27.01.2015 luennot

1/27/2015
A365A0450 Organisaation
kehittäminen ja muutosjohtaminen
A posse ad esse
27.1.2015
Eriäviä
näkemyksiä
Kehittämisen
tarve
Rationaalinen, analyyttinen
prosessi
Tiedonkeruu
ja analysointi
ORGANISAATION KEHITTÄMINEN
Nykytilan, tavoitteiden
ja tarvittavien
toimenpiteiden analyysi
Kehittämisen
tavoitteet
ja toimenpiteet
Päätös,
tiedotus ja
toimeenpano
(Tuija Oikarinen)
1
1/27/2015
Schein: Organisatoristen ongelmien
taustalla on inhimillisen vuorovaikutuksen
ongelmat
’Helposti vain poistetaan oireita eikä etsitä syitä. Paras interventiotapa
on ongelman konkretisointi esittämällä exploratiivisia kysymyksiä,
pyytämällä kuvaamaan ongelman esiintymistä, tapahtumasarjoja,
esimerkkejä. Kun on tarpeeksi konkreettisia tapauksia, voidaan
ymmärtää ongelma niistä käsin ja sitten etsiä näitä tapauksia
yhdistäviä tekijöitä eli ongelman syitä.’ (Schein 1999, 155)
’Ihmisillä on taipumus nähdä monimuotoiset, epämääräiset,
löyhästi yhteen liittyvät ilmiöt liian järjestyksellisinä,
ymmärrettävinä, hallittuina ja siksi niistä ei keskustella,
pohdita, esitetä erilaisia tulkintoja. Tämä estää asioiden
huomaamista, uutta tulkintaa ja oppimista.’
(Weick 1979, 186)
27.01.2015
Ongelmanratkaisun vaihemalli
(Schein 1999)
1. Konkretisointi,
tapahtumasarjat, esimerkit
2. Tuotettava
määrää
3. Arviointikriteerit
- Päätöksenteko
4. & 5. Vastuuhenkilöiden
nimeäminen
6. Mikä oli alkuperäinen
ongelma, tarve?
Tuija Oikarinen
2
1/27/2015
Tutkimuskysymysten tyypittely
1. Puhdas tutkiva tiedustelu: mikä on tilanne, mitä on meneillään, tilanteen
kuvailua
2. Exploratiivinen diagnostinen tiedustelu: sen prosessin tutkimiseksi miten
sisältöä analysoidaan, mutta ei sisällön tutkimista
- emotionaalisten vastausten tutkimus: miltä tuntui
- tapahtumien syiden tutkimus / hypoteeseja syistä: miksi tehtiin mitä tehtiin
- menneiden, nykyisten ja tulevien tapahtumien tutkimus: mitä itse & muut
teki, tekee, aikoo tehdä
3. Haastava kysely: konsultin omien ideoiden esittämistä:
- prosessista: voisiko tehdä näin, onko tätä ajateltu
- sisällöstä: konsultin asiantuntemus ratkaisee
(Schein: Process Consultation)
Interventiotyyppejä
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Aktiivinen kuuntelu (tutkiminen)
Menneisyyden rekonstruointi (diagnostinen)
Konkretisointi (diagnostinen)
Kehitysprosessien tunnistaminen (diagnostinen)
Diagnosoivat kysymykset (diagnostinen,toimintasuuntautunut)
Painotusten tekeminen ja priorisointi (haastava)
Palautteen antaminen (haastava)
Sisältöön liittyvät ehdotukset ja suositukset (haastava)
Rakenteelliset kysymykset (haastava)
Vaihtoehtojen esiinnostaminen, käsitteelliset syötteet (haastava)
(Schein: Process Consultation)
3
1/27/2015
Yhteenveto: organisaation
hallittu kehittäminen
Asiantuntijat vastaavat organisaation kehittämisestä
Tiedonkeruu, analysointi: ’oikea vastaus’
Suunnittelu, toteutus, seuranta: johtaminen
Päämäärätietoista, vaiheittaista
Olosuhteet, käännekohdat
Käyttäytymisen, toiminnan muutos
(Schein 1988, Van de Ven & Poole 2005)
(Tuija Oikarinen)
Organisaation tulkinnallinen
kehittäminen
Ei erityinen yksittäinen interventio
Kaikkien organisaation jäsenten yhteistoimintaa
Usein satunnaista, työnteon oheistuotetta, huomaamatta
Tärkeintä luoda mahdollisuuksia ihmisten kohtaamiselle ja
vuorovaikutukselle
Osaamisten, näkemysten ja tulkinnan rikkaus
Muiden näkökulmien ymmärtäminen
Luova kollektiivisen toiminnan prosessi, jossa muutos syntyy
toimijoiden vuorovaikutuksessa
(Marshak & Grant 2008, Woodman 2008,
Van de Ven et al. 2008, Hargrave & Van de Ven 2006)
4
1/27/2015
Tulkinta innovaatioprosessissa
Analyyttinen
Kohdentuu keksimiseen
Ongelma, joka otetaan pois
Poistaa näkyvistä
Projektin hallinta ja
johtaminen
Päätöksenteon logiikka
Työntekijä on
toimenpiteiden ”kohde”
Tulkinnallinen
Kohdentuu löytämiseen ja
luomiseen
Tuottaa jokin olevaksi/ näkyväksi
Prosessin fasilitointi mahdollisten maailmojen
löytäminen ja rakentaminen
yhteistoiminnallisesti
Merkityksenannon logiikka
Työntekijät ovat aktiivisia
toimijoita, jotka luovat merkitystä
yhdessä
(mukaellen Lester & Piore 2004)
(Tuija Oikarinen)
Esimerkki jatkuvan, emergentin
muutoksen vaiheista (Weick & Quinn 1999)
Jäädytys
Muutos
Sulattaminen
tapahtumajärjestyksen näkyväksi tekeminen vaikka kognitiivisten
karttojen, skeemojen tai tarinoiden avulla
uudelleentasapainotus = uudelleentulkinta ja nimeäminen
keinoina
valmius jatkaa improvisaatiota, oppimista, mukautumista uudessa
tilanteessa
Taustalla ’the logic of attraction’ eikä ’logic of replacement’
- muutoksen kohteella muuttumisen vapaus
5
1/27/2015
Ihminen
- Yksilöt havaitsevat, ideoivat, pohtivat, kokeilevat, oppivat,
muistavat – tai lannistuvat
- Organisaatio ohjaa tätä yksilön toimintaa tarjoamalla
puitteet ja välineet
Rakenne ohjaa
käyttäytymistä
Käyttäytymisellä mahdollisuus
muuttaa rakenteita
- Rakenteet ja vuorovaikutuksen käytännöt ovat sekä
toiminnan alusta että toiminnan muutoksen kohde ja tulos
(Tuija Oikarinen)
Rationaalinen, analyyttinen
prosessi
Eriäviä
näkemyksiä
Nykytilan, tavoitteiden
ja tarvittavien
toimenpiteiden analyysi
Tiedonkeruu
ja analysointi
Kehittämisen
tarve
PERINTEINEN ORGANISAATION KEHITTÄMINEN
Kehittämisen
tavoitteet
ja toimenpiteet
Päätös,
tiedotus ja
toimeenpano
ORGANISAATION TULKINNALLINEN KEHITTÄMINEN
Kehittämisen
tarve
Eri näkemysten
reflektointi, tulkinta
ja ymmärtäminen
Useita erilaisia
näkemyksiä ja
käsityksiä
Tuija Oikarinen
Vuorovaikutuksessa
yhteisen ymmärryksen
etsiminen
Tulkinta
Merkityksenanto
Yhteisymmärrys
kehittämistoimista
Rikas jaettu
moniääninen
yhteisymmärrys
(Marshak & Grant 2008, Woodman 2008, Ven de Ven et al. 2008)
6
1/27/2015
Empowerment vai coercive persuasion
(Schein 1999)
• Luova oppiminen = uuden näkökannan löytäminen, uutta tapaa ajatella,
uusia asenteita ja uutta käyttäytymistä.
empowerment
Työntekijöiden
valtaistaminen,
osallistaminen,
sitouttaminen
-> uusia ideoita
KEHITTÄMINEN
coercive persuasion
- Psykologinen antautuminen, mukautuminen
- Syyllistäminen
- Huoli selviytymisestä
- Muiden varaan jättäytyminen
- Psykologinen turvallisuus
- Ryhmäytyminen, yhteenkuuluvuus,
mentorit, esimerkit
- Kognitiivinen uudelleenmäärittely
-Käsitteiden uudelleenmäärittely,
ymmärtäminen
-Arviointiperusteiden uudistaminen,
asennemuutos
Taustalla kohtaamattomuuden tilat
Joten: Järjestettävä kohtaamisia ja kohtaamista!
Yrityksen sisällä
toiminnot
yksiköt
ammattiryhmät
hierarkiatasot
Yhteinen kehitystyö
toimintatavat
ymmärrys
Yrityksen ulkopuoliset
yhteistyökumppanit
Asiakkaat
Tavarantoimittajat
Alihankkijat
7
1/27/2015
Organisaation oppimisen näkökulmia
Oppimisen prosessit
Yksilön oppimisesta organisaation oppimiseen
Organisaation ideaalimalli
Oppivan organisaation tunnusmerkkejä
Oppimisen sisältö
Ydinosaaminen, ydinkyvykkyys
Oppimisen tulos
Organisaation muisti
Johtaminen
Johtamistavat, roolit
Organisaation oppiminen
(Argyris & Schön 1978)
Toisto, rutiinit
Hallitsevat
muuttujat
yhteensopivuus
toiminta
seuraukset
epäsopivuus
Single-loop
Double-loop
8
1/27/2015
Tehokkuus,
tuottavuus
Innovatiivisuus,
uudistuminen
• toiminnan ja
vuorovaikutuksen
säännöllisyys, vakaus, toisto,
ennustettavuus, nykyisen
toiminnan ylläpitoa ja
jatkamista
• ol.olevan tiedon, osaamisen ja
rakenteiden puitteissa
• polkuriippuvuus,
ydinosaamiset
• hiotaan pienin parannuksin
• kokemuksista oppiminen
• hyväksyttyä, sitouduttua
• mitattavissa: kannattavuus,
tuottavuus, skaalaedut
• sattumat, häiriöt, konfliktit
• epävarmuus, kokeilut, riskit,
virheet
• joutilaisuus, slack
• erilaisuus, varianssi
• heikot linkit,
itseorganisoituminen
• resurssitarpeita vaikea
etukäteen määritellä
• tarkat suunnitelmat
mahdottomia
• ideasta kassavirtaan pitkä
matka
(Tuija Oikarinen)
Mukautuminen ja uudistuminen oppimisen viitekehyksessä
kirjoittaja
sopeutuva oppiminen
innovatiivinen oppiminen
March & Simon (1958)
Short-run adaptiveness, Problem
solving
Longer-run adaptiveness,
Learning
Argyris & Schön (1978)
Single-loop learning
Double-loop learning
Fiol & Lyles (1985)
Lower level learning
Higher level learning
Deutero-learning
March (1991)
Exploitation
Exploration
Senge (1994)
Adaptive learning
Generative learning
Easterby-Smith, Crossan &
Nicolini (2000)
Routine learning
Radical learning, Innovation
Pemberton & Stonehouse (2000)
Single-loop learning,
Adaptive learning,
Error correction
Double-loop learning,
Generative learning,
Innovation
Learning about learning,
Organization paradigm shift
Murray (2002)
Adaptive learning
Generative learning
Unbounded learning
Yeo (2002)
Single-loop learning:
People & Systems
Double-loop learning:
Process & Structures
Triple-loop learning:
Purpose & Strategy
Lines (2005)
Distributive learning
Generative learning
Aramburu, Sáenz & Rivera (2006)
Single-loop learning, Incremental
changes
Double-loop learning, Strategic
reorientation
Triple-loop learning,
Reconsidering basic principles
Tuija Oikarinen
9
1/27/2015
Uuden tiedon syntyminen
(Nonaka & Takeuchi 1995)
hiljainen tieto
hiljainen tieto
ULKOISTAMINEN
-Artikulointi
-Reflektointi
-Dialogi
-Tiedon jakaminen eksplisiittinen tieto
SOSIALISAATIO
-Kokemus
-Mallioppiminen
-Perinne
-Mestari.-kisälli
hiljainen tieto
Y
Y
Y
Y
Y
Y
O
Y
R
Y
R
Y = yksilö
R = ryhmä
O = organisaatio
R
R
O
Y
hiljainen tieto SISÄISTÄMINEN
R
-Harjaantuminen
-Poisoppiminen
-Soveltaminen
-Synteesi
Tuija Oikarinen
eksplisiittinen tieto
R
YHDISTÄMINEN
eksplisiittinen tieto
-Systeemit
-Rakenteet
-Toimintamallit
-Dokumentointi
-Integrointi
eksplisiittinen tieto
Tehokas toiminta
esimies
Tuotannon tehokkuus
organisaatio
yksilö
Organisaatio
-Organisointitavat
-Johtaminen
-Prosessit
-Kulttuuri
-Rutiinit
Työryhmä
-Työnohjaus
-Vastuunjako
-Työilmapiiri
Institutionalizing
Yksilö
-Osaaminen
-’Virheiden’ korjaaminen
(mukaellen Crossan, Lane & White 1999)
(Tuija Oikarinen)
10
1/27/2015
Toiminnan kehittyminen
organisaatio
esimies
yksilö
Uudistuminen
Organisaatio
- Ideoiden hyväksyminen
ja eteenpäinvienti
- Uusien toimintatapojen
vakiinnuttaminen
Integrating
Työryhmä
-Ideoiden testaus
-Toiminnan kehittäminen
Interpreting
Intuiting
Yksilö
- Uudet ideat
- Kehittämiskohteiden
havaitseminen
(mukaellen Crossan, Lane & White 1999)
(Tuija Oikarinen)
11