Kulturmåling – nøglen til ønsket udvikling
Af Erhvervspsykolog Niels Svendsen
Det er almindeligt kendt at mange strategier og planer for en organisation strander,
fordi man ikke har taget den aktuelle kultur i ed. Kultur vil vi her definere som
indbegrebet af en gruppe personers tænkemåde, holdninger, overbevisninger og
vaner. Så selvom kultur udgør en vægtig faktor for succesfuld forandring, så er det
også en abstrakt størrelse som er svær at få hold på. Mange ledere efterlyser derfor
et redskab der kan gøre fænomenet kultur mere håndgribeligt.
Men inden man kan afgøre hvilke oplevelser der vil flytte virksomheden i den
ønskede retning skal man have fastlagt hvad der kendetegner den aktuelle kultur (K1) og hvordan man vil beskrive den ønskede kultur (K-2).
Resultat-1
Resultat-2
Adfærd-1
Adfærd-2
Holdning-1
Holdning-2
Nuværende kultur (K-1)
Ønskede kultur (K-2)
Quinn og Cameron opstiller i bogen ”Diagnosing and changing organizational
Culture” en model for hvordan man kan måle en organisations kultur. Her opstilles
såkaldte konkurrerende parametre. Disse er: Indadvendt fokus kontra udadvendt
fokus, samt fleksibilitet versus stabilitet.
På mange måder minder værktøjet om det man bruger til bedømmelse af
enkeltpersoners personlighed.
1
Fleksibilitet
Relation
Ad hoc
Indadvendt fokus
Udadvendt fokus
Kontrol
Marked
Stabilitet
De 4 konkurrerende parametre resulterer i 4 grundkulturer. Ad hoc kulturen er
kendetegnet ved høj grad af fleksibilitet og stor fokus på omverdenens behov. Dette
kendetegner f.eks. den nystartede virksomhed, hvor man er parat til at tilpasse sig
specielle behov. Relationskulturen har en mere indadvendt fokus på
organisationen. Det er relationerne, personlig udvikling og teambuilding der er i
højsædet. Man er fleksibel mht. arbejdsfordeling og kommandoveje.
Kontrolkulturen har et indadvendt fokus på at skabe ensartede arbejdsvilkår og
produkter. Ofte har vi her en mere hierarkisk organisation end i relations-kulturen.
Endelig har vi markedskulturen hvor man forholder sig til markedsandele, strategi
og konkurrenter samt har en mere hierarkisk organisation.
Spørgeskemaundersøgelsen afdækker to forhold: den nuværende kultur og den
ønskede kultur. Jo større uoverensstemmelse der er mellem den nuværende og den
ønskede kultur, desto mere vil det pege på lav trivsel i et givet område. Men fordelen
ved kulturmålingen er, at der umiddelbart ligger en anvisning for hvilken vej man
ønsker at gå. Disse ønsker skal naturligvis sammenholdes med de mål og
udfordringer som ledelsen har.
2
ad hoc
25
20
15
10
5
marked
0
aktuel
relation
ønsket
kontrol
Eksempel på kulturmåling. Her ses at der ønskes mere kontrol og større
nærhed blandt personale, mens man er tilfreds med fleksibilitet og relation til
ydre marked.
I en større organisation vil det være hensigtsmæssigt med kulturmåling i de enkelte
afdelinger. Forskellige funktionsområder vil afkræve forskellige kulturer. Således vil
en finansafdeling kræve høj grad af kontrol, men måske også opjustering af
relationer. Her vil det være det indadvendte fokus der tæller. En marketingsafdeling
vil derimod være mere fokuseret på markedet og typisk også have en høj grad af ad
hoc kultur.
Efter man har dannet sig et billede af den overordnede kultur gælder det om at se
bag om statistikken. Hvad er det for situationer og oplevelser der ligger bag de givne
tal? Hver afdeling bruger ca. 3 timer til at diskutere bl.a. følgende spørgsmål:
Hvad ligger bag den opstillede graf for nuværende kultur?
Hvilke forventninger og ønsker ligger bag grafen for ønskede kultur?
Hvordan skal vi tænke/handle anderledes hvis vi skal bevæge os i retning af den
ønskede kultur?
I forlængelse af disse workshops opstår der naturligt anekdoter og historier der
illustrerer såvel nuværende som ønskede kultur. Disse historier skal løbende
opsamles og bruges til at understøtte opstillede mål og den givne strategi.
I forlængelse af denne udredning skal ledelse herefter sammenholde foreslåede
planer og tiltag med de udfordringer og mål som organisationen har. Fordelen med
3
den kvantitative og kvalitative kulturmåling er, at nu kan ledelsen bedre se hvilke
tiltag der vil bære frugt og hvilke der vil være op ad bakke.
For at lykkes med udviklingen af den givne kultur er der imidlertid nogle
forudsætninger der skal opfyldes. Disse er:
1. Topledelsen er fuldt ud engageret
Lederne udfylder selv spørgeskemaet og reflekterer over hvordan de ser på
nuværende og ønskede kultur. Her er det vigtigt at understrege at ledelsen
skal være indstillet på forandring - også på det personlige plan! Ledelsen
følger løbende med i medarbejdernes evalueringer og input.
2. Klarhed over nuværende og ønskede situation og mål
Uden klarhed kan man ikke evaluere eventuelt fremskridt. Klarhed mangler
ofte på mange niveauer i organisationen. Spørg en leder om hans/hendes mål
og virksomhedens strategi og du vil ofte få et vagt svar. Kulturmålingen viser
tydeligt hvordan de enkelte afdelinger ser på nuværende og ønskede kultur og
hvordan man bedst kan forbinde udfordringer og mål med den ønskede
forandring.
3. Engagement blandt medarbejdere
I kulturforandringsprocessen deltager medarbejderne fuldt ud. De udfylder
kulturmålingsskemaet og deltager i afklaringen af nuværende og ønskede
kultur. Medarbejderne arbejder typisk i teams med ca. 10 deltagere. Ofte er
der knyttet en projektgruppe der skal overvåge hele forløbet. Denne gruppe
indsamler og bearbejder information og fremlægger den for ledelsen.
4
Overordnet set har kulturændringsprogrammet følgende forløb:
Spørgeskemaer om
organisationskultur
•Nuværende og ønskede kultur
•Ledermøde om mål og udfordringer
•Projektgruppe
Workshops om
nuværende og ønskede
kultur
•Kvalitativ analyse af resultat
•Afdækninger af holdninger
•Nye tiltag og planer
Ledermøde om
fremtidig kulturledelse
•Strategi
•Vision
•Målsætning
Vil du høre mere om dette spændende program så kan du kontakte syntax.dk
5