dagsorden del 2, transfer, rkv og uddannelser FLIS/Oplæg 4-7
Kompetencegivende lederuddannelse af statsansatte ledere i første linje Uddannelsesniveauer og realkompetencevurdering Transfer: Læringssamtalen som transfer metode Introduktion til uddannelsesniveauer i oversigt samt Realkompetencevurdering. v/ konsulent Jens Kristian Kristiansen, Tietgen KompetenceCenter og LedelsesAkademiet Lillebælt Transfer Læringssamtalen som transfer metode Udvikling af førstelinjeledere i staten - læringssamtalen som transfer metode Formål: • Formålet er at styrke og udvikle statsansatte førstelinjelederes ledelseskompetencer både i forhold til rollen som personaleleder og som ressource- og driftsleder. • Læringssamtalen som transfer metode anvendes for at sikre overføring af kompetencer lært i én situation til anvendelse i en anden situation. – Jo bedre førstelinjelederen forstår det lærte i forhold til kerneopgaven, jo større er sandsynligheden for, at det bliver anvendt i praksis. Det, der sker før og efter undervisningen, er mindst lige så vigtigt som det, der sker i undervisningen! Proces: • For at fremme transfer starter udviklingsforløbet med en lærings-kontraktsamtale før undervisningen • Opfølgningssamtale 1 og 2 inddrager det, som sker i selve undervisningen og omsætter anvendelsen af det lærte efter undervisningen. Jo mere deltageren og lederen følger op på det lærte, jo mere transfer! Overføring af viden til praksis Der er fire forhold, som har betydning for, om det lykkes at overføre viden til praksis: • • • • Viljen til at gøre noget anderledes Muligheden for at gøre noget anderledes Evnen til at sætte mål for dit eget arbejde Troen på, at du kan Det kræver ledelsesmæssig opbakning, hvorfor læringssamtalen er et vigtig værktøj 3 vigtige aktører • Deltager • Leder – Deltagers nærmeste chef • Underviser Kræver – Før – Under - Efter Før 35-40% Behov for læring – kan skabes Målsætning og målforpligtelse - selv har sat Tiltro til egne evner – stor effekt Under 20% Identiske elementer – deltagers egne eksempler Træning med transfer Underviserens power Efter 40-45% Organisering af arbejdssituationer Understøttende miljø – drøftelse med andre Systematisk opfølgning Transfer sikring Før Deltager Leder Underviser Under Kompetenceafklaring Læringssamtale Læringskontrakt Refleksionslog Erfaringslog Konkrete opgaver/cases Eksamen (AU – Diplom) Opfølgningssamtaler Behovsafklaring Kompetenceafklaring Læringssamtaler Læringskontrakter Løbende støtte og opbakning Opfølgningssamtaler Interesse Oplæring i metode Standby på proces Gennemgår læringskontrakter Løbende støtte og opbakning Relatere til cases og opgaver Efter Erfaringslog Opfølgningssamtale Netværk/Videndeling Opfølgningssamtale Sikring af transfer Løbende støtte og opbakning Understøttet af metode og værktøj Kompetenceafklaring Læringskontrakt Refleksionsark Lærings-/opfølgningssamtaler Eksamensopgave Realkompetencevurdering (RKV) Få et bevis på det du kan Hvad er realkompetencer Undervisningsministeriets definition Realkompetence omfatter en persons samlede viden, færdigheder og kompetencer, uanset hvor og hvordan de er erhvervet” Undervisningsministeriets model Hvor kommer de fra? • I arbejdslivet, i fritiden og gennem privat uddannelse • Gennem højskoleophold og aftenskolekurser • Gennem deltagelse i foreningsliv fx som idrætsleder • Gennem tillidshverv • Som aktiv frivillig i en hjælpeorganisation • Gennem udlandsophold fx sprogtilegnelse RKV forløb Min Kompetencemappe Vi har ”værktøjskassen” Kompetencegivende lederuddannelse af statsansatte ledere i første linje Grundlæggende Lederuddannelse Introduktion til forløbet og eksempel på minilektion med temaet ”ledelse af forandringer” med særlig fokus på følelser, modstand og forandringsparathed. v/ chefkonsulent Anne Hundtofte, Erhvervsakademi Lillebælt og LedelsesAkademiet Lillebælt GLU – Grundlæggende lederuddannelse, AMU Evaluering Læringssamtale Formål • At deltageren på et grundlæggende niveau kan varetage ledelsesmæssige problematikker i praksis • At deltagerne bliver bevidst om egen ledelsesrolle, -stil og adfærd • At deltageren kan anvende relevante ledelsesværktøjer situationsbestemt • At deltageren kan desuden skabe trivsel og motivation samt øge effektivitet og produktivitet, uden at det resulterer i stress og mistrivsel. • At deltageren kan udforme konkrete handleplaner til opfyldelse af mål og rammer i den offentlige forvaltning, herunder vurdering af ressourceforbrug. • At deltageren kan lede dynamiske processer på det operationelle niveau. Hvordan bliver dette konkret for deltageren? Modul 1: Ledelse og Samarbejde Antal dage: 3 AMU-mål: 47753 Tema: Lederstile, Lederroller • Konstruktive dialoger mellem leder/medarbejdere • Håndtering af Ledelses- og samarbejdsproblemer • Udvikling af egne kommunikationsevner/ færdigheder i relation til professionelle samtaler Modul 2: Medarbejderinvolvering i ledelse Antal dage: 3 AMU-mål: 47750 Tema: Udviklingsprocesser, effektivitet kompetenceudvikling, motivation • Forståelse for egen lederrolle, - stil og adfærd • Ledelse, der fremmer medarbejdernes motivation, effektivitet og tilfredshed • Ledelse af medarbejdere; Synlig ledelse, Sætte mål og retning, Rollemodel Modul 3: Situationsbestemt ledelse Antal dage: 2 AMU-mål: 47755 Tema: Anvendelse af situationsbestemt ledelse • Motivation og vækst hos medarbejderne • Prioritering af til eget ledelsesarbejde • Delegering af ansvar, opgaver og kompetencer • Optimering af medarbejderens ressourcer og viden Modul 4: Ledelse af forandringsprocesser Antal dage: 3 AMU-mål: 43572 Tema: Afdække, gennemføre dynamiske forandringsprocesser • Viden om forandringsprocesser • Viden om modstand og frustrationsreaktioner • Forandringsværktøjer/innovation • Lederen som sparringspartner i forandringsprocessen Modul 5: Selvledelse i offentlig forvaltning Antal dage: 2 AMU-mål: 45373 Tema: Omsætte organisationens strategier og mål til egen hverdagspraksis • Ledelse af dig selv – frisættende ledelse • Sætte mål og rammer for egen ledelse • Udarbejdelse af egne handleplaner • Kan og skal krav i den daglige ledelse Processen i forandringer Jeg skal kunne forstå det… Jeg skal kunne det… Jeg skal ville det… Hvor forandringsparat er du? Følelsernes ambivalens Udvikling og nogle former for ændringer vækker næsten altid ambivalente følelser. I os alle. På den ene side - Dejligt med noget nyt! - Det bliver spændende at arbejde tættere sammen - Håbet - endelig kan vi komme til at … - Ønsker om at udvide grænser - Jeg kan allerede se det virker! ….. På den anden side - Øv, jeg holdt af det andet - Jeg er tryg ved det jeg kender - Nu gik det lige så godt med… - Ønsker om at opretholde grænser - Den gamle måde var rigtig god - …… Modstand mod forandringer Forsvarsmekanismer er tanker og handlinger, der bliver brugt til at beskytte individers, gruppers og organisationers vante måde at gøre tingene på. Forsvarsmekanismer lægges imellem individet/gruppen og en hvilken som helst trussel. Forsvarsmekanismer forhindrer læring; ”især den læring, som skulle lære os at reducere den trussel, som startede det hele" Frit efter: Chris Argyris, Strategi, Change and Defensive Routines, 1985 Medarbejdernes ”forkerte” modstand mod ledelsens ”rigtige” forandring eller retning Følelseskontiuum Kilde: Krarup og Hundtofte Følelsesmæssige reaktioner Fokus på omgivelserne Commitment Benægtende • Undgår emner • Virker ubekymret • Tager ikke initiativ • Lader som ingenting • Gør som man plejer • Skyder skyld på andre • Arbejder med / tager følgeskab • Har styr på / kontrol over ting • Kan reflektere over situationen • Har overskud til at hjælpe andre • Præget af optimisme Fremtid Fortid • Udtrykker bekymring • Viser vrede • Viser utilfredshed • Bliver passive • Bliver udmattede og overvældede • Tænker på alternativer til… • Afsøger nye handlemuligheder • Er engageret • Ser muligheder • Tager chancer • Genererer ideer • Svært ved at fokusere Undersøgende Modstand Fokus på mig Inspiration fra Kübler-Ross EMOTIONELT I hvor høj grad er du opmærksom på at tale med dine medarbejdere om: 1. Hvilke tanker og bekymringer forandringen bevirker 2. Hvilke følelser forandringen igangsætter 3. Hvilke behov og ønsker for tryghed, sikkerhed og forudsigelighed medarbejderne har Lederens rolle - håndtering Fokus på omgivelserne Commitment Benægtende Kommunikere • Nævne fakta • Referere ledelsesbeslutninger • Fastholde strategi • Insistere Fortid Overvinde modstand • Aktiv lytning • Reframe • Drage omsorg • Holde ud • Liste positive konsekvenser Monitorere / Anerkende • Fastholde visionen • Belønne / rose • Geare til kommende forandringsprocesser Facilitere • Fastholde fokus • Flytte ud af komfortzone • Delegere ansvar • Involvere medarbejdere Modstand Undersøgende Fokus på mig Inspiration fra Kübler-Ross Fremtid Asynkron følelsesmæssig bearbejdning i organisationen Kilde: Performance Management – moderne ledelse i praksis Metodik Mellem moduler: – Refleksion over egen praksis – træning af værktøjerne På modulet: • Praksisnær tilgang via – Konkrete øvelser og afprøvning af værktøjer – Drøftelser – gruppearbejde Ingen eksamen Grundlæggende lederudviklingsforløb Forår 2015 Dette billede kan ikke vises i øjeblikket. Efterår 2015 Kompetencegivende lederuddannelse af statsansatte ledere i første linje Akademiuddannelse i Ledelse Introduktion til modulet ”Ledelse i praksis” samt minilektion med introduktion til temaet ”ledelsesstile”. v/ konsulent Jens Linder, Erhvervsakademi Lillebælt og LedelsesAkademiet Lillebælt Akademiuddannelsen i Ledelse Teoretisk fundament og praktisk håndelag Jens Linder Navigatør (handelsflåden og søværnet) Læreruddannet (Master i offentlig ledelse) Uddannelseschef – Underviser – Rådgiver - Forfatter Akademiuddannelsen i Ledelse (AU i Ledelse) Fælles obligatoriske moduler 30 ECTS Valgmoduler Afgangsprojekt 20 ECTS 10 ECTS Ledelse i praksis Organisation og arbejdspsykologi Det strategiske lederskab Mindst 10 ECTS inden for fagområdet og højst 10 ECTS fra andet fagområde Præmis 1: Kompetencegivende uddannelse Ledelse i praksis – uddrag af studieordningen Formål At deltageren kan varetage ledelsesmæssige funktioner i praksis At deltageren opnår indsigt i egen ledelsespraksis og skal kunne definere udviklingsområder og opstille handlingsplaner for egen ledelsesmæssige udvikling og læring. At deltageren gennem kendskab til og anvendelse af fagets teorier og værktøjer opnår indsigt i egne adfærdsmæssige, kommunikationsmæssige og ledelsesmæssige styrker og svagheder. At deltageren gennem analyse af sammenhæng mellem praksis og teori kan vurdere hvilket af fagets redskaber, der er relevant at tage i anvendelse i konkrete ledelsesmæssige situationer. At deltagerne opnår metodeforståelse for og færdigheder i at kunne strukturere et projekt. Hvordan bliver dette konkret for deltageren? Præmis 2: Udviklingen i statslige organisationer INDLEDNING ”…Tanken er, at der inden for tydelige mål og rammer gives mulighed for maksimal autonomi i forhold til at prioritere indsatser. Der sker altså et miks af central styring og decentral mulighed for påvirkning ved udførelsen.” ”Performance Management adskiller sig fra traditionel kontrol af hårde mål og resultater ved også at have fokus på at definere og måle på bløde mål for den adfærd, der skal til for at skabe resultater i organisationen, samt at prioritere de eksterne mål, der fortæller os noget om kunders og brugeres oplevelse af ydelser, services og produkter.” Analyser og målsætninger Evaluering Læringssamtale Modul 1: Introduktion og afdækning af værdibegreber Modul 2: Kommunikation, dialog og involvering af medarbejdere i arbejdet med præstationer Modul 3: Kulturbegrebet, teamudvikling og Eksamen teamledelse Modul 4: Tilrettelæggelse og ledelse af forandringer samt afsæt til eksamen Metodik • Mellem moduler: læsning bog + artikler, studiegrupper, sparring med underviser vedr. egen case, evt. samtaler med egen leder. • Ca. 3-400 sider i alt for hele modulet. På modulet: • Emneopdeling • Kort gennemgang af det læste + • Konkretisering – at gøre det praksisnært: øvelser, debat, gruppearbejde mv. Fx med ‘ledelsesstile’ på modul 1 Hvad vil du gøre i 10 forskellige situationer? Alene: Vælg A-F i 10 situationer (3 min.) I 2-4 mands grupper: fremkom med et fælles svar for hver situation – ved enighed! Situation En af dine medarbejdere vil kunne deltage i et kursus, som flere af dem er interesseret i. Hvem skal deltage? Det skal afgøres, om antallet af medarbejdere i dit område skal reduceres Der skal evt. købes nyt og ikke helt billigt udstyr, som dine medarbejdere vil skulle anvende Der skal træffes afgørelse om, hvor dit omkostningsbudget skal nedskæres Det skal afgøres, hvem af ansøgerne til en ledig stilling i dit område skal ansættes Ferierne skal fastlægges for den kommende sæson Der skal fastlægges en arbejdsmæssig målsætning for en af dine medarbejdere Der skal træffes afgørelse om, hvorvidt en af dine medarbejdere for en 3-måneders periode skal "udlånes" til en anden afdeling Dine medarbejdere skal skifte arbejdsplads og de enkelte lokaler skal fordeles En af dine medarbejdere skal uddannes og trænes til at arbejde med særlige rådgivningsopgaver. Hvem skal det være? Eget svar Gruppens svar • Vi kan have forskellig opfattelse af teksten! (mening!) • Vi kan have forskellige mål for hvad vi vil med vore medarbejdere! (Grad af autonomi, indflydelse mv.) • Vi kan have forskellige holdninger til ledelse! • På baggrund af viden om teorier og modeller for ledelse og ledelsesstile, kan vi analysere og argumentere for ledelsesmæssige valg. Ledelse i praksis – uddrag af studieordningen Formål At deltageren kan varetage ledelsesmæssige funktioner i praksis At deltageren opnår indsigt i egen ledelsespraksis og skal kunne definere udviklingsområder og opstille handlingsplaner for egen ledelsesmæssige udvikling og læring. At deltageren gennem kendskab til og anvendelse af fagets teorier og værktøjer opnår indsigt i egne adfærdsmæssige, kommunikationsmæssige og ledelsesmæssige styrker og svagheder. At deltageren gennem analyse af sammenhæng mellem praksis og teori kan vurdere hvilket af fagets redskaber, der er relevant at tage i anvendelse i konkrete ledelsesmæssige situationer. At deltagerne opnår metodeforståelse for og færdigheder i at kunne strukturere et projekt. Processer foretages af medarbejdere: motivation og samarbejde! Eksterne mål på effekt og oplevelse Målstyring: ‘Resultatmålinger og stress’ (Gymnasier, Sprogskoler, Jobcentre): • Der er ikke enighed om hvad der skal måles på • Medarbejdere synes ofte ikke at der måles på ting som er relevante for kerneydelsen • Medarbejdere får ikke direkte stress af resultatmålingerne og kravene, men synes at internalisere og stille højere forventninger til sig selv (Public service motivation!) • Der er et behov for yderligere dialog om hvorfor og hvordan der skal arbejdes med mål samt at medarbejdere får indflydelse på opgaveløsningen! Fra bogen: ‘Resultatmålinger og stress’, Peter Dahler-Larsen, Signe Pihl-Thingvad. 2014. Syddansk Universitetsforlag Modul 1: Introduktion til forløbet og afdækning af værdibegreber i organisationer. • Ledelse historisk set • Ledelsesstile og det personlige perspektiv • Ledelse i kontekst • Strategier og perspektiver på værdi- og resultatskabelse • Analyser i nærområdet • Koblingen mellem eget lederskab og enhedens resultater Introduktion til erhvervscase Modul 2: Kommunikation, dialog og involvering af medarbejdere i arbejdet med præstationer • Kommunikation, perception, skabelse af mening • Medier, argumentationsformer, magt • Appreciative Inquiry • Coaching og ledelsesbaseret coaching • Processer for målnedbrydning • Arbejdet med optimeringer og effektiviseringer • Situationsbestemt Ledelse II • HRM, kompetencer og MUS Modul 3: Kulturbegrebet, teamudvikling og teamledelse • Individ, grupper og teams • Kulturperspektiver, beskrivelse af og udvikling af kulturer • Teamorganisering og teamudvikling • Teamledelse • Kobling af teamudvikling og resultatskabelse: Målbaseret teamledelse Modul 4: Tilrettelæggelse og ledelse af forandringer samt afsæt til eksamen • Ledelsesteknologier og strategier for forandring • Mennesker i forandringer • Tilrettelæggelse af forandringer • Lederen som kommunikator ved forandringer • Design af processer og planer for forandringer • Internationale tendenser i samfundsudvikling og i ledelse • Læring på forløbet og perspektiver på deltagernes egen udvikling i ledelse og karriere • Finpudsning af erhvervscase og afsæt til mundtlig eksamen Kompetencegivende lederuddannelse af statsansatte ledere i første linje Diplom i Ledelse Introduktion til modulet ”Det personlige lederskab” samt minilektion med introduktion til temaet ”Det personlige lederskab og kommunikation” v/ adjunkt Lillian Fannikke, University College Lillebælt og LedelsesAkademiet Lillebælt Diplomuddannelsen i ledelse Lederskab og kommunikation 1 Lillian Fannikke Diplomuddannelsen i ledelse – Formål Studieordningen DIL • At kvalificere nuværende og kommende lederes personlige og faglige kompetence til selvstændigt at varetage opgaver inden for ledelse og organisation i såvel private som offentlige virksomheder og institutioner samt udvikle egen praksis. • Den uddannede skal kunne vurdere, reflektere og anvende elementer, der indgår i ledelsesprocessen fra strategisk til operationelt niveau. • Endvidere er formålet at kvalificere den studerende til selvstændigt at indgå i tværfagligt og tværsektorielt samarbejde i såvel offentlige som private virksomheder… Om niveauforskellen til AU • Læringsudbyttet for diplomuddannelser er et niveau højere end for AU, idet det samlede læringsudbytte yderligere skal sætte de uddannede i stand til selvstændigt at kunne reflektere over problemstillinger samt til at kunne varetage komplekse og udviklingsorienterede erhvervsfunktioner. • At kunne reflektere over problemstillinger forstås som evnen til at anstille bevidste betragtninger, overvejelser og at forholde sig kritisk til problemstillinger, hvilket er en forudsætning for håndtering af den øgede kompleksitet i opgavevaretagelsen. • Øget teoretisk indsigt og stærkere metodiske færdigheder er på den måde en forudsætning for at nå det samlede læringsudbytte i en diplomuddannelse. Det personlige lederskab - formål Lederskab og kommunikation 1 • Formålet er at skærpe opmærksomheden omkring lederes forskellige kommunikative kompetencer i relation til egne ledelsesmæssige udfordringer • Hensigten er at udvikle forståelse og refleksioner af, hvordan forskellige kommunikative tilgange har betydning for iagttagelse og konstituering af ledelsesidentiteter i relation til den helhed, som lederen er en del af Ud fra et samfunds- og videnskabsteoretisk grundlag arbejdes der med forskellige ledelsesteorier, strategier og metoder til belysning af lederskab og kommunikation samt det professionelle lederskab. Der inddrages problemstillinger, erfaringer og fortællinger fra egen organisation for at give stof til eftertanke og for at forankre læring og udvikling i egen praksis. Dag 1 Introduktion til ledelse og kommunikation Om eksamen og vejledning Kommunikation – teorier og tilgange Videnskabsteoretiske perspektiver på kommunikation Lineær og cirkulær forståelse Dag 2 Systemisk ledelse Det autopoietiske system og forstyrrelser Betydningen af relationer og kontekst Position og perspektiv Domæneteori 2. ordens ledelse Gamemastering – fra gameplayer til gamemaster CMM Dag 3 Anerkendende kommunikation som ledelsesstil Dag 4 Samtaler og opsamling på læring af modulet Anerkendende kommunikative tilgange og metoder Anerkendelse, værdsættelse og ros Sprogets skabende kraft Magt og kommunikation Professionelle samtaler og lederen som coach Ledelse med narrative perspektiver Refleksion og analyse af kommunikation i egen organisation – sat i forhold til egen kompetenceudvikling Hvad tager du med dig fra i dag? Hvad vil du kigge nærmere på til næste gang? Refleksioner siden sidst? Domæneteorien - til forståelse af udviklings- og ændringsprocesser i organisationer • Et hvilket som helst organisationssystem kan forstås ud fra tre domæner: Det personlige, Produktionens og Refleksionens • Grundtanken i domæneteorien er, at man kan sortere sproglige handlinger ud fra forskellige logikker, der er retningsgivende for, hvordan vi forholder os til og taler om tingene Humberto Maturana m.fl. Det personlige domæne • Her udveksler vi personligt forankrede værdidomme, holdninger, overbevisninger, følelser og meninger • Der kommunikeres ud fra en subjektiv vinkel ”Jeg synes...”, ”Det kan da virkelig ikke passe”, ”Ej, hvor er det bare godt”. Og der lyttes med et ‘ressonans-øre’ • Succeskriteriet her er ikke at nå til enighed, men at give de enkelte medarbejdere rum og mulighed for at blive set, hørt og forstået • Er vi for meget i det personlige domæne i en organisation, bliver der nemt for mange ‘synsninger’ og for mange diskussioner på præmissen om, at noget er rigtigt og noget er forkert. Produktionens domæne • Organisationens funktionsniveau. Her hersker logik, linearitet og objektivitet. Her er vedtagne regler og procedurer for, hvordan tingene er, og hvad der skal gøres. Her findes der én rigtig måde at gøre tingene på - Et univers. • Man taler fagligt, formelt og professionelt ”Her plejer vi at gøre…”, ”Det vi har aftalt at gøre i disse situationer, er…” mv. • Rammerne er tydelige – og hvis man bliver i tvivl, er der regler for, hvem man kan spørge, eller hvor man kan finde det rigtige svar, eller der bliver sat ”et nyt skilt” op. • Dominerer produktionens domæne for meget i en organisation, kan det vise sig i for mange beslutninger og regler, så der ikke kan ageres kreativt. Refleksionens domæne • Er en slags ‘helle’, hvor man træder et skridt tilbage og indtager en metaposition, så man kan undersøge de løbende samtaler eller forretningsgange nærmere • Forskellighed og uenighed er velkommen. Intet er rigtigt, og intet er forkert – et multivers • Her kommunikeres ud fra en lyttende, nysgerrig, undrende, udforskende og meningssøgende position. • Succeskriteriet er ikke at blive enig, men at skabe nye perspektiver • Pointen: Et problem kan sjældent løses inden for eget domæne. Skal vi ændre og justere vores handlinger og holdninger, er vi nødt til at åbne os for, at der er andre måder at se og gøre tingene på Domænerne • er metaforer for tre grundtyper af kontekster, som man taler og forstår ud fra • er principielt til stede samtidig og konstant, blot i skiftende konstellationer • Når man kommunikerer ud fra et domæne, forekommer det én selv helt indlysende, logisk og rimeligt, det man siger • Konflikter opstår som følge af uklarhed om, hvilket domæne der kommunikeres ud fra • Domæneteorien giver et sprog, der kan være hjælpsomt, når vi skal navigere imellem forskellige kontekster i organisationen Refleksion og drøftelse Hvilket domæne er fremherskende i din organisation? Hvad ville det mon tilføre din organisation, hvis du inviterede over i de to andre domæner? Find eksempler på kommunikation i din organisation, hvor man har talt ud fra hver sit domæne. (Du som part/ikke part) Hvordan kan man som leder koordinere forståelser mellem forskellige domæner? Hvad har oplægget om domænerne inspireret til i forhold til din ledelsespraksis? Refleksion og drøftelse Særlige pointer fra drøftelserne? Spørgsmål? Hvad har været særlig inspirerende og brugbart? Hvad er du blevet mere nysgerrig på? Hvad vil du kigge nærmere på til næste gang?
© Copyright 2024