Økonomisk Ugebrev Ledelse nr. 21 (20/11/2015)
Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang konomisk Ugebrev Ledelse Nyhedsbrev for Bestyrelser Nye agendaer for bestyrelsen i 2016 Interview med Ole G. Andersen, Fritz Schur, Jørgen Huno Rasmussen og Bo Rygaard: Hvad kommer til at rykke højere op på opgavelisten for bestyrelsens agenda i 2016? Det tager Økonomisk Ugebrev Ledelse fat på i dette nummer baseret på input fra Ole G. Andersen, bl.a. formand for Danske Bank og Chr. Hansen, Fritz Schur, bl.a. bestyrelsesformand for SAS, Jørgen Huno Rasmussen, bl.a. bestyrelsesformand for Tryg, og Bo Rygaard, bl.a. bestyrelsesformand for Parken Sport & Entertainment. Alle de adspurgte formænd har stigende usikkerhed, både geopolitisk og makroøkonomisk, top of mind. Ole Andersen siger, at den geopolitiske usikkerhed – f.eks. Mellemøsten, IS/terror/flygtninge, Rusland/Ukraine, Japan/Kina – er stigende, ikke aftagende. ”Vi lever i en stadigt mere forbundet verden og risikostyring (Enterprise Risk Management, eller ERM) bliver i stigende omfang en konkurrenceparameter.” Fritz Schur siger, at erhvervslivets topledelser længe har ventet på det økonomiske opsving, men at billedet fortsat er mudret: ”Udsigterne er meget uklare, af mange grunde. Tæt på nulrenter, stimulanser fra centralbankerne og svag økonomisk vækst er ikke det, der gyder tillid til fremtiden i erhvervslivet. Men virksomhedernes ledelser bliver alligevel nødt til at træffe nogle beslutninger, selvom grundlaget er usikkert. Man må tage stilling til, hvordan man ser markedsudviklingen, hvordan man vil håndtere valutaafdækning, og hvordan olieprisen bevæger sig. Det er beslutningstagning under usikkerhed. Og det er naturligt, at bestyrelserne i den situation skruer ned for risikovilligheden, eksempelvis i forhold til nye investeringer. Det er svært at se, hvor vi er om to år.” Fritz Schur mener, at det ville være lettere for erhvervslivets topledelser, hvis der var klarere udsigter til enten et økonomisk opsving eller en økonomisk opbremsning, som man også kunne se en ende på. ”Efter finanskrisen var mange banker underdrejet, og da det var repareret, troede vi i erhvervslivet, at vi var på vej mod en ny fremgangsperiode, og det forberedte vi os på. Men nu ser vi en udvikling med mere og mere uro og usikkerhed igen. Der er fortsat uklarhed om Rusland, Kina bremser op, USD styrkes markant, europæisk økonomi er på vågeblus og ny usikkerhed om emigration og terror præger også billedet,” siger Fritz Schur. Fritz Schur peger også på, at virksomhederne har været nødt til at gentænke deres strategier i forhold til BRIK-landene. ”Skiftende regeringer og erhvervsorganisationer har i mange år opfordret dansk erhvervsliv til at rette fokus mod BRIK-landene. Men det ser bestemt ikke let ud p.t. hvor økonomierne i både Rusland og Kina bremser op. Jeg tror derfor, at virksomhederne skal til at vænne sig til en anderledes økonomisk og politisk virkelighed, når det handler om, hvor forretningen eventuelt skal udbygges. Vi ser nu en tendens til, at virksomhederne igen går mere efter nærmarkederne.” Morten W. Langer Læs mere i temaet på side 9-10 LÆS I NYHEDSBREV FOR BESTYRELSER NR. 21/2015 LEDELSE Nye agendaer for bestyrelsen i 2016 1 DI og DE modstandere af skatteåbenhed i EU 2 Korn Ferry og Heidrick&Struggles i ny offensiv 5 Vejle Havn afslører behov for god selskabsledelse 6 Iværksætter: Husk helikopterperspektiv 7 Dansk erhvervsliv pludselig i massiv opkøbsbølge8 TEMA: NYT PÅ BESTYRELSENS AGENDA Tilpasning til markedet og den politiske verden 9 Nødvendigheden af nye digitale strategier 10 PRAKTISK BESTYRELSESARBEJDE C-suitens funktioner redefineres af robotter 11 Sådan får ledelsen succes med transformationen12 CEO’en skal kunne skabe reelle forandringer 13 Konkurrence om førsteplads øger kreativitet 14 Rapporter og tendenser 15 Aktuelle faglige nyhedsbreve og rapporter 16 Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang konomisk Ugebrev Ledelse Side 2 Nyhedsbrev for Bestyrelser DI og DE modstandere af skatteåbenhed i EU I en netop gennemført høring i EU har blandt andet erhvervsorganisationerne DI Dansk Industri – og Dansk Erhverv erklæret sig som modstandere af, at EU arbejder selvstændigt for at fremme øget skattetransparens i europæisk erhvervsliv. Netop øget åbenhed om erhvervsvirksomhedernes selskabsskattebetalinger, eksempelvis land-til-land rapportering, og harmonisering af EU-landenes selskabsskatteregler, ses som et middel til at reducere mulig skattespekulation i nationale skatteaftaler, forskellige skatteprocenter og transfer pricing. DI oplyser i sit høringssvar, at erhvervsorganisationen ønsker, at EU går efter en international løsning omkring skatteåbenhed, som ikke kun omfatter EUlandene, da enegang vil skræmmer erhvervsvirksomheder væk fra EU. På den baggrund mener DI ikke, at EU skal gå videre end en ren EU løsning, som det aktuelt er tilfælde med land-til-land rapportering for nogle enkelte brancher inden for tung industri og finans. Overfor økonomisk Ugebrev Ledelse uddyber skattepolitisk chef Jacob Bræstrup DI’s holdning: Hvis sådanne oplysninger skal leveres – og offentliggøres – vil det ikke alene påføre de europæiske virksomheder en betydelig administrativ byrde, men tillige stille dem ringere i konkurrencen med ikke-europæiske virksomheder, der ikke vil være tvunget til at oplyse tilsvarende detaljerede information for hvert eneste land i verden, de opererer i. Den pågældende information vil således give konkurrenter detaljeret information om virksomhedens set-up og operation i det pågældende land.” Politisk slagmark Som tidligere beskrevet i Økonomisk Ugebrev Ledelse har netop skatteåbenhed udviklet sig til politisk slagmark også på den danske hjemmebane. I Rådet for Samfundsansvar er arbejdet med at definere en guide omkring rapportering om skat blevet skudt til hjørne, fordi blandt andet DI og Dansk Erhverv ikke mener at skat er et emne under CSR agendaen. Samtidig med ”slagsmålet” i Rådet for Samfundsansvar er organisationen IBIS i dialog med en stribe større virksomheder i dansk erhvervsliv, blandt andet A.P. Møller-Mærsk, om hvordan der kan rapporteres om skat, så både interessenter og virksomheder oplever det som me- ningsfuldt og informativt, blandt andet oplysning om skattelyselskaber og baggrunden herfor. Afgørende med større gennemsigtighed Fra IBIS siger politik- og kampagnedirektør Lars Koch om høringssvarene, at ”det er helt afgørende at skabe større gennemsigtighed i selskabers regnskaber land for land for at skabe tillid til, at der ikke foregår aggressiv skatteplanlægning. Hvis vi skal genoprette tilliden til at multinationale selskaber betaler skat på linje med andre selskaber og almindelige borgere, så er det afgørende at sikre gennemsigtighed i regnskaber land for land med offentlig adgang til informationerne. Her kan EU med fordel gå foran, ikke mindst i lyset af at en undersøgelse fra PWC har vist, at det er til fordel for vækst og udvikling, at man har gennemført land for land rapportering inden for finanssektoren.” Svarene i EU høringen viser også, at der blandt deltagerne, som har givet offentlige svar, hverken er institutionelle investorer eller større erhvervsvirksomheder. Flere udenlandske investorer har afgivet høringssvar med mere progressive synspunkter, blandt andet om, at EU kan være nødt til at gå enegang i en overgangsperiode, og derfor bør gå videre med arbejdet om øget åbenhed om skat. EU-landenes erhvervsorganisationer og store erhvervsvirksomheder er over en bred kam kritiske overfor mere åbenhed om selskabsskat alene i EU. Statsautoriseret revisor Finn Meyer fra EY har offentligt, herunder i Økonomisk Ugebrev Ledelse, flere gange argumenteret for, at virksomhederne bør oplyse om deres skattepolitik, og at åbenhed om skat er en uundgåelig udvikling, som internationale investorer, kunder og andre interessenter har stigende fokus på. Om de danske erhvervsorganisationers synspunkter i EU høringen siger han, at nye regler ikke bør være unødigt byrdefulde for virksomhederne. Men hans synspunkt er også, at det er naivt at tro, at problemstillingen går væk af sig selv, og at forbrugere, politikere, myndigheder og investorer skulle ændre holdning og dermed ikke længere interessere sig for om virksomheder er ”gode samfundsborgere.” Herhjemme har også Komiteen for God Selskabsledelse fokus på det hensigtsmæssige i, at virksomheder fortæller om deres skattepolitik. Sidste år Fortsættes næste side... side 2 Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang konomisk Ugebrev Ledelse Side 3 Nyhedsbrev for Bestyrelser DI og DE modstandere af skatteåbenhed i EU ...fortsat fra forrige side indarbejdede komiteen en kommentar til anbefalingen om politikker, hvor det tilrådes at bestyrelserne overvejer at udarbejde og offentliggør en skattepolitik. Økonomisk Ugebrev Ledelse har tidligere kortlagt, at tolv af de 100 største børsnoterede selskaber offentliggør en skattepolitik. Økonomisk Ugebrev Finans har i en stribe artikler forsøgt at kortlægge Falcks skattepolitik, idet den internationale redningskoncern har flere holdingselskaber i skattely-lignende områder, blandt andet er de sydamerikanske aktiviteter ejet gennem et hollandsk boksboksselskab og USA-aktiviteterne er ejet gennet et Delaware-registreret selskab. Falck oplyser ikke særkilt om sin skattepolitik, men afviser, at selskaberne anvendes til skatteoptimering. DI støtter dog virksomheders egne initiativer med øget skatteåbenhed: ”Fra DI’s side støtter vi de virksomheder, der i stigende grad har valgt at være åbne om forskellige forhold vedrørende deres skattebetaling. Det er sket som reaktion på en stigende efterspørgsel fra investorer og kunder – og det kan vi kun velkomme. I den forbindelse opfordrer vi virksomhederne til at brede perspektivet ud fra det snævre fokus på selve selskabsskatten, og se på virksomhedens samlede skattebetaling og øvrige samfundsøkonomiske bidrag. Som vores eget bidrag til den diskussion har vi lavet en opgørelse af det private erhvervslivs samlede skattebidrag i Danmark,” siger Jacob Bræstrup. Morten W. Langer EU’s høring om øget åbenhed om selskabsskat Uagtet erhvervslivet er modstander af større åbenhed om skat, har EU landene fornylig vedtaget at rykke videre i kampen mod skattesnyd og udnyttelse af nationale skatteaftaler: ”As a result, Member States are often unaware of cross-border tax rulings issued elsewhere in the EU which may have an impact on their own tax bases. The lack of transparency on tax rulings can be exploited by certain companies in order to artificially reduce their tax contribution. To redress this situation, the new rules agreed today will require Member States to automatically exchange information on their tax rulings. The directive will remove Member States discretion to decide on what information is shared, when and with whom. These rulings - defined widely so as to capture all similar instruments and irrespective of the actual tax advantage involved - will have to be exchanged every six months. The agreement will also cover existing ru- lings of the past five years. Member States will then be able to ask for more detailed information on a particular ruling. The automatic exchange of information on tax rulings will enable Member States to detect certain abusive tax practices by companies and take the necessary action in response. It is expected that this initiative will deter tax authorities from offering selective tax treatment to companies once this is open to scrutiny by their peers. This will result in much healthier tax competition. In addition, the Commission will regularly receive the information it needs in order to monitor the implementation of this directive and ensure that Member States are complying with their responsibilities. Member States will have to transpose the new rules into national law before the end of 2016, meaning that the Directive will come into effect on 1 January 2017.” Høringssvarene kan læses HER. Morten W. Langer side 3 FINANCE AFTER HOURS Et inspirerende seminar om værdiskabende Business Intelligence Mandag d. 30. november 2015 • kl. 14.30-18.00 • Tivoli Congress Center Program: 14.30-15.00: Eftermiddagsbord og check-in 15.00-15.30: Speak: Brian Bo Nielsen, Bang & Olufsen Brian Bo Nielsen George Tsichlis Jacob Kjær Senior Director, Global Finance, Bang & Olufsen CFO, Microsoft CFO, Broadnet Som noget nyt har Microsoft og Solitwork indgået et samarbejde, som vil udbrede budskabet om værdiskabende Business Intelligence og fordelene ved at blive en datadrevet virksomhed. Temaer under seminaret Finance After Hours er bl.a.: • Succes med resultatskabende BI 15.30-16.00: Speak: George Tsichlis, Microsoft 16.00-16.15: Pause 16.15-16.45: Speak: Jacob Kjær, Broadnet • Effektivisering af økonomifunktionen 16.45-18.00: Netværk Mød talerne over en let anretning • Transparent og strømlinet rapportering 18.00: • Fra vagthund til sparringspartner Tak for i dag • Frigivelse af værdifuld tid • Og mange flere... Vi glæder os til en spændende og udbytterig dag! På vegne af Microsoft og Solitwork Hør tre inspirerende succeshistorier om, hvordan store og komplekse finansielle udfordringer blev løst vha. værdiskabende Business Intelligence. Resultaterne giver dig udbytte på højt plan. Lars Bo Granath Karina Boldsen Esben Duedahl Application Manager, Microsoft Kommerciel Direktør, Adm. Direktør, Solitwork Solitwork Kontakt Kommerciel Direktør Karina Boldsen [email protected] for mere information og tilmelding Tilmeldingsfrist: 26. november 2015 Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang konomisk Ugebrev Ledelse Side 5 Nyhedsbrev for Bestyrelser Korn Ferry og Heidrick&Struggles i ny offensiv Meget tyder på, at to af de fem største internationaltejede executive search firmaer i Danmark nu er parate til at gå i offensiven for igen at kapre en plads i elitedivisionen blandt de største. Det drejer sig om Korn Ferry og Heidrick & Struggles, som de seneste år begge er gledet meget langt ned af listen over de 30 største danske search firmaer. Nedrykningen af ranglisten fremgår af den seneste brancheanalyse af search branchen i Økonomisk Ugebrev Finans/CFO. Korn Ferry har i en opsigtsvækkende manøvre formået at tiltrække tidligere international chef for Russel Reynolds, Kai Hammerich. Han har været hos Russel Reynolds i årtier og senest været ansvarlig for de globale aktiviteter inden for teknologibranchen, samt medlem af den globale koncerns executive commitee. Hos Heidrick & Struggles er der næsten et fuldstændigt tomrum, efter at de to ledende partnere, Nina Nærby og Christen Dalum har forladt butikken, sidstnævnte er gået til det mindre jyske search firma Steen Gerhardt. Heidrick er blevet åreladt tre gange inden for de seneste fire år: første gang, da hovedparten af konsulenterne startede Spencer Stuart. Anden gang da to nye konsulenter blev hentet til Russel Reynolds. Og tredje gang da Nærby og Dalum gik. Nu sidder juniorkonsulent Birgitte Rasmussen alene tilbage. Men efter det oplyste overtages kontoret i København i starten af januar 2016 af Jan Nørgaard Lauritsen, som kommer fra Heidrick i Singapore, hvorefter han angiveligt skal opbygge det danske kontor til en passende størrelse. Omvæltningerne i de to firmaer afspejler to ting, nemlig at det for det første er vanskeligt at opbygge organisationer fra bunden, fordi gode folk let kan blive kapret af andre firmaer med en solid markedsposition, der ikke skal kæmpe for hver eneste nye kunde. For det andet skal der meget tunge og erfarne folk til for at opbygge en ny organisation. I Korn Ferry lykkedes det ikke for først Steen Ernland og dernæst Stephan Bryant-Langer. Meget tyder dermed på, at executive search branchen nu igen står foran store omvæltninger. Hos de to offensive aktører er slagkraften næsten ubegrænset, da firmaerne er del af internationale børsnoterede kapitalkæder, hvor tilførsel af millioner i ny udviklingskapital normalt ikke vil være noget problem. Flere af de historisk set største firmaer har de seneste år været udsat for skift på de øverste ledelsesposter, senest var der tale om Finn Rants, der i et overraskende skifte gik fra Amrob til Boyden, som de seneste år har haft forrygende fremgang. Det samme er tilfældet med Spencer Stuart, som på få år nu er blandt de største searchfirmaer herhjemme. Med Korn Ferry og Heidricks nye ambitioner om at indtage elitedivisionen igen vil der de kommende år være lagt op til kamp om de dygtigste konsulenter, som ønsker at få fremmet deres karriere i et af de store internationalt ejede selskaber. Fra Korn Ferry siger Kai Hammerich til Økonomisk Ugebrev Ledelse, at han forventer Korn Ferry i Danmark kommer tilbage i toppen blandt de danske search firmaer i løbet af en kortere årrække. ”Korn Ferry er jo globalt langt det største searchfirma, og vores størrelse internationalt skal også afspejles i den danske forretning. Vi kommer derfor helt klart til at ekspandere de kommende år. Men hastigheden vil meget afhænge af, hvor hurtigt vi kan tiltrække de rigtige konsulenter. I den her branche er kompetencer og erfaring hos konsulenter en afgørende forudsætning for succes og fremgang.” Kai Hammerich oplyser, at firmaet indtil videre har ansat to konsulenter ud over ham selv, og at firmaet har stået bag tre CEO-search opgaver for større erhvervsvirksomheder i år. På spørgsmålet om hvorfor han er skiftet til Korn Ferry siger han, at skiftet primært skyldes konsulenthusets strategi og massive satsning på en analytisk funderet forståelse af, hvem der er de bedste ledere og talenter og metoder til at udvikle dem. Et område som Korn Ferry har investeret flere 100 millioner USD i. ”Korn Ferry er førende i dataanalyse af erhvervsfolks profiler - med henblik på at kortlægge, hvilke talenter og topchefprofiler, som har den bedste performance. Samtidig har vi på koncernniveau ansat over 50 PhD i psykologi for at forstå, hvad man skal kigge efter- for at få den optimale talentudvikling og successionsplanlægning og de bedste nye topledere,” siger Kai Hammerich. Korn Ferry globalt har netop overtaget det globale rådgivningsfirma Hay Group, som er et ”global people and organizational advisory firm,” der netop skal understøtte det datadrevne fokus på talentudvikling og successionsplanlægning. Morten W. Langer side 5 Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang konomisk Ugebrev Ledelse Side 6 Nyhedsbrev for Bestyrelser Vejle Havn afslører behov for god selskabsledelse En undersøgelse af den kommunale selvstyrehavn, Vejle Havn, blev udløst af pressekritik af et stort overforbrug af kurser, rejser, repræsentation etc. Rapporten viser, at der var hold i kritikken. Dels har der været en manglende intern kontrol, så den daglige ledelse kunne disponere uden nogen form for kontrol, og dels har bestyrelsen deltaget i et ”rejsecirkus” med mere privat end forretningsmæssigt formål, skriver bestyrelseseksperten Teddy Wivel i denne analyse. Revisionsrapporten indikerer klart, at der er tale om en inkompetent bestyrelse for Vejle Havn. Men mon det begrænser sig til Vejle Havn? Det bør overvejes at lade anbefalingerne om god selskabsledelse med nødvendige tilpasninger gælde for alle offentlige virksomheder. En frihavn betyder, at havnedriften udskilles i en særskilt enhed med egen organisation og egen bestyrelse, men under kontrol af kommunalbestyrelsen. Det er således kommunalbestyrelsen, der udpeger bestyrelsen i frihavnen. Det er den slags bestyrelsesposter, der sammen med andre ”ben” indgår i forhandlingerne, når kommunalbestyrelser konstituerer sig på valgnatten efter et kommunevalg. Men til forskel fra bestyrelser i private erhvervsdrivende selskaber er der ved kommunalbestyrelsens udpegning mere tale om politiske aftaler - uden den fokus på helt nødvendige bestyrelseskompetencer. For undersøgelsesperioden fra 2010 til 2015 konkluderer rapporten, at der er afholdt betydelige omkostninger, som må betegnes som private eller decideret overforbrug. Et betydeligt antal rejser, hvis formål det er vanskeligt at fastslå på grund af manglende rapporter, programmer etc. Seks bestyrelsesrejser, hvor programmet har været af åbenbar social art. Der er tale om rejser med privatfly, businessclass billetter, indkøb i grænsebutikker, bestyrelsesgaver etc. Endvidere konstaterer rapporten, at lønniveauet hos havnens nøglemedarbejdere er meget højt ligesom bilordninger for de samme medarbejdere har kostet havnen betydelige beløb. Endelig har havnen ikke overholdt gældende skattelovgivning om indberetning af personalegoder, manglende momsfradrag for private udgifter etc. Rapporten konkluderer, at det skete har kunnet finde sted på grund af væsentlige svagheder og mangler i havnens procedure og interne kontroller. Herunder har nøglemedarbejderne selv kunne godkende egne omkostninger. En af årsagerne hertil er ifølge rapporten ”manglende overvågning/kontrol fra havnens bestyrelse”. Manglende reaktion fra revisionen Det er bemærkelsesværdigt, at kommunens egen revision, som også er revision for Vejle Havn, ikke har reageret på de manglende kontroller. Ganske vist har man i revisionsprotokollen for 2014 en generel bemærkning om at organisationens størrelse ikke muliggør intern kontrol gennem arbejdsdeling og gensidig kontrol. Revisionen har været baseret på såkaldt substansrevision dvs. gennemgang af dokumentation. At revisionen netop af den grund ikke har bemærket overforbruget og den manglende overholdelse af skattelovgivningen kan kun undre. Der findes dog i revisionsprotokollen en bemærkning som dokumenterer bestyrelsens manglende kompetence. Revisionen kan af bestyrelsesreferaterne ikke se, at bestyrelsen i årets løb foretager budgetopfølgning og således udfører et fornuftigt ledelsestilsyn. Med andre ord overlader bestyrelsen det hele til den daglige ledelse, uden at følge med i hvad der sker. Nu er Vejle Havn ikke den eneste kommunale selvstyrehavn i Danmark. Eller den eneste kommunale virksomhed med selvstændig økonomi og bestyrelse. Der findes i hundredevis at forsyningsvirksomheder og andre kommunale virksomheder med politisk udpegede bestyrelser. Dvs. bestyrelser, som er sammensat ud fra politiske motiver, og ofte som led i aftaler i forbindelse med konstitueringsaftaler på valgnatten eller i dagene derefter. Så mens der stadig stilles større lovgivningsmæssige krav til bestyrelserne i de private erhvervsdrivende selskaber administreres millioner af kroner med risiko for manglende ledelseskontrol. Der er tale om rene driftsopgaver, hvor det drejer sig om reelt erhvervsmæssige aktiviteter i kommunalt regi, og der bør der stilles krav om bestyrelseskompetencer, som relaterer sig til den pågældende virksomheds udfordringer. Ikke om rejselystne politikkere. Der er regler nok i Danmark. Men alligevel vil det være relevant at overveje en udbredelse af anbefalingerne om god selskabsledelse til alle offentligt ejede virksomheder, med de justeringer som virksomhedsstørrelsen tilsiger. Der er absolut plads for forbedringer! side 6 Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang konomisk Ugebrev Ledelse Side 7 Nyhedsbrev for Bestyrelser Iværksætter: Husk helikopterperspektiv Interview: Iværksætteren og investoren Moonis Kamil ser det som en af sine vigtigste opgaver som bestyrelsesformand i nystartede virksomheder at få den daglige ledelse til at tænke strategisk. Ifølge ham er det særligt vigtigt i de første af en virksomheds leveår, hvor man stadig kalibrerer forretningsplanerne. Efter salget af iværksættervirksomhederne Onfone til TDC og Iposen.dk til Dansk Supermarked er Moonis Kamil fortsat med at investere penge i nye virksomheder. I en række af disse iværksættervirksomheder arbejder han som bestyrelsesformand. Ifølge ham adskiller kravene til formandshvervet i disse virksomheder sig markant fra andre mere modne virksomheder. Hvad er den vigtigste funktion for en bestyrelsesformand i en iværksættervirksomhed? ”Det er at hjælpe management teamet op i helikopteren, så de kan se deres forretning med de lange briller på. Selvfølgelig er det vigtigt for dem til hverdag at have fingrene helt nede i materiens detaljer. Men ind i mellem skal de lære at hæve sig op over hverdagen for at tænke som strategiske ejere af selskabet. Det er det klassiske dilemma for iværksættere at kunne skelne imellem, hvornår de skal tænke som medarbejdere, og hvornår de skal tænke som ejere,” siger Moonis Kamil. Hvorfor er det så vigtigt? ”Ellers kan hverdagen meget hurtigt overdøve de vigtige samtaler om fremtidens muligheder for forretningen. Så det gælder om at få indarbejdet en struktur for, hvornår man har fokus på det strategiske og driften af virksomheden.” Hvordan griber du rent praktisk den opgave an? ”Typisk bruger vi bestyrelsesmøderne til at få afklaret, hvilke milepæle, der er nået i forhold til indtjeningen, virksomhedens helbred og om vi følger den vedtagne forretningsplan.” Men typisk er der meget få medarbejdere, der har rigeligt at tage sig til med at drive virksomheden i det daglige. Så driften må vel også fylde meget på bestyrelsesmøderne? ”Man skal konstant sørge for at afstemme forventningerne, så alle parter hele tiden er enige om, hvad disse møder skal anvendes til. Det skal være en del af agendaen for bestyrelsesmøderne, der bliver afholdt få gange om året. Men det skal gøres på en måde, der ikke forurener den daglige drift.” Er det vigtigere end for eksempel at have styr på regnskaberne? ”For mig er det altid todelt. Som det første på et bestyrelsesmøde skal man have en status på virksomhedens helbred her og nu. Som det andet skal vi have et svar på, om virksomhedens forretningsplan stadig holder, eller om virksomheden skal begynde at arbejde på at skifte spor. Kalibreringer af de planer, virksomheden har valgt, er også meget vigtige at få diskuteret på møderne: Skal ledelsen fortsætte af samme spor, eller har de gjort sig nogle erfaringer, der peger i andre retninger? Hvilke krav stiller det til en bestyrelsesformand? ”Som bestyrelsesformand i den type virksomheder, som jeg arbejder med, er det afgørende, at man har erfaring med at tage forretninger fra nul til den får en placering i markedet. Og dette indebærer, at man har tilstrækkeligt tyngde til, at man kan se faldgruberne, før man kommer til dem. Samtidig skal man som det andet have kompetencerne til at give iværksætterne ro til rent faktisk at eksekvere planerne. Og den ro stiger i takt med, at de har det klarsyn over, hvorfor vi gør det, vi nu gør. Og det er noget af det, som jeg bidrager med i min egenskab af formand. Et tredje element er at have et godt kendskab til virksomhedens management team: altså vide, hvordan de fungerer sammen, og hvilke styrker de besidder hver for sig.” Bestyrelsesformænd uanset virksomhedens størrelse skal vel altid kende deres daglige ledelse? ”Jo, men iværksættervirksomheders første år er meget hårde, og ofte går det ud over samarbejdet i teamet. Og det skal man sørge for at have fokus på som bestyrelsesformand. Man skal have renset ud ind i mellem. Det er aldrig nogensinde en dans på roser at drive firmaer fra nul til noget mere.” Skal du agere parterapeut for ledelsen? ”Jeg vil ikke kalde det parterapeut. Jeg vil hellere kalde det facilitator for ledelsen. Det er lidt som at læse et papir fra en anden person. Her er det let at finde fejl. Og det er det den gode bestyrelse skal kunne i forhold til en virksomhed, nemlig at være en slags voksen overvågning af, at alt går efter planerne. Netop derfor er det så vigtigt at have en bestyrelse med de rigtige kompetencer i de virksomheder.” Peder Bjerge side 7 Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang konomisk Ugebrev Ledelse Side 8 Nyhedsbrev for Bestyrelser Dansk erhvervsliv pludselig i massiv opkøbsbølge Store danske erhvervsvirksomheder har i 4. kvartal kastet sig ud i en ny betydelig opkøbsbølge, i takt med at virksomheder i vækstsvage brancher nu for alvor satser på at købe sig til ny omsætning. Godt halvvejs gennem kvartalet er der varslet eller aftalt nye opkøb for 28,3 mia. kr., og her er blot tale om de opkøb, hvor prisen er oplyst. Alt i alt har danske erhvervsvirksomheder i løbet af syv uger købt for pænt over 30 mia. kr. DSV har domineret overskrifterne med sit bud på amerikanske UTi. Men alene de seks store køb, for hvilke der er offentliggjort en købspris, repræsenterer akkvisitioner for 28,3 mia. kr. - tre gange så meget som de cirka 9 mia. kr., DSV vil betale for UTi. Der er især købt ikke-europæiske aktiver. DSV har foretaget sin første store investering udenfor Europa, A.P. Møller-Mærsk har købt olierettigheder i Afrika og sydamerikanske havneterminaler (gennem et spansk selskab). Og Leo Pharma har købt en række medicinalprodukter af et japansk firma. I 2. og 3. kvartal sås slet ingen danske opkøb i udlandet af samme karat. Ifølge en aktuel opgørelse fra Boston Consulting Group (BCG) huskes året 2014 lige så meget for de globale handler, der ikke blev til noget, som dem der gik igennem. Et dansk eksempel er GN’s overvejelser om at købe Siemens’ høreapparatdivision. Og tidligere i år blev en betydelig sammenslutning - af Telia og Telenor i Danmark - opgivet. Alligevel har bestyrelser i stribevis af danske selskaber tilsyneladende besluttet sig til, at nu skal det til at være alvor med de opkøb, som de ganske længe har talt om. Flere af opkøbene er så store, at de får markant betydning for køberne. DSV lægger med købet af DSV cirka 50 % til sin omsætning, Leo Pharma lægger med opkøbet af en række lægemidler 20 % til sin omsætning og målt i tilkøbt omsætning bliver opkøbet det største i Leo Pharmas historie, mens Schouwdatterselskabet Hydra Grene mere end tredobler sin omsætning af hydraulikkomponenter til omkring 1,9 mia. kr. med købet af svenske Specma. Hvorfor kommer denne bølge nu? De fleste opkøb er resultatet af en længere proces, som kan være indledt mange måneder før købet varsles over for offentligheden. De fleste af de opkøb, vi nu ser er derfor formentlig resultatet af initiativer, der blev taget i tidligere kvartaler. Mange selskaber gik ind i 2015 med betydelige reserver, god indtjeningsevne og kreditmuligheder fra banker, der igen er begyndt at konkurrere hårdere om erhvervsudlånet i et rentemiljø, der i forvejen var lavt. Netop for virksomheder, der arbejder i vækstsvage brancher, men som gennem de seneste års rationaliseringer har oparbejdet en stærk pengestrøm, er opkøb derfor blevet mere tiltrækkende, konstaterer BCG. ”Efterhånden som økonomierne rundt omkring i verden bliver bedre, virksomhedernes likviditetsreserver vokser og finansiering forbliver billig, bliver spørgsmålet i bestyrelsen: Hvordan bruger vi pengene?” skriver BCG. Mergers & Acquisitions er et af få tilbageværende strategiske alternativer, især for selskaber, der søger vækst. I Danmark gik selskaber som Danfoss, TDC og Royal Unibrew foran i 2013-2014. Ikke mindst Royal Unibrews forholdsmæssigt store opkøb fremstår efterfølgende som vellykket og har demonstreret for danske bestyrelser, at investorerne ikke altid reagerer så ubetinget negativt på opkøb, som det almindeligvis hævdes. BCG mener, at med en median for enterprise value/ EBITDA multiplerne på 12,3 i 2014 købes der nu til høje prisniveauer. Men den gennemsnitlige take-over præmie for børsnoterede selskaber ligger på den anden side med 27,7 % stadig under langtidsgennemsnittet på 32 % (vel at mærke i et miljø med temmelig høje børskurser). Historisk har mange opkøb ikke levet op til forventningerne om store synergier og øget vækst - og store danske virksomheder kan også levere en række problematiske eksempler på opkøb fra perioden 2000-2008. Men netop selskaber som A.P. Møller-Mærsk, DSV, Schouw & Co. og Leo Pharma skulle have bedre chancer end de fleste for at få noget ud af deres opkøb, fordi de er erfarne opkøbere. Det er ikke mindst øvelsen, det kommer an på, konstaterer BCG ud fra sit statistiske materiale. Morten A. Sørensen Ny opkøbsbølge Køber Leo Pharma Maersk Oil* DSV Schouw Schouw DLG Danish Agro Færch Plast Dato Opkøbsmål 11-nov-15 Dermatologi-produkter 09-nov-15 09-okt-15 Uti 09-nov-15 Specma 12-okt-15 Ribatek Nonvowen 02-nov-15 Kalmar Lantmän 29-okt-15 Kalmar Lantmän 01-okt-15 Sealed Air Food Trays 12-okt-15 Hansson & Knudsen APM Terminals* ** 16-okt-15 Grup Maritim TCB Kilde: Medier, børs- og pressemeddelelser Note: Opkøb, hvor prisen er oplyst, i alt Note:* Indgår i A.P. Møller-Mærsk Note:** Fuld overtagelse aftalt i oktober Sælger Astellas Africa Oil Corp Børsnoteret Latour Ribatek Landmænd Landmænd Sealed Air Familie Familie side 8 DA Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang konomisk Ugebrev Ledelse Side 9 Nyhedsbrev for Bestyrelser AGENDA 2016: Tilpasning til markedet og den politiske verden ...fortsat fra forsiden En anderledes dynamik stiller krav til hurtigere markedstilpasning Ole Andersen fremhæver også en stigende forandringshastighed i erhvervslivets omverden: ”Bestyrelsen bør kontinuerligt vurdere, om de har de rette kompetencer. Temaer som innovation, teknologi og disruption vil stille krav om ændrede kompetencer (dog vil sound business judgement altid være en kernekompetence). Generelt vil ancienniteten forventeligt falde (hyppigere udskiftninger). Den stigende professionalisering af bestyrelsesarbejdet vil også fortsætte, ikke mindst grundet pres fra stakeholders/ aktionærer (som selv er under stigende pres for at sikre good corporate governance). Jævnlige bestyrelsesevalueringer er en naturlig del heraf. Håndtering af disruptive innovation i traditionelle virksomheder giver anledning til særlige organisatoriske overvejelser omkring autonomi/integration samt kompetenceudvikling.” Jørgen Huno Rasmussen fremhæver, at bestyrelserne generelt skal være hurtigere til at reagere på forandringer end tidligere: ”Ændringshastigheden øges politisk, økonomisk og teknologisk, hvilket skærper kravene til selskaber og dermed deres bestyrelser. Samtidig kommer bestyrelserne tættere på den daglig ledelse og får stigende behov for specifik markeds- og brancheindsigt.” Bo Rygaard er enig og påpeger, at virksomhedernes langsigtede strategiplaner i dag påvirkes af en helt anderledes dynamik, hvor tingene ændrer sig meget hurtigere end tidligere: ”Omverdensforholdene, både politisk og økonomisk, ændres så hurtigt, at bestyrelserne skal være ekstremt alert for at forstå det forretningsmiljø, de er en del af. Både bestyrelser og direktioner skal bruge rigtig meget tid på at være tæt på de lokale markeder. Jeg er formand for en virksomhed, der sælger isoleringsmateriale til industrien i Rusland, hvor makroøkonomien jo kører ned ad bakke. Men vi har oplevet, at netop vores af- grænsede marked har holdt sig stabilt og endda gået frem. Derfor skal man være meget tæt på de lokale kunder og forstå, hvordan de ser tingene udvikle sig. Det er ikke tilstrækkeligt kun at se på makroøkonomien. Man skal lave grundig market intelligence, og så justere planerne efter de signaler, man får herfra.” Konsekvenser af emigrationsstrømmen ind over Europa og stor risiko for flere terrorangreb som i Paris Fritz Schur peger også på, at der i Europa de seneste måneder er sket store omvæltninger på en række områder, ikke mindst afledt af den massive emigration fra Mellemøsten og Afrika, som på sigt kan komme til at ændre samfundet, og senest terrorangrebene i Paris, som slår en streg under, at bestyrelserne må gentænke forhold omkring sikkerhed for deres ansatte og i forhold til IT: ”Jeg tror, at terrorangrebet i Paris vil få store konsekvenser for vores hverdag i Europa. Men jeg tror også, at det vil få betydning i bestyrelseslokalerne. Virksomhederne bliver nødt til at overveje, om der skal gøres mere for at sikre medarbejderne på arbejdspladserne mod terror, og om der skal sættes større beløb af til det. Jeg tror, at man må forvente flere terrorhandlinger a la den, vi så forleden i Paris.” Jørgen Huno Ramussen ser også nødvendighed for mere fokus på IT-sikkerhed: ”IT har altid været på dagsordenen, men med stigende betydning og nu kombineret med cybersecurity.” Fritz Schur vurderer også, at bestyrelserne må overveje eventuelle konsekvenser af emigrationsstrømmen i de enkelte lande. ”For tiden overvejer den svenske regering om der skal indføres særlige skatter for at dække de ekstra omkostninger til flygtning, og der overvejes også ekstra afgifter på flybilletter til Sverige. Et tiltag, som næppe bidrager til en løsning, fordi flyselskaberne så bare flyver til København eller Oslo i stedet. Overordnet set får vi nogle nye agendaer og tage stilling til.” Morten W. Langer side 9 Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang konomisk Ugebrev Ledelse Side 10 Nyhedsbrev for Bestyrelser AGENDA 2016: Nødvendigheden af nye digitale strategier ...fortsat fra forrige side Nye digitale strategier og disrupte forretningsmodeller Ole Andersen oplever ikke mindst i Danske Bank, hvordan digitalisering lynhurtigt kan ændre markedsbilledet, blandt andet gennem bankens Mobile Pay: ”Digitalisering og disruption vil fylde endnu mere i bestyrelseslokalerne i 2016. Det stiller øgede krav om, at virksomhederne øger deres innovationsfokus og bliver skarpe på deres kernekompetencer samt virkelig tænker over, hvor i værdikæden, de ønsker at være. Alliancer og partnerskaber vil blive en del af denne diskussion. I den finansielle sektor vil fortsat lave renteniveauer og øgede kapitalkrav mv. skærpe fokus på omkostninger og nye indtjeningskilder,” siger Ole andersen. Bo Rygaard fremhæver også, at bestyrelserne bør interesserer sig mere for virksomhedens digitale strategier, herunder undersøge muligheder for at optimere salg og markedsføring via sociale medier, samt at udnytte mulighederne for branding af virksomhe- den og dens produkter via de nye kanaler: ”Man skal sørme stå tidligt op, for at være med her. Og mange virksomheder udnytter helt sikkert ikke mulighederne godt nok, fordi både bestyrelsen og direktionen tilhører en generation, hvor sociale medier og den slags er en black box. Det er vigtigt at forstå hele den verden, når man skal vælge, hvor investeringerne skal lægges ved tiltrækning af kunder. Vi bruger meget tid og mange penge på at forstå de nye medier, så vi vælger det rigtige miks.” Bo Rygaard finder det vigtigt, at virksomhedens ledelse har de nye kompetencer tæt på sig: ”Netop fordi bestyrelserne, og nogle gange også direktioner, ikke er klædt på til at forstå de nye muligheder, er det vigtigt at tiltrække de nødvendige kompetencer, som eksempelvis at forstå de sociale medier. Den type kompetencer skal i dag være tæt på topledelsen, og ikke langt nede i organisationen under salgschefen. Det er denne funktion blevet for vigtig til. Morten W. Langer TILBUD PÅ ØU NORDIC BIOTECH & PHARMA Tegner du årsabonnement før 1. januar 2016 får du 30 % rabat. Tegner du abonnement før d. 1. januar 2016 får du 30 % rabat på et årsabonnement, som omfatter 22 udgivelser. Udgivelsestidspunktet er hver anden onsdag. Normalprisen for private investorer er 2.500 kr. inkl. moms. Rabatprisen er dermed 1.750 kr. inkl. moms. For professionelle investorer og virksomheder er listeprisen 15.000 kr. ekskl. moms (18.750 kr. inkl. moms) for op til fem modtagere. Fratrukket første års introduktionsrabat er prisen 10.500 kr. ekskl. moms (13.125 inkl. moms) B E S T IL H E R ieugebrevet.dk/oubp Læs mere på: www.akt side 10 Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang konomisk Ugebrev Ledelse Side 11 Nyhedsbrev for Bestyrelser C-suitens funktioner redefineres af robotter Velkendt er det, at robotter er ved at forandre vores samfund. Men hidtil har der været mest fokus på, hvordan erhvervsvirksomheder kan anvende robotter til at effektivere produktion og logistik. Det nye er, at robotter nu også begynder at påvirke almindelige menneskers dagligdag og toppen af erhvervslivet, og den måde ledelserne løser opgaver på. Eksempler på ændret forbrugeradfærd er Googles køreløse bil og automatiske check-in i lufthavnene. Men det er kun starten på en udvikling, som vil påvirke mange andre processer i dagligdagens og i erhvervslivets top. I en gennemgang af fremtidens muligheder bragt i McKinsey Quarterly kan vi se frem til yderligere forbedring af produktivitet i hjemmet, mere frihed i forhold til ”kedeligt” manuelt arbejde og forbedret livskvalitet. Er der grund til at frygte tab af jobs, disruption af organisationer og mere social ulighed? Analysen konkluderer, at det vil være forkert at fokusere på tab af arbejdspladser, fordi meget få jobs vil blive tab på den korte og mellemlange bane. Det påpeges, at forskellige aktiviteter vil blive automatiseret, men det vil også betyde, at forretningsprocesser vil blive ændret, og det vil åbne for nye muligheder. Undersøgelsen viser, at op mod 45 % af lønmodtagernes samlede lønsum kan blive automatiseret med nuværende kendte teknologier. Ofte er det antagelsen, at automatiseringen mest vil ramme lavtlønnet ufaglært arbejde. Men undersøgelsen viser også, at mange arbejdsfunktioner for højtlønnede, eksempelvis managers i den finansielle sektor og topledelser i erhvervslivet, i dag løser mange opgaver, som kan blive automatiseret. McKinsey analysen fastslår, at også C-suiten, altså topledelsen i store virksomheder bliver påvirket: “The organizational and leadership implications are enormous: leaders from the C-suite to the front line will need to redefine jobs and processes so that their organizations can take advantage of the automation potential that is distributed across them. And the opportunities extend far beyond labor savings. When we modeled the potential of automation to transform business processes across several industries, we found that the benefits (ranging from increased output to higher quality and improved reliability, as well as the potential to perform some tasks at superhuman levels) typically are between three and ten times the cost. The magnitude of those benefits suggests that the ability to staff, manage, and lead increasingly automated organizations will become an important competitive differentiator.” I forbindelse med undersøgelsen, som endnu ikke er afsluttet, løfter Mckinsey sløret for fire foreløbige konklusioner omkring, hvad vi kan forvente os af fremtidens automatisering: 1) Automatisering af aktiviteter: Undersøgelsen på dette punkt er centreret omkring 2.000 forskellige arbejdsaktiviteter, som hver er opdelt på 18 forskellige processer eller evner, som potentielt kan automatiseres. Processerne eller evnerne kan handle om at forstå, hvordan en motor fungerer, navigere i den fysiske verden, opfatte menneskelige følelser og sproglig fornemmelse. I undersøgelsen vurdereres muligheden for at automatisere de forskellige processer og evner med velkendte teknologier. Konklusionen lyder, at 45 % af arbejdsprocesserne kan automatiseres allerede i dag med velkendt teknologi. Hvis de teknologier, som ”forstår” og reagerer på det menneskelige sprog ville kunne optimeres til at kunne performe som et gennemsnitligt menneske, ville yderligere 13 % af alle arbejdsaktiviteter kunne automatiseres. McKinsey skriver, at dette enorme potentiale for automatisering afspejler de seneste års hastige fremskridt i, hvad der kan lade sig gøre baseret på ny innovation inden for kunstig intelligens og tilsvarende nyudviklingen inden for eksempelvis maskinlæring. Grundlæggende er der en udvikling i gang, som udfordrer de fleste menneskers opfattelse af, hvad der faktisk kan automatiseres, hedder det. Det er altså ikke kun arbejdsprocesser, som opfattes som faste rutiner og gentagelser, som kan automatiseres, men også aktiviteter inden for taktisk viden og erfaring, som kandiderer til at kunne blive automatiseret. Det påpeges, at automatisering af processer i mange tilfælde allerede i dag kan matche eller overgå den gennemsnitlige performance. Eksempelvis kan automatiske databehandlingssystemer i dag skrive rapporter på baggrund af talmaterialet, som har en kvalitet, hvor man ikke kan se, at der ikke står et menneske bag. Morten W. Langer Læs den resterende del af McKinseys fire konklusioner om fremtidens automatisering i næste udgave af Økonomisk Ugebrev Ledelse. side 11 Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang konomisk Ugebrev Ledelse Nyhedsbrev for Bestyrelser Side 12 Sådan får ledelsen succes med transformationen Virksomheder skal hele tiden transformere sig til aktuelle markedsudsigter. Det kan blandt andet betyde, at der skal trædes på bremsen under økonomiske kriser, og at der igen skal trædes på speederen ved positive udsigter. Eller man skal tilpasse sig ændringer i markedet på grund af en ny aggressiv konkurrent eller endda disruptive forretningsmodeller på grund af ny teknologi. Tranformationerne ser altid godt ud på plancherne til investorpræsentationer. Men i praksis er det kun hver fjerde af dem, der er succesfulde - i den forstand, at de giver virksomheden et både kort- og langsigtet forspring i forhold til konkurrenterne, viser en analyse fra Boston Consulting Group. I en analyse fra konsulenthuset opstilles seks principper, der kan hjælpe med til at få transformationer til at lykkes: Medarbejderne skal forstå det: En planlagt transformation bliver ofte udtrykt i tal, typisk finansielle målsætninger. Det er også helt berettiget, bl.a. fordi det er inspirerende for investorer og bestyrelsesmedlemmer. Men de menige medarbejdere bliver ikke inspirerede af at vide, hvad de skal nå, men hvorfor de skal nå det. Ideelt set skal denne overordnede begrundelse for transformationen være synlig i alle delmål og konkrete initiativer, og ledelsen skal også være bevidst og vedholdende om det i al kommunikation ned i organisationen, mens transformationen står på. Dosér medarbejdernes energi: Mange ansatte har oplevet, at ledelsen flere gange inden for kort tid har lanceret organisationsændringer eller lignende som en afgørende historisk begivenhed. På den måde har ledelsen mistet troværdighed, og medarbejderne opgiver at give den en ekstra skalle for at få det nye til at fungere. I en verden, hvor transformationer kommer som perler på en snor, må ledelsen derfor ikke præsentere hver enkelt som en sprint medarbejderne skal igennem, men snarere som en triatlon-match, hvor man er bevidst om, at der er tre forskellige discipliner, man skal igennem og have kræfter til. Få kompetencerne på plads: En stor del af de transformationer virksomheder går igennem, handler om at gøre ting på helt nye måder. Det kan f.eks. være funktioner, der bliver digitaliseret, men det kan også være, at man har rystet posen og organiseret sig på en helt ny måde. Sådanne transformationer stiller et stort krav til virksomhedens interne kompetencer. Der skal ikke nødvendigvis være flere af dem, men det er vigtigt, at de er de rigtige steder i virksomheder. Derfor er det vigtigt, at man gør sig klart hvilke kompetencer, der er kritiske, og hvordan man sørger for, at de er til stede. Fremelsk en agil kultur: ”Agil” er et af tidens modeord inden for management. Man kan diskutere, om der virkelig er noget nyt i det, og om der er større behov for at være let på fødderne end tidligere. Men i hvert fald skader det jo ikke. Virksomheder, der hurtigt kan reagere på ændringer i omgivelserne, er ofte kendetegnet ved en høj grad af decentralisering. Medarbejderne bliver betroet et stort ansvar, og de har relativt få lag af ledere over sig. Men agilitet handler for en stor del også om medarbejdernes individuelle mentalitet. De skal kunne lide udfordringer og turde løbe risici. For så vidt tager det tid at blive mere agil – det er noget, der skal opbygges gennem rekrutteringspolitikken over en årrække. Introducer forandringsledelse: Noget af det, som ofte får transformationer til at gå galt er, at ledelsen også selv opfatter dem som historiske milepæle. Man planlægger forløbet fra start til slut. Men dermed begynder man også på bar bund næste gang, der er behov for en transformation. Derfor kan det være nyttigt at bygge forandring ind i organisationen, som et princip, et ideal eller en realitet. Det kan f.eks. ske ved at have en afdeling eller et tværgående netværk, der beskæftiger sig med transformationer – med udførelsen af dem, og med at give inspiration til, hvad den næste kan bestå i. Hav fokus på læring: Specielt hvis man har indstillet sig på, at transformationer er et genkommende fænomen, er det vigtigt, at kulturen i virksomheden er gearet til læring. Det kan man tilstræbe på flere måder. F.eks. ved formelt og uformelt at anerkende medarbejderne, når de styrker deres viden, eller ved at etablere en central funktion, som virker til at skabe lærende netværk på tværs af organisationen. Sten Thorup Kristensen side 12 Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang konomisk Ugebrev Ledelse Side 13 Nyhedsbrev for Bestyrelser CEO’en skal kunne skabe reelle forandringer Guide: Nutidens største ledelsesmæssige udfordring i erhvervslivet er uden tvivl udvikling af et lederskab, som kan drive strategiske forandringer og altså implementere en ny strategi succesfuldt. Økonomisk Ugebrev Ledelse har tidligere påpeget, at bestyrelserne fokuserer mere og mere på den daglige ledelses evne til execution, hvor udarbejdelse af den nye strategiplan ikke ses som den største udfordring. Konsulenthuset Korn Ferry har gennemført et globalt survey for at kortlægge de afgørende byggeklodser i den aktuelle lederudvikling, så disse udfordringer kan imødekommes. Særligt peges på fire vigtige fokusområder: • For det første CEO’ens evne til at drive strategiske forandringer. • For det andet fokus på at bygge en pipeline af nye ledelsestalenter. • For det tredje at udvikle en kultur, som fremmer den aktuelle strategi. • For det fjerde at skabe en mere socialt ansvarlig og målrettet organisation. Ekstra udfordringer til lederudvikling Korn Ferry skriver, at det altid vil være vigtigt at udvikle ledere for at sikre en optimal finansiel performance og operationel excellence. Men konsulenthuset påpeger, at den aktuelle periode har lagt ekstra udfordringer ind, blandt andet hurtige teknologiske forandringer, globaliseringen og en mudret global økonomi. Alle forholdene stiller store krav til, at topcheferne evner at reagere hurtigt på nye forretningsmuligheder og nye trusler, så en varig vækst understøttes. Korn Ferrys survey viser, at kun 17 % af de adspurgte vurderer, at deres organisation er parat til levere på de strategiske prioriterer. Halvdelen af cheferne på niveau ét og to deltager ikke i arbejdet med at drive forandringer. Ligeledes halvdelen af topcheferne vurderer, at organisationen har underskud i forhold til drivere af strategiske forandringer. Konklusionen er, at topledelserne bør gentænke deres lederskab omkring fremme af strategiske ændringer. Der skal udvikles særlige chefer, der kan en- gagere alle virksomhedens ansatte og identificere mellemledere, der på et mere praktisk niveau kan drive forandringsprocesserne. Men det er vanskelige processer, der skal til for at skabe forandringerne, erkendes det. Ofte skal de aktuelle processer og praksis erstattes med nye målsætninger og anderledes måder at gøre tingene på. Altså forandringer som fører de ansatte ud af deres sædvanlige komfortzone, og det kan også koste momentum i den kortsigtede finansielle performance for at forbedre den langsigtede værdiskabelse. Virksomhederne nytænker strategier Ifølge Korn Ferry er den gode nyhed, at virksomhederne faktisk over en bred kam er i gang med at nytænke strategier, i hvert fald på det konceptuelle plan. Som tidligere beskrevet i Økonomisk Ugebrev Finans/CFO ruller der også en bølge hen over dansk erhvervsliv, hvor der udmeldes om nye strategiplaner og restruktureringsplaner, der skal løfte overskuddet og strømline forretningen. Bare de seneste måneder er der meldinger om nye strategiplaner/handlingsplaner fra Carlsberg, Danske Bank, TDC, Lundbeck, Rockwool og FLSmidth. I de fleste tilfælde har aktiemarkedet taget positivt imod planerne. Men de har stadig til gode at se, at selskabernes topledelser leverer varen. I det gennemførte survey er CEO’erne blandt andet blevet spurgt om, hvad de ser som de mest presserende strategiske forretningsprioriteter. Ikke overraskende svarer de fleste (førsteprioritet: 22 %), at den vigtigste prioritet er ar forbedre lønsomheden. Væsentlige sekundære målsætninger Langt mere interessant er de målsætninger, som kommer ind på de efterfølgende pladser: 20 % har det som førsteprioritet at øge markedsandelen på nuværende markeder. 16 % ser det som vigtigst at accelerere virksomhedens innovation. 11 % prioriterer at ekspandere ind på nye geografiske markeder, og 7 % vil reducere omkostninger, og samme andel vil ”disrupte” deres aktuelle marked. Morten W. Langer side 13 Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang konomisk Ugebrev Ledelse Side 14 Nyhedsbrev for Bestyrelser Konkurrence om førsteplads øger kreativitet De fleste virksomheder vil gerne være innovative. Det er et af tidens plusord. Men innovationen skal ofte komme fra medarbejderne, og hvordan motiverer man så dem til at levere varen? Et nyt studie viser ikke overraskende, at både ros og konkurrence kan fremme sagen. Men det viser sig samtidig, at begge dele også kan overdoseres. Hvis konkurrencen mellem de ansatte blive overdoseret vil det tværtimod hæmmer innovationen. Det er Daniel P. Gross fra Howard Business School, der har sat sig for at komme lidt ud over den populære antagelse om, at kreativitet er i familie med kunst og udelukkende er styret af en indre, uforklarlig kraft i mennesker. Overordnet finder Gross, at effekten af konkurrence mellem flere aktører på kreativiteten antager en omvendt U-form. Dette er intuitivt nemt at forstå: Med et vist mål af konkurrence motiveres man til at gøre det bedre, og at give opgaven et skud mere. Men med for meget konkurrence opgiver man allerede inden, man kommer i gang. Også andre konklusioner er intuitivt klare: Hvis virksomheden f.eks. roser en konkurrencedeltagers udkast til et design, vil konkurrencedeltageren ikke ændre meget i sine senere bidrag til konkurrencen. Der er jo ingen grund til at ændre på noget, der ligner en vinderformel. Også lidt konkurrence er demotiverende Derimod er det overraskende, hvor lidt konkurrence, der skal til, før det virker demotiverende. Blot én konkurrent var det optimale for en dygtig designer i et gennemført forsøg om at udarbejde virksomhedslogoer. Med to andre konkurrenter begyndte motivationen allerede at tage af igen. Det kan være en psykologisk mekanisme, der gør, at man kun kan overskue én seriøs konkurrent ad gangen. Men Gross anfører også, at selv om der er stor gevinst ved succesfuld kreativitet (i studiet i form af at vinde designkonkurrencen), så spiller den enkelte også med en stor indsats. Kører man ud på et spor, der viser sig blindt, eller bliver overtrumfet af andres arbejde, risikerer man at miste sit job eller blive forbigået ved forfremmelser. I en egentlig konkurrence kan man i nogen grad korrigere for dette ved ikke kun at præmiere vinderen, men også at belønne og anerkende andre gode forslag. Tilsvarende kan en virksomhed overveje sin personalepolitik. Den, som får dén kreative ide, som virksomheden kører videre med, vil naturligt blive belønnet med penge, anerkendelse og privilegier. Men hvis man også belønner de andre, der er kommet med gode ideer, vil det for dem ændre balancen mellem chance og risiko. Det virkelig spændende ved studiet ligger dog ikke i konklusionerne om personaleplejen. Det kommer i stedet der, hvor man oversætter Gross fund fra individuelle personer til organisationer og virksomheder. Han påpeger selv, at man ikke kan gøre det med nogen sikkerhed, uden at have foretaget egentlige studier på det. Men sandsynligheden taler for, at der vil komme lignende resultater. Dermed er det blandt andet relevant i konkurrencelovgivning. Er ”perfekt konkurrence” ikke perfekt? Økonomer lærer allerede tidligt på universitetet, at perfekt konkurrence er der, hvor der er så mange aktører, at ingen i sig selv er i stand til at påvirke markedet. Men måske er perfekt konkurrence i den forstand ikke det bedste for samfundets udvikling. Måske bevirker de mange konkurrenter, at alle på en gang opgiver at vinde en krig om pris, kvalitet og service, og derfor forholder sig i ro, så priskonkurrence og innovation fortoner sig. Måske er det således langt bedre, hvis et marked består af f.eks. mellem to og fem aktører, der kan overskue at gå i kødet på hinanden, og som også tør gøre det. Også for den enkelte virksomheds bestyrelse og direktion er det hele en tanke værd. I hvilket omfang satser man offensivt for at vinde markedsandele? Og, i det omfang man ikke gør det, hvorfor dette? Specielt hvis man er på et marked med mange konkurrenter er man måske kommet til at tænke for defensivt, ud fra en uklar antagelse om, at man vil være den første til at tabe i en egentlig kamp om kunderne. Sten Thorup Kristensen side 14 Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang konomisk Ugebrev Ledelse Nyhedsbrev for Bestyrelser Side 15 Rapporter og tendenser Fire ud af ti bestyrelsesmedlemmer bør udskiftes PWC survey blandt bestyrelsesmedlemmer viser, at flere og flere er utilfredse med deres kolleger omkring bestyrelsesbordet, fordi de ikke er dygtige eller aktive nok. “Based on the responses of nearly 800 public company directors, the report addresses such issues as changes in the boardroom, and how new technologies, activist investors, and investor calls for dialogue with directors are affecting company strategy. Following is a sample of the survey’s findings: Directors are less satisfied with their peers’ performance. Nearly 40% of directors now say someone on their board should be replaced – a jump from 31 percent only three years ago. Directors continue to cite diminished performance due to aging, unpreparedness for meetings, and lack of expertise as the top reasons for their dissatisfaction with peer performance.” Husk at beskrive strategien klart og tydeligt i den næste årsrapport UK: Regnskabsråd skriver i et brev til 1.200 mindre børsnoterede selskaber om deres 2015-regnskaber blandt andet, at de skal huske en klar beskrivelse i den nye rapportering om strategi: “In particular investors expect: The Strategic Report to be clear, concise, balanced and understandable; Accounting policies to be clear and specific, particularly in relation to revenue recognition and expenditure capitalisation; and a clear explanation of how the company generates cash flow.Stephen Haddrill, FRC chief executive, said ”It is imperative that annual reports enable investors to understand exactly how the company is performing to enable them to assess the long term prospects for their investment.” Survey: Ansatte ønsker at forlade deres job i virksomheder med dårligt omdømme Ifølge survey udarbejdet af Corporate Responsibility Magazine ønsker 2/3 af de ansatte i virksomheder med dårligt omdømme at finde nyt job et andet sted: Spørgsmål: “Hypothetically speaking, what percentage pay increase would a company with a bad reputation have to give you in order for you to leave your current job?” (Resultat): “Employed In 2014, 70% of those currently employed would leave their current employer to work with a company with a bad reputation, up from 63% in 2012. Males are much more likely than females to take the job, 76% vs. 70%, respectively. To leave their current employer and take a job with a company with a bad reputation, males would require an average of a 53% pay increase, and females a 60%. In total, nearly one-half (48%) would require more than a 50% increase in pay. Age clearly plays a role in the decision to take a job.” Engelsk regnskabsråd, FRC, undersøger om bestyrelser er gode nok til at fremme den ønskede kultur i virksomheden Tale afholdt af formanden for FRC, det engelske regnskabsråd om, hvordan bestyrelserne kan arbejde med at fremme den ønskede virksomhedsskultur: “To do so, the board must define the company’s purpose, the outcomes it wants to secure, and the behaviours it wishes to promote. This involves asking questions and making choices about the correct balance between constructive innovation and disproportionate risk-taking; deciding whether different parts of the business should operate differently; maintaining culture under pressure and through change; balancing the delivery of short term and longer term needs, and encouraging constructive discussion on culture among shareholders. We still see poor governance and cultural weaknesses identified as root causes in a number of recent corporate failings. Issues such as excessive executive remuneration, market manipulation and supplier arrangements have drawn comment and criticism. The FRC is undertaking work now “to assess how effective boards are at establishing company culture and practices, and embedding good corporate behaviour, and to consider whether there is a need for promoting best practice.” Morten W. Langer side 15 Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang konomisk Ugebrev Ledelse Side 16 Nyhedsbrev for Bestyrelser Rapportindeks Aktuelle faglige nyhedsbreve og rapporter Titel og link Tema Udgiver Type Kromann Reumert Nyhedsbrev november Datatilsynet udtaler sig om Safe Harbor-afgørelsen (ny) Persondata Bech-Bruun Nyhedsbrev november Skatteministeriet afviser kritik af regler om beskatning Skat & Moms Plesner Nyhedsbrev november Lovgivning Plesner Nyhedsbrev november Finanstilsynet udsender høring vedrørende 3 lovforslag Lovgivning Plesner Nyhedsbrev november Kromann Reumert Nyhedsbrev november Kromann Reumert Nyhedsbrev november Kromann Reumert Nyhedsbrev november Højesteret opretholder lovligheden af aldersgradueret Pension Udgivet pensionsordning (ny) af investeringsinstitutter (ny) Praksis med IT i rets- og voldgiftssager i Danmark (ny) til regulering af kapitalmarkeder (ny) Skatteministeriet offentliggør længe ventet analyse om Skat & Moms beskatning af investerings-institutter (ny) Sådan sikrer du succes i outsourcinger (del 1): En klar Outsourcing strategi (ny) Kort nyt: Veksling mellem traditionel valuta og bitcoin Skat & Moms er undtaget fra momspligten (ny) Usikkerhed om adgangen til at overføre data til USA (ny) Persondata Kromann Reumert Nyhedsbrev november Eksportkontrol og sanktioner: En praktisk guide (ny) Internationalt Gorrissen Federspiel Nyhedsbrev november Nylige domme omhandlende insolvensret (ny) Insolvensret Gorrissen Federspiel Nyhedsbrev november Nye regler om opfyldelse af det individuelle solvens- Finans Gorrissen Federspiel Nyhedsbrev november Lempelser af Iran-sanktionerne nærmer sig Geopolitik Kromann Reumert Nyhedsbrev november Ny EU-dom blåstempler bitcoins Lovgivning Plesner Nyhedsbrev oktober Ny retspraksis - lån kort før konkurs var et proformalån Lovgivning Plesner Nyhedsbrev november Sidste chance for godtgørelse af moms på byggemod- Skat & moms Kromann Reumert Nyhedsbrev oktober Der kan evalueres på mindstekrav Udbudsret Kromann Reumert Nyhedsbrev oktober Væsentlig cloud-investering i finanssektoren Customer relation Plesner Nyhedsbrev oktober Plesner Nyhedsbrev oktober tillæg ningsomkostninger mv. management Finansiel regulering Finansiel regulering side 16 Nr. 21 – 20. november 2015. 12. årgang konomisk Ugebrev Ledelse Side 17 Nyhedsbrev for Bestyrelser NYHEDSBREV FOR BESTYRELSER UDGIVES AF: Økonomisk Ugebrev A/S Pilestræde 34 1147 København K CVR-nr.: 27987621 Redaktionens tlf. 70 23 40 10 Hjemmeside: www.bestyrelsen.dk E-mail: [email protected] ADM. DIREKTØR Per Pedersen ANSVARSHAVENDE CHEFREDAKTØR Morten W. Langer, [email protected] JOURNALISTER Steen Albrechtsen, Lars Bjørnvik, Peter Aabo, Bruno Japp, Teddy Wivel, Ejlif Thomasen, Peder Bjerge, Carsten Vitoft, Morten Sørensen, Sten Thorup Kristensen, Lars Abild ANNONCER Nichehuset Tlf. 35 35 10 10 [email protected] www.nichehuset.dk/ugebrev GRAFIK OG RESEARCH Benjamin Kjærgaard Hansen, Klaus Strange ÅRSABONNEMENT Enkelt abonnement kr. 4.500 excl. moms Bestyrelseabonnement kr. 8.500 excl. moms Læs mere om Nyhedsbrev for Bestyrelser og abonnementsvilkår på www.bestyrelsen.dk/ nyhedsbrev/aarsabonnement EGET TRYK - ISSN 0909-1165 KOPIERING/VIDERESENDELSE IKKE TILLADT side 17
© Copyright 2024