttäytymistä, mutta niitä ei ole tiukkatahtisessa työssä välttämättä aina ehditty
pohtimaan ja suunnittelemaan tarpeeksi. Jatkuvat muutokset koetaan uhkaksi omalle työlle etenkin
silloin, kun muutostahti on nopea. Muutoksilla tavoitellut positiiviset vaikutukset voivat jäädä
toteutumatta, jos työntekijät eivät ymmärrä niiden taustalla olevaa logiikkaa eivätkä sitoudu
52
uudistusten noudattamiseen. Organisaation johdolta pitäisi myös saada riittävästi tukea omalle
työprosessille.
Työympäristö
Työympäristön viihtyisyydellä voitaisiin parantaa työntekijöiden motivaatiota. Esimerkiksi vasta
toteutetun avokonttoriuudistuksen on koettu häiritsevän työntekoa erittäin paljon, kun kymmenet
samassa tilassa työskentelevät altistuvat häiritsevälle melulle ja keskeytyksille.
Motivointi
Koska motivaatiolla on suuri vaikutus omaan työtehokkuuteen, henkilöstölle pitäisi pystyä
tarjoamaan enemmän kannustimia –innostaviin työtehtäviin jaksetaan panostaa enemmän. Monet
edellä esitetyt ongelmat alentavat motivaatiota ja vaikuttavat tätä kautta tuottavuuteen ehkä
enemmän välillisesti kuin suoraan.
Tuottavuusongelmien oireet
Asiantuntijatyössä tuottavuuden mittaaminen voi olla ongelmallista, sillä työssä syntyvät tuotteet
ovat usein vaikeasti mitattavia laajempia kokonaisuuksia. Tämän vuoksi tuottavuusongelmia
voidaan yrittää havaita välillisten oireiden kautta. Tällaisia ovat mm. työntekijöille aiheutuva kiire,
stressi, väsymys ja motivaatiopula, henkilöstön kompetenssivaje, syntyvien tuotteiden laadun
aleneminen ja karkeat virheet, myöhästymiset projektien aikatauluissa ja työvaiheiden toistaminen.
Tuottavuusongelmista kertovat myös helposti kiireeseen liittyvät stressi, väsymys ja
työskentelyolojen heikkenemisen aiheuttama motivaatiopula. Niiden havaitseminen johtotasolla voi
olla vaikeaa, vaikka työntekijä itse oireet tiedostaisikin. Etenkin motivaatiopulaan tulisi kiinnittää
huomiota, sillä tekijä on usein tehokkaampi niissä tehtävissä, joiden merkityksen hän ymmärtää ja
pystyy perustelemaan itselleen.
Henkilöstölle tehdyssä kyselyssä keskimääräistä korkeampaa tuottavuutta selitettiin usein kiireellä.
Onkin mahdollista, että ajoittain kireä aikataulu tehostaa töiden loppuunsaattamista, mutta
haastattelussa kiirettä pidettiin yleisesti huolestuttavana tuottavuuden selittäjänä. Kiire voi olla
seurausta aikataulujen pettämisestä, organisointiongelmista tai resurssipulasta. Tuottavuuden
hetkellistä kohoamista kiiretilanteissa on voinut edeltää alhaisen tuottavuuden jakso, jonka aikana
tehtäviä ei ole jostain syystä voitu hoitaa. Näin ollen kiire voikin olla merkki tuottavuusongelmista
pikemmin kuin tuottavuutta aikaansaava ilmiö.
Yleensä tuottavuusongelmien seuraukset ilmenevät lopputuotteessa ja pahimmassa tapauksessa
vasta asiakas havaitsee ne. Tällaisia ovat laadun aleneminen tai jopa selkeät virheet. Virheiden
määrää voitaisiin kontrolloida välitarkastuksilla, mutta joskus kireiden aikataulujen vuoksi
tarkastukset jäävät tekemättä.
Projektien tai sen välitavoitteiden valmistumisen myöhästyminen on oire, joka havaitaan
väistämättä, sillä aikatauluja seurataan yleensä hyvin tarkkaan. Myöhästymisistä aiheutuu
yritykselle kustannuksia mm. varastoinnista tai asiakkaalle maksettavista sanktioista. Jos
tuottavuusongelmat havaitaan vasta tässä vaiheessa, ei niihin voida juurikaan enää vaikuttaa. Tämän
vuoksi ne olisikin tärkeää pystyä havaitsemaan jo prosessin aikaisemmassa vaiheessa.
Panoksiin ja prosesseihin liittyvät tuottavuusongelmat ilmenevät tuotoksissa. Koska
asiantuntijatyön tuottavuuden mittaus on usein mahdotonta selkeillä kvantitatiivisilla mittareilla,
53
pyrittiin haastattelussa selvittämään, miten työntekijät kokevat heikentyneen tuottavuuden
ilmenevän.
Selkeä oire tuottavuusongelmista on työhön liittyvien dokumenttien myöhästyminen tai niissä
ilmenevä tason lasku. Työssä voi ilmetä karkeita virheitä. Usein tällaiset ongelmat johtuvat liian
kireästä aikataulusta ja pienetkin myöhästymiset määräajoista viestivät tuotanto-ongelmista.
Toisaalta työntekijät eivät aina koe pystyvänsä vaikuttamaan aikataulujen muotoutumiseen ja välillä
heistä tuntuu, että aikataulut on asetettu alunperinkin liian koviksi käytettävissä oleviin resursseihin
nähden.
Vaikka tiukka tahti hetkittäin tehostaa työntekoa, jatkuvasta kiireestä seuraa hoidettavien tehtävien
kasaantumista ja stressiä. Stressiä voi olla vaikea havaita. Työyhteisössä ilmenee paljon henkistä
pahoinvointia, mikä ei kyselyssä tule esiin.
Kiireellä tehtyjen töiden laatu voi kärsiä, kun lopputuloksia ei ehditä tarkastamaan. Aikataulujen
pienemmistä osatavoitteista voidaan joustaa tuottavuusongelmien vuoksi. Lopullisista
valmistumisajoista sen sijaan joustetaan tuskin koskaan. Aiempien projektivaiheiden
keskeneräisyyden takia joudutaan tekemään osia uudelleen tai oman työvaiheen aloitus viivästyy.
Kiirettä voi lisätä se, että kokeneemmat työntekijät kokevat käsillä olevat tehtävät niin vaativiksi,
että niitä ei uskalleta tai haluta delegoida vähemmän kokemusta omaaville henkilöille tai näillä ei
yksinkertaisesti ole tarvittavia taitoja. Tällöin tiettyjen henkilöiden työtaakka voi kasvaa
tarkoituksenvastaisesti.
Tehokkuutta pyritään ajoittain tehostamaan palkkaamalla talon ulkopuolista vuokratyövoimaa
tasoittamaan kausittaista työmäärän vaihtelua. Tästä on kuitenkin seurauksena se, että työssä opittu
tietotaito ei jää yritykseen. Välillä olisi parempi rekrytoida työvoimaa vuokrauksen sijaan. Tällöin
säästyttäisiin jatkuvalta uusien vuokratyöntekijöiden kouluttamiselta
Työajan hallinnan ja keskeytysten vaikutus
Haastateltavia pyydettiin pohtimaan työpäivän aikana ilmeneviä keskeytyksiä ja niiden vaikutuksia
tehokkuuteen. Lisäksi ryhmältä kysyttiin kuinka tärkeänä he pitävät työajan rauhoittamista ja
millaiset mahdollisuudet heillä siihen on.
Työajan rauhoittaminen nähtiin molemmissa ryhmissä periaatteessa erinomaisena ratkaisuna, jolla
voitaisiin keventää mm. työntekijöiden stressiä. Työhön tulevat keskeytykset vaikeuttavat etenkin
keskittymistä vaativien tehtävien suorittamista. Keskittymisen herpaantumisen lisäksi työhön
syntyvät keskeytykset aiheuttavat ärtymystä ja alentavat työmotivaatiota. Sen sijaan rutiinitöissä
keskeytyksistä ei ole haittaa. Käytännön tasolla työajan rauhoittaminen koettiin lähes
mahdottomaksi, sillä yhteydenpito niin asiakkaaseen, toimittajiin kuin muihin työntekijöihin on
oleellinen osa työtehtäviä. Rauhallista aikaa haetaan nykyään työskentelemällä joko aikaisin
aamulla tai myöhään illalla, jolloin toimistolla on vähemmän muita työntekijöitä. Tällöin työpäivä
pidentyy kuitenkin usein yli virallisen työajan, joka on rajattu tiettyjen aikarajojen välille, eikä
niiden ulkopuolella tehdystä työstä kerry liukumatunteja työaikasaldoon. Käytännöllä on pyritty
varmistamaan työntekijöille riittävä vapaa-aika, mutta kiireisissä työvaiheissa se johtaa siihen,
etteivät tehdyt työtunnit tule täysimääräisenä kirjattua.
Lisäksi ryhmässä 2 kansainvälisien yhteyksien vuoksi työntekijät joutuvat joustamaan työajoistaan,
sillä yhteydenpito kansainvälisten kumppaneiden ja asiakkaiden kanssa hoidetaan usein varsinaisen
työajan ulkopuolella. Kommunikointi puhelimitse ja sähköpostitse aiheuttaa keskeytyksiä, mutta
niitä on vaikea välttää, kun työvaiheet ovat riippuvaisia toisistaan. Osa projektiryhmän välisestä
54
sähköpostikommunikoinnista voitaisiin hoitaa pitämällä pikaisia palavereja, joissa projektiin
liittyvät asiat käytäisiin läpi. Nykyisellään sähköpostin käsittelyyn voi kulua päivittäin useita
tunteja.
Työaikaa voitaisiin ryhmän 1 mielestä rauhoittaa esimerkiksi sillä, että työntekijä voisi keskittyä
kerrallaan vain yhteen projektiin. Tällä hetkellä työntekijöitä vedetään usein kesken projektia
muihin tehtäviin, jolloin työajan jakaminen eri projektien välillä aiheuttaa ongelmia.
Linjaorganisaation esimiehet eivät välttämättä hahmota henkilöstöllä jo olevien tehtävien
aikavaatimuksia vaan asettavat heille lisätöitä, joihin aika ei riitä
Ryhmän 2 nykyisessä projektissa asiakas on aiheuttanut huomattavasti odottamattomia ja osittain
turhiakin keskeytyksiä, joista osa on liittynyt projektiaikataulussa myöhempiin vaiheisiin
sijoitettuihin työtehtäviin. Syy aikataulun pettämiseen ei tällöin ole niinkään suunnittelussa vaan
organisaation pyrkimyksestä vastata asiakkaan tarpeisiin myös silloin, kun sopimus ei sitä
edellyttäisi.
Molemmissa ryhmissä korostettiin rauhallisen työtilan merkitystä. Työympäristössä tapahtuneista
muutoksista avokonttoriin siirtymisen koettiin aiheuttavan huomattavasti häiriöitä. Ryhmä 1
kannattikin yhtenä vaihtoehtona projektiryhmien sijoittamista projektin ajaksi omiin työtiloihin,
joissa myös ryhmän sisäinen kanssakäyminen tehostuisi. Ryhmässä 2 oli havaittu, että osa
henkilökunnasta on pyrkinyt järjestämään rauhallista työtilaa varaamalla neuvotteluhuoneita tai
muita rauhallisia tiloja, joita ei välttämättä ole suunnattu työtiloiksi.
Henkilöstön jaksamisen kannalta työaikaan täytyisi mahduttaa myös lepohetkiä. Ajatusten
irrottaminen työasioista esimerkiksi ruokataukojen ajaksi voisi nostaa työtehoa, jos muuna aikana
pystyisi keskittymään täysipainoisesti käsillä oleviin tehtäviin. Nykyisellään kiireisinä työpäivinä
joustetaan omista lepohetkistä, mikä lisää stressiä ja voi pahimmillaan johtaa työmotivaation
alenemiseen. Työstä pitäisi saada myös pidempiä taukoja lomien muodossa.
Case-organisaatio B
Case-organisaatio B on julkisen sektorin virasto (yleinen kirjasto). Teemahaastatteluihin osallistui
kaksi ryhmää, joista ensimmäisessä oli 7 henkilöä ja toisessa 8 henkeä. Ryhmä 1:n työ sisältää
enemmän asiantuntijatehtäviä, kuten aineiston hankintaa sekä koulutusten ja näyttelyiden
järjestämistä. Työn tavoitteena on vastata asiakkaan tarpeeseen, mikä voi usein olla pikemminkin
abstraktin tietotarpeen selvittäminen ja elämysten ja kokemusten tarjoaminen, kuin konkreettisen
tuotteen käsittely. Ryhmän 2 työ sisältää enemmän asiantuntemusta vaativia rutiinitehtäviä, jotka
liittyvät usein viraston logistiseen toimintaan. Molemmat ovat selkeitä asiakaspalvelutehtäviä.
Keskustelussa pyrittiin käymään läpi työprosessia tuottavuuden näkökulmasta siten, että ryhmän
jäseniä pyydettiin arvioimaan työssään olennaisia resursseja (panoksia) sekä tuotantoprosessin
sujuvuuteen ja tuotoksien muotoutumiseen vaikuttavia tekijöitä.
Välilliset tuottavuustekijät
Haastatteluiden perusteella ryhmien tärkeimmät välilliset tuottavuustekijät erosivat toisistaan
hieman (taulukko 2). Ryhmän 1 työssä korostuivat rauhallinen työaika ja asiakkaalta saatavat
lähtötiedot, kun taas ryhmän 2 työssä työtehtävien jako, yhteiset toimintaohjeet ja käytössä olevien
tietokoneiden ja -järjestelmien toimivuus. Erot johtuvat pääosin eroista ryhmien työtehtävissä.
Case-organisaatio A:n tavoin esille nousseet tekijät noudattelevat pitkälti aiemmissa tutkimuksissa
havaittuja asiantuntijatyön tuottavuustekijöitä, mutta asiakaspalvelutyön luonteen vuoksi asiakkaan
merkitys korostui molempien haastateltujen ryhmien arvioissa.
55
Ryhmä 1
- Henkiset resurssit
- Käytettävissä oleva aika
- Rauhallinen työaika
- Asiakkaan lähtötiedot
- Fyysiset resurssit
- Käytössä olevat standardit ja vakioidut
toimintatavat
- Hyvä ilmapiiri
Ryhmä 2
- Osaaminen
- Tietokoneet ja -järjestelmät
- Yhteiset toimintaohjeet ja rutiinit
- Työtehtävien jako ja vastuiden
kohdistaminen
- Aikataulu
- Fyysiset työtilat
- Hyvä ilmapiiri
Taulukko 2 Haastatteluissa esille nousseet välilliset tuottavuustekijät
Henkiset resurssit ja osaaminen
Ryhmässä 2 tärkeimpänä resurssina pidettiin työntekijöiden omaa ammattitaitoa sekä
mahdollisuutta hyödyntää muiden työntekijöiden osaamista kysymällä neuvoa tai siirtämällä tiettyjä
tehtäviä muiden hoidettavaksi. Haastateltavat arvostivat sitä, ettei tehtävistä tarvitse selviytyä yksin.
Lisäksi oman ammattitaidon ylläpito on tärkeää henkisten resurssien säilymisen kannalta.
Vaikka ryhmän 2 työtehtävät ovat pääasiassa rutiinitöitä, myös niiden hoitamisessa korostuu
työntekijöiden osaaminen. Henkilöstön täytyy tuntea käyttämänsä tietojärjestelmät ja ohjelmat sekä
yleiset periaatteet, joita asiakaspalvelussa ja viraston logistisessa kierrossa sovelletaan. Osaamisen
ja etenkin kokemuksen merkitys korostuu silloin, kun poissaolojen tai muiden syiden vuoksi
tehtäviin varatussa henkilöstömäärässä on vajausta.
Osaaminen kasvaa yleensä kokemuksen myötä. Mitä kauemmin työntekijä on toiminut samassa
organisaatiossa, sitä paremmin hän kokee pystyvänsä vastaamaan työssä ilmeneviin haasteisiin.
Tällöin hän ei enää tarvitse ohjausta vaan pystyy tekemään oikeita asioita oikeaan aikaan.
Tuottavuutta voidaan lisätä joko kohdistamalla määrätietoisesti samat tehtävät samojen henkilöiden
hoidettaviksi, jolloin tämän osaaminen näissä tehtävissä voi kasvaa asiantuntijatasolle, tai jakaa
tehtävät tasaisesti eri työntekijöiden välillä siten, että kaikilla on yhtäläiset mahdollisuudet kehittää
osaamistaan. Kokonaistuottavuuden ja töiden sujuvuuden kannalta omaan tehtävään erikoistumista
pidetään yleensä parempana, mutta organisaatioissa, joissa työnkierto on vilkasta esim. poissaolojen
vuoksi, laaja osaaminen on merkittävämpää. Kun työntekijöiden joka tapauksessa on tuurattava
toisiaan, olisi kaikkien hyödyllistä taitaa laajasti eri tehtäviä.
Käytettävissä oleva aika ja tehtävien aikatauluttaminen
Molempien ryhmien työtehtävien hoitamiseen käytettävä työaika vaikuttaa merkittävästi siihen,
kuinka hyvin työntekijät pystyvät suoriutumaan niistä. Kun työnkuvaan kuuluu paljon erityyppisiä
tehtäviä, on tärkeää, että työntekijäresurssit pystytään kohdistamaan siten, että ne kaikki tulevat
hoidettua. Etenkin suoraan asiakaspalveluun liittymättömien asiantuntijatehtävien, hoitaminen
helpottuu, jos niihin pystytään kohdistamaan tietty osa työajasta.
Kun henkilöstön käytössä oleva aika on hyvin tarkkaan mitoitettu, organisaatio on kuitenkin melko
altis ongelmatilanteille. Tällöin satunnaisetkin poissaolot aiheuttavat henkilöstövajauksen, jota
paikattaessa joudutaan siirtämään omien työtehtävien hoitoa.
56
Rauhallinen työaika
Vaikka suurin osa työstä tehdäänkin asiakaspalvelutilanteessa, jossa tärkeintä on asiakkaan
tarpeisiin vastaaminen, työntekijöille on osoitettu tiettyjä asiantuntijatehtäviä. Niihin on varattu
omaa aikaa, mutta paikalla olevassa henkilöstömäärässä tapahtuvien muutosten vuoksi niiden
tekemisestä voidaan joutua usein tinkimään. Jotta annetut tehtävät tulisivat hoidettua, työntekijät
tekevät niitä asiakaspalvelun ohessa. Osa näistä tehtävistä (esim. kurssien ja näyttelyiden
valmistelu) vaatii keskittymistä ja rauhallista työtilaa, jotta niiden tekeminen olisi tehokasta.
Työhön syntyvät keskeytykset vaikeuttavat pitkäjänteistä ajattelua.
Fyysiset työtilat
Koska viraston pääasiallisena tehtävänä pidetään asiakaspalvelua, on fyysiset työtilatkin suunniteltu
lähinnä asiakaspalvelun tarpeita ajatellen. Työntekijöillä on kuitenkin tehtäviä, joiden
suorittamisessa rauhallisen tilan merkitys korostuu. Erilaisille työtehtäville pitäisikin pystyä
järjestämään niitä palvelevia työtiloja. Etenkin ryhmässä 2 erilaisten työtilojen puute korostuu, sillä
heidän käytössään ei ole omia työhuoneita.
Työtehtävien jako ja vastuiden kohdistaminen
Osa tehtävistä hoidetaan sisätyönä, jolloin ne on kohdennettu tietyn työntekijän hoidettavaksi
tiettynä ajankohtana tai tietyn ajan kuluessa. Jos henkilöstöllä on epäselvyyttä siitä, mitkä tehtävät
ovat ”omia”, milloin ne tulee olla tehtynä ja voidaanko niitä siirtää työntekijältä toiselle tai hoitaa
myöhempänä ajankohtana, osa tehtävistä voi jäädä hoitamatta.
Jotta tarvittavat työt tulisivat hoidettua ajoissa, niihin on varattava sekä henkilöstöä että aikaa, mutta
myös varmistettava, että kukin työntekijä tietää, mitkä tehtävät kuuluvat hänelle. Samalla tulisi
varmistaa, että työntekijät ymmärtävät myös sisätöiden merkityksen ja pyrkivät aktiivisesti
kohdistamaan tietyn osan työajastaan niiden hoitamiseen.
Asiakkaan lähtötiedot
Asiakaspalvelutyön lähtökohtana on asiakkaalla oleva tarve. Usein se voi olla epämääräinen, jolloin
tarpeeseen vastattaessa on työntekijän käytettävä omaa asiantuntemustaan tarpeen tarkempaan
määrittelyyn. Mitä tarkemmat asiakkaan lähtötiedot ovat tai mitä paremmat ovat työntekijän taidot
selvittää asiakkaan todellinen tarve, sitä paremmin asiakaspalvelutyö onnistuu.
Käytössä olevat standardit ja vakioidut toimintatavat
Ryhmän 1 työntekijät hyödyntävät standardeja käyttäessään organisaation tietojärjestelmiä. Niiden
käyttö tehostaa etsintää huomattavasti etenkin uuden aineiston kohdalla, mutta vanhemman
aineiston löytämisessä joudutaan tukeutumaan enemmän omaan muistiin. Lisäksi käytetyt
luokittelujärjestelmät perustuvat aineiston syöttäjän subjektiiviseen käsitykseen sen sisällöstä, mikä
saattaa vaikeuttaa yksittäisen työntekijän mahdollisuuksia löytää tiettyä aineistoa käyttämillään
hakusanoilla. Peruslähtökohtana toimiva standardisoitu asiasanasto on auttaa kuitenkin
huomattavasti.
Myös ryhmän 2 työssä korostuu organisaation vakioitujen toimintatapojen ja rutiinien merkitys,
koska työ on osittain rutiininomaista. Jos työntekijät eivät noudata tai hallitse yhteisesti sovittuja
toimintamalleja, esim. tehtävien siirto työntekijältä toiselle tai siirtyminen osastolta toiselle voi
hankaloitua.
57
Fyysiset resurssit, tietokoneet ja -järjestelmät
Ryhmän 1 työn tuotosten muotoutumiseen vaikuttavat suuresti käytössä olevat kokoelmat ja tilat.
Lisäksi osana työtä on varmistaa, että kokoelmat vastaavat käyttäjien tarpeita. Kokoelma muodostaa
näin ollen sekä työssä käytettävän resurssin että työssä syntyvän tuotoksen. Tuotoksen syntymisen
vaikuttavat kuitenkin merkittävästi myös hankintaan kohdistetut varat, joista päätetään viraston
ulkopuolella. Kokoelmien kattavuuden parantamiseksi tehdään myös yhteistyötä muiden vastaavien
virastojen kanssa, sillä yksittäisen viraston työ vaikuttaa myös muiden virastojen tuotosten
muodostumiseen esimerkiksi aineiston välittämisen osalta.
Tietojärjestelmät toimivat hyvin ja niitä hyödynnetään paljon esimerkiksi asiakkaan tarpeisiin
vastattaessa. Ne ovat kuitenkin apuväline, jota ei voida käyttää, ellei omaa tietämystä voida
hyödyntää muodostettaessa usein epämääräisestäkin tarpeesta jäsennelty ja yksityiskohtainen
hakutermi. Ryhmässä 1 tietojärjestelmiä tärkeämpää onkin työntekijöiden kyky tunnistaa ja
käsitteellistää asiakkaiden tarpeita.
Käytettäviä tietojärjestelmiä ja -kantoja on paljon, ja ryhmän 1 työntekijöiltä edellytetäänkin ajan
tasalla olemista kaikkien niiden suhteen. Tämä on kuitenkin mahdollista vain työpaikalla, eikä
tietojärjestelmien käyttö ole optimaalista, ellei työntekijöille tarjota tilaisuutta ylläpitää
osaamistaan.
Valtaosassa ryhmän 2:n töistä hyödynnetään tietokoneita ja -järjestelmiä. Toimiessaan ne edistävät
työn sujuvuutta ja toisaalta toimintaongelmien ilmetessä henkilöstön työt käytännössä keskeytyvät.
Hyvä ilmapiiri
Molemmissa haastatteluryhmissä korostettiin ilmapiirin merkitystä työn teossa. Työntekijöiden
keskuudessa vallitseva ilmapiiri parantaa työntekijöiden motivaatiota ja helpottaa heidän
jokapäiväistä työskentelyään mm. siten, että henkilöstö kokee voivansa turvautua muihin
ongelmatilanteissa. Työilmapiirissä olevat ongelmat taas heikentävät työmotivaatiota etenkin
silloin, kun työntekijät eivät koe työskentelevänsä yhteisen päämäärän saavuttamiseksi.
Työilmapiiri voi vaihdella myös eri osastojen työntekijöiden välillä, jolloin se vaikuttaa osastojen
väliseen kanssakäymiseen ja niiden välillä tehtävään työnjakoon ja sen onnistumiseen.
Tuottavuusongelmien oireet
Asiakaspalvelutyön tuottavuutta voidaan mitata joillakin objektiivisilla mittareilla, kuten
toteutettujen asiakastarpeiden lukumäärällä. Organisaatiossa näitä määriä seurataankin, mikä
kohdistaa ulkopuolisen rahoittajan huomion pääsääntöisesti asiakaspalvelutyöhön. Sen sijaan
asiantuntijatehtävien tuottavuuden mittaukseen liittyy edellä esitettyjä ongelmia, minkä vuoksi
niiden tuottavuudessa olevat ongelmat ilmenevät pikemminkin välillisinä oireina kuin selkeinä
määrällisinä mittaustuloksina.
Molempien ryhmien tuottavuudessa olevat ongelmat eivät usein näy lainkaan asiakaspalveluun,
sillä se on priorisoitu tärkeimmäksi tehtäväksi ja sen hoitaminen menee kaikkien muiden tehtävien
edelle. Tuottavuusongelmat ilmenevätkin pääasiassa vaikeuksina selviytyä muista tehtävistä, ja
etenkin asiantuntijatehtävien tekemisenä asiakaspalvelun ohella. Vaikka näiden tehtävien
hoitamiseen on aikataulusuunnittelussa varattu erikseen aikaa, käytännössä tätä aikaa ei useinkaan
ole käytettävissä. Tällöin keskittymistä vaativat tehtävät kärsivät, työntekijät joutuvat jatkuvasti
vaihtamaan tehtävästä toiseen ja tehtäviä joudutaan priorisoimaan eikä kaikkia asetettuja tehtäviä
saada hoidettua aikataulun mukaisesti.
58
Selkeimmin organisaation tuottavuusongelmat ilmenevät sisätöiden tekemisessä. Ne aiheutuvat
pääasiassa ongelmista miehityksessä sekä jatkuvien muutosten ja keskeytysten estäessä
keskittymisen sisätöiden tekemiseen. Vaikka aikatauluja laadittaessa kaikkien tehtävien hoitamiseen
varataan aikaa, käytännössä koskaan tehtyä aikataulua ei voida noudattaa. Etenkin ryhmän 1
asiantuntijatehtävät keskeytyvät helposti, mikä alentaa näiden tehtävien tuottavuutta. Ongelmat
ilmenevät laadun alenemisena –jos työntekijä haluaa tehdä laadullisesti korkeatasoisia tuotoksia,
aikaansaatavien tuotosten määrä alenee.
Henkilöstölle tehdyssä kyselyssä korkeampaa tuottavuutta selitettiin pääosin kasautuneilla
työtehtävillä. Tehtävien kasautuminen voikin lyhyellä aikavälillä tehostaa henkilöstön työskentelyä,
mutta sen pitkäaikaiset vaikutukset voivat heijastua motivaatioon ja yleiseen ilmapiiriin
organisaatiossa.
Keskeytykset ja työajan rauhoittaminen
Haastateltavia pyydettiin pohtimaan työpäivän aikana ilmeneviä keskeytyksiä ja niiden vaikutuksia
tehokkuuteen. Lisäksi ryhmältä kysyttiin kuinka tärkeänä he pitävät työajan rauhoittamista ja
millaiset mahdollisuudet heillä siihen on.
Työajan koetaan pirstaloituvan etenkin silloin, kun resurssin vaihtelun vuoksi omien tehtävien
ohella joudutaan hoitamaan heidänkin työnsä. Vaihtelu voi johtua viikonlopputyön ja saldontuntien
aiheuttamista vapaapäivistä, lomapäivistä, kokouksista, koulutuksesta ja sairauspoissaoloista,
Tällöin ylimääräiset työt joudutaan hoitamaan omien töiden ohella eikä aikatauluun merkittyä
sisätyöaikaa yleensä pystytä hyödyntämään näiden tehtävien hoitamiseen. Keskeytyksiä aiheutuu
mm. rauhattomasta työtilasta, sillä työntekijöillä ei pääsääntöisesti ole käytössään omia työhuoneita.
Kun keskittymistä vaativia töitä joudutaan hoitamaan asiakaspalvelutiloissa, yleinen hälinä ja
asiakaspalvelusta aiheutuvat keskusteluäänet voivat häiritä työskentelyä. Työntekijät ”altistuvat”
myös muiden kysymyksille työskennellessään asiakaspalvelutilassa, sillä työkulttuuriin pidetään
luonnollisena mahdollisuutta kysyä tarvittaessa neuvoa avoimissa tiloissa työskenteleviltä.
Koska osastojen työ keskittyy pääosin asiakaspalveluun, työ koostuu usein pienistä
asiakaskohtaisista tehtävistä. Tämän ohella keskeytyksiä syntyy myös niiden tehtävien hoitamiseen,
jotka on ajateltu tehtävän asiakaspinnan ulkopuolisena, yhtäjaksoisena sisätyönä. Nämä
keskeytykset syntyvät usein henkilöstöresurssien uudelleenorganisoinnista, kun osa työntekijöistä
omalla tai muilla osastoilla on poissa sairauden tai kokousten vuoksi. Myös muiden työn sujumista
edistävät kysymykset ja avunpyynnöt voivat keskeyttää sisätyön tekemistä.
Johtopäätökset
Työajanhallinnan yhteys tuottavuuteen
Työajanhallinta ja työhön syntyvät keskeytykset ovat eräs työn tuottavuuteen vaikuttava tekijä.
Niiden tuottavuusvaikutus ilmenee etenkin asiantuntijatehtävissä suoraan esimerkiksi työntekijän
ajatusten katkeamisena, jolloin työnteko keskeytyy. Välillinen vaikutus syntyy jatkuvien muutosten
aiheuttaessa stressiä, joka taas voi alentaa motivaatiota. Näin käy haastattelujen perusteella myös
asiakaspalvelutyössä.
Molempien organisaatioiden teemahaastattelussa ilmeni kuitenkin laaja joukko muita tuottavuuteen
vaikuttavia asioita, kuten henkilöstön osaaminen, käytettävien teknisten järjestelmien toiminta ja
työn organisointi. Työajanhallinnan ja keskeytysten roolia tuottavuuden kehittämisessä ei siis voida
59
pitää ainutlaatuisena, vaan myös muihin tuottavuuskomponentteihin pitää kiinnittää huomiota. On
myös epäselvää, kuinka merkittäviä tuottavuusvaikutuksia työajanhallinnalla on suhteessa muihin
tekijöihin.
Case-organisaatio B:ssa oma työ voidaan myös usein nähdä erillisenä osana muuta organisaation
toimintaa, kun jokainen pyrkii hoitamaan vain hänelle työjärjestyksessä asetetun tehtävän. Jatkuva
tasapainottelu suuren työmäärän ja alimiehityksen välillä voi heikentää motivaatiota, kun
työntekijät eivät koe pystyvänsä tekemään työtään niin hyvin kuin haluaisivat. Jatkuva muutos
työympäristössä lisää työntekijöiden epävarmuutta omasta roolistaan ja siitä, miten organisaatiossa
halutaan asioita hoidettavan.
Pahimpana tuottavuutta heikentävänä ongelmana ilmenee jatkuva karsiminen asiantuntijatehtävien
hoitamisesta organisaatioiden resursseihin ja henkilöstön tehtäviin syntyvien muutosten takia. Kun
organisaation tärkeimpänä tehtävänä pidetään asiakaspalvelua, muut tehtävät joudutaan hoitamaan
siitä ylijäävällä ajalla ja näiden tehtävien osalta tuottavuus alenee. Vaikka asiakastasolla mitattava
tuottavuus ei näennäisesti kärsisikään, muiden tehtävien tuottavuuden alenemisen vaikutukset
voivat olla nähtävissä vasta pitkän ajan kuluttua vaikeammin mitattavien tuotosten kohdalla.
Ehdotukset jatkuvan muutoksen ja keskeytysten hallintatoimiksi
Case-organisaatio A
Työajan hallintaa voitaisiin lisätä sitomalla työntekijät kerrallaan vain yhteen tai kahteen projektiin.
Nykyisin työntekijät joutuvat jakamaan työaikansa usealle projektille ja etenkin keskittymistä
vaativien töiden tekemiseen on vaikeaa löytää aikaa. Esimiehet eivät aina ole selvillä alaistensa
työmäärästä, mikä voi johtaa lisätöiden kasaantumiseen.
Työtilaan liittyvillä ratkaisuilla voitaisiin vähentää työhön syntyviä keskeytyksiä ja helpottaa myös
työntekijöiden välistä kommunikaatiota. Projektiryhmien työntekijöiden sijoittaminen samaan
työtilaan kohdistaisi häiriöt omaan työhön liittyviksi, vähentäisi mahdollisesti työtilan yleistä melua
ainakin nykyisestä avokonttorimallista ja lisäisi projektiryhmän välistä tiedonkulkua, kun
kysymykset voisi esittää nopeasti suullisesti sähköpostin sijaan.
Vaikka haastattelussa ilmeni, että sopivasti asetetulla, ajoittain kireälläkin aikataululla voidaan
tehostaa työntekoa, jatkuva kiire aiheuttaa henkistä stressiä ja vaikeuttaa asioiden hallintaa.
Organisaatiossa voitaisiin varmistaa, että työpäivän aikana pidetään ruokailutaukoja ja että ylitöistä
kertyneet vapaat ja lakisääteiset lomat voidaan pitää vuosittain, mielellään projektien vaihtuessa.
Työpäivän aikana pidettävillä tauoilla työntekijöiden ajatukset saadaan hetkeksi irti työstä, mikä
parhaassa tapauksessa vähentää stressiä. Lomat mahdollistavat pidemmät irtautumiset työnteosta ja
työntekijät voivat kerätä voimia uusiin projekteihin.
Osa kehitysehdotuksista voi aiheuttaa lyhyellä aikavälillä tarkasteltuna tuottavuuden alenemista,
joka aiheutuu esimerkiksi koulutuksen, työtilajärjestelyjen tai taukojen aiheuttamista kustannusten
noususta. Näiden toimien hyödyt realisoituvat kuitenkin pitkällä aikavälillä taitojen lisääntyessä tai
pitkäaikaisen stressin poistuessa.
Case-organisaatio B
Suurin osa työssä ilmenevistä tuottavuusongelmista aiheutuu odottamattomista resurssivaihteluista
ja siitä, ettei laadittua aikataulua voida toteuttaa resurssipulan takia. Työntekijät joutuvat näin ollen
työskentelemään jatkuvasti liian alimiehitettyinä, ja tavallaan ylittämään suorituskykynsä
jatkuvasti.. Koska ongelmien taustalla on saatavilla olevan resurssin vaihtelu, alimiehityksen
60
vaikutusta voidaan pyrkiä minimoimaan varautumalla jatkuviin muutoksiin ns. puskurityövoimalla.
Tällöin resurssin vaihtelut eivät vaikeuta määrättyjen tehtävien ja etenkin sisätöiden hoitamista.
Resurssin vaihtelussa ilmenevistä puutteista johtuvat ongelmat heijastuvat myös osastojen välisiin
suhteisiin. Työntekijät eivät koe työskentelevänsä yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi vaan ovat
keskittyneitä oman osastonsa hoitamiseen. Yhteisen toiminnan ja tavoitteiden saavuttaminen
edellyttää johdolta vahvaa näkemystä siitä, miten eri osastot toimivat yhdessä sekä selkeää
viestintää asiasta. Myös tapauksissa, joissa koetaan tiettyjen työntekijöiden toimivan parhaiten
hoitamalla esimerkiksi useiden osastojen tehtäviä, tämä tulisi viestiä selkeästi. Jos taas toiminnan
kannalta edullisimpana pidetään kaikkien osallistumista kaikkien osastojen tehtävien hoitamiseen,
tästä periaatteesta tulisi pitää kiinni myös käytännössä. Työntekijöiltä taas vaaditaan asennoitumista
yhteisen tavoitteen taakse.
Jos tuottavuutta tarkastellaan vain tiettyjen tavoitteiden osalta ja toimintaa ohjataan vain näiden
tavoitteiden täyttämiseksi, muiden tavoitteiden toteuttaminen voi kärsiä. Objektiivisilla
tuottavuusmittareilla, jotka perustuvat asiakaskäynteihin ja liikkuviin tuotemääriin, voidaan
tarkastella vain asiakaspintaan kohdistuvia tuotoksia mutta ei asiakastapahtumia edeltäviä ja
asiakkaille näkymättömiä tuotantovaiheita. Kokonaistuottavuuden parantamiseksi ja kaikkien
työntekijöille asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi olisi tärkeää pystyä kehittämään mittareita,
joiden avulla myös niitä kaikkia voitaisiin tarkastella. Tällaisia mittareita voisivat olla esimerkiksi
asiakastyytyväisyyskyselyt koulutusten ja näyttelyiden osalta. Lisäksi tulisi miettiä, kuinka
esimerkiksi viraston palveluiden elämyksellistä toimintaa voitaisiin mitata. Pelkästään määrällisiin
tuotantolukuihin tms. perustuva mittaaminen heikentää muiden tavoitteiden saavuttamista etenkin
silloin, jos työhön käytettäviä työresursseja ohjaillaan vain yhden osatuloksen perusteella.
Tutkimuksen arviointi
Tehtyjen kysely- ja haastattelututkimusten tulokset edustavat vain työntekijöiden näkemyksiä, ja
etenkin haastatteluilla tavoitettiin hyvin marginaalinen osuus koko henkilöstöstä. Esille tulleet asiat
olivat kuitenkin melko samanlaisia haastatteluryhmästä riippumatta, joten tuloksia voidaan pitää
esimerkkinä asioista, joilla on merkitystä työntekijöille. Tarkempien tulosten saamiseksi tulisi
haastattelu kohdistaa laajemmalle ryhmälle mukaan lukien johtotason edustajat.
Työajan hallinnan ja tuottavuuden välistä yhteyttä ei voida objektiivisesti todentaa nyt käytetyllä
tutkimusasetelmalla. Jotta työajanhallinnan tai työajan rauhoittamisen tuottavuusvaikutukset
voitaisiin todentaa, täytyisi kyseisiä toimia soveltaa organisaatiossa ja sopivilla tuottavuusmittareilla
tarkastella työolojen muutoksen vaikutusta työntekijöiden subjektiiviseen tai objektiiviseen
tuottavuuteen.
Lähteet
Antikainen, R. & Lönnqvist, A. (2005) Knowledge Worker Productivity Assessment. 3rd
Conference on Performance Measurement and Management, Nice, France, September 2005.
Gröönroos & Ojasalo (2000) Grönroos, Christian & Ojasalo, Katri: Service Productivity: Toward a
Conceptualisation of the Transformation of Inputs into Customer Value in Services. Working
Papers - Swedish School of Economics and Business Administration. No. 419.
Hannula, M. (1999). Expedient Total Productivity Measurement. Espoo, The Finnish Academy of
Technology.
61
Kemppilä S, Lönnqvist A: Subjective Productivity Measurement (2003). The Journal of American
Academy of Business, Cambridge, Vol. 2, No. 2, pp. 531-537.
Uusi-Rauva E (toim.) (1996). Tuottavuus - mittaa ja menesty. TT-Kustannustieto Oy, Vantaa.
62
OSA IV: Keskeytysten, työajan venymisen, tehokkuus kokemusten ja
hyvinvoinnin väliset yhteydet
Tiina Kalliomäki-Levanto, Irja Kandolin, Pekka Huuhtanen, Kari Reijula
Tiivistelmä
Aiemmat tutkimukset työajan venymisen ja työajan hallinnan hyvinvoinnin välisistä suhteista ovat
osittain hajanaisia. Tutkimuksissa korostuu havainto, että huono työajan hallinta ja työajan
venyminen heikentävät hyvinvointia. Koska keskeytykset ovat oleellinen osa päivätyönä
organisoitua asiantuntijoiden tietotyötä, tutkitaan keskeytysten yhteyttä työajan venymiseen ja
hallintaan, hyvinvointiin ja tehokkuuskokemuksiin sekä hyvinvoinnin tunnettuihin selittäjiin
kiireeseen ja vaikutusmahdollisuuksiin. Kyselytutkimukseen osallistujat olivat globaalisti toimivan
kansainvälisen asiantuntijaorganisaation toimihenkilöitä (n=215). Tässä asiantuntija aineistossa
aiemman tutkimuksen osittain ristiriitaiset havainnot vahvistuivat. Työajan hallinnalla ja työajan
venymisellä ei ollut yhteyttä hyvinvointiin. Keskeytystutkimuksissa on pohdittu sitä, ovatko
keskeytykset suoriutumista ja hyvinvointia heikentäviä vai ei. Oletettiin että jos on paljon
keskeytyksiä työssä, niin keskeytykset kuluttaisivat aikaa, mikä yhteys löytyikin aineistosta.
Keskeytyksillä oli myös yhteys hyvinvointiin, mutta ei yhteyttä tehokkuuskokemuksiin.
Tehokkuuskokemuksilla ei ollut yhteyttä hyvinvointiin eikä työajan venymiseen tai työajan
hallintaa paitsi työpäivän aikaiseen kokemukseen omasta ajasta. Kun ajanjaksot koettiin olevan
vähän omassa hallussa, yhdistyi kokemus siihen, että on työskennellyt yli keskimääräisen
tehokkuutensa. Jos kokee, että työpäivän aikaiset ajanjaksot ovat vähän omassa hallussa, voi se
viitata siihen, että on monessa mukana ja monen yhteistyötahon kanssa tekemisissä, jolloin on myös
monien asioiden kanssa tekemisissä ja voi mahdollisesti saada palautetta siitä, miten työt edistyvät
ja tämä kaikki nivoutuu aikaan saamisen tunteeseen ja tehokkuus kokemuksiin. Se, että tavoitellaan
omaa aikaa, voisi johtaa siihen, että rajaa itseään pois yhteistyöstä ja mahdollisista
palautetilanteista. Työajan venyminen, työajan hallinta, keskeytykset, tehokkuuskokemukset ja
hyvinvointi kytkeytyvät toisiinsa monimutkaisesti ja tämä tutkimus jätti edelleen avoimia
kysymyksiä. Voidaan ajatella että keskeytykset työn jatkuvan muutoksen indikaattorina ovat uusi
psykososiaalinen tekijä työssä jonka merkitystä työajan hallintaan ja tuottavuuteen tulisi tutkia
tarkemminkin ja isommalla tutkimusjoukolla kuin tässä kyselytutkimuksessa on tehty.
Johdanto
Työelämän muutoksen ja sen vaatiman joustavuusvaatimuksen vuoksi työajan ulottuvuudet ovat
nousseet esille työn ja hyvinvoinnin tutkimuksissa. Tuotannon vaihtelut ja ennustamattomuus ovat
mm. edellyttäneet joustavuutta siinä, että töitä tehtäisiin silloin kun niitä on ja vähemmän kun on
hiljaisempaa, jolloin kyseessä on työstä lähtevä määrällinen joustavuuden vaatimus. Työstä
lähtevän joustamisvaatimuksen vastapainoksi on nostettu työajan hallinta, joka viittaa yksilön
tarpeesta lähtevään jouston tarpeeseen. Työajan hallinnalla tarkoitetaan sitä, missä määrin yksilöllä
on mahdollisuutta vaikuttaa työn alkamis- ja loppumisajankohtaan (mm. liukuva työaika), taukojen
pitämiseen työpäivän kuluessa ja lomien ja vapaiden ajankohtaan. (Kandolin 2002, Ala-Mursula
ym. 2004). Työajan ulottuvuuksista työajan venymistä ja työajan hallintaa sekä näiden yhteyttä
hyvinvointi-indikaattoreihin on paljon tutkittu. Keskeytyvästä ajasta työssä tiedetään vähemmän.
Keskeytyvän ajan kanssa kulkevat yhdessä monista lähteistä tulevat erilaiset keskeytykset.
Keskeytykset työssä ovat uusi näkökulma hyvinvointiin työssä.
63
Työajan hallinta
Ristiriitaisia tuloksia työajan venymisen ja hallinnan yhteydestä hyvinvointiin
Työajan hyvinvointi- ja terveysvaikutuksia on tutkittu työajan venymisen sekä korvattujen ja
korvaamattomien ylitöiden ja hyvinvointi-indikaattorien välisenä yhteytenä. Erityisesti jatkuva
ylipitkä työaika on riski terveydelle. (Härmä, Sallinen & Kandolin 2000)
Työajan ja terveyden välinen suhde ei ole suoraviivainen vaan työajan hallinta on todettu monissa
tutkimuksissa suojaan van terveyttä joko suoraan tai moderaattorina pitkän työajan ja terveyden
välissä. Jos on hyvä työajan hallinta, niin ylipitkä työaika ei heikennä hyvinvointia siinä määrin
kuin vähäisen työajan hallinnan tilanteessa. (Julkunen ym. 2004). Säännöllisesti ylitöitä tekevillä oli
enemmän stressiä verrattuna niihin, jotka eivät tehneet ylitöitä ja stressiä oli erityisesti niillä, jotka
tekivät ylitöitä ilman rahallista tai ajallista korvausta Ylityötä tekevillä tilanne oli erityisen
stressaavaa silloin kun ei voinut vaikuttaa työpäivän alku- ja loppumisajankohtiin ja taukojen tai
lomien pitämisen ajankohtiin (Kandolin 2000, Kandolin 2002, Kandolin 2003, Piirainen ym. 2000).
Työajan hallinta yhdistyi useimmissa tutkimuksissa joihinkin hyvinvoinnin indikaattoreihin (Nätti
ym. 2003).
Julkunen ym. (2004) pohtivat monia työajan ulottuvuuksia ja tuovat esille ristiriidan sen suhteen
että työaika ja sen venyminen ja hallinta eivät aina tutkimuksissa yhdisty hyvinvointiin. Esimerkiksi
tietointensiivisessä työssä, työaika-autonomia yhdistyi univajeeseen (miehillä) mutta ei koettuun
psykologiseen ja sosiaaliseen hyvinvointiin (Nätti ym. 2003). Työajan venyminen on vähemmän
todennäköistä, kun työt on organisoitu niin, että työajat ovat selvärajaisia kuten vuorotyö, mutta
silloin puolestaan voi tapahtua työpäivän tiivistymistä, jolla tarkoitetaan mm. nopeaa työtahtia ja
kireitä takapäivämääriä aikatauluissa. Päivätyöajan mukaan organisoidussa työssä ajan venyminen
on mm. asiantuntija työssä esimerkiksi tietointensiivisessä työssä yleistä (Julkunen & Nätti 2004,
Kandolin 2003). Työajan venymisen taustalla voi olla monia työhön liittyviä tekijöitä jotka
aiheuttavat työajan venymistä esim. työn vaatimukset. Yhteys hyvinvointiin tulee näiden muiden
psykososiaalisten tekijöiden kautta. Työpäivän kuluessa yhteisen työajan ja työn suunnittelun
tärkeyttä on myös tutkimuksissa tuotu esille. Työaikojen kehittäminen vaikuttaa koko työyhteisön
toimintaan ja työmäärän mitoitus ja työnjako tulevat kehittämisessä keskeisesti esille (Sallinen ym.
2002). Työn organisointi työajan venymiseen vaikuttavana tekijänä tuli esille myös Julkunen ym.
(2004) tutkimuksessa. On toisaalta selvästi todettu seurantatutkimuksessa, että työajan hallinnan
heikkeneminen yksistään lisää terveyden heikkenemisen riskiä, kun muut psykososiaaliset tekijät
(työn vaatimukset ja työn hallinta) työssä on otettu huomioon taustatekijöiden lisäksi. (AlaMursula, 2004).
Työajan keskeytyminen
Keskeytyvä aika työssä
Uutena työajan ulottuvuutena voidaan pitää keskeytyvää aikaa työssä, jota on tutkittu
ohjelmistosuunnittelijoiden työryhmässä. Ohjelmistosuunnittelijat työskentelivät tiukan
aikarajallisissa projekteissa ja jatkuvien aikarajojen tuomien kriisien kautta. Työn rytmi
työryhmässä määräytyi yksittäisten työntekijöiden aikakriiseistä selviytymisistä. Yksilösuoritukset
korostuivat ja sosiaaliseksi normiksi muodostuivat yksittäiset sankariteot. Sitä vastoin työyhteisössä
oli vaikeampaa nähdä näkymättömiä tekijöitä: keskinäisiä riippuvuuksia ja niistä johtuvia jatkuvia
keskeytyksiä joita ryhmän jäsenet tekevät toisilleen ja joiden kohteena itse samalla ovat.
Tavoitteena kun oli saada oma työ ajoissa valmiiksi ja jos siihen tarvittiin myös muiden panosta,
64
otettiin työtoveriin yhteyttä oman työn tarpeesta lähtien. Näin työryhmässä työskenneltiin jatkuvien
keskeytysten ja jatkuvien aikarajasta johtuvien kriisien keskellä (Perlow 1999).
Keskeytymätön aika ja tehokkuuskokemus
Jatkuvien keskeytysten ja "aikakriisien" luomaan vaikeaan työskentelytilanteeseen Perlow (1999)
yhdessä yrityksen kanssa teki kehittämistyötä, jossa pyrittiin kehittämään ajanhallintaa
työryhmätasolla. Keskeisin kehitettävä asia oli järjestää työryhmässä keskeytymätöntä, hiljaista
aikaa. Hiljainen aika oli sellaista, jolloin työryhmän jäsenten kesken sovittiin, että kukaan ei saa
keskeyttää toista. Keskeytymättömänä aikana voitiin suunnitella ja ennakoida tulevaa työtä ja tehdä
omaa yksilöllistä työtä ja siten ehkäistä aikakriisejä. Myös muiden kanssa tehtävän yhteistyön ja
kanssakäymisen suunnittelu etukäteen tuli mahdolliseksi. Keskeytymätön aika järjestettiin
sopimalla työpäivästä ajanjakso, jolloin kukaan ei keskeytä toista. Kokeiluja oli kolmenlaisia.
Hiljainen aika koettiin hyödylliseksi. Riippuen kokeilusta 41 - 65 % asiantuntijoista arvioi
tehokkuutensa olevan yli keskimääräisen tehokkuuden kokeilun aikana. Asiantuntijat olivat
tyytyväisiä kokeiluun kolmesta näkökulmasta. Hiljaisena aikana oli mahdollista tehdä ne
yksilölliseen työhön liittyvät tehtävät, jotka muutoin olisivat jääneet myöhään illalla tehtäväksi.
Kehittämisen suuntana oli että työt tuli tehdyksi normaalin työajan puitteissa. Toiseksi tietoisuus
omasta vaikutuksesta muihin kasvoi asiantuntijoiden keskuudessa. Oman hiljaisen ajan tärkeyden
lisäksi havaittiin myös muiden tarve hiljaiseen aikaan. Kun oli pakko keskeyttää ja olla tekemisissä
työtoverin kanssa oltiin valmistautuneempia. Kolmas myönteinen kokemus hiljaisen ajan kokeilusta
liittyi esimiehen toimintaan ja johtamistyyliin. Esimiehet tekivät vähemmän tilannetarkistuksia ja
muuttivat vähemmän priorisointeja. Tutkimuksessa halutaan kiinnittää johdon huomio pois yksilön
ajanhallinnasta ja suunnata huomio työryhmässä tapahtuvaan ajan kulumiseen ja ajan hallintaan
mm. yhteen sovittamalla yksilöllinen (keskeytymätön aika) ja kanssakäymistä (keskeytyvä aika)
vaativa työaika työryhmässä.
Työajan hallinta saa keskeytyvästä ajasta uuden ulottuvuuden. Työaika-autonomia laajentuu
työpäivän aikaiseen ajanhallintaan - keskeytyvään aikaan. Työaika-autonomialla on tähän mennessä
tarkoitettu työn ja vapaan rajapintaa sääteleviä tekijöitä: mahdollisuus vaikuttaa työpäivän
alkamiseen ja loppumiseen, taukojen ja vapaiden pitämiseen. Keskeytyvä ja keskeytymätön aika
ovat kumpikin työssä olevaa aikaa.
Tehokkuuskokemus välillisenä tuottavuustekijänä
Tuottavuutta on tutkittu ainakin kahdesta näkökulmasta: Miten tuottavuutta voidaan luotettavasti
mitata ja mitkä työympäristötekijöistä ovat sellaisia, joilla on vaikutusta tuottavuuteen (Kemppilä
ym. 2001, Kemppilä & Lönnqvist 2003, Uusi-Rauva 1996). Yksi tärkeä elementti työn
tuottavuudessa on työn sujuvuus, mikä tämän tutkimuksen näkökulmasta on keskeinen tekijä. Työn
sujuvuus jatkuvassa muutoksessa nousee kriittiseksi tekijäksi, jotta työn vaiheet tai päätökset
toteutuisivat ajallaan ennen seuraavaa työn vaihetta.
Tuottavuutta voidaan mitata suoraan tai epäsuoraan. Suorilla tuottavuusmittareilla mitataan suoraan
tuottavuuden tasoa tai tuottavuuden muutosta. Epäsuorilla eli ns. välillisillä tuottavuusmittareilla
kerätään taas tietoa apukohteista ja niistä saatujen tuloksien perusteella pyritään selittämään
varsinaista kohdetta, tuottavuutta. Lisäksi tuottavuuden mittaaminen voi olla objektiivista tai
subjektiivista. Subjektiivisten ja objektiivisten tuottavuusmittareiden ero on siinä, perustuvatko ne
henkilöiden subjektiivisiin arvoihin vai kovaan toiminnoista kerättävään dataan. Suoria objektiivisia
tuottavuusmittareita ovat esim. osatuottavuusluvut tai fyysiset tuottavuusluvut. Epäsuoria
objektiivisia taas ovat esim. läpimenoaika, poissaolot ja odotusajat. Suora subjektiivinen
tuottavuusmittari on esimerkiksi kyselylomakkeen kysymys, joka koskee työntekijän omaa
65
tuottavuutta. Epäsuora subjektiivinen tuottavuusmittari voi olla esimerkiksi kyselylomakkeen
kysymys odotusajoista tai keskeytyksistä. Näillä epäsuorilla tuottavuusmittareilla mitataan hyvin
usein juuri työn sujuvuutta ja siten ne ovat tärkeitä tämän tutkimuksen näkökulmasta. Kaikkinainen
”sähläys”on kiistatta tuottavuutta alentava tekijä (ks. Uusi-Rauva 1996).
Keskeytykset työssä
Ajan keskeytymisen lisäksi keskeytyksiä työssä on tutkittu monesta eri näkökulmasta.
Keskeytyksiin liittyvät tutkimukset ja mallit ovat kehitteillä ja tutkimustulokset ovat hajanaisia.
Tutkimukset osoittavat toisaalta että keskeytykset kuluttavat aikaa työssä ja toisaalta voivat myös
tehostaa ajan käyttöä työssä. Keskeytyksillä on todettu olevan myös vaikutuksia hyvinvointiin ja
työskentelyn tehokkuuskokemuksiin. Keskeytyksiä on tutkittu monista teoreettisista lähtökohdista:
psykososiaalisena tekijänä osana työn vaatimukset - hallinta mallia, keskeytykset tavoitteeseen
suuntauneen toiminnan esteenä, keskeytykset suoriutumisen, ajankäytön ja hyvinvoinnin
näkökulmasta ja keskeytykset tarkkaavaisuuden suuntautumisen ja muistin näkökulmasta.
Keskeytykset psykososiaalisena tekijänä työssä
Keskeytyksiä työssä tarkastellaan tässä tutkimuksessa itsenäisenä muuttujana, eikä osana työn
vaatimuksia kuten Karasek ym. (1990). Karasek ym. (1990) ovat huomioineet keskeytykset osaksi
kiirettä ja työmäärää työn vaatimuksiksi ja osaksi työn vaatimukset - hallinta mallia. Erityisesti
asiantuntijoiden työssä keskeinen hyvinvoinnin edistäjä on todettu useissa tutkimuksissa olevan
hyvät vaikutusmahdollisuudet työssä (Karasek ym. 1990, Vahtera&Kivimäki ym. 2003).
Keskeytykset ovat vallitseva psykososiaalinen olosuhde tietotyötä tekevien työympäristössä
(Speier, Vessey & Valachi 2003). Keskeytykset on määritelty hallitsemattomiksi ja
ennustamattomiksi, stressitekijöiksi, jotka luovat informaation ylikuormitusta vaatien
lisäponnisteluja suoriutumiseen. Keskeytykset edellyttävät välitöntä tarkkaavuuden suuntaamista ja
välitöntä toimintaa.
Zoharin (1999) mukaan nykyiset mallit työstressistä jättävät huomiotta vaihtuvan päivittäisen
hässäkän, esteet tai keskeytykset stressin lähteenä. Nykyiset mallit pitävät yksilö-ympäristö
yhteensopivuutta keskeisenä konstruktiona stressille. Mallissa käytetään korkean tason tavoitteita
yksilömuuttujina (kuten itsensä toteuttaminen) ja yleisiä, globaaleja työn ominaisuuksia
ympäristömuuttujina (kuten rooliristiriita tai päätöksentekoon osallistumisen mahdollisuus).
Karasek ym 1990). Yleiset mallit stressistä ovat kyberneettisen hallinta-teorian variantteja (Edwards
1992) ja siten viittaavat toiminnan hierarkiassa ylimmän tason hallintaan kuten minän tai itseen
liittyvään hallintaan (Kluger & DeNisi 1996). Kuitenkin huomio toiminnassa on normaalisti
suuntautunut alemman tason säätelytekijöihin. Alemman tason tekijöillä viitataan keskeisiin
tehtäviin ja lyhytaikaisiin tavoitteisiin. Ihmisten pyrkimys on kiinnittää huomio välittömiin
tavoitteisiin. Päivittäisten työtehtävien suorittaminen ajatellaan palvelevan pitkällä tähtäimellä
uratavoitteita tai ammatillista itsetuntoa, jotka ovat itseen liittyviä ylemmän tason tavoitteita.
Työstressin malleihin tulisi lisätä säätelyhierarkiassa alemman tason malleja, jossa huomioidaan
työn tekemiseen liittyviä välittömiä tavoitteita. Zohar (1999) esittelee alemman tason tekijöiksi
tehtävän suorittamiseen liittyvien esteiden tai päivittäisen hulinan (hassels) tutkimusta.
Keskeytykset suoriutumisen, ajankäytön ja hyvinvoinnin näkökulmasta
Keskeytysten vaikutusta tehtävästä suoriutumiseen ja tehtävän säätelyyn sekä työntekijöiden
psykologiseen ja psykofysiologiseen olotilaan tutkittiin simuloidulla toimistotyöllä (Zijlstra & Roe,
1999). Tehtävän oli todellinen tekstin editointitehtävä johon koeasetelman mukaisesti tuli
useudeltaan ja monimutkaisuudeltaan erilaisia keskeytyksiä. Hypoteeseja asetettiin neljä:
keskeytykset huonontavat suoriutumista, herättävät strategioita osittain kompensoida
66
huonontumista, vaikuttavat työntekijöiden tunteisiin ja hyvinvointiin negatiivisesti ja lisäävät
aktivaatiotasoa ja ponnisteluja.
Hypoteesit saivat osittaista tukea. Vastoin kuin oli oletettu, keskeytykset saivat aikaan sen, että
työntekijät suorittivat päätehtävän nopeammin ja laatutason säilyttäen. Osallistujat kehittivät
strategian suoriutuakseen keskeytyksistä ja näin kompensoivat mahdollista suoriutumisen laskua.
Keskeytyksillä oli negatiivinen vaikutus tunteisiin ja hyvinvointiin ja ne johtivat ponnistelun
lisäämiseen vaikka eivät nostaneet aktivaatiota. Parantunut suoriutuminen saavutettiin psykologisen
hyvinvoinnin kustannuksella. Tutkimus osoitti, että keskeytykset johtivat keskeytyksenä tulleen
tehtävän tekemiseen ja työskentelystrategioiden muuttamiseen. Keskeytyksillä on ilmeisesti
jälkivaikutus vaikuttaen työntekijöiden myöhempään valmiuteen suoriutua. Keskeytysten
merkitystä suoriutumiselle ja hyvinvoinnille ja sen yhteydestä muihin psykososiaalisin tekijöihin
tunnetaan vähän.
Monk & Mason (2004) tutkivat keskeytyksen vaikutusta suoriutumiseen keskeytyneen tehtävän
jatkamisena siihen tarvittavan ajan näkökulmasta. Tutkijat olettivat, että kun on harvemmin
keskeytyksiä, viive työn alla olevan tehtävän jatkamiseen on lyhyempi kuin niillä, joilla on usein
keskeytyksiä. Keskeytyneen tehtävän jatkamiseen tullut viive ei eronnut tilastollisesti merkitsevästi
usein tai harvoin keskeytyksiä saaneiden ryhmissä. Tulosta selitettiin sillä, että keskeytysten
keskellä työskentelevät kehittävät tavoitteen saavuttamisstrategian, jolla selviävät useammasta
keskeytyksestä ja samalla alkuperäisestä tehtävästä ajallaan. Keskeytykset eivät ole aina negatiivisia
vaan valmistavat muuhun ympäristön ärsykkeisiin vastaamiseen valmistautumiseen.
Tavoitteet
Aiemmat tutkimukset työajan venymisen ja työajan hallinnan hyvinvoinnin välisistä suhteista ovat
osittain hajanaisia. Tutkimuksissa korostuu havainto, että huono työajan hallinta ja työajan
venyminen heikentävät hyvinvointia. Koska keskeytykset ovat oleellinen osa päivätyönä
organisoitua asiantuntijoiden tietotyötä, tutkitaan keskeytysten yhteyttä työajan venymiseen ja
hallintaan, hyvinvointiin ja tehokkuuskokemuksiin sekä hyvinvoinnin tunnettuihin selittäjiin
kiireeseen ja vaikutusmahdollisuuksiin. Erityisesti keskeytyksiin liittyvät tutkimukset ovat
hajanaisia ja ristiriitaisia, jolloin tutkimuskysymysten täsmentäminen perustuu näkökulman
valintaan: keskeytykset vievät aikaa, vähentävät tehokkuuskokemuksia ja heikentävät hyvinvointia
työssä, aiheuttavat kiireen kokemusta ja heikentävät vaikutusmahdollisuuksia.
Tehokkuuskokemuksia tarkastellaan tässä yhtenä työajan hallintaan ja työajan venymiseen sekä
hyvinvointiin mahdollisesti yhteydessä olevana tekijänä ja erityisesti keskeytyksiin yhteydessä
olevana tekijänä. Tämän tutkimuksen tarkennetut tutkimuskysymykset ovat:
1) Työajan hallinnalla ja työajan venymisellä on yhteys hyvinvointiin.
- Huono työajan hallintaa heikentää hyvinvointia.
- Työajan venyminen heikentää hyvinvointia.
- Työpäivän aikainen vähäinen ajan hallinta heikentää hyvinvointia.
2) Millainen yhteys keskeytyksillä on hyvinvointiin?
3) Millainen yhteys tehokkuuskokemuksilla on hyvinvointiin?
4) Millainen yhteys työajan hallinnalla ja työajanvenymisellä on tehokkuuskokemuksiin?
5) Millainen yhteys keskeytyksillä on tehokkuuskokemuksiin?
6) Millainen yhteys keskeytyksillä on työajan venymiseen ja työajan hallintaan?
7) Onko keskeytyksillä muokkaava vaikutus työolojen, työajan hallinnan sekä venymisen,
tehokkuuskokemusten ja hyvinvoinnin välissä?
67
Menetelmät
Tutkittavat
Kyselytutkimukseen osallistujat olivat globaalisti toimivan kansainvälisen asiantuntijaorganisaation
toimihenkilöitä. Yhtiöllä on pitkä kokemus sekä pienien että laajojen projektien suunnittelussa ja
toteuttamisessa ympäri maailmaa. Suunnittelu koostuu mm. laite-, tehdas-, putki- ja
sähkösuunnittelusta. Tämän lisäksi on prosessin suunnittelu. Organisaation noin 550 työntekijästä
otettiin 308 henkilön otos vastaamaan kyselyyn, joka toteutettiin sähköisesti kesällä 2004.
Lomakekyselyyn vastasi 215 henkilöä (70 %). Vastaajista miehiä oli 83 % ja naisia 17 %.
Vastaajien keski-ikä oli 44 vuotta (keskihajonta 10,5). Määräaikaisessa työsuhteessa vastaajista oli
5 %. Ylempiä toimihenkilöitä oli 86 % vastaajista. Nykyisen työnantajan palveluksessa oltiin
keskimäärin työskennelty 13,2 vuotta (keskihajonta 11,1). Vastaajista 55 %:lle kuului työtehtäviin
esimiestehtäviä (toisten työn johtamista tai tehtävien jakamista toisille työntekijöille).
Tutkimuksen muuttujat
Keskeytyksiä selvitettiin kolmella kysymyksellä. Kysymyksissä kuvattiin työssä tapahtuva
keskeytystilanne ja vastaajalta tiedusteltiin keskeytysten useutta asteikolla 1 (=erittäin harvoin tai.
ei koskaan) - 5 (=erittäin usein tai jatkuvasti).
1) Työssä voi olla muutosta, joka on vähäistä, jatkuvaa ja ajallisesti ennakoimatonta. Pienelläkin
muutoksella voi olla odottamattomia aikaa sitovia ja työmäärää lisääviä seurauksia omissa tai
muiden tehtävissä. Kuinka usein sinulla on tällaista muutosta työssäsi?
2) Joudutko keskeyttämään meneillään olevan tehtävän suorittamisen muiden väliin tulevien
asioiden tai kiireisempien asioiden takia (Piiriainen ym. 2003).
3) Kuinka usein keskeytys johtaa meneillään olevan työtehtävän lopettamiseen ja väliin tulevan
tehtävän tekemiseen? Ensimmäinen ja kolmas kysymys ovat tähän tutkimukseen laadittuja. Toinen
kysymys on aiemmin käytetty (viite). Kolmen kysymyksen reliabiliteetti (Cronbachin alfa) sai
arvon 0,81.
Työajan hallintaa selvitettiin neljällä kysymyksellä. Vastaajia pyydettiin arvioimaan kuinka paljon
voi vaikuttaa (5=erittäin vähän) - 1 (erittäin paljon)
- työpäivän alkamis- ja loppumisajankohtaan
- taukojen pitämiseen työpäivän kuluessa
- yksityisasioiden hoitamiseen työpäivän kuluessa ja
- lomien ja vapaiden ajankohtiin. Kysymysten reliabiliteetti (Cronbachin alfa) sai arvon 0,73.
(Kandolin ym. 2002, Ala-Mursula 2004).
Työpäivän aikaista ajanhallintaa selvitettiin työpäivän ajanjaksoihin (klo 6 - 8, klo 8 - 9, 9 - 11, 11 12, 12 - 14 ja 14 - 16) kohdistuvilla arvioilla siitä, oliko ajanjakso täysin (=1), osittain (=2) vai ei
lainkaan (=3) omassa hallinnassa. Kysymysten reliabiliteetti (Cronbachin alfa) sai arvon 0,89.
Kysymykset laadittiin tätä tukimusta varten.
Vaikutusmahdollisuuksia selvitettiin kolmella väittämällä, joilla arvioitiin päätösvaltaa työssä
1(=täysin samaa mieltä) - 5(=täysin eri mieltä).
Voin tehdä paljon itsenäisiä päätöksiä työssäni.
Minulla on paljon sananvaltaa omiin töihini.
Minulla on hyvin vähän vapautta päättää, miten teen työni (summamuuttujaan asteikko on
käännetty). Kysymysten reliabiliteetti (Cronbachin alfa) sai arvon 0,77.
68
Hyvinvointia selvitettiin psyykkistä rasittumista kuvaavalla kyselyllä, jossa on 12 kysymystä
(Vahtera ym. 2002). Vastaajia pyydettiin arvioimaan selviytymistään päivittäisistä tilanteista ja
selviytymisessään tapahtunutta muutosta viime aikoina. Onko selviytynyt paremmin (=1), samalla
tavalla (=2), huonommin (=3) vai paljon huonommin (4) kuin tavallisesti. Esimerkiksi oletko viime
aikoina tuntenut pystyväsi tekemään päätöksiä? Kysymysten reliabiliteetti (Cronbachin alfa) sai
arvon 0,87.
Työajan venymistä selvitettiin kolmella kysymyksellä. Yhdellä kysymyksellä pyydettiin
arvioimaan yleisesti työajan venymistä. Vastaajia pyydettiin arvioimaan venyykö työaika yli
sovitun tai tavanomaisen (n. 37 - 40 tuntia/viikko) lähes päivittäin (=1), joka viikko (=2), joka
toinen viikko (=3) vähintään kerran kuussa (=4), harvemmin (=5). Analyyseihin asteikko
käännettiin niin, että päivittäinen työajan venyminen sai arvon 5 ja harvemmin arvon 1. Työajan
venymistä selvitettiin lisäksi kysymällä sekä korvattujen että korvaamattomien ylitöiden tekemistä
(Kandolin ym.). Vastaukset luokitettiin neljään luokkaan kuvaamaan tehtyjen tuntien määrää
kuukaudessa 1(=ei yhtään tuntia kuukaudessa) 2(=1-5 tuntia kuukaudessa), 3(=6-10 tuntia
kuukaudessa), 4(=yli 10 tuntia kuukaudessa).
Taulukossa 6 on esitetty muuttujien keskiarvot, keskihajonnat ja reliabiliteetit (Cronbachin kerroin).
Tilastolliset analyysit
Työaikaa kuvaavia muuttujia ja taustatietoja esitellään jakaumien avulla. Muuttujien yhteisvaihtelua
tarkasteltiin Pearsonin tulomomenttikorrelaatiokertoimella ja keskeytysten muokkaavaa vaikutusta
osittaiskorrelaatiokertoimien tarkastelulla.
Tulokset
Kuvailevat tiedot
Rahana tai vapaana korvattua ylityötä vähintään kerran kuukaudessa teki noin puolet vastaajista ja
samoin puolet vastaajista teki korvaamatonta ylityötä vähintään kerran kuukaudessa (taulukot 1 ja
2).
Taulukko 1. Ylityön tekeminen kuukaudessa, joka korvataan rahana tai vapaana
0 tuntia
1-5 tuntia
6-10 tuntia
yli 10 tuntia
yhteensä
vastaajia
101
39
35
33
197
%
51
20
18
11
100
Taulukko 2. Ylityön tekeminen kuukaudessa, josta ei saa korvausta
0 tuntia
1-5 tuntia
6-10 tuntia
yli 10 tuntia
yhteensä
vastaajia
103
31
34
32
200
%
52
15
17
16
100
69
Lähes päivittäin tai joka viikko työaika venyi yli sovitun tai tavanomaisen 39 %:lla vastaajista
(taulukko 3)
Taulukko 3. Työajan venyminen (ylityöt mukaan lukien) yli sovitun tai tavanomaisen (n. 37- 40
tuntia/viikko)?
vastaajia
41
43
33
30
67
214
lähes päivittäin
joka viikko
joka toinen viikko
vähintään kerrankuussa
harvemmin
yhteensä
%
19
20
15
14
31
100
Puolet vastaajista koki, että työaika jaksottuu työpäivän aikana erilaisiin ajanjaksoihin.
Ajanjaksoista ennen klo 8.00 aamulla olevan ajan 3/4 vastaajista koki olevan täysin omassa
hallinnassa. Klo 8-9 välillä ja klo 16.00 jälkeen näin koki noin puolet vastaajista. Klo 9.00 ja 16.00
välillä työajan täysin omassa hallinnassa olevaksi koki alle viidennes vastaajista (taulukko 4).
Taulukko 4. Niiden vastaajien %-osuudet, joiden työaika on täysin, osittain tai ei lainkaan omassa
hallinnassa eri aikoina työpäivän aikana.
ajanjakso
klo 6-8
klo 8-9
klo 9-11
klo 11-12
klo 12-14
klo 14-16
klo 16-18
klo 18
eteenpäin
työaika ei ole
lainkaan omassa
hallinnassani
%
työaika on
osittain
omassa
hallinnassani
%
%
%
%
74
42
15
21
13
19
50
60
8
55
70
62
71
65
37
7
1
4
14
15
15
15
3
1
0
0
1
2
1
1
0
0
17
0
0
1
0
0
10
32
työaika on
täysin omassa
hallinnassani
en osaa
sanoa
en työskentele kysymykseen
ko. aikana
vastanneita
n=108
n=110
n=108
n=109
n=106
n=108
n=101
n=95
Työskentelyn tehokkuuttaan vastaajat arvioivat siten, että kolmannes koki työskennelleensä alle
keskimääräisen tehokkuutensa ja neljännes yli keskimääräisen tehokkuutensa (taulukko 5).
Taulukko 5. Koettu työskentelyn tehokkuus
selvästi alle keskimääräisen tehokkuuteni
vähän alle keskimääräisen tehokkuuteni
keskimääräisellä tehokkuudellani
vähän yli keskimääräisen tehokkuuteni
selvästi yli keskimääräisen tehokkuuteni
yhteensä
vastaajia
23
48
90
46
8
215
%
11
22
42
21
4
100
70
Taulukko 6. Muutujien keskiarvot, keskihajonnat ja Pearsonin korrelaatiokertoimet (n=215)
Muuttuja
keskiarvo
keskihajonta
44
1,2
10,5
0,4
3,6
2,0
0,8
0,6
5. Työpäivän aikainen
ajanhallinta (osa vastaajista)
6. Vaikutusmahdollisuudet
1,9
0,5
2,2
0,8
7. Kiire
3,2
0,9
Tuottavuus
8. Koettu työskentelyn tehokkuus
2,9
1,00
Hyvinvointi
9. Psyykkinen rasittuminen
2,0
0,4
Työajan venyminen
10. Työajan venyminen päivittäin
2,8
1,5
11. Korvattu ylityö
12. Korvaamaton ylityö
1,9
2,0
1,1
1,2
Taustatekijät
1. Ikä
2. Sukupuoli
Työolot
3. Keskeytykset
4. Työajan hallinta
1.
2.
0,22*
*
3.
4.
5.
6.
7.
0,26**
*
0,38***
8.
9.
10.
0,17*
0,32**
0,22**
0,47**
*
0,41**
*
0,26**
*
0,28**
*
0,15*
0,21*
0,34**
*
0,32**
*
0,14*
0,17*
0,15*
-0,16*
0,27**
*
0,29**
*
0,32*
**
-0,16*
0,26**
*
0,24**
*
K:\Tyopsyko\Jatkuva muutos\Kirjastot\TSR_0310.doc
0,46**
*
0,27**
0,29**
0,32***
-0,16*
0,25***
0,17*
0,32***
0,59***
11.
71
Keskeytysten, työajan hallinnan, työajan venymisen, vaikutusmahdollisuuksien, kiireen,
hyvinvoinnin ja tehokkuuskokemusten välillä oli keskinäisiä yhteyksiä seuraavasti.
Keskeytykset
Keskeytykset työssä olivat yhteydessä
- kiireeseen: kun on keskeytyksiä, on kiireen kokemuksia
- työajanhallintaan: kun on paljon keskeytyksiä, on vähän työajan hallintaa,
- työpäivän aikaiseen ajanhallintaa: kun on keskeytyksiä, kokee ajan työpäivän aikana olevan
vähän omassa hallinnassa
- psyykkiseen rasittumiseen: kun on paljon keskeytyksiä, on psyykkisen rasittumisen oireita,
- työajan venymiseen: kun on paljon keskeytyksiä, työaika venyy päivittäin tai viikoittain ja
- korvaamattomaan ylityöhön: kun on paljon keskeytyksiä, niin tehdään korvaamatonta ylityötä.
Työajan hallinta
Työajan hallinta oli yhteydessä
- ikään: kun oli vanhempi, oli vähemmän työajan hallintaa
- työpäivän aikaiseen ajanhallintaan: kun on vähän työajan hallintaa, aikajaksot työpäivässä ovat
vähemmän omassa hallinnassa,
- vaikutusmahdollisuuksiin: kun on paljon työajan hallintaa, on myös paljon
vaikutusmahdollisuuksia
- työajan venymiseen: kun työajan hallinta on hyvä, työpäivä venyy harvemmin ja
- korvaamattomaan ylityöhön: kun työajan hallinta on hyvä, tehdään vähemmän korvaamatonta
ylityötä.
- kiireeseen: kun on vähemmän työajan hallintaa, on kiireen kokemuksia
Psyykkinen rasittuminen
Psyykkinen rasittuminen oli yhteydessä
- sukupuoleen (naiset olivat miehiä rasittuneempia)
- keskeytyksiin: kun on paljon keskeytyksiä, on psyykkisen rasittumisen oireita,
- vaikutusmahdollisuuksiin: kun on vähäiset vaikutusmahdollisuudet, on paljon oireita.
- kiireeseen: kun on kiireen kokemuksia, on myös psyykkisen rasittumisen oireita.
Psyykkinen rasittuminen ei ollut yhteydessä mihinkään työajan hallinnan tai työajan venymisen
ulottuvuuksiin.
Tehokkuuskokemukset
Tehokkuus kokemukset olivat yhteydessä
- ikään: mitä vanhempi sitä useammin tehokkuuskokemuksia ja
- työpäivän aikaiseen ajanhallintaan: mitä vähemmän työaika oli omassa hallinnassa, sitä
useammin oli oman työskentelyn tehokkuus kokemuksia.
Tehokkuuskokemuksella ei ollut yhteyttä hyvinvointiin, keskeytyksiin, työajan hallintaan eikä
työajan venymiseen.
K:\Tyopsyko\Jatkuva muutos\Kirjastot\TSR_0310.doc
72
Keskeytysten merkitystä työolojen, työajan hallinnan sekä työajan venymisen,
tehokkuuskokemusten ja psyykkisen rasittumisen väliseen suhteeseen tarkastellaan
osittaiskorrelaatiokertoimen avulla (taulukko 7).
Taulukko 7. Psyykkisen rasittumisen yhteys taustatietoihin, työoloihin, työajanhallintaan ja työajan
venymiseen, tehokkuuskokemuksiin keskeytysten oloissa ja vähäisen keskeytysten oloissa.
Muuttuja
TAUSTATIEDOT
1. Ikä
2. Sukupuoli
usein
keskeytyksiä
psyykkinen
rasittuminen
harvoin
keskeytyksiä
psyykkinen
rasittuminen
0,19*
kaikki
psyykkinen
rasittuminen
0,14*
TYÖAJAN HALLINTA
6. Rakenteellinen
ajanhallinta
7. Työpäivän
aikainen ajanhallinta
(vain osa vastaajista:
ne joilla työpäivä
jaksottuu erilaisiin
ajanjaksoihin)
TUOTTAVUUS
8. Koettu tehokkuus
PSYKOSOSIAALISET
TEKIJÄT
13. Kiire
14. Vaikutusmahdollisuudet
TYÖAJAN
VENYMINEN
15. Työajan
venyminen
16. Korvattu ylityö
17. Korvaamaton
ylityö
-0,19*
0,39***
0,32***
0,26*
0,38***
0,26***
Kun työskentelee keskeytysten keskellä, mitä tehottomammaksi työskentelynsä kokee, sitä
enemmän psyykkisten rasittumisen oireita ilmenee. (mitä tehokkaammaksi työskentelynsä kokee,
sitä vähemmän oireita) Vähäisten keskeytysten olosuhteissa vastaavaa yhteyttä ei ole. Tätä yhteyttä
ei ollut kun tarkasteltiin kaikkia vastaajia. Keskeytyksillä työssä on siis selkeästi ainakin
työskentelyn tehokkuuden ja terveyden välistä yhteyttä muokkaava merkitys. Kiireen ja psyykkisen
rasittumisen yhteys vahvistuu keskeytysten keskellä verrattuna vähäisiin keskeytyksiin. Huonot
vaikutusmahdollisuudet työssä lisäävät psyykkistä rasittumista keskeytysten keskellä
työskentelevillä, mutta vähäisen keskeytysten työssä vastaava yhteyttä ei ole. Keskeytysten keskellä
naiset kokevat psyykkistä rasittumista miehiä useammin.
73
Tutkimuskysymykset saivat vastauksen seuraavasti.
1) Työajan hallinnalla ja työajan venymisellä on yhteys hyvinvointiin.
- Huono työajan hallintaa heikentää hyvinvointia.
- Työajan venyminen heikentää hyvinvointia.
- Työpäivän aikainen vähäinen ajan hallinta heikentää hyvinvointia.
Mitkään työaikaan liittyvät tekijät eivät olleet yhteydessä hyvinvointiin
2) Millainen yhteys keskeytyksillä on hyvinvointiin
Keskeytysten keskellä työskentelevillä oli heikompi hyvinvointi
3) Millainen yhteys tehokkuuskokemuksilla on hyvinvointiin?
Yhteyttä ei ollut.
4) Millainen yhteys työajan hallinnalla ja työajanvenymisellä on tehokkuuskokemuksiin?
Päivittäinen työajan kokeminen vähän omassa hallussa olevaksi yhdistyi siihen, että koki
työskentelevänsä yli keskimääräisen tehokkuutensa. Muut työaikaan liittyvät tekijät eivät olleet
yhteydessä tehokkuuskokemuksiin.
5) Millainen yhteys keskeytyksillä on tehokkuuskokemuksiin?
Yhteyttä ei ollut.
6) Millainen yhteys keskeytyksillä on työajan venymiseen ja työajan hallintaan?
Keskeytykset työssä yhdistyivät heikompaan työajan hallintaan ja työpäivän aikaiseen ajan
hallintaan, päivittäiseen työajan venymiseen ja korvaamattoman ylityön tekemiseen.
7) Onko keskeytyksillä muokkaava vaikutus työolojen, työajan hallinnan sekä venymisen,
tehokkuuskokemusten ja hyvinvoinnin välissä?
Keskeytyksillä on muokkaava vaikutus siten, että keskeytysten keskellä työskennellessä
tehokkuuskokemukset olivat yhteydessä hyvinvointiin (vähäisempiin oireisiin), mutta vähäisen
keskeytyksen työolossa yhteyttä ei ollut. Työoloista vaikutusmahdollisuuksien yhteys hyvinvointiin
keskeytysten keskellä työskentelyssä korostui, mutta vähäisen keskeytysten oloissa yhteys ei tullut
esille.
74
Pohdinta
Tässä asiantuntija aineistossa aiemman tutkimuksen osittain ristiriitaiset havainnot vahvistuivat.
Työajan hallinnalla ja työajan venymisellä ei ole yhteyttä hyvinvointiin.
Keskeytystutkimuksissa on pohdittu sitä, ovatko keskeytykset suoriutumista ja hyvinvointia
heikentäviä vai ei. Oletettiin, että jos on paljon keskeytyksiä työssä, niin keskeytykset kuluttaisivat
aikaa, mikä yhteys löytyikin aineistosta. Keskeytyksillä oli myös yhteys hyvinvointiin, mutta ei
yhteyttä tehokkuuskokemuksiin.
Tehokkuuskokemuksilla ei ollut yhteyttä hyvinvointiin eikä työajan venymiseen tai työajan
hallintaa paitsi työpäivän aikaiseen kokemukseen omasta ajasta. Kun ajanjaksot koettiin olevan
vähän omassa hallussa, yhdistyi kokemus siihen, että on työskennellyt yli keskimääräisen
tehokkuutensa. Jos kokee, että työpäivän aikaiset ajanjaksot ovat vähän omassa hallussa, voi se
viitata siihen, että on monessa mukana ja monen yhteistyötahon kanssa tekemisissä, jolloin on myös
monien asioiden kanssa tekemisissä ja voi mahdollisesti saada palautetta siitä, miten työt edistyvät
ja tämä kaikki nivoutuu aikaan saamisen tunteeseen ja tehokkuus kokemuksiin. Se, että tavoitellaan
omaa aikaa, voisi johtaa siihen, että rajaa itseään pois yhteistyöstä ja mahdollisista
palautetilanteista.
Kun tarkasteltiin erikseen keskeytysoloissa työskenteleviä, niin tehokkuuskokemukset yhdistyivät
hyvinvointiin siten, että alle keskimääräisellä tehokkuudella työskentelevillä oli enemmän
hyvinvoinnin heikkenemiseen viittaavia oireita. Vähäisten keskeytysten oloissa vastaava yhteyttä ei
ollut. Voidaanko päätellä niin, että erityisesti keskeytysoloissa työskennellessä tulisi kiinnittää
huomio siihen, että tuottavuustekijät ovat kunnossa, jolloin tuetaan myös hyvinvointia.
Työajan venyminen, työajan hallinta, keskeytykset, tehokkuuskokemukset ja hyvinvointi
kytkeytyvät toisiinsa monimutkaisesti ja tämä tutkimus jätti edelleen avoimia kysymyksiä. Voidaan
ajatella että keskeytykset työn jatkuvan muutoksen indikaattorina ovat uusi psykososiaalinen tekijä
työssä jonka merkitystä työajan hallintaan ja tuottavuuteen tulisi tutkia tarkemminkin ja isommalla
tutkimusjoukolla kuin tässä kyselytutkimuksessa on tehty.
75
Lähteet
Ala-Mursula L, Vahtera J, Pentti J, and M Kivimäki: Effect of employee worktime control on
health: a prospective cohort study. Occup. Environ. Med., Mar 2004; 61: 254 - 261.
Edwards J.R: Acybernetic theory of stress, coping, and well-being in organizations. Academy of
Management Review, 17 (1992) 238-274
Härmä M, Sallinen M, Kandolin I: Työajan yhteydet yksilön terveyteen, toimintakykyyn ja
hyvinvointiin. Teoksessa (toim. Härmä M) Toimivat ja terveet työajat. s. 13-29. Työterveyslaitos,
Sosiaali- ja terveysministeriö, Työministeriö, Helsinki 2000.
Julkunen R, Nätti J: Uudet työkulttuurit, työaika, perhe ja sosiaalinen elämä. Työ ja ihminen
14(2000);2,198-205
Julkunen R, Nätti J, Anttila T: Aikanyrjähdys, keskiluokka työn puristuksessa. Vastapaino,
Tampere 2004.
Kandolin I: Toimiviin työaikoihin yhteisen suunnittelun avulla. Työterveiset 1/2002.
Kandolin I: Työaika ja työsuhteet. Teoksessa: Työ ja terveys Suomessa v. 2000. Työterveyslaitos,
Helsinki 2000.
Kandolin I: Pitkät ja epäsäännölliset työajat kuormittavat monella tavalla. Työterveiset 2/2003.
Karasek R, Theorell T: Healthy work. Basic Books, Inc., New York 1990.
Kemppilä S, Laitinen H, Leinonen M: Työympäristö ja tuottavuus. Tampereen teknillinen
korkeakoulu, teollisuustalouden laitos, moniste, Tampere 2002.
Kemppilä S, Lönnqvist A: Subjective Productivity Measurement 2003. The Journal of American
Academy of Business, Cambridge, Vol. 2, No. 2, pp. 531-537.
Kluger A.N. DeNisi A.: Te effects of feedback interventions on performance: Ahistorical review, a
meta-analysis, and preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin 119 (1996)
254-284.
Monk C.A. Mason G.M: The effect of frequent versus infrequent interruptions on primary task
resumption. Proceedings of the Human Factors and Erconomics Society 48th Annual Meeteing2004.
Nätti J, Anttila T, Kandolin I, Härmä M: Knowledge-intensive work, working time and well-being.
Shiftwork International Newsletter 2003, 20,2 139.
Perlow L.A: The Time Famine: Toward a Sociology of Work Time. Administrative Science
Quarterly, 44 (1999) 57-81.
Piirainen E, Elo A-L, Hirvonen M, Kauppinen K, Ketola R, Laitinen H, Lindström K, Reijula K,
Riala R, Viluksela M, Virtanen S. Työ ja terveys haastattelututkimus v. 2000. Taulukkoraportti.
Työterveyslaitos, Helsinki 2000.
76
Sallinen M, Kandolin I, Purhonen: Elämisen rytmit. Työterveyslaitos 2002
Speier C, Vessey I, Valacich J.S.: The effects of interrupptions, Task Complexity, and Information
Presentation on Computer-Supported decision-Making Performance. Decision Sciencees, Vol 34
(2003) 4.
Uusi-Rauva E: Yleiskatsaus mittausmenetelmiin. Teoksessa Uusi-Rauva E (toim.) Tuottavuus mittaa ja menesty s. 41-74, Vantaa 1996.
Vahtera J, Kivimäki M, Ala-Mursula L, Pentti J. Työn hallinta ja työaikojen hallinta. Teoksessa
Vahtera J, Kivimäki M, Virtanen P (toim.) Työntekijöiden hyvinvointi kunnissa ja sairaaloissa.
tutkittua tietoa ja haasteita. Työterveyslaitos, Helsinki 2002.
Weick, K.E & Quinn, R.E: Organizational change and development. Annual Review of Psychology
50 (1999) 361-386.
Ylöstalo P. Työolobarometri lokakuu 2002. Työpoliittinen tutkimus numero 250. Työministseriö
2002.
Zijlstra F R H, Roe R, Leonora A B & Krediet I:Temporal factors in mental work: Effects of
interrupted activities. Journal of Occuptional and Organizational Psychology, 72 (1999) 164-185.
Zohar D.: When things go wrong: The effect of daily work hassles on effort, exertion and negative
mood. Journal of Occuptional and Organizational Psychology (1999), 72, 265-283.
77
Lopuksi - tulosten hyödyntäminen
Lopuksi tarkastellaan hankkeen tulosten hyödyntämistä viidestä näkökulmasta.
1) Jatkuvan muutoksen interventiomallin mukaan osallistuvat organisaatiot saivat tiettyyn hetkeen
pysäytetyn kuvan jatkuvasta muutoksestaan henkilöstön kokemana. Kartoin, käsittein ja mallein
konstruoitiin jatkuvaa muutosta. Organisaatiot voivat hyödyntää toiminnassaan saatua jäsennystä.
Esimerkiksi epäjatkuvuuksien ja keskeytysten huomiointi, kun tehdään työn organisointiin liittyviä
järjestelyjä tai joustovaran edelleen rakentaminen useiden tavoitteiden monikohteiseen
samanaikaistyöhön.
2) Tutkimuksen tuloksia hyödynnetään Työterveyslaitoksen järjestämällä kurssilla "Millainen
joustovara auttaa jaksamaan jatkuvassa muutoksessa" 22.11.2005 ja 28.2.2006.
3) Yleistajuinen artikkeli Työterveiset lehteen
4) Tieteellinen artikkeli
5) Alustava suunnitelma tulosten hyödyntämisestä Työsuojelurahaston kehittämisavustuksella on
tekeillä. Esimerkiksi projektityönä organisoidun asiantuntijatyön toteuttamisen tukeminen siten, että
huomioidaan epäjatkuvuuden lähteitä: yhdessä projektissa ei voi olla liikaa epäjatkuvuuden ja
keskeytysten lähteitä. Toinen esimerkki soveltamisessa voisi olla kirjastotoimen meneillään olevan
kehityssuunnan tukeminen ja samanaikaistyön huomioiminen. Kehityssuunta on se, että muodostuu
seutukuntia tai seutukimppoja, joissa monen eri kuntien kirjastot työskentelevät samassa
verkostossa.