BDO Observer 1/2015

1/2015
www.bdo.fi
BDO OBSERVER
INHIMILLINEN PÄÄOMA
Työn merkityksellisyys vie
kohti menestystä
s. 8
RISKIT HALLINTAAN
KONSERNIRAKENTEET
Riskienhallinta on
monessa kunnassa vasta
alkutekijöissään
Tehokkuutta verotukseen
konsernirakenteen
suunnittelulla
s. 4
s. 7
TULEVAISUUDEN KUNTA
Pirkkalassa etsitään tulevaisuuden
menestystekijöitä
s. 3
2 | BDO Observer 1/2015
PÄÄKIRJOITUS
TULEVAISUUDEN TUEKSI ROHKEITA
RATKAISUJA
JARMO LOHI, KHT, JHTT
Hallituksen puheenjohtaja, BDO Oy
Eduskuntavaalien tulokset ovat tiedossa tätä kirjoitettaessa, mutta hallitusneuvottelut ovat vielä
käynnissä. Selvää kuitenkin jo on, että maa tarvitsee
päätöksentekoon ja päätösten toimeenpanoon kykenevän hallituksen ja nopeasti. Pitkään jatkuneen
talouden taantuman johdosta ja epämääräisinä
näyttäytyvien tulevaisuudennäkymien valossa
on selvää, että päätökset, joilla Suomen talous ja
työllisyys nostetaan ahdingosta, eivät tule olemaan
miellyttäviä vaan tulevat vaatimaan uhrauksia,
joilta kukaan meistä ei voi välttyä.
Kysymys ei oikeastaan ole siitä, että leikataanko
palveluista vai kiristetäänkö verotusta; vaan siitä,
miten voisimme toimia nykyistä tehokkaammin
eli tuottaa laadukkaat palvelut alhaisemmilla
kustannuksilla. Teemmekö oikeita asioita, ovatko
tuottamamme palvelut tarpeellisia sekä ovatko toimintatapamme järkeviä ja onko resurssien
käyttö optimaalista? Arvioimalla kriittisesti omia
toimintatapojamme ja parantamalla jatkuvasti
omaa toimintaamme, pystymme parantamaan
tuottavuutta ja toimintamme vaikuttavuutta.
BDO työskentelee aktiivisesti julkisen sektorin
ja yrityselämän kanssa. Haluamme vastuullisena yrityksenä olla mukana rakentamassa uutta,
parempaa Suomea. Niin julkinen sektori kuin yrityksetkin tarvitsevat rohkeita näkemyksiä ja uusia
toimintatapoja parantaakseen tuottavuuttaan.
Tässä numerossa BDO:n asiantuntijat kertovat omia
näkemyksiään ja kokemuksiaan tehokkaiksi havaituista toimintatavoista ja onnistuneista hankkeista.
BDO Consultingin toimitusjohtaja Jari Salomaa
tarkastelee, millaisin strategisin askelin kunta voi
valmistautua vastaamaan kuntalaisten tarpeisiin
ja odotuksiin tulevaisuudessakin. Liikkeenjohdon
konsultti Timo Kasper avaa näkökulmaa inhimillisen
pääoman merkityksestä yritysten kilpailukyvylle.
Tax partner Alpo Ronkainen pohtii yritysrakenteiden
ja rakennejärjestelyjen merkitystä toiminnan tehostamisen kannalta. Lisäksi kysyimme muutamilta
asiakkailtamme, minkälaisissa tilanteissa pitkäaikaisesta yhteistyökumppanista on ollut hyötyä.
Mielenkiintoisia lukuhetkiä vuoden 2015 ensimmäisen BDO Observerin seurassa. Asiantuntijamme
ottavat myös mieluusti palautetta artikkeleista ja
syventävät keskustelua kanssanne.
SISÄLTÖ
BDO OBSERVER 1/2015
Pääkirjoitus: Tulevaisuuden tueksi rohkeita ratkaisuja
JULKAISIJA
sivu 2
Kasvava ja kehittyvä Pirkkala
sivu 3
Kuntien riskienhallinnan järjestämisessä parannettavaa
BDO
Vattuniemenranta 2
00210 Helsinki
sivu 4
Arviointityön toimintamallit julkisella sektorilla
sivu 6
Lisää tuottoja omistajalle konsernirakennetta
muokkaamalla
sivu 7
Keskus 020 743 2920
Fax 020 743 2935
[email protected] | www.bdo.fi
TOIMITUS
Inhimillinen pääoma on menestyksen avaintekijä
sivu 8
Tutkitusti toimialan parasta asiakaspalvelua
sivu 10
Globaalin tietoliikennetoimialan tulevaisuudessa useita
epävarmuustekijöitä
sivu 12
Päätoimittaja
Hannu Riippi
Toimitussihteeri
Elina Mattila
BDO Observer 1/2015 | 3
KASVAVA JA KEHITTYVÄ PIRKKALA
Tulevaisuuden kuntaa rakennetaan jo
JARI SALOMAA
Toimitusjohtaja, BDO Consulting Oy
Pirkkalan kunnan arvoihin kuuluvat ennakkoluulottomuus ja asioiden määrätietoinen
toteuttaminen. Tällä hetkellä siellä luodaan
visioita vuodelle 2025.
18 500 asukkaan Pirkkala on ollut jo usean vuoden
ajan kunta, jonka nimeen on liitetty sanat edelläkävijä ja toimintatapojen rohkea uudistaminen.
Tampereen kaupunkiseudulla sijaitseva Pirkkala
on ottanut menestyksekkäästi käyttöönsä pormestarimallin, valtuustoryhmät ovat laatineet
hallitusohjelman päätöksenteon tueksi ja kunnan
toimintaa ohjataan ja uudistetaan kuntastrategian
suunnassa. Kuntastrategian päätavoitteet liittyvät aktiiviseen elinkeinopolitiikkaan, asukkaiden
hyvinvoinnin ja aktiivisuuden tukemiseen sekä
kunnan toimintatavan kehittämiseen. Edellytykset
onnistumiselle ovat poikkeuksellisen hyvät: Pirkkala
kasvaa 400-500 asukkaan verran vuosittain, kunnan väestö on nuorta ja hyvin koulutettua ja kunnan
vetovoimaisuus on eri selvitysten mukaan vahva.
Pirkkalan kuntastrategian päätavoitteet liittyvät aktiiviseen elinkeinopolitiikkaan, asukkaiden hyvinvoinnin ja aktiivisuuden tukemiseen sekä kunnan toimintatavan kehittämiseen.
Rakenteilla muutoksiin nopeasti
reagoiva kunta
Uudistumisen ja kehittymisen jatkumisen varmistamiseksi Pirkkalassa arvioidaan ja ideoidaan jo nyt kunnan
toimintamallivaihtoehtoja ja tehtäviä vuonna 2025.
Rakenteilla on jäsennys ja tavoitekuvaus siitä, millainen Pirkkalan rakenteen ja tehtävien tulisi olla, jotta se
pystyy vastaamaan nopeasti muuttuvan toimintaympäristön vaatimuksiin. Työtä tehdään Pirkanmaan
liiton Kuntakehityshankkeen Tulevaisuuden kunnan
tehtävät -selvityksen kautta.
- Pirkkala haluaa olla jatkossakin kunta, joka tunnistaa ja määrittää rohkeasti tulevaisuuden tahtotilan
ja menestystekijät. Kunnat ovat takuulla erilaisia
kymmenen vuoden päästä ja on tärkeää, että meillä
on jo nyt hahmotelma siitä, millaisin strategisin
askelin varaudumme edessä oleviin haasteisiin, visioi
kansliapäällikkö Jaakko Joensuu.
Tulevaisuuden kunnan tehtävät -selvitystyö
toteutetaan huhti-kesäkuussa 2015. Siihen
osallistuvat Pirkkalan kunnan johtavat luottamushenkilöt sekä kunnan johto ja esimiehet yhdessä ulkopuolisen asiantuntijan kanssa.
- Tulevaisuuden kunnan tehtävät -selvitys auttaa
meitä päivittämään kuntastrategiaamme monin
tavoin. Lisäksi meille on tärkeää pitää keskustelua
tulevaisuudesta yllä, Joensuu jatkaa.
Tulevaisuuden kunnan tehtävät -selvityksessä ulkopuolisena asiantuntijana toimii BDO Consulting Oy:n
toimitusjohtaja Jari Salomaa.
Pirkkalan kansliapäällikkö Jaakko Joensuu haluaa
pitää käynnissä keskustelua tulevaisuudesta.
4 | BDO Observer 1/2015
KUNTIEN RISKIENHALLINNAN JÄRJESTÄMISESSÄ
PARANNETTAVAA
OLLI UOTILA
Projektipäällikkö
Kuntalain uudistus velvoittaa kunnat järjestämään
sisäisen valvonnan, riskienhallinnan ja konsernivalvonnan. BDO:n toteuttaman kyselytutkimuksen tulosten mukaan useassa kunnassa riskienhallinta ja sisäinen valvonta eivät kuitenkaan ole
kuntalain edellyttämällä tasolla.
Sisäistä valvontaa ja riskienhallintaa koskevat
säädökset tulivat kuntalakiin vuoden 2014 alusta. Uudistuksen taustalla oli muun muassa se,
että kuntien tehtävien organisointitavat ovat
monimuotoistuneet ja kunnat ovat siirtäneet
huomattavan osan tehtävien hoidostaan peruskunnan ulkopuolelle.
Kuntalakiin tulleet uudistukset velvoittavat kuntia
ja kuntayhtymiä järjestämään kunnan ja kuntakonsernin sisäisen valvonnan, riskienhallinnan ja
konsernivalvonnan. Kuntien ja kuntayhtymien
tulee myös raportoida sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan tuloksellisuudesta.
Kuntien riskienhallinnan tulee olla kokonaisvaltaista ja kattavaa. Erilaiset riskit voivat haitata
kunnan asettamien tavoitteiden saavuttamista,
toiminnan häiriötöntä jatkuvuutta, tuloksellisuutta
ja hyvän hallintotavan toteutumista. Taloudellisen
aseman tiukentuminen edellyttää paitsi riskeihin
varautumista myös vahvuuksien ja mahdollisuuksien hyödyntämistä.
Riskienhallinnan kattavuudessa
parannettavaa
Keväällä 2015 kuntalain uudistuksen jälkeisen
vuoden tilinpäätöstiedot ovat ensimmäistä kertaa tarkasteltavina. BDO toteutti maalis-huhtikuussa kyselytutkimuksen, jonka tarkoituksena
oli selvittää tarkemmin riskienhallinnan tilaa
kunnissa. Kyselyn tulosten valossa näyttää siltä,
että etenkin riskienhallinnan systemaattisuutta
ja kattavuutta pitää kehittää edelleen. Kunnissa
riskienhallinnan dokumentit alkavat olla kunnossa
ja riskikartoituksia tehdään.
Huolestuttavia havaintoja tehtiin seuraavilta
osa-alueilta:
• riskienhallinta ei useimmiten perustu
standardeihin,
• riskienhallinnan käytäntöön vieminen
konserniyhtiöissä on vielä alkutekijöissä
• kunnanhallitukset eivät vielä aktiivisesti
valvo riskienhallintaa.
” Käytännössä tulokset
tarkoittavat sitä,
että riskienhallintatyön
kehittäminen on
monessa kunnassa
vielä melko
alkuvaiheessa. ”
BDO Observer 1/2015 | 5
Kuntalain mukaan valtuuston tulee päättää sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteista
sekä hyväksyä hallintosääntö, johon sisältyvät
määräykset sisäiseen valvontaan ja riskienhallintaan liittyvien tehtävien vastuunjaosta. Valtuuston
hyväksymät perusteet olivat olemassa 94 % kunnista ja hallintosääntö oli päivitetty 79 % kunnista.
Riskienhallinta ei kuitenkaan perustu systemaattiseen viitekehykseen: vain 19 %:lla kunnista oli
käytössä yleinen viitekehys. Käytännössä tällöin
on usein vaikeaa priorisoida riskejä ja riskienhallinnan toimenpiteitä.
9%
3%
Ei
20%
Kyllä
E
22%
K
74%
71%
Riskienhallinta perustuu systemaattiseen viitekehykseen, esim. ISO 31000, COSO ERM
Konserniyhtiöiden riskienhallinta oli viety käytäntöön vain 35 % kunnista, vaikka riskienhallinnan ohjeistaminen tulisi olla osa normaalia
konsernijohtamista.
Kunnanhallitus seuraa ja arvioi riskienhallintaprosessin tuloksellisuutta kunnassa
EO
EOS
4%
Ei
Ei
10%
K
Kyllä
26%
Kunnanhallituksen roolissa riskienhallinnan tuloksellisuuden seurannassa on vielä runsaasti
kehitettävää: 22 % vastanneista kunnista ilmoitti,
että kunnanhallitus ei seuraa ja arvioi riskienhallintaprosessin tuloksellisuutta koko kunnan tasolla
ja 47 % ei seuraa riskienhallinnan tuloksellisuutta
konserniyhtiöissä.
Käytännössä tulokset tarkoittavat sitä, että riskienhallintatyön kehittäminen on monessa kunnassa
vielä melko alkuvaiheessa. Kunnanhallitukset eivät
vielä näytä omaksuneen ratkaisevaa rooliaan
riskienhallinnan tuloksellisuuden valvonnassa.
E
EOS
Riskienhallinnan kehittäminen on monessa
kunnassa vasta alussa
41%
48%
70%
Riskienhallinnasta on tiedotettu systemaattisesti
vastuullisille esimiehille
Kyllä
Ei
Kunnanhallitus seuraa ja arvioi riskienhallintaprosessin tuloksellisuutta konserniyhtiöissä
En osaa sanoa
TUTKIMUKSEN
TOTEUTTAMINEN
Riskienhallinnan ja sisäisen valvonnan kysely
toteutettiin maalis-huhtikuussa 2015. Kysely
lähetettiin hallintojohtajalle tai vastaavalle
taholle Manner-Suomen kuntiin. Kyselyn vastausprosentti oli 46,5 %. Kysely toteutettiin
sekä sähköisenä että lomakekyselynä.
Kysely sisälsi riskienhallintaa koskevia väittämiä, liittyen mm. riskienhallintaa koskevien
asiakirjojen olemassaoloon, riskienhallinnan
viemiseen käytäntöön ja riskienhallinnan seurantaan. Väittämiin pyydettiin vastaamaan
nominaalisasteikolla ”Kyllä” tai ”Ei”.
6 | BDO Observer 1/2015
ARVIOINTITYÖN TOIMINTAMALLIT
JULKISELLA SEKTORILLA
MINNA AINASVUORI
Etelä-Suomen aluejohtaja, JHTT
Uusi kuntalaki astui voimaan 1.5.2015.
Merkittävää osaa laista sovelletaan kuitenkin
vasta 1.6.2017 lähtien eli seuraavan kuntavaalikauden alusta.
Kuntalain 14. lukua eli hallinnon ja talouden tarkastusta koskevia säännöksiä sovelletaan ensimmäisen kerran tarkastettaessa vuoden 2015
hallintoa ja taloutta. Tarkastusta ja arviointia
koskeviin säännöksiin ei tullut suuria muutoksia,
mutta kuitenkin joitakin tarpeellisia täsmennyksiä
ja tarkastuslautakunnan tehtäviin myös joitakin
lisäyksiä.
Lakimuutoksen vaikutukset tarkastuslautakuntien työhön
Tarkastuslautakunnan tehtävänä on edelleen huolehtia kunnan hallinnon ja talouden tarkastamisen
ja arvioinnin järjestämisestä sekä arvioinnista, ja
sen tehtävä kohdistuu valtuuston toimikautta
vastaaviin vuosiin. Lautakunnan tehtävänä on
jatkossa (1.6.2017 lähtien) myös sidonnaisuuksien
ilmoitusvelvollisuuden noudattamisen valvonta
sekä ilmoitusten käsittely ja vieminen valtuustolle
tiedoksi.
Tarkastuslautakunta valmistelee kunnanhallituksen sijasta suoraan valtuuston päätettäväksi hallinnon ja talouden tarkastusta koskevat asiat, kuten
esimerkiksi ehdotuksen tekemisen tilintarkastajan
valinnasta. Tarkastuslautakunnan tehtävänä on
myös valvoa tilintarkastussopimuksen noudattamista. Tarkastuslautakunta tekee valtuustolle
ehdotuksen tilinpäätöksen hyväksymisestä ja
vastuuvapauden myöntämisestä tilivelvollisille
ottaen huomioon tilintarkastajan tilintarkastuskertomuksessa antamat lausunnot.
Kuntalain muutos toi mukanaan lisäyksiä tarkastuslautakuntien tehtäviin.
Kuntakonsernien arviointiin ei muutoksia
Aiemman kuntalain tapaan tarkastuslautakunnan
tehtäviin eivät kuulu konsernin tytäryhteisöjen
toiminnan ja talouden tarkastus ja tarkastuslautakuntien tietojensaantioikeus koskien kuntakonsernia on jatkossakin rajoitettu. Lautakunnalla ei
ole oikeutta saada tietoja ja asiakirjoja suoraan
tytäryhteisöjen toimielimiltä tai vastuuhenkilöiltä.
Arviointi perustuu konsernijohdon raportointiin ja
muihin emokunnan hallussa oleviin asiakirjoihin.
Muutoksia toimintakertomuksen ja
strategian arviointiin
Arviointia koskeviin tehtäviin tuli hieman muutoksia. Sen lisäksi, että tarkastuslautakunta arvioi, ovatko valtuuston talousarviossa kunnalle ja
kuntakonsernille asettamat toiminnan ja talouden
tavoitteet toteutuneet, lautakunta arvioi myös,
antaako toimintakertomuksessa esitetty selvitys
riittävät tiedot valtuuston asettamien tavoitteiden
toteutumisesta ja siitä onko toteuttaminen ollut
tuloksellista ja tarkoituksenmukaista.
Huomioitavaa kuitenkin on, että tarkastuslautakunnan työ on nimenomaan arviointia eli tiedon
tuottamista valtuustolle siitä, onko sen tahtoa
noudatettu. Tarkastuslautakunnan on tärkeää
myös raportoida valtuustolle kuntastrategian tavoitteiden toteutumisesta sekä siitä, toteuttavatko
talousarviossa asetetut tavoitteet kuntastrategiaa.
Näkökulma kaikessa tarkastuslautakunnan arvioinnissa on suunnitelmallisuus, objektiivisuus,
luotettavuus, toiminnan kehittäminen sekä kunnan
ja valtuuston näkökulmasta olennaisiin asioihin
keskittyminen.
Kuntakonsernien tilintarkastukseen
uudistuksia
Tilintarkastusta koskevat määräykset pysyvät
pitkälti samanlaisina kuin aikaisemmassakin kuntalaissa. Erityisesti kuntakonsernin tarkastukseen
liittyen tuli kuitenkin joitakin muutoksia. Jatkossa
kunnan tytäryhteisön yhdeksi tilintarkastajaksi
on valittava kunnan tilintarkastusyhteisö, jollei
tästä poikkeamiseen ole perusteltua tarkastuksen
järjestämiseen liittyvää syytä. Uutta on myös
se, että tilintarkastajalla on tietojensaantioikeus
kuntakonserniin kuuluvien yhteisöjen hallussa
oleviin asiakirjoihin. Näitä tietoja voidaan tarvita
erityisesti konsernivalvonnan asianmukaisuuden
ja konsernitilinpäätöksen tarkastuksissa.
BDO Observer 1/2015 | 7
LISÄÄ TUOTTOJA OMISTAJALLE
KONSERNIRAKENNETTA MUOKKAAMALLA
ALPO RONKAINEN
HM. Tax Partner
ja toiminnallisesti tehokkaan tavan toteuttaa
toiminnalle asetettuja tavoitteita.
Rakenteilla tehokkuutta verotukseen
Konsernirakenteeseen ja sen muokkaustarpeeseen
vaikuttavat moninaiset syyt. Omistajastrateginen
linjaus ohjaa konsernirakenteen muokkausta,
koska konsernirakenteen tulee vastata omistajan
tavoitteita ja tarpeita. Osana strategian toteuttamista tai konsernirakennetta muuten arvioitaessa
on syytä kiinnittää huomiota myös moniin muihin
asioihin, kuten tuoton tulouttamiseen omistajille
ja rakenteiden verotukselliseen tehokkuuteen.
Tuottoa voidaan tulouttaa monin keinoin
Yhtiöiden tuottoa voidaan tulouttaa omistajalle
monin keinoin, muun muassa voitonjaolla, vieraasta pääomasta maksetuilla koroilla, omaisuuden
käytöstä maksetuilla vuokrilla ja muista palveluista
ja hyödykkeistä maksetuilla korvauksilla sekä
myyntivoitoilla. Lisäksi esimerkiksi ns. keskinäisissä
kiinteistöyhtiöissä vuokratuotot voidaan tulouttaa
suoraan omistajalle. Osuuskunnissa toiminnan
ylijäämää voidaan palauttaa omistajille eli jäsenille.
Konsernirakenteen muokkaus verotuksellisesta näkökulmasta
Omistuksen muoto ja konsernirakenteen merkitys korostuu, jos omistajana on kunta tai jokin muu rajoitetusti tuloverovelvollinen taho.
Konsernirakenne tulisi muokata sellaiseksi, että
tuottojen tuloutus omistajalle on mahdollista
kohtuullisin verorasituksin ja yhteisöä koskevien
määräysten mukaisesti.
Yhtiöittämisillä ja konsernirakenteen muokkauksella voidaan saada usein myös huomattaviakin
myyntivoittoja emoyhtiölle tai omistajana olevalle kunnalle. Parhaimmillaan konsernirakenteen
muokkaus palvelee omistajan tarpeita tuottamalla
huomattavan myyntivoiton lisäksi verotuksellisesti
Verotuksen näkökulmasta konsernirakenteen
tulisi turvata ensisijaisesti verovapaiden tuottojen
muodostuminen, menojen vähennyskelpoisuus
sekä verotuksen tulosten ja tappioiden tasaus
yhtiöiden välillä.
Kuten edellä on todettu, on kunta omistajana vain
rajoitetusti verovelvollinen. Myös yksityishenkilölle
muodostuvien myyntivoittojen verotus poikkeaa
olennaisesti yhtiön myyntivoittojen verotuksesta.
Tämän johdosta konsernirakenne tulisi suunnitella
siten, että mahdolliset myyntivoitot tuloutuvat
taholle, joka ei ole niistä verovelvollinen. Sama
koskee vuokratuloja, korkoja, takauspalkkioita,
rojalteja ym. eriä. Konsernirakenne tulisi suunnitella siten, että nämäkin erät tuloutuvat taholle,
joka ei ole niistä verovelvollinen tai jonka veroaste
on alhainen.
”Verotuksen näkökulmasta konsernirakenteen tulisi turvata
ensisijaisesti verovapaiden tuottojen muodostuminen, menojen
vähennyskelpoisuus sekä verotuksen tulosten ja tappioiden tasaus
yhtiöiden välillä. ”
Etuyhteyskorkojen vähennyskelpoisuus
vaihtelee
Konsernirakenteen suunnittelulla voidaan vaikuttaa myös etuyhteyskorkojen vähennyskelpoisuuteen. Etuyhteydessä maksetut korot voivat olla
vähennyskelvottomia, jos niiden määrä on yli 500
000 euroa. Sen ylittävät korot voivat kuitenkin
olla vähennyskelpoisia esimerkiksi silloin, jos koko
konsernin vakavaraisuus on alhaisempi kuin korkoja
vähentävän yhtiön. Konsernirakenne vaikuttaa
siten siihen, täyttyykö 500 000 euron raja sekä
siihen, mikä on koko konsernin vakavaraisuusaste.
Tulosten tasaaminen konserniavustuksin
Konserniavustuksen avulla voidaan tasata tappiollisten ja voitollisten elinkeinotoimintaa harjoittavien yhtiöiden verotuksen tuloksia. Kunnan
omistuksessa olevat sisaryhtiöt eivät muodosta
konsernia, joten ne eivät voi käyttää konserniavustusta tuloksen tasaukseen. Muiden kuin
liiketoimintaa harjoittavien yhtiöiden tulosten
tasaaminen edellyttää usein yhtiöiden yhdistämistä. Konsernirakenteen suunnittelussa onkin
huomioitava muun ohessa niin konserniavustuksen
antamisen edellytysten täyttyminen kuin yhtiöiden
yhdistämisestä saatavat verohyödyt.
8 | BDO Observer 1/2015
INHIMILLINEN PÄÄOMA ON
MENESTYKSEN AVAINTEKIJÄ
TIMO KASPER
Liikkeenjohdon konsultti
“Fyysisestä pääomasta on perinteisesti ollut
helppo todeta toimiiko se. Onko se käyttökelpoinen? Onko sillä käyttöarvoa? Kuten maapala
tai kone – onko se rakennettu jossain saksalaisessa
machinenbaufabrikissa? Nykyään tärkeämmästä
henkisestä pääomasta sen käyttökelpoisuuden eli
arvon toteaminen on ongelmallisempaa.”
- Björn Wahlroos
Työn halpatuotannosta takaisin
lähituotantoon
Liiketoiminta perustui pitkään pääomien keskittymisen suomiin mahdollisuuksiin. Johtamisen
ja erityisesti investointilaskelmien näkökulmasta
STRATEGIA
KILPAILUETU
Tunnista
mahdollinen
kulu ja investoi
RAKENTEELLINEN/ ORGANISAATION KYVYKKYYS
RESURSSIT
AINEELLISET
- Käyttöomaisuushyödykkeet
- Raha ja vastaavat
AINEETTOMAT
- Teknologia
- Maine
- Kulttuuri
INHIMILLINEN
- Taidot ja osaaminen
- Yhteistyö ja viestintä
- Motivaatio
BDO Observer 1/2015 | 9
koneilla oli tietty kapasiteetti, laatutaso ja taloudellinen käyttöikä. Johtamisopit nojasivat pitkälti
tuohon ajatusmalliin, ja ihmiset – siis työntekijät
- olivat vain välttämättömiä koneiden jatkeita. Nyt
2010-luvulla, kun merkittävä osa suorittavasta
(teollisuus)työstä on siirtynyt halvemman työvoiman maihin, on seuraava käänne pian odotettavissa. Teollisuusautomaatio, robotiikka ja ”kyberteknologiat” tekevät työn vielä kehitysmaiden
matalapalkkaisia työntekijöitäkin edullisemmin
ja tarkemmin. Logistiset kustannukset alenevat
ja lähituotanto lisääntyy – siis hyödyketuotanto
palaa takaisin sinne, missä kulutuskin tapahtuu.
”Organisaation kilpailukykyä
ei voi rakentaa
menettelytavoille,
jotka vaarantavat
henkilöstön hyvinvoinnin.”
Professori M. Hautamäki,
Jyväskylän Yliopisto
Kontrollista vapaaksi
Asiantuntijaorganisaatioissa johtamisen työkaluvalikoima ei perustu luonnontieteelliseen
tarkkuuteen, ennustettavuuteen, laskentaan ja
seurantaan. Siksi menestymisen edellytyksenä
pitää siirtyä palautepohjaisesta viestintämallista
ohjaavaan, tulevaisuuskeskeiseen malliin. Tätä
mallia havainnollistaa englanninkielinen sanapari:
siirrytään ”feedbackistä” ”feedforwardiin”.
Ristikangas & Manner (2015) kuvaavat muutosta
siten, että ”lineaarisesta ajattelumallista on siirryttävä kohti systeemistä mallia”. Käytännössä tämä
tarkoittaa esimerkiksi sitä, että virheiden korjaamisen sijaan pyritään ymmärtämään konteksti,
että asioiden kontrolloimisen sijaan mahdollistetaan ja vapautetaan, ja että erillisten ratkaisujen
sijaan kehitetään toisiinsa liittyviä ratkaisuja.
Varmuuden hakemisen sijaan tulisi uskaltaa elää
epävarmuudessa.
Johtaminen on uusien haasteiden edessä.
Inhimillisen pääoman merkitys kilpailuedun
syntymiseen vain voimistuu. Työyhteisön arvot,
yhteistyön muodot, valinnan vapaus, kehittyminen ja kehittäminen ovat nyt ja tulevaisuudessa
kilpailukyvyn ytimessä. Työn merkityksellisyys
työn tekijälle itselleen on pitkällä tähtäimellä ja
kokonaisuuden kannalta tärkeämpää kuin työn
merkityksellisyys työnantajalle. Parhaissa työpaikoissa nämä kaksi asiaa ovat harmoniassa —
tavoitteet ja päämäärät ovat yhteneväisiä.
Nykyaikaisessa työyhteisössä keskitytään kertomaan ja jakamaan työntekijöille tietoa siitä, mitä
heiltä odotetaan, miten se liittyy kokonaisuuteen
ja miksi se on merkityksellistä. Sen jälkeen annetaan tekijöiden itse valita ja vaikuttaa siihen
miten, kenen kanssa, millä välineillä ja kenties
mitä taitoja kehittämällä päästään odotuksia
vastaavaan lopputulokseen.
”Työyhteisön arvot, yhteistyön muodot,
valinnan vapaus, kehittyminen ja
kehittäminen ovat nyt
ja tulevaisuudessa kilpailukyvyn
ytimessä.”
LINEAARINEN
Arviointi
Inhimillisen pääoman ymmärtäminen on
kilpailuvaltti
Merkityksellistä työtä – sekä työnantajalle
että tekijälle
”Työn merkityksellisyys
työn tekijälle itselleen
on pitkällä tähtäimellä
ja kokonaisuuden kannalta
tärkeämpää kuin
työn merkityksellisyys
työnantajalle.”
Lineaarinen vs. systeeminen ajattelumalli.
Lähde: Ristikangas - Manner/ BoMentis, 2015
•
•
•
•
•
•
•
Korjataan virheitä
Kontrolloidaan
Erilliset ratkaisut
Ennakoitavat tulokset
Vakiintuneet toimintatavat ja
prosessit
Hierarkinen viestintä
Varmuuden hakeminen
SYSTEEMINEN
•
•
•
•
•
•
•
Ymmärretään konteksti
Mahdollistetaan ja vapautetaan
Toisiinsa liittyvät ratkaisut
Kehittyvät tulokset
Emergentit toimintatavat ja prosessit
Rajaton kommunikointi
Elämää epävarmuudessa.
10 | BDO Observer 1/2015
TUTKITUSTI TOIMIALAN PARASTA
ASIAKASPALVELUA
ELINA MATTILA
Viestintä- ja markkinointikoordinaattori
BDO on valittu jo kolmena vuonna peräkkäin toimialan parhaaksi asiakaspalvelijaksi*.
BDO:n toimitusjohtaja Hannu Riippi on ottanut
uutisen tyytyväisenä vastaan.
- Asiakkailta saatu palaute on pitkäjänteisen
ja suunnitelmallisen työn tulosta, sillä työmme
lähtökohtiin on jo pitkään kuulunut tavoite tuottaa
poikkeuksellisen hyvää asiakaspalvelua, Hannu
Riippi kertoo.
Kun toimialana on asiantuntijapalvelut, henkilökohtainen kanssakäyminen asiakkaan kanssa ja
luottamuksen saavuttaminen ovat avainasemassa. Asiantuntijoiden on tunnettava asiakkaansa
toimiala sekä ymmärrettävä organisaatioiden
toimintaan liittyvät erityispiirteet.
hankaluuksien selvittämiseen. Toisille riittää, että
tilintarkastuksen kautta saa luotettavaa tietoa
taloudellisesta tilanteesta, toiset taas kaipaavat
yhteistyökumppania, jolta saa uusia ideoita ja
palvelua yrityksen kasvattamisen tueksi. Usein
etenkin perheyrityksissä on tarvetta ulkopuoliselle
keskustelukumppanille, Hannu Riippi sanoo.
Palvelutarjonta kasvaa toimialojen
tarpeiden mukaan
Millä tavalla BDO aikoo varmistaa sen, että se
pystyy tarjoamaan alan parasta palvelua myös
jatkossa?
- Keräämme palautetta asiakkailtamme ja otamme siitä opiksemme. Koska olemme suomalaisomisteinen, itsenäinen toimisto, pystymme
tarvittaessa muokkaamaan toimintatapojamme
joustavasti. Kehitämme jatkuvasti palvelutarjontaamme siten, että pystymme tarjoamaan
asiakkaalle entistä laaja-alaisemmin heidän tarvitsemiaan palveluita.
- Lisäksi neuvontapalveluidemme rakenne on
suunniteltu siten, että ne voidaan räätälöidään
asiakkaan koon ja tarpeiden mukaan sopiviksi.
Emme oleta, että yksi toimintamalli sopii kaikille,
Hannu Riippi kiteyttää.
SEURAAVALLA SIVULLA:
Esitimme kolmelle asiakasorganisaation edustajalle
seuraavat kysymykset:
1. Mitä hyötyä BDO:sta on ollut organisaatiollenne?
2. Mikä on ollut parasta yhteistyössä?
3. Haluatko mainita jotakin muuta yhteistyöhön liittyen?
* Taloustutkimus Oy: Yrityskuvatutkimus SuurHelsingin vaikutusalueella 2014, Tilintarkastus
ja muu asiantuntijapalvelu.
”Emme oleta, että yksi
toimintamalli sopii kaikille.”
- Oli kyse sitten aloittelevasta pienyrityksestä,
kasvavasta yrityksestä tai julkisen sektorin toimijasta, yhteistyökumppanin luotettavuus on
asiakkaille ehdottoman tärkeää. Haluamme luoda
pitkiä asiakassuhteita, joissa pystymme toimimaan
asiakkaan rinnalla hänen organisaationsa muuttuvien tarpeiden mukaan. Meillä on asiakkaita, joiden
kanssa olemme tehneet yhteistyötä siitä lähtien
kun Suomen BDO perustettiin 1980-luvulla, Riippi
jatkaa.
Yhteistyökumppaniilta saa apua moneen eri
tilanteeseen.
- Yrityksen tilanteesta riippuu, haluavatko he tukea
kasvuun, kansainvälistymiseen tai taloudellisten
BDO:n toimitusjohtaja Hannu Riippi painottaa luottamuksen merkitystä asiakassuhteessa.
BDO Observer 1/2015 | 11
KANSANELÄKELAITOS (KELA)
AMI-SÄÄTIÖ (AMIEDU)
Toimiala: Kelan toiminta-ajatus on Elämässä
mukana – muutoksissa tukena. Kela turvaa
väestön toimeentuloa, edistää terveyttä ja
tukee itsenäistä selviytymistä.
Toimiala: Ammatillinen aikuiskoulutus ja
työelämän kehittämispalvelut
Haastateltavana hallintojohtaja Seppo
Tammisto.
2. Yhteistyö on ollut mutkatonta sekä asiallista
ja vastaukset erilaisiin kysymyksiin on pääsääntöisesti saatu päivän sisällä. Parasta kaikessa on
koko ajan kehittyvä ja syventyvä, luottamukseen
perustuva yhteistyösuhde.
1. Ami-säätiö on verotuksellisesta näkökulmasta katsottu yleishyödylliseksi yhteisöksi viime
vuosiin saakka. Toiminnasta saadut tulot eivät
ole olleet elinkeinotuloa, eivätkä myöskään arvonlisäveronalaista tuloa. Käytäntönä on ollut
hakea verottajalta vuosittain ennakkotietopäätös
säätiön toiminnan verollisuudesta.
3. Tilintarkastuksesta alkanut yhteistyö on
laajentunut asiakkaan näkökulmasta entistä
strategisempaan suuntaan, jolloin voidaan yhdessä pohtia myös yrityksen tulevaisuuteen
vaikuttavia tekijöitä sekä niiden mahdollisia
merkityksiä esimerkiksi verotukseen tai kannattavuuteen. BDO:n osaajat ovat tärkeä osa
Ami-säätiön hallinnon asiantuntijaverkostoa.
Haastateltavana talousjohtaja Kai Ollikainen.
1. Lakisääteisen tilintarkastuksen myötä tulee tietty
varmuuden tunne, kun menettelyiden oikeellisuus,
prosessien toimivuus ja tilinpäätösten laatiminen
tulevat tarkastetuiksi. Samalla saamme tietoa, jos
menettelyissä on kehitettävää.
Tilintarkastuksen lisäksi olemme saaneet BDO:lta
tukea prosessien ja toimintatapojen kehittämiseen
mm. Arkki-hankkeen yhteydessä, jossa uudistetaan
Kelan kaikki operatiiviset etuusjärjestelmät ja niiden
tukijärjestelmät ja apurekisterit. Olemme saaneet
sparrausta, joka on auttanut meitä kohti tavoitteitamme sekä olemaan tehokkaita ja tuottavia.
2. Talousosaston näkökulmasta parasta on ollut
hyvä keskusteluyhteys sekä muutosten käsittely tilintarkastajan tai hänen koolle kutsumiensa
asiantuntijoiden kanssa. Käsittelemämme asiat
voivat olla usein monimutkaisia. Voimme toki itse
perehtyä esimerkiksi kirjanpitoa ja tilinpäätöstä
koskeviin lakimuutoksiin, mutta tilintarkastajien
kautta saamme laajempaa näkemystä, koska heillä
on kokemusta monista organisaatioista.
3. Parasta on ollut helppo lähestyttävyys ja ystävällinen palvelu. Toivoisimme vielä enemmän etukäteissparrausta ja yhdessä valmistautumista esimerkiksi
seuraavan vuoden tilinpäätöstä koskeviin mahdollisiin avoimiin asioihin ja ongelmiin sekä muihinkin
tuleviin muutoksiin. Erityisesti muutostilanteissa on
hyvä pohtia
yhdessä, miten kannattaa edetä.
Kelan
talousjohtaja
Kai Ollikainen
Verottajan päätöksissä ja ennakkoratkaisuissa
säätiötä on pidetty tuloverolain 22 §:ssä tarkoitettuna yleishyödyllisenä yhteisönä, jonka
saamat tulot eivät ole tuloverolain 23 §:n mukaisia elinkeinotuloja, koska koulutustoiminta
sekä työ-, palvelu- ja tutkimustoiminta liittyvät
välittömästi säätiön yleishyödyllisen tarkoituksen
toteuttamiseen ja koska niitä suurelta osin tuetaan
yhteiskunnan varoista. Vuoden 2013 alusta lukien
Ami-säätiö ilmoittautui arvonlisäverovelvolliseksi
tuloverolain 23 §: mainittuna veronalaisena elinkeinotoimintana pidettävän työvoimapoliittisen ja
henkilöstökoulutuksen osalta. Eli tältä osin muuttui
radikaalisti erilaiseksi kuin aikaisempina vuosina.
Edellä mainitussa tilanteessa BDO:n asiantuntijat
auttoivat määrittelemään uuden tilanteen edellyttämiä käytäntöjä sekä ohjeistusta. Yhdessä mietittiin, mitä tämä kaikki merkitsee talouden hallinnan
kannalta erityisesti kilpailukyvyn näkökulmasta.
Lisäksi tytäryhtiöihin liittyvässä toiminnassa on
saatu selkeää hyötyä niin veroneuvonnasta.
KLINKMANN
Toimiala: Klinkmann on suomalainen, kahdeksassa maassa toimiva yritys, joka toimittaa automaatio- ja ohjelmistoratkaisuja
kone- ja laitevalmistajille sekä projektitaloille ja teollisuusyrityksille. Klinkmann
on markkinoiden johtava yritys teollisuuden automaatio-ohjelmistoissa ja erilaisissa ohjausratkaisuissa sekä automaation
tietoverkoissa.
Haastateltavana toimitusjohtaja Seppo
Vähimaa.
1. Tilintarkastukset ja niiden aikana saatu
palaute toiminnan kehittämiseksi, sekä juridinen neuvonta kysymyksissä, jotka liittyvät
kirjanpitoon ja erilaisiin järjestelyihin.
2. Parasta yhteistyössä ovat olleet nopeat
vastaukset. Pitkäaikainen yhteistyö edesauttaa taustojen ja tavoitteiden ymmärrystä eri
kysymyksissä.
Ami-säätiön
hallintojohtaja
Seppo Tammisto.
RAPORTIT
GLOBAALIN TIETOLIIKENNETOIMIALAN
TULEVAISUUDESSA USEITA EPÄVARMUUSTEKIJÖITÄ
JAN KOVERO
Liikkeenjohdon konsultoinnin johtaja
Riskit ja epävarmuus leimaavat globaalia
telekommunikaatioalaa. Alan kansainvälinen
kehitys vaikuttaa voimakkaasti myös suomalaisiin yrityksiin.
Viime vuodet ovat olleet suurten muutosten aikaa
Suomen telekommunikaatioalalla. Epävarmuus,
isot muutokset ja erilaiset riskit näyttävät leimaavan alaa myös jatkossa.
Menestyäkseen telekommunikaatioalan yritysten
pitää määritellä riskinottohalukkuutensa, tunnistaa keskeiset riskit liiketoiminnalle sekä kehittää
valmiuksia vastamaan menestyksekkäästi erilaisiin
toimintaympäristön muutoksiin.
BDO:n julkaiseman kansainvälisen raportin mukaan
globaalin tietoliikennetoimialan tulevaisuuteen
kohdistuu useita epävarmuustekijöitä. Raportti
tutki 60 johtavaa maailmanlaajuista tietoliikenneyritystä 13 eri globaalilla markkinalla.
Raportin voi lukea kokonaisuudessaan
verkkosivuiltamme osoitteessa www.bdo.fi.
TILINTARKASTUS | VEROPALVELUT | NEUVONANTOPALVELUT
Suomen BDO-konsernin muodostavat KHT-yhteisö BDO Oy, Suomen suurin JHTT-yhteisö BDO Audiator Oy,
HTM-yhteisö BDO Yhtiötarkastus Oy sekä neuvonta- ja kehityspalveluita tarjoava BDO Consulting Oy.
www.bdo.fi | www.bdointernational.com
BDO Oy on itsenäinen BDO International Limitedin (UK) jäsenyritys.
BDO on yhteinen nimi sekä kansainväliselle jäsenyritysten verkostolle että kunkin maan jäsenyritykselle.