HRD
DGY
Organisation, ledelse og
karriere
- sådan gør vi i BRFkredit…
Hvad skal vi…?
 Velkommen ved direktør Lars Sandberg
Waalen
 Niels og Tonny – et par real live cases på
både talent, karriere og ledelse
 HRs arbejde med talent og karriere i
BRFkredit
 Karrieremodellen
 Faglige og personlige ompetencer
(holdning og adfærd)
 HRs arbejde med organisation og ledelse
i BRFkredit
 Et par dilemmaer fra den virkelige verden
Side 2
HRD
DGY
Talent og karriere
Rammer for talentog karriereudvikling i BRFkredit
Organisatorisk niveau
LINIELEDER
PROJEKTLEDER
SPECIALIST
VL, INSEAD mv.
Int. projekt uddannelse
Int. faglig uddannelse
Niveau 3
Master indenfor fagspeciale, projektledelse eller linjeledelse
Eksterne faglig netværk mv.
Niveau 2
SBCA, Summer School mv.
UFO
UFO
HD mv
Lederudvikling indenfor
Eksempelvis SLII,
Forandringsledelse og
konflikthåndtering, KuLe
Talentpulje
Fast track
Niveau 1
Projektlederuddannelse
IPMA certificeringer mv.
Faglige kurser.
Evt. Summer School
Akademiudd. mv.
Interne medarbejderkurser
Interne medarbejderkurser
Internt fagligt netværk
Internt fagligt netværk
Internt Projektkursus
Sidemandsoplæring
Nye ledere
UFO
UP!
Vi understøtter alle medarbejderes udvikling af de faglige og personlige kompetencer, der skal være til stede for, at de kan lykkes i deres respektive jobs.
Side
Indsatser for eksterne
Indsatser for interne
Talent pipeline
Side 5
HRD
DGY
Karrieremodellen
Strategisk karrieremodel
- samspil mellem individ og organisation
Karriereretninger
Motiver
Kompetencer
Kultur
Strategi
Side 7
Ekspert
Side 8
Lineær
Side 9
Udvidende
Side 10
Episodisk
Side 11
Karriereretninger
Retning på
bevægelse
Tid i
et område
Ekspert
Fordybelse
Livstid
Lineær
Opad
Ubestemt
Udvidende
Sidelæns,
beslægtet
5 –10 år
Episodisk
Varieret,
ubeslægtet
2 – 4 år
Karriereretninger
Side 12
Ekspertmotiver
Faglig viden
Sikkerhed
Side 13
Lineære motiver
Magt
Præstation
Side 14
Udvidende motiver
Personlig udvikling
Kreativitet
Side 15
Episodiske motiver
Afveksling
Uafhængighed
Side 16
Karrierebriller
Ekspert
Lineær
Udvidende
Episodisk
Ekspert
Seriøs
(men forkert på
den)
Bestemmer
mere end han
har forstand
på
Mangler
fokus
“Flakker”
Lineær
Ledelsesproblem
Målrettet
konkurrent
Fejl i
kompasset
Håbløst CV
Overspecialiseret
Tilsidesætter
sig selv for
karrieren
Spændende
person
Fleksibel, men
udnytter ikke
erfaringer
Fagidiot
Konventionel
karriererytter
Fleksibel,
men
forsigtig
En fri sjæl
Udvidende
Episodisk
Side 17
Karrierekombinationer
Karrierekombinationer
Eksempler på arbejdsroller
Ekspert og Lineær
Funktionschef
Ekspert og Udvidende
Generel konsulent
Ekspert og Episodisk
Freelancer
Lineær og Udvidende
Generalistchef
Lineær og Episodisk
Selvstændig/chef
Udvidende og Episodisk
Entreprenør/intraprenør
Side 18
Diskussionsgrundlag for karriereudvikling
Sandra
Primære og sekundære
retninger og motiver
Motiver
Karriereretning
Ekspert
Lineær Udvidende Episodisk
Et stærkt overensstemmende mønster
Side 19
Diskussionsgrundlag for karriereudvikling
Jan
Motiver
Karriereretning
Ekspert
Lineær
Udvidende Episodisk
Et ”fejlfokuseret” lineært mønster
Side 20
Diskussionsgrundlag for karriereudvikling
Sara
Motiver
Karriereretning
Ekspert
Lineær Udvidende Episodisk
Et mønster af ”gode og dårlige nyheder”
Side 21
Diskussionsgrundlag for karriereudvikling
Mads
Motiver
Karriereretning
Ekspert
Lineær Udvidende Episodisk
Et ”ubeslutsomt” mønster
Side 22
Faglige og personlige kompetencer
 De faglige kompetencer er jeres adgangsbillet.
 De personlige kompetencer – jeres adfærd og
holdninger, samt evnen til at indgå konstruktivt i
relationer, er det, der gør, at I lykkes.
Side 23
HRD
DGY
Ledelse og udvikling
Ledelsescase 1
I skal forestille jer, at I er ledere og mens I læser nedenstående case, skal I overveje, hvad der ville være godt at gøre
ledelsesmæssigt. Når I har læst casen igennem skal I tale om den i grupper. Vi samler op til sidst i plenum, så I skal være
klar til at dele jeres tanker med os andre.
En medarbejder i din afdeling - Bolette Brok - har gennem en længere periode virket noget sur om morgenen, når I har hilst på
hinanden.
På et afdelingsmøde har du og dine medarbejdere i fællesskab aftalt, at jeres afdeling det næste halve år særligt skal have fokus
på god kundeservice, at tage ansvar, samt udvise engagement og fleksibilitet.
Du har i flere tilfælde overhørt Bolettes telefonsamtaler med forskellige kunder – og du er ikke glad for det, du hører. En dag
havde du overhørt en telefonsamtale, hvor Bolette sagde til en god kunde (du kendte selv til kunden, som er en af jeres vigtigste
kunder): ”Kan du ikke ringe på et andet tidspunkt, jeg orker ikke lige at tale med nogen nu” Da kunden havde bedt om at blive
stillet om til en anden medarbejder, havde Bolette sagt til kunden, at alle linjer som sædvanligt var optaget, men at kunden da
selvfølgelig altid var velkommen til selv at ringe igen senere på dagen eller engang i næste uge.
På et netop afholdt afdelingsmøde mødte Bolette op i en Brøndby fodboldtrøje med et stort stykke papir sat fast med tape i alle
fire hjørner, hvorpå der med store bogstaver stod: ”Hvor er min leder? - Vi vil have synlig ledelse!” På samme afdelingsmøde
havde Bolette pludselig trukket en støvmaske op af lommen og placeret den over næse og mund, samtidig med at hun mumlede,
at der skulle ske udluftning på kontoret mange flere gange om dagen. Det havde Bolette læst på en af de mange hjemmesider på
nettet, som hun besøger dagligt i arbejdstiden.
Bolette undlader i øvrigt ikke ved enhver given lejlighed at lufte alle de - for hende - negative sider ved ethvert nyt tiltag eller
ændring i måden at gøre tingene på i din afdeling
- Ser du som leder noget i Bolette Broks adfærd, der kunne være vigtigt at få talt med hende om?
Side 25
Ledelsescase 2
I skal forestille jer, at I er ledere og mens I læser nedenstående case, skal I overveje, hvad der ville være godt at gøre
ledelsesmæssigt. Når I har læst casen igennem skal I tale om den i grupper. Vi samler op til sidst i plenum, så I skal være
klar til at dele jeres tanker med os andre.
En af dine medarbejdere Peter Pause har et gennemsnitlig fravær på cirka 12% - med andre ord et ”teoretisk fysisk” nærvær på
cirka 88%. Peter Pause har været ansat i virksomheden i mange år - du ved ikke helt hvor mange - men du erindrer noget om et
nært forestående 25 års jubilæum. Du har bemærket, at Peter har to fixpunkter på dagen. Det første er ”frokost-afgangen” dagligt
kl. 12.57, og det andet er, når Peter skal hjem. Disse to tidspunkter er urokkelige.
En anden medarbejder i din afdeling, Rasmus Råkost, nævnte for dig forleden, at han altid bruger hele sin frokostpause på en halv
time på at ”gnave” sig igennem en stor tallerkenfuld blandet salat. Men det var sådan set ok, blot fik han ikke talt helt så meget
kollegerne under frokosten, da kæberne og tænderne konstant arbejdede med findele alt det grønne, røde og orange. Men,
Rasmus Råkost synes nu, at det var lidt mærkeligt, at en gruppe af de kolleger ,som var med i ”opløbet” inden kantinen lukker
dørene kl. 13, kunne side henslængt i rygeafdelingen i kantinen, når han var på vej tilbage til sit skrivebord. Og nogle endo g med
frisk-opknappet let-øl ved deres side. Rasmus Råkost havde også bemærket at samme gruppe stadig holdt møblerne varme i
rygeområdet kl. 13.45, da han en dag havde sneget sig ned i slikautomaten, for at købe en pose Haribo Eldorado vingummi.
En dag passerede du kantinen kl. 13.40 og havde selv gennem ruden venligt hilst på Peter Pause, som i øvrigt ivrigt studerede
Sporten i Ekstra Bladet.
Ved et afdelingsmøde for nylig havde en tredje medarbejder, Frida Frisk, nævnt, at når der indimellem var travlt eller der ko m en
sag, der skulle ekspederes samme dag, så var det lidt belastende, at alle ikke løftede i flok. Frida Frisk nævnte som eksempe l, at
nogle kolleger aldrig havde sans for hjælpe andre, når tingene pressede lidt på. Efter afdelingsmødet havde Frida henvendt sig til
dig og sagt, at det hun havde nævnt på mødet, primært var med henvisning til Peter, som altid stod med frakken på 7 timer og 21
minutter efter han var mødt, uanset hvor travlt, der var i afdelingen.
- Ser du som leder i afdelingen, noget, der kunne være vigtigt at få taget hånd om ledelsesmæssigt?
Side 26
Side 27