1. No category

Rekrutteringsguiden 2012
– den professionelle rekrutteringsproces
Indledning
En guide til vellykket rekruttering
En ledig stilling er en enestående mulighed for at praktisere aktiv personaleplanlægning og styrke medarbejderstabens
kompetencer. Derfor er rekruttering af en ny medarbejder en opgave, som skal prioriteres højt. Rekrutteringsguiden kan
hjælpe jer med at udvælge den medarbejder, der kan tilføre arbejdspladsen de ønskede og nødvendige kompetencer.
I Rekrutteringsguiden er der fokus på, hvor vigtig planlægningen af rekrutteringsprocessen er for resultatet. Der er
forslag til en række spørgsmål, som I kan diskutere. Spørgsmål, som skal sikre, at I får netop den medarbejder med de
kompetencer, der er behov for til stillingen. Udover det kan værktøjet hjælpe jer med at sikre, at lovgivningen og de
centrale aftaler bliver overholdt.
En god rekrutteringsproces vil sikre:
-
At I overholder de regler, der gælder for rekruttering og ansættelse
-
At der er størst mulig sandsynlighed for at finde den bedst kvalificerede ansøger
-
At forbruget af ressourcer reduceres
-
At arbejdspladsen virker professionel og attraktiv udadtil
En stor del af rekrutteringsprocessens succes afhænger af den forberedelse og planlægning, der lægges i processen fra
begyndelsen.
Guiden er bygget op, så I skridt for skridt guides gennem rekrutteringsforløbets mange overvejelser fra start til slut. Til
forløbet er der knyttet en række tjeklister, skabeloner og konkrete eksempler.
Rekrutteringsguiden er inddelt i fire faser:
-
Forberedelse
-
Annoncering
-
Udvælgelse
-
Ansættelse
Forberedelse
En god og effektiv proces
”Den bedst egnede medarbejder til jobbet og så hurtigt som muligt”. Det er enhver leders ønske til rekruttering af en ny
medarbejder. I dette afsnit er der idéer til, hvordan I kan forberede og planlægge en rekruttering, så det bliver en god og
effektiv proces. Der er værktøjer og links undervejs til inspiration.
Træfsikkerhed i valg af ny medarbejder forudsætter grundig forberedelse. Forberedelse tager tid, men jo mere
velovervejede I er, jo større er sandsynligheden for, at I vælger den bedst egnede medarbejder til jobbet.
Brug tidsplanen aktivt
Den tid, I bruger til en grundig planlægning og analyse af det nye job, er givet godt ud. Det efterfølgende arbejde med at
udvælge, interviewe og vurdere ansøgere bliver både lettere og mere kvalificeret.
Selv med få rekrutteringer om året, vil I kunne spare tid ved altid at være forberedt på en rekruttering. Fastlæg jeres
rekrutteringspraksis. Skriv den ned og gør den kendt i organisationen. Lav jeres egne skabeloner og jobannoncelayout.
En detaljeret tidsplan er et velegnet redskab til at sikre et godt tilrettelagt forløb. Tidsplanen skal indeholde alle de
opgaver, der skal løses, hvem der har ansvaret for hvad, og hvornår opgaven skal være løst.
En rekrutteringsproces kan tage fra nogle uger til flere måneder. En gennemarbejdet tidsplan kan sikre tempo i
processen. Den kan fungere som tjekliste, så I er sikre på at huske alle delelementerne. Den rummer også nyttig
information for alle deltagerne i processen (se skabelon på Bilag 1).
Der er flere fordele ved en tids- og aktivitetsplan. Den kan bl.a. bruges til:
-
At sikre fremdrift ved at skabe fokus på ansvarsområder og deadlines
-
Forventningsafstemning (det kommer ofte bag på folk, der ikke er vant til at rekruttere, hvor lang tid der går,
fra I identificerer behovet, til medarbejderen starter)
-
Ressourceallokering
Når du selv eller en person i din organisation vil påbegynde en rekruttering, kan I sætte navn på de ansvarlige personer
for de forskellige aktiviteter og på den måde sikre, at I når jeres deadline for tiltrædelse.
Når alle deltagere i processen ved, hvad deres opgaver er, kommer rekrutteringen godt fra start. Nedenfor finder I en
række forslag til aktiviteter, som kan medvirke til dette. Personer, som ikke til hverdag beskæftiger sig med
rekruttering, kan ofte have forskellige forventninger til, hvordan rekrutteringsprocessen forløber. Dette kan I forsøge at
imødekomme ved aktivt at afstemme de involveredes forventninger. Fx hvor lang tid processen tager, og hvem der har
ansvar for og gør hvad fx ved hjælp af en tids- og aktivitetsplan.
Sørg for at booke lokaler til jobinterviews og indkalde ansættelsesudvalget i god tid. Har du datoerne på plads inden
udfærdigelsen af stillingsopslaget, kan du skrive dette heri, så ansøgerne kan gøre plads i deres kalendere. Det er lettere
at træffe aftaler med ansøgere på de planlagte tidspunkter, hvis de fra starten er opmærksomme på samtaledatoer.
Tjekliste til planlægningen
-
Hvornår skal vi have stillingen besat?
-
Hvornår skal stillingsopslaget ud?
-
Hvem læser ansøgningerne?
-
Hvornår gennemgår vi ansøgningerne?
-
Hvornår vil vi holde samtaler, og hvem skal med til dem?
-
Hvor mange vil vi indkalde til samtaler?
-
Hvor mange interviewrunder skal vi have?
-
Hvor mange skal vi være til interviewene?
-
Hvem skal deltage?
-
Hvor lange skal interviewene være?
Kend de personalejuridiske og overenskomstmæssige regler
I forbindelse med stillingsopslag og ansættelser skal I være opmærksomme på de lovbundne og overenskomstmæssige
regler og retningslinjer.
Personaleadministrativ vejledning (http://pav.perst.dk/) kan hjælpe jer med sikre, at I overholder disse regler. I kapitel
15 er der en udførlig vejledning om ansættelse.
Når en stilling bliver ledig
Det første skridt, når en stilling bliver ledig, er at sikre, at der er behov for og økonomi til at rekruttere en ny
medarbejder. Overvej også, om den ledige stilling skal besættes ved intern rokering, så det i sidste ende er en anden
stilling, der er ledig.
Når I har besluttet at ansætte en ny medarbejder, starter forberedelsen til rekrutteringen. Denne forberedelse hjælper til,
at I i sidste ende får rekrutteret en medarbejder, der matcher behovet i hos jer. Det drejer sig om den praktiske
planlægning af rekrutteringsprocessen, analysen af hvilken type medarbejder, som I ønsker ansat, og udarbejdelsen og
publiceringen af stillingsopslaget i de relevante medier og kanaler.
For at få en god proces er der mange overvejelser, som er nyttige at gøre sig forud for opstarten. Som forberedelse til
skrivning af annoncen og den senere udvælgelse er det vigtigt at have et klart billede af, hvad I leder efter hos
ansøgerne. Det kan derfor være en god idé at lave en jobanalyse (jf. senere afsnit) for at afdække dette.
Annoncen skal give ansøgerne den information, som de har brug for til at søge stillingen. I skal ligeledes sikre jer, at de
rigtige ansøgere ser annoncerne ved at publicere i de bedst egnede medier og kanaler.
Når I skal ansætte en ny medarbejder, er det netop en ny og ikke nødvendigvis én magen til den forrige medarbejder
eller de andre ansatte. Læs her om nogle af de overvejelser, I bør gøre jer, når en stilling bliver ledig - og om
mulighederne for intern rokering, jobudvikling og for at styrke mangfoldighed.
Som en del af forberedelsen kan I stille jer selv følgende spørgsmål:
-
Skal stillingen genbesættes, nedlægges eller flyttes til en anden enhed?
-
Hvad er institutionens langsigtede og aktuelle behov for kompetencer?
-
Hvilke fordele og ulemper er der ved at besætte stillingen ved intern rekruttering?
-
Hvis stillingen kan besættes internt, giver det så muligheder for at få en nødvendig ekstern rekruttering i et
andet område?
-
Kunne det være relevant at ændre på opgavefordelingen mellem områder?
-
Kan/skal dele af opgaverne i stillingen overføres til andre medarbejdere som led i jobudvikling?
-
Hvilke opgaver skal den nye medarbejder varetage?
-
Hvordan er mangfoldigheden i personalegruppen mht. uddannelse, alder, køn og etnicitet?
-
Hvordan kan man tilføre mangfoldighed til gruppen mht. uddannelse, alder, køn og etnicitet?
-
Hvilket stillings- og lønniveau skal stillingen besættes på?
-
Skal det være en fastansættelse, en projektansættelse eller en midlertidig ansættelse?
-
Kunne stillingen varetages af en person med nedsat arbejdsevne?
-
Kan vi selv klare rekrutteringen, eller skal vi have bistand af et rekrutteringsfirma?
-
Hvem skal involveres i rekrutteringsprocessen?
-
Skal der anvendes test og i givet fald hvordan?
En ledig stilling kan være anledning til at ændre i organisering af arbejdet og fordeling af opgaver. Det kan give
nuværende medarbejdere mulighed for jobudvikling, medarbejdersammensætningen kan gøres mangfoldigere, og
samlet set kan det betyde udvikling for hele afdelingen.
Måske kan den ledige stilling med fordel besættes ved intern rekruttering. Den eksterne rekruttering kan i stedet ske
inden for et andet område, hvor der er brug for at øge mangfoldigheden og tilføre nye kompetencer til organisationen.
Ved intern rekruttering får I en medarbejder, som kender arbejdspladsen og hurtigt kan arbejde selvstændigt og
effektivt. Med en ny medarbejder udefra får I én, der kan se på opgaverne med nye øjne og bidrage med nye
perspektiver.
En ledig stilling kan være en anledning til at se på, hvilke kompetencer, der allerede er i enheden/organisationen. Her
kan I vurdere, hvilke kompetencer I har i huset, og hvilke kompetencer, der ville kunne styrke opgaveløsningen. Et
eksempel kunne være, at I løser opgaverne på et højt fagligt niveau, men at I har brug for at blive bedre til at formidle
jeres budskaber.
Mennesker med forskellige baggrunde kan se på den samme situation fra forskellige vinkler. En anden
uddannelsesmæssig baggrund, andre erfaringer, kompetencer, alder, køn eller etnisk baggrund – mulighederne for at
skabe mangfoldighed er mange.
I bør også overveje muligheden for, at den ledige stilling kan varetages af en person med nedsat arbejdsevne. Det kan
f.eks. være i flexjob eller skånejob.
Læs mere om emnet på
http://www.lige.dk
http://www.lige.dk/koensmainstreaming.asp
http://www.seniorpolitikk.no/
http://www.ams.dk/Fagomrader-Temaer/Fastholdelse/Seniorer.aspx
http://www.cabiweb.dk
http://www.socialtansvar.net
http://www.handicap.dk
http://www.inm.dk
http://www.foreningen-nydansker.dk
http://perst.dk/Service%20Menu/News/2011%201%20halvr/Handicap%20ingen%20hindring.aspx?page=9
http://www.ams.dk/handicap/
Hvem har ansvaret for rekrutteringen?
En rekrutteringsproces består af mange enkelte dele og involverer mange mennesker. Hvordan holder I styr på både
deltagere og proces?
En god og effektiv ansættelsesproces forudsætter, at det er klart, hvem der deltager i hvilke dele af processen, og
hvilken rolle de har. Ansvaret for de enkelte dele af rekrutteringsprocessen ligger ofte hos forskellige personer. Derfor
er det nødvendigt, at der er en person, som har det overordnede ansvar. Personen skal sørge for at planlægge hele
processen og løbende koordinere og sikre fremdrift.
Deltagerne i processen kan f.eks. være:
-
Den overordnede leder, som har kompetencen til at beslutte, om den ledige stilling skal besættes eller ej, og
hvor i organisationen stillingen skal placeres
-
Den daglige leder, som skal have den nye medarbejder, og som ved hvilke kompetencer, der er brug for i
enheden
-
Personaleafdelingen, som har den faglige kompetence inden for rekruttering, og som kender de juridiske krav,
der skal overholdes mv.
-
Et ansættelsesudvalg, der har mulighed for indflydelse på stillingsopslag, udvælgelse af ansøgere, interviews
og indstilling til ansættelse
-
Tillidsrepræsentanter, der varetager nuværende og kommende medlemmers interesser, og som skal inddrages i
eventuelle lønforhandlinger
-
En observatør på mangfoldighed og ligestilling.
Et bredt sammensat ansættelsesudvalg kan give flere synsvinkler og perspektiver i jobanalysen og vurderingen af
ansøgere.
Hvordan I tilrettelægger processen hos jer vil bl.a. afhænge af institutionens størrelse, kutymer og hvilken stilling, der
skal besættes. Der er både fordele og ulemper ved henholdsvis en centralt styret proces, hvor f.eks. personalekontoret er
ansvarlig for forløbet og en decentralt styret proces, hvor ansvaret f.eks. er delegeret til den enhed, der skal have en ny
medarbejder.
En centralt styret proces kan have fordele ved at:
-
Sikre et strategisk perspektiv på kompetencebehov og overordnede personalepolitiske mål f.eks. om
mangfoldighed
-
Sikre et helhedsperspektiv i vurderingen af ansøgernes egnethed, dvs. kunne varetage flere forskellige opgaver
i institutionen
-
Sikre en ensartet kvalitet i kvitteringsbreve, modtagelse til interview, referencetagning, koordinering, etc.
-
Sikre effektivitet, når arbejdsprocesserne er kendte
-
Regler og retningslinjer er kendte
En decentralt styret proces kan have fordele ved at:
-
Kunne forløbe hurtigere – færre led
-
Der er en tæt sammenhæng mellem ansvar for proces, valg og beskæftigelse af ny medarbejder
-
Der er en tæt relation for ansøgere til kommende chef, kollager og arbejdsopgaver
Jo mere I decentraliserer ansvaret i en rekrutteringsproces, jo mere vil der være brug for nedskrevne regler og
procedurer for at sikre kvalitet og effektivitet.
Nedsætter I et bredt sammensat ansættelsesudvalg, så gør det klart, hvorfor hver enkelt sidder i udvalget, og hvad deres
roller er. Deltagerne i et ansættelsesudvalg skal gøre dét, som de er gode til – at bringe forskellige interesser og
synsvinkler på banen.
I kan evt. give deltagerne forskellige roller og opgaver. Det kan f.eks. være hensigtsmæssigt, at en person påtager sig
opgaven at iagttage, om ansøgerne vurderes og behandles ligeværdigt samt at sikre mangfoldigheden ved f.eks. at lægge
mærke til sprogbrug og processens forløb.
Et ansættelsesudvalg skal helst være med fra starten - til jobanalyse og formulering af stillingsopslag. Det er her, der
lægges et fælles grundlag for den efterfølgende udvælgelse.
Deltagere i et ansættelsesudvalg skal kende deres opgaver, ansvar og forpligtelser, f.eks. at de har tavshedspligt – også
internt i huset.
Jobanalyse med fokus på de ønskede kompetencer
Gennem et grundigt forarbejde til en rekruttering i form af en jobanalyse, er I godt på vej til at sikre, at I finder den
rigtige person til et job. Jobanalysen munder ud i en jobprofil, der beskriver arbejdsopgaver samt de personlige og
faglige kompetencer, som er nødvendige i stillingen.
Se en skabelon til jobanalysen i Bilag 2.
En jobanalyse har tre hovedformål:
-
Den skal målrette jobbeskrivelse og den endelige jobannonce
-
Den skal give grundlaget for at vælge, hvilke kompetencer ansøgere skal udvælges og vurderes efter
-
Sætte fokus på, hvilke andre faktorer end kompetencer, der skal indgå i udvælgelsen og vurderingen af
ansøgerne
Jobanalysen sikrer, at der sker en intern forventningsafstemning i forhold til, hvilken person I leder efter. Forud for
jobanalysen skal I overveje, hvem der kan give jer de forskellige informationer, og hvordan I får dem. Det kan fx være
kolleger, nærmeste leder eller den medarbejder, der aktuelt sidder i stillingen, der kan give jer svar på dine spørgsmål.
I en jobanalyse skal I beskrive:
-
Jobbets placering, nærmeste chef og hvem, man skal arbejde sammen med
-
De strategiske mål for enheden
-
Hvilke resultater, der skal nås i jobbet
-
Hvilke hovedopgaver, der er i jobbet
-
Hvilke faglige og personlige kompetencer, som jobbet kræver
-
Ansættelsesvilkår, løn og arbejdstid
-
Arbejdspladsens kultur og værdier
En jobanalyse kan foretages ud fra forskellige perspektiver og give meget forskellige resultater. Lægger I vægt på det
sikre, kendte og kortsigtede (reproducerende) eller det forandrende, strategiske og langsigtede (udviklende) perspektiv?
Processen kan desuden give anledning til overvejelser om, at arbejdsopgaver kan flyttes rundt mellem nuværende
medarbejdere. Også de ydre rammer for jobbet, såsom organisatorisk placering, forudsætninger, succeskriterier og
udviklingsmuligheder, er vigtige at beskrive. Med en grundig jobanalyse kan I lave en jobprofil samt oversigt over
kompetencer og dermed have et godt afsæt for at skrive et stillingsopslag.
I kan læse mere om jobanalyser i bogen ”Job og personvurdering” af Edith Kahlke & Victor Schmidt.
Jobanalysen skal udarbejdes af de personer, som skal deltage i udvælgelsen og vurderingen af ansøgere. Det kan være
chefen og en medarbejder eller et ansættelsesudvalg.
Jobanalysen kan udarbejdes ved:
-
At interviewe lederen, kommende kolleger, ansættelsesudvalget mv.
-
Drøftelser i ansættelsesudvalget
-
At tage udgangspunkt i eksisterende materiale, som f.eks. resultatkontrakter, strategiplaner, værdigrundlag,
arbejdsprogrammer mv.
-
At interviewe nøglepersoner
Når jobanalysen er færdig og godkendt, kan I arbejde videre og udarbejde en egentlig
jobbeskrivelse/jobprofil/stillingsbeskrivelse.
I udvælgelsesfasen kan jobprofilen også anvendes til at finde de ansøgere, som I ønsker at invitere til samtale. Samtalen
kan også struktureres ud fra de kompetencer, der er identificerede i jobprofilen. På den måde bliver det nemmere at
sammenligne de ansøgere, som har været til samtale samt at holde fokus på, hvad det er, I leder efter.
Den vanskelige del af jobanalysen er at ”oversætte” de strategiske mål og arbejdsopgaver til kompetencekrav. Hvilke
faglige og personlige kompetencer skal den nye medarbejder have? Tydelige krav og ønsker til den nye medarbejders
kompetencer er helt afgørende for, at I kan få et godt grundlag i den efterfølgende udvælgelse og vurdering af ansøgere.
Overvej følgende:
-
Hvilke opgaver skal løses?
-
Hvilke faglige og personlige kompetencer er der brug for?
-
Hvilken grad af erfaring har vi brug for?
-
Hvilke kompetencer har vi brug for om 1-2 år?
-
Skal stillingen besættes varigt eller tidsbegrænset/på åremål?
-
Hvordan sikrer vi mangfoldighed i organisationen?
Hvis I til et job f.eks. har brug for, at medarbejderen kan yde en god kundeservice, så kan det beskrives i konkrete
handlinger såsom at:
-
Være tålmodig ved telefonisk rådgivning af kunder
-
Vise forståelse for kundens situation
-
Være god til at stille opklarende spørgsmål
Her er jobkravet (god kundeservice) blevet ”oversat” til væsentlige kompetencer hos den nye medarbejder:
Tålmodighed, indlevelse og dét at kunne lytte og stille opklarende spørgsmål.
Det centrale er, at adfærd og handlinger er noget, som man aktivt gør, kan eller viser. På jobbet er det afgørende, hvad
medarbejdere og ledere viser. Hvorimod det ikke er så afgørende, hvad de er. F.eks. kan man godt være rasende
indvendigt, men magte at være rolig udadtil.
En oversigt over forskellige typer af kompetencer finder du i Bilag 3.
Når I arbejder med jobanalysen kan I skelne mellem kvalifikationer, kompetencer og talenter. En ansøger kan have
kvalifikationer uden at kunne omsætte dem i praksis. Kan ansøgeren omsætte kvalifikationerne i aktiv handling og
resultater, er der tale om kompetencer. Man kan f.eks. godt have været på servicekursus uden at kunne yde god
kundeservice i praksis.
Talent vil sige, at personen har et særligt potentiale for et bestemt område. Det kan f.eks. være et godt ”sprogøre”. Det
kan være, at I har behov for særlige spidskompetencer/talenter inden for sprog, tal, formidling, samarbejde etc. Det er
svært at forberede sig på, men det noget, som I skal holde jer for øje under ansættelsesinterviewet. Når I har defineret
hvilke kompetencer, der er vigtigst, vil det være lettere at se efter talenter hos ansøgerne.
Annoncering
I har lavet jobanalysen og måske en jobbeskrivelse eller jobprofil. I skal nu udarbejde en god og resultatgivende
jobannonce og vælge annoncemedie.
Jo mere præcist I kan målrette jeres annoncering, jo bedre vil ansøgerne matche jeres efterspørgsel.
Fra jobanalyse til jobannonce
I skal skelne mellem jobanalyse og jobannonce. Jobanalysen er en grundig beskrivelse af hele jobbet med fokus på de
kompetencer, der skal til for at løfte opgaver og udfordringer. En jobanalyse kan være skrevet i et indforstået sprog.
I jobannoncen skal I derimod kort præsentere jeres arbejdsplads og jobbet i et enkelt sprog. Jobannoncen skal give
mening for en potentiel ansøger, som ikke kender jeres organisation og opgaver i detaljer. Beskriv de mest centrale
resultater, som skal nås, og opgaver, som skal varetages i jobbet. Nævn de væsentligste kompetencer, som I forventer,
jeres nye medarbejder skal besidde.
En jobannonce skal vække interesse
En jobannonce skal gøre relevante ansøgere interesserede i at søge jobbet eller søge mere information om jobbet.
Indholdet i en annonce skal være kort, præcist og relevant - uanset hvilket medie I annoncerer i. En annonce er en
appetitvækker – en præsentation, der skal vække interesse for at høre mere om jobbet og fortælle en god historie om
jeres arbejdsplads.
Målgruppe
Det er ikke et mål i sig selv at få mange ansøgninger. Målet er at få nogle ansøgninger, hvor kandidaterne besidder de
kompetencer, som I har behov for i organisationen. Det skal annoncen hjælpe jer med.
For at finde ud af hvor og hvordan I skal annoncere, skal I gøre det klart, hvem målgruppen er for annoncen.
Jobsøgere kan opdeles i tre grupper:
-
De aktive jobsøgere, der systematisk læser annoncer i dag- og ugeblade, fagblade og jobportaler, og som har
deres CV liggende på jobdatabaser.
-
De passive jobsøgere, som lejlighedsvis læser stillingsannoncer for at følge med i, hvad der sker på andre
arbejdspladser, og som af samme årsag måske har deres CV liggende på en jobportal.
-
De ikke jobsøgende, der aktivt skal gøres opmærksom på en jobannonce for at se den.
I skal overveje følgende, når I fastlægger målgruppen:
Kompetencer: Er der mange eller få potentielle ansøgere med de krævede kompetencer? Jo mere specifikke krav til
kompetencer, I har formuleret, jo mindre vil målgruppen formodentlig være. Måske skal I mindske kravene for at gøre
målgruppen større. Omvendt: Hvis kravene er få eller meget generelle, så er målgruppen meget stor, og I kan få mange
ansøgninger. Her kan det være en idé at skærpe og præcisere kravene.
Geografi: Er der tilstrækkeligt med ansøgere i lokalområdet, eller er det nødvendigt at annoncere i et større opland?
Baggrund: Hvilken uddannelsesmæssig baggrund skal ansøgerne have? Er det nyuddannede eller erfarne ansøgere, I
ønsker? Måske er begge grupper relevante? Hvordan sikrer I at nå potentielle ansøgere på tværs af alder, køn, religion,
etnisk baggrund mv.?
Jobsøgende: Er det tilstrækkeligt at nå de aktive jobsøgere, eller skal I også nå de passive annoncelæsere? Måske er det
nødvendigt at vække interessen hos nogle af dem, der slet ikke ser efter nyt job.
Medier: Hvilke medier læses i målgruppen? - dagblade, ugeblade, fagblade, internet, opslagstavler på
uddannelsesinstitutioner, biblioteker, mv.?
Når I har skabt jer et klart billede af målgruppen, kan I fastlægge, hvor jobbet skal annonceres, og skrive annoncen.
Stillingsopslagets indhold
Et stillingsopslags primære funktion er at tiltrække relevante personers opmærksomhed og skabe interesse for stillingen.
Sprog og grafisk udtryk er et vigtigt element i et stillingsopslag, fordi det giver ansøgerne et billede af, hvordan
institutionen er som arbejdsplads. Det er derfor vigtigt at være bevidst både omkring indhold, sprog og visuelt udtryk i
dine stillingsopslag. Det kan derfor være en god idé at udarbejde interne guidelines til annoncering, således at I
anvender sproglige og visuelle virkemidler optimalt i forhold til jeres målgruppe.
Annoncelæsere vurderer jobbet ud fra et helhedsindtryk af annoncen – dens form og dens indhold. Derfor skal
jobannoncens form og indhold udgøre en harmonisk helhed. Der skal være balance mellem
-
Jobbets indhold, status og betydning
-
Annoncens udformning og størrelse
og
Sæt jer i ansøgernes sted og forestil jer, hvad der mon vil kunne fange deres opmærksomhed i mængden af andre
relevante jobannoncer. Spørg f.eks. jeres sidst ansatte medarbejder, hvad vedkommende især bemærkede ved
jobannoncen. I kan finde inspiration ved at læse andre annoncer f.eks. på https://job.jobnet.dk/CV/frontpage.aspx.
Arbejdspladsen
En annonce tjener andre formål end blot at få relevante ansøgere til at henvende sig. Den fortæller også en historie om
jeres arbejdsplads, og om hvad I laver, om jeres holdninger og værdier. Erfaringer viser, at en arbejdsplads opleves som
attraktiv, når den åbent fortæller om sine holdninger, og når man som ansøger kan identificere sig med virksomhedens
værdier og grundlag.
Layoutet
Skal være tilpasset det image, I som arbejdsplads gerne vil skabe og formidle. En fast annonceskabelon med logo,
billede, opsætning, skrifttyper, standardtekst om arbejdsvilkår, beskrivelse af institutionen, web-adresse mv. kan være
med til at tydeliggøre arbejdspladsen i medierne og øge genkendeligheden.
Med en fast annonceskabelon er I forberedte og kan hurtigt udarbejde en jobannonce.
En annonceskabelon skal imidlertid også være så fleksibel, at den kan varieres og vække interesse hos forskellige
målgrupper og passe til det konkrete job.
Sproget
Annoncen er med til at understøtte budskabet. Skriv i et konkret, aktivt og levende sprog, der passer til målgruppen, og
undgå indforståede og generelle beskrivelser om organisationen. Pas også på med at bruge smarte vendinger og floskler,
som kan give et useriøst indtryk.
En kort, klar tekst med få, sigende overskrifter, et par punktmarkeringer og godt med luft kan signalere en målrettet,
dynamisk og rummelig arbejdsplads.
En annoncetekst med en lang og detaljeret beskrivelse af job og vilkår kan derimod signalere en traditionel og
regelbundet arbejdsplads.
Generelt kan man sige, at jobannoncen skal give et troværdigt billede af jobbet og arbejdspladsen. Der kan være meget
god inspiration at hente i andre jobannoncer – både gode idéer til, hvad der virker godt, og hvordan man i hvert fald
ikke skal gøre.
En annonce består typisk af fem elementer, der kan variere i rækkefølge og omfang:
1.
Overskrift
2.
Hvad I tilbyder
3.
Hvad I forventer
4.
Ansættelsesvilkår
5.
Ansøgningsprocedure
1. Overskriften
Overskriften skal sende et signal, der gør det interessant for en potentiel ansøger at læse videre. Der er f.eks. stor forskel
på at skrive ”HK-sagsbehandler søges” eller ”Energisk kollega til uddannelsesafdeling”.
Efter overskriften skal der følge en kort tekst, der med få ord fortæller, hvad det er for et job, der er tale om. En tekst,
der fænger relevante ansøgere og får dem til at læse hele annoncen.
I jobbaser på internettet er overskriften særlig vigtig. I jobbasens oversigt er det kun overskriften, der ses, og den bruges
i forbindelse med søgninger. Vær også opmærksom på, at ledige stillinger i Berlingske Tidende og MetroXpress vises i
alfabetisk rækkefølge efter overskrift. Netop her kan det være relevant at anvende kendte stillingsbetegnelser som første
ord: Kontorassistent, fuldmægtig, kontorbetjent, laborant, lektor mv.
2. Hvad I tilbyder
Skriv først om det særlige, I tilbyder, og som målgruppen finder attraktivt, hvad enten det nu er ansvarsområdet,
opgaverne, arbejdspladsen eller udviklingsmulighederne. For mange ansøgere er ansvarsområdet og de konkrete
arbejdsopgaver det vigtigste element i et nyt job.
Skriv kort og konkret om:
-
Hvilke ansvarsområder og opgaver, der skal varetages
-
Hvilke udfordringer, der skal håndteres
-
Hvilke resultater, der skal opnås
-
Hvilke udviklingsmuligheder, jobbet byder på
-
Hvordan arbejdet er organiseret
-
Hvad der karakteriserer jeres arbejdsmiljø
Pas på med generelle ord som: Spændende, dynamisk, kreativ osv. Fortæl hellere hvori det spændende, dynamiske og
kreative består:
-
”…vi er i gang med at indføre omkostningsbaserede regnskabsprincipper” eller
-
”…du skal være med til at forbedre vores hjemmeside og gøre den mere brugervenlig”
3. Hvad I forventer
Beskriv jeres forventninger til uddannelsesmæssig baggrund, kompetencer og erfaringer.
Med den uddannelsesmæssige baggrund giver I et signal om kompetenceniveau. Vær opmærksom på, at
uddannelsessystemet i dag er under konstant forandring, og at kompetencer kan erhverves på andre måder end gennem
det formelle uddannelsessystem. Vær åben for, at relevante kompetencer og erfaringer kan erhverves på mange måder.
Det er væsentligt at skelne mellem det nødvendige (minimumskrav) og det ønskelige (den ideelle kandidat). Skriv klart,
hvilke kompetencer, der vil være afgørende i valget af jeres nye medarbejder.
I stedet for at opridse hvilke kompetencer I forventer, at ansøgerne skal besidde, kan I beskrive, hvordan kompetencerne
skal anvendes i jobbet. Det kan I f.eks. gøre ved at beskrive kompetencerne selvstændighed og samarbejdsevne sådan
her:
-
”Du skal selvstændigt tilrettelægge arbejdet” eller
-
”Du skal tilrettelægge arbejdet i tæt samarbejde med dine kolleger”
4. Ansættelsesvilkår
Alle stillingsopslag bør angive ansættelsesområde, overenskomst, løn, arbejdstid og ansættelsestidspunkt. For
tjenestemandsopslag er det et krav. Se PAV, kapitel 17.
Det kan være relevant også at nævne andre vilkår som f.eks. muligheder for løntillæg, flextid og hjemmearbejdsplads.
Formuleringen af ansættelsesvilkår kan være en del af den faste annonceskabelon. Det gør det let at huske.
Har I udarbejdet en mindre jobannonce med henvisning til en uddybende jobbeskrivelse, er det tilstrækkeligt, at
oplysningerne står i den uddybende jobbeskrivelse.
5. Ansøgningsprocedure
Henvis til nærmeste leder eller en erfaren kollega, der har været med i forberedelsesarbejdet med at formulere
jobbeskrivelsen. At være kontaktperson kræver forberedelse. Det er vigtigt at have tænkt over, hvilke informationer og
signaler man vil give, når en potentiel ansøger ringer op.
I samtalen med potentielle ansøgere giver I det første indtryk af arbejdspladsen. Samtalerne skal gerne få relevante
ansøgere til at sætte sig til tastaturet og sende en ansøgning. Vær imødekommende, men nøgtern. Oversælg ikke jobbet.
Ansøgningsfrist
Et opslag skal som hovedregel være annonceret i mindst 14 dage. Angiv dato og evt. klokkeslæt for, hvornår I senest
skal have modtaget ansøgningen. Angiv eventuelle bilag, som skal sendes med.
Skriv tydeligt adresse både e-mail og postadresse. Se afsnit om effektivisering af rekrutteringsprocessen om at modtage
ansøgninger elektronisk.
Vær opmærksom på, at ikke alle ansøgere har lige nem adgang til e-mail eller har bilag i elektronisk form.
Statens institutioner skal i stillingsopslag opfordre alle kvalificerede kandidater uanset køn, alder, religiøs og etnisk
baggrund til at søge jobbet. En fast tekstskabelon gør det nemt at huske, men kan også betyde, at ansættelsesudvalget
ikke får drøftet, hvordan denne opfordring bliver reel.
Stillingsopslag skal som hovedregel offentliggøres. Dette er beskrevet i opslagsbekendtgørelsen. Stillingsopslag skal
lægges i Arbejdsmarkedsstyrelsens jobdatabase, www.jobnet.dk. Opslaget overføres automatisk til Job-i-Staten.dk, hvis
der i Jobnet krydses af, at der er tale om en statslig enhed, hvilket er beskrevet i Moderniseringsstyrelsens cirkulære om
personalerekruttering via internet mv.
Valg af annoncemedier
Overvej hvilke medier, du ønsker at publicere din stillingsannonce i. Husk at det ikke et mål i sig selv at få mange
ansøgninger. Målet er at få ansøgninger fra ansøgere, som matcher jobprofilen bag stillingsopslaget. Sørg derfor for at
dit valg af annoncemedier afspejler målgruppen for jobprofilen. Overvej at sætte jobannoncen i medier, der læses af
ansøgere med anden etnisk baggrund end dansk og undgå formuleringer, der kan udelukke dele af målgruppen.
Jobannoncer i aviser og fagblade er dyre, så annoncering skal overvejes nøje. Hvor lidt skal der til, for at I når
målgruppen? Eller måske skal annoncen også ses som en generel mulighed for at reklamere for jeres arbejdsplads?
En mindre annonce i et dag-, uge- eller fagblad er måske tilstrækkeligt, med henvisning til en mere udførlig jobannonce
eller jobbeskrivelse på jeres hjemmeside. Det er billigere og har også den fordel, at I inviterer ansøgerne ind på
hjemmesiden, hvor de kan læse om arbejdspladsen og opgaverne.
Der er job og målgrupper, hvor det ikke er hensigtsmæssigt blot at henvise til hjemmesiden. Her må jobannoncen være
så fyldestgørende, at interesserede kan søge jobbet uden yderligere information end den i annoncen.
Ønsker I at nå andre målgrupper, end I plejer, bør I overveje at annoncere i medier, som I ikke hidtil har anvendt. F.eks.
medier, som læses af kandidater med anden etnisk baggrund end dansk. Se f.eks. Foreningen Nydansker’s hjemmeside
på www.foreningen-nydansker.dk
Fordelen ved jobportaler er, at de er billige og hurtige - jobbet er annonceret med det samme. Samtidigt giver
jobportaler med en såkaldt matchfunktion den ekstra gevinst, at jobannoncen sendes direkte til relevante kandidater, der
har indlagt deres CV i jobbasen.
Ulempen kan være, at det primært er aktive jobsøgere, I når.
En række internet-jobportaler trækker nye jobannoncer direkte fra AF’s jobnet. Men det kan være relevant at benytte
andre jobportaler. Det kan være generelle jobportaler med alle typer job eller specifikke jobportaler for faggrupper,
studerende, etniske minoriteter mv.
Du kan få en oversigt over eksisterende jobbaser, aviser med jobsider mv. med en søgning efter ’jobbaser’ på
internettet.
For at nå potentielle ansøgere med anden etnisk baggrund end dansk kan I finde mere inspiration på følgende
internetsider:
http://netnationen.dk/integration-i-staten.dk/
www.jobsamtalen.dk
Dagbladene har den fordel, at I kommer i kontakt med de passive jobsøgere - med annoncelæserne. Ulempen er, at
dagblade er det absolut dyreste medie at annoncere i, og at de kan have op til en uges indleveringsfrist før
udgivelsesdatoen.
De fleste dagblade kan levere oversigter over deres kernelæsere. En anden mulighed er at få vejledning hos et
mediebureau, der også kan hjælpe med formulering, opsætning og annoncering.
Gennem fagbladene når man normalt en kendt og veldefineret målgruppe, til en overkommelig pris. Men der kan være
op til 14 dages leveringsfrist før udgivelsesdatoen.
Modtagelse af ansøgninger
Når stillingen er slået op, og ansøgningerne begynder at komme ind, starter arbejdet med at få overblik over
ansøgerfeltet.
Det bliver efterhånden mere og mere almindeligt at ansøge elektronisk om et job enten via et rekrutteringssystem eller
pr. email. Der er dog stadig nogle ansøgere, der foretrækker at søge pr. brev. For den, der sidder og behandler
ansøgningerne, kan det være at foretrække, at alle ansøgninger kommer ind ad samme kanal, fx rekrutteringssystem,
idet der er mindre risiko for at komme til at overse en ansøgning. Ligeledes kan det give ekstra sagsbehandlingstid at
skulle køre flere parallelle processer.
Men der er pligt til at modtage og behandle en ansøgning, uanset om den er sendt på papir eller elektronisk, selvom man
i jobannoncen har angivet en foretrukken form. Det er dog i orden fx at kontakte de ansøgere, der har sendt en papireller mailansøgning og bede dem søge via den foretrukne kanal. Men hvis ansøgeren ikke ønsker dette, må I
sagsbehandle den ansøgning, som I har fået i første omgang.
Mange ansøgere ser internettet som en væsentlig og let anvendelig kilde til nye job.
Stort set alle brancher er efterhånden kommet med. De store job-baser indeholder i dag kategorier og
stillingsbetegnelser inden for alle brancher – faglærte som ufaglærte. Så selvom arbejdet ikke inkluderer en skærm og et
tastatur, er det alligevel værd at benytte internettet som medie.
Megen rekruttering og jobsøgning tager udgangspunkt i job-baser med stillingsannoncer. I job-baserne har interesserede
mulighed for at søge efter stillinger eller oprette søgeagenter. Disse agenter udvælger ud fra jobønsker matchende
jobopslag og sender automatisk disse i en e-mail direkte i mailboksen hjemme hos ansøgeren. Typisk søges der på
stillingsbetegnelse, branchebetegnelse, stillingens type (fuldtid, deltid, vikariat m.m.), geografi, løn og lignende.
Der er forskel på de enkelte baser, og nogle er mere smidige at bruge end andre. Man kan enten søge i ord fra
virksomhedernes stillingsopslag eller udfylde felter med basens forud definerede nøgleord. Nogle gange kan en
kombination af begge dele bruges.
Mange baser har fastlagt deres søgeord og stillingsbetegnelser på forhånd. I nogle kan man ikke søge frit ved hjælp af
ord, men søger via på forhånd fastsatte kategorier.
Det er vigtigt, at jobannoncerne placeres i de rigtige job-baser i de rigtige branchekategorier med de rigtige søgeord.
Ellers vil selv de allermest opfindsomme ansøgere komme på en hård prøve og den målrettethed, der er gevinsten ved
søgemulighederne i baserne, vil gå tabt.
Disse baser finder man tit sammen med job-baserne. Her kan ansøgerne gå ind og oprette et cv – oftest anonymt.
Virksomhederne kan søge i cv’erne - enten manuelt, når behovet opstår, eller ved at oprette en automatisk søgefunktion,
hvor der kommer besked, hvis og når en ansøger registrerer sig med den ønskede profil.
Mange gange vil det være gratis at søge i cv’erne, men udvælger og kontakter man ansøgerne, koster det penge.
En af fordelene ved job- og cv-baser er, at gode søgemuligheder kan gøre det meget målrettet for både ansøgere og
virksomheder. Man slipper for at skulle læse sig igennem en masse stillingsannoncer og personprofiler uden interesse.
Denne målrettethed kan blive endnu større. I stedet for de store baser, der dækker alle typer job, kan man undersøge, om
der findes specialiserede baser, der rammer præcis den målgruppe, der er interessant. Flere fagforeninger og
fagtidsskrifter har startet job- og cv-baser. Der findes også baser, der udelukkende er til for det offentlige eller private
jobmarked.
På grund af de mange kombinationsmuligheder og tilbud, der er tilgængelige gennem baserne, kan virksomhederne eller
ansøgerne til tider opleve at ramme ned i interessenter, som de af den ene eller anden grund ikke selv havde overvejet
var en mulighed. Sådan kan rekrutteringen og medarbejderstaben beriges i en retning, man ikke havde tænkt på.
En af de største gevinster og fordele ved rekruttering på internettet er hurtigheden. Fra samme øjeblik jobannoncen er
formuleret, kan den opslås i jobdatabasen og/eller på virksomhedens hjemmeside. Tilsvarende hurtigt vil ansøgere
kunne reagere på opslaget og sende ansøgningerne.
Fordi det går hurtigt og nemt at skrive en e-mail og sende inden for et øjeblik, er der dog den ulempe, at man som
virksomhed kan risikere at få sjuskede ansøgninger. Eller ansøgninger fra folk, der søger, før de tænker og hellere søger
en gang for meget end en gang for lidt.
Men ved rekruttering over internettet behøver man ikke engang at nå til det punkt, hvor stillingsopslaget er
færdigskrevet. Udformningen af stillingsopslaget kan springes over med søgning i cv-baserne fra det øjeblik, det er
klarlagt, at man mangler en ny medarbejder.
På denne måde kan man lynhurtigt fange den helt rigtige medarbejder – hvis man vel at mærke ikke ramler ind i en
kandidat, der for længst har glemt alt om det cv, der blev lagt ind for et år siden. Vær derfor opmærksom på, om cv’et
virker aktuelt.
Det er dog stadig lidt overset, at rekruttering på internettet ikke stopper ved udsendelsen af et stillingsopslag eller ved
søgningen i en stak cv’er. Internettet skaber en større grad af overblik – både for dem, der søger og dem, der rekrutterer.
Det er lettere og hurtigere for alle parter at danne sig et overblik over stillings- og kandidatmarkedet. En integreret del
af jobsøgningen over internettet er også, at adgangen til oplysninger om firmaerne er lettere tilgængelige.
De fleste ansøgere i dag vil ikke sidde med hænderne pænt i skødet og vente på at høre noget om deres potentielle
arbejdsplads til samtalen. Internettet giver dem gode muligheder for at være aktive. De vil kaste sig over internettet og
finde relevante oplysninger. Jobansøgere, der vil målrette deres cv mest muligt, samler også først en bunke af relevante
oplysninger fra potentielle arbejdsgivere.
En sådan ansøger vil synes, at det er en skuffelse at finde frem til en hjemmeside, der udelukkende henvender sig til
potentielle kunder – ikke potentielle medarbejdere. Hjemmesiden er en oplagt mulighed for virksomhederne for at
definere den målgruppe, de ønsker at rekruttere og formidle værdier og strategier målrettet mod dem.
Ansøgeren er sandsynligvis ikke kun interesseret i størrelsen af virksomhedens årlige produktion, prisoversigter til
kunderne og bestyrelsens sammensætning. Vedkommende vil gerne vide, hvad man kan forvente sig af personlige
udfordringer, arbejdsmiljø, kompetenceudvikling, virksomhedsetik m.m. Dette er en vigtig del af internetbrugerens
jobsøgningsstrategi og bør imødekommes af virksomhederne.
Ud over at bruge virksomhedens egen hjemmeside, er der i nogle job-baser mulighed for at oprette en firmaprofil, der
formidler information om virksomheden specifikt til ansøgere.
Start med at skabe overblik over ansøgerfeltet. Alle ansøgninger bør gennemlæses med jobprofilen i hånden, så I holder
fokus på, hvilke kompetencer I skal lægge vægt på. I kan vælge, at HR eller et enkelt medlem af ansættelsesudvalget
foretager den første gennemlæsning, så ansøgere uden de absolut nødvendige kvalifikationer kan sorteres fra.
En handicappet ansøger kan have fortrinsret til at blive ansat. I kan derfor have pligt til at indkalde den pågældende til
samtale. Hvis I har haft en handicappet ansøger til samtale, og I ikke ønsker at ansætte den pågældende, skal I afgive en
skriftlig redegørelse til og forhandle med jobcenteret, inden I kan besætte stillingen.
Effektiviser processen
En rekrutteringsproces er en administrativ tung proces. Der kan vindes såvel tid, penge og kvalitet i at effektivisere den.
En af mulighederne er at automatisere nogle af arbejdsprocesserne. Der findes allerede flere IT-systemer på markedet,
der tilbyder lettelser i rekrutteringsprocessen, men mindre kan gøre det.
De fleste journaliseringssystemer har i dag mulighed for at håndtere ansøgninger med kvitteringsbrev, lister,
indkaldelsesbrev og afslag.
-
Ansøgninger behøver ikke at blive journaliseret
-
Koncentrer det administrative ansvar for modtagelse, nummering, kvittteringsbreve mv. hos én person
-
Lav en liste med ansøgernes grunddata mv. som alle deltagere i processen kan bruge som udgangspunkt
-
Lav adresse- og maillister f.eks. til brevfletning og blind-kopi-udsendelser
-
Minimer antallet af kopi-sæt – det sikrer også diskretionen
Eksempel
Finansministeriets departement opfordrer ansøgere til at sende deres
ansøgning elektronisk via hjemmesiden. Her skal ansøgere udfylde en
skabelon med personlige grunddata og vedhæfte ansøgningen som fil.
Kvitteringsbrev sendes automatisk. Skabelonen giver mulighed for hurtigt og
nemt at få lister med ansøgernes grunddata, og ansøgningerne kan sendes
videre til ansættelsesudvalget i elektronisk form.
Om at søge flere medarbejdere i samme annonce
Har I flere ledige stillinger, kan det være hensigtsmæssigt at slå stillingerne op i den samme annonce. Når I skriver
annoncen og tilrettelægger den efterfølgende proces, skal I være opmærksomme på følgende:
-
Hvis målgrupperne for de ledige stillinger er forskellige, kan det være vanskeligt at bruge annoncen i fagblade.
-
Alle stillinger i annoncen bør fremstå tydeligt og med samme vægt. F.eks. må to job ikke overskygge et tredje
job, der så kan risikere at mangle kvalificerede ansøgere.
-
Hvordan I vil håndtere samtalerne, hvis en ansøger søger på flere af de opslåede stillinger? Skal ansøgere
sende en ansøgning til hvert enkelt job og til samtale på hvert af dem? Hvad gør I, hvis to chefer gerne vil have
den samme ansøger?
-
Annoncer med flere stillinger er ikke velegnede til jobdatabaser. Det er således fortsat nødvendigt at udarbejde
en jobbeskrivelse på hver enkelt stilling.
Kvitteringsbrev til ansøgere
Send et kvitteringsbrev til ansøgerne med besked om, at ansøgningen er modtaget. Skriv også gerne, hvornår
vedkommende kan forvente at høre mere fra jer. Et kvitteringsbrev bør sendes inden for 3 dage, gerne pr. e-mail.
Undersøgelser viser, at mange ansøgere stadigvæk aldrig hører fra de virksomheder, som de sender ansøgninger til.
Bag enhver ansøgning er et menneske, der har brugt tid og kræfter på at skrive en ansøgning og som venter på at blive
indkaldt til samtale. De vil også gerne have vished for, at ansøgningen er modtaget og til rette tid.
Det betyder meget for ansøgerne - og for virksomhedens image - at de bliver behandlet professionelt og med respekt.
Udvælgelse
Sagsbehandling
Alle ansøgninger skal behandles, og sagsbehandlingen af ansøgninger kan være meget arbejdskrævende. Der er derfor
meget tid og mange ressourcer at spare, hvis sagsbehandlingen optimeres ved at planlægge, hvordan udvælgelsen skal
foregå.
Udvælgelsen af den rette ansøger til en stilling bliver ofte truffet på baggrund af én eller flere samtaler med en række
udvalgte ansøgere. I kan i forbindelse med ansøgningen også have bedt ansøgerne om at besvare en række
screeningsspørgsmål, hvor svarene kan anvendes i udvælgelsen. Samtalen/Samtalerne kan suppleres med casebaserede
opgaver, tests og referencetagning. Under de enkelte artikler om emnerne finder du skabeloner, der kan anvendes i
processen.
For at sikre mangfoldighed på arbejdspladsen er det vigtigt også i udvælgelsesfasen at have fokus på dette. Under hele
udvælgelsesfasen skal I være opmærksom på, at relevante kompetencer og erfaringer kan erhverves på mange
forskellige måder. I boksen til højre findes links til gode råd og værktøjer til at arbejde med mangfoldighed i
rekrutteringsprocessen.
For en tjenestemand, der søger en tjenestemandsstilling, skal den pågældendes nærmest overordnede chef afgive en § 8erklæring. Hvis denne erklæring ikke er vedlagt ansøgningen, skal I indhente den. I bør konkret vurdere betydningen af
ansøgerens eventuelle frivillige arbejde.
Når den bedst kvalificerede ansøger er fundet, skal processen afsluttes korrekt. Ved afgørelsen af, hvem I vil ansætte,
må I ikke tage hensyn til nedenstående:
-
Helbredsforhold, medmindre det er begrundet i stillingens indhold
-
Race, hudfarve, religion eller tro, politisk anskuelse, seksuel orientering, alder, handicap, eller national, social
eller etnisk oprindelse
-
Medlemskab eller manglende medlemskab af en bestemt fagforening
-
Straffede personer må ikke på forhånd udelukkes fra at komme i betragtning til ansættelse, jf. cirk. 14/1 1963. I
skal foretage en konkret bedømmelse. Læs mere om dette i PAV. Eventuelt kan I indhente en straffeattest
Forud for sagsbehandlingen skal I være opmærksomme på de regler, der har betydning, når I skal ansætte en ny
medarbejder:
-
Faktiske oplysninger, som I indhenter (eventuel partshøring)
-
Inhabilitet
-
Begrundelse til dem, der får afslag.
Generelt skal I sikre jer at sagsbehandle alle ansøgninger ud fra de oplysninger, der er stillet til rådighed gennem
ansøgningen og bilag. I må således ikke alene sortere og lægge vægt på bestemte fakta. Dette gælder også i forbindelse
med indhentning af referencer.
Samtaler
Jobsamtalen skal afdække ansøgerens faglige og personlige kompetencer i forhold til jobprofilen. Samtidig skal
samtalen afdække ansøgerens motivation for at søge stillingen, fremtidsplaner og forventninger til løn. For ansøgeren er
samtalen en mulighed for at høre mere om og vurdere jobindhold og arbejdsplads. Dvs. både arbejdsplads og ansøger
bruger samtalen til eventuelt at tage beslutning om et fremtidigt samarbejde.
Udvælgelsens omdrejningspunkt er det kompetencebaserede interview og består af forberedelse, gennemførelse af
interview og valg af ny medarbejder.
-
Det kompetencebaserede interview tager udgangspunkt i de kompetencer, der er defineret under jobanalysen.
Den grundlæggende idé er, at der skal være en snæver sammenhæng mellem
-
De kompetencer, der er defineret i jobanalysen
-
De kompetencer, der er efterspurgt i jobannoncen
-
De kompetencer, der udvælges efter til samtale
-
De kompetencer, der spørges ind til i interviewet
-
De kompetencer, medarbejderen udvælges ud fra
Det er ansættelsesudvalgets og interviewernes ansvar, at de valgte kompetencer bliver den røde tråd gennem hele
ansættelsesprocessen.
Forberedelse af interview
En god interviewguide sikrer fundamentet for gode samtaler. I bør tilpasse interviewguiden til jeres specifikke behov.
Se eksempel på interviewguide i Bilag 4.
Det er jeres opgave at styre samtalen, så I opnår den ønskede viden om ansøgeren, samtidig med at ansøgeren får et
godt indtryk af arbejdspladsen. Fordel derfor roller og opgaver på forhånd, fx hvem byder velkommen, hvem fortæller
om arbejdspladsen mv.
Det er vigtigt, at ansøgerne behandles ens. Det er derfor en god idé at sikre at samtalerne forløber ens. Herved opnås
også, at I får spurgt om det hele.
I forberedelsen af interviewet er der en række spørgsmål, I skal tage stilling til:
-
Hvem skal deltage i interviewprocessen?
-
Hvor mange interviewrunder skal der være?
-
Skal kandidaterne testes på anden måde end ved interview?
-
Hvordan sikrer I jer, at kandidaten behandles etisk forsvarligt gennem hele testforløbet?
-
Hvordan udvælges kandidater til interview?
-
Hvordan inviteres kandidaterne til interview?
I skal gøre jer klart, hvem der skal deltage i selve interviewet og ikke mindst hvorfor. Når I vælger deltagere, skal I
fokusere på selve interviewprocesssen:
I kan overveje følgende spørgsmål:
-
Hvem har de strategiske og de faglige kompetencer?
-
Hvem har blik for sociale og personlige kompetencer?
-
Hvem har den interviewtekniske kompetence?
-
Hvem har den personalejuridiske kompetence?
-
Hvem har andre kompetencer, som I kan have brug for?
Det kan være en fordel at have en person med i interviewprocessen, som skal have fokus på at interviewene forløber
som aftalt og professionelt – at der bliver talt og spurgt på en ligeværdig og saglig måde til alle ansøgerne.
Interviewpanelet kan bestå af lederen for området sammen med en medarbejder fra personalefunktionen.
Personalemedarbejderen vil typisk have den rekrutteringsmæssige ekspertise, og lederen vil have den faglige og
ledelsesmæssige ekspertise. Hvis ikke personalefunktionen kan deltage i ansættelsessamtalerne, kan en medarbejder
eller en leder fra et andet område være med til at interviewe.
Der kan være flere, der deltager i forskellige faser i ansættelsen. Men det betyder ikke nødvendigvis, at de skal deltage i
selve interviewet. Der kan f.eks. være medarbejdere, der deltager i fastlæggelsen af de ønskede kompetencer. Det kan
også være, at tillidsrepræsentanten skal inddrages i forbindelse med lønfastlæggelsen. Og måske vil topchefen have en
samtale med den indstillede kandidat, inden ansættelsen endeligt sker.
I skal vurdere, hvor mange interviewrunder der skal være og hvorfor. Det er krævende at finde den bedste ud fra et
enkelt interview med hver ansøger. En mulighed er at gennemføre flere interviewrunder. Ulempen ved flere
interviewrunder er, at det er tidskrævende. Men tiden kan vise sig at være givet godt ud. En fejlansættelse kan vise sig
at blive særdeles kostbar både for arbejdspladen og medarbejderen.
Hvis I vælger to interviewrunder, skal I overveje, hvad I vil bruge første og anden runde på. Første runde kan f.eks.
bruges på primært at sætte fokus på de faglige og sociale kompetencer. I anden runde kan I gå mere i dybden med de
personlige kompetencer, potentialer og talenter. I kan også overveje, om der skal flere med til anden interviewrunde,
f.eks. topchefen, personalechefen eller en medarbejder. Ligeledes kan I overveje, om I ønsker at teste kandidaterne
og/eller vil stille en opgave mellem første og anden runde.
Screening, som denne del af udvælgelsesprocessen også kaldes, er meget afgørende. Når I udvælger kandidater til
interview, skal I holde fokus på, hvilke kandidater der bedst matcher de kompetencer, som I definerede som nødvendige
og ønskelige i jobanalysen.
Det er let at lade sig påvirke i positiv eller negativ retning af f.eks. skrivestil, layout og enkeltoplysninger. Forsøg derfor
at læse jobansøgningerne så nøgternt og nysgerrigt som muligt. Forsøg også at læse ’bag om ansøgningen’ for at
vurdere den ud fra dokumenterbare kompetencer. Vær særlig opmærksom på konkrete erfaringer, der kan vise, om
ansøgeren matcher kompetencerne i praksis.
I kan vælge løbende at læse ansøgningerne og udvælge de kandidater, der matcher kompetencerne. Er der mange
ansøgninger, gør det arbejdet mere overkommeligt, men det kan være svært at fastholde en ensartet vurdering. I kan
også læse alle ansøgninger inden for en forholdsvis kort periode. Det kan give et bedre overblik over ansøgerfeltet og
sikkerhed for at ansøgningerne bliver vurderet ens, men forudsætter at I ikke går på kompromis med grundigheden.
En screeningsmetode er at opdele ansøgningerne i tre kategorier:
1.
Dem, der i høj grad lever op til kompetencekravene
2.
Dem, der lever op til de fleste krav
3.
Dem, der lever op til for få krav
I kan f.eks. give karakterer fra 1-3 eller farverne grøn, gul og rød. Det er især en fordel, hvis der er mange ansøgninger.
Ud af de ansøgninger i gruppe 1 (grøn) og 2 (gul), som I synes, bedst opfylder kompetencekravene, skal I nu vælge de
ansøgere, I gerne vil tale med. Vurderingen af ansøgernes faglige og personlige kompetencer skal her kombineres med
de øvrige resultater fra jobanalysen om variation i uddannelsesmæssig baggrund, alder, køn, etnisk baggrund mv. Det er
ofte det letteste at vælge ansøgere med en baggrund og et erhvervsforløb, der er genkendeligt. Men det giver ikke
nødvendigvis den fornyelse, I kan have brug for og glæde af.
I skal være opmærksomme på ikke at fravælge kvalificerede ansøgere alene på grund af en anden måde at skrive
ansøgningen på.
Er der ansøgere med en international uddannelse, er der mulighed for at få hjælp til at ”oversætte ” uddannelsen til
danske uddannelsesforhold ved Center for Vurdering af Udenlandske Uddannelser på www.cvuu.dk
I kan skrive, sende e-mail eller ringe til de kandidater, der indkaldes til interview. Men husk diskretion, uanset om I
kontakter vedkommende privat eller på arbejdspladsen.
Invitationen til interviewet skal harmonere med jobannoncen i stil og indhold. Den kan indeholde følgende:
-
Tid, sted og varighed for interviewet
-
Hvor ansøgeren skal henvende sig før interviewet
-
Hvem der deltager i interviewet
-
Krav om materiale, som kandidaten skal medbringe, f.eks. eksamensbevis
-
Telefonnummer, som kandidaten skal ringe til, hvis han eller hun ikke kan deltage på det givne tidspunkt
-
Information om eventuelle tests og i givet fald hvilke og hvornår
-
Materiale, som ansøgeren eventuelt skal have om arbejdspladsen og området
Gennemførelse af interview
Der skal afsættes tilpas tid til samtalerne. Normalt vil en samtale kunne holdes på 45 min. Indlæg en pause på 15 min.
mellem hver samtale til kort at vende jeres umiddelbare indtryk af ansøgeren, samt hvordan samtalen gik, med henblik
på forbedringer til næste samtale.
Når I skal planlægge interviewet, er der en række spørgsmål, I skal overveje:
-
Hvor og hvornår afholdes interviewet?
-
Hvordan fordeles interviewrollerne?
-
Hvordan spørges der ind til kompetencerne?
-
Hvad må man ikke spørge om?
-
Hvordan afsluttes interviewprocessen?
Målet er at skabe en proces, hvor I får mulighed for at vurdere ansøgerens kompetencer. Samtidig skal I give ansøgeren
mulighed for at vurdere jobindholdet og arbejdspladsen. Sørg for, at der er sat tilpas tid af til samtalerne. En time vil
normalt være tilstrækkeligt. Det lyder ikke af lang tid, men det bør være nok, hvis interviewpanelet er velforberedt og
erfarent. Gennemfør 2-3 interviews per dag for at sikre ensartede interviews.
Chefens kontor kan være en mulighed, da det kan give en fornemmelse af arbejdspladsen. Omvendt kan et egnet
mødelokale være et mere neutralt område for alle parter.
Når ansøgerne kommer, skal de vide, hvor de skal henvende sig, og hvor de skal vente. Sørg også for at sikre, at
kandidaterne ikke risikerer at møde hinanden på vej ind eller ud fra interview.
Det giver et tydeligt signal, hvordan I sidder omkring bordet. Overvej, hvordan I sidder mest hensigtsmæssigt.
Et interview er en følsom situation. Det er jer som interviewpanel, der skal demonstrere overblik over situationen ved at
styre, hvad der skal ske før, under og efter interviewet. Det kan I sikre ved at fordele rollerne til interviewet.
I skal på forhånd aftale, hvem der:
-
Byder velkommen, byder på kaffe/vand, indleder og skitserer dagsordenen for interviewet
-
Fortæller om arbejdspladsen og arbejdsområdet
-
Spørger ind til kompetencer
-
Fortæller om løn og ansættelsesforhold
-
Afslutter ved at fortælle om det videre forløb i ansættelsesprocessen
-
Iagttager, at samtalerne forløber, som I har aftalt, og giver alle ansøgere en ligeværdig behandling
Når I er velforberedte og styrer interviewet, kan det være med til at sikre, at fokus holdes på ansøgerens kompetencer.
Det er vigtigt, at der er jer, der styrer interviewet og ikke ansøgeren. Det kan også være med til at gøre ansøgeren mere
afslappet, hvis han eller hun er nervøs. Dermed kan I sikre et mere reelt indtryk af ansøgeren. I kan indlede med at
fortælle ansøgeren, hvordan I har tænkt jer, at interviewet skal forløbe.
Fortæl kort og præcist om arbejdspladsen og stillingsindholdet. Det skal kun være en præsentation, da det automatisk vil
blive uddybet, når I spørger ind til kompetencerne. Et organisationsdiagram kan give et overblik over organisationen.
Mission, vision og værdier kan give et indblik i arbejdspladsen kultur.
I kan fordele kompetencerne mellem jer. Det vil være naturligt, at den faglige chef spørger ind til de faglige
kompetencer, og at f.eks. personalekonsulenten spørger ind til de mere generelle kompetencer. Den, der spørger ind til
kompetencen, har hovedansvaret for at få spurgt grundigt. Den anden kan have ansvaret for at notere svarene.
I kan spørge ind til den samme kompetence på flere måder. Her nævner vi seks indfaldsvinkler. Der kan også være
flere. Det er ikke sikkert, at I har brug for at spørge ind til dem alle sammen.
Ved at spørge til den samme kompetence ud fra flere indfaldsvinkler øger I sandsynligheden for, at I får afdækket
kompetencen grundigt. Spørgeteknikken tager ofte udgangspunkt i en konkret situation. Hvis I spørger ind til flere
situationer, vil det øge sandsynligheden for, at I får afdækket kompetencen grundigt.
Indfaldsvinkel
Situation
Adfærd
Resultat
Tanker
Følelser
Omverdenens opfattelse – eller kandidatens
opfattelse af andres syn på ham eller hende
Eksempel på spørgsmål til kompetencen
samarbejde
Kan du beskrive en situation, hvor du var i et godt
samarbejde?
Hvad gjorde du i den situation, og hvad gjorde den,
du samarbejdede med?
Hvad kom der ud af den måde, du samarbejdede på i
situationen, og på længere sigt
Hvilke overvejelser har du gjort dig om dette
samarbejde?
Hvad syntes du om at samarbejde på den måde.
Hvordan tror du andre så på samarbejdet?
Ifølge ”Lov om forbud mod forskelsbehandling på arbejdsmarkedet mv.” (Forskelsbehandlingsloven), ”Lov om
ligestilling mellem kvinder og mænd med senere ændringer” (Ligestillingsloven) og ”Lov om brug af
helbredsoplysninger på m.v. på arbejdsmarkedet” (Helbredsloven) må der ikke ske direkte eller indirekte
forskelsbehandling på grund af:
-
Køn
-
Graviditet eller ønske om snarlig graviditet
-
Race
-
Hudfarve
-
Religion
-
Politiske anskuelser
-
Seksuel orientering
-
National, social og etnisk oprindelse
-
Helbredsoplysninger, som ikke har væsentlig betydning for evnen til at passe arbejdet
Det betyder, at I som hovedregel ikke må spørge ansøgerne om disse forhold.
Læs også pjecen ”Sikrer I jeres ansatte mod diskrimination – ligebehandlingslovtjek” af MIA (Mangfoldighed i
Arbejdslivet) og Institut for Menneskerettigheder på www.miapris.dk
Umiddelbart efter interviewet bruger I 5-10 minutter på en foreløbig vurdering af ansøgeren. På dette stadie skal I ikke
træffe beslutninger, og I skal heller ikke sammenligne kandidater. Skriv vurderingen ned så I kan huske den.
I skabelonen til ansættelsesinterviewet finder I et forslag til, hvordan vurderingen kan systematiseres.
I kan også evaluere jer selv løbende, ikke mindst hvis en af jer har rollen som ”iagttager”. F.eks. om I får spurgt ind til
de relevante kompetencer. Og om I spurgte ind til kompetencerne ud fra de forskellige indfaldsvinkler.
Tests
Test kan være et godt supplement til interview. Men det er kun er et supplement, og test må aldrig være den eneste kilde
til udvælgelse. At fortage seriøs testning er ressourcekrævende. Men det er også en god kilde til relevant information og
input til 2. samtale. Det kan give et bedre beslutningsgrundlag. Hvilken test der anvendes, afhænger af det konkrete job.
Uafhængigt af, hvilken metode I anvender, skal der være fokus på at afdække de reelle kompetencer.
Vil I anvende test kan det blive aktuelt at kunne tilbyde den på engelsk – og I skal sikre jer, at den engelske udgave er
formuleret relevant i forhold til en ikke-dansk baggrund og tage forbehold for eventuelle misforståelser i den
efterfølgende samtale.
Der findes i dag mange tests til anvendelse i forbindelse med rekruttering på markedet. Nogle fokuserer på færdigheder
og kompetencer i en konkret situation, andre er mere orienteret mod personlighed. Under alle omstændigheder må tests
aldrig stå alene, men skal anvendes til at kvalificere dialogen med ansøgeren. Det er også vigtigt, at ansøgeren og de
oplysninger, I indsamler om ansøgeren, bliver behandlet med respekt og omtanke, da testresultater ofte opfattes som
noget meget personligt.
Der findes en lang række af erhvervsrettede tests, der kan anvendes i forskellige situationer. Færdighedstests dækker fx
læsning, skrivning og matematik. Omtanketests viser evne til at analysere problemer og løse dem. Desuden findes en
lang række tests, der bidrager til at belyse personlighedstyper. Der findes følgende hovedtyper af test:
-
Færdighedstests og test af kompetencer i en konkret situation
-
Simuleringsøvelser
-
Erhvervspsykologiske tests
I kan vælge at stille ansøgeren en faglig opgave. Det kan f.eks. være en skrivetest, en opgave der skal løses etc. Det kan
være i forbindelse med interviewet eller en hjemmeopgave. I kan også stille ansøgeren over for en case eller bede
ansøgeren om at give et bud på en relevant problemstilling. Det kan også være en hjemmeopgave. I kan vælge at teste
for relevante færdigheder, evner og intelligens, ligesom personlighedsprøver og simuleringsøvelser kan være
muligheder.
Den person, der tester ansøgeren (testbruger), bør have den nødvendige uddannelse i at anvende den specifikke test.
Samtidig bør de være i stand til at forstå muligheder i forskelligheder i menneskers kompetencer og personlighed.
Den person, der bliver testet (testtager), bør informeres om, hvordan testen indgår i den samlede vurdering. Desuden
skal formålet oplyses. I skal i øvrigt altid sikre, at testtager får en tilbagemelding på testen og mulighed for at uddybe
sin profil, give eksempler og tilbagevise hypoteser, som testbruger kan have med udgangspunkt i testen. Testtager har
altid ret til at trække sig ud af processen og få testen destrueret.
Erhvervsrettede tests udbydes som regel gennem diverse konsulentfirmaer. En seriøs udbyder kræver, at testbruger
modtager kvalificeret uddannelse i brug af tests og testetik før testanvendelse. Desuden skal der foreligge
dokumentation for testen samt findes normgrupper for testen.
I kan også vælge at anvende en casebaseret opgave. Formålet med at stille én eller flere ansøgere en casebaseret opgave
er at sætte dem i en realistisk situation og bede dem handle, som de ville gøre, hvis situationen var virkelig. Ansøgerens
løsning af opgaven, de valg som vedkommende træffer, og de refleksioner som ligger til grund for ansøgerens metode
giver et godt indblik i, hvordan ansøgeren vil arbejde, tænke og agere i stillingen.
Opgaverne bør tage udgangspunkt i jobprofil og stillingsannoncen. Dermed er det et udtryk for noget, som ansøgeren
reelt vil kunne forvente at skulle løse i stillingen. Fx vil en kommunikationsmedarbejder forvente at skulle skrive en
pressemeddelelse, og en chef kan forvente at skulle forberede sig til en vanskelig samtale. Casebaserede opgaver har
ofte ingen rigtig måde at løse opgaven på og kan indeholde et indbygget dilemma.
Kandidaten skal vide:
-
Hvorfor der testes
-
Hvad der testes for
-
Hvem der får kendskab til resultatet
-
Hvor længe resultatet gemmes
Hvis der testes, skal der altid informeres om det på forhånd. Kandidaten skal have mulighed for at sige nej til at blive
testet. Referencegruppen om professionel personvurdering har udgivet en folder med retningslinier for etisk korrekt
testbrug. Uanset hvordan I tester, skal I sørge for, at kandidaten ikke krænkes på nogen måde eller sættes i ubehagelige
situationer.
Referencer
Inden I tager endelig beslutning om ansættelse af en ansøger, kan det være relevant at tage referencer på vedkommende.
Referencer kan være med til at bekræfte eller afkræfte eventuelle indtryk fra samtalerne.
Der er flere ting, som er vigtige at være opmærksom på, inden der tages referencer. For det første skal I først
indhente ansøgerens samtykke til, at referencerne tages, også selvom ansøgeren har angivet referencepersoner i
ansøgningen.
For det andet skal referencer indhentes så sent i forløbet som muligt, så I faktisk er næsten sikker på, at I vil ansætte
ansøgeren. Referencen bruges således for det meste kun til at bekræfte et allerede positivt indtryk, selvom det i teorien
også kan ske, at I får nye – negative – informationer, der gør, at I vælger en anden ansøger.
For det tredje skal I om muligt tage to referencer. Det kan være, at den enkelte referenceperson ønsker at stille
ansøgeren i et særligt godt eller dårligt lys. Derved er der større sikkerhed for, at oplysningerne er korrekte.
Moderniseringsstyrelsen har udarbejdet en spørgeguide til referencetagning, som kan anvendes som udgangspunkt. Se
Bilag 5.
Der kan efter omstændighederne være pligt til partshøring af en ansøger efter referencetagning. Det kan være tilfældet,
hvis der i forbindelse med referencetagning er kommet oplysninger frem, der er til ugunst for ansøgeren, og hvis
oplysningerne har betydning for sagens afgørelse. Før sagen afgøres, skal ansøgeren gøres bekendt med oplysningerne
og have mulighed for at udtale sig.
Det er i dag muligt at finde mange oplysninger om ansøgere på nettet på fx Google, LinkedIn og Facebook. Hvis I søger
om oplysninger om ansøgere på denne måde, skal I være opmærksomme på, at I på samme måde som ved
referencetagning har pligt til partshøring, hvis der kommer oplysninger frem, som er til ugunst for ansøgeren, og som
har betydning for sagens afgørelse.
Valg af ny medarbejder
Når I har været igennem alle interviews, skal I vurdere, hvem der bedst lever op til kompetencekravene. Det kan i
princippet foregå på samme måde som ved udvælgelse til interview. Der er blot færre personer og mere information om
den enkelte ansøger.
For at sikre, at alle kandidater bliver vurderet sagligt og nøgternt, kan I begynde med at vurdere hver enkelt kandidat ud
fra kompetencerne og helhedsindtrykket. Når alle har fået en individuel vurdering, kan I sammenligne kandidaterne. I
kan anvende pointmetoden, dvs. vurdere kandidaterne på en skala fra 1-3. Se skabelon i Bilag 6.
Hvis I tager referencer, er det i denne fase. I kan bruge referencerne til at få bekræftet eller afkræftet jeres indtryk. Det
kan være nyttig information, når I skal foretage den endelige udvælgelse.
Når I skal finde den bedste egnede ansøger, kan I overveje følgende spørgsmål:
-
Hvordan matcher medarbejderen de kompetencer, I efterspørger?
-
Er der tegn på, at ansøgeren har et særligt potentiale eller talent, som er vigtigt i opgaveløsningen?
-
Hvordan er helhedsindtrykket af ansøgeren i forhold til arbejdsopgaverne og arbejdspladsen?
-
Bidrager ansøgeren til øget mangfoldighed på arbejdspladsen?
-
Hvilke udviklingsmuligheder kan der være for ansøgeren i jobbet?
-
Hvilke udviklingsmuligheder giver ansøgeren arbejdspladsen?
Når I vurderer udviklingsmuligheder i jobbet, skal I vurdere, om I ønsker en medarbejder, der har erfaring og dermed
kan bestride jobbet forholdsvist hurtigt. Eller om I ønsker en medarbejder, som I skal lære op og som dermed i højere
grad vil udvikle sig i jobbet. I kan komme i den situation, hvor I får nogle ansøgere, der faktisk er overkvalificerede til
jobbet. Det kan være besnærende, at vælge en af de kandidater, men der kan være en risiko for, at medarbejderen ikke
har udfordringer i jobbet og derfor hurtigt søger et andet job.
Når I har gennemført rekrutteringsprocessen, er det meget lærerigt at evaluere hele processen.
Afslutning af en rekruttering
Når der er truffet aftale om ansættelse af den nye medarbejder, skal rekrutteringen afsluttes.
Et afslag på en stillingsansøgning er en afgørelse i forvaltningslovens forstand. Det anbefales derfor at skrive et
indstillingsnotat, der begrunder udvælgelsen, og hvilke kompetencer der er blevet lagt vægt på, når I har udvalgt den
eller de ansøgere, som skal tilbydes stillingen. Dette bør holdes op mod stillingsprofil og -annonce. Der bør også stå,
hvem der har truffet afgørelsen.
Den udvalgte ansøger skal tilbydes stillingen, så vedkommende evt. kan nå at sige op fra sin nuværende stilling, og der
skal udarbejdes kontrakt.
Alle ansøgere, både dem som har været til samtale, og dem som ikke har, forventer at få en tilbagemelding på deres
ansøgning i rimelig tid efter afslutning af rekrutteringen. Et afslag på en ansøgning skal være begrundet og er en
afgørelse i forvaltningslovens forstand. Afgørelsen i ansættelsessager beror alene på ansættelsesmyndighedens skøn.
Der vil derfor i almindelighed ikke kunne stilles vidtgående krav til begrundelsen. Dog skal der angives det eller de
hovedmomenter, der er tillagt positiv vægt ved udvælgelsen af den ansøger, der har fået tilbudt stillingen. Her kan I tage
udgangspunkt i indstillingsnotatet.
En mere indgående begrundelse for afslaget kan være relevant i forhold til ansøgere, der har været til samtale. Afslaget
kan gives telefonisk eller skriftligt, evt. med tilbud om at ansøgeren kan ringe for en telefonisk uddybning. Alle
ansøgere har krav på en skriftlig begrundelse, hvis de ønsker det.
Ansættelse
Når der er truffet aftale om ansættelse med en ny medarbejder, er det nærliggende at betragte rekrutteringsprocessen
som afsluttet. Men det kan være en god ide at se rekrutteringsforløbet som en længere proces, der varer helt frem til en
eventuel prøvetid er overstået.
I har valgt den bedste kandidat, og kandidaten har sagt ja tak til jobbet. Og så går der i mange tilfælde lidt over en
måned, før den nyansatte møder på arbejde første gang. I denne periode er det vigtigt, at den nyansatte modtager
informationer fra arbejdspladsen fx om forløbet den første dag/tid, så vedkommende ikke føler sig glemt.
Nu skal I have det endelige ansættelsesbrev på plads og forberede og gennemføre en god introduktion. En god
introduktion er vigtig, for at medarbejderen kan komme ind i arbejdsopgaverne så hurtigt som muligt. Samtidig skal I
huske på, at der i mange ansættelseskontrakter er fastsat en prøvetid, som er en gensidig mulighed for at vurdere, om
medarbejder, og job og arbejdspladsen passer sammen.
Temaerne i ansættelsesfasen er:
-
Løn- og ansættelsesvilkår
-
Introduktion af den nye medarbejder
-
Den nye medarbejder begynder på jobbet
Løn og ansættelsesvilkår
Den formelle ansættelsesaftale og løn skal på plads, og den nye medarbejders start skal forberedes. Ofte kan det kun gå
for langsomt - med få dage til månedens udgang, hvor den nye medarbejder måske skal sige sit nuværende job op.
Ansættelsesbrevet skal gerne være underskrevet og lønforhandlinger afsluttet, så ansættelsesbetingelserne er kendte, før
det gamle job siges op. Aftaler med tillidsrepræsentanter og ledere, som skal inddrages og godkende, skal være planlagt.
Brevskabeloner og godkendelsesprocedurer skal være parate.
Det kan være svært på meget kort tid at have beregninger af løn- og pensionsanciennitet helt præcist på plads. Kan det
hele ikke nås, må I på anden vis give en kortfattet skriftlig bekræftelse på ansættelsen og dens vilkår. Ansættelsesbrevet
kan så udarbejdes efterfølgende. Kravet om hurtighed skal her kombineres med kravet om høj kvalitet.
Ansættelsesbrevet er et afgørende juridisk dokument for både jer som arbejdsgiver og for den nye medarbejder.
Den nye medarbejder har ifølge funktionærloven krav på at modtage et ansættelsesbrev senest en måned efter, at
ansættelsen er begyndt. Det er dog bedst, hvis ansættelsesbrevet er underskrevet i god tid, før den nye medarbejder
tiltræder. Skriftligheden er en sikkerhed for både medarbejderen og for jer.
Ansættelsesbrevet skal indeholde oplysninger om de væsentligste ansættelsesvilkår. På Personalestyrelsens hjemmeside
kan I finde en skabelon til et ansættelsesbrev, som opfylder minimumskravene til oplysninger.
Ved ansættelse af tjenestemænd og ved kongelig udnævnelse (lønramme 37 og opefter) skal I anvende særlige
formularer.
Når den valgte kandidat har fået tilbudt jobbet, kan forhandling om løn og andre vilkår, som ikke er direkte fastlagt i
overenskomsten, gå i gang eller afsluttes. Vær opmærksom på, at når I har tilbudt jobbet til en kandidat, så er jobbet
vedkommendes, indtil han eller hun siger ja eller nej tak. Også selvom I ikke er blevet enige om lønnen.
Vær opmærksom på de varierende regler for, hvem der er forhandlingsberettiget, og hvem der skal godkende – hvornår
det er medarbejderen selv, tillidsrepræsentanten eller organisationen.
Løn - og pensionsindplaceringen skal være dokumenteret skriftligt og ligge på personalesagen. I kan læse mere om løn
på http://perst.dk/Service%20Menu/FAQ/Loen.aspx.
Introduktion af den nye medarbejder
Den første dag i et nyt job er for de fleste en begivenhed, der knyttes mange forventninger til. Nye kollegaer og nye
arbejdsopgaver venter. Både den nye medarbejder og jeres organisation har et ønske om hurtigt at komme i gang med
arbejdsopgaverne. Opgaver, som måske har ligget stille i en periode. Men spring ikke en grundig introduktion over for
at få hurtige resultater.
Det er nu, inden den nye medarbejder starter, at ændringer i organiseringen af arbejdet og fordeling af arbejdsopgaver
skal sættes i værk. Det er også værd at holde fast i, hvad det er for særlige kompetencer, den nye medarbejder kommer
med, og som ansættelsesgruppen har vurderet som afgørende for at han eller hun blev valgt.
Det er disse kompetencer, som det er vigtigt at give den nye medarbejder muligheder for at bringe i anvendelse.
Samtidig skal der også tages fat på de kompetencer, som den nye medarbejder ikke har, og som er
nødvendige/ønskelige for at bestride jobbet. Der skal sættes ind med introduktion og oplæring.
Sørg desuden for, at den nye medarbejder bliver inkluderet i sociale aktiviteter. Udpeg også gerne en kollega, der kan
fungere som mentor i den første tid.
Send den nye medarbejder et velkomstbrev, der indeholder:
-
Mødedato
-
Mødetidspunkt
-
Mødested
-
Besked om at medbringe skattekort
-
Besked om at medbringe dokumentation for tidligere ansættelser mv.
-
Evt. introduktionsplan, materiale om arbejdspladsen mv.
Send ikke for meget internt materiale – det er ofte meget indforstået.
De praktiske forhold skal være på plads til første arbejdsdag. Det kan være:
-
Bord
-
Stol
-
Pc, password
-
ID-kort
-
Telefon
-
Morgenbrød
-
Visitkort
-
Garderobe
-
Beklædning
-
Blomster
-
Navneskilt
Den nye medarbejders kollegaer skal være forberedte og være orienterede om, at de får en ny kollega. Alle skal være
klar over, hvilke opgaver den nye kollega skal arbejde med, og hvilke kompetencer vedkommende har.
Drag også nytte af at få en ny kollega, der ser med friske øjne på jeres organisation og arbejdsopgaver. Vær
opmærksom på at bringe den nye medarbejders særlige erfaringer og kompetencer i spil – det var formodentlig derfor,
at vedkommende blev valgt.
Følg op på ansættelsen
Hvis der er prøvetid, skal den ses som en aktiv del af rekrutteringsprocessen. Lederen og medarbejderen skal inden for
de første tre måneder vurdere, om ansættelsen gensidigt lever op til forventningerne. Det kan være, at medarbejderen
var god i ansættelsessituationen, men prøvetiden er den reelle test på, om medarbejderen er den rigtige medarbejder til
stillingen. Hvis medarbejderen f.eks. er ansat på funktionærvilkår, er der ifølge funktionærloven en prøvetid på 3
måneder. Der skal således afholdes en prøvetidssamtale i god tid inden tre måneder (dvs. ca. 2 måneder efter
ansættelsen begyndelse).
En prøvetidssamtale mellem lederen og medarbejderen kan kombineres med en medarbejderudviklingssamtale, og den
første skriftlige udviklingsaftale kan udarbejdes.
Hvis der er prøvetid skal I være opmærksomme på opsigelsesvarslet. Lovgivningen for funktionærer kan I læse mere
om i personaleadministrativ vejledning kapitel 36. Lovgivningen for tjenestemænd kan I læse mere om i kapitel 17.
Opsigelsesvarslet for funktionærer er 14 dage fra arbejdsgiverens side. Medarbejderen kan sige op uden varsel, hvis
ikke andet er aftalt. Forvaltningslovens krav om partshøring gælder også opsigelse i prøvetiden. Det betyder, at hvis det
viser sig at være nødvendigt at afslutte ansættelsesforholdet inden prøvetidens ophør, skal det ske efter 2 måneder (1
uges svarfrist på høringsbrev, 14 dages opsigelsesvarsel).
Inden prøvetidens udløb skal der afholdes en samtale. Formålet er at evaluere den første tid og igen afstemme
forventninger til det fortsatte ansættelsesforhold. Samtalen er desuden en oplagt mulighed for at følge op på
prøvetidssamtalen og drøfte, hvordan arbejdsopgaverne er blevet løst, hvilke kompetencer, der er behov for at udvikle
og hvordan den første tid herunder introduktionen er forløbet.
Hvis ansættelsesforholdet ikke skal fortsætte udover prøvetiden, bør dette være afklaret, så fratræden med det for en
ansættelsesperiode givne varsel kan ske inden periodens udløb.
Efter afslutningen af en rekruttering er det en god ide at samle op på forløbet med henblik på at høste erfaringerne til
næste rekruttering eller en generel revision af processen.
Dette kan fx foregå ved, at HR og centrale medlemmer af ansættelsesudvalget mødes og drøfter fx:
-
Fik vi de ansøgere, vi havde håbet på?
-
Hvordan forløb rollefordelingen mellem dem, som deltog i forløbet?
-
Blev tidsplanen overholdt?
-
Hvor kom de gode ansøgere fra?
Bilag 1: Skabelon til tidsplan for rekrutteringsproces
Stilling:
Område:
Det tager tid at lave en god tidsplan, men det er indsatsen værd, da det sikrer en god og strømlinet proces. Tidsplanen
kan fungere som jeres gennemgående planlægningsskema.
Tidspunkt/
Deadline
1. Forberedelse
Udarbejd tidsplan
Tag stilling til hvem der skal deltage i rekrutteringsprocessen og nedsæt
evt. ansættelsesudvalg
Udarbejd jobprofil
Book ansættelsesudvalg og lokaler til samtaler samt evt. møde til
udvælgelse af ansøgere til samtale
2. Annoncering
Vælg annonceringskanal
Udarbejd stillingsopslaget ud fra jobprofil
Publiceringsdato for opslaget
Ansøgningsfrist
3. Udvælgelse
Evt. screening af ansøgninger
Læs ansøgninger
Ansvarlig
Udvælg ansøgere til 1. samtale
Tidspunkt/
Deadline
Indkald til 1. samtale
Udarbejd/tilpas interviewguide
Aftal samtaleforløb
Afhold 1. samtalerunde
Udvælg til 2. samtalerunde
Afhold evt. 2. samtalerunde
Tag referencer
Valg af kandidat
Indstilling om godkendelse af kandidat til ansættelse
Besked til valgt kandidat
Begrundet afslag til øvrige ansøgere
Opsamling på rekrutteringsproces
4. Ansættelse
Endelig forhandling om løn- og ansættelsesvilkår
Udarbejd ansættelsesbevis, velkomstbrev mv.
Ansvarlig
Praktiske forhold inden start
Udarbejd introduktionsplan og udpege en mentor
Ansættelsesdato
Opfølgningssamtale inden prøvetidens udløb
Bilag 2: Skabelon til jobprofil
Fokuser på de væsentligste forhold inden for hvert emne og gør beskrivelsen så konkret som muligt.
Jobprofil for
<Angiv stillingsbetegnelse>
Område
<Angiv organisatorisk område>
Refererer til
<Angiv nærmeste chef>
Ansvarsområde
<Angiv ansvarsområde>
Områdets/enhedens
strategiske mål
<Angiv de strategiske mål>
Opgaver
Kort sigt
Lang sigt


Nødvendige
Ønskelige
Kompetencer
Hvad gør jobbet
attraktivt?
Personlige
Faglige
Personlige
Faglige




<Nævn min. 3 ting, der gør jobbet attraktivt>



Fx de strategiske mål, opgaverne, karriere- og udviklingsmulighederne, kulturen på
arbejdspladsen, værdierne, arbejdsformen, ledelsesstilen, samarbejdsrelationerne etc.
Arbejdssted
<Angiv arbejdssted>
Ansættelsesvilkår
<Angiv ansættelsesvilkår> Fx fuldmægtig efter AC- overenskomst med mulighed for
tillæg efter kvalifikationer og resultatløn.
Ønskes besat
Dato: <Angiv dato>
Ansættelsens varighed
Ansættelsen er varig: Ja/Nej
Ansættelsen løber til:
Bilag 3: Oversigt over kompetencer
Kompetenceoversigten tager udgangspunkt i en persons foretrukne adfærd inden for 3 typer af kompetencer: 1. måden
man tænker på, 2. hvordan man er i sine relationer til andre og 3. hvordan man handler/reagere i sit arbejde.
Udvælg de 4-6 vigtigste kompetencer (eller find selv på andre) som medarbejderen skal besidde for at varetage jobbet
og som I vil spørge ind til i ansættelsessamtalen.
Bemærk oversigten er ikke udtømmende, men kan anvendes til inspiration.
Tænkemåde
Relationer
Handling
Analytisk
Kritisk
Teoretisk
Konkluderende
Problemløsende
Proaktiv
Lyttende
Reflekterende
Helhedstænkende
Udadvendt
Impulsiv
Kontaktskabende
Uafhængig
Selvstændig
Initiativrig
Resultatorienteret
Præstationsorienteret
Iværksættende
Innovativ
Stabil
Robust
Omstillingsparat
Forandringsparat
Fleksibel
Koordinerende
Nyskabende
Kreativ
Forandringsorienteret
Mulighedsorienteret
Procesorienteret
Strategisk
Tilpasningsvillig
Pligtopfyldende
Samvittighedsfuld
Ansvarsfuld
Struktureret
Planlæggende
Detaljeorienteret
Dataorienteret
Regelfølgende
Systematisk
Overbevisende
Indflydelse
Samarbejdende
Demokratisk
Omgængelig
Betænksom
Forstående
Delegerende
Kontrollerende
Styrende
Energisk
Arbejdsom
Beslutsom
Optimistisk
Risikovillig
Afslappet
Hårdfør
Tillidsvækkende
Rolig
Behersket
Bilag 4: Interviewguide til jobsamtale
Ansøgers navn:
Stilling:
Interviewtidspunkt og sted:
Skabelonen kan anvendes både til at forberede ansættelsesinterviewet og under selve
interviewet. Forbered jeres egne spørgsmål, fordel ansvar og roller, og udvælg de
vigtigste kompetencer, som I vil spørge ind til under samtalen.
Spørgsmål til alle ansøgere
1. Velkommen og indledning
Præsentation af ansættelsesudvalg,
interviewets forløb, hvem har hvilke roller
2. Præsentation af jobbet
 Arbejdsplads, organisationsdiagram
Kontor, arbejdsopgaver, kolleger, jobbet,
arbejdsopgaver, forventninger til den nye
medarbejders kompetencer
3. Ansøgerens motivation for at søge stillingen
 Hvilke overvejelser har du gjort dig i
forbindelse med din beslutning om at søge
jobbet?
 Hvordan er dit kendskab til vores arbejdsplads
og vores opgaver?
 Hvilke forventninger har du især til jobbet?
4.1. Kompetence 1:
 Beskriv dine erfaringer på dette område
(kompetence 1)
 Beskriv en konkret situation/opgave, hvor du
har anvendt dine kompetencer?
 Hvad gjorde du konkret i
situationen/opgaven?
 Hvad blev resultatet?
 Hvilke overvejelser gjorde du dig?
 Hvad syntes du om situationen/opgaven
 Hvordan tror du andre så på
situationen/opgaven?
4.2. Kompetence 2:

Beskriv dine erfaringer på dette område
(kompetence 2)
Ansvarlig
Egne spørgsmål til f.eks. ansøgning,
kommentarer og noter fra samtalen
Spørgsmål til alle ansøgere






Beskriv en konkret situation/opgave, hvor du
har anvendt dine kompetencer?
Hvad gjorde du konkret i
situationen/opgaven?
Hvad blev resultatet?
Hvilke overvejelser gjorde du dig?
Hvad syntes du om situationen/opgaven
Hvordan tror du andre så på
situationen/opgaven?
4.3. Kompetence 3:
 Beskriv dine erfaringer på dette område
(kompetence 3)
 Beskriv en konkret situation/opgave, hvor du
har anvendt dine kompetencer?
 Hvad gjorde du konkret i
situationen/opgaven?
 Hvad blev resultatet?
 Hvilke overvejelser gjorde du dig?
 Hvad syntes du om situationen/opgaven
 Hvordan tror du andre så på
situationen/opgaven?
4.4. Kompetence 4:
 Beskriv dine erfaringer på dette område
(kompetence 4)
 Beskriv en konkret situation/opgave, hvor du
har anvendt dine kompetencer?
 Hvad gjorde du konkret i
situationen/opgaven?
 Hvad blev resultatet?
 Hvilke overvejelser gjorde du dig?
 Hvad syntes du om situationen/opgaven
 Hvordan tror du andre så på
situationen/opgaven?
4.5. Kompetence 5:
 Beskriv dine erfaringer på dette område
(kompetence 4)
 Beskriv en konkret situation/opgave, hvor du
har anvendt dine kompetencer?
 Hvad gjorde du konkret i
situationen/opgaven?
 Hvad blev resultatet?
 Hvilke overvejelser gjorde du dig?
 Hvad syntes du om situationen/opgaven
 Hvordan tror du andre så på
situationen/opgaven?
Ansvarlig
Egne spørgsmål til f.eks. ansøgning,
kommentarer og noter fra samtalen
Spørgsmål til alle ansøgere
5. Fremtid



Hvilke personlige og faglige udfordringer
forventer du jobbet kan/vil give dig?
Hvad er vigtigt for, at du er glad for at gå på
arbejdet?
Hvor vil du gerne være på vej hen om nogle
år?
6. Andre forhold



Hvad er du optaget af uden for arbejdstiden?
Hvad er vigtig for at dit arbejdsliv og privatliv
hænger sammen?
Er der særlige forhold som vi skal tage hensyn
til ift. dig
7. Løn og ansættelsesforhold



Hvilke forventninger har du til løn? (Husk det
er ikke en lønforhandling – men spørgsmål om
forventninger)
Fortæl ansøger om overenskomst, evt.
løntillæg
Fortæl ansøger om arbejdstids-regler, flextid,
ferie mv.
8. Afslutning



Har du yderligere spørgsmål?
Hvem kan vi kontakte for at få en reference?
Hvad er den videre proces
Ansvarlig
Egne spørgsmål til f.eks. ansøgning,
kommentarer og noter fra samtalen
Bilag 5: Spørgeguide til referencer
Ansøgerens navn:
Referenceperson:
Stilling:
Virksomhed/institution:
Dato:
Telefonnr.:
Skabelonen er til hjælp, hvis I ønsker at tage referencer. Husk, at en reference kun er én persons opfattelse af ansøgere.
Derfor anbefales det at tage mindst to.
Spørgsmål
Hvilken stilling og hvilke opgaver havde
[ansøgers navn] hos jer?
I hvilken periode var [ansøgers navn] ansat hos
jer?
Hvordan varetog [ansøgers navn] jobbet
(kompetencerne)?
-
bedst til/mindre god til?
kvantitet/kvalitet i opgaverne?
sammenlignet med andre med tilsvarende
opgaver?
Hvis det drejer sig om en lederstilling, så spørg
til ansøgers ledelsesmæssige kvalifikationer og
kvaliteter.
Noter
Hvilket ansvar har [ansøgers navn] haft?
Hvordan var [ansøgers navn]’s samarbejde med
kollegerne?
Hvordan var [ansøgers navn]’s samarbejde med
nærmeste leder eller ledergruppen?
Hvordan vil du beskrive de væsentligste
personlige kompetencer hos [ansøgers navn]?
Bilag 6: Vurdering af ansøger efter jobsamtale
Ansøgers navn:
Interviewtidspunkt og sted:
Skemaet udfyldes umiddelbart efter jobsamtalen
Kompetence
1.
2.
3.
4.
5.
Point
(1-3)
Vurdering
Udviklingspotentiale/-barriere
Samlet vurdering
Samlet vurdering af kompetencer: Hvordan vurderer I samlet set ansøgeren ud fra kompetencerne?
Potentialer: Hvordan vurderer I ansøgerens udviklingspotentiale – hvor skal ansøgeren vokse, hvor er
vedkommende allerede på et højt niveau, kan I se et særligt talent?
Barrierer: Ser I nogen forhindringer eller barrierer for, at vedkommendes kompetencer kan folde sig ud?
Helhedsvurdering af ansøgeren: Udover vurderingen af ansøgerens kompetencer, kan I her inddrage ansøgningens
kvalitet, ansøgerens motivation, fremtræden under samtalen, ansøgerens profil (uddannelse, alder, køn, kulturel
baggrund mv.) i forhold til at tilføje nye aspekter i samarbejdet med kollegaer, indholdet i svar på øvrige spørgsmål
mv.