1. No category

Työelämän tutkimuspäivät 5.–6.11.2015
Työryhmä: Vastuullisen johtamisen monet muodot
Kari Jaatinen
Jyväskylän ammattikorkeakoulu
[email protected]
Työyhteisön moninaisuus sosiaali- ja
terveysalan ammattilaisten kokemana
Avainsanat: moninaisuus, johtaminen, työorganisaatio
1. Johdanto
Työyhteisön intersektionaalista moninaisuutta ja moninaisuusjohtamista on Suomessa
tutkittu vähän (ks. kuitenkin Sintonen 2008, Trux 2010 ja Louvrier 2013). Yksittäisistä
moninaisuustekijöistä eniten tutkittuja ovat sukupuoli, ikä ja monikulttuurisuuteen liittyvät
tekijät. OKM:n ja neljän ammattikorkeakoulun (JAMK, KAMK, Karelia ja Metropolia)
yhteisen Moninaisuusosaaminen tulevaisuuden työyhteisöjen johtamisen työkaluna hankkeen (2014–2015) tutkimusosiossa onkin tavoitteena selvittää, mitä moninaisuus
ylempää ammattikorkeakoulututkintoa opiskelevan työntekijän toimintaympäristössä
tarkoittaa, mitä moninaisuusosaaminen on työelämätaitona sekä mitä tarpeita muuttuva
toimintaympäristö asettaa moninaisuusosaamiselle esimies- ja johtamistyössä.
(Toteutussuunnitelma 2014.)
Hankkeen pääasiallisen tutkimusaineiston muodostaa n. 140 keskimäärin 10 sivun
pituista esseetä, joissa ylempää ammattikorkeakoulututkintoa kolmessa eri AMK:ssa
opiskelevat, työelämässä olevat aikuiset kirjoittavat työyhteisön moninaisuuteen
liittyvistä kokemuksistaan. Kirjoittajat edustavat eri koulutusaloja, ammatteja, asemia,
ikäluokkia, sukupuolia ja työskentelevät eri puolilla Suomea niin julkisella kuin yksityisellä
sektorilla.
2. Moninaisuus ja moninaisuuden johtaminen
Moninaisuus (Diversity) käsitteenä viittaa moninaisuuden ja erilaisuuden kunnioittamiseen sekä niihin organisatorisiin käytäntöihin, millä vähemmistöjen asemaa
(työ)yhteisöissä pyritään parantamaan. Moninaisuuden kova ydin on erilaisuudessa ja
inkluusiossa. Se, minkä tai kenen erilaisuudesta on kysymys, tai mitä tai ketä pitäisi
”ottaa mukaan” tai ”sisällyttää” ja mihin, ei olekaan enää yhtä yksiselitteinen asia.
Yksinkertaisimmillaan työorganisaation moninaisuudessa on kuitenkin kysymys siitä,
että erilaisen sosiaalisen identiteetin omaaville ihmisryhmille turvataan reilu kohtelu ja
olemassaolo niin julkisen kuin yksityisenkin sektorin työorganisaatioissa. (Siltaoja &
Vartiainen 2010; Prasad, Pringle & Konrad 2006.)
Moninaisuusjohtamisella (Diversity Management) viitataan yleensä henkilöstöjohtamisen käytäntöihin, joilla pyritään lisäämään vähemmistöjen edustajien määrää
työpaikoilla, kehittämään esimerkiksi rekrytointiin liittyviä käytäntöjä ja pohtimaan
työnjaollisia seikkoja ja asiakasvastaavuuden lisäämiseen liittyviä keinoja. Tavoitteena
on mm. innovatiivisuuden lisääminen ja moninaisen työvoiman hyödyntäminen yrityksen
taloudellisen tuloksen kasvattamisessa. (Litvin 2006; Kossek, Lobel & Brown 2006.)
3. Tutkimuksen ja keskustelun varhaiset vaiheet
Bairoh ja Trux (2010) esittävät katsausartikkelissaan kolme tapaa tarkastella moninaisuusjohtamiseen liittyvän tutkimuksen ja keskustelun kehittymistä. Vaiheet ovat
ensinnäkin liike-elämän kirjallisuus, toisena siihen liittynyt ns. valtavirran akateeminen
1
tutkimus ja kolmantena vaiheena ns. kriittinen tutkimus. Ensimmäisellä viitataan
Yhdysvalloissa 1990-luvulla syntyneeseen, konsulttien ja kouluttajien tuottamaan
kirjallisuuteen, koulutuksiin ja valmennuksiin sekä näkemykseen moninaisuusjohtamisesta. Toisella viitataan siihen tutkimukseen, millä pyritään selvittämään liikeelämän kirjallisuuden oppien mukaisesti toteutetun koulutuksen ja valmennuksen vaikutuksia. Kriittinen tutkimus syntyi puolestaan vastavoimana ja – nimensä
mukaisesti – kritiikkinä valtavirran tutkimukselle ja aiemmalle kirjallisuudelle. (Bairoh &
Trux 2010.)
Varhainen pohja moninaisuuskeskustelulle ja -tutkimukselle luotiin Yhdysvalloissa
kuitenkin jo 1960-luvun ja 1970 -luvun alun sosiaalisessa liikehdinnässä, kansalaisoikeustaistelussa, lainsäädännöllisissä uudistuksissa ja poliittisissa keskusteluissa.
Pinnalla olivat rotusyrjintä ja erityisesti mustien asema, naisten tuleminen työelämään ja
muu tasa-arvokeskustelu. Keskustelu oli paljolti yhteiskuntakriittistä ja arvopohjaista.
(Prasad ym. 2006.)
Tultaessa 1990-luvulle keskustelu sai uuden sävyn. Väestörakenteen muutos oli
syrjäyttämässä valkoisen miehen työelämän ylivaltaisena toimijana, koska ei-valkoisten
ja naisten osuus työmarkkinoilla tulisi nopeasti kasvamaan, ja koska työvoima oli
muuttumassa ”sameammaksi”. (Johnston & Parker 1987; Mir, Mir & Wong 2006.)
Tulevaisuus sisälsi sekä uhkakuvia että mahdollisuuksia ja Yhdysvaltoihin syntyi
nopeasti konsultteja ja kouluttajia työllistävä ja johtamisoppaita tuottava ”moninaisuusteollisuus” sekä pian myös tähän liittyvä akateeminen tutkimus. Keskustelu ja
tutkimus olivat johtajuuskeskeisesti ja taloudellisesti argumentoitua, ihmiskäsitys
biologinen ja yksilöpsykologinen ja käsitys tiedosta positivistinen. (Litvin 2006; Bairoh &
Trux 2010.)
1990-luvun lopulta alkaen ns. kriittinen tutkimus kyseenalaisti ”moninaisuusteollisuuden”
saavutuksia ja toi esille tehdyn tutkimuksen ristiriitaisia tuloksia. Kun yksi tutkimus
havaitsi positiivisen yhteyden työorganisaation moninaisuuden ja moninaisuusjohtamisen sekä innovatiivisuuden ja liiketoiminnan kehittämisen välillä, päätyi toinen
tutkimus toteamaan, että mitään yhteyttä ei ole ja kolmas totesi, että yhteys on jopa
yritystoiminnan kannalta negatiivinen. (Litvin 2006; Kossek ym. 2006.)
Kriittinen tutkimus nosti esille muitakin valtavirran tutkimuksen rajoitteita. Vähemmistöjen
aseman parantuminen todettiin kapeaksi ja rajalliseksi ja se ei sinänsä ollut
taloudellisesti argumentoidun toiminnan keskiössä; olemassa olevia valtarakenteita ei
haluttu kyseenalaistaa; voiton tavoittelulla legitimoitiin normaaleiden demokraattisten
toimintaperiaatteiden ja oikeudenmukaisuuden puutteita yritystoiminnassa; yritysten
johto ja työntekijät esitettiin ja pidettiin erillisinä ryhminä; moninaisuus rajattiin koskemaan vain tiettyjä (konsulttien määrittelemiä) ryhmittymiä. Hyödyn maksimoinnin nimissä
ihmisestä ja tasa-arvopuheesta oli tullut vain väline. (Bairoh & Trux 2010; Litvin 2006;
Kossek ym. 2006.)
Kriittinen tutkimus otti vaikutteita muun muassa. postmodernismista ja konstruktionismista ja yhdysvaltalainen ja eurooppalainen moninaisuuskeskustelu löysivät
toisensa. Moninaisuus alettiin nähdä sosiaalisesti rakennetuksi ilmiöksi ja identiteettiryhmien ominaisuuksiksi. Jotkut, systemaattisen ja pitkäaikaisen syrjinnän kautta
muodostuneet, erilaisuudet tunnistettiin työorganisaatioiden ja johtamisen kannalta
merkityksellisimmiksi kun jotkut toiset moninaisuustekijät. (Litvin 2006; Kossek ym. 2006;
Prasad ym. 2006; Linnehan & Konrad 1999.)
4. Moninaisuuskeskustelusta 2000-luvun Suomessa
Suomessa vain harvat yritykset tunnistavat ja tunnustavat moninaisuusjohtamisen
osaksi omaa toimintaansa. Kiinnostus moninaisuutta ja moninaisuusjohtamista kohtaan
on kuitenkin kasvamassa. Henkilöstöjohtamisen käytännöissä ja keskusteluissa
2
moninaisuus jonkin verran näkyy, mutta strategisen tason tekijänä ei juurikaan.
Moninaisuusjohtamisen tulisikin edetä retoriikan ja metaforien tasolta organisaatiokulttuurin muutosvoimaksi. (Louvrier 2013; Siltaoja & Vartiainen 2010; Sippola 2007.)
Kriittisen tutkimuksen ja globalisaation myötä moninaisuustutkimus ja -keskustelu ovat
moniäänistyneet ja monitieteellistyneet. Epäselville ja monimerkityksellisille moninaisuus
ja moninaisuusjohtaminen -käsitteille haetaan uutta sisältöä ja tutkimukseen uusia
käsitteitä. Keskusteluun ovat nousseet muun muassa organisaatiokulttuurin,
organisaatiodemokratian, osallistavan kertomuksen, eettisen johtamisen ja osallisuuden käsitteet ja ajatukset. (Trux 2010; Sintonen 2008; Louvrier 2013; Bairoh ja Trux
2010.)
Esimerkiksi Bairohin ja Truxin hahmotelmassa vaihtoehdon keskiöön nousee
organisaatio-kulttuurin käsite ja kehittäminen. Todellinen tasa-arvo ja oikeudenmukaisuus lisääntyvät vain organisaatiokulttuurin kehittymisen kautta ja tämä kehittäminen
edellyttää uudenlaista moninaisuusjohtamista. Toisena välttämättömänä elementtinä he
näkevät lainsäädännön ja virkamiesten ohjaaman, syrjintää vastustavan ja työorganisaatioissa toteutettavan tasa-arvotyön, jota he kutsuvat myös monimuotoisuustyöksi.
(Bairoh & Trux 2010.)
Myös Sintonen näkee moninaisuuden lisäämisen ja moninaisuusjohtamisen
kehittämisen tapahtuvan organisaatiokulttuurin muutoksen kautta. (Moderni) rasismi
ilmiönä täytyy tehdä näkyväksi organisaatiossa ja sitä voidaan vähentää ja ehkäistä
organisaatiokulttuuria muovaamalla. Tämä edellyttää rasismin ideologian toimintamekanismien tuntemista sekä syrjivien ja sukupuolistuneiden käsitysten tunnistamista
osana arkiajattelua, kieltä, tarinoita ja organisaatiokulttuuria. Syrjivien käytäntöjen
purkamiseksi on tuotettava uudenlaisia vastadiskursseja haastamaan, muuttamaan ja
antamaan vaihtoehtoja perinteisille malleille ja keinoina tähän ovat osallistava ja
osallistuva kehittäminen, keskustelu ja johtaminen. (Sintonen 2008.)
Trux ehdottaa moninaisuusjohtamiselle vaihtoehtoiseksi käsitteeksi tai toimintamalliksi
organisaatiodemokratiaa.
Organisaatiodemokratian
tulisi
sisältää merkittäviä
osallistuvan ja osallistavan johtamisen elementtejä. Tämä mahdollistaisi työntekijöiden
äänen kehittymisen ja kuulumisen organisaatiossa ja tekisi erityiset moninaisuusjohtamisen toimet tai kampanjat tarpeettomiksi. Organisaatiodemokratia ei kuitenkaan
ratkaise kaikkia moninaisuusjohtamisen kysymyksiä ja ongelmia. (Trux 2010.)
Organisaatiokulttuurin muutokseen liittyy oleellisesti ylimmän johdon rooli muutoksessa.
Johtamisessa on vaikea viedä läpi ideoita, joiden vastaisesti johtajat itse toimivat.
Esimerkillä johtamisessa johdon on itse kyettävä kyseenalaistamaan omia
toimintatapojaan ja sallittava myös muiden kyseenalaistaa johdon toimintaa. Johdon
rooli sisäisenä muutosvoimana ja työyhteisön kollektiivisen muistin muokkaajana on
keskeinen. (Aaltio 2011.)
5. Huomioita tutkimusaineistosta nousevista teemoista
Moninaisuusosaaminen tulevaisuuden työyhteisöjen johtamisen työkaluna-hankkeen
tutkimusaineiston (140 esseetä) analyysi on vasta alussa, mutta jo nyt voi nostaa esille
joitakin suomalaisen moninaisuuskeskustelun kannalta mielenkiintoisia teemoja.
Yleisinä havaintoina voi todeta, että sekä moninaisuus että moninaisuusjohtaminen ovat
käsitteinä melko huonosti tunnettuja (ks. myös Timonen ym. 2014). Toiseksi, uutuudessaan käsite moninaisuus herättää mielenkiintoa, synnyttää oivalluksia ja aiheuttaa
kirjoittajissa myös voimakkaita tunteita. Kolmanneksi, jotkut moninaisuustekijät (kuten
ikä, sukupuoli sekä koulutausta ja -taso) ja niihin liittyvät ilmiöt tai merkitykset saavat
paljon huomiota ja jotkut toiset moninaisuustekijät (kuten seksuaalinen suuntautuneisuus) taas jäävät huomattavan vähälle huomiolle. Neljänneksi, kirjoittajien omaan
3
työhön ja toimintaympäristöön liittyvät muutosprosessit ja kontekstin merkitys
näyttäytyvät esseissä voimallisesti ja saattavat tuoda uusia avauksia moninaisuuskeskusteluun maassamme.
5.1. Tasa-arvo, erilaisuus ja eriarvoisuus
Tasa-arvo on keskeinen käsite moninaisuuskeskustelussa ja yksi esille noussut kysymys
on, tulisiko kaikkia työntekijöitä kohdella aina samalla tavalla, vai joissakin tilanteissa
yksilöllisesti perustellen jotenkin eri tavalla, jos tavoitteena on työntekijöiden tasa-arvon
edistäminen ja oikeudenmukainen kohtelu (vrt. Louvrier 2013). Suomessa lainsäädäntö
ja muu normitus ohjeistaa työorganisaatioita näissä kysymyksissä osin voimakkaastikin,
mutta arjen kohtaamisiin normeista ei useinkaan ole apua.
Pohdinnan aiheina olivat mm. palkkaus (sukupuolen, koulutuksen tai iän vaikutus
palkkatasoon), palkkaperusteiden julkisuus tai ei-julkisuus ja se, mikä vaikutus palkkaan
on sillä, että on ”hyvä pyytämään” palkankorotuksia. Työntekijän oman tai perhetilanteen
vaikutus työn tekemiseen ja kohdelluksi tulemiseen aiheuttaa kitkaa ja nostattaa tunteita
sekä kirvoittaa ajatuksia hyvästä ja huonosta henkilöstöjohtamisesta. Kuten eräässä
esseessä pohdittiin, lähes kaikilla tuntuu olevan joku elämäntilanteeseen liittyvä tekijä,
mikä aiheuttaa tai oikeuttaa johonkin erityiseen kohteluun työpaikalla. Jäljelle jäävältä
pieneltä vähemmistöltä odotetaan sitten täyttä työpanosta ja muiden vajaan panoksen
korvaamista, ja seurauksena on tunne epäoikeudenmukaisesta kohtelusta.
Kokemukset erilaisuudesta tai samanlaisuudesta jakavat työntekijöitä eri joukkoihin.
”Oma ryhmä” eli kuulumisen kokemus työyhteisössä saattaa muodostua määritteistä
”lapsiper-heelliset”, ”uudet tulokkaat” tai ”ulkopaikkakuntalaiset”. Ei-kuulumisen tunteet
muodostuvat vastaavasti, mutta ehkä hiukan erilaisten määreiden kautta: ei-kuulumisen
ryhmittymien määrittelyjä olivat esimerkiksi ”uskovaiset”, ”erikieliset” ja ”pomon suosikit”.
5.2. Moninaisuus eri silmin katsottuna
Työorganisaation todellisuus ja diskurssit eivät ole kaikille samat vaan näkökulmia on
monia. Yksi merkittävä ero on johtajien ja työntekijöiden välillä ja siksi johtamistutkimuksessa on tärkeä tutkia myös ei-johtajia. (vrt. Sintonen 2008; Louvrier 2013.)
Ei-johtajat kirjoittavat paljon huonosta johtamisesta ja monet huonon johtamisen
kokemukset voidaan palauttaa moninaisuuskeskustelun teemoihin. Huonon johtamisen
kokemuksia liitetään tai palautetaan virheellisiin rekrytointeihin, osaamattomuuteen,
ennakkoluuloihin, sukupuoleen ja eettisiin kysymyksiin. Myös kirjoittamisen tapa näyttää
muuttuvat mielenkiintoisesti, kun ei-johtajat kirjoittavat huonosta johtamisesta. Omakohtaisten kokemusten sijaan kirjoitetaan siitä, kuinka johtajan pitäisi toimia. Onko tämä eijohtajan korrekti ja sivistynyt tapa ilmaista, että meillä ei johdeta näin, vaikka pitäisi.
5.3. Valta, konfliktit ja kontekstin merkitys
Valtaan liittyvä kirjoittaminen käsittelee usein osallisuuden tai kuulluksi tulemisen
teemoja. Moni kirjoittaja on pettynyt, kyynistynyt tai katkera ja moni odottaa jotakin:
johtajan eläkkeelle jäämistä, omaa sapattivapaata tai työpaikan vaihdosta, organisaatiomuutosta tai jotakin vielä hahmottumatonta, mikä muuttaa kaiken paremmaksi. Joukossa
on lohduttomiakin kuvauksia suomalaisen työelämän todellisuudesta.
Suomalainen työelämän voimakas murros näkyy teksteissä. Konteksti esseeaineistoon
liitettynä tarkoittaa monia asioita: suomalaista työelämää 2010-luvulla kaikkine
erityispiirteineen, sosiaali- ja terveysalaa tai muita kirjoittajien edustamia aloja, omaa
ammattikuntaa, yksityisiä tai julkisia palveluja, pääkaupunkiseutua, Keski-Suomea tai
Pohjois-Karjalaa, ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneen työntekijän työkontekstia,
kunkin kirjoittajan työpaikan toimintaympäristöä, organisaatiokulttuuria ja alakulttuureja
4
jne. Monet kirjoittajat kuvaavatkin omaan työhönsä ja työyhteisöönsä liittyviä jatkuvia ja
toistuvia muutosprosesseja. Tyypillisiä ajan ilmiöitä ovat esimerkiksi esimiehen
vaihtuminen, työyhteisön uudelleenmuotoutuminen, muutot ja fyysinen työpisteen
vaihdokset, koneiden, laitteiden ja ohjelmien vaihdokset, työnantajan vaihtuminen tai
erilaiset fuusiot. Konteksti on siis jatkuvasti uudelleenmuotoutuvaa ja sitä tuleekin tutkia
osana moninaisuusilmiötä, ei pelkästään selittävänä tekijänä (Trux 2010; Louvrier 2013).
Kirjallisuus
Aaltio, I. (2011) Organisaatiokulttuurin moniulotteisuus johtamisen näkökulmasta.
Teoksessa A. Pussa & H. Reijonen (toim.) Aineeton pääoma organisaation
voimavarana. Painettu EU:ssa. UNIpress.
Bairoh, S. & Trux, M.-L. (2010) Identiteettejä, valtaa, kulttuuria – katsaus
monimuotoisuusjohtamisen suuntauksiin. Teoksessa S. Wrede & C. Nordberg (toim.)
Vieraita työssä. Työelämän etnistyvä eriarvoisuus. Helsinki. Palmenia.
Johnston, W. B. & Parker, A. H. (1987) Workforce 2000: work and the workers for the
21st century. Indianapolis, IN. Hudson institute.
Kossek, E. E., Lobel, S. A. & Brown, J. (2006) Human Resource Strategies to Manage
Workforce Diversity: Examining ‘The Business Case’. Teoksessa A. M. Konrad, P.
Prasad & J. K. Pringle (toim.) Handbook of Workplace Diversity. London. SAGE
Publications.
Linnehan, F., Konrad, A. M. (1999) Diluting Diversity: Implications for intergroup
inequality in organizations. Journal of management inquiry 8, 399–414.
Litvin, D. (2006) Diversity: Making Space for a Better Case. Teoksessa A. M. Konrad, P.
Prasad & J.K. Pringle (toim.) Handbook of Workplace Diversity. London. SAGE
Publications.
Louvrier, J. (2013) Diversity, Difference and Diversity Management. A Contextuel and
Interview Study of Managers and Ethnic Minority Employees in Finland and France.
Helsinki. Edita Prima.
Mir, R. & Mir, A. & Wong, D. J. (2006) Diversity: The Cultural Logic of Global Capital?
Teoksessa A. M. Konrad, P. Prasad & J.K. Pringle (toim.) Handbook of Workplace
Diversity. London. SAGE Publications.
Prasad, P., Pringle, J. K. & Konrad, A. M. (2006) Examining the Contours of Workplace
Diversity: Concepts, Contexts and Challenges. Teoksessa A. M. Konrad, P. Prasad
& J.K. Pringle (toim.) Handbook of Workplace Diversity. London. SAGE Publications.
Siltaoja, M., Vartiainen, T. (2010) Monimuotoisuuden johtamisen ristiriitaisuus –
diskurssianalyysi suomalaisista mediateksteistä. Hallinnon Tutkimus 29, 259–279.
Sintonen, T. (2008) Diversiteetti ja narratiivisuus. Tutkielmia diskursiivisesta
organisaatiotodellisuudesta. Jyväskylä Studies in Business and Economics.
Jyväskylä.
Sippola, A. (2007) Essays on Human Resource Management: Perspectives on Diversity
Management. Vaasa. Vaasan yliopisto.
Timonen, L., Jaatinen, K., Lehtonen, M., Pesonen, S. & Raivio, A.-M. (2014)
Moninaisuuden johtamisesta uusi työelämän avaintaito. UAS Journal 4/2014. [online].
<URL: http://www.uasjournal.fi/index.php/uasj/article/view/1629/15533. Luettu 29.9.
2015.
Toteutussuunnitelma: Moninaisuusosaaminen tulevaisuuden työyhteisöjen johtamisen
työkaluna -hanke. 21.3.2014.
Trux, M.-L. (2010) No Zoo. Ethnic Civility and its Cultural Regulation among the Staff of
a Finnish High-Tec Company. Aalto Print. Aalto University School of Economics.
5