Tema: coaching Gør bundlinjen en tjeneste – skab en coachingkultur Hvilken ledelsesstil mener du giver de flotteste tal på virksom- Af coach Maibritt Agesen og HR-ansvarlig Karina Spiermann hedens bundlinje? Sofia Manning er ikke i tvivl. Som pionér og frontkæmper for en coachende virksomhedskultur har hun lang erfaring med, at en ledelsesstil bygget på tillid, ansvar og medindflydelse giver mest motivation og størst arbejdsglæde – og at motivation og arbejdsglæde giver et stort udbytte – også økonomisk. Engang var det normalt med en auto- bærende element. Ved at introducere ritær lederstil, og medarbejderne stil- en coachende kultur på alle niveauer lede sjældent krav og spørgsmål til i virksomheden bliver både ledelse og den model. medarbejdere inspireret til at opdage og udnytte deres ressourcer optimalt Sådan er det heldigvis ikke læn- og få erfaring med at tage ejerskab, gere. For det er ikke befordrende for sætte mål og skabe et hurtigere afsæt arbejdsklimaet, når lederen ikke har til- for præstationer. lid til, at medarbejderne selvstændigt kan løse deres opgaver. Hvordan introduceres en coachende kultur i en virksomhed? I dag er den autoritære stil stort set Sofia udtaler: fortid, i de fleste virksomheder og Typisk starter jeg med at introducere organisationer praktiseres nu værdi- den coachende kultur på lederniveau, baseret ledelse, hvor medarbejderne hvorfra hele tankesættet og værdisæt- involveres og har indflydelse. Med tet ”siver” nedad i niveauerne. Et godt implementeringen af en coachende eksempel på en sådan proces var, da kultur går mange i disse år et stort og jeg i en periode som ekstern coach vigtigt skridt videre ad denne både skulle hjælpe en større produktionsvirk- menneskeligt og økonomisk set værdi- somhed med at integrere coaching som fulde vej. en fast del af deres ledelsesform. I en coachende kultur motiverer ledel- Virksomheden havde i årene forinden sen ved hjælp af coaching medarbej- foretaget en del nødvendige, men derne til at tage ansvar for både egen også svære afskedigelser, der var gået udvikling og resultater. Coaching øger hårdt ud over stemningen og motiva- ganske enkelt motivationen og kva- tionen på arbejdspladsen. Som ekstern liteten af den enkelte medarbejders coach skulle jeg hjælpe med at bringe arbejde, hvilket giver virksomheden arbejdsglæden tilbage. højere tal på bundlinjen. Jeg mærkede allerede på den første 14 Uddannelse & Udvikling Coaching og sparring tilskynder en teamcoaching-dag for ledergruppen, kultur, hvor dét at udveksle menin- hvor galt det stod til. De var ”svære at ger, idéer og være proaktiv er et danse med”. Der havde allerede været januar 2015 Tema: coaching mange tiltag i spil, som alle var løbet ud i sandet, så de modtog mig med kritiske og skeptiske blikke og forventede, at jeg havde svarene. Dagen kom især til at handle om, hvordan ledelsen kunne møde den enkelte medarbejder, dér hvor han eller hun var, og hvordan de kunne stille coachende spørgsmål, der ville få medarbejderen til at finde præcis det svar, han eller hun havde brug for. Ledelsesgruppen indså den første dag, at deres nuværende ledelsesstil, hvor de konstant kritiserede og kontrollerede deres medarbejdere – og også var for hårde mod sig selv – måtte skiftes ud med ledelse baseret på tillid. Der var i kølvandet på afskedigelserne opstået en offer-brokke-kultur hos ledelsen, hvor de ”brokkede sig” over dem, de skulle lede. Medarbejdere kunne mærke det, selv om det foregik bag lukkede døre, hvilket naturligvis var demotiverende for dem, da de jo ikke blev set i deres bedste lys. Mit arbejde som coach var at vende denne offerkultur til en kultur, der tilskyndede ledelsen til at tage ansvar, genfinde motivationen og derefter være i stand til at motivere og inddrage deres medarbejdere. Sofia Manning Derfor lærte jeg ledelsen at coache sig selv, hinanden og deres medarbejdere ud fra coachingmodellen ”de 6 trin”, som vi også underviser i på vores coachinguddannelse. Langsomt blev stemningen i leder- I det følgende halve år arbejdede jeg med at gøre coaching og ”de 6 trin” gruppen bedre og bedre. På fjerde- til en fast del af hele virksomheden på alle niveauer. Trin for trin vendte en dagen meldte flere tilbage, at de lukket virksomhedskultur, som var ved at implodere omkring sig selv og var begyndt at bruge de coachende sine gamle principper, sig mod en rummelig og ansvarsfuld kultur. spørgsmål i deres medarbejdergruppe. Medarbejderne havde reageret positivt Et andet godt eksempel er tilbage fra min tid i USA som coach hos Tony på at blive inddraget og havde meldt Robbins. Én af mine daværende klienter, en administrerende direktør i et tilbage, at de gennem den coachende schweizisk konsulentfirma, bad mig på et tidspunkt om at introducere kul- tilgang nu følte sig lyttet til, og at de turen for hans 25 konsulenter. Han var bekymret for virksomhedens frem- oplevede, at deres overvejelser og tan- tid, da både stemningen, motivationen og kulturen var lav. Konsulenterne ker var vigtige. var spredt i øst og vest i firmaet, og det viste sig, at ingen rigtigt vidste, hvorfor de arbejdede i netop denne virksomhed. Det eneste, de fokuserede på var at bevise, at de var gode nok, så de ikke blev afskediget. jaunuar 2015 Uddannelse & Udvikling 15 Tema: coaching Jeg startede med at arbejde med Trin 3: Skab motivation ressourcer, og erfaringen viser, konsulenternes HVORFOR. Coachen hjælper med at afklare, at virksomhederne får en bedre hvad der motiverer afdelingen/virk- økonomi, idet medarbejderne bli- Mange mennesker og virksomheder somheden og afdækker afdelingens/ ver bedre til at lede sig selv, tage er meget fokuserede på, hvad de virksomhedens successtrategier. ansvar og ejerskab over opgaver og vil, men mister motivationen til at udvikling. realisere deres mål, fordi de ikke Trin 4: Bryd mønstre tænker over HVORFOR, de egentlig I dette trin brydes uhensigtsmæs- Coachingkulturen smitter af på pro- ønsker at nå deres mål. For at finde sige mønstre ved at skifte hæm- duktionen og skaber en åben kultur deres HVORFOR, spurgte jeg blandt mende overbevisninger ud med nye i et innovativt miljø, hvor der tæn- andet de schweiziske konsulenter støttende overbevisninger. kes i muligheder. Virksomhedens om følgende: udbytte er, at lærerprocesser og Trin 5: Det nye alternativ og planen arbejdsprocesser kommer til at • Hvorfor er jeres mål vigtigt? Coachen hjælper med at finde nye hænge sammen, hvilket maksime- • Hvorfor vil jeres mål gøre en måder, virksomheden kan nå sine rer faglig og personlig udvikling, mål på, og sørger for, at afdelin- som resulterer i høj omtaleværdi og gen/virksomheden bliver specifikke bundlinjeresultater. forskel? • Nævn alle grundende til, at I ønsker at nå dette mål? omkring, hvordan de skal gennem- • Hvad vil I få ud af det? føre det, ved at lave en konkret Med de rigtige spørgsmål tvinges • Hvad vil det betyde for jer? handlingsplan. medarbejderen til at finde den ”rig- • Hvordan vil virksomheden se ud, når I har nået jeres mål? Derefter introducerede jeg kon- tige vej”, være kreativ, motiveret Trin 6: Den gode afslutning og fleksibel i hele sin tilgang til I det sidste trin aftales det, hvem opgaverne. Sofia udtaler, at hun der committer sig til hvad. mange gange har mødt medarbej- sulenterne til 6 trins-modellen, og dere, som har mistet motivationen efterfølgende trænede jeg dem i Hvordan vedligeholder man en på deres arbejde, hvilket viser sig processen, så de blev i stand til at coachende kultur i virksomheden? på den enkeltes produktivitet og coache hinanden. Desuden coache- Hvis coaching er blevet implemen- omsætning. I stedet for at medføre de jeg virksomhedens tre mellem- teret på alle niveauer i virksomhe- afskedigelse af medarbejderen kan ledere på, hvordan de kunne inte- den, er hele tankesættet ændret coaching forhindre dette ved at grere coaching i hele virksomheden. både på ledelses- og medarbejder- finde ind til kernen af problemet og På den måde fik virksomheden inte- niveau, og så vil det ofte ikke være bibringe en forståelse for, hvorfor greret en coachende kultur. nødvendigt at gøre noget særligt denne medarbejder ikke længere er for at vedligeholde kulturen. En del i stand til at yde samme arbejdsind- Coachingmodellen virksomheder vælger dog at til- sats som før. de 6 trin – udviklet af knytte en ekstern coach, som med Sofia Manning og Chris Manning: mellemrum kan komme og følge op Medarbejderes udbytte Trin 1: At sætte mål – og nå dem og stå til rådighed. Mange virksom- af en coachende kultur? Her afklares virksomhedens/afdelin- heder sikrer både vedligeholdelse Gennem større selvindsigt og større gens mål, hvad de virkelig vil opnå, og udvikling ved at videreuddanne udnyttelse af egne ressourcer og hvad de har brug for. ledere og medarbejdere inden for ændres medarbejderens adfærd i coaching. positiv retning. De lærer at fokusere Trin 2: Hvad forhindrer dig? på problemløsning og refleksion for Coachen spørger ind til, hvad der Hvorfor coaching – og hvad derigennem at levere bedre kvali- forhindrer virksomheden/afdelingen er virksomhedens udbytte tet og opleve større arbejdsglæde. i at opnå sit mål, og det afklares, af en coachende kultur? Samtidig styrker coaching med- om det er mentale forhindringer Coaching skaber et legalt lærings- arbejdernes selvtillid, fordi de sam- som fx hæmmende overbevisninger miljø, hvor alle får erfaringer gen- men med lederne lærer at arbejde og mønstre, eller om det er fysiske nem diskussioner og ved at prakti- med at sætte mål og lægge strate- forhindringer som fx konkurrenter sere det tillærte. Coachingen åbner gier, som gør dem i stand til at blive eller mangel på kapital. op for at udnytte egne og andres mere ambitiøse og ivrige efter at opnå virksomhedens mål. 16 Uddannelse & Udvikling januar 2015
© Copyright 2024