Tema: coaching
Gør bundlinjen en
tjeneste – skab en
coachingkultur
Hvilken ledelsesstil
mener du giver de flotteste tal på virksom-
Af coach Maibritt Agesen og HR-ansvarlig Karina Spiermann
hedens bundlinje?
Sofia Manning er ikke
i tvivl. Som pionér og
frontkæmper for en
coachende virksomhedskultur har hun
lang erfaring med, at
en ledelsesstil
bygget på tillid,
ansvar og medindflydelse giver mest
motivation og størst
arbejdsglæde – og at
motivation og arbejdsglæde giver et stort
udbytte – også
økonomisk.
Engang var det normalt med en auto-
bærende element. Ved at introducere
ritær lederstil, og medarbejderne stil-
en coachende kultur på alle niveauer
lede sjældent krav og spørgsmål til
i virksomheden bliver både ledelse og
den model.
medarbejdere inspireret til at opdage
og udnytte deres ressourcer optimalt
Sådan er det heldigvis ikke læn-
og få erfaring med at tage ejerskab,
gere. For det er ikke befordrende for
sætte mål og skabe et hurtigere afsæt
arbejdsklimaet, når lederen ikke har til-
for præstationer.
lid til, at medarbejderne selvstændigt
kan løse deres opgaver.
Hvordan introduceres en
coachende kultur i en virksomhed?
I dag er den autoritære stil stort set
Sofia udtaler:
fortid, i de fleste virksomheder og
Typisk starter jeg med at introducere
organisationer praktiseres nu værdi-
den coachende kultur på lederniveau,
baseret ledelse, hvor medarbejderne
hvorfra hele tankesættet og værdisæt-
involveres og har indflydelse. Med
tet ”siver” nedad i niveauerne. Et godt
implementeringen af en coachende
eksempel på en sådan proces var, da
kultur går mange i disse år et stort og
jeg i en periode som ekstern coach
vigtigt skridt videre ad denne både
skulle hjælpe en større produktionsvirk-
menneskeligt og økonomisk set værdi-
somhed med at integrere coaching som
fulde vej.
en fast del af deres ledelsesform.
I en coachende kultur motiverer ledel-
Virksomheden havde i årene forinden
sen ved hjælp af coaching medarbej-
foretaget en del nødvendige, men
derne til at tage ansvar for både egen
også svære afskedigelser, der var gået
udvikling og resultater. Coaching øger
hårdt ud over stemningen og motiva-
ganske enkelt motivationen og kva-
tionen på arbejdspladsen. Som ekstern
liteten af den enkelte medarbejders
coach skulle jeg hjælpe med at bringe
arbejde, hvilket giver virksomheden
arbejdsglæden tilbage.
højere tal på bundlinjen.
Jeg mærkede allerede på den første
14
Uddannelse & Udvikling
Coaching og sparring tilskynder en
teamcoaching-dag for ledergruppen,
kultur, hvor dét at udveksle menin-
hvor galt det stod til. De var ”svære at
ger, idéer og være proaktiv er et
danse med”. Der havde allerede været
januar 2015
Tema: coaching
mange tiltag i spil, som alle var løbet
ud i sandet, så de modtog mig med kritiske og skeptiske blikke og forventede,
at jeg havde svarene.
Dagen kom især til at handle om, hvordan ledelsen kunne møde den enkelte
medarbejder, dér hvor han eller hun
var, og hvordan de kunne stille coachende spørgsmål, der ville få medarbejderen til at finde præcis det svar,
han eller hun havde brug for.
Ledelsesgruppen indså den første dag,
at deres nuværende ledelsesstil, hvor
de konstant kritiserede og kontrollerede deres medarbejdere – og også var
for hårde mod sig selv – måtte skiftes
ud med ledelse baseret på tillid.
Der var i kølvandet på afskedigelserne
opstået en offer-brokke-kultur hos
ledelsen, hvor de ”brokkede sig” over
dem, de skulle lede. Medarbejdere kunne mærke det, selv om det foregik bag
lukkede døre, hvilket naturligvis var
demotiverende for dem, da de jo ikke
blev set i deres bedste lys.
Mit arbejde som coach var at vende
denne offerkultur til en kultur, der tilskyndede ledelsen til at tage ansvar,
genfinde motivationen og derefter
være i stand til at motivere og inddrage deres medarbejdere.
Sofia Manning
Derfor lærte jeg ledelsen at coache sig
selv, hinanden og deres medarbejdere
ud fra coachingmodellen ”de 6 trin”,
som vi også underviser i på vores
coachinguddannelse.
Langsomt blev stemningen i leder-
I det følgende halve år arbejdede jeg med at gøre coaching og ”de 6 trin”
gruppen bedre og bedre. På fjerde-
til en fast del af hele virksomheden på alle niveauer. Trin for trin vendte en
dagen meldte flere tilbage, at de
lukket virksomhedskultur, som var ved at implodere omkring sig selv og
var begyndt at bruge de coachende
sine gamle principper, sig mod en rummelig og ansvarsfuld kultur.
spørgsmål i deres medarbejdergruppe.
Medarbejderne havde reageret positivt
Et andet godt eksempel er tilbage fra min tid i USA som coach hos Tony
på at blive inddraget og havde meldt
Robbins. Én af mine daværende klienter, en administrerende direktør i et
tilbage, at de gennem den coachende
schweizisk konsulentfirma, bad mig på et tidspunkt om at introducere kul-
tilgang nu følte sig lyttet til, og at de
turen for hans 25 konsulenter. Han var bekymret for virksomhedens frem-
oplevede, at deres overvejelser og tan-
tid, da både stemningen, motivationen og kulturen var lav. Konsulenterne
ker var vigtige.
var spredt i øst og vest i firmaet, og det viste sig, at ingen rigtigt vidste,
hvorfor de arbejdede i netop denne virksomhed. Det eneste, de fokuserede på var at bevise, at de var gode nok, så de ikke blev afskediget.
jaunuar 2015
Uddannelse & Udvikling
15
Tema: coaching
Jeg startede med at arbejde med
Trin 3: Skab motivation
ressourcer, og erfaringen viser,
konsulenternes HVORFOR.
Coachen hjælper med at afklare,
at virksomhederne får en bedre
hvad der motiverer afdelingen/virk-
økonomi, idet medarbejderne bli-
Mange mennesker og virksomheder
somheden og afdækker afdelingens/
ver bedre til at lede sig selv, tage
er meget fokuserede på, hvad de
virksomhedens successtrategier.
ansvar og ejerskab over opgaver og
vil, men mister motivationen til at
udvikling.
realisere deres mål, fordi de ikke
Trin 4: Bryd mønstre
tænker over HVORFOR, de egentlig
I dette trin brydes uhensigtsmæs-
Coachingkulturen smitter af på pro-
ønsker at nå deres mål. For at finde
sige mønstre ved at skifte hæm-
duktionen og skaber en åben kultur
deres HVORFOR, spurgte jeg blandt
mende overbevisninger ud med nye
i et innovativt miljø, hvor der tæn-
andet de schweiziske konsulenter
støttende overbevisninger.
kes i muligheder. Virksomhedens
om følgende:
udbytte er, at lærerprocesser og
Trin 5: Det nye alternativ og planen
arbejdsprocesser kommer til at
• Hvorfor er jeres mål vigtigt?
Coachen hjælper med at finde nye
hænge sammen, hvilket maksime-
• Hvorfor vil jeres mål gøre en
måder, virksomheden kan nå sine
rer faglig og personlig udvikling,
mål på, og sørger for, at afdelin-
som resulterer i høj omtaleværdi og
gen/virksomheden bliver specifikke
bundlinjeresultater.
forskel?
• Nævn alle grundende til, at I
ønsker at nå dette mål?
omkring, hvordan de skal gennem-
• Hvad vil I få ud af det?
føre det, ved at lave en konkret
Med de rigtige spørgsmål tvinges
• Hvad vil det betyde for jer?
handlingsplan.
medarbejderen til at finde den ”rig-
• Hvordan vil virksomheden se
ud, når I har nået jeres mål?
Derefter introducerede jeg kon-
tige vej”, være kreativ, motiveret
Trin 6: Den gode afslutning
og fleksibel i hele sin tilgang til
I det sidste trin aftales det, hvem
opgaverne. Sofia udtaler, at hun
der committer sig til hvad.
mange gange har mødt medarbej-
sulenterne til 6 trins-modellen, og
dere, som har mistet motivationen
efterfølgende trænede jeg dem i
Hvordan vedligeholder man en
på deres arbejde, hvilket viser sig
processen, så de blev i stand til at
coachende kultur i virksomheden?
på den enkeltes produktivitet og
coache hinanden. Desuden coache-
Hvis coaching er blevet implemen-
omsætning. I stedet for at medføre
de jeg virksomhedens tre mellem-
teret på alle niveauer i virksomhe-
afskedigelse af medarbejderen kan
ledere på, hvordan de kunne inte-
den, er hele tankesættet ændret
coaching forhindre dette ved at
grere coaching i hele virksomheden.
både på ledelses- og medarbejder-
finde ind til kernen af problemet og
På den måde fik virksomheden inte-
niveau, og så vil det ofte ikke være
bibringe en forståelse for, hvorfor
greret en coachende kultur.
nødvendigt at gøre noget særligt
denne medarbejder ikke længere er
for at vedligeholde kulturen. En del
i stand til at yde samme arbejdsind-
Coachingmodellen
virksomheder vælger dog at til-
sats som før.
de 6 trin – udviklet af
knytte en ekstern coach, som med
Sofia Manning og Chris Manning:
mellemrum kan komme og følge op
Medarbejderes udbytte
Trin 1: At sætte mål – og nå dem
og stå til rådighed. Mange virksom-
af en coachende kultur?
Her afklares virksomhedens/afdelin-
heder sikrer både vedligeholdelse
Gennem større selvindsigt og større
gens mål, hvad de virkelig vil opnå,
og udvikling ved at videreuddanne
udnyttelse af egne ressourcer
og hvad de har brug for.
ledere og medarbejdere inden for
ændres medarbejderens adfærd i
coaching.
positiv retning. De lærer at fokusere
Trin 2: Hvad forhindrer dig?
på problemløsning og refleksion for
Coachen spørger ind til, hvad der
Hvorfor coaching – og hvad
derigennem at levere bedre kvali-
forhindrer virksomheden/afdelingen
er virksomhedens udbytte
tet og opleve større arbejdsglæde.
i at opnå sit mål, og det afklares,
af en coachende kultur?
Samtidig styrker coaching med-
om det er mentale forhindringer
Coaching skaber et legalt lærings-
arbejdernes selvtillid, fordi de sam-
som fx hæmmende overbevisninger
miljø, hvor alle får erfaringer gen-
men med lederne lærer at arbejde
og mønstre, eller om det er fysiske
nem diskussioner og ved at prakti-
med at sætte mål og lægge strate-
forhindringer som fx konkurrenter
sere det tillærte. Coachingen åbner
gier, som gør dem i stand til at blive
eller mangel på kapital.
op for at udnytte egne og andres
mere ambitiøse og ivrige efter at
opnå virksomhedens mål.
16
Uddannelse & Udvikling
januar 2015