27.01.2015 luennot
1/27/2015 A365A0450 Organisaation kehittäminen ja muutosjohtaminen A posse ad esse 27.1.2015 Eriäviä näkemyksiä Kehittämisen tarve Rationaalinen, analyyttinen prosessi Tiedonkeruu ja analysointi ORGANISAATION KEHITTÄMINEN Nykytilan, tavoitteiden ja tarvittavien toimenpiteiden analyysi Kehittämisen tavoitteet ja toimenpiteet Päätös, tiedotus ja toimeenpano (Tuija Oikarinen) 1 1/27/2015 Schein: Organisatoristen ongelmien taustalla on inhimillisen vuorovaikutuksen ongelmat ’Helposti vain poistetaan oireita eikä etsitä syitä. Paras interventiotapa on ongelman konkretisointi esittämällä exploratiivisia kysymyksiä, pyytämällä kuvaamaan ongelman esiintymistä, tapahtumasarjoja, esimerkkejä. Kun on tarpeeksi konkreettisia tapauksia, voidaan ymmärtää ongelma niistä käsin ja sitten etsiä näitä tapauksia yhdistäviä tekijöitä eli ongelman syitä.’ (Schein 1999, 155) ’Ihmisillä on taipumus nähdä monimuotoiset, epämääräiset, löyhästi yhteen liittyvät ilmiöt liian järjestyksellisinä, ymmärrettävinä, hallittuina ja siksi niistä ei keskustella, pohdita, esitetä erilaisia tulkintoja. Tämä estää asioiden huomaamista, uutta tulkintaa ja oppimista.’ (Weick 1979, 186) 27.01.2015 Ongelmanratkaisun vaihemalli (Schein 1999) 1. Konkretisointi, tapahtumasarjat, esimerkit 2. Tuotettava määrää 3. Arviointikriteerit - Päätöksenteko 4. & 5. Vastuuhenkilöiden nimeäminen 6. Mikä oli alkuperäinen ongelma, tarve? Tuija Oikarinen 2 1/27/2015 Tutkimuskysymysten tyypittely 1. Puhdas tutkiva tiedustelu: mikä on tilanne, mitä on meneillään, tilanteen kuvailua 2. Exploratiivinen diagnostinen tiedustelu: sen prosessin tutkimiseksi miten sisältöä analysoidaan, mutta ei sisällön tutkimista - emotionaalisten vastausten tutkimus: miltä tuntui - tapahtumien syiden tutkimus / hypoteeseja syistä: miksi tehtiin mitä tehtiin - menneiden, nykyisten ja tulevien tapahtumien tutkimus: mitä itse & muut teki, tekee, aikoo tehdä 3. Haastava kysely: konsultin omien ideoiden esittämistä: - prosessista: voisiko tehdä näin, onko tätä ajateltu - sisällöstä: konsultin asiantuntemus ratkaisee (Schein: Process Consultation) Interventiotyyppejä 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Aktiivinen kuuntelu (tutkiminen) Menneisyyden rekonstruointi (diagnostinen) Konkretisointi (diagnostinen) Kehitysprosessien tunnistaminen (diagnostinen) Diagnosoivat kysymykset (diagnostinen,toimintasuuntautunut) Painotusten tekeminen ja priorisointi (haastava) Palautteen antaminen (haastava) Sisältöön liittyvät ehdotukset ja suositukset (haastava) Rakenteelliset kysymykset (haastava) Vaihtoehtojen esiinnostaminen, käsitteelliset syötteet (haastava) (Schein: Process Consultation) 3 1/27/2015 Yhteenveto: organisaation hallittu kehittäminen Asiantuntijat vastaavat organisaation kehittämisestä Tiedonkeruu, analysointi: ’oikea vastaus’ Suunnittelu, toteutus, seuranta: johtaminen Päämäärätietoista, vaiheittaista Olosuhteet, käännekohdat Käyttäytymisen, toiminnan muutos (Schein 1988, Van de Ven & Poole 2005) (Tuija Oikarinen) Organisaation tulkinnallinen kehittäminen Ei erityinen yksittäinen interventio Kaikkien organisaation jäsenten yhteistoimintaa Usein satunnaista, työnteon oheistuotetta, huomaamatta Tärkeintä luoda mahdollisuuksia ihmisten kohtaamiselle ja vuorovaikutukselle Osaamisten, näkemysten ja tulkinnan rikkaus Muiden näkökulmien ymmärtäminen Luova kollektiivisen toiminnan prosessi, jossa muutos syntyy toimijoiden vuorovaikutuksessa (Marshak & Grant 2008, Woodman 2008, Van de Ven et al. 2008, Hargrave & Van de Ven 2006) 4 1/27/2015 Tulkinta innovaatioprosessissa Analyyttinen Kohdentuu keksimiseen Ongelma, joka otetaan pois Poistaa näkyvistä Projektin hallinta ja johtaminen Päätöksenteon logiikka Työntekijä on toimenpiteiden ”kohde” Tulkinnallinen Kohdentuu löytämiseen ja luomiseen Tuottaa jokin olevaksi/ näkyväksi Prosessin fasilitointi mahdollisten maailmojen löytäminen ja rakentaminen yhteistoiminnallisesti Merkityksenannon logiikka Työntekijät ovat aktiivisia toimijoita, jotka luovat merkitystä yhdessä (mukaellen Lester & Piore 2004) (Tuija Oikarinen) Esimerkki jatkuvan, emergentin muutoksen vaiheista (Weick & Quinn 1999) Jäädytys Muutos Sulattaminen tapahtumajärjestyksen näkyväksi tekeminen vaikka kognitiivisten karttojen, skeemojen tai tarinoiden avulla uudelleentasapainotus = uudelleentulkinta ja nimeäminen keinoina valmius jatkaa improvisaatiota, oppimista, mukautumista uudessa tilanteessa Taustalla ’the logic of attraction’ eikä ’logic of replacement’ - muutoksen kohteella muuttumisen vapaus 5 1/27/2015 Ihminen - Yksilöt havaitsevat, ideoivat, pohtivat, kokeilevat, oppivat, muistavat – tai lannistuvat - Organisaatio ohjaa tätä yksilön toimintaa tarjoamalla puitteet ja välineet Rakenne ohjaa käyttäytymistä Käyttäytymisellä mahdollisuus muuttaa rakenteita - Rakenteet ja vuorovaikutuksen käytännöt ovat sekä toiminnan alusta että toiminnan muutoksen kohde ja tulos (Tuija Oikarinen) Rationaalinen, analyyttinen prosessi Eriäviä näkemyksiä Nykytilan, tavoitteiden ja tarvittavien toimenpiteiden analyysi Tiedonkeruu ja analysointi Kehittämisen tarve PERINTEINEN ORGANISAATION KEHITTÄMINEN Kehittämisen tavoitteet ja toimenpiteet Päätös, tiedotus ja toimeenpano ORGANISAATION TULKINNALLINEN KEHITTÄMINEN Kehittämisen tarve Eri näkemysten reflektointi, tulkinta ja ymmärtäminen Useita erilaisia näkemyksiä ja käsityksiä Tuija Oikarinen Vuorovaikutuksessa yhteisen ymmärryksen etsiminen Tulkinta Merkityksenanto Yhteisymmärrys kehittämistoimista Rikas jaettu moniääninen yhteisymmärrys (Marshak & Grant 2008, Woodman 2008, Ven de Ven et al. 2008) 6 1/27/2015 Empowerment vai coercive persuasion (Schein 1999) • Luova oppiminen = uuden näkökannan löytäminen, uutta tapaa ajatella, uusia asenteita ja uutta käyttäytymistä. empowerment Työntekijöiden valtaistaminen, osallistaminen, sitouttaminen -> uusia ideoita KEHITTÄMINEN coercive persuasion - Psykologinen antautuminen, mukautuminen - Syyllistäminen - Huoli selviytymisestä - Muiden varaan jättäytyminen - Psykologinen turvallisuus - Ryhmäytyminen, yhteenkuuluvuus, mentorit, esimerkit - Kognitiivinen uudelleenmäärittely -Käsitteiden uudelleenmäärittely, ymmärtäminen -Arviointiperusteiden uudistaminen, asennemuutos Taustalla kohtaamattomuuden tilat Joten: Järjestettävä kohtaamisia ja kohtaamista! Yrityksen sisällä toiminnot yksiköt ammattiryhmät hierarkiatasot Yhteinen kehitystyö toimintatavat ymmärrys Yrityksen ulkopuoliset yhteistyökumppanit Asiakkaat Tavarantoimittajat Alihankkijat 7 1/27/2015 Organisaation oppimisen näkökulmia Oppimisen prosessit Yksilön oppimisesta organisaation oppimiseen Organisaation ideaalimalli Oppivan organisaation tunnusmerkkejä Oppimisen sisältö Ydinosaaminen, ydinkyvykkyys Oppimisen tulos Organisaation muisti Johtaminen Johtamistavat, roolit Organisaation oppiminen (Argyris & Schön 1978) Toisto, rutiinit Hallitsevat muuttujat yhteensopivuus toiminta seuraukset epäsopivuus Single-loop Double-loop 8 1/27/2015 Tehokkuus, tuottavuus Innovatiivisuus, uudistuminen • toiminnan ja vuorovaikutuksen säännöllisyys, vakaus, toisto, ennustettavuus, nykyisen toiminnan ylläpitoa ja jatkamista • ol.olevan tiedon, osaamisen ja rakenteiden puitteissa • polkuriippuvuus, ydinosaamiset • hiotaan pienin parannuksin • kokemuksista oppiminen • hyväksyttyä, sitouduttua • mitattavissa: kannattavuus, tuottavuus, skaalaedut • sattumat, häiriöt, konfliktit • epävarmuus, kokeilut, riskit, virheet • joutilaisuus, slack • erilaisuus, varianssi • heikot linkit, itseorganisoituminen • resurssitarpeita vaikea etukäteen määritellä • tarkat suunnitelmat mahdottomia • ideasta kassavirtaan pitkä matka (Tuija Oikarinen) Mukautuminen ja uudistuminen oppimisen viitekehyksessä kirjoittaja sopeutuva oppiminen innovatiivinen oppiminen March & Simon (1958) Short-run adaptiveness, Problem solving Longer-run adaptiveness, Learning Argyris & Schön (1978) Single-loop learning Double-loop learning Fiol & Lyles (1985) Lower level learning Higher level learning Deutero-learning March (1991) Exploitation Exploration Senge (1994) Adaptive learning Generative learning Easterby-Smith, Crossan & Nicolini (2000) Routine learning Radical learning, Innovation Pemberton & Stonehouse (2000) Single-loop learning, Adaptive learning, Error correction Double-loop learning, Generative learning, Innovation Learning about learning, Organization paradigm shift Murray (2002) Adaptive learning Generative learning Unbounded learning Yeo (2002) Single-loop learning: People & Systems Double-loop learning: Process & Structures Triple-loop learning: Purpose & Strategy Lines (2005) Distributive learning Generative learning Aramburu, Sáenz & Rivera (2006) Single-loop learning, Incremental changes Double-loop learning, Strategic reorientation Triple-loop learning, Reconsidering basic principles Tuija Oikarinen 9 1/27/2015 Uuden tiedon syntyminen (Nonaka & Takeuchi 1995) hiljainen tieto hiljainen tieto ULKOISTAMINEN -Artikulointi -Reflektointi -Dialogi -Tiedon jakaminen eksplisiittinen tieto SOSIALISAATIO -Kokemus -Mallioppiminen -Perinne -Mestari.-kisälli hiljainen tieto Y Y Y Y Y Y O Y R Y R Y = yksilö R = ryhmä O = organisaatio R R O Y hiljainen tieto SISÄISTÄMINEN R -Harjaantuminen -Poisoppiminen -Soveltaminen -Synteesi Tuija Oikarinen eksplisiittinen tieto R YHDISTÄMINEN eksplisiittinen tieto -Systeemit -Rakenteet -Toimintamallit -Dokumentointi -Integrointi eksplisiittinen tieto Tehokas toiminta esimies Tuotannon tehokkuus organisaatio yksilö Organisaatio -Organisointitavat -Johtaminen -Prosessit -Kulttuuri -Rutiinit Työryhmä -Työnohjaus -Vastuunjako -Työilmapiiri Institutionalizing Yksilö -Osaaminen -’Virheiden’ korjaaminen (mukaellen Crossan, Lane & White 1999) (Tuija Oikarinen) 10 1/27/2015 Toiminnan kehittyminen organisaatio esimies yksilö Uudistuminen Organisaatio - Ideoiden hyväksyminen ja eteenpäinvienti - Uusien toimintatapojen vakiinnuttaminen Integrating Työryhmä -Ideoiden testaus -Toiminnan kehittäminen Interpreting Intuiting Yksilö - Uudet ideat - Kehittämiskohteiden havaitseminen (mukaellen Crossan, Lane & White 1999) (Tuija Oikarinen) 11
© Copyright 2024