Organisation, ledelse og karriere
HRD DGY Organisation, ledelse og karriere - sådan gør vi i BRFkredit… Hvad skal vi…? Velkommen ved direktør Lars Sandberg Waalen Niels og Tonny – et par real live cases på både talent, karriere og ledelse HRs arbejde med talent og karriere i BRFkredit Karrieremodellen Faglige og personlige ompetencer (holdning og adfærd) HRs arbejde med organisation og ledelse i BRFkredit Et par dilemmaer fra den virkelige verden Side 2 HRD DGY Talent og karriere Rammer for talentog karriereudvikling i BRFkredit Organisatorisk niveau LINIELEDER PROJEKTLEDER SPECIALIST VL, INSEAD mv. Int. projekt uddannelse Int. faglig uddannelse Niveau 3 Master indenfor fagspeciale, projektledelse eller linjeledelse Eksterne faglig netværk mv. Niveau 2 SBCA, Summer School mv. UFO UFO HD mv Lederudvikling indenfor Eksempelvis SLII, Forandringsledelse og konflikthåndtering, KuLe Talentpulje Fast track Niveau 1 Projektlederuddannelse IPMA certificeringer mv. Faglige kurser. Evt. Summer School Akademiudd. mv. Interne medarbejderkurser Interne medarbejderkurser Internt fagligt netværk Internt fagligt netværk Internt Projektkursus Sidemandsoplæring Nye ledere UFO UP! Vi understøtter alle medarbejderes udvikling af de faglige og personlige kompetencer, der skal være til stede for, at de kan lykkes i deres respektive jobs. Side Indsatser for eksterne Indsatser for interne Talent pipeline Side 5 HRD DGY Karrieremodellen Strategisk karrieremodel - samspil mellem individ og organisation Karriereretninger Motiver Kompetencer Kultur Strategi Side 7 Ekspert Side 8 Lineær Side 9 Udvidende Side 10 Episodisk Side 11 Karriereretninger Retning på bevægelse Tid i et område Ekspert Fordybelse Livstid Lineær Opad Ubestemt Udvidende Sidelæns, beslægtet 5 –10 år Episodisk Varieret, ubeslægtet 2 – 4 år Karriereretninger Side 12 Ekspertmotiver Faglig viden Sikkerhed Side 13 Lineære motiver Magt Præstation Side 14 Udvidende motiver Personlig udvikling Kreativitet Side 15 Episodiske motiver Afveksling Uafhængighed Side 16 Karrierebriller Ekspert Lineær Udvidende Episodisk Ekspert Seriøs (men forkert på den) Bestemmer mere end han har forstand på Mangler fokus “Flakker” Lineær Ledelsesproblem Målrettet konkurrent Fejl i kompasset Håbløst CV Overspecialiseret Tilsidesætter sig selv for karrieren Spændende person Fleksibel, men udnytter ikke erfaringer Fagidiot Konventionel karriererytter Fleksibel, men forsigtig En fri sjæl Udvidende Episodisk Side 17 Karrierekombinationer Karrierekombinationer Eksempler på arbejdsroller Ekspert og Lineær Funktionschef Ekspert og Udvidende Generel konsulent Ekspert og Episodisk Freelancer Lineær og Udvidende Generalistchef Lineær og Episodisk Selvstændig/chef Udvidende og Episodisk Entreprenør/intraprenør Side 18 Diskussionsgrundlag for karriereudvikling Sandra Primære og sekundære retninger og motiver Motiver Karriereretning Ekspert Lineær Udvidende Episodisk Et stærkt overensstemmende mønster Side 19 Diskussionsgrundlag for karriereudvikling Jan Motiver Karriereretning Ekspert Lineær Udvidende Episodisk Et ”fejlfokuseret” lineært mønster Side 20 Diskussionsgrundlag for karriereudvikling Sara Motiver Karriereretning Ekspert Lineær Udvidende Episodisk Et mønster af ”gode og dårlige nyheder” Side 21 Diskussionsgrundlag for karriereudvikling Mads Motiver Karriereretning Ekspert Lineær Udvidende Episodisk Et ”ubeslutsomt” mønster Side 22 Faglige og personlige kompetencer De faglige kompetencer er jeres adgangsbillet. De personlige kompetencer – jeres adfærd og holdninger, samt evnen til at indgå konstruktivt i relationer, er det, der gør, at I lykkes. Side 23 HRD DGY Ledelse og udvikling Ledelsescase 1 I skal forestille jer, at I er ledere og mens I læser nedenstående case, skal I overveje, hvad der ville være godt at gøre ledelsesmæssigt. Når I har læst casen igennem skal I tale om den i grupper. Vi samler op til sidst i plenum, så I skal være klar til at dele jeres tanker med os andre. En medarbejder i din afdeling - Bolette Brok - har gennem en længere periode virket noget sur om morgenen, når I har hilst på hinanden. På et afdelingsmøde har du og dine medarbejdere i fællesskab aftalt, at jeres afdeling det næste halve år særligt skal have fokus på god kundeservice, at tage ansvar, samt udvise engagement og fleksibilitet. Du har i flere tilfælde overhørt Bolettes telefonsamtaler med forskellige kunder – og du er ikke glad for det, du hører. En dag havde du overhørt en telefonsamtale, hvor Bolette sagde til en god kunde (du kendte selv til kunden, som er en af jeres vigtigste kunder): ”Kan du ikke ringe på et andet tidspunkt, jeg orker ikke lige at tale med nogen nu” Da kunden havde bedt om at blive stillet om til en anden medarbejder, havde Bolette sagt til kunden, at alle linjer som sædvanligt var optaget, men at kunden da selvfølgelig altid var velkommen til selv at ringe igen senere på dagen eller engang i næste uge. På et netop afholdt afdelingsmøde mødte Bolette op i en Brøndby fodboldtrøje med et stort stykke papir sat fast med tape i alle fire hjørner, hvorpå der med store bogstaver stod: ”Hvor er min leder? - Vi vil have synlig ledelse!” På samme afdelingsmøde havde Bolette pludselig trukket en støvmaske op af lommen og placeret den over næse og mund, samtidig med at hun mumlede, at der skulle ske udluftning på kontoret mange flere gange om dagen. Det havde Bolette læst på en af de mange hjemmesider på nettet, som hun besøger dagligt i arbejdstiden. Bolette undlader i øvrigt ikke ved enhver given lejlighed at lufte alle de - for hende - negative sider ved ethvert nyt tiltag eller ændring i måden at gøre tingene på i din afdeling - Ser du som leder noget i Bolette Broks adfærd, der kunne være vigtigt at få talt med hende om? Side 25 Ledelsescase 2 I skal forestille jer, at I er ledere og mens I læser nedenstående case, skal I overveje, hvad der ville være godt at gøre ledelsesmæssigt. Når I har læst casen igennem skal I tale om den i grupper. Vi samler op til sidst i plenum, så I skal være klar til at dele jeres tanker med os andre. En af dine medarbejdere Peter Pause har et gennemsnitlig fravær på cirka 12% - med andre ord et ”teoretisk fysisk” nærvær på cirka 88%. Peter Pause har været ansat i virksomheden i mange år - du ved ikke helt hvor mange - men du erindrer noget om et nært forestående 25 års jubilæum. Du har bemærket, at Peter har to fixpunkter på dagen. Det første er ”frokost-afgangen” dagligt kl. 12.57, og det andet er, når Peter skal hjem. Disse to tidspunkter er urokkelige. En anden medarbejder i din afdeling, Rasmus Råkost, nævnte for dig forleden, at han altid bruger hele sin frokostpause på en halv time på at ”gnave” sig igennem en stor tallerkenfuld blandet salat. Men det var sådan set ok, blot fik han ikke talt helt så meget kollegerne under frokosten, da kæberne og tænderne konstant arbejdede med findele alt det grønne, røde og orange. Men, Rasmus Råkost synes nu, at det var lidt mærkeligt, at en gruppe af de kolleger ,som var med i ”opløbet” inden kantinen lukker dørene kl. 13, kunne side henslængt i rygeafdelingen i kantinen, når han var på vej tilbage til sit skrivebord. Og nogle endo g med frisk-opknappet let-øl ved deres side. Rasmus Råkost havde også bemærket at samme gruppe stadig holdt møblerne varme i rygeområdet kl. 13.45, da han en dag havde sneget sig ned i slikautomaten, for at købe en pose Haribo Eldorado vingummi. En dag passerede du kantinen kl. 13.40 og havde selv gennem ruden venligt hilst på Peter Pause, som i øvrigt ivrigt studerede Sporten i Ekstra Bladet. Ved et afdelingsmøde for nylig havde en tredje medarbejder, Frida Frisk, nævnt, at når der indimellem var travlt eller der ko m en sag, der skulle ekspederes samme dag, så var det lidt belastende, at alle ikke løftede i flok. Frida Frisk nævnte som eksempe l, at nogle kolleger aldrig havde sans for hjælpe andre, når tingene pressede lidt på. Efter afdelingsmødet havde Frida henvendt sig til dig og sagt, at det hun havde nævnt på mødet, primært var med henvisning til Peter, som altid stod med frakken på 7 timer og 21 minutter efter han var mødt, uanset hvor travlt, der var i afdelingen. - Ser du som leder i afdelingen, noget, der kunne være vigtigt at få taget hånd om ledelsesmæssigt? Side 26 Side 27
© Copyright 2024