Luovuutta ja kurinalaisuutta
Deloitten asiakaslehti 02/2010 Luovuutta ja kurinalaisuutta sopivassa suhteessa Microsoft keskittyy orgaaniseen innovointiin Toimitusjohtajan lounaalla Etlan tutkimusjohtaja Pekka Ylä-Anttila Katse palveluinnovaatioihin Uusiutuva energia käännekohdassa NSE Biofuels etsii biodieselin läpimurtoteknologiaa Hallitustyölle yhä enemmän vaatimuksia Uutta osaamista ja nuoruutta hallituksiin pääkirjoitus KUVA: Jyrki Vesa 2 The Point 02/2010 Innovaatiot syntyvät vuorovaikutuksessa Vanhat talouden lait, työelämän säädökset ja yritysten perinteiset toimintamallit eivät enää toimi globaalisti toimivilla markkinoilla. Työtä tehdään yhä useammin ajasta ja paikasta riippumatta, mutta silti työaikaa pitäisi kirjata kellokorttimalliin. Maailma muuttuu, mutta kaikki muutosta tukevat osat eivät käy yhtä jalkaa. Monet organisaatioiden innovointimenetelmät ovat jääneet ajastaan jälkeen. Yrityksissä tarvitaan uudenlaista ketteryyttä, pelisilmää ja joustavuutta. Globaalissa maailmassa toisella mantereella tapahtuvat liikahdukset saattavat aiheuttaa heilahduksen toisella välittömästi. Kansainväliset yritykset hiovat prosessejaan ja tehostavat toimintaansa ollakseen jatkuvasti kilpailukykyisiä. Tulevaisuuden menestymisen avainkysymys on, kuinka työntekijät saadaan luomaan uusia, entistä tehokkaampia tapoja toimia ja kehittämään uutta yhdessä. Vain hyödyntämällä kaikkien luovuus, yhdessä tekemällä ja uutta kehittämällä voi yritys luoda omistajilleen ja asiakkailleen arvoa maailman markkinoilla. Hyvä yritys houkuttelee huippuja ja lisää edelleen mahdollisuuksiaan. Parhaille osaajille on tarjottava oikeanlainen innovointiympäristö. Nykysukupolvet ovat taitavia käyttämään uutta tekniikkaa, ja se antaa entistä laajempia mahdollisuuksia. Vanhoilla malleilla yhtä asiaa ideoimassa ja jalostamassa saattoi olla vain 10–12 ihmistä. Nykyisillä verkkotyökaluilla rajaamaton määrä ihmisiä voi antaa panoksensa idean kehittelyyn. On syntynyt aivan uusi ilmiö: parviälyn hyödyntäminen. Uudet innovaatiot syntyvät useimmiten vuorovaikutuksessa erilaisten ihmisten yhteistyönä. Suomalaiset ovat oppineet selviytymään kriisien kautta. Olemme olleet insinöörikansa, jonka menestys on perustunut tekniikkaan. Tulevaisuuden kilpailukyvyn ratkaisee se, kuinka osaamme ideoida uusia toimintamalleja, uusia tapoja tehdä töitä ja tuottaa palveluita. Tulevat työntekijät ovat tottuneet olemaan vuorovaikutuksessa ihan eri tavalla kuin aiemmat sukupolvet. He myös hyväksyvät erilaisuuden. Meidän johtajien tehtävä on luoda mahdollisuudet vuorovaikutukselle ja ideoiden jalostamiselle. Teppo Rantanen toimitusjohtaja, Deloitte sisältö 02/2010 Palaute ja osoitteenmuutokset: Emmi Autio, Puh. 020 755 5320, [email protected] | Lehti löytyy sähköisessä muodossa sivuiltamme www.deloitte.fi. Julkaisija: Deloitte & Touche Oy, Group of Companies, Puh. 020 755 500, www.deloitte.fi | Päätoimittaja: Teppo Rantanen | Toimitus: Cocomms Oy Ltd | Ulkoasu: MCI Press The Point 02/2010 04 14 20 28 3 02 PÄÄKIRJOITUS Innovaatiot syntyvät vuorovaikutuksessa 04 Luovuutta ja kurinalaisuutta sopivassa suhteessa Microsoft on keskittynyt orgaaniseen innovointiin 08 Verohelpotuksia innovatiivisille kasvuyrityksille Miten Suomi voi kannustaa yrityksiä kasvuun? 10 Toimitusjohtajan lounaalla Pekka Ylä-Anttila Katse palveluinnovaatioihin 12 Maailman vahvin asiantuntijaverkosto Kansainvälinen yhteistyö saa ideat liikkeelle 13 Australiasta inspiraatiota innovaatioihin Asiantuntijoiden motivointi on avainkysymys 14 Lindström paketoi palvelunsa maailmalle Strategiana olla ensimmäisenä uusilla markkinoilla 16 Yritykset ja yliopistot vastuullisten innovaatioiden asialla Sari Baldauf, Asmo Kalpala ja Hannu Seristö 18 ”Pallo on nyt liike-elämällä” Nick Main näkee kestävän kehityksen mahdollisuutena 19 KOLUMNI Kirsi Sormunen: ”Hyvän tekeminen voi olla hyvää liiketoimintaa” 19 Yritysvastuu kiinteä osa Deloitten toimintaa Strategiaprosessi nivoi yritysvastuun entistä lähemmäs ydintä 20 Ryhmässä on voimaa – myös finanssialalla OP-Pohjolassa hypitään joustavasti raja-aitojen yli 22 Kuulumisia kasvavilta liiketoiminta-alueilta Mikä on ajankohtaista eri liiketoiminta-alueilla juuri nyt? 24 Biodieselin läpimurtoteknologiaa etsitään kuumeisesti NSE Biofuels kehittää uutta valmistusteknologiaa 26 Oivalluksia osaajien johtamisesta Osaamisen jatkuva kehittäminen on kriittinen menestystekijä 27 Teollisuus tarvitsee talenttia Mitkä ovat valmistavan teollisuuden kilpailukyvyn kulmakivet? 28 Uusia kieliä, nettiosaamista ja nuoruutta hallituksiin Pörssiyhtiöiden hallitustyölle yhä enemmän vaatimuksia 30 uutiset 31 Kolumni Mirkku Kullberg: Bisnes kaipaa tulenkantajuutta! KUVAT: Jukka Lehtinen 4 The Point 02/2010 Luovuutta ja kurinalaisuutta sopivassa suhteessa Microsoftin panostukset tutkimukseen ja tuotekehitykseen ovat maailman kärkitasoa. Yhtiö on keskittynyt orgaaniseen innovointiin, jolloin uuden kehittäminen ei ole yritysostojen varassa vaan uutta synnytetään sisältä päin. Innovaatioita tehdään myös paikallisten kumppaneiden kanssa. The Point 02/2010 5 T odellisen innovaation syntymiseen tarvitaan sekä luova oivallus että kyky kaupallistaa keksintö. Usein yrityksistä löytyy näistä ominaisuuksista jompikumpi, mutta toinen puuttuu. Microsoft tuntuu hallitsevan molemmat. Microsoft Oy:n myynti- ja markkinointijohtaja Anthony Gyursanszky on puhunut innovaatioiden puolesta jo pitkään. Hän oli muun muassa perustamassa yrityksille suunnattua innovaatiojohtamisen koulutusohjelmaa yhdessä Suomen johtavien konsultointiyritysten kanssa. ”Tavoitteemme ovat todella korkealla, meille kelpaa vain ykkössija. Toki epäonnistuakin saa, sillä se on uuden luomisen elinehto, mutta epäonnistumisista pitää oppia. Meitä yhdistää peräänantamattomuus.” Esimerkkinä Gyursanszky mainitsee juuri julkistetun seitsemännen version Windowsmatkapuhelimesta. ”Olemme monella tuotealueella pystyneet nousemaan nolla-asemasta kärkeen. Tulimme esimerkiksi Windows-palvelimilla Unixien takaa pikkuhiljaa ykkössijalle. Vastaava esimerkki kuluttajapuolelta on Xboxien menestys.” Gyursanszkyn mielestä yksi Microsoftin vahvuuksista on laaja-alaisuus. Yhtiö katsoo maailmaa sekä yritysasiakkaiden että kuluttajan näkökulmasta. Kun asioita lähestytään monesta suunnasta, syntyy väistämättä uusia oivalluksia. Microsoftin eri tuoteryhmät tekevät paljon yhteistyötä. Näin on syntynyt lukuisia kuluttajatuotteiden ja yritystuotteiden välisiä yhtymäkohtia ja jaettuja ominaisuuksia. ”Hyvä esimerkki yritystuotteiden ja kuluttajatuotteiden välisestä yhteydestä on omalla keholla ohjailtava videopeli Xbox Kinect. Alun perin idea saatiin infrapunaliiketunnistintutkimuksesta, josta ajateltiin saatavan aineksia yrityslaitteiden käyttöliittymään. Ideaa voidaan tulevaisuudessa ehkä hyödyntää työelämässäkin.” Anthony Gyursanszky Matalat aidat kannustavat yhteistyöhön Innovaatioiden syntymistä edistää ennen kaikkea uuden luomista tukeva yrityskulttuuri. Gyursanszkyn mukaan kaikki lähtee avoimuudesta. Microsoftissa kaikki tieto on periaatteessa jokaisen työntekijän saatavilla ja tiedon löytäminen on myös tehty helpoksi. ”Organisaatiomme on todella matala. Kynnys ottaa yhteyttä kehen tahansa kollegaan ympäri maailman on alhainen”, Gyursanszky sanoo. Koska toimenkuvat ovat standardoituja ympäri maailman ja terminologia on kaikille yhteinen, microsoftilaisen on helppo lähteä työkiertoon vaikkapa toiseen maahan. Tärkeää on myös avoin keskustelu ongelmista ja nopea tarttuminen kipupisteisiin. ”Ongelmat nostetaan heti pöydälle, ja niihin puututaan saman tien.” Microsoft on kehittänyt erilaisia työkaluja ja foorumeita innovaatioiden synnyttämiseksi. Yksi esimerkki tästä on ruohonjuuritason ideointityökalu Idea Exchange Portal, johon kuka tahansa työntekijä voi syöttää ideoita ja saada kommentteja ja palautetta eri puolilta maailmaa. ”Ihmiset ovat todella aktiivisia arvioimaan ja kommentoimaan toisten ideoita. Hyvä idea saa peukkuja ja nousee ylöspäin portaalin listauksessa.” Gyursanszkyn mukaan Microsoft korostaa avoimuutta entistä enemmän myös yli orga- 6 The Point 02/2010 MICROSOFT TUTKII MYÖS EUROOPASSA Euroopalla on nykyisin merkittävä rooli Microsoftin innovaatiotyössä. Microsoftilla on tällä hetkellä 38 innovaatio- ja tutkimus- ja kehityskeskusta kaikkiaan 19 Euroopan maassa, kun niitä vielä kymmenisen vuotta sitten oli vain yksi. ”Microsoftia pidetään usein periamerikkalaisena yrityksenä. Meillä on kuitenkin Euroopassa 2 000 tutkijaa, yhteensä 13 000 työntekijää ja 250 000 kumppania”, sanoo Microsoft Oy:n myynti- ja markkinointijohtaja Anthony Gyursanszky. Yhtiöllä ei ole Suomessa omia tutkijoita, mutta muunlaista innovointityötä Suomessa kyllä tehdään. Esimerkiksi Aalto-yliopiston kanssa on käynnissä kaksi tutkimushanketta. Ensimmäinen näistä liittyy uusien nettihakukonseptien luomiseen kotiympäristössä. Tavoitteena on selvittää, miten tiedonhakua internetistä voidaan tehostaa kotiympäristössä niin että se palvelee kuluttajia entistä paremmin. Toisessa käynnissä olevassa tutkimusprojektissa kehitetään palvelunestohyökkäyksen kestäviä protokollia ja suunnitteluarkkitehtuureja internetiin. ”Haluamme lisätä yhteistyötä Aaltoyliopiston kanssa ja tehdä sitä kautta tuotekehitystä. Ei ole mikään salaisuus, että haluamme perustaa yliopiston yhteyteen innovaatiokeskuksen”, Gyursanszky sanoo. nisaation rajojen. Ohjelmistoista jaetaan yhä enemmän beetaversioita etukäteen, jolloin käyttäjien antama palaute saadaan tehokkaasti tuotekehityksen käyttöön. Parhaat toimintatavat leviävät nopeasti Kansainvälisen yrityksen muut tytäryhtiöt tarjoavat arvokkaan vertailukohdan omaan liiketoimintaan. Tytäryhtiöt on ryhmitelty muun muassa markkinan koon mukaan. ”Organisaatiomme on todella matala. Kynnys ottaa yhteyttä kollegaan toisella puolella maapalloa on alhainen.” Suomen-ryhmässä ovat esimerkiksi Belgia, Norja, Singapore ja Uusi-Seelanti. ”Voimme tarkastella toista tytäryhtiötä ja huomata, että jokin tietty tuote myy heillä huomattavasti paremmin kuin meillä. Seuraavaksi kysymme, mitä he tekevät eri tavalla kuin me. Näin hyödymme toisten innovaatioista.” Maayhtiöt myös vievät järjestelmällisesti paikallisia keksintöjä muihin maihin. ”Kansallinen tietoturvapäivä ja koulujen tietoturvakoulut ovat yksi näkyvimmistä suomalaisista Microsoft-innovaatioista, jotka ovat levinneet maailmalle”, Gyursanszky kertoo. Menestystä kumppaneiden kanssa Innovaatioiden saralla tehdään töitä myös yhdessä kumppanien kanssa. Useimmissa hankkeissa kumppanin innovaatio yhdistyy Microsoftin tuotteisiin. Microsoftin kumppaniverkostoon kuuluvat kaikki yritykset, jotka kehittävät, jakelevat tai myyvät yhtiön ohjelmistoja tai niiden pohjalta tehtyjä sovelluksia tai palveluja. ”Microsoftin ekosysteemin vaikutus talouteen on merkittävä kaikissa toimintamaissamme. Markkinatutkimusyhtiö IDC:n viimevuotisen tutkimuksen mukaan jokainen Microsoftin liikevaihtoeuro synnyttää paikallisessa kumppaniverkostossa liikevaihtoa 7,9 euroa.” Yksi esimerkki onnistuneesta yhteistyöstä on suomalainen sopimustenhallintaan erikoistunut Sopima. Yritys on kehittänyt ensimmäisten joukossa pilvipalvelun, joka hyödyntää Microsoftin uusia kehittyneitä datakeskuksia ja Azure-palvelualustaa. Sopimustenhallinnan tarjoaminen pilvipalveluna internetissä tarkoittaa sitä, ettei Sopiman asiakkaiden tarvitse investoida laitteisiin tai ohjelmistoosaamiseen. Sopiman palvelu on käytettävissä missä ja milloin vain, ja sen käyttöä on yksinkertaista laajentaa aina tarpeen mukaan. ”Sopima on esimerkki uudenlaisesta rohkeasta kansainvälisestä ajattelusta. Sopima miettii, miten sopimusten maailmaa voidaan muuttaa. He ovat lähteneet tekemään palveluaan alusta asti Microsoftin pilveen globaaliksi ratkaisuksi.” The Point 02/2010 Uudenlaisia hakukonsepteja kotikäyttöön M icrosoft ja Aalto-yliopisto ovat käynnistäneet tutkimushankkeen, jonka tavoitteena on löytää uusia mahdollisuuksia kotona tapahtuville nettihauille. Tutkimusprojektin myötä uskotaan syntyvän uudenlaisia laitteita, joiden avulla tiedonhakeminen nivoutuu paremmin arkisiin askareisiin. Ihmiset käyttävät paljon aikaa tiedon etsimiseen verkosta – myös kotona. Tällä hetkellä nettihakujen tekeminen kotona tapahtuu samalla tavalla kuin työympäristössäkin: tietokoneen äärellä tai esimerkiksi kännykkä kädessä. Koti on kuitenkin erilainen ympäristö verrattuna työpaikkaan. Microsoftin ja Aaltoyliopiston tutkimushankkeessa on kyse siitä, kuinka nettihauista voidaan tehdä paremmin kotiympäristöön sopivia. ”Jos antaisimme tämän tutkimushankkeen vain tietojenkäsittelytieteelle, lopputuloksena olisi varmasti entistä parempi nettihaku, mutta se käyttäisi edelleen samaa näppäimistöä ja hiirtä kuin ennenkin. Siksi tarvitsemme designalan osaajia miettimään asiaa uudella tavalla.” Tuloksia odotetaan pian Tutkimushanketta vetävän professori Giulio Jacuccin mukaan PC ja siinä hyödynnettävät ohjelmistot ovat käyttötavoiltaan kotiympäristössä melko rajoittuneita. Kotona olisi luontevaa tehdä hakuja jossakin muualla kuin tietokoneen ääressä – esimerkiksi kesken leipomisen kädet jauhoissa. Tutkimushankkeen aikataulu on kunnianhimoinen, ja tavoitteena on luoda uusia konsepteja sekä tuottaa prototyyppejä jo ensi keväänä. Projektin tuotokset on tarkoitus asentaa jo vuonna 2012 oikeisiin koteihin testattavaksi. Tämän jälkeen tarkkaillaan, miten ihmiset käyttävät nettihakuja kotiympäristössä ja muuttuvatko heidän tiedonhakutapansa uusien innovaatioiden myötä. ”Yhdistämällä muotoilun, yhteiskuntatieteet ja tietojenkäsittelytieteen toivomme voivamme suunnitella uudenlaisia tapoja toimia verkossa ilman tietokoneiden ja mobiililaitteiden rajoituksia. Uudet välineet on suunniteltava niin, että ne tuntuvat kuuluvan kotiin, eivät niinkään työympäristöön”, Jacucci sanoo. Jo nyt on olemassa erilaisia tapoja olla yhteydessä tietokoneeseen ilman perinteistä hiirtä ja näppäimistöä. Tietokonetta voi ohjata esimerkiksi eleillä liiketunnistimen avulla tai käyttää ääntä laitteen ohjailuun. Luova lähestymistapa tietotekniikkaan Microsoft on tutkinut jo aiemmin laajasti kotiympäristöä, ja nyt käynnistetyssä tutkimushankkeessa hyödynnetään jo olemassa olevaa tutkimustietoa. Aalto-yliopiston johtavia tutkijoita on vieraillut Microsoft Researchin Cambridgen-yksikössä ja he ovat tavanneet myös Microsoftin Joint Research -instituutin edustajia Euroopassa. ”Yritämme ulottaa tutkimuksemme ohi tietotekniikkaan liittyvien laitteiden kuten hiiren ja näytön sekä kuvakkeiden, menujen ja muiden tuttujen elementtien. Tutkimme esimerkiksi sitä, että voimme olla vuorovaikutuksessa koko ympäristön kanssa sen sijaan, että olisimme vuorovaikutuksessa vain esimerkiksi näppäimistön kanssa.” Jacuccin mukaan Aalto-yliopistossa on tarvittava luovuus ajatella internethakuja uudella tavalla. Yliopistossa yhdistyvät esimerkiksi teollisen suunnittelun, tilasuunnittelun, huonekalusuunnittelun ja tekstiilisuunnittelun osaaminen. ”Tulevaisuuden tavoitteena on, että meidän ei enää tarvitsisi mennä tietokoneen luo tekemään nettihakua, vaan tietokone tulisi luoksemme siihen tilanteeseen, missä juuri sillä hetkellä kotona olemme”, Jacucci kiteyttää. 7 8 The Point 02/2010 Deloitte selvitti Verohelpotuksia innovatiivisille kasvuyrityksille Verotus ei Suomessa kannusta yrityksiä kasvattamaan liiketoimintaansa tai kehittämään uutta. Järjestelmä sisältää jopa useita kasvun esteitä. U udessa maailmantaloudessa kansakunnan kilpailukyvyn keskeinen raaka-aine on innovaatio: uusi kaupallistettava palvelu tai tuote. Suomenkin elinkeinostrategia rakentuu nykyisin vahvasti innovaatioiden ja teknologiajohtajuuden varaan. Mantran lailla toistettavan teesin mukaan tuottavuuden ja kilpailukyvyn parantaminen sekä suomalaisen hyvinvointivaltion ylläpitäminen ja kehittäminen vaativat huippuluokan innovaatioympäristön. Kuitenkin vain pieni osa yrityksistä harjoittaa määrätietoista ja säännöllistä tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoimintaa. Useat tutkimukset osoittavat, että Suomessa on vähemmän kasvuhakuista yritystoimintaa ja ripeästi kasvavia, innovatiivisia yrityksiä kuin verrokkimaissa. Tulosta tietotaidosta Kun tulevaisuudessa tulosta tahkotaan tietotaidolla, miten Suomi voi varmistaa menestyksensä? Tästä lähtöasetelmasta Deloitte lähti vuonna 2009 työ- ja elinkeinoministeriön tilauksesta selvittämään, miten Suomi voisi kannustaa yrityksiä kasvuun verotuksen keinoin – samalla, kun luodaan nopeasti uusia työpaikkoja. Tärkeimpänä keinona esille nousi tutkimukseen ja tuotekehitykseen kannustava verotuki. ”Verolainsäädäntö on valtiovallan tärkeimpiä keinoja kannustaa yrityksiä kasvuun ja innovointiin”, Deloitten partneri Outi Ukkola toteaa. Ukkolan näkemystä vahvistaa muun muassa arvio, jonka työ- ja elinkeinoministeriö ja opetusministeriö tilasivat viime vuonna kuudelta ulkomaalaiselta ja kuudelta suomalaiselta professorilta sekä Elinkeinoelämän tutkimuslaitoksen tutkijoilta. Ryhmä korosti veropoliittisten kannustimien merkitystä, sillä ne ovat innovaatiojärjestelmän toimivuuden kannalta keskeisimmässä roolissa kansainvälisten yhteyksien ohella. Maailmalta on saatu rohkaisevia esimerkkejä. ”OECD:n tutkimuksen mukaan verotuksen muodossa annetut tuet voivat olla jopa suoria tukia tehokkaampia. Käytännössä kuitenkin suorien tukien ja verotukien yhdistelmä on osoittautunut toimivimmaksi ratkaisuksi.” Verokannustin on hyvä alku Kesäkuussa 2010 julkistetussa jatkoselvityksessä Deloitte esitti, että Suomeen luotaisiin The Point 02/2010 kaikille toimialoille ulottuva innovointitoiminnan verokannustin. Verokannustin eli veronhyvitys yhteisöverosta kohdistettaisiin alkuun pienille kasvuyrityksille. Sen ansiosta yhä useampi yritys voisi aloittaa nykyistä järjestelmällisemmän tutkimus- ja kehitystoiminnan. Veronhyvitys olisi kiinteä, kaikille sama prosentti laskettuna palkkakustannuksista, ja sen yrityskohtainen yläraja voisi olla 100 000 euroa. Vaikka verokannustimen käytännön merkitys on käytännössä melko vähäinen, se olisi hyvä alku. Toiveissa on, että kevään eduskuntavaalien jälkeen perustettava hallitus ottaisi esityksen pohdittavakseen. ”Monissa muissa maissa vastaavan verokannustimen merkitys on korostunut taantumassa. Suomen verojärjestelmässä ei ole nopeasti hyödynnettävissä olevia keinoja reagoida suhdanteisiin. Pienimuotoisenkin kannustimen avulla voitaisiin kerätä kokemusta ja selvittää, miten erilaiset yritystuet kannattaa kohdentaa”, Outi Ukkola sanoo. KUVA: Jukka lehtinen Kaupallisuus ei ole enää syntiä S uomalaisia moititaan jatkuvasti siitä, että olemme hyviä insinöörejä, mutta huonoja myyntimiehiä. Innovaatiot jäävät keksinnön asteelle emmekä pysty hyödyntämään niitä kaupallisesti. Voisiko joku jo keksiä tähän perisyntiin ulospääsyn? ”Ajatellaanpa, mihin suomalaisia koulutetaan: toisten töihin. Meitä ei opeteta yrittäjyyteen eikä markkinointiin. Suomessa on satamäärin tohtoreita, joiden ei tarvitse ymmärtää yrityksen tilinpäätöstä eikä tasetta, saatikka pohtia, miten uusista innovaatioista syntyy liiketoimintaa. Tämä on onneksi muuttunut. Yrittäjyyskasvatus alkaa nykyisin jo alakoulussa ja jatkuu myöhemmin yrittäjyyskoulutuksena. Pappikin saa opiskella kaupallisia aineita, ja se on hieno asia”, sanoo työ- ja elinkeinoministeri Mauri Pekkarinen. Pekkarisen mielestä suomalainen innovaatiojärjestelmä on hyvä ja toimiva. Tekes panostaa tuotekehitykseen, ja Finpro avustaa yrityksiä kansainvälisille markkinoille. SHOKeissa, kuudessa strategisen huippuosaamisen keskittymässä, innovoidaan uutta liiketoimintaa Suomen vahvoihin osaamisalueisiin: metsään, metalliin, terveyteen ja hyvinvointiin, energiaan ja ympäristöön, tietotekniikkaan ja palveluihin sekä rakennettuun ympäristöön. Mitattuna tuotekehitysinvestoinneilla suhteessa bruttokansantuotteeseen olemme EU-maiden kärkeä, kakkosena heti Ruotsin jälkeen. Teolliset työpaikat ovat kuitenkin siirtyneet ja siirtyvät edelleen alhaisen kustannustason maihin. Suomen on löydettävä uutta leipää. Yksi kyntämätön sarka ovat palvelut. ”Vaikka kuinka satsaisimme teollisuuden innovaatioihin, me emme saa sillä tuottavuutta nostettua. Koko kansantalouden Outi Ukkola tasolla on keskityttävä palvelusektorin kehittämiseen. Tässäkin on onneksi menty eteenpäin. Jo puolet julkisista kehittämispanostuksista kanavoituu palveluihin. Tämä on perinteeltään teollisessa Suomessa radikaali muutos”, Pekkarinen sanoo. Suomessa on myös esimerkkejä, joissa olemme nukkuneet onnemme ohi. ”Metsäteollisuudessa valloitettiin maailmaa ja ostettiin yrityksiä, kun olisi pitänyt keskittyä liiketoiminnan kehittämiseen ja innovointiin. Maailma ja markkinat ympärillä muuttuivat, ja ala joutui uusiutumaan kriisin kautta. Nyt se on onneksi saanut uuden suunnan ja on mukana kehittämässä muun muassa uusiutuvan energian tuotantoteknologiaa, jota voimme viedä maailmalle. Se on meille uusi mahdollisuus.” Muiksi tulevaisuuden osaamisalueiksi ministeri nimeää ympäristö- ja energiateknologian sekä nanoteknologian. Näiltä hän uskoo syntyvän jo lähiaikoina läpimurtotuotteita. 9 KUVAt: JYRKI VESA 10 The Point 02/2010 Toimitusjohtajan lounaalla katseet kohdistettiin palveluinnovaatioihin Sosiaaliset innovaatiot, palveluiden arvostuksen nostaminen ja yrittäjyyteen kannustaminen ovat tulevaisuuden Suomen menestystekijöitä, uskovat Etlan tutkimusjohtaja Pekka Ylä-Anttila ja Deloitten toimitusjohtaja Teppo Rantanen. Y ksi talouskeskustelun useimmin kuulluista hokemista on, ettemme voi elää toistemme paitoja pesemällä. Vai voisimmeko? ”Innovaatiotutkijan kannalta väite kuvaa kahta asiaa: asenteemme palveluihin on väärä eikä talouden toimintamekanismia ymmärretä. Juju on siinä, että kasvu perustuu erikoistumiseen. Joku pesee paitoja tehokkaasti, ja muut tekevät tuottavammin jotain muuta. Palvelut ovat tuottavuuden ja talouden kasvun kannalta yhtä tärkeitä kuin teollisuus”, Etlan tutkimusjohtaja Pekka Ylä-Anttila sanoo. Deloitten toimitusjohtajan Teppo Rantasen mukaan emme ole massatuotantomenetelmissä maailman parhaita vaan kilpailukykymme tulee asiantuntijapalveluista. ”Esimerkiksi metsäteollisuudessa unohdimme innovoinnin. Emme ajatelleet ajoissa, mitä muuta puusta voisi tehdä kuin paperia. Muun muassa puurakentaminen on jäänyt selluteollisuuden jalkoihin, vaikka sillä on vahvoja etuja: pieni hiilijalanjälki ja hyvä sisäilman laatu”, Rantanen sanoo. Jos tarkastellaan suomalaista työtä työtehtävien mukaan, jo lähes 90 % työntekijöistä on erilaisissa palvelutehtävissä. Julkiset innovaatiopanostuksetkin suuntautuvat entistä enemmän palvelusektorille. ”Olennainen kysymys on, missä arvo syntyy. Se syntyy teollisen toiminnan ja palveluiden yhdistämisestä. Otetaan esimerkiksi älypuhelin. Nokian puhelinmalli N95 valmistetaan Pekingissä, eivätkä se tai sen komponentit edes käy Suomessa. Silti tuotteen arvosta jää tänne 40 %”, Ylä-Anttila kuvaa. ”Muut kuin tekniset innovaatiot ovat suuri mahdollisuus. Meidän pitäisi keskittyä enemmän sosiaaliseen ja organisatoriseen innovointiin miettimään, miten uusilla tavoilla ja tehokkaammin johdettaisiin, markkinoitaisiin ja kehitettäisiin uusia rakenteita”, Ylä-Anttila sanoo. Puhelimen hintaan sisältyy paitsi fyysinen tuote myös palvelut: johtaminen, logistiikka, myynti, markkinointi ja tuotekehitys. Niiden arvo rikastuttaa Suomea. Rantanen nostaa esiin julkisen hallinnon, jossa paine kehittämiseen ei tule markkinoilta. Julkiset palvelut syövät markkinoita yrityksiltä ja kuormittavat kansantaloutta. Yksityinen palvelusektori on Suomessa OECD-maiden pienin. Lounastajat huomaavat yllättäen yhtäläisyyksiä tieto- ja viestintätekniikassa sekä metsäteollisuudessa. Molemmissa haetaan suuria volyymejä ja kustannustehokkuuden kautta kannattavuutta. Vaikka erojakin on, molemmilla aloilla on hyödyntämätöntä potentiaalia. Muun muassa painettavan materiaalin kehittämiseltä odotetaan paljon. Sille alalle syntyy merkittävää liiketoimintaa. Lisää sosiaalisia innovaatioita Suomalaiset eivät pese paitoja, koska olemme insinöörikansaa. Olemme sotien jälkeen menestyneet ja luoneet vaurautta teollisella strategialla. Suomessa suoritetaan Korean ohella OECD-maista eniten tutkintoja luonnon- ja insinööritieteissä. Insinööristrategia on kuitenkin tullut tiensä päähän. ”Uusien palvelutapojen ja toimintamallien innovointiin pitäisi valtionhallinnossa ja kunnissa motivoida johtamisen keinoin. Innovoinnin takana on aina yksilö, ja häntä pitäisi kannustaa uudenlaiseen ajatteluun”, Ylä-Anttila sanoo. Yrittämiseen kannustimia Yksi Suomen kipupiste on yrittäjien puute ja pula erityisesti kasvuhalukkaista yrityksistä. Toisen töissä oleminen on sosiaaliturvan kannalta turvallisempaa, ja riskinottokykymme on kehno. Rantasen mukaan meillä on suhteessa kansakunnan kokoon paljon suuria yrityksiä, mutta palvelusektori on liian pieni. Palveluyritykset eivät ole kansainvälistyneet, eivätkä kaikki kansainväliset yritykset ole rantautuneet Suomi-neidon helmoihin. The Point 02/2010 Teppo Rantanen Lounaskeskustelijat nostavat tikun nokkaan suomalaisen piikakulttuurin, jossa ketään ei saa asettaa palvelemaan toista. Pekka Ylä-Anttila na laatimassa työ- ja elinkeinoministeriölle ehdotusta, jossa yritysten tutkimus- ja kehityspanostuksille annettaisiin verohelpotuksia ”Innovoinnin takana on aina yksilö, ja häntä pitäisi kannustaa uudenlaiseen ajatteluun.” ”Etsimme 90-luvun laman aikana eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan toimeksiannosta vertailukohtaa maailmalta, jotta voisimme parantaa työllisyyttä. Valitsimme USA:sta Wisconsinin osavaltion, koska se oli maamme kaltainen monella tapaa. Siellä oli kuitenkin työvoimapula. Wisconsinilaiset ihmettelivät, kuinka pesemme automme ja leikkaamme nurmikkomme itse. He teettivät vastaavat työt pienillä palveluyrityksillä jo silloin”, YläAnttila muistelee. Yrittämisen esteenä ovat paitsi asenne, myös kannustimien puute. Deloitte on ollut muka- 11 ja kannustettaisiin näin innovointiin. Esitys ei kuitenkaan edennyt tällä hallituskaudella. ”Verokannustimen ei uskottu lisäävän tutkimusta ja kehittämistä. Kun puhun yrittäjien kanssa, viesti on täysin toinen”, Rantanen sanoo. ”Meillä ei ole yrittäjyyteen motivoivia kannustimia, vaikka muualla maailmassa niistä on ollut selvää hyötyä. Nyt olisi hyvä aikaikkuna lisätä yritysten määrää, koska kansantaloudessa on menossa erikoistumisen vaihe. Yritykset ostavat jatkossa ne palvelut, jotka aiemmin tekivät itse”, uskoo Ylä-Anttila. Työ muuttuu Rantanen uskoo, että uusi sukupolvi suhtautuu yrittämiseen eri tavalla. Vapaus ja valta määrätä omat tekemiset ovat nuorille tärkeitä. Taloudelliset lähtökohdat ovat erilaiset kuin aiemmilla sukupolvilla, eikä rahan tekeminen ole ensimmäinen motivaatiotekijä. ”Poikani perustivat yhteisen yrityksen, ja he korostavat nimenomaan vapautta. Molemmat tekevät paljon töitä, mutta omaa aikaa varataan myös salibandyyn ja nuorten valmentamiseen. Työ ei ole nuorille ainut asia elämässä, mutta sen sisältö on tärkeää”, Rantanen sanoo. Rantanen muistuttaa myös, että työn tekemisen tapa asiantuntijatyössä on muuttumassa yrittäjämäiseksi. Kahdeksasta neljään tehtävä toimistotyö on katoamassa, ja työ kulkee aina mukana. ”Tässä törmäämme taas uudenlaisen ajattelun puuttumiseen. Työlainsäädäntö ei ole pysynyt työelämän muuttumisen matkassa. Työnantajalta odotetaan edelleen samoja työaikakirjanpitoja kuin kellokorttiaikaan”, Rantanen ihmettelee. 12 The Point 02/2010 Maailman vahvin asiantuntijaverkosto Deloitten jäsenyritykset muodostavat maailman suurimman asiantuntijaorganisaation niin henkilöstömäärällä kuin liikevaihdollakin mitattuna. Verkoston laaja-alainen osaaminen auttaa asiakkaita sopeutumaan taantuman jälkeiseen markkinatilanteeseen. M tökohtana kaikessa Deloitten liiketoiminnassa. Viime vuosina Deloitte on panostanut vahvasti kehittyviin markkinoihin ja kasvattanut toimintojaan erityisesti Kiinassa ja Intiassa. Deloitten globaali henkilöstömäärä nousi viime tilikaudella noin 170 000 asiantuntijaan. Ryhmittymään rekrytoidaan jatkuvasti uusia osaajia, ja globaali henkilöstömäärä onkin kasvanut peräti 40 prosenttia vuodesta 2005. Deloitten tänä syksynä lanseeraama As One -strategia vahvistaa entisestään asiantuntijaorganisaation kykyä tarjota palveluita saumattomasti yli maantieteellisten ja osaamisalueiden rajojen. Verkostosta löytyvä globaali osaaminen täydentää jäsenyritysten vahvaa paikallistuntemusta. Painopistealueina ovat muun muassa uudet, innovatiiviset työskentelytavat ja asiakkaille ja muille sidosryhmille ajankohtaisten palvelualueiden kehittäminen. aailmanlaajuisesti yli 140 maassa toimivan Deloitte Touche Tohmatsu Limited -ryhmittymän liikevaihto oli toukokuussa päättyneellä tilikaudella 26,6 miljardia Yhdysvaltain dollaria eli 1,8 prosenttia enemmän kuin vuotta aiemmin. Suomen Deloitten liikevaihto oli 47,2 miljoonaa euroa ja säilyi siis lähes ennallaan haastavasta taloustilanteesta huolimatta. Johdon konsultointipalvelut tasasivat viime tilikaudella muiden palvelualueiden pieniä notkahduksia 15 prosentin globaalilla kasvullaan. Kysyntää vauhditti erityisesti julkinen sektori, joka on yksi Deloitten nopeimmin kasvavista toimialoista sekä Suomessa että kansainvälisesti. Globaalisti lokaali Laatu ja laaja-alainen, liiketoiminnan eri osaamisalueet yhdistävä lähestymistapa ovat läh- Tutkimustietoa ja tuoreita näkökulmia Deloitte Research -organisaatio pureutuu ajankohtaisiin aiheisiin ja tuottaa hyödyllistä tietoa liiketoiminnan ja ympäröivän yhteiskunnan päivänpolttavista teemoista. Kansainvälisesti toimivat tutkimustiimit kartoittavat, analysoivat ja selvittävät niin strategioihin ja organisaatiomuutoksiin kuin yleisesti talouteen, lainsäädäntöön tai teknologiaan liittyviä kysymyksiä eri toimialoilta. Deloitte Touche Tohmatsu -ryhmittymän Deloitte Touche Tohmatsu Limited Limited -ryhmittymän liikevaihto (mrd USD) liikevaihto (mrd USD) 30 Deloitte Global Innovation Network kokoaa eri toimintamaiden innovaatiojohtajat säännöllisesti yhteen tuoreimpien konseptien jakamiseksi ja paikallisten innovaatio-ohjelmien kehittämiseksi. Deloitte Australian toimitusjohtaja Giam Swiegers on yksi maailmanlaajuisen innovaatioverkoston perustajajäsenistä ja kuvaa sen toimintaa näin: “Todellisten innovaatioiden syntyminen edellyttää vapaata ajattelua ja ideoiden pallottelua. Verkostoomme kuuluvat ihmiset jakavat saman intohimon innovaatioihin ja tuovat tapaamisiin ennakkoluulottomasti parhaat ideansa – ja saavat vastavuoroisesti kotiinviemisiksi aina jotain uutta eri puolilta maailmaa.” Deloitte & Touche Oy -konsernin liikevaihto (TEUR) Deloitte & Touche Oy -konsernin liikevaihto (TEUR) 27 26,1 26,6 23 50 000 30 000 10 20 000 5 10 000 FY06 FY07 43 543 40 000 20 15 0 Kansainvälinen yhteistyö saa ideat liikkeelle 60 000 25 20 Tänä vuonna Deloitte Research on selvittänyt esimerkiksi teollisuuden kilpailukykyyn vaikuttavia tekijöitä sekä keinoja julkisen talouden tasapainottamiseksi. Deloitten globaaleihin tutkimuksiin voi tutustua tarkemmin osoitteessa www.deloitte.com/research. FY08 FY09 FY10 0 FY06 47 802 47 431 47 155 FY08 FY09 FY10 39 491 FY07* *Tilikauden FY07 aikana siirsimme merkittävän asiakastoimeksiannon hallinnoinnin toiselle Deloitte-yhtiölle, minkä osuutta ei ole raportoitu konserniliikevaihdossa. The Point 02/2010 Giam Swiegers 13 Gerhard Vorster Australiasta inspiraatiota innovointiin Deloitte Australia näyttää esimerkkiä siinä, miten innovatiivisuus voidaan nivoa osaksi liiketoimintaa. Innovointia ei voida ulkoistaa, vaan ajattelutavan on lähdettävä organisaation sisältä ja johdon tulee toimia roolimallina. A ustralian Deloittelta löytyy innovatiivisia konsepteja vaikka muille jakaa: hyviä esimerkkejä ovat sisäiseen ideointityöhön kehitetty Innovation Zone -verkkoympäristö, sen pohjalta ulkoisille sidosryhmille luotu Innovation Academy, asiakkaille projektiluonteisesti toteutettava Innovation Week, rekrytointia tukevat opiskelijoiden innovaatiokilpailut sekä Leadership Academy, jossa koulutetaan asiakkaiden ylintä johtoa yhteistyössä Harvardin ja Stanfordin yliopistojen kanssa. Ei ihme, että Deloittea pidetään Australiassa innovaatioajattelun edelläkävijänä ja yritys on päässyt ottamaan kantaa jopa kansalliseen innovaatio-ohjelmaan. Yrityksen toimitusjohtaja Giam Swiegers ja innovaatiojohtaja Gerhard Vorster ovat yksimielisiä siitä, mikä mahdollistaa innovatiivisen yrityskulttuurin syntymisen: johdon aito sitoutuminen. ”Innovaatiokulttuuri saadaan luotua vain, jos ajattelutapa lähtee suoraan huipulta – muuten se ei lähde kunnolla lentoon. Me perustajaosakkaat olemme näyttäneet tässä alusta alkaen vahvaa esimerkkiä pitämällä itse esimerkiksi innovaatiokoulutuksia. Tämän seurauksena kukaan ei ole koskaan kyseen- alaistanut ylimmän johdon sitoutuneisuutta”, Swiegers sanoo. ”Omaa innovaatiokulttuuriamme ei rakennettu pelkillä inspiroivilla puheilla, vaan se kumpuaa aidosti sydämistämme ja DNA:stamme”, hän summaa. Avainkysymys asiantuntijoiden motivoinnissa Vorster kertaa Deloitte Australian innovaatiomatkan ensiaskeleita muutaman vuoden takaa: ”Keskityimme aluksi liikaa siihen, mitä meidän on tehtävä ja miten. Organisaatiossamme oli havaittavissa jonkinasteista muutosvastarintaa, kunnes ymmärsimme, että avainkysymys deloittelaisten kaltaisille asiantuntijoille on aina ”miksi”. Oivallus auttoi meitä muotoilemaan viestimme uudella tavalla, mikä puolestaan sai ihmiset näkemään innovaation uudessa valossa ja mahdollisti liiketoimintamuutoksen.” Toinen hyvä keino on tarinankerronta: käytännönläheiset esimerkit ja tarinat auttavat ihmisiä ymmärtämään, mistä on kyse, ja helpottavat vaikeiden konseptien jalkauttamista. ”Innovatiivisimmat organisaatiot ovat myös valmiita kehittymään jatkuvasti ja näkevät muutoksen positiivisena asiana”, Swiegers muistuttaa. Innovaatioita liiketoiminnan ytimeen Deloitte Australian innovaatio-ohjelma on kolmiulotteinen. ”Ensinnäkin haluamme olla itse innovatiivisia kaikessa mitä teemme. Toisaalta haluamme viedä innovaatioita asiakkaillemme ja opettaa heitä innovoimaan. Kolmas ulottuvuus on kansallinen taso, jossa meillä on kunnia olla mukana”, Vorster listaa. Lentoyhtiö Qantas on yksi niistä asiakkaista, joille Deloitte Australia on toteuttanut innovaatioviikon. ”Kun 4 500 deloittelaista miettii viikon ajan erilaisissa työpajoissa asiakkaan haasteita ja ideoi niihin ratkaisuita, on tuloksena saatu jopa tuhat uutta ideaa pienistä kehityskohteista todellisiin läpimurtoihin. Parhaiden ideoiden liiketoimintapotentiaali analysoidaan yhdessä asiakkaan kanssa, minkä jälkeen niitä lähdetään viemään käytäntöön”, Swiegers kuvaa menestyskonseptia. Vorsterin mukaan innovaatiot kannattaa sitoa yrityksen liiketoimintatavoitteisiin. ”Meillä ne ovat liiketoimintasuunnitelmamme ytimessä. Mittaamme innovaatiotoimintamme tuottavuutta, mikä kannustaa innovoimaan jatkuvasti uusia tuotteita ja palveluita”, hän sanoo. 14 The Point 02/2009 Juha Laurio Lindström paketoi palvelunsa maailmalle KUVA: Pentti Hokkanen Tekstiilipalveluyritys Lindströmin menestys perustuu hyvin konseptoituun palveluvientiin. Toimintamallin kehittämisessä on otettu oppia maailman kärkiyrityksistä. Lindström haastaa vanhan tavan toimia. T oimitusjohtaja Juha Laurion mukaan Lindströmissä on vahva kehittämisen kulttuuri, joka on syntynyt osittain siitä, että yhtiö on markkinajohtaja monessa toimintamaassaan. Markkinajohtajan on vietävä kehitystä eteenpäin ja ratkottava eteen tulevia ongelmia. ”Innovaatioita on monentasoisia: tuotteita, teknisiä ratkaisuja ja uusia toimintatapoja. Suurin innovaatiomme on, että olemme konseptoineet palvelumme ja tehneet siitä kansainvälistä liiketoimintaa. Tekstiilipalvelumme helpottaa asiakkaan arkea niin Saksassa kuin Intiassakin.” Toiminta perustuu tarkkaan määriteltyihin konsepteihin. Laurion mukaan McDonald’s ja Ikea ovat olleet Lindströmille tärkeitä esikuvia, joiden tavasta ylläpitää ja kehittää yhtiö on ottanut mallia. Lindström kansainvälistyy green field -investoinneilla eli avaamalla itse uusiin maihin palvelukeskuksia. Vuokrattavat työvaatteet ja vaihtomatot huolletaan niitä varten perustetuissa toimitiloissa, joissa pesulan lisäksi sijaitsevat tekstiilivarastot sekä myynnin ja asiakaspalvelun tilat. Tuotanto perustuu siirrettävälle alustalle rakennettuihin moduulipesuloihin. Ainutlaatuinen konsepti on patentoitu useissa maissa. Moduulikonsepti mahdollistaa investointiriskien minimoimisen ja tarvittaessa moduuliyksiköiden liikuteltavuuden, mikä on etu kansainvälisillä markkinoilla toimittaessa. Ensimmäisenä markkinoilla Lindström toimii Euroopan lisäksi Aasiassa, Kiinassa ja Intiassa. Yhtiön strategiana on mennä ensimmäisenä uusille markkinoille. Esimerkiksi Intiassa Lindström on edelleen ainoa tekstiilipalveluyritys. Koskemattomilla markkinoilla on aluksi haasteena saada asiakas ymmärtämään, mitä yhtiö tarjoaa. ”Emme vain pese, korjaa tai vuokraa vaan huolehdimme kaikista tekstiiliin liittyvistä palveluista ilman, että asiakkaalta sitoutuu palveluun pääomaa tai henkilöstöä. Vastaamme kaikesta aina palvelun ja tuotteen suunnittelusta loppuhävitykseen”, Laurio kuvaa toimintaperiaatteita. The Point 02/2010 15 Kansainvälinen työvaatesuunnittelukilpailu opiskelijoille Uudessa toimintamaassa ensimmäiset asiakkaat ovat yleensä kansainvälisiä yrityksiä. Paikalliset yritykset seuraavat perässä. Minne sitten mennäänkin, yhtiö rekrytoi ulkomailla liiketoiminnan vetäjäksi paikallisen osaajan. ”Ei ole järkeä lähettää suomalaista Intiaan. Intialainen tuntee ympäristön parhaiten ja pystyy toimimaan tehokkaasti selkeän konseptimme mukaan.” Pitkät asiakassuhteet mahdollistavat kasvun Konseptoidun toimintamallin lisäksi kasvua tukevat pitkät asiakassuhteet. Yhtiöllä on asiakkainaan yli satatuhatta yritystä. Näistä asiakassuhteista huolehditaan seuraamalla tarkasti muun muassa asiakastyytyväisyyttä ja -pysyvyyttä. Pitkäaikaisten asiakassuhteiden säilyttäminen edellyttää Laurion mukaan, että asiakasta kuunnellaan ja keskinäistä luottamusta rakennetaan aktiivisesti. Lindström panostaa voimakkaasti myös henkilöstön osaamiseen ja hyvinvointiin, sillä tyytyväinen ja pysyvä henkilöstö mahdollistaa asiakaspysyvyyden. ”Tutkimme tiheään myös sisäistä palvelukulttuuriamme, sillä sisäinen palvelu heijastuu ulkoiseen palveluun ja sen toimivuuteen.” Lindström on tehnyt Deloitten kanssa yhteistyötä vuoden verran. Pitkät asiakassuhteet ovat molemminpuolinen tavoite. ”Odotamme myös kumppaneiltamme hyvää palvelua sekä kykyä kasvaa ja kehittyä mukanamme”, Laurio sanoo. Katse kauas tulevaisuuteen Kuten perheyrityksissä yleensäkin, Lindströmin kvartaali on 25 vuotta. Pitkä aikajänne antaa Laurion mukaan mahdollisuuden kehittää toimintaa eri tavalla kuin pörssiyhtiössä. Lindström pähkinänkuoressa Lindström toimii 20 maassa lähes 2 400 hengen voimin. Vuoden 2009 liikevaihto oli 242 miljoonaa euroa. Suomessa Lindström tarjoaa työvaate-, henkilönsuojain-, matto-, hygienia-, ravintolatekstiili-, teollisuuspyyhe- ja yrityslahjapalveluita. Lindströmin ulkomaiset tytäryhtiöt tarjoavat matto- ja työvaatepalveluita. Tytäryhtiö Comforta tarjoaa hotellitekstiilipalveluja Suomessa, Ruotsissa, Virossa ja Venäjällä. Suomessa Comforta tarjoaa tekstiilipalvelua myös terveydenhuollon alalla. Lindström on järjestänyt kymmenen vuoden ajan vaatesuunnitteluopiskelijoille kansainvälistä Lindström Award -työvaatesuunnittelukilpailua. Kilpailun avulla Lindström halua kiinnittää julkisessa keskustelussa huomiota työvaatteiden merkitykseen osana näkyvää brändiä ja sen hallintaa. Lisäksi kilpailun tavoitteena on tuoda uusia ideoita ja innovatiivisia ratkaisuja työvaatteiden suunnitteluun. Opiskelijoille kilpailu tarjoaa tosielämän oppimiskokemuksen ja mahdollisuuden näyttää kyntensä. Tänä vuonna tehtävänä oli suunnitella työvaatemallisto KONEen globaalille huollon ja kunnossapidon henkilöstölle. Kilpailuun osallistui opiskelijoita Tšekistä, Saksasta, Unkarista, IsostaBritanniasta, Kiinasta ja Suomesta. Kilpailun voitti Kati Joki Lahden Muotoiluinstituutista. ”Markkinoiden luominen uusille alueille vie aikansa. Perheyrityksessä investoinnin maksuajan ei tarvitse olla lyhyt. Olemme siksi voineet kehittää palvelubisnestämme hyvin pitkäjänteisesti.” Lindström investoi vahvasti muun muassa Venäjälle, Intiaan ja Kiinaan. Venäjän tekee kiinnostavaksi jo se, että maassa on Moskovan ja Pietarin lisäksi yksitoista miljoonakaupunkia. Vuodesta 1993 Venäjällä toimineella Lindströmillä on maassa useita toimipisteitä. Viimeisin laajennus on Keski-Uralin Jekaterinburgiin. Viimeisin tytäryhtiö perustettiin Valko-Venäjälle, joka on Lindströmin kahdeskymmenes toimintamaa. ”Pahin kilpailijamme on potentiaalisten asiakkaiden vanha tapa toimia, jossa tehdään asiat niin kuin ne on aina ennenkin tehty. Etsimme jatkuvasti uusia maita ja palvelualueita. Viime vuosina laajentumistahti on ollut rivakka – maa per vuosi.” 16 The Point 02/2010 Yritykset ja yliopistot vastuullisten innovaatioiden asialla Deloitten aloitteesta syntynyt Vastuulliset innovaatiot -työryhmä pyrkii saamaan näkyviä tuloksia ripeästi. I nnovaatiot ja vastuullisuus yhdistävät Deloittea ja Aalto-yliopistoa. Keväällä Deloitten toimitusjohtajan Teppo Rantasen aloitteesta syntynyt Vastuulliset innovaatiot -työryhmä pohtii yhdessä aaltolaisten kanssa käytännön keinoja edistää vastuullisia innovaatioita. Mukaan ovat lähteneet Cargotec, Metso, Nokia, Sitra, Tapiola ja Vaisala. ”Yliopistojen ja yritysten yhteistyö on tähän asti keskittynyt rahoittamiseen. Tavoitteenamme on tuoda sen rinnalle käytännön yhteistyötä, jonka konkreettisia tuloksia voitaisiin viedä nopeasti käytäntöön”, Teppo Rantanen sanoo. Sari Baldauf: ”Ideat eivät synny otsa rutussa” Sari Baldauf toteaa, että Suomessa vallitsee yrittäjyysvaje. ”Pidämme itseämme mutkattomina ja toimeen tarttuvina ihmisinä. Olemmeko ehkä menettäneet jotain tästä mentaliteetista hyvinvoinnin lisääntyessä?” Suomalaisten vahvuus Baldaufin mukaan on hyvä peruskoulutus. Sen kääntöpuolella on kuitenkin vahva teknologia- ja tuotantosuuntautuneisuus: emme ole tottuneet miettimään ensisijaisesti asiakkaalle syntyvää hyötyä. Innovoinnin näkökulmasta tämä on haaste. Yhä nopealiikkeisemmässä maailmassa ei kuitenkaan pärjätä ilman rohkeita kokeiluja ja riskinottoa. Voidaanko innovaatioita edistää johtamisen avulla? ”Luovuus kukoistaa, kun voit luottaa siihen, että ajatuksiasi ei varasteta eikä ammuta heti alas. Hyvä johtaja luo ympäristön, joka mahdollistaa luovan prosessin.” Hyvän hengen lisäksi tarvitaan resursseja. Vapaata ideointia pitää seurata ryhdikäs toiminta: syntyneet ideat seulotaan ja parhaita ideoita viedään järjestelmällisesti eteenpäin. Luovat ideat eivät synny otsa rutussa, Baldauf muistuttaa. Kun keskitytään mahdollisuuksiin, syntyy energiaa ja positiivisuuden kierre. Itseään toimen naiseksi luonnehtiva Baldauf haluaa Vastuulliset innovaatiot -työryhmässä saada näkyviä tuloksia aikaan, esimerkiksi sparraamalla muita yrittäjyyteen ja uskaltamiseen. The Point 02/2010 17 Asmo Kalpala: Suuret ajatukset, suuret teot Hannu Seristö: ”Vastuullinen liiketoiminta kiinnostaa opiskelijoita” Yhteiskunnallisena keskustelijana tunnettu Tapiola-ryhmän pääjohtaja Asmo Kalpala paljastuu varsin humaaniksi yritysjohtajaksi. Vastuullisuus on tulevaisuudessa itsestään selvä osa liiketoimintaa, mikäli Hannu Seristöä on uskominen. ”Edustan itse perinteistä talousjohtajatyyppiä, mutta uskon vahvasti, että numeroilla johtamalla ei ihmisistä saada irti heidän täyttä potentiaaliaan.” Yhteiskunnan suuriin ongelmiin, kuten ympäristön kestävyyteen ja väestön ikääntymiseen, on pureuduttava arvoista käsin. ”Ihminen antaa itsestään eniten, kun saa aikaan jotain hyvää. Humaani johtaminen vapauttaa energiaa ja synnyttää innovaatioita.” Avoimessa taloudessa ja maailmassa painopiste on siirtymässä tuotannosta palveluihin. Vahvasti investointihyödykkeisiin nojautuneen Suomenkin on mietittävä taloutensa rakenne uusiksi. Tässä suomalaisten vahvuutena Asmo Kalpala näkee kansallisen yhtenäisyyden. ”Konsensus on mahdollistanut käytännönläheisen ja joustavan toiminnan. Sen avulla olemme saavuttaneet paljon.” Vastuulliset innovaatiot -työryhmän toiminnalta Kalpala odottaa paljon. ”Toivon, että uskallamme ajatella suuria – muuten ei synny suuria tekoja. Keinot kyllä löydetään!” Mikä on uskoessa, Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun kansainvälisen liiketoiminnan professori tuntee tulevien yritysjohtajien ja asiantuntijoiden ajatusmaailman. ”Opiskelijoiden kiinnostus vastuullisuusasioihin on kasvanut huikeasti”, Seristö kertoo. Innovoinnissa Seristö korostaa koulutuksen ja valmennuksen merkitystä. ”Suomessa ei ole merkittäviä luonnonvaroja. Voimme ammentaa ainoastaan ihmisistä ja heidän osaamisestaan.” Luovuus tunnetusti kukoistaa, kun erilaiset ihmiset toimivat yhdessä. ”Jo peruskoulussa ja myöhemmin yliopistossa pitäisi panna opiskelijat hakemaan uusia ratkaisuja elävän elämän haasteisiin. Samalla he oppivat työskentelemään projekteissa”, Hannu Seristö sanoo. ”Meillä on perinteisesti opiskeltu vain yhtä alaa. Esimerkiksi anglosaksisissa maissa tehdään usein ensin alempi korkeakoulututkinto yhdeltä alalta ja sen päälle maisterintutkinto toiselta. Monipuolisuus laventaa ajattelua.” Aalto-yliopistossa on nyt samansuuntainen pyrkimys, jolta odotetaan tulevaisuudessa paljon. Odotukset ovat korkealla myös Vastuulliset innovaatiot -työryhmässä. Professorin mukaan ryhmässä on käyty hyvää keskustelua eikä kehityskohteitakaan tarvitse etsiä kaukaa. Esimerkiksi Itämeren suojelu on tärkeä, suomalaisia koskettava ympäristöhaaste. 18 The Point 02/2010 ”Pallo on nyt liike-elämällä” Finanssikriisi rapautti talouselämän uskottavuutta. Yritysten on nyt lunastettava menettämänsä luottamus – teoilla ja avoimuudella. K aikilta kolmelta yhteiskuntavastuun osa-alueelta – taloudelliselta, sosiaaliselta ja ekologiselta vastuulta – vaaditaan nyt aiempaa suurempaa avoimuutta. Kuluttajat, sijoittajat, kansalaisryhmät ja muut sidosryhmät ovat entistä kiinnostuneempia yritysten liiketoiminnan vastuullisuudesta. teaa Deloitten globaalista kestävän kehityksen palvelukokonaisuudesta vastaava partneri Nick Main. Tiedon lähteelle on myös helppo löytää. Haasteesta mahdollisuus Tietotekniikan huimien kehitysaskelten ansiosta tiedon jakaminen on helpottunut. Samanaikaisesti ihmisillä ympäri maailmaa on aiempaa huimasti paremmat mahdollisuudet hankkia nopeasti tietoa mistä tahansa, koska tahansa. Vastaavasti mitä tahansa tietoa on aiempaa vaikeampi pimittää. Sosiaalisessa mediassa pienikin ihminen saa äänensä kuuluville – ja hänen äänensä saattaa kantaa hyvinkin kauas. ”Läpinäkyvyyden vaade liittyy pitkälti talouskriisiin, joka vei monilta uskon talouselämän toimijoihin. Tämä luottamus on nyt ansaittava uudestaan, ja pallo on nyt liike-elämällä”, to- Sidosryhmien lisäksi paineita avoimuuden lisäämiseen ja raportoinnin kehittämiseen tulee lainsäädännöstä. Kestävää kehitystä ei pidä kuitenkaan nähdä pelkkänä ongelmana. ”Jotkut yritykset ovat onnistuneet kääntämään haasteen mahdollisuudeksi. Ne tekevät kestävästä kehityksestä bisnestä valmistamalla esimerkiksi koneita ja laitteita, joiden avulla muut yritykset tai kuluttajat voivat toimia ympäristöystävällisesti”, Main sanoo. Useammille yrityksille kyse lienee toistaiseksi kuitenkin enemmänkin haasteesta. Niiden lyhyen aikavälin ongelmat liittyvät muun muassa hiilijalanjäljen pienentämiseen. Myös toimitusketjun hallintaan, halpatyövoiman käyttöön ja hankintatoimeen liittyvät kysymykset askarruttavat. Vastauksena näihin haasteisiin ja asiakasyritysten tarpeisiin Deloitte on paketoinut yhteiskuntavastuuseen liittyvät palvelunsa yhdeksi kokonaisuudeksi, joka sisältää osia yrityksen koko tarjoomasta – konsultointi-, rahoitus-, vero- ja tilintarkastuspalveluista. ”Yritysten on pysähdyttävä miettimään, mitä kestävän kehityksen trendi merkitsee niiden liiketoiminnalle 10–15 vuoden aikavälillä. On selvitettävä sekä riskit että mahdollisuudet kasvattaa ja luoda uutta liiketoimintaa”, Nick Main sanoo. Alkuun tilanteen kartoituksella Deloitte auttaa asiakkaitaan ottamaan tilanteen haltuunsa. ”Käytämme työvälineenä analyysiä, joka koostuu hallituksen ja toimitusjohtajan työkaluista. Hallituksen näkökulmasta korostuvat riskit, toimitusjohtajaa taas kiinnostavat enemmänkin mahdollisuudet. Työ on toisin sanoen hyvin lähellä yrityksen strategiatyöskentelyä”, Nick Main sanoo. Miltä sitten näyttää yhteiskuntavastuun tulevaisuus? Nick Main on vakuuttunut siitä, että ilmiö on tullut jäädäkseen. Jatkossa korostuvat erityisesti raportointi sekä energiaan, toimitusketjuun ja tietotekniikkaan liittyvät kysymykset. “Kestävä kehitys on ilmiönä vahvistumassa ja leviämässä. Siitä todistaa muun muassa se, että kuluttajien näkemykset eivät hievahtaneet lamankaan aikana. Kovin moni ei kuitenkaan ole halukas maksamaan ylimääräistä kestävän kehityksen mukaisista tuotteista ja palveluista.” Olisiko tulevaisuuden voittaja yritys, joka pystyy tarjoamaan eettisiä tuotteita kustannustehokkaimmin? Nick Main kolumni The Point 02/2010 19 ”Hyvän tekeminen voi olla myös hyvää liiketoimintaa” Teknologian kehityksen nopeus yllättää meidät jatkuvasti. Vielä 15 vuotta sitten Nokia teki kaikkensa vakuuttaakseen sijoittajat siitä, että maailmassa on pian 100–200 miljoonaa matkapuhelimen käyttäjää ja että mobiiliverkko kenties vielä ylittää kiinteän verkon kattavuudessa. Nyt vuonna 2010 matkapuhelimen käyttäjiä on maailmassa yli 4,6 miljardia ja useille kehittyville markkinoille on jo pitkään rakennettu nimenomaan mobiiliverkkoja kiinteiden sijaan. Kirsi Sormunen J ulkinen keskustelu kestävästä kehityksestä ja ilmastomuutoksesta on usein hyvinkin synkkää ja pessimististä. Olemme toki suurien haasteiden edessä, eikä niiden merkitystä pidä aliarvioida. Eikö kuitenkin historia ole ennenkin osoittanut, että kriisi voi olla myös uuden alku? Tällä kehityksellä on ollut internetin yleistymisen ohella valtava, demokratisoiva vaikutus joka puolella maailmaa. Se on mahdollistanut monenlaisten palvelujen tarjoamisen syrjäisimpiinkiin maailmankolkkiin. Matkapuhelimen avulla intialainen maanviljelijä voi seurata satonsa kypsyessä sekä sääolosuhteita että markkinahintojen kehitystä. Nokian Ovi Life Tools -palvelusta odottava äiti Kiinan maaseudulla voi saada tietoa raskausajasta ja syntyvän lapsensa hoidosta. Tämä kaikki perustuu yksinkertaiseen tekstiviestipohjaiseen ratkaisuun, joka toimii halvimmissakin matkapuhelimissa. Seuraavan sukupolven matkapuhelinten yleistyessä myös internetpalvelut tulevat lähes kaikkien saataville. Tämä lisää mahdollisuuksia parantaa paitsi tuottavuutta kaikkialla myös elinolosuhteita kehittyvillä markkinoilla. Esimerkkeinä voidaan mainita vaikkapa ekologista jalanjälkeä pienentävät vaikutukset: älypuhelin korvaa joukon muita sähkölaitteita, mikä synnyttää sekä materiaali- että energiasäästöjä. Internetin selaaminen matkapuhelimella kuluttaa energiaa noin 30 kertaa vähemmän kuin tietokoneella. Mobiiliteknologia mahdollistaa entistä kestävämmän kehityksen ja tasa-arvoisemmat elinolosuhteet kaikille. Hyvän tekeminen voi olla myös kannattavaa liiketoimintaa. Kirsi Sormunen Vice President, Sustainability, Nokia Yritysvastuu kiinteä osa Deloitten toimintaa D eloitte kävi viime tilikaudella läpi strategiaprosessin, jolla yritysvastuu nivottiin entistä vahvemmin tukemaan liiketoiminnan tavoitteita. Samalla määriteltiin yritysvastuun neljä osa-aluetta eli agendaa. Keskeisin osa-alue on ympäröivään yhteiskuntaan panostava community agenda, jonka kantava teema on erityisesti syrjäytymisvaarassa olevien nuorten tukeminen koulutuksen ja osaamisen kehittämisen keinoin. ”Deloittelaiset kouluttavat ja mentoroivat nuoria Suomen lasten ja nuorten säätiön maahanmuuttajanuorille suunnatussa OK!työllistämishankkeessa. Tarjoamme myös tilat ja tietokoneet koulutukseen sekä työharjoittelumahdollisuuden kahdelle nuorista”, kertoo Suomen Deloitten yritysvastuuasioista vastaava Mia Liimo. Vuosittainen vapaaehtoistyölle omistettu Impact Day -päivä on sekin osa community agendaa. Tänä kesänä deloittelaiset veivät lastenklinikoiden potilaita läheisineen Korkeasaaren elämysten pariin. asiakkaiden jatkuvasti kasvavaan kiinnostukseen kestävän kehityksen palveluita kohtaan. Suomen Deloitte tekee yritysvastuun saralla tiivistä yhteistyötä Deloitten globaalin verkoston kanssa. Kestävää kehitystä tukevan green agendan alla Deloitte jatkaa panostuksia toimiston vihertämiseen ja hiilijalanjäljen vähentämiseen. Sen ja henkilöstön kokonaisvaltaiseen työhyvinvointiin keskittyvän talent agendan yhteishanke on New ways of work. Siinä asiantuntijoiden työhön kehitetään uudenlaisia, entistä joustavampia menetelmiä sekä työkaluja, jotka eivät ole aikaan tai paikkaan sidottuja. Marketplace agendalla Deloitte kehittää uusia yritysvastuun palveluita sekä integroi olemassa oleviin palveluihin vastuullisia ja eettisiä näkökulmia. Näillä vastataan myös Mia Liimo 20 The Point 02/2010 Tom Dahlström Ryhmässä on voimaa – myös finanssialalla Suomen suurimmassa finanssitalossa OP-Pohjola-ryhmässä hypitään joustavasti raja-aitojen yli. Uusia tuotteita, palveluita ja tapoja toimia kehitetään porukalla talon sisällä, asiakkaiden ja kumppaneiden kanssa. O P-Pohjola-ryhmä on ollut monesti etunenässä tuomassa raha-asioiden hoitamiseen uutta: Euroopan ensimmäinen verkkopankki vuonna 1996, vuotta myöhemmin maailman ensimmäiset gsmpankkipalvelut ja maailman ensimmäinen digi-tv-pankkipalvelu 2002. E-laskutuksenkin puolesta on rummutettu eturintamassa. painopiste innovoinnissa on siirtynyt selvästi teknisistä ratkaisuista uusiin ulottuvuuksiin. Jatkossakin ryhmä aikoo olla edelläkävijä, mutta uusin konstein. Vakuutusyhtiö Pohjolan tultua osaksi finanssiryhmää vuonna 2005 ”Tulevaisuudessa kilpailuetua ei saavuteta enää niinkään yksittäisistä tuoteinnovaatioista, vaan tavasta, miten asiakas kohdataan”, KUVA: Jyrki Vesa The Point 02/2010 pohtii OP-Pohjola-ryhmän strategiajohtaja Tom Dahlström. nen kuin voidaan puhua aidosti ketterästä organisaatiosta. Ei verrokkia maailmalla ”Haasteita on niin talo- kuin yksilötasolla – innovoinnille pitää luoda entistä paremmat puitteet ja kannustimet, ja työntekijöitä on rohkaistava vapauttamaan oma luovuutensa. Usein pelataan edelleen liiaksi varman päälle ja pelätään virheiden tekemistä”, Dahlström pohtii. Verrokkia maailmalta ei löydy tällaiselle liiketoimintamallille, jossa kokonaisvaltaiset pankki- ja vakuutuspalvelut on näin pitkälle integroitu niin verkossa, konttorissa kuin puhelinpalveluissa. ”Emme halua olla vain pankki, joka tarjoaa myös vakuutuspalveluita. Tavoitteenamme on luoda aivan uudenlainen palvelukokemus, jossa kaikkien finanssipalveluiden ostaminen ja käyttäminen on tehty mahdollisimman helpoksi ja miellyttäväksi”, kymmenen vuotta OP-Pohjolan keskusorganisaatiossa OP-Keskuksessa toiminut Dahlström kertoo. Laajemminkin toimialojen raja-aidat hämärtyvät, ja myös OP-Pohjola-ryhmä näkee tässä kehityksessä aivan uudenlaisia mahdollisuuksia kehittää asiakaspalvelua ja laajentaa liiketoimintaa. Keskon kanssa tehdään yhteistyötä muun muassa Plussa-kanta-asiakasohjelman ja -korttien tiimoilta, ja Pohjola Vakuutuksen tytäryhtiö Pohjola Terveys kehittää yritysten työhyvinvointipalveluita yhteistyössä työeläkeyhtiö Ilmarisen kanssa. Arkisista ideoista käytäntöön Millaista osaamista henkilöstöltä vaaditaan uusien innovaatioiden kehittämiseen? Tom Dahlström muistelee, että kymmenen vuotta sitten tullessaan töihin OP-Keskukseen ihmisiä lähetettiin usein kursseille oppimaan uutta. Nykyään korostetaan yhteisöllisyyttä ja työssä oppimista valmentavan johtamisen avulla. ”Kaikkein tärkeintä on kuitenkin välttää siiloutumista – suurimmat innovaatiot syntyvät useimmiten siitä, että tuodaan yhteen taustoiltaan hyvin erilaisia ihmisiä, joilla on erilaista osaamista.” 12 500 työntekijän OP-Pohjolassa kannustetaan kautta linjan miettimään, miten asioita voisi tehdä eri tavalla. Yrityksen henkilöstöä esimerkiksi rohkaistaan käymään keskustelua OP-Keskuksen käynnissä olevasta suuresta organisaatiomuutoksesta erilaisissa tilaisuuksissa sekä omilla sähköisillä kohtaamispaikoilla. Paljon on kuitenkin vielä työtä tehtävänä en- 21 uusi OP-Pohjolan asiakasyhteisö, joka avattiin lokakuun lopussa. Kyse on verkkoportaalista, jossa osuuspankkien omistajajäseniltä, asiakkailta ja hallinnolta kerätään näkemyksiä ja kokemuksia palvelukehittämisen tueksi. Yhteisöön odotetaan noin 10 000 osallistujaa. Yritysasiakkaiden kohdalla korostuu tarve kuunnella asiakkaiden tarpeita ja kehittää ”Tulevaisuudessa saavutetaan kilpailuetua tavasta, jolla asiakas kohdataan.” Hiljaa hyvää tulee Ketteryys ei ole kuitenkaan puhtaasti omissa käsissä – uusien finanssipalveluiden kehittäminen vie usein kauan aikaa monistakin syistä. ”Tämä on kuitenkin pohjimmiltaan luottamusbisnes, jolta niin asiakkaat kuin viranomaiset odottavat ennen kaikkea luotettavuutta ja toimintavarmuutta”, Dahlström sanoo. Kehitystyö on isossa talossa pitkälle prosessoitua, sillä mitään puolivalmista ei voi asiakkaille esitellä. ”Varsinkin, jos kyseessä on ict-painotteinen projekti, se vaatii testaamista, testaamista ja testaamista.” Uutta yhteisöllisyyttä ja yhteistyötä asiakkaiden kanssa Miten asiakkaat pääsevät vaikuttamaan innovaatioihin? ”Yli miljoona suomalaista omistaa meidät. Meille on siksi luontevaa olla lähellä asiakasta. Entisaikojen yhteisöllisyys on vain siirtynyt uusiin, usein sähköisiin foorumeihin.” Tänä päivänä on tärkeää olla läsnä siellä, missä asiakaskin. Liian tyrkyllä ei kuitenkaan pidä olla. ”En edes ole ihan varma, haluavatko ihmiset kaveerata meidän kanssa Facebookissa”, Dahlström puntaroi. Asiakkaita tuodaan mukaan kehittämiseen monin tavoin. Tuorein merkittävä aloite on niihin parhaiten soveltuvia, jopa pitkälle räätälöityjä palveluja ja ratkaisuja. ”Yrityspuolella kehitys menee kovaa vauhtia siihen suuntaan, että finanssipalveluiden tarjoajan on kyettävä uimaan sisään asiakkaan omiin prosesseihin ja järjestelmiin. Tämä vaatii sekä uudenlaista asennetta että osaamista, ja finanssialan yritykset kohtaavat tällä alueella myös aivan uudenlaisia kilpailijoita.” Sääntely – hidaste vai kimmoke innovoinnille? Tuoreen talouskriisin takia pankkien sääntely lisääntyy. Pankkien vakavaraisuus- ja likviditeettivaatimukset kovenevat, ja uusia pankkiveroja ja vakausmaksuja saattaa tulla. Kaikki tämä kasvattaa Dahlströmin mukaan merkittävästi pankkien kuluja, vaikkei suomalaisilla pankeilla ole talouskriisissä ilmennyt ongelmia. Tämä puolestaan näkyy joko palveluiden kallistumisena tai alan kehittämispanostuksen vähentämisenä, mikä olisi talouskehityksenkin kannalta huono asia pitkällä tähtäimellä. ”Voittopuolisesti sääntelyn kiristyminen on kuitenkin hyvä asia ja vakauttaa ajan myötä niin rahoitusjärjestelmää kuin maailmantaloutta”, Dahlström sanoo ”On hyvä, että EU-tasolla pyritään yhdenmukaisuuteen ja porsaanreiät tukitaan. Kaikkien rima nousee, ja se kannustaa olemaan entistä tehokkaampia ja luovempia”. KUVAt: Marjo koivumäki, Jukka lehtinen 22 The Point 02/2010 Kuulumisia kasvavilta liiketoiminta-alueilta Markus Kaihoniemi Sami Laine Lauri Salmivalli Yhteiset palvelut Liiketoimintamallien optimointi Terveydenhuolto Kun konsernin tai yrityksen yhteisiä palveluita lähdetään kehittämään, käydään aluksi läpi niiden koko toimintakenttä. On päätettävä, mitä keskitetään palvelu- ja osaamiskeskuksiin ja mitkä toiminnot organisoidaan lähelle liiketoimintaa tai jätetään osaksi liiketoimintayksikköä. Tällä hetkellä omistaja-arvoa halutaan kasvattaa yhdistämällä verosuunnittelu mahdollisimman tehokkaasti operatiiviseen kehitystyöhön. Monissa yrityksissä pohditaan parhaillaan, miten pitkälle liiketoimintamallien optimoinnissa voidaan mennä; yritysten perinteiset mittarit on sidottu tulokseen ennen veroja, mutta hallituksia ja ylintä johtoa kiinnostaa yhä enemmän se, millä toimenpiteillä voidaan vaikuttaa aidosti viivan alle jääviin lukuihin. Terveydenhuollossa trendinä on muutos sairauden hoitamisesta kohti terveyden tuottamista. Tulevaisuudessa kiinnitetään entistä enemmän huomiota ennaltaehkäiseviin palveluihin ja yksilön mahdollisuuksiin huolehtia omasta terveydestään. Palvelu- ja osaamiskeskuksia on perinteisesti perustettu talous-, tieto- ja henkilöstöhallinnon alueilla. Nykyään konsernin yhteisiä palveluja ei tarkastella enää erikseen, vaan niille pyritään luomaan yhteinen ohjaus- ja organisointimalli. Yhdistetyssä mallissa saadaan synergiahyötyjä ja voidaan huomattavasti helpommin implementoida esimerkiksi uusi toiminnanohjausjärjestelmä tai tehdä yritysjärjestelyjä. Lisäarvoa kompetenssien keskittämisestä Kustannustehokkuus on ollut perinteisesti päätavoitteena näissä projekteissa. Nykyään säästöjen ohella haetaan kuitenkin entistä enemmän lisäarvoa liiketoiminnalle. Hyötyä tuottavat muun muassa laadun ja palvelutason parantuminen, vapautuneet resurssit sekä uudet lisäarvopalvelut. Autamme kansainvälisesti toimivia yrityksiä tehostamaan toimintamallejaan ja muuttamaan globaaleja arvoketjujaan jakelukanavien, myyntiverkostojen ja logistiikkatoimintojen osalta. Lisäksi näissä kehityshankkeissa on aina arvioitava, mitä kannattaa tehdä emoyhtiön kotimaassa ja mitä voidaan tehdä muissa toimintamaissa. Liiketoimintamallien optimointiin ja arvoketjun kehitykseen liittyvien ratkaisujen pohdinta on lisääntynyt selvästi viime vuosina, ja nyt ollaan siirtymässä puheista tekoihin. Katse kokonaisuuteen Aiemmin palvelukeskuksiin keskitettiin etenkin suuriin volyymeihin perustuvia transaktiopalveluja, mutta laman myötä myös lisäarvopalvelujen organisointi osaksi palveluvalikoimaa on yleistynyt. Näin pyritään tuottamaan tehokkaammin myös lisäarvoa tuovat konsernin yhteiset palvelut. Innovatiiviset yritykset yhdistävät yhä tiiviimmin operatiivisen johtamisen talouden johtamiseen ja tekevät näin tehokkaampia ratkaisuja arvoketjun kokonaisuuden näkökulmasta. Esimerkiksi siirtohinnoittelulla ja hinnoittelun hallinnalla pystytään usein parantamaan tulosta merkittävästi riippuen siitä, miten tehokkaaksi toimintamalli rakennetaan. Avainkysymys on se, miten tukitoiminnot palvelisivat liiketoimintaa mahdollisimman hyvin. Mikäli oikeanlaista osaamista ei riitä kaikkialle tai sen ylläpitäminen on kallista, kompetenssit kannattaa keskittää kaikkien yhteiseen käyttöön. Organisaation joustavuus paranee, ja esimerkiksi varahenkilöjärjestelyt helpottuvat. Vahvassa kasvussa ovat liiketoimintastrategioiden ja operatiivisen toimintamallin analysointiin ja optimointiin liittyvät palvelut. Hankkeissa joudutaan ottamaan kantaa paitsi myyntiin ja toimitusketjuun myös tuotekehitykseen ja talousprosesseihin. Laaja-alaiselle osaamiselle on siis kysyntää. Yksityisellä sektorilla koko liiketoimintalogiikka tulee muuttumaan tämän trendin mukaisesti, ja yksityinen sektori tulee olemaan tulevaisuudessa entistä tasaveroisempi kilpailija julkisen sektorin palvelutuotannolle. Julkisetkin palvelut tulee siis pystyä tuottamaan nykyistä asiakaslähtöisemmin ja tehokkaammin. Toinen merkittävä muutos on sähköisten palveluiden laajentuminen, esimerkiksi henkilökohtaiset terveystaltiot ja sähköiset palvelusetelit tekevät tuloaan. Innovatiivisilla ratkaisuilla lähemmäksi asiakasta Innovatiivisia ratkaisuja edustavat esimerkiksi terveyskioskit, joita Deloitte on Sitran kanssa ollut tuomassa Suomeen. Terveyskioskeissa tuotetaan tiukasti segmentoituja matalan kynnyksen palveluita lähellä asiakasta, esimerkiksi kauppakeskuksissa. Toinen hyvä esimerkki ovat sähköiset palvelusetelit, jotka kaventavat julkisen ja yksityisen terveydenhuollon raja-aitoja, lisäävät asiakkaiden valinnanvapautta ja keventävät julkisen sektorin organisaatioiden prosesseja. Autamme julkisen sektorin asiakkaitamme muun muassa trimmaamalla heidän palveluitaan ja organisaatiorakenteitaan siten, että ne pystyvät vastaamaan kasvaviin palvelutarpeisiin ja kiristyvään kilpailuun. Yrityssektorin asiakkaita tuemme esimerkiksi uudenlaisten palveluiden innovoinnissa ja kehittämisessä terveydenhuollon ja hyvinvoinnin toimialalle. The Point 02/2010 23 Deloitten kasvualueiden johtavat asiantuntijat kertovat, mikä on ajankohtaista heidän edustamillaan sektoreilla juuri nyt. Innovatiiviset toimintatavat auttavat taklaamaan tulevaisuuden haasteita, ja laaja-alainen osaaminen on arvossaan. Jan Söderholm Yritysjärjestelypalvelut Finanssikriisin jälkimainingeissa yrityskauppapuolella oli viime vuonna hiljaisempaa, mutta markkinat ovat nyt selvästi elpyneet: luottamusindikaattorit ovat positiivisia, rahoitusmarkkinat toimivat kohtuullisesti ja pankit ovat jälleen valmiita luotottamaan yrityskauppoja. Pienet ja keskisuuret yritykset tekevät kasvuun ja toiminnan laajentamiseen liittyviä järjestelyjä. Näissä kaivataan ulkopuolista asiantuntija-apua etenkin uudelle maantieteelliselle alueelle lähdettäessä. Markus Kaihoniemi ja Lauri Salmivalli Yksi tulevaisuuteen vaikuttavista trendeistä on myös se, että aasialaiset yritykset ovat ryhtyneet yhä useammin etsimään ostokohteita myös Suomesta. Oikeanlaista tukea eri tilanteisiin Deloitten palvelukenttä yritysjärjestelyissä on markkinoiden laaja-alaisin. Järjestelyjen onnistuneeseessa loppuunsaattamisessa auttaa erityisesti vankka kokemuksemme laajoista muutoshankkeista. Ostoprosesseissa konsultoimme asiakkaitamme esimerkiksi tuote- ja palveluportfolion laajentamiseen liittyvissä suunnitelmissa. Palvelumme kattavat yrityskaupan koko elinkaaren aina ostokohteiden kartoituksesta arvonmääritysten, due diligence -vaiheiden ja yrityskaupan toteutuksen kautta kaupan jälkeiseen liiketoimintojen integrointiin. Sami Laine ja Jukka Karjalainen Palveluita pyrimme paketoimaan innovatiivisesti, jotta asiakkaiden tarpeet tulevat huomioiduiksi parhaalla mahdollisella tavalla. Räätälöimme palvelumme aina kuhunkin asiakastilanteeseen ja -tarpeeseen yli toimiala-, yksikkö- ja maantieteellisten rajojen. Yritysjärjestelyissä teemme tiivistä yhteistyötä globaalin verkostomme kanssa. Deloitten verkosto mahdollistaa niin yritysostokohteiden hakemisen kuin myös ostajien kartoittamisen ympäri maailmaa. Eija Kuittinen, Saija Paasonen ja Jan Söderholm 24 The Point 02/2010 Reino Panula Biodieselin läpimurtoteknologiaa etsitään kuumeisesti Maailman maat juoksevat kilpaa löytääkseen parhaan teknologian uusiutuvan polttoaineen valmistamiseen. Suomella on hyvät mahdollisuudet juosta maaliin ensimmäisenä, koska sen osaaminen on kärkikastia. Olisi vain löydettävä tämän teollisuuden alan oma läpimurtoteknologia. U usiutuvien polttoaineiden valmistus on potentiaalista ja lupaavaa uutta liiketoimintaa, jossa avainta kannattavaan teolliseen toimintaan etsitään eri puolilla maapalloa. Vaikkei öljy loppuisikaan, sen käyttö koituu tulevina vuosina liian kalliiksi. Energiaa on saatava raaka-aineista, jotka kasvavat uudelleen. Suomessa ollaan samalla asialla. Stora Enso ja Neste Oil perustivat Varkauteen yhteisyrityksen, NSE Biofuels Oy:n. Siellä tutkitaan parinkymmenen hengen voimin, kuinka uusiutuvan polttoaineen valmistusteknologiaa voitaisiin kehittää niin, että sen avulla voitaisiin valmistaa kannattavasti biodieseliä. NSE Biofuelsin toimitusjohtaja Reino Panulan mukaan biodieselin valmistus vaikuttaa lupaavalta. Perusprosessi näyttää toimivan siten, kuten oletettiin, mutta prosessissa on opittu myös uutta. ”Kun pienestä mittakaavasta siirrytään suureen, tulee yllätysmomentteja. Niitä ei ole osattu ottaa huomioon, eikä niitä osata hallita. Olemme pudonneet moneen sudenkuoppaan ja löytäneet tapoja kiertää ne. Koelaitoksen tärkein tuote ei ole biodiesel vaan informaatio. Sen avulla meidän on tarkoitus saada tästä jonain päivänä kannattavaa liiketoimintaa”, hän sanoo. Osaaminen on Suomen kilpailuetu Kun useassa maassa maailmassa mietitään samaa asiaa eli uusiutuvan polttoaineen valmistusta, kyse on tarkkaan varjelluista salaisuuksista. Kukaan ei tiedä, missä vaiheessa KUVA: Mari petäjä The Point 02/2010 laitosta. Uusiutuvaa polttoainetta voidaan valmistaa periaatteessa mistä tahansa orgaanisesta aineesta − mutta vain periaatteessa. Panulan mukaan valmistamisessa voidaan käyttää heiniä, pajukoita tai mitä tahansa biomateriaalia. ”Mutta jos raaka-aineet eroavat paljon koostumukseltaan, se vaikuttaa heti prosessiin. Niistä pitää poistaa erilaisia epäpuhtauksia, ja perusprosessiin on tehtävä uusia sovelluksia. Tämä aiheuttaa tietysti kustannuksia. Jotta toiminta olisi kannattavaa, raaka-aineen tulisi olla koostumukseltaan samantapaista. Tai sitten pitää kehittää teknologia, joka soveltuu kaikille raaka-aineille”, Panula jatkaa. Bisnestä ei synny ilman tukea eri maat ovat. Onko sitten Suomella jotain erityistä kilpailuetua, jolla se voisi juosta maalisuoralla etunenässä? ”Meillä on hyvää osaamista, koska olemme metsäteollisuudessa maailman parhaiden joukossa. Suomeen on syntynyt myös laitevalmistusteollisuutta ja korkean tason teknologiaa. Niitä tarvitaan puuraaka-aineesta lähtevässä teollisessa prosessissa. Mutta muita etuja meillä ei olekaan”, sanoo Panula. Kaikissa uusissa liiketoiminnoissa piilee riskejä. Alkuvaiheen investoinnit ovat suuria varsinkin teollisessa toiminnassa. Pioneerit kantavat riskivaiheen kustannukset, eikä varsinkaan juuri nyt riskinottoon halukkaita yrityksiä löydy. Valtio on tukenut Varkauden koelaitoksen perustamista, mitä Panula pitää merkittävänä seikkana. Tulevasta tukipolitiikasta pitkälti riippuu se, nouseeko Suomeen tämän alan teollisia laitoksia vai ei. Jos julkista tukea ei löydy, uusiutuvan polttoaineen suuret valmistajat syntyvät muihin maihin. Mikäli Varkaudessa onnistutaan löytämään viisasten kivet teollisen toiminnan aloittamiseen, varsinainen tuotantolaitos perustetaan Porvooseen tai Imatralle. Molemmilla paikkakunnilla on jo aloitettu ympäristövaikutusten arviointi. Biodieselin valmistuksessa voidaan käyttää mitä tahansa orgaanista ainetta. Tästä seuraa luonnollisesti etulyöntiasema maille, joissa kasvukausi on suomalaista pidempi ja vaikkapa heinä kasvaa Suomeen verrattuna vuodessa tuplasti. ”Imatra ja Porvoo ovat hyviä paikkoja siksi, että biodieselin valmistuksessa syntyvä lämpö voidaan hyödyntää toisessa tuotantolaitoksessa”, perustelee NSE Biofuelsin toimitusjohtaja Reino Panula. ”Mutta ei Suomestakaan raaka-aine ihan hevillä lopu. Metsään jää vuosittain noin kuusi miljoonaa kuutiometriä hakkuujätettä. Olisi kansantaloudellisesti arvokasta, jos se pystyttäisiin hyödyntämään ja siitä pystyttäisiin tuottamaan tuontipolttoainetta korvaavaa tuotetta”, Panula sanoo. Luovuudelle on kysyntää Panula ei pidä maaperän köyhtymistä uhkana, sillä jo kolmanneksella metsiin jäävästä hakkujätteestä ruokittaisiin kaksi suurta teollista EU:n ympäristötavoitteiden mukaan biopolttoaineiden osuuden liikenteen polttoaineista tulisi olla vuonna 2020 jo 10 % ja vuonna 2030 vähintään neljännes. Panula pitää tavoitteita kovina. ”Päätöstä tehdessä on kiivetty puuhun väärin päin. Ensin on tehty poliittiset päätökset eli asetettu tavoitteet. Sitten joudutaan miettimään, onko tavoitteiden saavuttami- 25 nen mahdollista. Jos maailman kaikki puu, sekä teollisuuteen menevä että polttopuu, jalostettaisiin liikenteessä käytettäväksi polttoaineeksi, saataisiin vasta 13 % maailman liikennepolttoaineista. Ja ruoka jäisi monessa paikkaa tekemättä, kun puuta ei olisi. On siis pakko kysyä, mistä uusiutuvaa polttoainetta oikein ryhdytään tekemään: levästä, viljasta vai mistä”, Panula kysyy. Niin. Ratkaisun avaimet löytyvät osaamisesta, luovuudesta ja innovaatioista. Uusiutuva energia käännekohdassa Deloitten energian ja luonnonvarojen toimialaryhmä on tutkinut uusiutuvan energian kuumimpia trendejä ja haasteita. Syyskuussa julkaistun raportin mukaan uusiutuva energia on alana valintojen edessä. Uusiutuvan energian liiketoiminnan kasvu edellyttää merkittävää rahoitusta. Sitä saadakseen alan on osoitettava pystyvänsä kehittämään teknologian ohella myös liiketoimintaansa, organisaatioitaan, osaamistaan ja toimitusketjujaan. Kahden hiljaisen vuoden jälkeen uusiutuvan energian alalla tehdään jälleen yrityskauppoja ja listautumisten määrä lisääntyy. Rahoituksen saaminen on kuitenkin edelleen hankalaa. Yksi yleistyvä keino kasvaa ovat yhteisyritykset, jolloin yhtiöt voivat yhdistää voimansa ja siten avata uusia markkinoita ja jakaa riskejä. Johdon on kyettävä hallitsemaan liiketoiminnan kasvun mukanaan tuomat johtamisen haasteet, kuten osaamis- ja resurssihaasteet. Uusiutuvan energian yritykset voivatkin hakea tulevaisuudessa resursseja toisilta toimialoilta, kuten metsäteollisuudesta, täydentääkseen kasvanutta erityisosaamistarvettaan. Lisätietoa energia-alasta: Partner, KHT Jukka Vattulainen, [email protected]. KUVAT: Kai Lindqvist ja valtteri kantanen 26 The Point 02/2010 Oivalluksia osaajien johtamisesta Deloitte haluaa olla eri palvelu- ja osaamisalueilla aina askeleen edellä, ja tavoitteen saavuttaminen edellyttää jatkuvia panostuksia johtamiseen sekä asiantuntijoiden kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin tukemiseen. Asiantuntijaorganisaatiolle osaamispääoman jatkuva kehittäminen on kriittinen menestystekijä. L iikkeenjohdon konsultti Perttu Paarma vastaa Deloittella asiakkuuksien hallintaan liittyvistä konsultointipalveluista sekä myynnin, markkinoinnin ja asiakaspalvelun toimintamallien kehittämisestä. Hän on työskennellyt Deloitten palveluksessa sekä Suomessa että Yhdysvalloissa. ”Mielestäni Deloittella kiinnitetään paljon huomiota ihmisten ja osaamisen johtamiseen. Hyvä johtaminen motivoi jokaista deloittelaista kehittymään ja innovoimaan uutta. Se myös takaa asiakkaiden käyttöön motivoi- tuneet ja ammattitaitoiset asiantuntijat”, Paarma sanoo. Systemaattisen johtamisen kuten henkilökohtaisten palautekeskusteluiden ja asiakastyön laadun säännöllisen mittaamisen lisäksi Deloittella on paljon epävirallista valmentamista. Palautetta annetaan niin ylhäältä alas, alhaalta ylös kuin horisontaalisesti yli yksikkörajojen. ”Tiimityöskentelyn kehittäminen, verkostotapaamiset, mentorointi ja valmentaminen antavat tukea ja uutta näkökulmaa omaan työhön.” Asiantuntijoilta edellytetään myös jatkuvaa kouluttautumista ja oman osaamisen kehittämistä. ”Asiantuntijoiden osaamista johdetaan markkinalähtöisesti eli kehitämme sitä osaamista, jota asiakkaamme tarvitsevat. On tärkeää osata myös ennakoida, millaista osaamista asiakkaamme tarvitsevat tulevaisuudessa”, Perttu Paarma sanoo. Moniosaajatiimit takaavat parhaat ratkaisut asiakkaille Johtamisen yhtenä päämääränä on luoda yrityskulttuuri, jossa lahjakkaat työtekijät viihtyvät ja pysyvät. Deloittelaiset tekevät päivittäin töitä globaaleissa tiimeissä, joissa on mukana eri alojen asiantuntijoita, usein myös eri kulttuureista. Perttu Paarma ”Tiimiemme vahvuus on ennen muuta niiden laaja-alainen osaaminen. Asiakastiimimme koostuvat eri alueiden asiantuntijoista, jolloin asioita käsitellään monista eri näkökulmista. Tällöin syntyy uusia oivalluksia ja asiakas saa kokonaisvaltaisen ratkaisun. Moniosaajatiimiemme ansiosta pystymme tarjoamaan uniikkeja palveluita asiakkaillemme”, Paarma kiteyttää. ”Tällaisissa tiimeissä työskentely on myös jokaiselle jäsenelle todella motivoivaa, sillä se avaa uusia näkökulmia, jolloin vanhat toimintamallit kyseenalaistetaan.” Hyvinvoiva työyhteisö luo vahvan perustan Haastavassa työssä on tärkeää kiinnittää huomiota myös asiantuntijoiden kokonaisvaltaiseen hyvinvointiin. ”Mielestäni työilmapiirimme on avoin, ja deloittelaisten fyysiseen ja henkiseen jaksamiseen kiinnitetään huomiota. Laaja virkistystoiminta myös nivoo työntekijöitä yhteen”, Paarma summaa. Perttu Paarma palasi muutama vuosi sitten kolmen vuoden komennukselta Yhdysvalloista. ”Vaikka työkulttuuri Yhdysvalloissa on osin erilainen, deloittelaiset ovat hyvin samanhenkisiä ja tapa tehdä töitä yhdessä saumattomana tiiminä on samanlainen. Hyvä yhteishenki luo mahdollisuuden arkipäivän innovaatioihin.” Tärkeä osa innovatiivista työyhteisöä on uusien työskentelytapojen jatkuva kehittäminen. Deloittella tähän on kiinnitetty erityistä huomiota. Parhaillaan on käynnissä muun muassa New ways of work -hanke, jossa etsitään globaalisti eri puolilta organisaatiota aidosti uudenlaisia tapoja tehdä töitä. KUVAT: Valtteri Kantanen 27 Samuli Kuusela Teollisuus tarvitsee talenttia Valmistavan teollisuuden globaalin kilpailukyvyn ratkaisee jatkossa se, miten yritykset onnistuvat houkuttelemaan eri alojen huippuosaajia kehittämään uutta liiketoimintaa. Oikeanlaisen innovointiympäristön tarjoaminen on avain tulevaisuuden menestykseen. M aailman johtavat teollisuusyritykset pitävät ylivoimaisesti tärkeimpänä kilpailutekijänä huippuosaajia, joiden avulla innovaatioita ja uutta bisnestä kehitetään. Valmistavan teollisuuden kilpailukyvyn perinteiset kulmakivet, kuten työvoima-, materiaali- ja energiakustannukset, ovat nekin toki keskeisiä menestystekijöitä edelleen, mutta innovatiivinen huippuosaaminen on noussut kirkkaasti kärkeen useimmilla markkinoilla. Tulokset käyvät ilmi kansainvälisestä 2010 Global Manufacturing Competitiveness Index -selvityksestä, jonka Deloitte ja U.S. Council of Competitiveness toteuttivat yhteistyössä. Globaali kilpailukenttä murroksessa Valmistavan teollisuuden painopiste on siirtymässä yhä vahvemmin nouseville markkinoille, erityisesti Aasiaan. Aasian jättien lisäksi myös muiden kehittyvien markkinoiden ennakoidaan parantavan kilpailukykyään osittain teollisuuden perinteisten suurvaltojen kustannuksella. Esimerkiksi Länsi-Euroopan kilpailukyvyn odotetaan heikkenevän kokonaisuudessaan, minkä pitäisi herättää teollisuusyritykset myös Suomessa. ”Selvitys vahvistaa teollisuuden globaalissa kilpailukentässä meneillään olevan murroksen, joka muuttaa menestyksen draivereita ja ajattelumalleja. Valtaosa Suomessa pääkonttoriaan pitävistä teollisuusyrityksistä on rakentanut strategiansa perinteisten kilpailutekijöiden varaan eli työvoima-, materiaali- ja energiakustannusten alentamiseen sekä näiden käytön tehostamiseen. Tutkimustulosten valossa näiden yritysten suhteellinen kilpailukyky tulee heikkenemään, ellei panostuksia kohdisteta enemmän huippuosaajien ja -osaamisen saamiseen ja säilyttämiseen”, sanoo Deloitten konsultoinnin partneri Samuli Kuusela. Teollisuusyritysten toiminta on tänä päivänä paljon muutakin kuin pelkkää tuotteiden valmistusta. Johtavat yritykset panostavat yhtä lailla arvoketjun integrointiin ja optimointiin, systemaattiseen innovointiin ja tuotekehitykseen sekä fyysistä tuotetta täydentäviin palveluihin. Tuotantokoneiston on oltava paitsi energiatehokas myös kestävän kehityksen mukainen. Toimintaympäristöstä on tullut monitahoinen globaali verkko, johon kuuluu erilaisia toimijoita tieteen, tuotantotalouden, taiteen ja palvelujen alueilta. Jos näissä verkostoissa halutaan menestyä ja saada kilpailuetua, on pystyttävä hankkimaan monipuolista huippuosaamista eri aloilta. Kova kamppailu huippuosaajista ”Teollisuuden rinnalle on noussut useita muita toimialoja, jotka kilpailevat samoista osaajista. Lisäksi kehittyvät maat ja niissä toimivat yritykset kilpailevat kehittyneiden maiden kanssa tasapäin. Teollisuus on ja tulee varmasti olemaan jatkossakin merkittävä investointien ja innovaatioiden tekijä sekä houkuttelevien työpaikkojen tarjoaja. Muuttunut kilpailukenttä kuitenkin edellyttää teollisuusyrityksiltä entistä parempaa osaamisen johtamista ja kehittämistä”, Kuusela muistuttaa. Tarvittavan osaamispääoman saatavuudesta ja säilyttämisestä on tullut yhä suurempi haaste teollisuusyrityksille. Väestön ikääntyessä teollisuuden pitäisi pystyä houkuttelemaan eri alojen tulevaisuuden tekijöitä. Nuoria huippuammattilaisia ei kuitenkaan voiteta pelkillä palkkalupauksilla. ”Parhaat osaajat saadaan tarjoamalla oikeanlainen innovointiympäristö eli kiinnostavaa työtä innovaatioiden ja uusien liiketoimintojen alueilla lahjakkaissa moniosaajatiimeissä. Erinomaisen elintason lisäksi on pystyttävä tarjoamaan myös polku osaamisen jatkuvaan kehittämiseen ja uralla etenemiseen.” Innovaatioita kehitettäessä olennaista on kaiken saatavilla olevan informaation kiteyttäminen oivallusten tuottamiseksi asiakkaillemme ja itsellemme. Tässä analyyttisten työkalujen tehokas hyödyntäminen on avainasemassa. 28 Mikael Paul puheenjohtaja The Point 02/2010 Hallituksen Onnistunut innovaatio vähentää rutiinityötä ja keskittää asiantuntijan osaamisen entistäkin enemmän lisäarvon tuottamiseen asiakkaalle. Hannu Mattila Omistajayrittäjäasiakkuudet Tärkeää tulevaisuudessa on asiakkuuksien hoitomallin ja hoitamisen nostaminen seuraavalle tasolle. Näin voimme erottautua myös tässä asiassa paremmin kilpailijoista. Samuli Kuusela Avainasiakkuudet Uusia kieliä, nettiosaamista ja nuoruutta hallituksiin Tulevaisuudessa suomalaisten pörssiyhtiöiden hallitukset ovat edustukseltaan yhä monimuotoisempia. Deloitten osakasneuvoston puheenjohtaja Mikael Paulin mukaan niissä nähdään jatkossa naisten lisäksi myös enemmän nuoria päätöksentekijöitä sekä ulkomaalaisia liikkeenjohdon ammattilaisia. P örssiyhtiöiden hallitustyölle asetetaan yhä enemmän vaatimuksia, ja hallituksen jäseniltä odotetaan yhä suurempaa panosta omistajan edun valvomiseksi. Perustöiden lisäksi rinnalle on tullut uusia tehtäviä. Strategiatyön sekä toimitusjohtajan nimeämisen ja erottamisen lisäksi hallitusten tulee valvoa, että pörssiyhtiöt osana hyvää hallintotapaa noudattavat vaatimustenmukaisuuden (compliance) hallinnan käytäntöjä. Listayhtiöissä hallituksen tai sen tarkastusvaliokunnan tehtävänä on seurata yhtiön sisäisen valvonnan, mahdollisen sisäisen tarkastuksen ja riskienhallintajärjestelmän tehokkuutta sekä taloudellisen raportoinnin Innovaatio on oivallusta: kykyä ennakoida asiakastarpeita ja keskittyä olennaiseen. Outi Ukkola Veroasiat KUVA: JUKKA LEHTINEN The Point 02/2010 Hallituksessa on hyvä olla teknistä osaamista liiketoimintaosaamisen lisäksi. Yhdellä jäsenellä tulee pörssiyhtiöissä olla laskentatoimen ja sisäisen valvonnan osaamisesta ja kokemuksesta. Kansainvälistä osaamista ei Mikael Paulin mukaan voi korostaa liikaa. Erityisen kysyttyjä ovat suomalaiset, ulkomailla kauan toimineet asiantuntijat, jotka tuntevat kohdemaan tavat ja kielen. Myös ulkomaisia osaajia suomalaisten yhtiöiden kasvualueilta Kiinasta, Venäjältä, Latinalaisesta Amerikasta ja Intiasta etsitään. Innovaatioiden avulla turvataan kasvu. Yrityksissä kasvualueiden kehittäminen tapahtuu sekä innovaatioiden että kohdistetun panostamisen kautta. Seppo Mikonsaari Konsultointi ”Naiskiintiöihin en Suomessa usko. Hallituksen jäsenet pestataan jatkossakin enemmän ansioidensa kuin sukupuolensa vuoksi. Naisia nähdään kuitenkin jatkossa yhä useammin hallituksissa nimenomaan ansioidensa vuoksi”, Mikael Paul sanoo. ”RitsRats-hallitukset ovat historiaa” Kukaan yksittäinen henkilö ei voi uskottavasti olla jatkossa monen eri hallituksen jäsen normaalin ansiotyön ohella. Asioihin on oltava aikaa perehtyä. ”Ajat, jolloin kokouksiin saavuttiin avaamalla informaatiota sisältävät kirjekuoret ensi töiksi, ritsrats, ovat auttamattomasti ohi.” asianmukaisuutta. Tavoitteena on varmistaa, että yhtiön toiminta on tehokasta ja tuloksellista, informaatio on luotettavaa sekä säännöksiä ja toimintaperiaatteita noudatetaan. Asian merkitys korostuu erityisesti ulkomaille ja eksoottisiin maihin mentäessä. Monimuotoinen hallituskokoonpano tarkoittaa Mikael Paulin mukaan sitä, että edustettuina ovat eri-ikäiset ja myös nuoremman sukupolven edustajat, jotka ovat syntyneet nettilukutaitoisiksi. Tosin nuorten hallitusjäsenten haasteena on usein ajankäyttö, kun pitää samalla huolehtia perheestä ja oman uran edistämisestä. Käytännön hallitustyö sujuu jouhevasti, kun johto toimittaa hyvissä ajoin oikeaa ja relevanttia tietoa hallitukselle. Perehtymiseen menee paljon aikaa ja jokaisen jäsenen odotetaan pistävän oman kortensa kekoon kokonaisuuden hyväksi. ”Jokaisella yksittäisellä jäsenellä on sama vastuu hallituksessa, myös tarkastusvaliokunnalla, joka saa toiminnasta yksityiskohtaisempaa tietoa kuin muut.” Uusia hallitustrendejä Enää ei ole poikkeus, että pörssiyhtiöissä nimitysvaliokunta nimitetään yhtiökokouksessa, joka puolestaan valitsee hallituksen jäsenet. Valtio-omisteiset yhtiöt toimivat Suomessa jo 29 näin, ja Ruotsissa tämä tapa on ollut käytössä jo pidempään. Nimitysvaliokuntaan kuuluu useimmiten 2 - 3 suurinta osakkeenomistajaa sekä hallituksen puheenjohtaja. Toisena selkeänä, julkisuudessakin keskustelua herättäneenä trendinä on hallitusten jäsenten palkkioiden läpinäkyvyys. Nimitysvaliokunta ehdottaa palkkioiden suuruuden, ja yhtiökokous päättää niistä. Paulin mukaan Suomessa palkkiot eivät ole korkeat kansainväliseen tasoon verrattuna. ”Vaativasta ja vastuullisesta työstä on aivan perusteltua maksaa kunnon palkkio.” Operatiivisen johdon ja hallituksen välinen suhde kunnossa Suomessa hallituksen ja yhtiön operatiivisen johdon välinen suhde ja roolit ymmärretään Paulin mukaan yleisesti oikein eikä ylilyöntejä tapahdu. Tosin laman aikana on tässä asiassa saattanut tapahtua joustoa: hallitukset ovat kokeneet velvollisuudekseen puuttua lähemmin yhtiön operatiiviseen toimintaan. ”Jos joku tietää enemmän kuin toiset, hänen on välittömästi informoitava muita.” Pörssiyhtiöissä hallituksen jäsenten toimintaa tulee arvioida säännöllisesti itsearvioinnin avulla. Puheenjohtajan tehtävänä on huolehtia hallituksen ryhmädynamiikasta, kaikkien jäsenten huomioimisesta ja kuuntelemisesta. ”Hallitustyössä kyse on ryhmätyöstä, ei mistään sooloilusta. Jäseniä arvioidaan osallistumisen, panoksen ja vastuunoton mukaan. Itsearvioinnin odotetaan olevan rehellistä ja avointa.” Hallitustyö ei Mikael Paulin mukaan ainakaan helpotu jatkossa. Yhä globaalistuvassa maailmassa eri kulttuurien ja kielien osaaminen ovat kysyttyä valuuttaa. Kaikkea ei enää tehdä englanniksi, vaan nuorten kannattaakin opiskella erityisesti uusia valtakieliä, kuten kiinaa, venäjää, mutta myös saksaa ja ranskaa, mikäli mielivät tulevaisuuden hallituksiin. uutiset 30 The Point 02/2010 Deloitte kasvoi maailman suurimmaksi asiantuntijaorganisaatioksi Deloitte Touche Tohmatsu Limited -ryhmittymä (DTTL) on noussut maailman suurimmaksi yksityiseksi asiantuntijapalveluorganisaatioksi ensimmäistä kertaa historiansa aikana niin henkilöstömäärällä kuin liikevaihdolla mitattuna. Toukokuussa 2010 päättyneellä tilikaudella DTTL-ryhmittymän liikevaihto oli 26,6 miljardia dollaria, ja henkilöstömäärä kasvoi globaalisti noin 170 000 asiantuntijaan. Organisaatio aloitti nykymuodossaan vuonna 1989 pienimpänä alan silloisista kärkiyrityksistä. Vuosien kuluessa Deloitte on ensin kirinyt kiinni ja sittemmin kasvattanut välimatkaa kilpailijoihinsa. Ajanjaksolla 2005–2009 Deloitte oli kokonaisliikevaihdoltaan nopeimmin kasvava yksityinen asiantuntijaorganisaatio noin kolmen prosentin vuosivauhdilla. Johtoasema saavutettiin yhdistämällä orgaanista kasvua ja strategisia yrityskauppoja, panostamalla laatuun sekä tekemällä rohkeita investointeja niin painopiste- kuin nousevillekin markkinoille. Deloitten uusi As One -strategia vahvistaa entisestään verkoston valmiutta tarjota asiakkailleen ensiluokkaisia palveluita yli maantieteellisten ja osaamisalueiden rajojen. Deloitten Fast 50 -listaus: Teknologia-alan kasvuraketit eivät kompastuneet taantumaan Deloitten globaaliin teknologia, media, tietoliikenne (TMT) -toimialaryhmään kuuluvassa Technology Fast 50 -ohjelmassa etsittiin jo kuudennen kerran Suomen nopeimmin kasvaneet teknologiayritykset. Tänä vuonna voittajaksi nousi tamperelainen kontaktittomien matkalippujen sekä RFID-etätunnistinratkaisujen toimittaja Confidex Oy kasvuprosentilla 5513. Toisen sijan saavutti helsinkiläinen Snoobi Oy (4652 %) ja kolmannen sijan vei espoolainen Analyse² (4068 %). Kasvun mittarina käytetään liikevaihdon kasvua viimeisen viiden vuoden ajalta. Suomen listauksessa menestyneet yritykset osallistuvat automaattisesti myös Deloitten EMEA Fast 500 -listaukseen, jossa palkitaan EMEAalueen (Eurooppa, Lähi-Itä, Afrikka) nopeimmin kasvavat teknologiayritykset. Fast 50 -sarjan lisäksi toteutetaan Rising star -listaus, jonka vuoden 2010 kärkikolmikko oli SLM Finland Oy (1644 %), Aito Technologies (472 %) sekä Vincit Oy (313 %). Koko listaus ja lisätietoja ohjelmasta löytyy osoitteesta www.deloitte.fi > Ajankohtaista > Technology Fast 50-500 Deloitte selvitti alkusyksyn aikana suurten ja keskisuurten suomalaisyritysten talousjohtajien näkemyksiä taloustilanteesta. Valtaosa talousjohtajista näki yrityksensä taloudellisten näkymien parantuneen verrattuna edelliseen vuosineljännekseen. Peräti 81 prosenttia vastaajista ennakoi liiketoiminnan kassavirran kasvavan seuraavan vuoden aikana sekä tehtyjen säästötoimien että vientimarkkinan piristymisen ansiosta. Kansainvälisen taloustilanteen epävarmuus heijastuu yritysten investointisuunnitelmiin, joita leimaa yhä varovaisuus. Yrityskauppanäkymät ovat sen sijaan piristyneet merkittävästi, ja 89 prosenttia vastaajista odottaa kasvua tällä rintamalla seuraavan vuoden aikana. Myös pääomasijoittajien uskotaan aktivoituvan. liittyvän laajan kyselyn, jonka tulokset julkistetaan tilaisuuden yhteydessä. Pankkilainoja pidetään edelleen houkuttelevana rahoituslähteenä markkinakorkojen ollessa alhaalla. Lainoituksen saamisessa nähtiin haasteita läpi vuoden 2009, mutta 56 prosenttia kyselyyn vastanneista talousjohtajista uskoo pankkirahoitusta olevan nyt tarjolla yrityksille. Tulokset ovat samansuuntaisia ympäri Euroopan. Lisätietoja: Mikael Paul, [email protected], puh. 020 755 5348 Lisätietoja: Timo Salmela, [email protected], puh. 020 755 5465 Suosittu Board Forum jälleen tammikuussa Deloitten perinteinen Board Forum -seminaarisarja jatkuu 20.1.2011. Hallitusammattilaisille suunnatun tilaisuuden teemana on suomalaisten pörssiyhtiöiden vaatimustenmukainen toiminta (compliance). Deloitte on toteuttanut myös tänä vuonna aiheeseen Suomalaiset talousjohtajat varovaisen toiveikkaita kolumni 31 Mirkku Kullberg Bisnes kaipaa tulenkantajuutta! Suomi on saanut viime vuodet nauttia positiivisesta julkisuudesta kansainvälisessä mediassa: muun muassa Monocle, Newsweek ja Financial Times ovat luoneet kuvaa energisestä, eteenpäin pyrkivästä ja suvaitsevasta Suomesta. Maasta, jossa innovaatiot ja ideat ovat sähköisessä liikkeessä ja luovat uuden ajan sisältöä. Helsinki Design Capital 2012 -vuosi haastaa muotoilun, arkkitehtuurin ja palvelujen toimialoja. Hienoa hypetystä, mutta samalla syntyy lupausten ilmasto. Markkinoinnillisesti meillä on vielä valtavasti töitä. Kuluttaja- ja vähittäiskaupassa naapurimme ovat valovuosien päässä. Vanha klisee ruotsalaisten markkinointiosaamisesta on turhankin totta. Mieleen muistuu aika, jolloin vaatetusteollisuutemme vientimaiden kärjessä komeili Ruotsi, jolla ei ollut omaa teollisuutta juuri nimeksikään. Nyt Cheap Mondayt, Acnet ja J. Lindebergit elävät ajassa ja kesyttävät kuluttajansa. Suomi nukkui pois paalupaikkansa. Kun näitä naapurin maailmanmatkaajia katsoo, taustalta löytyy aina ryhmä lahjakkaita, kansainvälisiä nuoria, eri toimialojen ammat- tilaisia. Mainonnan ja konseptisuunnittelun, viestinnän ja rahoituksen liitto on vahva. Toimialat, jotka meillä eivät nauti sijoittajien luottamusta, ovat lahden takana mediaseksikkäitä tuloshuippuja. Viime vaalien alla poliitikkojen huulilla olivat luova teollisuus ja palvelut sekä niiden mahdollisuuksien miljardit. Talouden heikennyttyä rohkeat visionäärit ovat kuitenkin väistyneet talviunille. Eikö kuitenkin juuri tiukkoina vuosina pitäisi toimia rohkeasti ja ammentaa epävarmuudesta? Silloin pitää tehdä entistä parempaa, nopeammin ja niukemmalla. Laman aikana annetaan herkästi lupa huonolle laadulle – ja jäädään odottelemaan seuraavaa nousukautta. Huippuhyppääjätkään eivät kuitenkaan pärjää ilman harjoitusta. Suomi tulee kilpailukuntoon vain kovalla harjoittelulla, kurilla ja kaiketi hieman kurjuuden koululla. Pk-teollisuudellakin on haasteensa. Tekijät ovat poistumassa ansaitulle eläkkeelle, ja uusi sukupolvi on suuntautunut kasvualoille. Paluumuuttajiakin kuitenkin on. Ekonomistit ja huipputeknologian innovaattorit keräävät energiaa puuverstaissa, metallipajoissa ja maaseudun meijereihin perustamissaan pienyrityksissä. Vaan murros saattaa olla liian pitkällä. Käsityövaltaiset alat tarvitsevat yhtälailla eritysosaajiaan. Mestareille olisi varmasti käyttöä, jotta taidot eivät katoa suomalaisten teollisuusyritysten arkistoihin. Yhä useammin kuulee sanottavan, että tuotetta ei voida enää valmistaa tai sen valmistaminen on liian kallista. Teknologia ei siis sittenkään löydä yhteyttä käsityöosaamiseen. Kasva tai kuihdu pois! Mikä saisi suomalaiset yritykset jakamaan vastuuta, osaamistaan ja riskejään rohkeammin? Valmistavan teollisuuden mustasukkaisuus naapurien tilauskirjoille ei vie ketään eteenpäin. Supermarkkinoinnin ja mainonnan visionäärit voisivat tarjoutua oppisopimukselle, mesenaateiksi tai mentoreiksi nostamaan konsepteja otsikoihin. Erilaisten ihmisten soisi kohtaavan toistensa haasteet ja mahdollisuudet. Nostakaamme osaamisemme ja tekemisemme laatua kaikilla kentillä. Uljaasti eteenpäin Tulenkantajien hengessä! Mirkku Kullberg Toimitusjohtaja, Artek Deloitte on maailman suurin asiantuntijaorganisaatio Aiomme olla suurin myös Suomessa Deloitte on Suomen johtavia asiantuntijaorganisaatioita. Monipuolinen palvelutarjontamme kattaa tilintarkastukseen, riskienhallintaan, verotukseen, konsultointiin ja yritysjärjestelyihin liittyvät palvelut. Erilaista osaamista yhdistämällä tarjoamme kokonaisvaltaisia ja innovatiivisia ratkaisuja asiakkaillemme. www.deloitte.fi Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, andtoitsone network ofof member each of whicha isSwiss a legally separate independent entity. Deloitte refers or more Deloittefirms, Touche Tohmatsu, Verein, and itsand network of member firms, each Please seeiswww.deloitte.com/about for a detailed description the legal structure Deloitte Touche of the legal of which a legally separate and independent entity. Please seeof www.deloitte.fi for a of detailed description structure ofLimited Deloitte Touche Tohmatsu and its Member Firms. Tohmatsu and its member firms. © 2010 2010 Deloitte Deloitte & © & Touche Touche Oy, Oy, Group Groupof ofCompanies Companies
© Copyright 2024