Advokatbranchen i opbrud
Advokatbranchen i opbrud En praktisk guide til udfordringerne i advokatbranchen Indhold BAGGRUND OG STATISTIK .................................................. 5 MARKEDSSITUATIONEN FOR JURIDISKE TJENESTEYDELSER ................................................................ 7 Den aktuelle konkurrencesituation ......................................... 7 Den fremtidige konkurrencesituation ..................................... 8 Relevante konkurrenceparametre.......................................... 10 Opsummering på markedssituationen ................................... 11 LEDELSE ................................................................................. 12 Generelt om ledelse............................................................... 12 Kollektiv ledelse ................................................................... 14 Forandringsledelse ................................................................ 18 Bedre organisering af den daglige drift ................................ 20 LEDERE ................................................................................... 21 Findes den fødte leder ........................................................... 21 Én rolle .................................................................................. 23 Flere roller ............................................................................. 24 Medarbejdere og motivation ................................................. 26 X & Y menneskesyn ............................................................. 27 Betydning for ledelse ............................................................ 28 Sammensætning og rekruttering af medarbejderstaben ........ 29 De seneste års udvikling ................................................... 30 Ratioen mellem jurister og sagsbehandlere ...................... 31 Situationen i fremtiden...................................................... 31 MARKEDSUDFORDRINGER ................................................ 35 Specialisering ........................................................................ 35 Kundeopsøgende arbejde ...................................................... 39 Prissætning ............................................................................ 42 Vinderne ............................................................................ 43 1 Taberne ............................................................................. 44 At gøre tabere til vindere .................................................. 46 AFSLUTNING ......................................................................... 47 KONTAKT ............................................................................... 48 BILAG 1 ................................................................................... 49 2 INDLEDNING Denne pjece er udarbejdet af konsulent Jan advokaterne Henrik Lyhne og Morten Rüdevald. Arnoldi og Vores sigte med pjecen er at gøre opmærksom på en række ledelsesmæssige og markedsmæssige faktorer, som efter vores opfattelse vil være med til at danne fremtiden for en række advokatfirmaer i Danmark. Pjecen skal hverken ses som et udtryk for den objektive sandhed eller som en udtømmende beskrivelse af en branche i forandring, men udelukkende som et udtryk for vores subjektive opfattelse af, hvor branchen er på vej hen. Vi har valgt at slå ned på nogle udvalgte områder, som efter vores opfattelse har en vis betydning for retningen. I den forbindelse er et af de væsentlige og p.t. meget omtalte områder indenfor branchen begrebet ledelse, der er et komplekst begreb, som indeholder mange vinkler og temaer. I pjecen kommer vi ind på nogle af de vinkler og temaer, som efter vores opfattelse har været og fremover vil være ledetråde for ledere i advokatvirksomheder. Med fare for at foregribe begivenhedernes gang har vi nedenfor udvalgt nogle synspunkter om ledelse inden for advokatbranchen, som efter vores opfattelse er særligt aktuelle: - Ledelse er en balance imellem et driftshensyn og et udviklingsperspektiv. - Ledelse kræver nærvær og fremsyn. - Ledelse stiller krav til at gribe medarbejderne, hvor de er, og bringe dem videre. - Ledelse er en kunstart og ikke kun en logistisk øvelse. 3 - Ledelse er ikke et uforpligtende skuespil, men rammen for en bevidsthed om, at summen af de handlinger der udøves er til fordel for alle. - Ledelse stiller krav om viden, der strækker sig ud over den juridiske disciplin. - Ledelse er også et spørgsmål om personlighed. - Ledelse skal udøves både centralt og decentralt. - Ledelse kræver diversitet. - Ledelse vil ske igennem den fysiske udformning af advokatvirksomheder. Ledelse er selvfølgelig meget mere end det anførte, som dermed blot er overskrifter på nogle af de tanker, der med fordel kan styres efter som led i en professionel og mærkbar ledelse af fremtidens advokatvirksomhed. Kan vores overvejelser om de ledelsesmæssige og markedsmæssige forhold i advokatbranchen medvirke til at inspirere og sætte nogle tanker samt, hvem ved, måske sågar også nogle handlinger i gang hos nogle af kollegaerne i branchen, vil vores mission være opfyldt. Morten Rüdevald, Henrik Lyhne og Jan Arnoldi april, 2015 4 BAGGRUND OG STATISTIK At advokatbranchen er en statisk branche, er ikke kun en skrøne. Det fremgår også af den seneste statistik udgivet af Danske Advokater i ”Fakta om Advokatbranchen” (5. udgave, februar 2014), som vi her med tilladelse fra Danske Advokater gengiver udvalgte dele af. Af statistikken fremgår, at antallet af advokatfirmaer i perioden fra 2000-2011, hvor de seneste tal foreligger, er stort set status quo, nemlig 1.650 i 2000 og 1.726 i 2011. Advokatbranchen har altså i det perspektiv ikke haft den samme koncentration, som man har set det i andre brancher. En vis koncentration er der imidlertid sket i advokatbranchen ifølge statistikken. Hvis man således kigger på den procentuelle fordeling af omsætningen på udvalgte segmenter i branchen, stod virksomheder med en årlig omsætning over 50 mio. kr. for 24% af den samlede omsætning i 2000, mens denne andel i 2011 var fordoblet til 48%. Tendensen understøttes også af, at beskæftigelsen i perioden er blevet koncentreret på færre advokatvirksomheder. I år 2000 bidrog de ti største virksomheder med knap 16 pct. af beskæftigelsen. I 2011 var denne andel steget til ca. 28%. Der foreligger desværre som anført ikke nyere tal end for 2001 i statistikmaterialet fra Danske Advokater. Vi tror imidlertid, at denne udvikling er fortsat i årene fra 2011 til i dag. Et stigende krav om specialisering og ekspertviden synes primært at danne baggrund for koncentrationen, og det sætter samtidig den typiske generalistadvokat yderligere under pres. Omsætningen i advokatbranchen var i 2013 på godt 11 mia. kr. Over halvdelen af denne omsætning skabes stadig blandt virksomheder med mindre end 50 mio. kr. i omsætning. De ti største virksomheder i advokatbranchen stod i 2011 for knap 36 pct. af omsætningen. Fokuseres alene på de fem største 5 virksomheder, stod de for en fjerdedel af branchens samlede omsætning i 2011. Antallet af fuldtidsansatte i advokatbranchen er steget med gennemsnitligt 1,2% årligt i perioden fra 2000 - 2011. Der er imidlertid store forskelle i, hvordan den underliggende udvikling har været. Antallet af fuldtidsansatte i de fem største advokatvirksomheder voksede eksempelvis fra en procentuel andel af den samlede arbejdsstyrke på 10,8% i 2000 til en procentuel andel på 18,9% i 2011. Omvendt faldt beskæftigelsen i virksomheder med 1-10 mio. kr. i omsætning fra en procentuel andel på 51,3% i 2000 til en procentuel andel på 25,9% i 2011. Beskæftigelsesandelen for virksomheder med en årlig omsætning på 10-50 mio. kr. er kun steget marginalt i perioden. Der tegner sig dermed et billede af, at branchen ”skiller på midten”, hvor de største virksomheder bliver endnu større, mens de små og mellemstore virksomheder med en omsætning på 1-10 mio. kr. og til dels 10-50 mio. kr. er blevet yderligere presset. Tallene taler deres eget tydelige sprog, og det pres, der hviler på mellemsegmentet, og som efter vores opfattelse vil være stigende i de kommende år, viser med al mulig tydelighed, at mellemsegmentet bliver nødt til at foretage strategiske overvejelser. Som anført i rapporten ”advokatbranchen i tal” kunne tallene give anledning til overvejelser om, hvorvidt disse virksomheder bør søge fusioner, skabe egen organisk vækst og/eller fokusere på specialer. Sådanne tanker kræver, at der i de enkelte virksomheder er plads til og fælles fodslag omkring strategien. Der er derfor ingen tvivl om, at den konkurrencemæssige situation stiller stadig stigende krav til virksomhedernes ledelsesmæssige ressourcer. Det er bl.a. disse forhold denne pjece omhandler og forsøger at sætte fokus på. Vi har også fået tilladelse til fra Danske Advokater at gengive udvalgte dele af en særrapport fra december 2011 ”Virksomhedsarketyper i Advokatbranchen”. Rapporten sam6 menligner to arketyper advokatvirksomheder, nemlig et mindre provinskontor og et mellemstort Københavnerkontor. Rapporten angiver gennemsnitslønnen pr. partner for et mindre provinskontor til 969.077 kr. Det er ca. 0,5 mio. kr. mindre end på et mellemstort Københavnerkontor, hvor gennemsnitslønnen er ca. 1,5 mio. kr. Rapporten viser desuden, at et mindre provinskontor har ca. ¾ flere sekretærer pr. partner i forhold til populationen. Ifølge en Produktstatistik for advokatvirksomhed 2010 udgivet af Danmarks Statistik udgjorde erhvervsrådgivning i 2010 33% af omsætningen i advokatbranchen. Civilret, hvorunder blandt andet inkassovirksomhed hører, udgjorde 24%. Rådgivning vedrørende fast ejendom, som retter sig både mod private kunder og erhvervskunder, udgjorde 9%. Virksomhedsrådgivning inklusiv konkurs udgjorde 14%. Tallene viser, at advokatbranchens største kundegruppe er virksomheder, der tegner sig for 65% af omsætningen. 27% af omsætningen stammer fra organisationer og privatpersoner, mens den offentlige sektor står for 8% af omsætningen. MARKEDSSITUATIONEN FOR JURIDISKE TJENESTEYDELSER Den aktuelle konkurrencesituation I Danske Advokaters Fremtidsrapport udarbejdet i maj 2012, som vi her gengiver udvalgte dele af med Danske Advokaters tilladelse, anføres blandt andet. følgende: ”Det er for risikabelt at basere virksomhedens fremtid og nutidens handlinger alene på fortidens erfaringer”. Dette gælder ikke mindst i en tid, hvor advokaternes monopoler stort set er væk, og der derfor skal konkurreres på lige fod med andre rådgivere. Revisionsfirmaet Deloittes lancering af deres egen interne Deloitte Legal Services med ansættelse af egne 7 advokater er et godt eksempel herpå. Selv om Deloitte nu har valgt at nedlægge afdelingen er der dog intet, der tyder på, at advokaterne får lov til alene at sidde på markedet for juridiske ydelser. Vores konkurrencedygtighed forudsætter dog, at vi til stadighed fastholder og udbygger de konkurrencemæssige fordele, vi har. I forhold til de øvrige rådgivningsgrupper har advokatbranchen konsolideret sig med konkurrencedygtige større og mere specialiserede virksomheder, og advokatens unikke position som klientens uafhængige rådgiver er intakt. Den fremtidige konkurrencesituation I Fremtidsrapporten anføres endvidere følgende: ”Den øgede specialisering vidner om en fokuseret strategi, hvor branchen styrker fagligheden og ”kravler op i værdikæden””. Der er ingen tvivl om, at det gælder for praktisk talt samtlige de største advokatvirksomheder og for en vis del af de større og mellemstore advokatvirksomheder. I de fleste af de mindre advokatvirksomheder, nichevirksomhederne undtaget, og i en del af de mellemstore advokatvirksomheder oplever vi dog, at det stadig er ”business as usual”. Her opererer advokaterne stadig som generalister, der dækker et bredt spekter af juridiske områder. Ofte opererer den samme advokat inden for både fast ejendom, selskabsret, ansættelsesret, kontraktret, lejeret og procesret, og hvis sagerne bliver knappe, kan paletten udvides til også at dække eksempelvis insolvensret, strafferet, arveret og familieret. Det siger sig selv, at den samme persons rådgivning inden for en sådan mangfoldighed af områder ikke kan blive særlig specialiseret. Vi tror, at den tendens der beskrives i Fremtidsrapporten er en tendens, der i de kommende år vil accelerere yderligere. Vi er således enige i mange af de teser, der fremsættes i Danske Advokaters Fremtidsrapport: 8 ”Globalisering skaber større aktører. Behovet for højt specialiserede ydelser stiger. Ukomplicerede advokatydelser bliver standardiserede. Fokus på priser og leveret værdi vil accelerere yderligere. Konkurrencen fra andre rådgivere forventes at stige – f.eks. revisorer, bankerne, forsikringsselskaber, pensionsselskaber m.v. Juridiske standardydelser bliver en commodity og finder nye salgskanaler” Specielt teserne om behovet for højt specialiserede ydelser, og at ukomplicerede advokatydelser bliver standardiserede, er sammen med fokusset på prisen helt centrale for den klemme, de små og mellemstore advokatvirksomheder befinder sig i. Disse teser er præcis symptomet på det at være ”stuck in the middle”. Danske Advokaters Fremtidsrapport beskriver i en STEP analyse blandt andet følgende omkring de fremtidige økonomiske tendenser for advokatbranchen: Fremtiden peger på øget prisbevidsthed, polarisering og krav om Corporate Sociale Resonsibility og transparens. I advokatbranchen vil det accelerere nye prisstrukturer og ydelser. Små og mellemstore generalistfirmaer presses yderligere, imens niche specialister blomstrer. Desuden beskrives under politiske tendenser muligheden for, at lempelser i konkurrencen i advokatbranchen politisk vil blive vedtaget, og liberalisering kan bryde det sidste monopol, som er møderetten. Disse forhold viser også det nødvendige i, at advokatfirmaerne indstiller sig på, at forandringer vil ske, og indretter sig på en sådan måde, at de bliver i stand til at imødegå, indrette sig på 9 og leve med de nye forhold. Ikke mindst på det ledelsesmæssige område stiller disse forhold store krav til de små og mellemstore advokatvirksomheder. Lidt firkantet kunne fremtiden godt hedde: Vær forandringsparat eller vær beredt på at dø. I Danske Advokaters Fremtidsrapport rammende nogle kriseindikatorer: • • • • • beskrives meget Usikkerhed om fremtiden og manglende ledelseskvalitet er en udfordring Efter en nærmest uafbrudt vækst savnes modet til for alvor at udfordre vores forretningsmodel Andre rådgivere og virksomhedsjurister øger deres marked Konservatisme hæmmer evnen til at agere på underliggende trends som forandrer markedet Forretningsplaner og strategier baseres på fremskrivninger af den historiske udvikling Relevante konkurrenceparametre I en markedsanalyse udarbejdet for Danske Advokater af Tranberg Marketing i marts måned 2011, som vi her med Danske Advokaters tilladelse gengiver udvalgte dele af, har Tranberg Marketing blandt andet analyseret erhvervskunders vurdering af, om advokater yder ”value for money”. De adspurgte erhvervskunder har en oplevelse af, at advokaterne leverer mindre værdi og er dyrere at samarbejde med end revisorerne. Oplevelsen af, at advokaterne i mindre grad leverer værdi for pengene skal ses i relation til, at en væsentlig del af virksomhederne oplever, at standardydelserne forekommer uforholdsmæssigt dyre. Desuden oplever enkelte, at prisen for advokaternes ydelser kan være uigennemsigtig, og ofte bliver dyrere, end kunden havde regnet med. På dette område er revisorerne langt bedre til tilbudsgivning og faste priser. 10 Heldigvis for advokaterne vurderer de samme kunder, at advokaterne ikke bare har nogle andre kompetencer end revisorerne, men også er en anelse mere kompetente. Oplevelsen af service falder, hvis virksomhederne oplever, at advokaten eller revisoren er svært tilgængelig. Således er det en stor fordel for virksomheden med en fast kontaktperson, som kender dem og kan varetage deres henvendelse eller sætte dem i forbindelse med den rette kollega. 46% af de adspurgte virksomhedskunder oplever, at advokatvirksomheden selv er opsøgende og gør opmærksom på produkter, og 42% kunne tænke sig, at advokaten var mere opsøgende. Opsummering på markedssituationen Danske Advokaters Fremtidsrapport og Tranberg rapporten peger sammenfattende efter vores opfattelse på flere nøglemomenter, som især de små og mellemstore virksomheder er nødt til at forholde sig til: 1. 2. 3. 4. Koncentration. De større bliver flere. Øget krav om specialisering. Øget krav om åbenhed. Stigende konkurrencemæssigt pres fra øvrige liberale erhverv. 5. Stigende opmærksomhed på priser. 6. Stigende krav til opsøgende arbejde. Disse momenter tydeliggør, at advokatfirmaer ikke bare kan lade stå til, men skal være parate til forandringer og være indstillet på at gennemføre forandringer. 11 LEDELSE Vi vil herefter se lidt på de ledelsesmæssige udfordringer, det typiske advokatfirma har. Generelt om ledelse Ledelse kan ses ud fra to synsvinkler og behov, nemlig den rene driftsledelse, management, og/eller lederskab, leadership. Derfor vil temaet ledelse blive behandlet på to forskellige måder. Det er nødvendigt at tage afsæt i de organisationstyper, der er valgt af forskellige advokatvirksomheder i et forsøg på at organisere sig bedst muligt, men bemærk at der ikke findes én gyldig organisationstype, som kan hjælpe en leder eller ledelse til at organisere virksomheden. Der er faktisk mange typer, og hver især, er de i situationen den bedste løsning i den enkelte virksomhed. Uanset om virksomheden er blandt de største eller mellemstore i branchen handler det om at høste de største fordele fra både en centralisering og en decentralisering af ledelseskompetencen, og i et vist omfang vil det kunne lade sig gøre. Kunsten vil være at optimere den daglige drift ved hjælp af at kunne identificere mulige stordriftsfordele i kraft af størrelse, som en konsekvens af professionel brug af IT, eller en effektivisering af servicen overfor kunder og forbedrede arbejdsgange. Og udfordringen kan blive, at virksomhedens udvikling perspektiveres overfor personalet, hvilket medfører stærk motivation og dermed målopfyldelse i den daglige drift. Erfaringen viser, at netop tre organisationstyper er gengangere i de fleste advokat- og revisorvirksomheder, og dermed kan tolkes som en slags best practice. Altså, en måde at komme godt i gang på, og få styret og udviklet virksomheden videre på. Det gælder den klassiske organisering med en stærk leder eller ledelse, der styrer fra top til bund, og derved opnår et godt 12 direkte dagligt indblik og beslutningsgrundlag for at drive virksomheden. Alt er centraliseret og overvåget for at kunne optimere bedst muligt, og varetagelse af ledelsen kan både være en advokat eller en professionel leder. Traditionelt har advokatvirksomheder haft et stærkt islæt af faglig organisatorisk opbygning som følge af, at de rådgiver indenfor områder, hvor viden og erfaring tæller tungt i løsningen af opgaver for kunder. Naturligt har det derfor været at organisere sig omkring en synlig homogen faglighed hos ledelse og personale, hvilket har vist sig i form af en stærk ensartet standardisering af rådgivningen. Derved har det været muligt at lade personalet arbejde meget selvstændigt, og en sådan decentralisering har været et kraftigt motivationsmoment hos personalet. Til trods for at de fleste rådgivere efter vores opfattelse ofte er meget store individualister med et særlig velplejet selvværd, tvinger de nuværende og fremtidige kundeopgaver advokater til at arbejde ad hoc orienteret, nærmest i form af projektarbejde. Hver opgave er et projekt, som stiller krav til stor fleksibilitet hos den enkelte advokat eller den gruppe af advokater, der varetager opgaven. Omvendt giver det en større beslutningskompetence til det personale, der har kundekontakten, og mindre reel beslutningskompetence hos ledelsen. Der bliver med andre ord udøvet ledelse hos den enkelte deltagende rådgiver eller projektleder. Er organisationsstrukturen i virkelighedens verden nødvendig for at lede en virksomhed? Det er formentlig tvivlsomt, da det er den praktiserede ledelse, der sikrer en organisering og styring af virksomheden. Eller sagt på en anden måde - det gælder om at få den bedst mulige ledelsesmæssige organisering af virksomheden. Ledelse skal sikre den bedst mulige arbejdsdeling og koordinering af arbejdet i en virksomhed. Det gælder også advokatvirksomheder. 13 Kollektiv ledelse Langt de fleste små og mellemstore advokatfirmaer har i dag organiseret sig på en måde, så det desværre er vanskeligt at etablere en hurtig forandringsproces. Vi har sendt et spørgeskema til de ca. 145 virksomheder i mellemsegmentet. Skemaet er i sin helhed gengivet som bilag 1. Vi har modtaget svar fra 48 virksomheder, hvilket svarer til en besvarelsesprocent på 33%. I spørgeskemaet stillede vi omkring ledelsesform følgende spørgsmål til ledelsen: 4. Hvem forestår den daglige ledelse? a. Er der ansat en daglig ledelse? b. Er den pågældende advokat? c. Hvis der svares ja til spgm.4. b. - deltager den pågældende i sagsbehandlingen? d. Hvis der svares ja til spgm. 4.c. - er det én partner, der har ansvaret? e. Hvis der svares nej til spgm. 4.d. - er ansvaret delt ud på flere partnere? f. Hvis der svares ja til enten spgm. 4.d. eller 4.e., efter hvilke kriterier/kompetencer er partneren eller partnerne valgt? 5. Har den eller de partnere, som ikke deltager i den daglige ledelse, mulighed for at blande sig i den daglige ledelse og i givet fald hvordan? 6. Hvor ofte holdes partnermøder, og indkaldes der til ad hoc partnermøder, hvis forudsætningerne i en strategi eller for et mål ændres? 7. Hvad drøftes på partnermøderne? (Her ønskes en beskrivelse af, om det udelukkende er overordnede strategiske forhold og øvrige væsentlige beslutninger, eller om der også drøftes emner, som vedrører den daglige drift. Desuden ønskes det angivet, om der til 14 partnermøderne er en fast dagsorden) 8. Hvordan træffes beslutninger på partnermøder? (Her ønskes en beskrivelse af, om beslutninger træffes efter simpelt flertal eller enighed. Hvis en kontrakt fastlægger, hvorledes beslutninger tages, ønskes beskrevet hvilke krav kontrakten stiller, og om disse følges i praksis) Hos 14 af de virksomheder, der har besvaret spørgsmålene, bliver den daglige ledelse varetaget af en ansat leder. Hos resten bliver den daglige ledelse varetaget af én eller flere partnere. Det er i og for sig overraskende, at så mange som 14 ud af de 48 virksomheder har ansat en leder til at forestå den daglige ledelse. Det kunne tyde på en opmærksomhed på vigtigheden af den daglige ledelse. Bemærkelsesværdigt er det imidlertid, at 34 af de 48 virksomheder svarer ja til spørgsmålet om, at den eller de partnere, som ikke deltager i den daglige ledelse, har mulighed for at blande sig i den daglige ledelse. 11 virksomheder har ikke svaret på dette spørgsmål, og kun 3 virksomheder har svaret direkte nej til spørgsmålet. Det kunne omvendt tyde på, at godt nok er ansvaret for den daglige drift lagt i hænderne på en ansat leder eller en partner, men partnerne forbeholder sig alligevel retten til at blande sig i den daglige drift, og er ikke 100% indstillet på at fragive sig dette ansvar. Specielt i de mindre og mellemstore advokatfirmaer er det også den praksis, vi møder. Partnerne har umådelig svært ved at afgive ledelseskompetencen i relation til den daglige drift. Efter vores opfattelse er det en afgørende nødvendighed, at den leder, der formelt har ansvaret for den daglige drift også udstyres med en reel ledelseskompetence. Ellers vil man meget let opleve, at medarbejdere går uden om den daglige ledelse og direkte til de egentlige beslutningstagere, hvormed den daglige ledelses kompetence undermineres. At det forholder sig som svarene antyder, er ikke overraskende. Det har stort set altid i rådgivningsbranchen forholdt sig på den måde, at den organisatoriske ledelsesstruktur opstår på den 15 måde, at en person gennem kvalifikationer og opnåede resultater opnår partnerstatus, og derved erhverver en ligeværdig indflydelse på udpegningen af den daglige ledelse. En sådan kollektiv ledelse kan være endog meget stor, men selvom den er det, ser vi tit, at der alligevel eksisterer en vis form for hierarkisk struktur. Dette sker, fordi der f.eks. er én eller flere partnere, som i kraft af alder, klientrelationer eller omsætning har opnået en særlig status, der gør, at de øvrige partnere indretter sig efter de holdninger, den eller de pågældende partnere har. En selvorganiseret kollektiv ledelse, der kan bestå af op til måske 10-12 partnere er en tung størrelse og ikke nødvendigvis udtryk for en hensigtsmæssig ledelsesstruktur, men snarere en konsekvens af det fælles ejendomsforhold. Har advokatvirksomheden organiseret sig som et interessentskab følger det allerede af juraen omkring interessentskaber, at alle partnere skal være enige om alle væsentlige spørgsmål, medmindre der er aftalt andet i den interessentskabskontrakt, partnerne har vedtaget. Af én eller anden grund synes der alligevel at være en tradition for, at aktørerne inden for rådgivningsfagene indretter sig på samme måde, selv om virksomheden drives i en anden juridisk form, eksempelvis som aktieselskab, anpartsselskab eller partnerselskab. Skal alle være enige, siger det sig selv, at det nok ikke er verdens mest hensigtsmæssige ledelsesform, og da slet ikke i en foranderlig verden, der konstant stiller nye konkurrencemæssige krav til egen virksomhed. En sådan ledelsesform medfører let, at det hele tiden bliver laveste fællesnævner, der sætter dagsordenen. Vi har selv deltaget i advokatfirmaer, hvor den ledelsesmodel har været den fremherskende. På egen krop har vi mærket, hvordan en model med mange partnere, hvor alle skal være enige, ofte mere er egnet til at stoppe en udvikling i stedet for at skabe udvikling. Partnersammensætningen er ofte også sammensat på en måde, så ikke alle har samme interesse i at investere i udvikling af firmaet. Er der flere ældre partnere, som har en relativ kort 16 tidshorisont, vil de ofte ikke være interesseret i at investere i en fortsat udvikling af virksomheden. Derfor udvikler sådanne partnermøder sig let til møder, hvor det typisk bliver spørgsmål, der mere har karakter af daglig drift, der bliver forelagt. Ofte fordi partnerne på forhånd ved, at strategiske drøftelser alligevel ender i uenighed, fordi ikke alle har samme holdning, risikoprofil og tidshorisont. Og så bliver udvikling let en fremskrivning af tidligere år, det vil sige, vi bliver ved med at gøre tingene på samme måde, som vi altid har gjort, for det har jo fungeret indtil nu. I vores spørgeskema havde vi et spørgsmål om, hvad der drøftes på partnermøder. 5 har svaret strategiske forhold. 5 har svaret daglig drift, og 36 har svaret alt. 26 af de 48 besvarelser angiver, at beslutninger på partnermøder kræver enighed. 1 besvarelse angiver kvalificeret flertal, og 18 angiver simpelt flertal. Besvarelserne taler deres eget tydelige sprog i relation til teksten i det foregående afsnit og underbygger vores opfattelse. Egentlig er det utroligt, at firmaer der lever af at rådgive erhvervsvirksomheder også om forretningsmæssige forhold accepterer en sådan ledelsesform. Forklaringen er nok, at advokater HAR den rigtige forretningsmæssige forståelse, men at branchen historisk har indrettet sig på en ledelsesform, ingen ”normal” erhvervsvirksomhed ville kunne overleve under. At det er gået godt i så mange år har formentlig baggrund i, at branchens omsætning og indtjening har været nogenlunde stabil. Med de forhold ikke mindst Danske Advokaters Fremtidsrapport viser, tror vi imidlertid på, at de små og mellemstore advokatvirksomheder er nødt til ledelsesmæssigt at indrette sig på en anden måde for at have mulighed for at manøvrere i et marked, som er mere konkurrencemæssigt præget end tidligere, og som efter alt at dømme vil blive endnu mere konkurrencemæssigt præget i de kommende år. 17 Forandringsledelse Der skal flere roller i spil når ledere skal skabe forandringer i deres advokatvirksomhed. Ændrede markedsvilkår og stigende konkurrence vil øge mængden af forandringer og den hastighed hvormed det sker, og derfor er behovet for forandringsledelse tilsvarende øget over de seneste 5 år, og det vil stige eksplosivt i de kommende 10 år. Alle ledere må forholde sig til konstante forandringer. Forandring bliver normen i stedet for stabilitet. Forandringsledelse handler om at gøre virksomheden fleksibel og vænne den til forandringer ved løbende at tage initiativer, der gør medarbejdere mere fleksible og robuste. Blandt de største udfordringer for forandringsledelse er, at udviklingen af mennesker og kultur, samt udviklingen af deres omgivelser foregår i to meget forskellige hastigheder. Eksempelvis udvikler it-teknologi sig eksponentielt, mens mennesker skal have betydelig længere tid til at omstille sig. Gabet mellem de to udviklingstrends bliver stadig større, medmindre vi er klart bevidst om at få menneskene med. Risikoen ved gabet er, at virksomheden ikke får værdi ud af de nye muligheder. Forandringsledelse udvikler ledelse, medarbejdere, virksomhedskulturen og dermed virksomheden, så der implementeres processer og it-teknologi, der giver fordele og værdiskabelse. Forandringsledelse starter med at få ledelsen til at forstå nødvendigheden for forandring, hvilket kan være vanskeligt, når ledelsen og virksomheden som helhed er selvtilfreds. Det dræber alle tanker om forandring. - - Derfor skal der ofte findes en brændende platform, som får en tilstrækkelig opmærksomhed fra ledelsens side, og det kan eksempelvis være: faldende omsætning vigende kundetilfredshed 18 - stigende omkostninger manglende effektivitet faldende indtjening dårlig kundeservice tiltagende konkurrence etc. Når den brændende platform er fundet er det nødvendigt at skabe stærke og magtfulde alliancer med magtfulde beslutningstagere i ledelsen, der kan bidrage til beslutningsprocessen. Et naturligt fundament for en alliance vil være et fælles mål, et godt samarbejde og tillid. At få præciseret forandringen ved en klar vision, der afstikker kurser for virksomheden, vil være motiverende for medarbejderne, give engagement og sikre handling. Visionen skal nedbrydes i realistiske mål, som kan kommunikeres på få minutter. En stærk vision er ikke noget værd uden den kommunikeres klart og enkelt i mange forskellige anledninger i virksomheden. Det er særdeles vigtigt at skabe dialog om visionens indhold, og at medarbejderne får koblet visionen tæt til deres egen hverdag. Når visionen er forstået, er det tid til handling, hvilket er nemmere når medarbejderne er engagerede og ønsker forandring. Det er tid til at udnytte og udvikle medarbejdernes kompetencer, så de nødvendige værktøjer og metoder omsættes til handling. At fokusere på de gevinster, der kan høstes på kort sigt vil altid medvirke til succes i forandringsprocesser. Derfor er det vigtigt at synliggøre resultater hurtigt og helst løbende for at tage initiativet fra eventuelle modstandere af forandring. Når resultater er vist i dele af virksomheden, er det tid til at konsolidere resultaterne i forhold til resten af virksomheden. Det skal ske ud fra devisen – alt hænger sammen. 19 Herefter er det tid til at forankre alle nye metoder og processer i hele virksomheden i form af tilpasning af adfærdsnormer og fælles værdier for alle medarbejdere. Her er det særlig vigtigt at være opmærksom på, at tilpasninger af normer og fælles værdier kommer sidst i forandringsprocessen, og at forandringer først afspejles i kulturen, når den har vist resultater. Bedre organisering af den daglige drift Gennemføres forandringsprocessen med held vil første skridt på et kontor af bare en nogenlunde størrelse være at vie den daglige drift den opmærksomhed, den fortjener. Som det fremgik af de refererede spørgeskemabesvarelser i det foregående afsnit, deles ansvaret for den daglige drift meget ofte ud på partnerne, der hver har deres ansvarsområde. Den model kommer i praksis ofte til at fungere som en brandslukningsmodel uden nogen egentlig sammenhængende ledelse. Det rigtige er derfor efter vores opfattelse, at én person får det primære ansvar for den daglige drift. Skal den pågældende udføre den opgave tilfredsstillende, vil det være nødvendigt, at denne i det væsentlige ikke også skal beskæftige sig med sagsbehandling. Personen må altså ”købes” fri til ledelsesarbejde. Det kan være en svær proces for en partner at give afkald på sagsbehandling og kundebetjening. Til trods herfor er det vigtigt at have en daglig leder, der er dedikeret, og som har tiden til at udføre ledelsesarbejdet, ellers bliver det let venstrehåndsarbejde. Alternativet kan være, at der ansættes en ekstern direktør, som eventuelt har en anden baggrund end den juridiske. Efter vores opfattelse er det den optimale løsning, og også den løsning 14 ud af de 48 besvarende virksomheder har benyttet. En forudsætning for, at en direktør kan få succes med at forestå den daglige ledelse er, at partnerne afskærer sig fra at blande sig i den daglige ledelse. Kunne man forestille sig en advokat, der som rådgivning til en direktør-kunde ville sige, at det er helt i orden, at din bestyrelse blander sig i den daglige drift? Nej, 20 vel? Der ER ikke nogen forskel på den måde, en advokatvirksomhed bør ledes på, og så den måde en hvilken som helst anden virksomhed skal ledes på. Blander de øvrige partnere sig i direktørens varetagelse af den daglige drift undermineres direktørens kompetence. Den proces er nøjagtig lige så svær og vigtig som processen med at få partnerne til at give afkald på vetoretten. LEDERE Én ting er erkendelsen af, at en ændret ledelsesmodel er det rigtige. Et andet og mindst lige så vigtigt forhold er at få placeret den rigtige person i spidsen for den daglige drift. Findes den fødte leder Lad os først forkaste alle myterne om ledelse, såsom at man skal have et naturligt talent, teknikere og faglige nørder bliver dårlige ledere, samt at karismatiske og heroiske personer er de virkelige ledere. Hvem kan man pege på som ”naturtalenter”, der ikke har slidt sig igennem en ekstraordinær træningsindsats og været igennem en læreproces, før de blev ledere? Ingen er bare et naturtalent, og alle skal tilegne sig nogle færdigheder, som skal praktiseres i deres egne virksomheder. Først herefter kan der udvikles et talent for ledelse. Det er en klassiker at høre udsagnet ”teknikere og faglige nørder bliver dårlige ledere” fordi de har en personlig adfærd, der ikke understøtter en lederprofil. Det er snæversynet, idet en person, der har demonstreret at kunne gennemføre en uddannelse alt andet lige må forventes tilsvarende at kunne tilegne sig ledelsesværktøjer og håndtere samarbejdets kunst på et eller andet niveau. 21 Vi kender det fra presseomtale, blokindlæg og opinionsdannere, at der er én type ledere som gerne vil høres og ses, og derfor får man et indtryk af dem som værende karismatiske og heroiske personer, og de opfattes som ”de virkelige ledere”. Den virkelige verden er anderledes, idet den kræver, at en leder opsnapper de signaler der sendes fra forskellige interessenter, herunder medarbejdere, og reagerer på både små og store udfordringer. Med andre ord, drop myterne, tænk praktisk og fokusér på, hvad ledelse handler om i den aktuelle tidsperiode. Ledelsespendulet svinger hele tiden i takt med nye teoridannelser og tendenser fra eksempelvis det mekanistiske til det organiske og tilbage. Det er stemninger fra omgivelser, organisation og medarbejdere, der hele tiden påvirker og skaber den i tiden mest fremherskende ledelsestendens. Udfordringen omkring ledelse kan sidestilles med en analogi fra hjerneforskning. I hjerneforskning vurderes venstrehjernen til at være kendetegnet ved anvendelse af logisk, rationel og analytisk tænkning, og desuden typisk forbundet med adfærd som eftertænksomhed, tilbageholdende, rolighed og forsigtighed. Højrehjernen vurderes som den kreative, intuitive og følelsesbetonede del af hjernen, som er kendetegnet ved adfærd som spontanitet, frembrusende og ubekymret. Samspillet mellem de to hjernedele er meget forskelligt fra individ til individ, og alle rummer alt, både det kreative og analytiske. Det historiske forløb i udviklingen af ledelsesbegrebet viser, at udgangspunktet for den tidlige venstrehjerne ledelse ligger i tidslommen omkring industrialiseringen, og gælder det rationelle synspunkt og den mekanistiske menneskeopfattelse. Denne opfattelse af ledelsesbegrebet har senere udviklet sig imod højrehjerne ledelse med et mere socialt synspunkt med en organisk og demokratisk menneskeopfattelse i vort velfærdssamfund. 22 ”[..] Ledelse handler om at gøre tingene rigtigt, lederskab om at gøre de rigtige ting [..]” (Peter Drucker, 1973). Citatet postulerer, at der er tale om to sider af det at være leder. På den ene side handler ledelse, eller management, om at sikre, at virksomheden leverer et overskud, og dermed om sikring af de rette processer; om kontrol af at tingene bliver gjort rigtigt og i den rigtige rækkefølge. På den anden side handler lederskab, eller leadership, om, hvad det overhovedet er, virksomheden skal basere sin eksistens på. Det vil sige om den visionære og strategiske side, men så sandelig også om den side, der handler om at sikre, at der er det rette fokus hos medarbejderne, og om, at de er motiverede og dermed bruger deres energi positivt og på at flytte virksomheden i én og samme retning. Én rolle Venstrehjerne orienteret ledelse, og dermed rationel beslutningstagen er skabt ud fra det økonomiske menneske, der går i markedet for at få mest mulig for sine penge. Kan beslutninger tages på baggrund af en total viden og muliggør dermed sammenligninger af priser og kvalitet? Det er næppe tilfældet. Derfor er en mere menneskeorienteret rationale blevet den gængse tænkning, som ikke sker på baggrund af en total viden, men dog alternativer, information, præferencer, konsekvenser og konsistens. Udøvelse af ledelse kan være meget rationelt betinget i forhold til, at ledelsen tvinger eller manipulerer beslutninger igennem ved hjælp af daglige rutiner og regler, og dermed får afviklet det daglige arbejde let og smertefrit. Det får tingene til at ske, og på kort sigt et væsentlig bidrag til at skabe resultater, men holder det i længden? Vil medarbejderne leve op til at understøtte det? 23 Hvis denne type ledelse medfører manglende tilfredsstillelse af behov hos medarbejderne er det tvivlsomt, om medarbejderne er motiverede til at opnå de af ledelsen ønskede mål. Dog er der stadig en meget stærk drivkraft i at kunne opstille realistiske, opnåelige og smarte mål for medarbejderne. Lederen eller ledelsen skal arbejde med at opbygge mål for hele og dele af virksomheden for derved at sikre en balance mellem virksomhedens behov og mål, således at der ikke opstår en suboptimering af mål i dele af organisationen. Altså, en rationel tilgang til at udøve ledelse kombineret med en erkendelse af, at samfundet skal forstå, hvad ledelse er i en virksomhed for at kunne værdsætte dets betydning for produktivitet og indtjening. Opnåelse af fastlagte mål skal være synlige og bidrage til virksomhedens succes. Den optimale situation vil være, hvis både en leder og medarbejder kan sige, ”..dette er mit bidrag til virksomhedens succes”. Resultatet bliver, at der i mindre grad er brug for at overvåge og sikre, hvad der bliver gjort. Konsekvensen af dette er, at antallet af refererende personer kun begrænses af, hvor meget tid lederen bruger til at assistere, træne og hjælpe til målopfyldelse. Den enkelte leder skal ligeledes forholde sig til og tilpasse sine mål i forhold til sin(e) underordnede og har samtidig ansvaret for, at hans underordnede opstiller mål, der understøtter hans mål, samtidig med at de også skal have en klar forståelse af målenes indhold og mening. Flere roller Skiftet fra venstrehjerne tænkning til højrehjerne tænkning stiller nye og flere krav til ledere, og det er blandt andet et resultat af en mere holistisk ledelsestænkning. Fremtidens leder skal kort og godt kunne dække flere lederroller end den rationelle beslutningstager. 24 Lederskab er det samme som at se frem i tiden - en slags overgang fra venstrehjerne tænkning til højrehjerne tænkning, og dermed en overgang til den nyere måde at opfatte og udøve ledelse på. Det er mest nærliggende at tænke på situationsbestemt ledelse, når lederen skal spænde over flere roller, hvor lederen tilpasser sin ledelse til medarbejderens udvikling. Det er en noget forenklet måde at sikre balance imellem medarbejderes behov og lederens praktisering af ledelse på, men det fungerer i virkelighedens verden. Lederen skal vurdere, om han/hun skal lede på en dirigerende, sælgende og motiverende, konsulterende måde eller en delegerende måde. Det vurderer lederen ud fra medarbejderens kompetenceniveau, lavt, middel eller højt niveau, og i forhold til medarbejderens arbejdsopgaver. Hvad betyder ledelsesroller som, - dirigerende? … at være en direkte og styrende leder, der giver ordrer m.m. sælgende og motiverende? …. at være en overbevisende leder, der gør arbejdsopgaver attraktive … konsulterende? …. at være støttende og dermed coache, når der opstår behov for det .. delegerende? ….. at være koordinerende og skabe overblik, således at arbejdsopgaverne løses 100% af medarbejderen …. Almindelig hverdagsledelse, der bygger på erfaringer i advokatbranchen har også sin berettigelse i forhold til at udøve ledelse med flere roller, som i krydsfeltet med fire lederstile: Den synlige leder, den initiativrige leder, den vejledende leder og dominerende leder. De fire lederstile danner en mosaik af mulighedsrum for at praktisere den daglige ledelse. Hvad betyder ledelsesroller som, - strategiformidler? – set ud fra et fugleperspektiv at observere om mission, vision, hovedmål og delmål 25 - - - - - - harmonerer i hverdagen med det der sker i virksomheden. organisationsudvikler? - betyder at scanne om mosaikken af kompetencer, placering af ansvar og arbejdsprocesser er i harmoni med virksomhedens overordnede mål. vidensleder? - betyder at transformere den enkeltes viden til virksomhedens viden, og tilskynde alle til søge efter en best practise. teambuilder? - koncentrerer sig om temaer som trivsel og tilfredshed, og hvor uopfyldte behov dækkes og doseres i forhold til den konkrete situation. Det kan eksempelvis dreje sig om konfliktløsning, åben dialog om målsætninger, anerkendelse og fejring af succes. karriereudvikler? - er at optimere brugen af alle kompetencer, og hvis der opstår en ubalance skal medarbejderens udfordringer tilpasses virksomhedens muligheder. beslutningsformidler? - er et spørgsmål om at få taget den rigtige beslutning i forhold virksomheden, herunder gennemførsel og opfølgning på beslutningen. præstationsformidler? - holde øje med forløbet af planer og opgaver og lignende for at forfølge de opstillede mål, og iværksætte eventuelle forbedringsinitiativer. Medarbejdere og motivation God ledelse forudsætter gode ledere, men også medarbejdere, som arbejder aktivt sammen med ledelsen. Ledernes menneskesyn har en væsentlig indflydelse på dette: ”[..] I praksis vil vi se mange ledere indarbejde et hensyn til samfundet og verden omkring os, fordi det er vigtigt for dem, især den unge generation af ledere. Som team vil vi arbejde bedre sammen. I dag sætter vi folk sammen med isolerede ansvarsområder, men vi mangler ofte en dialog om helheden, det samlede system, hvilket begrænser evnen til at se de mulige 26 fremtider for hele organisationen.”[..]…… ”[..] Vi skal tænke og tale sammen horisontalt for at forløse den nødvendige kollektive kreativitet, der åbner sig for helt nye muligheder. Samtidig vil vi se flere forretningsmæssige økosystemer, hvor virksomheder, civilsamfund og myndigheder arbejder sammen om innovationer, fordi vi formår at sætte os ud over os selv, se helheden og få det til at virke.”[..]…… (Berlingske Nyhedsmagasin, 2009, side 37) X & Y menneskesyn X & Y menneskesyn er først og fremmest en teori om to modsatrettede menneskesyn og deres indflydelse på "valg" af lederstil. Det er lederstilen, der har indflydelse på motivationen, og menneskesynet har kun indirekte berøring med motivation af medarbejdere. Alle ledere i advokatvirksomheder har - bevidst eller ubevidst en række grundlæggende antagelser om den menneskelige natur. Disse antagelser medfører, at de i deres lederjob typisk foretrækker én lederstil frem for en anden. Der er ikke tale om egentlige ledelsesstrategier, men derimod om præferencer. Disse grundlæggende holdninger hos ledere kan kategoriseres i to yderpunkter, kontraster, og benævnes henholdsvis teori X og teori Y. Der er således tale om to modsætningsfyldte "teorier" om den menneskelige adfærd. • • Teori X lederen mener, at mennesket generelt er født dovent, uden ambitioner eller ønske om ansvar, egoistisk, mangler selvdisciplin, ikke tilhænger af forandringer og sandsynligvis modspiller i det organisatoriske arbejde. Teori Y lederen mener derimod, at mennesket er mere vækst- og udviklingsorienteret, ikke nødvendigvis 27 uansvarlig, kan lide at arbejde, kan udøve selvledelse og kan identificere sig med de organisatoriske mål. De to modsætningsfyldte teorier synes umiddelbart at være produceret efter devisen "overdrivelse fremmer forståelsen". Et realistisk og mere operationelt billede af ledernes menneskesyn kan ikke indfanges af teorien, men det er et godt og enkelt begrebsapparat til forståelsen af situationsbestemt ledelse jf. tidligere. Betydning for ledelse Et menneskesyn svarende til teori X vil typisk medføre en autoritær lederstil - almindeligvis kendetegnet som pisk eller gulerod-metoden. Man kan med fordel skelne mellem hård teori X og blød teori X. Den hårde teori X baserer sig på magt, tæt kontrol som i "tillid er godt, men kontrol er bedre", mikro-ledelse, trusler eller egentlige straffeforanstaltninger. Lederstilen resulterer ofte i lav produktivitet, fjendtlighed, modstand og i det hele taget meget dårligt arbejdsklima. Den bløde teori X er den eftergivende ledelsesstil, der med alle midler søger at undgå konflikter samt tilfredsstille alles behov. Det er en ledelsesform, der giver indtryk af harmoni, men som under overfladen fører til apati, ligegyldighed og stadig større krav for stadig mindre indsats. Ledelsesformen kan betegnes som ledelse gennem medarbejderne. Teori Y lederen derimod tilbyder medarbejderne ansvar, empowerment, udfordringer samt mulighed for personlig udvikling og forudsætter en høj grad af selvledelse. Ledelsesformen kan betegnes som ledelse sammen med medarbejderne. 28 Udmøntningen af henholdsvis teori X eller Y synes i øvrigt at fungere som selvopfyldende profetier. Der eksisterer i de fleste organisationer en myriade af myter, misopfattelser og stereotyper, som tilsammen kan have afgørende negativ indflydelse på den måde, der ledes på. Her tænkes eksempelvis på holdninger til kvinder og nydanskere, men det gælder også mere bredt. Lederens antagelser af sine medmennesker øver en væsentlig indflydelse på måden at lede på. Derfor er en større bevidsthed om egne fordomme og tilbøjeligheder et første, kritisk step i retning af at kunne stille konstruktive spørgsmål ved eventuelle destruktive antagelser og forestillinger. Den måde advokater og revisorer leder på, er altså affødt af den holdning, de har til ledelse. Den ledelsesadfærd de udviser, kan føres tilbage til deres holdning til situationen og medarbejderne. Når f.eks. medarbejderne bedømmer en advokat eller revisor som værende en god leder, må det skyldes, at medarbejdernes forventninger til ledelse, svarer til lederens opfattelse af ledelse. Sluttelig er det derfor meningsfuldt at reflektere over den udfordring, det bliver for den fremtidige ledelse i advokat- og revisorvirksomheder, når medarbejdere af Generation XYZ ansættes. Sammensætning og rekruttering af medarbejderstaben En væsentlig forudsætning for at drive en effektiv vidensvirksomhed er den rigtige rekruttering og sammensætning af medarbejderstaben. Også her har de senere år budt på forandringer i branchen, og der er næppe tvivl om, at fremtiden vil byde på mindst lige så mange forandringer. 29 De seneste års udvikling Advokatbranchen har på samme vis som f.eks. revisionsbranchen i en årrække været karakteriseret ved, at efterspørgslen på dygtige medarbejdere var sælgers marked. Det var svært at skaffe såvel erfarne advokater som erfarne advokatsekretærer, og virksomhederne konkurrerede på både løn og frynsegoder om de bedste medarbejdere. Det har ændret sig afgørende inden for de sidste år, og en del af branchen er nu ved at tilpasse sig de nye markedsvilkår, hvor det pludselig i langt højere grad er købers marked. Denne udvikling er forårsaget af reduktioner i medarbejderstaben som følge af svigtende tilgang af nye sager, hvilket har gjort, at det i dag er langt sværere for medarbejderne at finde anden tilsvarende beskæftigelse. Tidligere kunne en erfaren senioradvokat løfte røret og ringe rundt og ½ time senere ville vedkommende have et nyt job på hånden. Sådan er virkeligheden ikke længere. Visse advokatvirksomheder har benyttet denne nye situation til f.eks. at fordre mere af medarbejderne uden lønkompensation og på anden vis genforhandle eksisterende vilkår. Dette er formentlig en gunstig optimering på kort sigt, hvorimod man måske kan diskutere det holdbare i den mere langsigtede effekt. En ”Danske Bank” konsekvens af en sådan personaleledelse kan ikke udelukkes. Forstået på den måde at når konjunkturerne forbedrer sig, og markedssituationen for personalerekruttering igen bliver sælgers marked, vil der være en række opsparede frustrationer, der får frit udløb på medarbejdersiden, og en del medarbejdere vil på den baggrund evt. flytte til andre virksomheder. 30 Ratioen mellem jurister og sagsbehandlere Et af de mange steder, hvor man i de seneste 10 år har set en stadig øget polarisering i branchen er i ratioen mellem jurister og sagsbehandlere, også kaldet sekretærer. De større advokatfirmaer har gennem en del år arbejdet målrettet på at nedbringe antallet af sagsbehandlere i en sådan grad, at der i dag i visse af de største firmaer går op mod 4-5 jurister på 1 sagsbehandler. Omvendt har en række af de mindre og mellemstore advokatfirmaer stadig en ratio mellem jurister og sagsbehandlere, der er i sagsbehandlernes favør med typisk faktor 2-3. Dette skyldes bandt andet at sagerne, der behandles på de respektive kontorer, er væsensforskellige, og at der således i et vist omfang er bedre økonomi i at lade sagsbehandlerne håndtere mindre sager, hvor det på de større kontorer er mere økonomisk bæredygtigt at lade sagerne behandle af jurister, da volumen på sagerne retfærdiggør dette. Det skyldes sikkert også, at der er en stor træghed blandt de små og mellemstore kontorer i relation til forandring. Ligesom mange midaldrende og ældre advokater generelt er meget sekretærtunge og reelt umulige at flytte i forhold til indgroede vaner og arbejdsfordelinger. Endelig er der endnu en stor stab af særdeles kompetente sagsbehandlere på kontorerne, som hver dag bidrager økonomisk til bundlinjen. Sammenfattende har der således endnu ikke været det tilstrækkelige incitament til at sætte en forandringsproces i værk. Situationen i fremtiden Den situation kan dog hurtigt forandre sig. 31 Yngre jurister i branchen har kun meget ringe brug for bistand fra sagsbehandlere, og den smule bistand de har brug for er ikke længere af skrivestue typen. Dette forhold vil i sig selv forandre denne del af branchen betragteligt over de næste år, efterhånden som den store gruppe af advokater på +55 år går på pension. Derudover er sagsbehandlerne også generelt ligesom deres advokater ved at være grå i toppen. Der uddannes da de facto også kun meget få nye advokatsekretærer hvert år. Samtidig er det vores klare erfaring, at disse sekretærers kompetencer generelt ligger klasser under de midaldrende og ældre sekretærer, og at dette ikke kun skyldes manglende praktisk erfaring. Det har derimod givet en meget naturlig forklaring. Uddannelsesniveauet i Danmark har været stigende gennem mange år, og en række af de midaldrende og ældre medarbejdere, som i dag arbejder som advokatsekretærer, ville som 18-årige i dag snarere have læst jura eller anden tilsvarende længerevarende universitetsuddannelse i stedet for en korterevarende uddannelse til advokatsekretær. Tilbage står vi som branche med en noget anden gruppe af unge mennesker, som ganske enkelt ikke længere har de samme kompetencer og forudsætninger for at blive dygtige advokatsekretærer som for 20-30 år siden. Derfor vil vi som branche efter vores opfattelse blive nødt til i videre omfang fremover at satse på andre medarbejdertyper end sagsbehandlerne. Det vil fortrinsvis blive i form af færdiguddannede jurister, men det vil nok også i videre omfang blive i form af jura studerende. Enkelte kontorer får i parentes bemærket allerede i dag udført store dele af deres praktiske sagsbehandling via tilknytningen af en lang række studerende, der hver har 1-2 arbejdsdage om ugen og supplerer hinanden. Løsningen, der ligger lige til højrebenet, vil selvsagt være at ansætte nogle flere fuldmægtige, efterhånden som sagsbehandlerne udfases grundet alder eller anden fratrædelses32 årsag, således at ratioen mellem advokater og sekretærer løbende forandres til advokaternes fordel. Dermed står vi som branche overfor en anden udfordring, idet disse fuldmægtige har en ret så kraftig tendens til at blive til advokater efter udstået fuldmægtig tid. Det kan sagtens være en fin udvikling, hvor de pågældende får større ansvar og mere komplekse opgaver over tid, indtil de til sidst bliver fuldstændig selvkørende og i bedste fald sågar får en egen portefølje af kunder, opnår partnerskab mv. Hvad gør vi så, når vi alligevel har en række praktiske sagsbehandlingsopgaver, der stadig skal løses, som måske ikke fordrer nogen større juridisk kunnen, men mere praktisk erfaring? Hvordan sikrer vi på sigt, at de fuldmægtige og advokater, som skal løse disse opgaver, kan blive ved med at opretholde den tilstrækkelige jobmotivation, hvis vi ikke blot kan blive ved med at ansætte nye grønne fuldmægtige til afløsning af de gamle? - Og hvordan sikrer vi, at aflønning og indtjening hænger fornuftigt sammen ved løsningen af sådanne opgaver? Når en grøn 1. års fuldmægtig tjener det samme som en erfaren sagsbehandler med 20 år på bagen, og en 1. års advokat tjener betydeligt mere. Efter vores opfattelse bliver branchen nødt til at gentænke sin opdeling i medarbejdertyper. I revisionsbranchen har man for længst erkendt, at det ikke er alle medarbejdere, som skal være statsautoriserede revisorer. Nogle af medarbejderne er eksempelvis revisorassistenter med en kontormæssig baggrund, mens andre er uddannet fra Handelshøjskolen som HD (R) eller Cand. Merc. Aud. I advokatbranchen derimod har man traditionelt enten været advokat, fuldmægtig eller sekretær. Sådan behøver det imidlertid ikke nødvendigvis at være. Allerede i dag ser vi så småt konturerne af, at enkelte progressive advokatkontorer begynder at antage jurister, som ikke får en fuldmagt, men som derimod ansættes som juridiske sagsbehandlere. Det kan i den sammenhæng også være medarbejdere med en uddannelse som Cand. Merc. Jur. eller for 33 den sags skyld Bach. Jur. eksamen. Det kunne reelt også være helt andre former for akademiske medarbejdere uden en egentlig juridisk uddannelse, som f.eks. en Cand. Mag. i kommunikation eller lignende. Det har for arbejdsgiveren en række fordele: Lønmæssigt er der større aftalefrihed, idet et seriøst advokatfirma normalt vil følge de vejledende satser for advokatfuldmægtige ved ansættelsen af nye jurister, men her vil der ikke i samme grad være et kollektivt pres på løndannelsen, ligesom der ikke vil være et stort lønmæssigt spring ved endt fuldmægtigtid, når vedkommende medarbejder opnår advokatbestalling. Der er ingen obligatoriske fuldmægtigkurser, som skal følges, og arbejdsgiveren opnår dermed langt større fleksibilitet i forhold til at sende medarbejderen på relevante kurser. Forventningerne vil i videre omfang være afstemt, således at medarbejderen ved, at de foreliggende opgaver er de primære på den længere bane. Der vil ikke på samme vis som ved fuldmægtige og advokater være en enten implicit eller eksplicit forståelse af, at opgavernes kompleksitet og sværhedsgrad og ansvaret forbundet hermed skal forøges i takt med ancienniteten, hvorved vedkommende risikerer at vokse ud af stillingen på sigt. Det er billigere i en forsikringsmæssig henseende at have en juridisk eller anden akademisk sagsbehandler end f.eks. en yngre advokat, idet vedkommende ikke tæller, hverken på forsikringsselskabets liste over bestallingshavende advokater, eller i forhold til de fuldmægtige som er knyttede til advokaterne på forsikringspolicen En sådan ansættelse har dog også visse ulemper: Uden fuldmagt eller bestalling, vil den pågældende jurist eller akademiker ikke være i stand til eksempelvis at møde i civile 34 sager. Dette er dog til at overse, da der næsten givet er andre procesadvokater i huset til at give møde, og den pågældende vil i øvrigt uden problemer kunne møde ved f.eks. Fogedretten. Denne type medarbejder vil, i hvert fald indtil der er en kritisk masse af sådanne medarbejdere, være en hybrid inden for advokatbranchen. Det gælder både generelt i forhold til brancheorganisationer. men også konkret i forhold til hierarkiet på kontoret, hvor ledelsen eksempelvis bliver nødt til at forholde sig til, om en juridisk eller akademisk sagsbehandler primært er en del af sekretærgruppen eller en del af juristgruppen. Sammenfattende er det således vores opfattelse, at branchen med fordel kan løse op for de meget fastlåste strukturer, hvor du enten er advokat, fuldmægtig eller sekretær. – I stedet bør vi overveje en løsere struktur, hvor en medarbejder også kan være juridisk eller akademisk sagsbehandler eller stud. jur. på deltid og dermed effektivt lukke det stigende kompetencegab, som ellers meget muligt vil vise sig mellem advokaterne og sekretærerne på sigt. MARKEDSUDFORDRINGER Efter at have behandlet spørgsmålet om ledelse i partnerdrevne virksomheder, vil vi vende os mod nogle af de markedsudfordringer, der aktuelt og latent møder advokatbranchen, idet imødegåelsen af disse udfordringer også kræver en kompetent og konsistent ledelse. Specialisering Vi har ovenfor med støtte i de rapporter, der er udarbejdet af Danske Advokater, angivet, at det fremadrettet vil være et krav til advokatvirksomhederne, at de foretager en specialisering. Én ting er dog at opstille en tese om nødvendigheden af specia35 lisering. Noget helt andet er at gennemføre en specialisering. Ikke så få barrierer kan stille sig hindrende i vejen for en specialisering. For det første er de fleste mindre og mellemstore advokatfirmaer indrettet på den måde, at de enkelte advokater betjener hver deres kunder. Der kan heri ligge et decideret valg fra kundens side, men det kan lige så vel i mange tilfælde være udtryk for en protektionistisk holdning fra den enkelte advokats side. At have egne kunder indebærer den beskyttelse, at skulle jeg vælge at bryde med mine nuværende partnere, kan jeg tage mine egne kunder med mig og starte op i andet regi med den base, som egne kunder nu én gang giver. For det andet, og det er vel nok den væsentligste barriere, har mange advokatfirmaer én eller anden form for skævdeling baseret på den enkeltes indtjening til fællesskabet. Der kan være mange gode begrundelser for skævdeling, men skal man gennemføre en fuldstændig specialisering, vil skævdelingen være en hæmsko for specialiseringsprocessen. For hvordan får man under skævdelingssystemet en advokat til at fralægge sig en honorarmæssig gunstig sag til fordel for en anden kollega, der dermed får muligheden for at snuppe den afgivende advokats bonus? Skal man have mulighed for at gennemføre en egentlig specialisering, er ligedeling den første klare forudsætning. En ligedeling behøver måske ikke være 100%. Der bør kunne åbnes mulighed for at gemme en lille del af årets overskud til fordeling til de partnere, som har ydet en særlig indsats i løbet af året. Vær dog bevidst om, at denne fordeling ikke bør være omsætningsbaseret, men snarere som belønning for en særlig indsats baseret på andre parametre, eksempelvis timer, administrativt arbejde osv. For er den særlige aflønning baseret på omsætning, risikerer man stadig, at en partner ikke vil afgive en honorarmæssigt særligt attraktiv sag. I forbindelse med gennemførelse af en specialisering bør vi bestræbe os på at flytte fokus fra den enkelte partners omsæt36 ning til kontorets samlede omsætning. Dermed ikke være sagt, at vi skal afholde os fra at måle den enkelte partner. Det kan vi gøre på mange måder, også så den enkeltes personlige omsætning ikke bliver det, der får fokus hos de øvrige partnere. Vi bliver nemlig nødt til at være opmærksom på, at en gennemført specialisering nødvendigvis må medføre, at nogle partnere får specialiserede områder, som ikke honorarmæssigt er så attraktive som de store områder såsom virksomhedsoverdragelser, konkurser, selskabssager osv. Skal et kontor være gennemført specialiseret og også kunne håndtere de honorarmæssigt mindre områder, er det nødvendigt, at fokus flyttes fra den personlige omsætning til noget andet. For hvordan får vi ellers en advokat specialiseret i familieret til at afgive en virksomhedsoverdragelse? Andre målepunkter kan være tidsregistrering, omsætning i forhold til opstillede mål, nye kunder osv. Der er nok af muligheder. Disse forhold er måske den største trussel mod det fælles ejendomsforhold. For meget ofte vil der være opstået en hierarkisk struktur udelukkende baseret på den enkeltes omsætning. Gennemførelse af en specialisering vil i disse situationer forudsætte, at det samme hierarkiske system kan bibeholdes, men fremadrettet baseret på andre forhold end omsætning. Og det kan blive en udfordrende proces, fordi nogle partnere vil være tilbøjelige til fortsat at være fokuseret på omsætning, medens andre partnere vil tillægge den ændrede strategi en højere prioritet og være tilbøjelige til at fokusere på andet end omsætning. Det er efter vores opfattelse en vigtig forudsætning for et succesfuldt forløb, at hele kontoret dedikeres til processen. Det er altså ikke nok, at partnerne beslutter sig for at være åbne for en specialisering, der måske mere er baseret på konkurrencemæssig nødvendighed end egen lyst. Såvel ansatte jurister som administrativt personale må tages som ”gidsler”, så de kan være medvirkende til at gennemføre processen. 37 En specialisering gennemføres på den måde formentlig nemmest ved, at hele kontoret opdeles i speciale teams, hvor én eller flere partnere fungerer som teamledere for de ansatte jurister og de administrative medarbejdere, der også skal deltage i teamet. En specialisering må således medføre, at alle medarbejdere specialiseres. Vi tror på, at det for de administrative medarbejdere vil give øget faglig arbejdsglæde, fordi de på den måde kommer til at fungere som egentlige sagsbehandlere i stedet for som ”sekretærer”, som der desværre stadig er en tendens til på adskillige kontorer. Der er altså mindst lige så meget psykologi forbundet med en specialiseringsmodel, som der er forbundet med at afgive sig indflydelse på den daglige drift. Det hænger sammen med, at vi må gøre op med indgroede vaner og være indstillet på i højere grad at fokusere mere på fællesskabet end egen indtjening og egen formåen i øvrigt. For partnere i rådgivningserhverv er det formentlig den sværeste øvelse af alle, men efter vores opfattelse også den mest nødvendige øvelse af alle. For lærer vi ikke, og er vi slet ikke indstillet på at fokusere på den fælles forretning til fælles gavn, ja så kan vi træffe nok så mange strategisk nødvendige beslutninger, men ingen af dem vil i praksis have en chance for at blive gennemført. Så er det, at det kan blive nødvendigt for at udvikle forretningen, at træet rystes, og opsplitningen gennemføres. Vi erkender, at det er en svær proces, og skal den i praksis have en chance for at blive gennemført er det nødvendigt, at alle partnere er for processen og også er med på at agere efter de vedtagne beslutninger i dagligdagen. Vi har oplevet, at partnere på fællesmøder stemmer ja til strategiske beslutninger, som f.eks. kan være en beslutning om at gennemføre en specialiseringsproces for derefter at arbejde imod processen. Partneren er alligevel ikke i praksis indstillet på at afgive enten sager, som honorarmæssigt er gode, eller sager, som de pågældende mener, der er en særlig prestige i at have. Så er vi jo som virksomhed reelt ikke kommet meget videre i processen. Fuld dedikation fra alle partnere er derfor en afgørende forudsætning, for at processen kan lykkes. 38 Kundeopsøgende arbejde Den tid er forbi, hvor vi kunne nedsætte os som advokater, sætte et skilt på døren, og så bare vente på, at kunderne opsøgte det nyetablerede kontor. Som vi har beskrevet det ovenfor er rådgivningserhvervene i disse år udsat for dels en brancheglidning, dels et væsentligt konkurrencemæssigt element. Begge dele gør, at det ikke længere er tilstrækkeligt at vente på kunderne. I dag er det mere vigtigt end nogensinde selv at opsøge opgaverne og samtidig binde kunderne tættere til egen virksomhed. Begge dele forudsætter, at rådgiveren er udadvendt og kontaktsøgende. Disse nye krav matcher desværre ikke så godt de typiske rådgiverprofiler. Specielt i advokatbranchen er man ikke vant til at skulle være udfarende og f.eks. uopfordret opsøge nye kundeemner. De liberale erhverv har ikke været vant til det kundeopsøgende arbejde, som er en helt naturlig del af andre branchers dagligdag. Processen med at vænne medarbejdere til at foretage kundeopsøgende arbejde adskiller sig ikke væsentligt fra de andre processer, vi har beskrevet ovenfor. I første omgang drejer det sig om at sætte fokus på vigtigheden af salg. Hvordan får vi fokus på salg ind på lystavlen hos partnerne? For der er ingen tvivl om, at hvis ikke partnerne har fokus på salg, vil heller ingen medarbejdere have fokus på salg. I denne sammenhæng ser vi her bort fra de gængse metoder til at skaffe nye kunder og sager i form af netværksdannelse, faglige arrangementer, massekommunikation mv. Disse metoder er branchen efterhånden blevet ganske ferm til at håndtere på mange niveauer, og vi koncentrerer os i stedet her om det mere uprøvede koncept for direkte salg. Der er skrevet rigtig mange bøger om dette emne, så derfor berører vi kun selve værktøjerne perifert men koncentrerer os i 39 stedet om de specifikke udfordringer, som implementeringen af disse salgsværktøjer typisk giver. Den lette løsning for vores branche er efter vores opfattelse implementeringen af mersalg og krydssalg til eksisterende kunder. Selve organisationen skal naturligvis i den sammenhæng være relateret mod kunderne og salget, og der skal være fokus på hele tiden at kunne sælge yderligere ydelser til den samme kundekreds – også på tværs af specialer og teams. Omvendt er dette salgsværktøj relativt tilgængeligt, og for de fleste? føles det langt mindre angstprovokerende end ved salgsbestræbelser overfor nye kunder. Dermed kan man forholdsvis hurtigt tage nogle af de lavt hængende frugter i sin salgsindsats. Vi anbefaler derfor denne løsningen som en døråbner til det direkte salg i organisationer, der ikke har nogen større forudgående erfaring hermed. Den noget tungere løsning er kold canvas – altså direkte salg til nye potentielle kunder. Denne salgsform udvider kundeporteføljen og skaber decideret vækst, men omvendt er den også langt sværere at håndtere såvel eksternt som internt. Det har vi oplevet på egen krop her på vores kontor i Silkeborg, hvor vi for nogen tid siden gennemførte en større salgsproces inden for kold canvas. Da vi tror, processen vil være nogenlunde den samme for de fleste små og mellemstore rådgivervirksomheder, vil vi i det følgende kort, men hudløst ærligt, beskrive processen og dens muligheder og ikke mindst udfordringer. Vi stødte hos os på den barriere, at partnerne havde mere fokus på de sager, der ligger på skrivebordet end det ”uproduktive” arbejde, der ligger i opsøgende salg. Så det opsøgende salg blev hele tiden skubbet med det resultat, at der aldrig blev opsøgt nye kunder. Vi engagerede derfor en ekstern konsulent, som for det første bragte partnerne gennem en proces, hvor de blev bibragt en forståelse for, hvorfor opsøgende salg er en nødvendighed. Efter 40 denne øjenåbner blev alle jurister tvunget til at ringe ud til nye kundeemner, mens konsulenten var til stede. Vi oplevede, at ud over sagerne på skrivebordet var den største hurdle for det opsøgende salg, at de enkelte jurister i bund og grund slet ikke havde lyst til uopfordret at opsøge nye kundeemner. Der var stor spredning blandt juristerne. Enkelte kastede sig med ildhu over opgaven, men de fleste havde alle mulige betænkeligheder ved det opsøgende salg og grundlæggende forsøgte de at opfinde muligheder for at skyde processen og helst undgå den. Reelt en særdeles naturlig reaktion og formentlig karakteristisk for en meget stor del af den danske befolkning. Så præcis det led i processen var måske det helt afgørende led for, om processen kunne gennemføres med held. For lykkedes det at skyde processen, ville processen med opsøgende salg formentlig aldrig blive gennemført, da incitamentet til at lade være ville blive for fremherskende. Heldigvis lykkedes det for alle jurister at få en mødeaftale i stand efter at have kontaktet nye kundeemner. Så med en hitrate på stort set 100% var det næsten en leg at få gennemført de næste led i processen, som var en involvering af hele kontoret i arbejdet, og en opstilling af mål for, hvor mange nye kundeemner hver enkelt jurist skulle kontakte pr. uge eller måned. Et yderligere led i processen var også at få klædt de enkelte jurister på til at gennemføre et succesfuldt besøg hos en potentiel kunde. Den del af processen kan virksomheden ikke selv gennemføre. Her er det absolut nødvendigt at indhente konsulentbistand udefra. Hos os blev opgaven kombineret med, at både eksisterende og potentielle kunder optrådte som forsøgspersoner. Seancerne blev superviseret af den eksterne konsulent. Selvomen proces gennemføres med held, forudsætter et positivt resultat af processen dog, at der løbende sker opfølgning. Vi har oplevet, at den øjeblikkelige succesrus hurtigt afløses af en tilbagevenden til fokusering på stakkene på skrivebordet. Ikke 41 hos alle, men især hos dem, der havde de største problemer med at overvinde sig selv til at tage kontakt til nye kundeemner. Derfor kan det godt være en fordel at opstille individuelle mål, således at de jurister, der har størst flair for salg, også får den tungeste byrde. Her er det også en forudsætning for en succesfuld gennemførelse, at man opererer med ligedeling. For ellers får man ikke hverken en partner eller en ansat til at påtage sig en opgave, der ikke umiddelbart kan læses på den pågældendes bundlinie. Afslutningsvis vil vi også kort nævne online annoncering og de sociale medier som væsentlige fremtidige platforme for branchens generelle markedsføringsindsats. Der er vist efterhånden ret stor enighed om, at Internettet er kommet for at blive, og særligt de yngre kunder orienterer sig allerede i dag praktisk talt udelukkende herigennem. En vellykket og helstøbt online profil, en struktureret søgeoptimering og eventuelt anvendelsen af Google Adwords samt tilstedeværelsen på de sociale medier som eksempelvis Linkedin, Twitter og Facebook er klart relevante indsatsområder for en hvilken som helst advokatvirksomhed i dag. Prissætning Alle siger, at advokater er dyre, men ingen siger, hvorfor advokater er dyre. En sammenhæng er givet, at advokatfirmaer generelt har haft en temmelig høj omkostningsprocent. En anden sammenhæng er imidlertid også, at advokatfirmaer traditionelt har været højindkomstområder, hvor en dedikeret indsats også som det klare udgangspunkt til gengæld gav et ganske fornuftigt udkomme. -Er det stadig tilfældet? 42 Vinderne Nogle steder i branchen er det nok mere end nogensinde tilfældet, mens det andre steder ikke længere er tilfældet. Der sker en stadig stigende polarisering i branchen, hvor de største advokatfirmaer ofte har indkomster til partnerkredsen i niveauet 4-8 mio. kr., mens der i visse ikke synderligt veldrevne advokatfirmaer måske snarere er 800.000 kr. tilbage pr. indehaver, når udgifterne er betalt. Dette skyldes flere ting. Dels har de største advokatfirmaer i Danmark også været de bedste til at rationalisere og effektivisere, ligesom de har bestræbt sig på at etablere en pyramideformet struktur, der minder om revisionsbranchens, hvor der kun er få høvdinge og mange indianere. Det gør, at den enkelte partner ikke længere er så afhængig af sin egen indsats, men derimod indtjeningsmæssigt kan lukrere på indtjeningen hos en lang række ansatte advokater og fuldmægtige. I de mindre firmaer vender pyramiden omvendt, og her er indehaverne således langt mere afhængige af deres egen indsats, hvilket kan være en udfordring, da døgnet som bekendt kun har 24 timer. Dertil kommer, at prisstrukturen i branchen forandrer sig. De større firmaer har timesatser, der typisk ligger i spektret 34.000 kr. i timen. Langt den største del af deres bistand har historisk set været timebaseret, og der har derudover ofte været sager med en pæn såkaldt overdækning. Altså sager, hvor honoraret er højere end det anvendte timetal multipliceret med timesatsen. Det har de større advokatfirmaer kunnet gennemføre, fordi de har haft økonomisk store eller principielt vigtige sager med en høj grad af involvering fra kunden og et udstrakt behov for en dyb specialisering inden for retsområdet. De store advokatfirmaer har generelt også lettere ved at vinde udbud eller indgå aftaler om fast pris til større kunder, idet de bedre kan allokere de rigtige ressourcer til de konkrete sager og dermed fortsat opretholde et fornuftigt provenu herved. 43 Endelig har de største advokatfirmaer en generel fordel ved at være blåstemplede, idet de dermed nærmest pr. automatik tiltrækker de større erhvervsvirksomheder i Danmark, for hvem sikkerheden i købet og kvaliteten af rådgivningen betyder mere end selve prisen på ydelsen. De lukrerer således reelt på den gamle tese om, at der aldrig er nogen, som er blevet fyret for at vælge IBM. Taberne Omvendt forholder det sig i de mindre advokatfirmaer. Her leveres i vidt omfang standardiserede ydelser, og der er en stærk konkurrence mellem aktørerne, hvor prisen er det væsentligste parameter. En bolighandel er blevet en konsumvare, hvor kunderne formoder, at der er tale om en generisk ydelse, og dermed kommer prisen til at spille den største rolle. Det har samtidig udmøntet sig i et stærkt prispres på sådanne ydelser. En ældre nu for længst pensioneret kollega fortalte på et tidspunkt, at da han var fuldmægtig i 1950’erne, kostede et testamente 300 kr. og han fik 900 kr. i løn om måneden som fuldmægtig. Når han havde udarbejdet 3 testamenter, havde han således tjent sin løn hjem for den måned. I dag koster et testamente typisk i omegnen af 2-4.000 kr., og en fuldmægtig får vel over 30.000 kr. i løn. Det siger lidt om udviklingen. En anden ældre kollega fortalte på et tidspunkt i begyndelsen af dette årtusinde, at han i begyndelsen af 1970’erne tjente omkring 1,5 mio. kr. om året. Det gjorde han reelt stadig ca. 30 år senere, nu havde prisudviklingen bare kraftigt udhulet beløbet. Det siger sig selv, at en negativ prisspiral af den karakter nødvendigvis vil give sig udslag i en reduktion i indtjeningen, medmindre branchen samtidig kan effektivisere driften gevaldigt. Der er ingen tvivl om, at der er sket en løbende 44 effektivisering, men omvendt er der næppe heller tvivl om, at det ikke er sket i den samme grad, som realpriserne på ydelserne er faldet. Branchen er i den sammenhæng sin egen værste fjende, idet den negative prisspiral forstærkes af stadige underbud på prisen, hvor visse aktører øjensynligt nærmest ser det som deres fremmeste formål at gå under en stadig lavere ”limbo stang”. Også her kommer de mellemstore kontorer til kort. De mindre kontorer kan typisk drives med nogle ringe administrative omkostninger fra nogle forholdsvis ydmyge lokaler, og på den vis kan de mindre kontorer holde et vist dækningsbidrag på de standardiserede ydelser. De større kontorer afholder sig i vidt omfang fra at rådgive om disse ydelser, og i det omfang at de findes på kontoret, betragtes de ofte som en form for appendiks til kerneforretningen i form af erhvervsrådgivningen. Et eksempel herpå kunne være, at når direktøren skal købe nyt hus, er det en god service at kunne give ham en god pris på berigtigelsen heraf. De mellemstore kontorer derimod har for størstepartens vedkommende en omkostningsstruktur, der er nærmest svarende til de større advokatfirmaer, men de løser samme standardiserede opgaver som de mindre firmaer til samme lave pris, og de har ikke de specialekompetencer, der gør, at de kan løfte sig ud af moradset. Samtidig har de gennemgående en forholdsmæssigt for stor partnerkreds, som derudover ofte også er ved at være aldrende, og hvor et generationsskifte bliver vanskeligt, særligt idet disse kontorer typisk ikke kan tilbyde konkurrencedygtige lønninger og attraktive arbejdsforhold for yngre ambitiøse jurister. Udtrykket ”stuck in the middle” er i disse situationer desværre til fulde på sin plads. 45 At gøre tabere til vindere Hvad kan de mellemstore kontorer gøre for at komme ud af moradset? Umiddelbart kan de efter vores opfattelse gå to veje – op eller ned… Ved at gå op i fødekæden og fusionere sig til at blive større, stærkere og mere specialiserede, vil de også dermed kunne få adgang til mere lukrative sager, som kan bidrage positivt til en ellers klemt indtjeningskurve. Sammen med en effektiviseringsproces, hvor overlappende funktioner skæres bort, og mere lægges ud til de enkelte jurister, vil et sådant fusioneret kontor på sigt kunne hævde sig og manifestere sig som det førende kontor i et større lokalområde. Ved at gå ned i størrelse og indskrænke og fokusere forretningen, vil de mellemstore kontorer alternativt kunne skabe sig en lukrativ forretning. Enten i sjældnere tilfælde på nicheniveau som specialister eller oftere på et mere generelt niveau som familiens eller de små og mellemstore virksomheders advokat i den mindre provinsby eller lignende. Afgørende i den sammenhæng er, at administrationen og lønudgifterne skæres helt til, således at der kan tjenes penge på driften, selv om marginalerne er snævre på selve prisen. Der er som bekendt blevet råbt ulv mange gange efterhånden i forhold til fremtiden for de små og mellemstore advokatfirmaer, siden Aarsøe Nielsen rapporten kom frem for efterhånden mange år siden. Det er imidlertid også vores formodning, at der vitterligt vil ske en stadig stigende polarisering og konsolidering af branchen. Vi tror således, at der vil danne sig en overklasse af de største advokatfirmaer i Danmark koncentreret i København og til dels Aarhus, en middelklasse i form af større veldrevne kontorer i København og de større byer i provinsen tillige med visse niche 46 firmaer og effektivt drevne mindre kontorer, samt en underklasse af mindre og mellemstore advokatfirmaer, som kun vil kunne differentiere sig på prisen, og som ikke forstår at effektivisere driften, og som dermed nærmest kronisk vil lide under en manglende indtjening. AFSLUTNING Fremtiden kan umiddelbart synes dyster for dele af advokatbranchen. Omvendt er udfordringerne for vores branche ikke anderledes end for så mange andre brancher. – Tværtimod har vi i mange år levet en meget beskyttet tilværelse. Nu banker virkeligheden så på døren, og vi bliver nødt til proaktivt at forholde os til emner som ledelse og organisation, markedsføring og salg, effektivisering mv. Emner, som andre brancher vel at mærke har beskæftiget sig indgående med i årevis. Reelt er det en rigtig sund øvelse for branchen, som skærper vores konkurrencedygtighed og dermed også vores mulighed for overlevelse som branche betragtet. De dele af branchen, som forstår at omstille sig, vil også i fremtiden have en særdeles fornuftig forretning – de andre vil formentlig desværre lide en stille død… Jan Arnoldi, Henrik Lyhne og Morten Rüdevald Tåstrup og Silkeborg, april 2015 47 KONTAKT Jan Arnoldi T: 52 39 04 40 E: [email protected] Henrik Lyhne T: 22 15 44 40 E: [email protected] Morten Rüdevald T: 24 41 04 08 E: [email protected] 48 BILAG 1 SPØRGESKEMA 1. Under hvilken juridisk form drives jeres advokatvirksomhed (I/S, A/S, Aps, P/S)? 2. Hvor mange partnere er der i jeres advokatvirksomhed, og hvordan er aldersfordelingen mellem dem? 3. Hvor mange medarbejdere er der i alt i jeres advokatvirksomhed, og hvordan er fordelingen mellem jurister, sekretærer og administrativt personale? 4. Hvem forestår den daglige ledelse? a. Er der ansat en daglig ledelse? b. Er den pågældende advokat? c. Hvis der svares ja til spgm. 4.b. - deltager den pågældende i sagsbehandlingen? d. Hvis der svares ja til spgm. 4.c. - er det én partner, der har ansvaret? e. Hvis der svares nej til spgm. 4.d. - er ansvaret delt ud på flere partnere? f. Hvis der svares ja til enten spgm. 4. d. eller 4. e., efter hvilke kriterier/kompetencer er partneren eller partnerne valgt? 5. Har den eller de partnere, som ikke deltager i den daglige ledelse, mulighed for at blande sig i den daglige ledelse, og i givet fald hvordan? 49 6. Hvor ofte holdes partnermøder, og indkaldes der til ad hoc partnermøder, hvis forudsætningerne i en strategi eller for et mål ændres? 7. Hvad drøftes på partnermøderne? (Her ønskes en beskrivelse af, om det udelukkende er overordnede strategiske forhold og øvrige væsentlige beslutninger, eller om der også drøftes emner, som vedrører den daglige drift. Desuden ønskes det angivet, om der til partnermøderne er en fast dagsorden) 8. Hvordan træffes beslutninger på partnermøder? (Her ønskes en beskrivelse af, om beslutninger træffes efter simpelt flertal eller enighed. Hvis en kontrakt fastlægger, hvorledes beslutninger tages, ønskes beskrevet hvilke krav kontrakten stiller, og om disse følges i praksis) 9. Hvad er jeres nuværende ledelsesform, og hvis I har overvejet at ændre den, hvilken ny ledelsesform vil da være attraktiv for jer? 10. Hvis der svares ja til spørgsmål 9 – hvad afholder jer fra at gennemføre den ønskede ændring? 11. Har I på jeres kontor gennemført specialisering? 12. Hvis ja – hvor mange specialeområder har den enkelte jurist i gennemsnit? 13. Hvis der svares ja til spørgsmål 11 fungerer denne specialisering så 100% forstået på den måde, at en jurist 50 er forpligtet til og også gennemfører aflevering af en hvilken som helst sag, der ligger uden for den pågældendes specialeområde? 14. Foretager I på jeres kontor opsøgende kundearbejde i forhold til eksisterende kunder? 15. Foretager I på jeres kontor opsøgende kundearbejde i forhold til nye kunder? 16. Hvis der svares ja til spgm. 17 – er det alle jurister, der foretager opsøgende kundearbejde i forhold til nye kunder? 17. Er der opstillet målbare krav til de enkelte jurister i relation til akkvisition og andre salgsfremmende tiltag? 18. Hvordan fordeles jeres overskud? Har I skævdeling eller ligedeling? Efter hvilke retningslinier fordeles overskuddet? 19. Afholder I et årligt partnermøde, hvor mål og strategier aftales for det kommende år? 20. Hvilke HR-mål har I? 21. Hvordan sikrer I at fastholde, udvikle og rekruttere alle typer af medarbejdere? 51 22. Hvordan brander/markedsfører I jeres advokatvirksomhed? 23. Beskriv hvordan jeres økonomistyring foregår generelt og i forhold ti hver partner. 52 Advokatbranchen i opbrud er en pjece om en branche, der over de sidste 10-15 år har oplevet behovet for en øget specialisering af den leverede rådgivning og en større professionalisering af den daglige ledelse. Denne pjece behandler med en praktisk indgangsvinkel en række af de udfordringer, som advokatbranchen står overfor i et markedsmæssigt og ledelsesmæssigt perspektiv. Pjecen giver ikke en færdigpakket opskrift til en god og lang karriere som advokat, men den giver forhåbentlig anledning til eftertanke og refleksion over, hvor branchen er på vej hen, og hvordan de enkelte advokatfirmaer kan arbejde på at finde den rette vej hver for sig – og ikke blot følge med strømmen. Beam Management & Invest Grib dem hvor de er
© Copyright 2024