RUC MPF modul 1 Gruppe F PDF
Projektopgave Master i Projektledelse og Procesforbedring MPF Modul 1 Aflevering den 20 November 2015. Anslag i opgaven: 121.696 eller 50,7 standardsider. Udarbejdet af: Tina Kristensen Tina Elena Koed Thomas Nellemann Tobias Wendt Jensen 1 2 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse .................................................................................................................................... 3 Indledning ................................................................................................................................................... 6 1 Beskrivelse af hvert Projekt ..................................................................................................................... 8 Projekt Måltidshåndtering, Hvidovre Hospital ....................................................................................... 8 Projektets Formål ................................................................................................................................ 8 Baggrunden for Projektet: .................................................................................................................. 8 Overordnet Styring.............................................................................................................................. 8 Tidsramme og Status........................................................................................................................... 9 Ressourcer........................................................................................................................................... 9 Scope og Kvalitet: ................................................................................................................................ 9 Projekt Affaldspolitik, Dansk Dekommissionering ................................................................................ 10 Projektets Formål .............................................................................................................................. 10 Tidsramme ........................................................................................................................................ 10 Ressourcer......................................................................................................................................... 10 Scope og Kvalitet ............................................................................................................................... 11 Projekt Studietur, i et 10. Klassecenter................................................................................................. 11 Overordnet Styring............................................................................................................................ 12 Tidsramme og Status......................................................................................................................... 12 Ressourcer......................................................................................................................................... 13 Scope og Kvalitet ............................................................................................................................... 13 2 Retningslinjer for Gruppens Samarbejde ............................................................................................... 14 Beslutningsproces og Opgaveløsning: .............................................................................................. 14 Konflikthåndtering ............................................................................................................................ 15 Kommunikation ................................................................................................................................. 16 Mødeplanlægning ............................................................................................................................. 17 Evaluering.......................................................................................................................................... 18 3 Interessentanalyse ................................................................................................................................. 19 Projekt Studietur ................................................................................................................................... 19 Projekt Affaldspolitik............................................................................................................................. 21 1 Identificere Projektets Interessenter ............................................................................................. 21 2 Prioritering ..................................................................................................................................... 21 3-5 Analysere, afdække Konflikter og Konkludere............................................................................ 22 Efter Projektet ................................................................................................................................... 22 Sammenligning af de to Projekter. ....................................................................................................... 23 4 Projektmodel.......................................................................................................................................... 25 Projektmodel Studietur......................................................................................................................... 25 Styrker ved Projekt Studietur ............................................................................................................ 26 Måltidshåndtering................................................................................................................................. 27 Styrker ved projekt Måltidshåndtering ............................................................................................. 28 Svagheder og sammenligning ved de to projekter ............................................................................... 29 5 Mål og Krav ............................................................................................................................................ 31 Projekt Måltidshåndtering .................................................................................................................... 31 Projekt Affaldspolitik............................................................................................................................. 34 Succes eller Ej .................................................................................................................................... 36 6 Estimering, Planlægning og Opfølgning ................................................................................................. 38 Projekt Måltidshåndtering .................................................................................................................... 38 Estimering ......................................................................................................................................... 38 3 Planlægning ....................................................................................................................................... 39 Opfølgning ......................................................................................................................................... 40 De Valgte Teknikker .......................................................................................................................... 40 Sammenhæng ................................................................................................................................... 42 Projekt Studietur ................................................................................................................................... 42 Estimering ......................................................................................................................................... 42 Planlægning ....................................................................................................................................... 43 Opfølgning ......................................................................................................................................... 44 7 Risikostyring ........................................................................................................................................... 46 Projekt Måltidshåndtering .................................................................................................................... 46 Projekt Studietur ................................................................................................................................... 48 8 Kommunikation ...................................................................................................................................... 51 Projekt Affaldspolitik............................................................................................................................. 51 Kommunikation til Interessenter ...................................................................................................... 51 Kommunikation Internt i Projektgruppen......................................................................................... 51 Kommunikation ved Implementeringen ........................................................................................... 52 Projekt Studietur ................................................................................................................................... 53 Før Projektet besluttes...................................................................................................................... 54 Forhandlingsfase ............................................................................................................................... 54 Planlægningsfase .............................................................................................................................. 54 Udførelsesfasen ................................................................................................................................ 54 Diskussion ......................................................................................................................................... 55 9 Milepælsplan.......................................................................................................................................... 56 Projekt Måltidshåndtering .................................................................................................................... 56 Sammenhold ..................................................................................................................................... 61 Fordele og Ulemper .......................................................................................................................... 61 10 Anskaffelsesprocessen i Projekt Studietur........................................................................................... 63 Idefasen ............................................................................................................................................. 63 Forhandlingsfasen ............................................................................................................................. 64 Planlægnings og Specifikationsfasen ................................................................................................ 64 Gennemførsel og Evalueringsfasen. ................................................................................................. 65 Kravspecifikationernes Rolle i Anskaffelserne. ................................................................................. 65 11 Projektradar ......................................................................................................................................... 68 Projekt Måltidshåndtering .................................................................................................................... 68 Individ og Baggrund .......................................................................................................................... 68 Fysiske Forhold.................................................................................................................................. 69 Kvalitet/Kritikalitet ............................................................................................................................ 69 Projekt Affaldspolitik............................................................................................................................. 70 Opgaven ............................................................................................................................................ 70 Fysiske Forhold.................................................................................................................................. 71 Interessenter ..................................................................................................................................... 71 Projektradar Projekt Studietur .............................................................................................................. 72 Fysiske Forhold.................................................................................................................................. 73 Interessenterne ................................................................................................................................. 73 Opgaven ............................................................................................................................................ 73 Kritikalitet .......................................................................................................................................... 73 12 Reviewrapport...................................................................................................................................... 75 1 Projektbeskrivelse .............................................................................................................................. 76 3.3 Sammenligning af Interessentanalyser. .......................................................................................... 76 4 Projektmodel...................................................................................................................................... 77 4 Opsummering ....................................................................................................................................... 80 13 Refleksioner om Teamets Arbejds- og Læringsproces. ........................................................................ 81 Retrospektiv .......................................................................................................................................... 82 14. Litteraturliste ...................................................................................................................................... 84 Bilag 1 ........................................................................................................................................................ 85 Bilag 2 ........................................................................................................................................................ 86 Bilag 3 ........................................................................................................................................................ 87 Bilag 4 ........................................................................................................................................................ 88 Bilag 5 ........................................................................................................................................................ 89 Bilag 6 ........................................................................................................................................................ 90 Bilag 7 ........................................................................................................................................................ 91 Bilag 8 ........................................................................................................................................................ 92 Bilag 8 fortsat ............................................................................................................................................ 93 5 Indledning Projekter er efterhånden en integreret del, af de fleste firmaers virkelighed, hvis de har ønske om fremdrift og fortsat udvikling. Teamets medlemmer har derfor alle gennem arbejdslivet været del af projekter, der enten er forløbet succesfuldt eller projekter, der ikke har haft styr på projekttrekantens tre dimensioner og derfor ikke haft den tilsigtede succes. Vi har i denne opgave valgt tre projekter. 1. Projekt ”Måltidshåndtering” er et delprojekt under Hvidovre hospital, der benytter det engelske lean koncept som firmamodel. Projektet er et immaterielt forandringsprojekt, der skal effektivisere og ændre medarbejderadfærd. 2. Projekt ”Affaldspolitik” omhandler implementering og behovsundersøgelse og dokumentering af ny affaldspolitik. Arbejdsgange skal effektiviseres og koordineres med depotopbevaring jf. internationale standarder i forbindelse med nedlæggelse af atomreaktor. 3. Projekt ”Studietur” i et 10. klasse center, er et leveranceprojekt med udvidelse fra en studietur til fire med forskellige destinationer, der derigennem skal sikre og øge skolens brand via positive elevhistorier. Vi vil gennem opgaven komme mere ind på hvert enkelt projekt, hvor vi vil redegøre for den virkelighed/kontekst projektet er i på et givent tidspunkt. Projekterne er alle afsluttede og delvis blevet implementeret i driften. Denne opgave er en god mulighed for at se på processerne i retrospekt og lære af de fejl, der er begået på det tidspunkt. Det har i denne opgave været spændende at få mulighed for at nedbryde 6 og analysere konkrete projekter fra hverdagen, holdt op i mod den teori og metode, vi lærer på masteruddannelsen for projektledelse og procesforbedring. Det har været medvirkende til en større viden, om alle de delelementer, der skal være på plads inden, under og efter projektet, samt hvor kompleks projektets livscyklus kan være. Dette holdt op imod en refleksion over og forståelse af, hvordan en øget viden omkring projektledelses teorier og et bevidst metodevalg, sammenholdt med praksis, kan have ændret eller lettet processen. Så er det trods alt imponerende, at de projekter er blevet til noget i deres basisorganisationer. God fornøjelse med læsningen. 7 1 Beskrivelse af hvert Projekt Projekt Måltidshåndtering, Hvidovre Hospital Projektets Formål Formålet med projektet er, at medarbejderne på afsnittet skal ændre adfærd i forbindelse med måltidshåndtering, således at afsnittet opnår de bedst mulige arbejdsgange i forhold til at højne kvaliteten. På baggrund af dette forventes det, at patienttilfredsheden samt medarbejdertilfredsheden øges. Baggrunden for Projektet: Tilbage i 2010 valgte Direktionen på Hvidovre Hospital at afprøve et engelsk leankoncept, Productive Ward (PW). Efter at være pilot-testet og med gode resultater, valgte afdelingsledelsen i Gastroenheden at afprøve det på et kirurgisk sengeafsnit. Medarbejderne havde længe haft en fornemmelse af, at måltidhåndteringen på afsnittet ikke levede op til hospitalets standard for ernæringsterapi for indlagte patienter, hvorfor medarbejdere og afsnitsledelse valgte måltidshåndtering som førstevalg for forandring. Overordnet Styring Projektet var et immaterielt forandringsprojekt, hvor det i stor grad handlede om, at medarbejderne ændrede adfærd. Det var derfor vigtigt, at medarbejderne blev medinddraget og fik medindflydelse, således at de følte forståelse for og medejerskab af forandringerne. Dog var det vigtigt med tydelig opbakning fra diverse ledelsesniveauer i organisationen, da alle nye initiativer og løsningsforslag skulle godkendes herfra. En sygeplejerske med kendskab til PW, til afsnittet og til specialet blev udpeget som projektleder. 8 PW var et meget struktureret koncept med fokus på fire kerneområder, og hvor 10-12 forskellige metoder/værktøjer benyttes. Det overordnede værktøj var implementeringsredskabet (PDSA), og dataindsamling blev indsamles ved tidsregistrering, interviews, video, mm. Tidsramme og Status Ud fra erfaringer med PW havde projektlederen en forventning om, at projektet ville tage 3-4 måneder med start medio februar 2014. I marts-april blev data indsamlet, men først i september 2014 blev der fremlagt forslag til nye og forbedret arbejdsgange. Disse blev godkendt, afprøvet og efter audit på patienternes ernæringsterapi blev de implementeret. Der blev ikke efterfølgende foretaget audit, hvorfor det var uvist om implementeringen blev fastholdt. Ressourcer Til selve projektarbejdet blev der tilført ca. 18,5 t. ugl. i mandetimer i form af projektlederen. De to medarbejdere, som var med i projektgruppen, blev taget ud fra driften. Der blev afholdt syv til ni møder á ca. 1.5- 2.0 times varighed i de syv måneder, projektet kørte. Ved tre af møderne var der indkaldt seks forskellige ressourcepersoner/interessenter. Der blev afholdt tre styregruppemøder, samt diverse informationsmøder med især afdelingssygeplejerske ved allerede eksisterende informationsmøder eller ved korte seancer på kontor eller gang. Scope og Kvalitet: Slutresultatet for projektet var ikke helt kendt ved projektets start, men efter dataindsamlingen lå det klart for projektgruppen, at indhold og kvalitet for måltidshåndteringen ikke var optimal. Efter analysearbejde i april og igen i september blev scope og kvalitet endelig fastsat. 9 Projekt Affaldspolitik, Dansk Dekommissionering Projektets Formål Casen omhandlede andet forsøg på udarbejdning og implementering af en ny affaldspolitik. Affaldspolitikken var designet til at sørge for, at affaldshåndteringen blev tænkt ind i planlægningen på lige fod med andre krav til projektet. Endvidere at danne grundlag for det praktiske arbejde for såkaldte affaldsambassadører, der løbende skulle rådgive og hjælpe til med at implementere krav fra slutdepotprojektet og internationale standarder. Efter den mislykkedes implementering af den første affaldspolitik var der stadig behov for en affaldspolitik. I forbindelse med en høring af et internationalt ekspertpanel i starten af 2011 i dekommissioneringsprojektet for Dansk Reaktor 3 anbefalede ekspertpanelet, at der blev udarbejdet en politik for, hvordan affaldet skulle håndteres, altså en ny affaldspolitik. Det blev derfor besluttet at forsøge at lave en ny affaldspolitik. Tidsramme Inden 2010 var der blevet forsøgt implementeret en affaldspolitik. Projektet der bliver analyseret i denne rapport bygger på arbejdet med anden version af denne affaldspolitik fra ca. 2010-2014. Selve projektarbejdet med udarbejdelsen af affaldspolitikken endte med at tage et par måneder og det samme til implementeringen. Ressourcer Projektejer/leder for det nye forsøg blev sektionschefen for Behandlingsstationen for radioaktivt affald, der havde været projektejer/leder på den første affaldspolitik. Projektteamet til udarbejdning af den ny affaldspolitik blev sammensat tværgående fra hele DD, dog med undtagelse af administrationen. Der blev ikke udarbejdet en egentlig interessentanalyse, men der blev taget stilling til, hvem der skulle være projektdeltagere i udarbejdelsen af affaldspolitikken. Valget af personer bar præg af, at deres chefer, sektionslederne der sad i ledelsen og styregruppen for projektet skulle acceptere eller udpege kommende medlemmer til 10 projektgruppen. Det blev opfattet som en succes, at en meget erfaren og ældre medarbejder der både var projektleder, sektionsleder og souschef var med i gruppen og blev anset for at kunne tale for alle projektlederes vegne. Vedkommende havde været imod den første affaldspolitik. 10 personer blev i alt udpeget til at være en del af gruppen. Scope og Kvalitet Selve implementeringen og udrulningen af affaldspolitikken til resten af DD blev sammenkædet med et LEAN projekt, da chefgruppen gerne ville have, at DD blev effektiviseret. Denne ide kom ind fra siden sent i affaldspolitikprojektgruppens arbejde, da der lige var ansat en ny driftsingeniør der havde erfaring med LEAN. Beslutningen blev taget af ledelsen (styregruppen), hvor projektlederen for affaldspolitikken samt den erfarne projektleder for det ene dekommissioneringsprojekt sad. Resultatet af projektet med affaldspolitik var, at affaldskoordinatorarbejdet blev accepteret af projektlederne og af håndværkerne. Affaldspolitikken er stadig et generelt flyvsk dokument, der ikke forstås af andre end affaldskoordinatorerne og tidligere ansatte i behandlingsstationen. Siden da er sektionschefen og projektlederen/ejeren for affaldspolitikken blevet ansat i et andet firma, og sektionerne er blevet slået sammen til en, hvor den tidligere sektionschef for projektlederne nu er sektionschef. Den erfarne sektionsleder og projektleder der var en grå eminence er gået på pension og sektionen findes ikke mere. Affaldspolitikken står overfor en revidering. I den forbindelse er det identificeret, at revideringen af affaldspolitikken også involverer forandringsledelse... Projekt Studietur, i et 10. Klassecenter Projektets formål: at styrke skolens omdømme ved at skabe værdiforøgelse i form af nye studieture. 11 Baggrund: 10. klassecentret er afhængigt af ry og omdømme, da dette sidste skoleår er et tilvalg for eleverne. Derfor (over)lever det til dels på at levere god kvalitet og spændende rammer. Et af Egeskolens stærkeste brands er studieturene. Da basisorganisationen i 2013 havde en kraftigt øget tilslutning af elever, mente lærere såvel som ledelse, at der var behov for at udvide studietursudbuddet fra en skitur, til i alt fire tilbud om studieture i uge 10. Dette i bestræbelserne på at tilfredsstille et nuværende behov og øge styrken af skolens brand via gode fortællinger og fælles oplevelser, med det formodede resultat at de kommende år fortsatte den opadgående kurve af elevtilstrømning. Overordnet Styring Projektet var et udviklings projekt, med en meget tydelig leveringsdato, nemlig 3/3 2013. Da det var pionerarbejde og uden de helt store erfaringer at trække på, blev der ledet ud fra intuition og en ide om at eleverne, som kerneinteressenter, skulle have god tid til at vælge, da den forventede kvalitet og efterfølgende styrkelse af skolens brand, ikke kunne leveres uden deres følelse af at have fået en god oplevelse. Der blev opstillet milepæle i samarbejde med de øvrige projektledere og projektejer, for primært at sikre basisorganisationen ro i samme periode. Milepælene skulle sikre overholdelse af deadlines og betalinger til rejsearrangører, samt sikre projektejerne ro og kendskab til hvornår de kunne indlede sidste fase, den egentlige planlægning af indholdet på studieturene. Dette kunne først realiseres, når elevgruppen og de tildelte lærerressourcer var kendt. Tidsramme og Status Fra opgaven blev givet/ godkendt (det var en vision der udsprang fra projektleder) til leverance af slutprodukt var der en tidsramme på 9 måneder fra juni 2012 til 1. marts 2013. Projektet er vedblevet med at være et projekt. I 2014 blev samme proces gentaget, med diverse fejlrettelser og opstramninger, og i 2015 er det stadig et projekt, da scope, ressourcer og tid ændrer sig. 12 Ressourcer Til selve udarbejdelsen af projektplanen og styringen undervejs blev der ikke tildelt nogen egentlige ressourcer i form af tid, de enkelte projektledere i projektporteføljen brugte hinanden til sparring og videndeling, og kunne spørge projektejer til råds undervejs. Der blev ikke brugt projektstyringens terminologi, og projektleder udarbejdede de værktøjer og planer der henvises til i denne opgave på egen hånd. Ift. de økonomiske rammer, blev projektlederne sikret arbejdsro, så længe de havde deres samlede budget inden for en ramme af +15% af det estimerede budget. Scope og Kvalitet Den oprindelige skitur blev brugt som referenceramme. Der skulle leveres en studietur af cirka samme omfang, lærernormering, og varighed. Kvaliteten bestod i styrkelse af relationer mellem lærere og elever, gode historier om Egeskolen og lærerne, fælles oplevelser der vil blive husket i langt tid. 13 2 Retningslinjer for Gruppens Samarbejde Projektets team består af fire medlemmer med forskellige arbejdsmæssige baggrunde. Vi har prioriteret at drøfte samarbejdets rammer og kulturelle-, arbejdsmæssige- samt kommunikationsrelaterede forskelligheder inden opstart af projektarbejdet. Vi har via semistrukturerede kvalitative interviews forsøgt at sikre gensidigt kendskab til hinandens domæner og projekter. Dertil kommer den sociale dimension i at etablere et samarbejde med teammedlemmer, der ikke på forhånd har kendskab til hinanden eller hverandres reaktioner på udefrakommende pres eller kommunikationsmåder herunder den non verbale kommunikation. Alle disse forhold gør, at vi har mere styr på at håndtere evt. konflikter, som måtte komme. Teamet er enige om, at kvaliteten af læringsprocessen i dette første projekt vægtes i højere grad end det endelige skriftlige produkt. Det er derfor væsentligt, at der under denne opgaveudarbejdelse gives plads til refleksioner og drøftelser løbende, der gør, at den teoretiske ramme omdannes til en forståelig og anvendelig arbejdsmetode. Projektlederværktøjerne kan således benyttes direkte fremadrettet inden for hver vores respektive områder i praksis. Beslutningsproces og Opgaveløsning: Teamet har valgt at se på tre projekter, der er vidt forskellige. Dette for at opnå en læringsproces der giver mest mulig bredde og indsigt i forskelligheder inden for projektledelse. Teamet har en fælles forpligtigelse for at sikre, at de givne punkter i opgaven bliver udarbejdet i overensstemmelse med de to kvalitetsområder, gruppen har valgt at bruge som styringsredskab i projektopgaven: 1. At læringsprocessen bliver teoretisk og praktisk anvendelig i gruppens hverdag. 2. At projektopgaven bliver på et tilfredsstillende niveau over middel, samt ensartet i fremstillingen. 14 For at understøtte læringsprocessen samt sikre ensartethed i opgavens helhed herunder den sproglige fremstilling er der som del af processen en 1. skriver og 2. skriver på alle indlæg i opgaven. Det er 2. skrivers opgave at gennemlæse, redigere videre i dokumentet samt sparre med 1. skriveren. På den måde bliver projektopgaven en fælles indsats, og alle har lige adgang til at skrive og redigere i fremstillingen. Hermed sikres også, at arbejdsbyrden ikke bliver for stor for vedkommende, hvis projekt bliver benyttet, da dette let kan blive tilfældet. Sidste redigering og kvalitetskontrol sker ved fælles teammøde, hvor dokumentet skal være i hænde min. 48 timer inden via Dropbox, således at teamets medlemmer har mulighed for at læse og forberede sig inden mødet. Ved uenighed om teoretisk tilgang til punkterne drøftes dette på mødet inden uddelegering af opgaver frem til næste gruppemøde, derudover vil løbende tilretning af den teoretiske forståelse ske under skriveprocessen mellem 1. og 2. skriver. Konflikthåndtering Det er for teamet væsentligt, at medlemmerne opnår et læringsforløb, der er præget af tillid og respekt for hinanden samt de forskelligheder, vi hver især medbringer fagligt og personligt. Konflikter er ofte tegn på forskellige livssyn/perspektiver, som undertiden kan føre til noget andet end det på forhånd planlagte og ikke nødvendigvis af ringere karakter. Konflikter behøver ikke at være negativt. Konflikter benyttet åbent, positivt og som konstruktiv kritik kan ofte skabe mere dynamiske og udviklende læringsprocesser for gruppens medlemmer, og det endelige produkt fremstår mere gennemdrøftet og robust. Der er ved hvert teammøde fastsat 30 min. til åben dialog, hvor man kan bringe alt op. Teamet arbejder med en dagsorden, der fast rummer punkterne ”Hvad har du på hjerte” og ”konsensus”. Førstnævnte er et punkt, hvor teammedlemmerne tænker højt og fortæller om deres 15 bekymringer/ udfordringer. Sidste punkt er en sikring af, at alle er enige om dagens arbejde og ved, hvad der skal ske fremadrettet. Den sociale relation er med til at forebygge konfliktoptrapning1, samt hvis nødvendigt bedre at kunne identificere konfliktens omdrejnings punkt. Det er hver enkel teammedlems ansvar at give teamets/sin 2. skriver besked, hvis man har svært ved at nå det aftalte. Kommunikation Grundet teamets mangfoldigheder er vi opmærksomme på, at sprog og termer kan skabe misforståelser eller uklarhed under processen. Vi bestræber os på under projektet at opnå et fælles sprog inden for projektarbejde og projektledelse. Den aktuelle samarbejdsaftale har allerede i projektets start været medvirkende og dialogskabende om hinandens forskelligheder - herunder den sproglige forståelsesramme samt skriftlige fremstillinger. Teamet har valgt en fælles kommunikation på Dropbox, hvor dokumenter, bilag og referencer kan samles til fælles orientering senest 48 timer inden teammøde. Når dokumenter lægges i Dropbox, nummereres de efter version, således at man hele tiden kan få adgang til seneste udgave på en enkel og overskuelig måde. Der er ligeledes udvekslet telefonnumre og aftale om, at det er tilladt at kontakte hinanden, således at teamets medlemmer har adgang til hurtig sparring under f.eks. den skriftlige proces hjemme. Til den mere uformelle sparring har vi besluttet at installere WhatsApp på mobilen, der hurtigt kan give svar vedr. spørgsmål i skriveprocessen. 1 Ref.1, slide 6 16 Mødeplanlægning Der er udarbejdet milepælsplan, der kan sikre, at projektet holder tidsplanen samt sikre kvalitetsog evalueringsopfølgninger. Planlægningen har indlagt tre dages buffer mellem den 17. og 20. november 2015. Der er indgået aftale om 5 face to face møder á fire timer fordelt over projektperioden ud over det seminar, der ligger den 31.oktober 2015 - se nedenstående milepælsplan. Der er til hvert teammøde lavet dagsorden over de punkter, der skal være gennemgået og godkendt inden afslutning. Der er indregnet 30 min. til social interaktion/dialog for forebyggelse af evt. konflikter og kommunikationsvanskeligheder samt 30 min. til godkendelse af produkt og evaluering af proces til hvert teammøde. Samlet projektperiode er 7,5 uge med 260 timer til rådighed. 4 personer á 6,5 uge og 1 uge á 3 personer. 5 gruppemøder á samlet 80 mandetimer. Teamet er enige om, at der arbejdes hjemme 6 timer pr. uge x 7,5 uger x 4 medlemmer = 180 timer Milepælsplan for udarbejdelsen af denne rapport. 17 Evaluering Der er i planlægningen af milepælsplanen indregnet løbende evalueringer af produktet. Der vil ved projektets afslutning den 17. november 2015 blive foretaget større slutevaluering over processen samt laves en ny planlægning for forberedelse til mundtlig fælles eksamen. 18 3 Interessentanalyse Projekt Studietur Det er helt afgørende at holde øje med de interessenter, der er omkring projektet. Interessenter stiller krav og søger indflydelse. Interessenter har noget på spil: "Many of those who have a stake in the focal organization are interested in sabotaging the strategy of the organization if it threatens their own strategic future"2. Selv i en situation hvor alle interessenter bakker op om projektet (hvilket sjældent er tilfældet) er interessenthåndtering en forudsætning for et vellykket projekt. Projekt studietur led til dels under ovenstående udsagn. De konkurrerende studieture var i starten en potentiel trussel for hinanden, selvom der var enighed om formålet. Derfor opstod der en vis konkurrence udbuddene imellem, som endte med at besværliggøre projektlederlivet for den enkelte. Interessentanalysen (se bilag 1) blev udarbejdet i planlægnings- og specifikationsarbejdsfasen3. Ophavsmand og tovholder på udviklingen af nyt studieturstilbud, fik på intet tidspunkt tildelt en officiel projektlederkasket. Interessentanalysen blev lavet af projektlederen alene, hvilket var problematisk. Analysen identificerede mange væsentlige interessenter, flere end først antaget, og de blev kortlagt i en indflydelse/medvirken matrix4,5. Herefter blev interessenternes behov analyseret, og det afdækkede flere dilemmaer. For at nævne de to vigtigste: 1. Projektejers ønske om god tid i beslutningsprocessen, således at eleverne vælger det, der er rigtigt for dem, kontra rejsearrangørens ønske om hurtigst muligt at få navne og penge. 2 Ref. 2, s. 116 Ref. 3, s. 5 4 Ref. 4, s 128 5 Ref. 3, s. 227 3 19 2. Projektejer tænker flere modstridende ting ind i projektet: at turen er en inklusionsopgave, der kan rumme vanskelige elever at der dannes gode relationer til en lokal catalansk partnerskole. o (Denne problemstilling vil ikke yderligere blive behandlet her i opgaven) Ubevidst er Kousholts fem trin i interessentanalysen6 delvis blevet anvendt til at: 1. Identificere (via brainstorming) 2. Prioritere (via indflydelse/medvirken matrix) 3. Analysere (via behovs/interesse skema) 4. Afdække konflikter mellem interessenterne (ikke systematiseret) 5. Konkludere (generativ evaluering) Resultaterne af interessentanalysen gav anledning til en god dialog mellem projektejer og projektleder om kvalitet og gav endvidere grobund for nyttig læring af projektet i den generative evaluering. Året efter da projektet skulle gentages, stod basisorganisationen styrket og havde taget højde for en del af de vanskeligheder, der indtraf i første projekts proces. En interessentanalyse, der var ajourført og påbegyndt allerede i fasen ”Før projektet besluttes”, havde været ideelt. Sammenholdt med en risikoanalyse kunne mange af udfordringerne være forudset. Eksempelvis havde et forhåndskendskab til rejsearrangørens rigiditet måske aftvunget alternative løsninger. Som produktudviklingsprojekter var det vigtigt at involvere slutbrugerne (kunden/eleven) så tidligt i processen som muligt. Især når ideen til produktet var opstået, før behovet for produktet var identificeret hos slutbrugerne. Hvis ikke de fandt produktet attraktivt, var der ingen grund til at udvikle det. Der kunne med fordel i projekt studietur være blevet nedsat en referencegruppe med en eller flere elever, gode kulturbærere, der kunne lodde stemningen i den samlede elevgruppe. Som det fremgik af interessentanalysen, var det planen, at en sådan skulle nedsættes (Se bilag. Her kaldes referencegruppen styregruppe). Det skete dog aldrig, da projektets 1. fase blev så 6 Ref. 3, 315-322 20 forsinket, at der ikke var tid til det. Via referencegruppen kunne man få et fingerpeg om projektets validitet og dermed have haft bedre kort på hånden i forhandlingerne med rejsearrangøren. Et mere dynamisk arbejde med interessentanalysen ville have vist, at projektlederne som interessentgruppe flyttede sig fra ressourceperson til gidsel i matrixen. Der var perioder, hvor de reelt var sat uden for indflydelse, men blot parerede ordrer og blev udsat for dobbeltarbejde. Dette medførte en del mismod og træthed. Projekt Affaldspolitik Der blev ikke arbejdet direkte med interessentanalyse i projektet. Til gengæld foregik møderne i selve projektet med udarbejdelsen af affaldspolitikken i faser, som lagde sig op ad Kousholts fem trin. 1 Identificere Projektets Interessenter Gruppen, der skulle udarbejde affaldspolitikken, blev sammensat tværfagligt og på tværs af ledelseslag i Dansk Dekommissionering (DD). Der blev forsøgt sørget for, at gruppen var bredt funderet med alle interessenter inkluderet. Man havde ikke udvalgt deltagere ud fra en analyse, men ud fra overordnede overvejelser i chefgruppen. Deltagerne i gruppen var positivt stemt over for projektet pga. interesser, og måske derfor blev de anset for at være velegnede deltagere. Det er ikke ensbetydende med, at andre ikke ville være det. Det kunne være en fordel at have nogle mere kritisk indstillede interessenter med til at dreje projektet hen mod en bredere accepteret kurs. 2 Prioritering Det var klart i gruppen, hvilke interessenter der var ejere af de vigtigste behov (fx økonomi, konventionel og radiologisk sikkerhed, volumenminimering, affaldskarakterisering). På den måde blev interessenterne prioriteret af dem selv igennem dialog. Interessenternes behov blev identificeret, prioriteret og analyseret. De var selv med til at tilkendegive deres behov og formulere dem og prioritere dem sammen med andre interessenters behov. Referaterne fra 21 møderne viste derfor benarbejdet bag interessentanalysen og den endelige affaldspolitik afspejlede den. Der blev dog ikke skelnet mellem interessenttyper som gidsler, grå eminencer osv., hvilket ville have hjulpet senere i projektet7. 3-5 Analysere, afdække Konflikter og Konkludere Behovene blev analyseret til møderne og afdækkede konflikter mellem interessenterne og den endelige affaldspolitik blev resultatet af disse overvejelser. Overvejelserne viste, hvilke behov der var vigtigst, og der blev lavet en ny gruppe af medarbejdere (affaldskoordinatorer) til at løse fremtidige konflikter mellem disse behov. Det endelige dokument for affaldspolitikken endte med at være dokumentet, der samlede alle overvejelserne og var basis for den videre konflikthåndtering. Der blev ikke analyseret og afdækket nok konflikter i forhold til oversete interessenter, se herunder. Efter Projektet Der var nogle ting, man overså helt fra starten. To af ingeniørerne og en sektionsleder deltog ikke i udarbejdelsen af affaldspolitikken. Disse blev senere projektledere på to store projekter i DD. Deres sektionschef var ikke indblandet i affaldspolitikprojektet, der skulle forandre DD og projekterne indefra. Disse tre personer var i høj grad grå eminencer, men blev ikke informeret eller hørt løbende. I stedet havde man en anden grå eminence med, og man regnede med, at han kunne tale for hele interessentgruppen af projektledere i DD. Dette var forkert, da vedkommende efterfølgende blev pensioneret samtidig med, at de andre projektledere alligevel ikke havde følt sig hørt. Dette blev identificeret, da affaldspolitikken skulle implementeres. Men da var affaldspolitikken udarbejdet og der var modstand mod at lave affaldspolitikken om. Samtidig var der behov for at få de 3 grå eminencer til at føle ejerskab. Resultatet blev en implementerings- og forandringsproces i håndværkergruppen, men ikke i ingeniørgruppen, da der ikke var forståelse for behovet bag forandringsønsket. Der efterfulgte 7 Ref 3 s. 227 22 konfliktfyldte møder, og resultatet blev at skære i foreslåede tiltag, uden at projektlederne skulle forandre deres opgaver og metoder. Ansvaret blev lagt over på affaldskoordinatorer – en nyoprettet gruppe, der skulle tage input om affaldshåndtering ind i projekterne. Denne gruppe blev tværfaglig, og styret af sektionslederen fra behandlingsstationen og projektlederen fra affaldspolitikken. I et af dekommissioneringsprojekterne førte dette til samarbejde mellem en affaldskoordinator, projektlederen og projektmedarbejderne, da affaldskoordinatoren allerede var en del af projektet inden udarbejdelsen af affaldspolitikken. På det andet projekt var der ikke en affaldskoordinator tilknyttet, og der var ikke indblik i affaldspolitikkens betydning. Dette viste tydeligt, at arbejdet med interessenter i praksis og at holde dem involveret, hørt og kommunikeret til havde en positiv effekt i forhold til projektet, hvor dette ikke var sket. Sammenligning af de to Projekter. I affaldspolitikprojektet var der en del interne interessenter, der tænkte projektet i forskellige retninger. Det blev overset at interessenterne ændrer sig undervejs. Og der blev ikke løbende kommunikeret til de grå eminencer. En midtvejs identificering af dette og forsøg på at løse problemet endte med at lave en konflikt, der ikke blev løst og resulterede i, at dele af projektet blev sat på pause. For projekt studietur gjaldt det først og fremmest om at håndtere den største trussel mod projektets gennemførelse, rejsearrangøren. Denne blev vigtigere end antaget, da de havde utvetydige krav og deadlines, der skulle overholdes. En vigtig interessent, projektlederne, blev overset. Formentlig et resultat af at interessentanalysen blev udarbejdet uden dialog med ledelse eller de øvrige projektledere. Kerneinteressenternes (elevernes) behov blev brugt aktivt. Og det viste sig, at det ikke kunne lade sig gøre at imødekomme både kunder og leverandører på samme tid. Hele styringen af projektet blev ændret på dette tidspunkt fra en vandfaldsmodel til en mere agil projektmodel for at imødekomme de ændrede behov. 23 I projektet for affaldspolitikken skete der ikke nogle ændringer ud fra interessenternes behov, da disse blev opdaget. Man ventede til projektet havde lavet leverancen og mødt projektmålet. De mange modstridende interesser blev en barriere for dialogen efterfølgende, om hvilket produkt og leverance der skulle leveres. Teori omkring interessentanalyse som fx Kousholts fem trin8 blev fulgt i projekt studietur med succes, men ikke i projekt affaldspolitik, hvor de sidste to trin om at afdække konflikter og koalitioner blev overset for to vigtige grå eminencer midtvejs i projektet, da de begyndte at tale sammen. Måske havde man i projektet hørt, at der lå en konflikt og ulmede, men man konkluderede aldrig, og gjorde derfor ikke noget ved det. Dette var netop grunden til, at projekt affaldspolitik strandede. 8 Ref. 3, s. 315-322 24 4 Projektmodel Teamet har valgt at se på to projektmodeller, der adskiller sig fra hinanden i scope, tid og ressourcer, men som begge har som succeskriterie at ændre adfærd og at have en positiv oplevelse af inddragelse på de respektive arbejdspladser. Der vil være en kort beskrivelse af hver projektmodel og dens styrker, herefter en identificering af den valgte projektmodels svagheder. Projektmodel Studietur Over en periode på samlet ni mdr. skulle et studieturs tilbud udvides til fire studieture, dette med baggrund i, at skolens elevtal var vokset væsentligt, samt at 10. klassecenteret ønskede at styrke sit brand via fælles oplevelser. Hver studietur havde sin projektleder. Der var ikke afsat ressourcer undervejs i form af mandetimer eller i forhold til at opbygge struktur i projektet, de skulle findes i driften. Projektet havde et klart formål og produktleverance. Studierejsens økonomiske ramme afhang af tilmeldte elever, så selve kvalitetsarbejdet kunne først planlægges, når tilmeldingerne var på plads. Projektets ressourcer herunder budgetter, lærernormering osv. afhang således af, hvor mange elever der valgte netop denne studietur. Det overordnede mål med projektet var klart, og realisering var fastsat til den 3. marts 2013, men processen frem til produktaflevering var usikker og forskellig for de fire projekter i studietursporteføljen. Der blev på intet tidspunkt overvejet at anvende en projektmodel. Projektlederen valgte dog at beskrive den udvidede studietursportefølje som en slags vandfaldsmodel med milepæle. Dette fordi en model med delleverancer og indlagte deadlines, virkede tiltalende, målbar og overskuelig. Det viste sig dog ret hurtigt undervejs, at projektledernes fælles planlægning med milepæle og faser harmonerede ganske dårligt med de ønsker, der var fra projektejer og slutbrugere omkring aktiv brugerdeltagelse og fleksibilitet. Projektet ændrede derfor karakter fra den mere klassiske vandfaldsmodel til en iterativ dynamisk model, der kunne interagere mellem projektledere og slutbrugere. 25 Beslutningen om at ændre projektmodel var ikke en overlagt beslutning, men da deadlines konsekvent blev overskredet, måtte projektlederne skrinlægge den langsigtede planlægning og i stedet fokusere iterativt. De fire projektejere havde ved start lavet fælles milepælsplanlægning9 med udgangspunkt i vandfaldsmodellen med en milepæl ved hvert faseskift. Milepælsplanen skulle sikre overholdelse af deadlines, tid til kvalitetsarbejde og læring af projektet. Problemet opstod, da der skulle laves feasability studier10, og de pludselig blev til et tilbud, der skulle responderes på, før organisationen var klar til det. Herfra skred planerne, og der måtte tænkes i nye baner. Styrker ved Projekt Studietur Projektets store styrke var, at det hele tiden interagerede med slutbrugernes ønsker og behov, samt at der løbende blev justeret uden de store ændringer i projektets helhed. Det blev derved en dynamisk proces mellem elever og projektleder hele vejen igennem, som sikrede ejerskab hos begge parter. Dette imødekom skolens krav om, at branding af 10. klasses studieture skulle udbredes gennem positiv og aktiv elevdeltagelse i planlægningen. Det lå implicit i projektets krav om styrkelse af skolens brand at bruge en iterativ tilgang. Der blev ved opstart ikke diskuteret en projektmodel, men derimod behov hos de forskellige interessenter, særligt elever og rejsearrangører. Det blev vægtet som primær interesse, at skolen var til for elevernes skyld, og man besluttede derfor ikke, at imødekomme rejsearrangørernes krav om hurtig levering af navne og penge, men holdt fast i den milepælsplanlægning, der var udfærdiget af hensyn til elevernes valgmuligheder. Den iterative og dynamiske måde at arbejde på gjorde, at projektet udviklede sig løbende over de næste tre år, nu hvor krav og estimering var mere kendt. Projektets faser blev løbende evalueret og tilrettet, og dette med udgangspunkt i de erfaringer projektlederen havde i hver fase. Sidst men ikke mindst tilgodeså den iterative dynamiske model, at projektlederne ikke havde fået afsat mandetimer til gennemførelse af projektet, derfor ville en øget forudgående 9 Ref. 3, s. 269 Ref. 3, s. 40 10 26 projektplanlægning med faste møder have taget tid fra andre kerneopgaver på skolen. Her kunne hver enkel projektleder beslutte, justere og tilrettelægge på egen hånd uden ændring af eksisterende projektplan. Måltidshåndtering Måltidshåndtering var et immaterielt forandringsprojekt, som handlede om at sikre de bedste arbejdsgange i forhold til at servere mad for patienter og for at sikre optimal ernæringsterapi. Hvidovre hospital havde overordnet truffet beslutning om at implementere det engelske leankoncept Productive Ward (PW)11 som firmamodel i alle afdelinger for at skabe fælles sprog og arbejdsgange, og det betød, at der faktisk var to projekttyper i et: 1. At ændre virksomhedskulturen, således at medarbejdere og ledelse tænkte udvikling ud fra PW´s struktur og metoder 2. At ændre måltidshåndteringen til gavn for patienter og arbejdsmiljø. Ad 1. Projektet blev organiseret med en styregruppe, en projektleder og med ”ad hoc”arbejdsgrupper12. Som beskrevet i projektbeskrivelsen var det vigtigt, at det var det kliniske personale, som blev oplært i brugen af PW, og at de blev inddraget aktivt i vurdering af og revidering af arbejdsgange. Endvidere var det vigtigt med tydelig opbakning fra diverse ledelsesniveauer i organisationen for at sikre ressourcer og beslutninger. Det var denne ”Top down/Bottom up” tilgang13, som PW/NHS hævdede på sigt ville skabe en kulturændring. Endvidere understøttede denne tilgang brugen af Stage-Gate modellen14, hvor det kliniske personale leverede nogle aktiviteter, som diverse ledelsesniveauer skulle godkende for at sikre fremdrift, fastholdelse af estimeret tid og ressourcer, samt sikre at projektets mål/kvalitet blev overholdt. 11 Ref. 5 Ref. bilag 2 13 Ref. 5 + bilag 3 14 Ref. 3, s. 48 12 27 Ad 2 skyldtes, at afsnitsledelsen og de kliniske medarbejdere ud fra PW´s ”modulopbygning”15 havde udvalgt måltidshåndtering som fokusområde. Projektet var baseret på implementeringsredskabet, PDSA16, også kendt som et værktøj til kvalitetsstyring, PDCA17. Første step i PDSA var at nedsætte en arbejdsgruppe, som i dette tilfælde bestod af projektlederen og 2 sygeplejersker fra afsnittet. De 2 sygeplejersker var udvalgt på baggrund af, at de i forvejen var ernærings-ressourcepersoner i afsnittet. Gruppen skulle tage udgangspunkt i PW´s opbygning og metoder/værktøjer. Overordnet var der 4 kerneområder/nøglemål, som gruppen skulle have for øje, når de ville undersøge og udvikle forbedrede arbejdsgange: Vha. PDSA-cirklen skulle gruppen fremkomme med nogle løsninger, som ville passe i forhold til afsnittets måltidshåndtering. Godkendte løsninger afprøves og evalueres, og ved behov justeres. Dette var en ”on-going-proces”. Projektets forventede slut resultat var ikke kendt fra starten, men skulle ligge inden for de 4 kerneområder. Styrker ved projekt Måltidshåndtering Den største styrke, ved at Productive Ward blev implementeret som hospitalets firmaprojektmodel var, at alle talte samme sprog på tværs af afdelinger, resultater kunne sammenlignes og udveksles, da processen og værktøjerne frem til målet var de samme. 15 Bilag 4 Bilag 5 17 Ref. 3, s. 203 16 28 En anden styrke var, at projektlederen var et kendt ansigt i afsnittet og havde den faglige og de relationelle kompetencer samt kendskab til arbejdsgange i sengeafsnittet. Projektlederen ville kende til de ressourcemæssige udfordringer, som lå i dilemmaet ”drift vs udviklingsarbejde”, samt ville være en del af implementeringsfasen. At projektet ligeledes var en iterativ projektmodel18 var med til at sikre, at de løsninger, som blev implementeret, også var de rigtige for afsnittet samt med til at sikre, at alle berørte medarbejdere havde fået information om de nye løsninger. Svagheder og sammenligning ved de to projekter Svagheden ved Projekt Studietur var, at det var beskrevet som et, men var noget andet. ”Vandfaldsmodel” versus ”Iterativ projektmodel”. Det var en meget usikker proces, hvor projektejer og slutbrugere kunne skifte holdning undervejs og øge risikoen for, at projektleder kunne miste fokus, økonomien blev uigennemsigtig samt væsentlige milepæle overset. Et mere lineært projektforløb, som vandfaldsmodellen19 repræsenterede, havde gjort livet som projektleder noget lettere. Der ville være en tydelig progression og ingen mulighed for at lave beslutninger fra forrige fase om. Risikoanalysen viste, at det var alvorligt, hvis et rejsebureau pludselig nægtede at samarbejde, eller blot hævede prisen pga. langsommelig sagsbehandling. Denne risiko kunne elimineres med en mere lineær tilgang a la stage-gate, som projekt ”Måltidshåndtering” benyttede. Stage-gatefaserne sikrede, at fx risiko-, krav-, interessesent- og evalueringsanalyser blev godkendt af styregruppen inden næste fase. Det gjorde projektet mere forudsigeligt. Svagheden i projekt Måltidshåndtering var, at de implicerede medarbejdere skulle tages ud af driften i projektets levetid. Endvidere var projektleder både kollega og en del af ”vagtplanen” samtidig med, at vedkommende skulle have overblik samt ansvar over udvikling i afsnittet. Projektlederen havde ikke 18 19 Ref. 3, s. 46 Ref. 3, s. 46 29 beslutningskompetence og kunne ikke pålægge medarbejdere/kollegaer at bruge ressourcer på projektet. Her havde Studieturs dynamiske tilgang en fordel. Det var muligt i den iterative model hurtigt at tilrette projektet efter brugernes ønsker. 30 5 Mål og Krav Projekt Måltidshåndtering Mål og krav i projektet Måltidshåndtering var delt i flere niveauer afhængig af organisationshierarkiet og afhængig af tidsplanen. Se afsnit om projektmodel. Der var ingen tvivl om, at direktionen på Hvidovre Hospital havde en anden tanke for mål og krav end sygeplejersken på afsnittet. Og der var heller ingen tvivl om, at sygeplejersken var mere usikker på, hvad der skulle opnås før start af projektet, end direktionen var. Kravet fra direktionen samt fra afdelingsledelsen for Gastroenheden var uden tvivl, at effektivisering af arbejdsgange skulle resultere i det velkendte lean-citat ”Work smarter, not harder”, og på den måde opnå besparelser. Effektiviseringen skulle ikke munde ud i afskedigelser, men resultere i bedre arbejdsgange, således at arbejdsmiljøet optimeres, sygefraværet sænkes, og antallet af arbejdsopgaver øges og nås inden for normal arbejdstid. Hvordan afsnittet ville gøre dette havde de ikke nogen holdning til. Afdelingsledelsen havde dog også en holdning til indhold af forbedringerne og havde derfor også haft behov for at være med i visse former for beslutninger. Afdelingsledelsens krav til indhold handlede især om, hvilke parametre ”Den Danske Kvalitetsmodel” (DDKM) havde fokus på ved den enkelte survey. DDKM er et kvalitetssystem for det danske sundhedsvæsen. Afdelingsledelsen havde heller ikke udarbejdet specifikke krav og mål, men ved styregruppemøder blev de orienteret om projektets fremdrift og forslag til løsninger. Her ville de have mulighed for at vurdere, om projektet levede op til deres holdning til krav og mål. Afsnitsledelsen, og især afdelingssygeplejersken, havde derimod større krav til mål og leverancer. Måltidshåndtering var et meget sygeplejefagligt modul, hvorfor læger og sekretær ikke sad med i arbejdsgruppen, og de to afsnitslæger havde derfor heller ikke den store interesse i at stille krav til mål og leverancer. 31 Der var endvidere et forventet krav om, at de forbedrede arbejdsgange blev fundet i eget afsnit, og at løsningerne handlede mere om menneskelige forandringer end om dyre materielle løsninger. Ledelserne forventede, at der ikke blev stillet krav fra arbejdsgruppen om, at hospitalets centralkøkken skulle ændre madkoncept, eller at der i afsnittet skulle bygges nyt køkken. Afdelingssygeplejersken havde fra start af projektet ikke specifikke krav og mål, da hun vidste, at der var en helt specifik proces og helt specifikke kerneområder i PW, som arbejdsgruppen skulle gennemføre og undersøge, og derfor blev udarbejdelsen af krav og mål overladt til arbejdsgruppen. Som tidligere beskrevet under ”projektmodel” skulle arbejdsgruppen følge PDSA-cirklen, og have fokus på de 4 kerneområder. Endvidere stillede PW et krav til målinger: der skulle foreligge førmålinger, og der skulle være en grundig dataindsamling i forhold til, hvordan arbejdsgangene var inden implementering af nye. Dette skyldtes, at gruppen kunne basere deres analyse og forslag til forbedringer ud fra facts samt kunne følge effekten af de nye arbejdsgange fremover. Denne strukturerede opbygning af PW gjorde det nemmere for projektlederen at implementere og styre projektet, ud fra de 5 faser og hovedområder, som fx beskrevet i Kousholt20. Hvis man inddelte projektet i Kousholts fem faser, var det først i slutningen af ”planlægnings- og specifikationsarbejdet” at der blev udarbejdet specifikke krav og mål. Efter at arbejdsgruppen fik indsamlet diverse data, udarbejdede de følgende SMARTmål/succeskriterier: Efter august 2014 skal 80 % af patienterne have dækket mere end 75 % af deres ernæringsbehov Efter august 2014 skal 80 % af patienterne være ernæringsscreenet indenfor 24 t Efter august 2014 skal der ved 80 % af patienterne i ernæringsterapi være overensstemmelse mellem registrering og dokumentation 20 Ref. 3, s. 5 32 Efter juni 2014 skal alle madbakker indeholde servietter, salt, peber, Efter juni 2014 skal alle patienter have tilbudt mælkeprodukter i forbindelse med alle måltider Efter juni 2014 skal personalet påbegynde maduddeling efter max 5 min., fra ankomsttidspunkt Efter juni 2014 mindre frustration hos personalet i forhold til arbejdsfordeling ved måltidslevering Fra at projektet indtil nu havde været forholdsvis ”ensrettet” dvs, fulgt vandfalds- og StageGatemodellerne, blev projektet mere iterativt, svarende til ”Udførelses- og opfølgningsfasen”21. Udarbejdelse af ”leverancer” krævede afprøvning af ideer, evaluering og ændringer, indtil der var fuld accept af, at leverancerne kunne opfylde de fastsatte mål. Nedenstående løsninger/leverancer blev besluttet: Samtlige plejepersonaler har forstået og accepteret, hvordan den nye og mere effektive måltidshåndtering er blevet til og hvorfor Arbejdsgangene vedrørende måltidshåndtering er standardiseret og bliver fulgt o Plejepersonalet har fokus på madleveringstidspunktet o Bakkekort bliver gemt, der kostregistreres og skema udfyldes inden endt vagt o Plejepersonalet tilfører servietter, salt, peber og mælkeprodukter ved hvert måltid o Nattevagt udregner og dokumenterer patientens kalorie- og proteinindtag o Dagvagt følger op på patientens indtag ved stuegang Undervisningsmateriale til nyt personale, elever og studerende er udarbejdet og bliver benyttet Auditskema vedrørende patienternes ernæringstilstand er optimeret, og ansvarlig sygeplejerske til udførelse af audit er udpeget 21 Spørgeskema til patienterne og til plejepersonalet er udarbejdet; til måling af tilfredshed Ref. 3, s. 5 33 Ovenstående leverancer blev udarbejdet ud fra teorien om målnedbrydning vha. ”hvordan” og ”hvorfor” ud fra det overordnede formål. Der var ingen tvivl om, at det var en kæmpe styrke for projektprocessen, at PW indeholdte elementer fra lean og fra projektledelse. Det gjorde udarbejdelsen af især krav og mål nemmere at forstå og håndtere for de involverede medarbejdere. Medarbejderne opdagede, at det var meget nemmere at tale samme sprog på tværs af fagkulturer og på tværs af ledelseslag, hvis der var tal involveret. Det, som i starten kunne være en ”højtragende” vision, blev brudt ned til en leverance/arbejdsgang og gjort målbart, således at man kunne følge effekten af nye arbejdsgange. Muligheden for at gå fra vandfaldsmodel til iterativ model sikrede i udførelses- og opfølgningsfasen, at projektet kunne overgå til driften med sikkerhed om, at det var nogle forståede, accepterede og brugbare løsninger for medarbejdere, og at det var godkendte løsninger fra diverse ledelsesniveauer. Projekt Affaldspolitik Målet for udarbejdelsen af affaldspolitikken var at stille mål og krav for dekommissioneringsprojekterne i DD. Det var hensigten, at disse krav skulle være bredt funderet og alment overordnet gældende som retningslinjer for projekterne. Samtidig var det meningen, at de overordnede retningslinjer skulle implementeres i praksis ved udarbejdelse af instruktioner og ændringer i tankegangen hos medarbejdere i drift og i projekterne. Der var ikke opstillet deciderede fastlagte mål for projektet med udarbejdelsen af affaldspolitikken. I den forstand var det langt hen ad vejen et brainstormingsprojekt, et forandringsprojekt eller strategisk projekt22. Det var ikke bestemt, hvad leverancerne skulle være udover, at der skulle udarbejdes en politik for affaldshåndteringen. Der blev ikke stillet mål for projektet, og projektets succesrate kunne ikke måles efterfølgende. Alt dette blev først identificeret og opsat undervejs i projektet. 22 Ref. 3, s. 25 34 Der blev i projektgruppen udarbejdet både formål, et produkt og leverancer, men ikke projektmål23. Formålene er opsat her: Minimering af radioaktivt affald Minimering af doser til medarbejdere Økonomisk optimering Sikkerhedsmæssigt forsvarligt Dokumentation til eftertiden Vugge til grav metode, hvor affaldshåndteringen tænkes ind i dekommissioneringsplanlægningen og omvendt. Implementering af en tværfaglig gruppe af affaldskoordinatorer, til at rådgive dekommissioneringsprojekterne. Det blev besluttet at udarbejde smarte projektmål efterfølgende på baggrund af formålene, hvor hvert enkelt mål var specifikt, målbar, (delvist) accepteret, realistisk og tidsbestemt24. Dette var projektmålene. At de ikke blev accepteret af alle har gjort det besværligt at se om affaldspolitikken har været en succes. Formålene var umulige at imødekomme 100% i praksis, da de ofte var på hinanden modstridende. Det var derfor politikkens mening, at en overvejelse af alle punkterne var inde i opgavevaretagelsen. Projektet skulle levere mere praktisk orienterede krav ud fra formålene. Dette skete ved at revidere instrukser ud fra det nye perspektiv i affaldspolitikken. Dette arbejde blev påbegyndt af affaldspolitikprojektgruppen. Man fandt hurtigt ud af, at der var alt for mange instrukser til, at dette kunne løses med det samme. Det blev derfor besluttet, at de vigtigste skulle revideres, og at der skulle skrives nogle sammen til enkelte instrukser for at øge overblikket. Resten af instrukserne skulle alligevel 23 24 Ref. 3, s. 240 Ref. 3, s. 175 35 revideres senere som et led i deres løbende revideringer af de enkelte medarbejdere. Denne revidering skulle huske at tage affaldspolitikkens mål med. Medarbejderne forstod ikke nødvendigvis den udarbejdede affaldspolitiks forudsætninger og behov. Arbejdet blev aldrig færdiggjort og efterspørges stadig af projektlederne i dag. I årene efter blev der skruet op for krav til affaldshåndteringen i projekterne igennem affaldskoordinatorernes arbejde samt for at imødegå udenlandske løsninger til minimering af affaldet og dertil følgende krav. Myndighederne skruede også uformelt op for kvalitetskrav til affaldshåndteringen. Og nye problematikker omkring PCB og asbest fremkom i projekterne. Affaldspolitikken var med til at danne grundlag for, at der blev et system af affaldskoordinatorer, der kunne tage medansvar for at håndtere nye udfordringer. Og det dannede grundlag for bedre samarbejde mellem projekterne og sektionen for behandling af affaldet. Succes eller Ej Om affaldspolitikken var en succes eller ej kunne ikke bestemmes direkte ud fra målene. Den løse styring af hvilken projektmodel, der skulle bruges og af faserne i projektet25, gjorde det sværere at bedømme om projektet kom i mål. Den medførte dog noget succes. Udviklingen med forhøjede krav ville under alle omstændigheder have kommet til DD. Det var derfor fordelagtigt at have en politik, der kunne håndtere disse. Set fra medarbejdernes øjne hjalp den til, at det var acceptabelt at snakke om problematikker som volumenminimering og med til, at DD kunne bruge eksterne udenlandske eksperter. Projektlederne fik desuden mulighed for at søge hjælp hos affaldskoordinatorerne på egne præmisser. Det viste sig, at affaldskoordinatorfunktionen overskred mandatet om kun at rådgive og i praksis overtog ansvar for dele af affaldshåndteringen i projekterne. Dette blev dog ikke opfattet som et problem af projektlederne, der var tilfredse med at kunne uddelegere arbejdet. 25 Ref. 3, s. 5 36 Der blev faciliteret et tættere samarbejde mere eller mindre igennem den nye affaldspolitik. Dette var også et uudtrykt mål med politikken til at starte med, idet den og dens opstillede mål var tiltænkt til at øge tværfagligheden og samarbejdet indirekte. Dette skete i et projekt, hvor en affaldskoordinator naturligt pga. affaldsproduktion var meget mere inde over end i et andet projekt. Der blev først i efteråret 2015 identificeret behov for en affaldskoordinator i det andet projekt, selvom affaldspolitikken beskrev, at man skulle tænke affaldshåndteringen ind i planlægningsdelen af en opgave eller projekt. Den tydelige forskel i samarbejdet og behovet for en ny affaldskoordinator viste, at denne funktion blev en succes. Udarbejdelsen af affaldspolitikken og implementeringen af denne skabte grobund for en videre udvikling. I den forstand blev affaldspolitikprojektet en succes som beskrevet. Der var i starten fastlagt en hurtig implementering, og man forventede, at herefter var affaldspolitikken forstået bredt i hele DD. Dette skulle vise sig at være forkert. Der blev aldrig fastlagt en dato for, hvornår den endelige implementering skulle være færdig. Der er d.d. stadig behov for instrukser for at imødekomme projektledernes behov. De smarte projektmål halter bagefter og udfases pga. manglende accept og opbakning. Til gengæld fortsætter arbejdet og affaldspolitikken skal revideres og implementeres igen i 2016. 37 6 Estimering, Planlægning og Opfølgning Projekt Måltidshåndtering Projektet Måltidshåndtering var ikke længere et pilotprojekt under direktionen på Hvidovre Hospital, men blev et udviklingsprojekt i afsnit 321 under Gastroenheden, hvorfor ressourcer skulle findes her. Afdelingsledelsen og projektlederen var de samme som under pilotprojektet, så de havde erfaring med og viden om, hvad der var brug for af tid og ressourcer. Projektlederen udarbejdede estimering og milepælsplan for måltids-modulet, før projektet gik i gang. Estimering Estimeringsmodel26 Projekt Hovedaktivitet Dato Productive Ward, afsnit 321, HH Måltidshåndtering 1.2.2014 Delaktivitet Sandsynlig Pessimistis Middelværdi Spredningen Optimistisk e e ke gæt (O + 3G + P) gæt (P – O) / 5 /5 gæt Projektleder 27700 kr 37800 kr 47300 kr 37700 kr Projektgruppe 17100 kr 23400 kr 29200 kr 23300 kr Styregruppe 7200 kr 10800 kr 14400 kr 10800 kr Afsnitsledelse 5170 kr 7050 kr 8800 kr 7000 kr Tavlemøde 3780 kr 5160 kr 6450 kr 5140 kr Tidsforbrug 3,0 mdr 4,0 mdr 5,0 mdr 4,0 mdr 26 Ref. 4, værktøj 5,6 38 Som beskrevet under ”Projektmodel” havde Productive Ward ikke de store meromkostninger for afsnittet. Projektlederens budget betaltes af oversygeplejersken, da vedkommende var ansat under hende, og kun en mindre del af projektgruppens budget var meromkostning, ellers lå budgettet i driften. De fleste leverancer ville være af immateriel karakter, og ville dermed heller ikke belaste afsnittets budget. Estimeringen blev kun udarbejdet en gang, og det var før projektets start. Derfor blev estimeringen ikke justeret efter den faktiske plan. Planlægning Estimeret planlægning, milepælsplan, ses nedenfor27: Det skal tilføjes, at milepælsplanen var udarbejdet ud fra projektlederens erfaring fra det tidligere arbejde med pilotprojektet, samt var udarbejdet inden alle krav og mål var på plads i dette projekt. Milepælsplanen blev ligeledes kun udarbejdet en gang, også før projektets start. Derfor 27 Ref. 4, værktøj 5,1 39 var tidsestimeringen i milepælsplanen ikke justeret efter den faktiske plan, og der var ikke tilført de leverancer, som projektgruppen kom frem til i udførelses- og opfølgningsfasen. Opfølgning I projektet måltidshåndtering var der både skemalagt opfølgning og spontane ad hoc opfølgninger. De skemalagte opfølgninger indgik i milepælsplan. Dvs. ved styregruppemøderne og ved de ugentlige tavlemøder. Ved disse møder fremlagde projektlederen gruppens fremdrift og evt forslag, og styregruppe eller tværfagligt personale havde mulighed for at komme med feedback, og for styregruppens vedkommende mulighed for at melde ”go/no go”. På milepælsplanen fremgik det ligeledes, at der blev udarbejdet auditskema til brug i fase fem, dvs. drift og vedligehold. Auditskemaet skulle sikre, at de nye arbejdsgange blev overholdt af medarbejderne. De spontane ad hoc opfølgninger foregik undervejs i processen og var oftest stilet til afdelingssygeplejersken. Hvis gruppen fx var i tvivl om, om et givent løsningsforslag var muligt, clearede de det med afdelingssygeplejersken for ikke at bruge unødig tid på et urealistisk forslag. Det kunne også være projektlederen, som ikke følte, at de to sygeplejersker i arbejdsgruppen fik afsat tid til projektet, og dermed måtte opsøge og ”forhandle” med afdelingssygeplejersken. De Valgte Teknikker Som det ses ud fra projektplanen var hensigten, at projektet måltidshåndtering skulle være afsluttet ultimo maj 2014, men det endte med at blive september 2014. I dette projekt og i lignende forandringsprojekter, hvor ressourcer skal prioriteres fra driften, vil afslutningen oftest afhænge af funktionaliteten mere end af tiden28. Årsagen til, at projektet først blev afsluttet i september hang sammen med muligheden for, eller mangel på samme, at ”frigive” de to sygeplejersker fra deres kerneområde, patientplejen. Projektlederen vurderede sammen med afsnitsledelsen, at værdien af den medarbejderdrevne tilgang i processen, var vigtigere end tidsperspektivet. Dette skyldes, at ejerskab og ansvar fra medarbejderne er to meget vigtige parametre for implementering og fastholdelse af de nye arbejdsgange. 28 Ref. 3, s. 452 40 Hvis man vælger at illustrere projektrammen med en projekttrekant29, vil det betyde, at hvis kalendertiden ændrer sig, bør scope og ressourcer ligeledes ændre sig. Men da den faktiske tid (mandetimer) i dette projekt ikke ændrer sig betydningsfuldt, ressourcerne ligger i driften og scopet bliver det samme, vil der i denne form for forandringsprojekt ikke blive rykket ved ”trekanten”. Det eneste, der kunne gå hen og ske, er, at medarbejdere og ledelse bliver metaltrætte, mister entusiasmen og evt. får dårlig samvittighed over ikke at implementere best practise. Hvis projektet ikke bliver italesat med jævne mellemrum, fx en gang om ugen ved et informationsmøde, der ikke er fremdrift i processen eller der ikke fremkommer nye og spændende informationer/løsningsforslag fra arbejdsgruppen vil udenforstående medarbejder miste overblikket og interessen. Ved at bruge successiv kalkulation inden projektets start fik især afsnitsledelsen en fornemmelse af, hvad det krævede af mandetimer, og hvad det krævede af evt. ekstra timer til udbetaling. Endvidere blev de gjort opmærksom på, at hvis der ikke blev afsat mandetimer ud fra estimeringen, ville kalendertiden blive fremrykket. Hvilket igen ville betyde, at det forventede kvalitetsløft for bl.a. patientpleje og -behandling udskydes. Milepælsplanen gav alle ledelsesniveauer overblik over, hvornår de var indkaldt til møde og dermed kunne nå at indhente oplysninger om processen, således at de ville være beslutningsdygtige ved møderne. Ledelserne havde ligeledes mulighed for at følge projektlederens og arbejdsgruppens fremdrift og initiativer. På samme måde stillede det krav til projektleder og arbejdsgruppe. De skulle levere det aftalte, og hvis der skete uforudsete hændelser, som påvirkede milepælsplanen, skulle de fremlægge konsekvenserne for ledelsen og eller styregruppen. Både estimering og milepælsplan blev i projektet ikke fulgt op i de næste fire faser30. Dette har dog ikke haft betydning for slutleverancen, men hvis projektlederen havde fremvist ny estimering og ny milepælsplan, motiveret til fremdrift og advaret mod metaltræthed, ville afsnitsledelsen 29 30 Bilag 6 Ref. 3, s. 5 41 måske have følt sig forpligtet til at afsætte/prioritere projektet frem for drift. Der havde dog som skrevet ovenfor været løbende opfølgning undervejs, men en direkte ”konfrontation” med skematisk fremvisning, var der ikke. Sammenhæng Estimering, planlægning og opfølgning er forudsætninger for hinanden og er processer, der skal gentages flere gange i projektets levetid. PDCA: Plan, Do, Check, Act31. Hver af de fire faser giver fornyet viden eller input i projektet, der evt. kræver at planlægningen skal justeres, ressourcer og tid skal re-estimeres og der skal igen følges op. Ovenstående figur illustrerer dette. Projektledelse er således, at styre projektet gennem forhindringer, da det trods en god estimering og nøje planlægning ofte er sådan, at ny viden kommer til, behov opstår eller forsvinder undervejs, målsætninger må revurderes osv. Projekt Studietur Estimering Før planlægningen ligger estimeringen. Projektleder må komme med et estimat over tid, ressourcer og omfang/indhold (jerntrekantens tre sider). For at kvalificere estimatet kan forskellige værktøjer sættes i spil. 31 Ref. 3, s. 203 42 Der var tale om ”gestimering”32 i projekt studietur. Et gæt på hvor lang tid de enkelte aktiviteter ville tage, med en solid buffer, således at selv det mest pessimistiske udfald kunne accepteres. Ulempen ved denne metode var, ikke mindst for projektleder, en del ventetid og beden om udsættelse hos diverse interessenter, men projektet kom alligevel i mål. Det var vanskeligt at estimere procedurebestemte aktiviteter, såsom beslutninger der skulle tages, folk der skulle høres osv., som der var mange af i projekt studietur. Man kunne ikke allokere flere ressourcer til procedurebestemte aktiviteter og dermed sikre overholdelse af deadlines. Hvis de lærere, der havde valgt projektleder opgaverne, ikke bare skulle tage tiden ud af deres forberedelsestid, men i stedet skulle komme med et tidsestimat, som de blev aflønnet efter, ville Delfi metoden33 have været et nyttigt dialogværktøj. Fordelen ved Delfi i denne sammenhæng var at estimatet var fremkommet i fællesskab, der var konsensus om udfaldet og det var en relativt nem og tidsbesparende metode at anvende. Svagheden ville være, at aktiviteter blev glemt, og dermed ikke blev indregnet. Med brug af successiv kalkulation ville et brugbart estimat være fremkommet. Men det ville være en tids- og arbejdskrævende proces, allerede inden projektstart at nedbryde alt i aktiviteter og estimere deres tids- og ressourceforbrug. Planlægning Planlægningen startede med en vision og et mål. Herefter blev planen brudt ned i indsatsområder, der igen blev opdelt i aktiviteter, der kunne afsluttes ved milepæle eller delleverancer. Mellem milepælene lå alle de aktiviteter der skulle nås for at færdiggøre indsatsområdet og en af leverancerne til opfyldelsen af målsætningen/visionen. Milepæle kunne give et pejlemærke om, hvor i processen man burde være på et givent tidspunkt, og således burde de være nemmere at følge op på end aktiviteterne. Milepælene blev betragtet som statiske delmål. Aktiviteterne, vejen dertil, som kunne ændres undervejs34. I projekt studietur var milepælsplanen et af værktøjerne. Den var ikke opdelt i indsatsområder, men i faser som i vandfaldsmodellen. 32 Ref. 4, s. 187 Ref. 3, s. 192 34 Ref. 5, s. 150ff 33 43 I det større perspektiv, projektporteføljen udgjorde hver studietur et indsatsområde, der blev inddelt i milepæle og aktiviteter. Det var en relativt simpel planlægning, der lå som baggrund for dette projekt. Der var en klar vision og en målsætning. Der var en række aktiviteter, der skulle hjælpe frem mod målet, og som blev samlet i faser og afsluttet ved milepæle. Milepælene var tidspunkter, hvor projektet var i en veldefineret tilstand. 1.Fase: Forhandling. Milepæle: Elevgruppen kendt, første betalingsrate indbetalt, depositum betalt til rejsearrangør+ navneliste 2.Fase: Planlægning. Milepæle: lærernormering og ressourcefordeling kendt, samarbejde med Catalansk skole etableret, indhold og program for turen lavet, kommunikationskanal mellem eleverne etableret 3.Fase: Gennemførelse og evaluering. Milepæle: studietur evalueret med elever. Studietur evalueret med lærere Ovenstående er en rekonstruktion af milepælsplanen, da man i projektet primært arbejdede med vægplaner og flip overs. Milepælsplanen blev lavet i samarbejde mellem de 4 ”projektledere”, der stod i spidsen for hver deres studietur. Den holdt ikke i første fase, så projektets næste fase blev forsinket, og nogle af initiativerne vedrørende samarbejdet på tværs af kulturer måtte droppes. Opfølgning Hvor planen, som er fremkommet via en eller flere estimeringsmetoder, er et værktøj til at se, hvor vi bør være i processen, er opfølgning og status nødvendigt for at tjekke op på, om vi nu også er der. I 1. fase i projekt studietur blev der fulgt op og spurgt til status hver 14. dag. Det var vigtigt at give rejsearrangørerne meddelelser om ændringer i det samlede deltagerantal. Det var også vigtigt, at alle elever kom det sted hen, de havde ønsket sig, og det voldte problemer, da nogle af turene var 44 overbookede. Processen blev voldsomt forsinket af, at projektejer besluttede, i et forsøg på at opnå visionen, at lave en ekstra tur til en af destinationerne, et såkaldt scope creep 35. Dette åbnede op for en Pandoras æske af turbytteri, og en anden tur blev lukket helt ned. Denne problemstilling knyttede sig i høj grad til planlægningen af projektet. Der var tale om en situation, hvor projektlederne var blevet forvandlet til mediatorer, der skulle prøve at binde leverandørens behov for hurtig afregning og projektejers behov for dynamik og proces sammen. I 2. fase arbejdede de fire projekter adskilt, og hver projektgruppe havde forskellige opfølgningsog statusmøder. For denne opgaves studietur blev arbejdsopgaverne fordelt, og på fire møder á ca. 20 minutters varighed blev der holdt status i projektgruppen, som bestod af fire personer. Ugen op til deadline/afrejsetidspunkt blev der afholdt et ”rødvinsmøde”, hvor der blev planlagt roller og funktioner under selve studieturen. 35 Ref. 3, s. 336 45 7 Risikostyring Projekt Måltidshåndtering Der blev i projektet Måltidshåndtering ikke udarbejdet en skriftlig risikoanalyse. Måltidshåndtering var et delprojekt i Productive Ward, som havde kørt i afsnittet i 1 års tid. Inden opstart af Måltidshåndtering var der løbende dialog mellem projektleder og afsnitsledelse, hvor der blev talt ressourcer og tidsperspektiv, (se tidligere estimering og plan.) Og man var bevidst om, at især ressourcetrækket kunne få konsekvens for overholdelse af tidsestimeringen. Alligevel valgte man ikke at lave en præcis analyse af risici med dertil hørende risikohåndtering. Projektleder og afsnitsledelse kunne med fordel have udarbejdet en swot-analyse36. Ikke for at beslutte om projektet skulle opstartes, men for at blive bevidst om evt. forebyggelse af risici, som kunne få betydning for scope, ressourcer og/eller tid. Projektet var et mindre komplekst forandringsprojekt, hvorfor det ikke skulle være nødvendigt at benytte sig af større analysemetoder som fx PMBOK-guidens37. I bagklogskabens klare lys ville en skriftlig risikoanalyse sammen med estimering og milepælsplan måske have fået afsnitsledelsen til at prioritere projektet før drift, således at der ikke opstod tre måneders forsinkelse med risiko for insufficient ernæringsterapi for patienterne og metaltræthed hos personalet. En SWOT-analyse for projektet kunne have set således ud: 36 37 Ref. 3, s. 216 Ref. 3, s. 296 46 Internt Positive ting Negative ting Risikohåndtering Strengths Weaknesses Medarbejder-ressourcer skal PL er kendt i afsnittet Medarbejder- planlægges på vagtplanen. PL er erfaren i PW ressourcer skal tages PL´s 18,5 t/ugl skal Engagerede fra driften administreres til gavn for medarbejdere Plejer-kultur findes i projektet Opbakning fra afsnittet Medarbejder informeres om, at afd.ledelsen Afd.sygeplejersken det kræver PL er tilført med 18,5 kan føle sig truet på ressourcer/prioritering/ofring at t/ugl ledelsesrollen forandre PL/ressourcepersonale Alle medarbejder skal kan blive syge informeres om at PW er medarbejderdrevent Afd.spl og PL skal afklare PL´s ledelsesbeføjelser PL/ressourcepersonale skal vaccineres og tage multivitaminpille Eksternt Opportunities Threats Sandsynligheden er lille, og PL har stor PL kan blive håndteres ved behov berøringsflade på headhuntet fra anden HH afdeling PW er et kendt HH´s direktion kan ”brand” udrulle/ pådutte nyt udviklingskoncept på alle afsnit Der er ingen tvivl om, at ”medarbejder-ressourcer” under ”weaknesses” har den største sandsynlighed med stor konsekvens for negativ indflydelse på projektets mål. Ved at skematisere risikoanalysen og ved at fremvise det løbende til afsnitsledelsen på samme måde som 47 milepælsplan og estimering, kunne det medvirke til at maksimere sandsynligheden for positiv fremdrift. Fx har de nævnte styrker og muligheder hos projektleder ikke været stillet op imod medarbejderressourcerne. Men ved at begge dele fremgår her i skemaet, får man pludselig øje på, at projektleders timeantal måske kunne administreres på en mere fleksibel og kreativ måde. Projektleder kunne ved spidsbelastninger i driften overgå til driftens kerneopgave, ”hjælpe til”, således at de 2 medarbejdere alligevel kunne blive frigivet til det planlagte projektarbejde. Under risikohåndtering er der ligeledes fremkommet en handling, der går på at informere medarbejderne om, at forandring/udvikling ”koster”. Projektleder og afsnitsledelse kunne godt have forelagt/tydeliggjort for medarbejderne, at når der bruges tid på projektarbejde vil ressourcerne tages fra driften, og det betyder, at der i det givne tidsrum skal ”løbes” stærkere i driften. Men at det forventes, at ressourceforbruget vil blive tilbagebetalt i form af forbedrede arbejdsgange og et kvalitetsløft. Disse to eksempler viser tydeligt styrken ved at benytte risikostyring, som et bevidst og visuelt redskab i projektarbejde. Projekt Studietur I Studietursprojektet blev risikoanalysen lavet i Kousholts ”planlægnings- og specifikationsfasen”. Der blev til projektleders eget interne brug udarbejdet en aktionsplan38, der listede en række identificerede risici, og sandsynligheden og konsekvensen af dem. Herudover tiltag til at reducere eller forebygge at den enkelte risiko indtraf. Før projektet blev besluttet italesatte projektejer og projektleder ved et møde, noget der minder om en SWOT analyse. Der blev mest talt om muligheder i projektet, og hvordan det ville styrke skolen at have flere tilbud. Mødet fik karakter af et ”kick off” møde, og alle truslerne og svaghederne blev glemt. Et mere systematiseret risikoarbejde på dette tidlige stadie ville utvivlsomt have givet projektleder et bedre overblik og mindsket brandslukningsarbejdet. 38 Bilag 7 48 Projektlederne oplevede i denne tidlige fase, at det var projekterne, som styrede dem og ikke omvendt. Især fordi der i de implicitte krav lå, at eleverne skulle have mulighed for at vælge og positionere sig i forhold til kammerater. Hvilket betød jævnlige ændringer og omrokeringer. Ovenstående gav et unødigt stort pres på projektlederne, der blev beroliget fra projektejers side med, at skolen som helhed godt kunne acceptere et vist tab (en budgetoverskridelse på 10-15 % var acceptabelt). Dette gav projekterne lidt ro, men de mistede noget af motivationen. Hvis projekterne alligevel kunne tildeles flere ressourcer, hvorfor så bruge energi på at få budgetterne til at holde! Projektlederens egen aktionsplan, viste mange risici af forskellig karakter og kunne med fordel være indplaceret i et risikostyrings redskab, s/k matrixen39. Det kunne ligeledes have givet et bedre overblik over risiciene at anvende en rubricering af dem. Kousholt foreslår en rubricering i to hovedgrupper, som formentligt ville være nok i et projekt af denne størrelse40: 1. Risici ved produktet 2. Risici ved processen Hermed ville være fremkommet en mere overskuelig oversigt over risici, og hvilke der kunne håndteres senere i projektforløbet. Leverancen var sjældent i fare, men processen frem mod produktaflevering, burde være blevet analyseret bedre i fasen ”før projektet besluttes”. Omvendt må man også acceptere, at risiciene forholder sig systemisk til hinanden, og derfor ikke er helt nemme at adskille. I PMBOK guiden anbefales at arbejde ud fra fem hovedprocesser41. Disse fem processer beskriver nøje, hvordan en risikohåndtering kan foretages. Det kunne have været en hjælp i projekt studietur. Det, der dog er helt afgørende, er kommunikation. En risikoidentificering bør blive til i et fællesskab, hvor så mange involverede interessenter, som 39 Ref. 3, s. 303 Ref. 3, s. 417 41 Ref. 3, s. 296 40 49 muligt deltager. Det kunne fx være i en brainstormingsaktivitet, hvor alle risici kommer op og hænge og bliver vurderet kvalitativt. Projekter er og bliver en ukendt størrelse, og i alle projekter vil der komme uforudsete hændelser. Risikostyringen er derfor et uundværligt delelement i projektplanlægningen. 50 8 Kommunikation Projekt Affaldspolitik Kommunikation til Interessenter Kommunikationen til interessenterne for affaldspolitikken kunne have foregået bedre. Da projektet var et forandringsprojekt, burde man have kommunikeret ud fra fx Kousholts forandringsfaser: opmærksomhed, overtalelse, beslutning, kvalificering og bekræftelse42. Da en stor del af interessenterne blev en del af projektgruppen, blev de i løbet af projektarbejdet med udarbejdelse af politikken naturligt flyttet igennem de første af faserne. Kun få i projektgruppen besluttede sig mod projektet, men dette var ikke tilfældet for interessenterne, der stod udenfor projektet. Her skete der ingen kommunikation omkring projektets arbejde og beslutninger undervejs. Selvom de udenforstående interessenter måske nok til dels var interesserede – især bagefter da projektet kom til at påvirke dem, blev de aldrig forsøgt overtalt eller informeret før det var for sent og de havde besluttet sig mod projektet. De udenforstående interessenter havde på dette tidspunkt talt internt og dannede fælles front mod projektet. De havde skabt en intern opmærksomhed i deres gruppe og havde overtalt hinanden og besluttet at være mod projektet. Et bedre arbejde omkring interessentanalysen løbende og en egentlig kommunikationsplan43 omkring disse interessenter, ville have afhjulpet problemet inden det opstod, og i bedste fald have forberedt projektet på en implementeringsfase senere. Kommunikation Internt i Projektgruppen Internt i projektgruppen opstod åbenhed og ærlighed omkring arbejdet samt en teamspirit faciliteret af mødeledelse44. 42 Ref. 3, s. 286 Ref. 3, s. 285 44 Ref. 3, s. 405 43 51 Projektlederen var i det hele taget meget troværdig, åben, ærlig og besad alle dyderne, der tilhører Ethos45, især engagementet var brændende. Projektlederen havde været i firmaet i mange år og var pga. sin faglighed og kompetence på netop dette område, blevet forfremmet til sektionsleder og havde etableret en nøgleposition i ledelsen. Dermed talte hun ledelsens ord og fik kommunikeret vha. de første af Kotters 8 punkter for forandringsledelse46. Der blev skabt en brændende platform ved at nævne, at et internationalt ekspertpanel havde anbefalet, at der blev udarbejdet en ny politik og at ledelsen ville dette. Gruppen var blevet bredt sammensat og med mange deltagere for, at fuldføre denne forandring. Hun fik også beskrevet en vision om, at politikken for arbejdet omkring affaldshåndtering skulle gøres ved helhedstænkning, fra vugge til grav princippet, hvor alle involverede skulle høres på de rigtige tidspunkter. Kommunikation ved Implementeringen Kommunikationen haltede lidt til sidst i implementeringen af affaldspolitikken, hvilket både kan forklares ved, at kun et fåtal af og de mest motiverede af interessenterne blev kvalificerede og søgte bekræftelse47. Derudover følte gruppen efter udarbejdelsen af politikken, at det værste var overstået. Kotters punkt syv blev derfor ikke fulgt. Punkt fem implementeringsdelen kom således ikke godt fra start, da de udenforstående stærke interessenter ikke ville forandres. Denne forhindring blev ikke fjernet ordentligt af projektlederen, så gennemførelsen kunne sikres. Der blev heller ikke planlagt små succeser der kunne øge en positiv forankring. Derved fulgte man ikke Kotters punkt 6. Forandringerne blev aldrig institutionaliseret hele vejen rundt i projektet. I et enkelt tilfælde blev alle punkterne fulgt. Der blev indført affaldskoordinatorer og fjernet modstand mod disse, da de ”bare” skulle hjælpe de udenforstående interessenter og lette deres arbejde. Der blev fejret små successer blandt affaldskoordinatorerne løbende som arbejdet skred frem. Samtidig blev der her hele tiden kigget på det store perspektiv, med en vis tilbageholdenhed om ikke at skabe for meget revolution i virksomheden. 45 Ref. 3, s. 394 Ref. 3, s. 411 47 Ref. 3, s. 286 46 52 De små forandringer blev implementeret via tavlemøder og det daglige arbejde løbende og gradvist bygget videre på. I den forstand blev Kotters punkter fulgt. Dette har været en succes. Men det var ikke i hele organisationen, som var projektets mål. Her et par år efter er dette blevet set og værdsat af den gruppe af interessenter, der viste modstand. Denne gruppe har nu forlangt, at dette arbejde skal implementeres i resten af virksomheden som ikke i første omgang var tiltænkt det. Der er således så småt startet et nyt forandringsprojekt op til at sørge for dette. Arbejdet med casen i denne rapport vil være en del af fundamentet for dette nye projekt. Materialet, mødeplaner, tidsplaner, referater, tegninger for udarbejdelsen af affaldspolitikken er blevet overdraget dette nye projekt. Der er således blevet sørget for, at kommunikationen efterfølgende er blevet styret over i det nye projekt48. Projekt Studietur Rigtigt mange projekter lider af dårlig eller manglende kommunikation. Dette gjorde sig også gældende for projekt studietur. Som skolelærere, havde de mennesker der var omkring projektet en vis træning udi kommunikation, og var bevidste om tydeligheden af deres budskaber. Ingen troede derfor, at der ville opstå vanskeligheder af den kaliber, der gjorde i forhandlingsfasen og der var i projektlederhvervet ingen ”legitimate power”49. Der blev sløset med kommunikationen indad og heller ikke skrevet aftaler ned undervejs, efter devisen ‘alles ansvar, bliver til ingens ansvar’. Der skulle have været lavet en kommunikationsplan50, som organisationen i øvrigt havde en god kultur omkring i driftsopgaverne. Bemærk at faserne betegnes som de gjorde i projektet og ikke i Kousholts terminologi. 48 Ref. 3, s. 469 Ref. 3, s. 98 50 Ref. 3, s. 291 49 53 Før Projektet besluttes Projektleder måtte argumentere for vigtigheden af projektet i forhold til visionen, at styrke skolens brand. Ideen skulle sælges mundtligt til kollegaer. Nogle var skeptiske, andre arbejdede selv med lignende ideer. Projektejer havde behov for mere viden. Derfor blev der udarbejdet en projekt autorisation51, der kommunikerede produkt, indhold, grundidé og overordnet budget. Forhandlingsfase I denne fase gjaldt det om at få leverandør- og kundebehov til at mødes, og der var således en del kommunikation udad og opad. Ved hjælp af ”Retorikkens pentagon”52 kunne projektlederen have optimeret sin kommunikation. Den kunne have givet et fingerpeg om det asymmetriske forhold mellem afsender og modtager og hjulpet til, at finde en gunstig kontekst og et mere afstemt sprog i forhold til det som skulle komme ud af samtalen (formålet). Planlægningsfase Denne fase havde to ben. Det ene handlede om at få nedsat den rette projektgruppe omkring hvert projekt. En kommunikationsplan ville have hjulpet på beslutningskompetencen hos projektleder, da den kunne have tydeliggjort kommunikationsvejene. Projektlederne i projekt Studietur havde ikke mandat til at udpege gruppemedlemmer og det gav anledning til korridorsnak projektlederne imellem. Det andet handlede om, at få den nu nedsatte projektgruppe i gang med det egentlige kvalitetsarbejde. I projektgruppen blev opgaverne uddelegeret, og der blev afholdt korte statusmøder, hvor alle informerede om, hvor langt de var. Udførelsesfasen Der havde under hele processen været luftet frustrationer mod projektejer, der var meget omskiftelig og ikke kommunikerede videre, når der blev foretaget ændringer i scope eller 51 52 Ref. 3, s. 210 Ref 6, slide 11 54 ressourcer. Derfor var der efter projektaflevering en afmatning og desillusion at spore hos projektledere og et behov for at komme hurtigt ovenpå. I den efterfølgende evaluering blev dette italesat, og der blev på et møde med projektlederne og projektejer og en uvildig sekretær formuleret et skriftligt dokument med retningslinjer for processen til det efterfølgende år, hvilket har lettet den. Dette skriftlige dokument skulle have været udarbejdet tidligere, da det har en mere bindende funktion end de mere uklare mundtlige aftaler, der blev lavet undervejs. Mødet fungerede rigtigt godt, og der blev aftalt nogle fælles retningslinjer for studieturene de kommende år, og samarbejdet blev lettet betydeligt. Mødet blev afholdt med en anerkendende tilgang og løsninger blev drøftet. Diskussion Interessentanalysen må være til genstand for revurdering løbende i hele projektets levetid, den danner basis for en god kommunikationsplan og giver anvisninger til, hvem der skal have særlig opmærksomhed på bestemte tidspunkter. Den kan give overblik over interessenternes indflydelse, medvirken og interesse i projektet og danner dermed grundlaget for en kommunikationsplan: hvem skal orienteres, hvem skal tages med på råd, hvem skal høres osv. Den udarbejdede interessentanalyse53 viser, at der på det tidspunkt i projektet, hvor den blev lavet, er nogle interessenter, der ikke er på den ønskede position. Kerneinteressenterne skulle gerne være ressourcepersoner i dette projekt, men var det ikke. Da der er et element af forandringsledelse i dette projekt (organisatoriske ændringer, nye arbejdsområder) er Interessentanalysen også bidragende til at forstå interessen i projektets gennemførsel hos de interne interessenter. 53 Bilag 7 55 9 Milepælsplan Projekt Måltidshåndtering Formålet med en milepælsplan er at få projektet klart defineret, og gør det tydeligt, hvad der skal være opnået, på hvilket tidspunkt, og hvem der har ansvaret for hvad. Dvs: ” Det, der kræves for at sikre rettidig færdiggørelse af projektet”54. En milepæl er defineret som en begivenhed/et delresultat til et fastlagt tidspunkt 55,56. Milepælsplanen udarbejdes af de interessenter, som både er aktivt medvirkende til gennemførelse af projektet, og som har stor indflydelse på projektet, nemlig ressourcepersoner og projektleder57. Tidsplanen udarbejdes i fem trin58. 1. Definition af aktiviteterne i projektet (fx projektets leverancer. Se afsnit: Mål og krav). 2. Fastlæggelse af aktiviteternes rækkefølge (Hvad skal gøres, hvornår, for at opnå leverance). 3. Estimering af aktiviteternes ressourcer (Hvem gør hvad. Ansvar og udførelse af aktivitet) 4. Estimering af aktiviteternes varighed (Der skal sættes tid på aktiviteten) 5. Udarbejdelsen af tidsplanen (Fx i Excell, Word, Power Point, pap og papir) Vi vil i dette afsnit tage udgangspunkt i projekt Måltidshåndtering, der som firma model har valgt at benytte Produktiv Ward. PW er som beskrevet tidligere et meget struktureret koncept, og hvor de 4 kerneområder er omdrejningspunkt for proces og resultat. Vi har valgt at udarbejde en milepælsplan, som læner sig op af projektets oprindelige milepælsplan. Vi har valgt at bruge et excell-ark for at tydeliggøre, at en milepælsplan er et styringsredskab, som løbende skal kunne redigeres og være dynamisk. De næste sider vil være i liggende layout for bedre at kunne visualisere milepælsplanen. 54 Ref. 3, s. 184 Ref. 3, s. 255 56 Ref. 4, s. 153 57 Ref. 4, s. 164-165 58 Ref. 3, s. 251 55 56 Indsatsområder Tid uge 8 uge 9 uge 10 Arb.gr.møde uge 11 Arb.gr.møde uge 12 uge 13 Arb.gr.møde uge 14 uge 15 Arb.gr.møde Kommunikationsplan Leverancer uge 16 uge 17 Arb.gr.møde uge 18 uge 19 Arb.gr.møde uge 20 uge 21 uge 22 Arb.gr.møde Uddannelse Samtlige plejepersonaler har forstået og accepteret, hvordan den nye og mere effektive måltishåndtering er blevet til og hvorfor Diverse ledelsesniveuer har sagt "go" til den nye og mere effektive måltidshåndtering Styregr.møde Dataindsamling Spørgeskema udarbejdes Spørgeskemaer udleveres og indhentes hos patienter og personale Auditskema udarbejdes Der udføres audit på ernæringsscreening Udarbejde skriftligt materiale Nye arbejdsgange afprøves, evalueres, justeres, afprøves uge 24 Arbejdsgruppen mødes hver anden uge i 1-3 tmer Tavlemøde hver torsdag fra 11:30 - 11:45 Styregr.møde uge 23, 2.6.14 Arbejdsgange besluttes endeligt Analyse af data Arbejdsgangene vedrørende måltidshåndtering er standardiseret og bliver fulgt Spørgeskema til patienterne og til plejepersonalet er udarbejdet; til måling af tilfredshed Ny spørgeskema-runde Ansvarlig sygeplejerske kan udføre audit Audit på div. succeskriterier udføres Personaletilfredshed Effektivitet Kvalitet i pleje og behandling Patienttilfredshed Denne milepælsplan er udarbejdet ”Før projektet besluttes”59, og som nævnt tager den udgangspunkt i projektlederens erfaring fra lignende projekter, samt tager udgangspunkt i de fire kerneområder, som PW foreskriver.En milepælsplan skal som beskrevet ovenfor sikre, at der er fokus på projektets leverancer og fokus på projektets estimerede tid. Inden man går i gang med milepælsplanlægning over projektet, er det væsentligt, man forinden får etableret målhierarkiet, der således bliver fundamentet for den videre udførelse samt nødvendig for en evaluering og overvågning af fremdriften. Det kan gøres via SMARTe mål60: Specifikke, Målbare, Accepteret, Realistiske og Tidsbestemte. Når man har dannet sig et overblik over målhierarkiet, kan man begynde at nedbryde i mål og delmål, der på den måde vil udgøre naturlige milepæle i forhold til at kunne styre og synliggøre fremdrift samt evaluering af projektet. Når målene/milepælene er placeret i tidsplanen, vil der danne sig overblik over aktiviteter, der er nødvendige for opfyldelse af milepælene, samt der vil danne sig et billede af, hvilke aktiviteter der afhænger af hinanden, så projektet forløber planmæssigt og inden for tidsrammen. 59 60 Ref. 3, s. 5 Ref. 3, s. 240 I fasen ”Før projektet besluttes” kan der kun opstilles overordnede milepæle, og i dette tilfælde, milepæle som også er baseret på projektlederens erfaring. Når projektet har fået ”go” fra projektejer, vil det være muligt for projektleder og deltagere at arbejde videre med at finde mere specifikke mål og leverancer. I Måltidshåndtering vil det være hensigtsmæssigt at udarbejde en ny milepælsplan efter analyse af data, og hvor projektet går ind i næste fase ”Planlægnings- og specifikationsarbejdet”. Dette skal foregå i uge 15 – 16. I denne milepælsplan er der sket en yderligere produktnedbrydning, PBS61, og der er beskrevet en ny aktivitet/milepæl i uge 16 + 17. Planen er, at der afholdes styregruppemøde i uge 16. Indsatsområder Tid uge 8 uge 9 uge 10 Arb.gr.møde uge 11 Arb.gr.møde Kommunikationsplan uge 12 uge 13 Arb.gr.møde uge 14 uge 15 Arb.gr.møde Leverancer uge 16 uge 17 Arb.gr.møde uge 18 uge 19 Arb.gr.møde uge 20 uge 21 uge 22 Arb.gr.møde uge 24 Arbejdsgruppen mødes hver anden uge i 1-3 tmer Samtlige plejepersonaler har forstået og accepteret, hvordan den nye og mere effektive måltishåndtering er blevet til og hvorfor Diverse ledelsesniveuer har sagt "go" til den nye og mere effektive måltidshåndtering Tavlemøde hver torsdag fra 11:30 - 11:45 Styregr.møde uge 23, 2.6.14 Styregr.møde Arbejdsgange besluttes endeligt Arbejdsgangene vedrørende måltidshåndtering er standardiseret og bliver fulgt Plejepersoanelt har fokus på madleveringstidspunktet Bakkekort bliver gemt, der kostregistreres og skema udfyldes inden endt vagt Uddannelse Dataindsamling Analyse af data Nye arbejdsgange afprøves, evalueres, justeres, afprøves Plejepersonalet tilfører servietter, salt, peber og mælkeprodukter ved hvert måltid Nattevagt udregner og dokumenterer patientens kalorieog proteinindtag Dagvagt følger op på patientens indtag ved stuegang Udarbejde undervisningsmateriale Udarbejde skriftligt materiale Spørgeskema udarbejdes Auditskema udarbejdes Spørgeskemaer udleveres og indhentes hos patienter og personale Der udføres audit på ernæringsscreening Undervisningsmateriale afprøves, evalueres, justeres, afprøves Undervisningsmateriale til nyt personale, elever og studerende er optimeret, og ansvarlig sygeplejerske til udførelse af audit er udpeget Spørgeskema til patienterne og til plejepersonalet er udarbejdet; til måling af tilfredshed Ny sygeplejerske og 2 nye studerende opstarter undervisningsmateriale Ansvarlig sygeplejerske udfører audit Audit på div. succeskriterier udføres Personaletilfredshed Effektivitet Kvalitet i pleje og behandling Patienttilfredshed 61 Ref. 3, s. 246 Ny spørgeskema-runde Analyse af data Ved ”go” fra alle, skal arbejdsgangene afprøves i ugerne 16 – 21, samt der skal udarbejdes undervisningsmateriale i uge 16 – 17. Dette betyder, at projektet nu har arbejdet sig over i ”Udførelses – og opfølgningsfasen”. Projektplanen møder i denne fase den omgivende virkelighed, der trods ofte god projektplanlægning er præget af uforudsigelighed samt udefrakommende hændelser, der kan påvirke ens projektplan. Det er her væsentligt, at man tager stilling til opfølgning, og hvordan man vil udføre denne. Som det er beskrevet i afsnittet om estimering, bliver projekt Måltidshåndtering påvirket af, at de to planlagte nøglepersoner / sygeplejersker ikke kan frigøres fra deres driftsopgaver i de planlagte uger 16 til 19. Ved erkendelse af at tiden i projektet er ved at skride, har projektlederen i uge 17-18, til opgave at informere projektejer. I dette tilfælde til afsnitsledelse. Der skal derfor udarbejdes en ny milepælsplan til dokumentation evt. sammenholdt med en ny estimering: Indsatsområder Tid uge 8 uge 9 uge 10 Arb.gr.møde uge 11 Arb.gr.møde Kommunikationsplan uge 12 uge 13 Arb.gr.møde uge 14 uge 15 uge 16 uge 17 Arb.gr.møde Leverancer uge 18 uge 19 uge 20 uge 21 uge 22 uge 23 uge 24 Uge 25 Uge 26 Arb.gr.møde Styregr.møde Uge 28 Arbejdsgruppen mødes hver anden uge i 1-3 tmer Samtlige plejepersonaler har forstået og accepteret, hvordan den nye og mere effektive måltishåndtering er blevet til og hvorfor Diverse ledelsesniveuer har sagt "go" til den nye og mere effektive måltidshåndtering Tavlemøde hver torsdag fra 11:30 - 11:45 Styregr.møde Uge 27, 30.6.14 Nyt styregr.møde Arbejdsgange besluttes endeligt Arbejdsgangene vedrørende måltidshåndtering er standardiseret og bliver fulgt Bakkekort bliver gemt, der kostregistreres og skema udfyldes inden endt vagt Uddannelse Dataindsamling Analyse af data Nye arbejdsgange afprøves, evalueres, justeres, afprøves Plejepersonalet tilfører servietter, salt, peber og mælkeprodukter ved hvert måltid Nattevagt udregner og dokumenterer patientens kalorieog proteinindtag Dagvagt følger op på patientens indtag ved stuegang Udarbejde undervisningsmateriale Udarbejde skriftligt materiale Spørgeskema udarbejdes Spørgeskemaer udleveres og indhentes hos patienter og personale Auditskema udarbejdes Der udføres audit på ernæringsscreening Undervisningsmateriale afprøves, evalueres, justeres, afprøves Undervisningsmateriale til nyt personale, elever og studerende er optimeret, og ansvarlig sygeplejerske til udførelse af audit er udpeget Spørgeskema til patienterne og til plejepersonalet er udarbejdet; til måling af tilfredshed Ny sygeplejerske og 2 nye studerende opstarter undervisningsmateriale Ny spørgeskema-runde Analyse af data Ansvarlig sygeplejerske udfører audit Personaletilfredshed Effektivitet Kvalitet i pleje og behandling Patienttilfredshed Audit på div. succeskriterier udføres Det viser sig, at planen endnu engang bliver forlænget, da afdelingssygeplejersken igen i uge 24 ikke kan frigive sygeplejerskerne. Der indkaldes til nyt styregruppemøde, som kan blive i uge 25, og det besluttes at vente med yderligere projektarbejde til efter sommerferien. Milepælsplanen skal endnu engang justeres: Indsatsområder Tid uge 8 uge 9 Arb.gr.møde uge 10 uge 11 Arb.gr.møde Kommunikationsplan uge 12 uge 13 Arb.gr.møde uge 14 uge 15 uge 16 uge 17 Arb.gr.møde uge 18 Leverancer uge 19 uge 20 uge 21 uge 22 uge 23 uge 24 Uge 25 Uge 34 Arb.gr.møde Arb.gr.møde Styregr.møde Nyt styregr.møde Uge 36, 1.9.15 Uge 37 Arbejdsgruppen mødes hver anden uge i 1-3 tmer Samtlige plejepersonaler har forstået og accepteret, hvordan den nye og mere effektive måltishåndtering er Diverse ledelsesniveuer har sagt "go" Uofficielt til den nye og mere effektive styregr.møde måltidshåndtering Arbejdsgangene vedrørende Arbejdsgange måltidshåndtering er standardiseret besluttes endeligt og bliver fulgt Tavlemøde hver torsdag fra 11:30 - 11:45 Styregr.møde uge 35 Nyt styregr.møde Nye arbejdsgange afprøves, evalueres, justeres, afprøves Uddannelse Dataindsamling Nye arbejdsgange afprøves, evalueres, justeres, afprøves Analyse af data Bakkekort bliver gemt, der kostregistreres og skema udfyldes inden endt vagt Plejepersonalet tilfører servietter, salt, peber og mælkeprodukter ved hvert måltid Nattevagt udregner og dokumenterer patientens kalorie- og proteinindtag Dagvagt følger op på patientens indtag ved stuegang Udarbejde undervisningsmateriale Udarbejde skriftligt materiale Spørgeskema udarbejdes Spørgeskemaer udleveres og indhentes hos patienter og personale Auditskema udarbejdes Der udføres audit på ernæringsscreening undervisningsmateriale afprøves, evalueres, justeres, afprøves Analyse af data Undervisningsmateriale til nyt Ny sygeplejerske og 2 nye studerende personale, elever og studerende er opstarter undervisningsmateriale optimeret, og ansvarlig sygeplejerske Spørgeskema til patienterne og til Ny spørgeskema-runde plejepersonalet er udarbejdet; til måling af tilfredshed Ansvarlig sygeplejerske udfører audit Audit på div. succeskriterier udføres Personaletilfredshed Effektivitet Kvalitet i pleje og behandling Patienttilfredshed Uge 34 indgår derfor fortsat i ”Udførelses- og opfølgningsfasen”. I uge 35 bliver det besluttet ved et hurtigt og uofficielt styregruppemøde at arbejdsgangene skal implementeres og overgå til driften, ”Opgaven afleveres” og der er ”kick-off” i uge 36. Fra uge 37 begynder ”Drift og vedligehold”, og her skal de udarbejdede spørgeskemaer og auditskema sikre, at arbejdsgangene bliver overholdt. Sammenhold Den nye Milepælsplan er lavet i retrospekt med allerede foreliggende viden om, hvor og hvornår projektet er løbet af sporet, nemlig i tidsperspektivet. Den nye Milepælsplan har tydelige faseovergange og viser dermed, hvilke aktiviteter, der er afhængige af andre. Med den nye milepæl vil man kunne se, at overgangen mellem fase to ”Planlægning” og fase tre ”Udførelse” kan blive en stopklods, hvis de to sygeplejersker ikke bliver frigivet fra driften. Den videre plan vil blive kritisk. Det er vigtigt, at projektlederen ud fra milepælen beregner den kritiske sti, og har ekstra fokus på, om de tilhørende aktiviteter starter og slutter til tiden.62 Projekt Måltidshåndtering er ikke så komplekst, og indeholder ikke uoverskuelige antal af aktiviteter, men hvis det går hen og bliver mere komplekst, kan man supplere milepælsplanen med et Gannt-diagram63. Her bliver aktiviteter og deres tidsforbrug endnu mere tydelige, og det er muligt at indtegne den kritiske sti. I den nye milepælsplanlægning er der indlagt tydelig kommunikationsplan. Dermed integreres kommunikationen i projektet på lige fod med interessentanalyse, estimering og risikostyring. Som beskrevet under interessentanalysen ”sammenligning af de to projekter”, kan man se, hvor galt det kan gå. Fordele og Ulemper En fremvisning af en synlig plan kan betyde, at fremdriften af projektet tydeliggøres, og måske endnu vigtigere kan synliggøre, når projektet ikke følger den aftalte plan. Og dette er givetvis den vigtigste fordel. Derudover kan milepælsplanen bruges som motivationsfaktor for interessenter. Projektets vision er tydelig med de specifikke leverancer, og brugerne af leverancerne kan følge med i, hvornår de får glæde af dem. Derfor kan man som projektleder med fordel fremvise milepælsplanen ved møder og der ud fra skabe forståelse og accept for proces og slutleverancer. Optimerede arbejdsgange, større kvalitet i pleje og behandling. 62 63 Ref. 3, s. 268 Ref. 3, s. 265 61 I forhold til projektejer kan milepælsplanen blive en brændende platform og/eller en gulerod i forhold til på faglig baggrund at prioritere ressourcer fra drift til projekt. En økonomisk besparelse pga optimeret ernæringsterapi, kortere indlæggelser, mindre sygefravær. Milepælsplanen bør udarbejdes af projektgruppen i fællesskab. Herved skabes der overblik over, hvem, der gør hvad, hvornår. Dette betyder, at de enkelte projektdeltagere får tydelige opgaver, som de skal tage ansvar for, og projektleder kan koncentrere sig mere om den overordnede projektledelse. Løbende revidering og brug af en milepælsplan vil mindske frustrationen hos projektlederen i forhold til ukendt ventetid, og han/hun kan fremlægge fakta, beslutning og konsekvens for styregruppen/ projektejer, som derefter kan træffe beslutning om udskydelse og bestemmelse af ny startdato på en mere kvalificeret baggrund. Det er umiddelbart svært at finde ulemper ved milepælsplanen, og dog må det konstateres, at i denne opgaves tre projekter er der kun udarbejdet en milepælsplan, og den er ud fra teorien mangelfuld. Årsagen til dette kan ligge i, at det at udarbejde en milepælsplan kan være tidskrævende, samt at mindre projekter, som de tre projekter her i opgaven må siges at være, ofte er opstartet på et tilfældigt grundlag og uden tid til forarbejde. Milepælsplan kan derfor blive nedprioriteret eller helt negligeret. 62 10 Anskaffelsesprocessen i Projekt Studietur Det eneste af de tre projekter, der havde reelle anskaffelser, var projekt studietur. I dette projekt blev det besluttet, at en leverandør skulle levere transport og ophold. I hele projektporteføljen blev der i alle projekter på nær et arbejdet med leverandører af denne vare. Idefasen I idefasen, hvor studietursporteføljen blev besluttet udvidet, var det meningen at skolen selv skulle arrangere og bistå rejserne. På det tidspunkt var det kendt, at der ville komme 300 elever på skolen det kommende år, og det blev estimeret (gættet på), at 75% af dem ville på studietur. Kravene til denne udvidelse bestod i, at der blev arbejdet med samme koncept som for den eksisterende skitur; 4000 kr. pr. person, og den skulle afvikles i uge 10. Det viste sig, at flyselskaberne, der blev forsøgt entreret med, ikke kunne honorere de økonomiske krav. Det ene der kunne, kunne ikke honorere et nyt og ufravigeligt krav, nemlig medlemskab af rejsegarantifonden. Derfor skulle en leverandør af en samlet pakkerejse findes. Herunder listes de krav der blev stillet til en leverandør efterfølgende: Max pris alt inkl. 4000 d.kr. Afvikles i uge 10. Minimum 4 overnatninger. Pengene tilbage garanti ved evt. konkurs. (medlemskab af rejsegarantifonden). Videst mulige dækning ved force majeure. To mulige leverandører blev udvalgt til videre forhandling. To blev valgt fra pga. usikkerhed om deres validitet. De to der blev udvalgt blev forelagt kravene og kom op med to stort set identiske tilbud. Kilroy blev valgt frem for Benns, alene på grund af deres størrelse og identitet som et multinationalt selskab og dermed robusthed overfor forandringer. 63 De 5 krav i fasen ”Før projektet besluttes” afspejlede skolens vision og det egentlige formål, at skabe merværdi og gode historier om skolen. De var alle funktionelle krav64 da de knyttede sig til den leverance, der konkret skulle leveres. Der var tale om forretningsmål65, da formålet var at øge markedsandele og styrke branding i lokalområdet. Krav 5 blev også behandlet i risikoanalysen og overført til tredjepart ved indkøb af forsikringer. Forhandlingsfasen I forhandlingsfasen dukkede nye krav op. Studieturen til Catalonien var mere attraktiv end først antaget. Det samme gjaldt turen til London. Til gengæld blev turen til Berlin vurderet som overflødigt fyld af slutbrugerne, og den blev efterfølgende lukket ned. Kravene til leverandørerne var nu at skaffe x antal pladser i flyene til London og Barcelona. Da rejsearrangørerne arbejdede med 35 pladser som udgangspunkt, kunne dette ikke lade sig gøre. Det lykkedes dog at oprette en ekstra tur til London, uden om rejsebureauerne og stadig med rejsegaranti. I denne fase blev det klart, at det nye studieturskoncept var kommet for at blive. Studietursporteføljen skulle gerne konceptualiseres og blive en del af driften. Ændringerne i delleverancerne betød forsinkelser i forhandlingsfasen, og projektlederne måtte flere gange lukrere på leverandørens imødekommenhed overfor ændringer i tidsfristerne. En imødekommenhed der i øvrigt var til at tage og føle på, da der med den forlængede tidsfrist fulgte en trussel om mulig overbooking og prisstigninger. Det var fra projektledernes side ønsket at etablere et godt samarbejde, men det virkede ikke til at rejsearrangøren havde samme behov for dette. Der var gennem forhandlingsforløbet tre forskellige sælgere, som sad med sagen og dermed så godt som umuligt at knytte forståelsesbånd. For projektlederen betød det irritation og ekstraarbejde, og dermed blev denne leverandør fravalgt ved næste års studietursudbud. Projektlederens krav om brugervenlighed, imødekommenhed og genbrugelighed blev ikke mødt af leverandøren. Planlægnings og Specifikationsfasen I denne fase handlede det om at tilkøbe leverancer, der bidrog til kvaliteten af studieturene. 64 65 Ref. 7, slide 6 Ref. 7, slide 3 64 Kerneopgaven for rejsearrangørerne var at sørge for transport til destination og overnatning. De tilbød hjælp til at arrangere et program og booke museer o. lign. Dette blev der takket nej til, da projektgruppen mente, de kunne gøre det bedre og billigere selv, hvilket også viste sig at være rigtigt. Dog blev en bus fra hotel til lufthavnen til hjemturen bestilt via rejseselskabet. Nok var det dyrere end at skaffe transporten selv, men hvis noget gik galt, kunne ansvaret placeres hos rejseselskabet. Projektgruppen ønskede ellers ikke at gøre sig yderligere afhængige af underleverandørerne66. I første omgang handlede det om at finde ud af, hvad der var tilbage i kr. pr. elev at tilkøbe kvalitet for. I et forsøg på at få nogle kundekrav impliceret blev elevgruppen taget med på råd i forhold til de eventuelle tilkøb, der skulle laves. De blev gjort bekendt med, at det var en studietur, og at der derfor knyttede sig skolerelateret indhold til denne. Der var ikke noget videre fornuftigt udbytte af at spørge slutbrugerne, hvilke krav de stillede. Dog blev der opnået enighed om balancen mellem skolerelaterede oplevelser og tid på egen hånd. Det blev besluttet at give eleverne halvpension, entré to steder og små indlagte overraskelser for resten. Gennemførsel og Evalueringsfasen. Det viste sig at være svært at kontrollere kvaliteten af de tilkøb, der var foretaget, da kravene til dem ikke var videre specificerede. Derfor blev det lidt svært at følge op på, om de virkede efter hensigten. Der var dog en bred accept af, at der skulle opnås erfaringer, der kunne bruges til et udvidet arbejde med kravspecifikationer i de kommende års gentagelser af projektet. I evalueringsfasen blev det besluttet at skifte leverandør. Samarbejdet var ikke forløbet tilfredsstillende. Selvom der skulle leveres for i omegnen af ½ mio. kr., var det leverandøren, der bestemte betingelserne. Endvidere var leverandøren heller ikke i stand til at lave en forhåndsaftale efter projektets afslutning om det næste projekts gennemførsel. Kravspecifikationernes Rolle i Anskaffelserne. Udover de i starten nævnte krav blev der ikke arbejdet videre med kravspecifikationerne. 66 Ref. 3, s. 311 65 Kravene udsprang af et formål der let kunne være nedbrudt i delmål, der tilmed kunne gøres SMART’e67. Der var året forinden blevet arbejdet med målhierarkiet, hvor det overordnede formål ”at styrke skolens brand” blev sat som formålet. Ved at spørge ”hvorfor” til formålet kunne det have gået fra at være et ”blødt” formål68 til et økonomisk formål, som var mere målbart. Dette skete dog aldrig. Der blev brugt en del tid på at spørge nedad i hierarkiet, og nye tiltag som udvidet studietursportefølje fremkom. Til selve studieturen blev der ikke arbejdet videre med kravsspecifikationerne. Dette blev ikke skønnet nødvendigt, da projektlederen havde nogle anbefalinger og et forhåndskendskab til standarderne på destinationen. Den efterfølgende evaluering af projektet klargjorde, hvad der havde virket. Elevernes oplevelse blev ikke evalueret formelt, og det var derfor i princippet ikke til at sige, om de havde en god tur, og om forventningerne levede op til det, de havde betalt for. Projektgruppen havde dog fornemmelse af, at turen blev gennemført tilfredsstillende. Det der ikke havde fungeret efter hensigten blev italesat, og forventninger til dette blev præciseret i projektgruppen. Der fremkom en del nye krav under evalueringen. Fx var der i det oprindelige kravsarbejde ikke taget højde for hotellets størrelse og larmen fra dets øvrige gæster. Et grundigt arbejde med kravspecifikationer blev det ikke til, heller ikke ved den næste gentagelse af projekt ”Studietur” året efter. De indkøbte leverancer levede heldigvis op til projektgruppens uformulerede krav. Kravene blev ikke styret formelt, fx via Change Control Board69, men der blev løbende ændret i antallet af pladser, der skulle tilkøbes. Som før nævnt var leverandør ikke i stand til at honorere de efterspurgte antal pladser. Der kunne sagtens være blevet gået meget systematisk til værks med kravsspecifikationer og formuleringer, men det ville være at overgøre tingene i et projekt med anskaffelser af denne relativt simple karakter. 67 Ref. 3, s. 175 Ref. 3, s. 178 69 Ref 8, slide 19 68 66 Ligeledes kunne kunderne/ eleverne være blevet inddraget endnu mere i indholds- og leverancekøbene, men det ville ikke være hensigtsmæssigt. Deres formodede krav ville være i direkte konflikt med de kontekstuelle krav, der blev stillet fra skolen, kommunen, forældrene, skoleinspektøren og alle de øvrige interessenter, der omgav projektet. 67 11 Projektradar Projekt Måltidshåndtering Opgave 5 Kvalitet/kritikalitet 4 Viden om… 3 2 1 Interessenter Individ og baggrund 0 Kalendertid Fysiske forhold Team Projektradaren for projekt Måltidshåndtering ser således ud og har form som ”en amøbe”. Denne figur visualiserer på udmærket vis, at projektet ikke er et komplekst projekt. Der er kun tre af parametrene, som scorer mere end to, hvilket bekræfter tidligere beskrevet risikostyring. Radaren viser, at det er individ og baggrund, fysiske forhold samt kvalitet/kritikalitet, der skal være fokus på og evt. risikohåndteres. Individ og Baggrund Her er det sårbarheden ved manglende erfaring for projektarbejde og manglende allokeret tid for deltagerne, som kan blive det udfordrende i processen og for resultatet. Den manglende erfaring bliver ikke det store problem for processen, for PW er et meget struktureret koncept, hvortil der følger en lille ”opskriftsbog”, som er let læselig og let forstålig. 68 Denne bog og projektlederens erfaring guider de øvrige deltagere forholdsvist nemt gennem processen. Til gengæld bliver den manglende allokerede tid en stopklods for processen. Afdelingssygeplejersken bliver fra start af opfordret til og forsøger også at planlægge tid for ressourcepersonalet på vagtplanen. Men sygdom, overbelægning, ferie og ”konkurrerende fokusområder” fra direktionen tvinger ressourcepersonalet væk fra projektet og tilbage til kerneopgaven. Som nævnt under risikostyring og efter udarbejdelse af SWOT analyse, kan der være 2 virkemidler, som kan eliminere eller reducere denne dimension, og som minder om ”ressourcekontrakt”70; en kontrakt med PL i forhold til at låne arbejdstimer til driften, og kontrakt med medarbejderne om, at ”løbe lidt stærkere”, når de to medarbejdere skal frigives til projektarbejde. Fysiske Forhold Projektleder har kontor på en anden etage, end hvor sengeafsnittet ligger. Dvs. at PL og deltagere ikke ses til hverdag, og ikke har de små uformelle møder. I sengeafsnittet findes et kontor, som kan benyttes til møder, men der er glasrude ud til sengeafsnit, og patienternes alarmkald kan ses og høres i rummet. Der bliver derfor ofte afbrydelser. PL forsøger, som beskrevet i anbefaling ét, at mødes ansigt til ansigt, ved at opsøge projektdeltagerne på afsnittet. I deres planlagte pause. Her kan enkelte og mindre spørgsmål håndteres. Afbrydelser og uro er ofte en præmis som sygeplejerske, så det er ikke så afgørende at ændre på de fysiske rum. Kvalitet/Kritikalitet Denne dimension er svær at udregne, da det handler om at spå om fremtiden. Men nedenstående af Mccalls 11 kvalitetsfaktorer71 er vigtige i forhold til sikker håndtering af måltider og ernæring: Retbarhed: Hvis ikke arbejdsgangen er den rigtige, skal den kunne ændre. Afprøvelighed: Dette er vigtigt, så vi ikke behøver at skulle rette efter opstart- Samspilsevne: Det er vigtigt at plejegruppen er enige og har ejerskab af nye arbejdsgange. 70 71 Ref. 9, slide 40 Ref. 9, slide 100 69 Pålideligt: De nye arbejdsgange skal være realistiske og mulige at gennemføre- Effektivitet: For at sikre at der er tid til de nye arbejdsgange, skal de være effektive og nemme at gå til. Hvis de nye arbejdsgange ikke gennemføres og overholdes, vil kvaliteten af behandling og pleje falde tilbage til gammel standard, med risiko for underernæring og forlænget indlæggelsesforløb for patienterne. Patienttilfredsheden vil dermed falde, og det samme vil ske for personaletilfredsheden. Anbefaling et, med afprøvning, og tre, med ukendthed (læs uvidenhed) hos plejepersonalet er vigtige at håndtere, hvis de nye arbejdsgange skal blive en succes. Projekt Affaldspolitik Den udarbejdede projektmodel for projekt affaldspolitik er set her: Opgave 5 Kvalitet/kritikalitet 4 Viden om… 3 2 1 Interessenter 0 Kalendertid Individ og baggrund Fysiske forhold Team Projektradaren for projekt Affaldspolitik med form som en myre. Opgaven Det er opgaven der scorer højest, derfor fremkommer ”myren”. 70 Der var ikke veldefineret et scope for projektet. Derfor bredte det sig hurtigt baseret på de mange projektmedlemmers ønsker. Dette skabte problemer for projektet, idet man ikke fik tænkt over og planlagt implementeringsfasen i projektet. Dette førte til dårlig håndtering af interessenter som tidligere forklaret under interessentanalysen. Anbefalingen i projektradaren siger, at projektet burde være blevet neddelt i faser. Derved ville man have tænkt over implementeringsfasen som særskilt delprojekt, der skulle prioriteres på lige fod med andre dele af projektet. Fysiske Forhold De fysiske forhold var i princippet fine, men projektgruppen var lidt afskåret fra kunderne, der både var chefgruppen, projektledere og håndværkere. Det blev afspejlet i arbejdet med interessenter. Man gik ud fra, at alle kunderne var blevet involveret ved at lave en bred projektgruppe. Som tidligere diskuteret i interessentanalyseafsnittet var dette ikke tilfældet. Teamet Teamet scorer middelkarakter fordi projektdeltagernes baggrund ikke matcher et udviklings/forandringsprojekt. Det var ikke forsøgt før i virksomheden, der typisk arbejdede med tunge ingeniørtekniske projekter. Interessenter Interessenter scorer også middel, da der ikke var enighed om projektets mål og der var forholdsvis mange interessenter, der ikke var direkte involveret i projektet. Projektets beslutningsveje var dog veldefinerede, da projektlederen var en del af ledelsen i hele virksomheden. Kvalitet/kritikalitet, viden om og tid. De tre akser scorer lavt da der var stor viden om delopgaverne i projektet og generel teknisk viden i projektgruppen. Projektet var et udviklings- og et forandringsprojekt og blev ikke anset for at være kritisk i forhold til den normale drift. Der var ikke sat strenge krav op omkring hvad projektet skulle nå. Der var således ikke mange store kvalitetskrav at levere på. Der var sat et halvt år af til projektet, men det var ikke en hård deadline der skulle nås. Det var vigtigere at komme i hus med et godt resultat. Dette var lidt paradoksalt, idet der heller ikke var sat strenge krav til kvaliteten af leverancerne. 71 Anbefalingen i 2by2 matrixen72 til en myre, er at nedbryde projektet i faser. Hvis projektet var neddelt i faser ville det være naturligt at tænke overgange mellem faserne ind i projektet og huske på hvad der var leveret tidligere i projektet, i stedet for at gå i gang med et nyt opstået projekt. Projektradar Projekt Studietur Opgave 5 Kvalitet/kritikalitet 4 Viden om… 3 2 1 Interessenter 0 Kalendertid Individ og baggrund Fysiske forhold Team Projektradaren viser et noget fortegnet billede af en ”sol” hvilket stemmer med virkeligheden. Det var ikke et kompliceret projekt, men det fik nogle komplikationer pga. dårlig kommunikation og styring. Derfor var det også projektlederens mål med dette projekt at få det formaliseret således at det kunne gentages uden de store udsving. Anbefalingen i ”2by2” matrixen73 er at bruge vandfaldsmodeller og langsigtede planer. Det er en ”sol”, men der er dimensioner på radaren, der skal have noget opmærksomhed, de er beskrevet nærmere i det nedenstående. Radaren er et dynamisk værktøj, der giver et øjebliksbillede af projektets virkelighed på et givent tidspunkt. 72 73 Ref. 10 Ref. 10 72 Fysiske Forhold De fysiske forhold er modificeret i forhold til radaren. Ganske vist er der ingen fysisk lokalitet, men det er uden betydning, da projektgruppen sjældent har brug for at være samlet. En eller flere af interessenterne befinder sig andre steder, en af dem i et andet land. Anbefalingen lyder at lave et virtuelt møderum og videokonferencer. Der har været tiltag til det virtuelle møderum med de catalanske kollegaer og gruppechat rum til eleverne, men det blev aldrig realiseret grundet tidspres. Interessenterne Interessenterne var mere komplicerede. Der gives i projektradaren en lang række anbefalinger der burde være blevet fulgt. Hvis de var blevet fulgt var projektlederjobbet blevet betydeligt lettere. I den efterfølgende evaluering blev en del af anbefalingerne ubevidst taget op og implementeret i det dokument der skulle være gældende i det fremtidige arbejde med studieture. Der blev især lagt vægt på, at beslutningsmagten lå hos projektejer, men denne skulle så også bekendtgøre overfor projektlederne når der blev foretaget ændringer i scope, tid eller ressourcer. Opgaven Anbefalingen ifht. opgavens kompleksitet lyder ”byg en prototype til den del af opgaven der har størst risiko for at gå galt”. Der er udviklet et koncept for den del af processen, der volder størst problemer. I stedet for at hente tilbud ind og så høre elevgruppen foregår denne høring nu langt tidligere, og de har allerede ved at bekendtgøre, at de ønsker at rejse indbetalt et vist beløb, således at depositummerne på de respektive ture kan betales. Kritikalitet Projektets kritikalitet afhænger af det scope, der arbejdes med. Er det produktudviklingen eller procesudviklingen, der er vigtig? I svarene vedr. kritikalitet er der taget udgangspunkt i det sidste, da det undervejs blev et kardinalpunkt for projektlederen, at dette projekt skulle gentages år efter år og gerne blive en del 73 af driften. Det eneste projektradaren i denne dimension anbefaler ikke at gøre74, er ironisk nok det eneste, der er blevet gjort. Dokumentet, nævnt i tidligere afsnit, beskriver en lang række procedurer for processen. Projektradaren er sårbar overfor humørsvingninger, og der vil komme forskellige svar afhængig af, hvor du sidder i organisationen. Man kan reducere de statistiske usikkerheder ved enten at udvide spørgsmålsbatteriet eller spørge flere personer og derefter foretage en gennemsnitsberegning af svarene. Omvendt er det et værktøj, der giver nogle guidelines for hvilke projektmodeller, der med fordel kan anvendes på et givent projekt samt anbefalinger til specifikke udfordringer i projektet. Hertil er projektradaren et glimrende værktøj, der kan give overblik over projektet, og netop af samme grund bør det ikke kompliceres yderligere. 74 Bilag 7 74 12 Reviewrapport Reviewrapporten er lavet på baggrund af det mundtlige review på seminar 3 i oktober. Det mundtlige review fulgte en struktur vi havde forberedt inden seminaret. Denne reviewrapport vil følge samme struktur. Først vil der være generelle overvejelser, hvorefter de enkelte afsnit vil blive gennemgået i kronologisk orden. Overvejelser omkring den type kommentarer vi blev bedt om at give vil derfor være inkorporeret løbende i reviewet. Nogle af svarene på ønskerne til typer af kommentarer er dog angivet under generelt herunder. Generelt er brugen af teori ganske tilfredsstillende i hele rapporten. I enkelte tilfælde har vi kommentarer til brug af teorien, hvor vi enten ville bruge teorien anderledes eller bruge en anden teori. Et af disse tilfælde er brugen af teorien i interessentafsnittet. Vi blev bedt om følgende fra gruppe E: ”Bruger vi teorien tilstrækkeligt? Har vi forstået teorien rigtigt og bruger vi den rigtigt? Er vores formidling let at forstå? Forstår I hvad vi mener i vores diskussioner? Bliver vi for indspiste i vores formuleringer? Er der god nok sammenhæng mellem beskrivelserne og de diskuterende afsnit? Kan I udpege svage punkter? Hvad skal vi have mere af? Hvad har vi gjort rigtig godt? Hvilke af vores ideer har inspireret jer til jeres eget projekt? Vil I nærstudere ’mål og krav’ kapitlerne – giver det mening når vi bevæger os på forskellige niveauer? Er der formuleringer, der er helt i skoven?” Generelt så savner vi information om HF projektet. Der er heller ikke arbejdet så meget med dette projekt i de sider vi har modtaget. Der blev under det mundtlige review forsikret, at HF projektet ville være bearbejdet mere i andre dele af rapporten end siderne der skulle reviewes. Afsnittene med projektet omkring sammenlægning af distributionscentre er generelt godt beskrevet og letforståeligt. Projekt energi.land er det sværeste projekt at forstå i sin helhed. Dette skyldes, at det ikke er beskrevet på en overskuelig måde med letforståelige eksempler eller uddybninger. Der kunne også uddybes mere omkring teorien for at hjælpe på forståeligheden. Generelt er sproget meningsfuldt og forståeligt. Der er få stave og kommafejl, men det er ikke noget vi har kigget grundigt efter. Overblikket overhele rapporten kunne sikres bedre ved at inddele mere i afsnit med underoverskrifter samt ved at færdiggøre et projekt ad gangen og ved at 75 have en tydelig sammenligning og konklusion i et særskilt afsnit. Diskussionerne er ikke indspiste, men brugen af teorien kan uddybes med eksempler og reflektionerne på denne baggrund kan sammenlignes bedre imellem projekterne. Sammenhængen i rapporten mellem de forskellige afsnit kan også gøres bedre. Det ses tydeligt, at det er forskellige forfattere der har lavet de enkelte afsnit. Det kunne hjælpe at binde rapporten bedre sammen fx med indledninger til afsnittene. Dette ville også binde de beskrivende afsnit bedre sammen med de diskuterende og gøre, at man får bedre overblik som læser, så det føles mere overskueligt. Omkring spørgsmålet om det giver mening at bevæge sig på forskellige niveauer så forstår vi ikke helt formuleringen i spørgsmålet. Nærmere review af mål og krav kapitlet kommer senere. 1 Projektbeskrivelse Vi savner en fælles struktur i de forskellige projekter. Man kunne bruge strukturen fra projekt 1.3, hvor ståltrekanten er blevet brugt til overskrifter eller måske noget med målhierarki som i projekt HF. Det hjælper med overskueligheden i de afsnit, hvor der er en tydelig overskrift. Hvis disse blev mere ensartet ville man have bedre overblik. 3.3 Sammenligning af Interessentanalyser. Vi savner beskrivelsen af hvordan interessentanalyserne er udarbejdet. Det blev under det mundtlige review forklaret, at de var udarbejdet men ikke sendt med. I dette afsnit ville det igen hjælpe på forståelsen og overskueligheden at opdele i underafsnit med overskrifter. En graverende mangel er at sammenligningen af interessentanalyserne er udeblevet selvom det er det afsnittet skal handle om. Der bliver brugt teori, men det er svært at finde ud af, hvilket projekt der henvises til hvornår. Det ville hjælpe at sammenligne refleksioner på teorien ud fra de forskellige projekter og dermed sammenligne projekterne. 76 I første linje kalder i kan i med fordel bruge Kousholts terminologi til at beskrive faserne i projektet. Er ”ressourcepersonale” det samme som ressourcepersoner? I det indledende afsnit om energi.land er vi usikre på om terminologien er rigtig ifht. Eden/Ackerman. Vi er selv lidt om uenige om ordvalget, men der er noget i bør overveje ifht. Eden/ackermann. Pointen med at interessentanalysens primære funktion er aktivt at forsøge at gøre gidsler til ressourcepersoner er vi ikke enige i. Det er for os at se vigtigt at identificere, kategorisere interessenterne, så man ved hvordan kommunikationen skal foregå. Det er klart at interessenternes forbindelse til projektet ikke er statisk, men det er ikke sikkert at projektlederen kan inddrage gidsler til ressourcepersoner. Der er andre faktorer der gør sig gældende omkring dette, som projektlederen ikke nødvendigvis kan ændre på. I anden del om projekt HF er der meget lidt baggrundsinformation. Vi håber, at dette er beskrevet til fulde i de dele, vi ikke har modtaget til at reviewe. Det er derfor svært at forholde sig til de 6 interessenter der er angivet. Der er gode pointer vedr. den dynamiske interessent analyse. Måske kan Kousholts terminologi benyttes. Den valgte interessentanalyseform mangler vi en beskrivelse på. Og det ville i denne forbindelse være godt med en sammenligning med Kousholts teori og reflektere over forskellene og om de har haft en betydning for projektet. 4 Projektmodel I afsnit 4.1 står der flere steder formuleringer som ”kan diskuteres”, ”kan sammenlignes”, ville kunne”, ”man kan sige”. Formuleringerne bør ændres så der fremsættes en klar tese, der forklares ved hjælp af teori. Det er klart at man måske ikke havde tænkt over hvilken model der skulle bruges i projektet på daværende tidspunkt, men så beskriv hvordan den valgte er en stage-gate og hvordan den ikke er. Der er desuden lidt uklarhed om det er en stage-gate model eller en vandfaldsmodel. Det er kan beskrives klarere ligesom typen og organisationen af projektet kan beskrives bedre. 77 Andet afsnit i 4.1 handler mere om estimering vedr tid og ressourcer end en uddybning af en projektmodel. Det kan omskrives så det fremgår tydeligere, at afsnittet i virkeligheden diskuterer projektmodellen. De sidste 5 linjer er gode. Det virker ud fra dette som om, at coopers stage gate model er anvendt mere eller mindre ubevist i projektet. På det mundtlige review blev det forklaret, at dette var meningen. Denne mening kan beskrives bedre, så det ikke misforstås. Det første afsnit i 4.2 er godt. Generelt er hele 4.2 letforståeligt. I afsnit 4.2 kan det uddybes, hvordan der blev raslet med ståltrekanten og teori kan hives ind for at beskrive dette. Det ville klæde beskrivelsen med et håndgribeligt eksempel eller to og et afsnit med reflekteren over dette ud fra teori. I afsnit 4.3 er det godt med modellen for at forklare teorien omkring projekterne. Afsnittet hænger generelt godt sammen. Men vi forstår ikke konklusionen om at bruge agile metoder. Det giver mening i forhold til projektradar at lave flere prototyper og test i starten af opgaverne for at overskue opgaverne bedre tidligt i processen. Men direkte at indføre agil projektledelse mener vi ikke ville have været fordelagtigt. I stedet burde man lave mere planlægning med kortere delprojekter der kunne overskues bedre. Dette kunne sagtens være i en vandfaldsmodel eller en stage-gate model. I siger desuden at fejl og mangler i scope, kun kan kompenseres ved at ændre tid eller tilføre ressourcer. Men der er også kvaliteten i ståltrekanten, der kan beskæres. I afsnit 5.1 til 5.3 bør den overordnede strukturen forenkles og tingene bør gøres færdige en ad gangen. Det er svært at finde rundt i når afsnittet er på små 6 sider. Man taber overblikket. Det ville hjælpe med mere struktur og underoverskrifter. Man kunne evt bruge en hierarki fra teorien som Kousholt eller en struktur omkring forskellige kravtyper. Det ville også hjælpe hvis for eksempel første projekt blev beskrevet med styrker og svagheder og herefter projekt 2 og sammenfatning til sidst. Og man kunne bruge punktform mere så det er ens i de to projekter og mere overskueligt. I afsnit 5.1 mangler en beskrivelse af hvordan kravspecifikationerne blev lavet. 78 I 5.3 kan det tydeliggøres hvilke konklusioner som projektleder drog i forhold til kravspecifikationsarbejdet der er beskrevet ia fsnit 5.2. Det kan uddybes hvorfor så mange ting gik galt. Var der for eksempel for mange interessenter, for lidt research, for meget tro på erfaringsbaseret viden eller for stort scope creep? I afsnit 6.1 ville det hjælpe på læserens overblik, hvis layoutet i hele afsnittet blev lavet om. Der er meget prosa i en stor blok og ingen underoverskrifter. Afsnittet på side 15 ved siden af figuren er lidt uklart. I starten står der at dman havde en vis erfaring og senere, at der ikke var nogen direkte erfaring. Dette bør uddybes eller forklares bedre. I kommentaren på side 16 om ledelsens tilgang er det ikke beskrevet tydeligt om det er ledelsens mening eller projektleders opfattelse at der stilles urimelige krav, insisteres og udføres fair strafudmåling. Og hvad havde dette i øvrigt af betydning for projektet ved for eksempel planlægning, estimering og opfølgning? I linje 10, side 16 beskrives at der er blevet tidsestimeret. Dette kan uddybes oog teori om estimering kan reflekteres over. Det lille afsnit på side 18 om hvordan punkterne hænger sammen er overflødigt og beskrives senere i rapporten. Vi forstår ikke fordelen i at leverandøren til projekt energi.land brænder nallerne. Ja det kan være en fordel for virksomheden, men vel ikke projektet. Tvært imod må det have resulteret i en masse risikoanalyse og planlægning ved forskellige konsekvenser, hvis nu leverandøren ikke kunne levere ordentligt. Hvordan blev det håndteret, at leverandøren fejlvurderede? Det kan der reflekteres mere over. I afsnit 6.2 er side 17 meget proceskrivende. Kunne dette gøres simplere og kortere ved brug af modeller eller en aktivitetsplan? Det er tung prosatekst. Hvis bilaget forklarer og uddyber, så er det måske fint. Ellers kan der skæres her, hvis det bliver et problem med sideantallet i alt. Konklusionen på afsnittet er ganske udmærket. 79 I slutningen af afsnit 6.3 beskrives igen at man kunne benytte agil projektmodel. Vi er stadig ikke helt sikre på, at vi er enige med om agile metoder ville have været det rigtige. Kan dette uddybes mere for at give en bedre forklaring der reflekterer over teori og argumenterer for styrker og svagheder bedre? Det giver stadig mening med en mere iterativ model. Men hvor en agil model? Opsummering Generelt er siderne vi har reviewet et godt stykke arbejde. De mest graverende mangler er ud over den manglende sammenligning af interessentanalyserne den overordnede indforståethed i projekt energiland samt manglende strukturering af tekstafsnittende der efterlader et indtryk af uoverskuelighed og efterlade læseren med manglende overblik. Der er godt styr på at få teori ind i afsnittene, men der kan godt reflekteres mere systematisk over teorien og inkorporeres eksempler som argumentation. Dette ville øge letlæseligheden og overskueligheden. I afsnittene med sammenligninger af to projekter ville det hjælpe at gøre dette mere struktureret for at øge læserens overblik. De andre kommentarer er mindre uklarheder og små forbedringer. 80 13 Refleksioner om Teamets Arbejds- og Læringsproces. På seminaret Søminen var der indlagt75 mulighed for lærer hinanden at kende og forventningsafstemme i forhold til opgaven samt hinanden. Vi drøftede styrker og svagheder ud fra Belbins rolleafklaring76, og det dannede fundament for det videre samarbejde. På Søminen har vi i gruppen besluttet at bruge definitionen Team i stedet for gruppe under procesforløbet. Dette skyldes, at vi har et fælles mål, ansvar for hinandens resultater, og vi har fokus på fælles bidrag, præstationer og læring77. Teamets samarbejde, kommunikation, skriftlighed og beslutningsproces har været præget af ”Retningslinjer for gruppens samarbejde”, der er blevet groft udformet på Søminen og fungeret som rød tråd gennem projektet. Der er fra projektets start udarbejdet en milepælsplan, der har sikret, at vi har nået gennem alle arbejdspunkter, uden at der er blevet slækket på kvalitetsindholdet grundet tidspres jf. ståltrekantens principper78. Der har været arbejdet målrettet med tillid til, at teamets medlemmer bestræber sig på at holde indlagte leverancedatoer. Generelt har teamets medlemmer udvist stor fleksibilitet og velvilje til at bidrage med deres viden og kompetencer inden for vores respektive erhvervs områder. Der har været åbenhed omkring drøftelse af mål, ideer, teoretiske fortolkninger, hvilket i høj grad har bidraget til omsætning af den teoretiske viden til en mere praksis forståelse og anvendelighed. Det har til gengæld også bidraget til, at vores indlagte tidsplan á 4 timer ved fysiske møder, ved lejligheder er skredet grundet faglige og sociale drøftelser. Vores kommunikationsvalg af henholdsvis ”Dropbox” og ”WhatsApp” har hurtigt tydeliggjort behovet for, at vi er nødt til at strukturere og ensrette navngivning af dokumenter. Metodevalget med Dropbox har været givende i projektet og samlet alt skriftligt materiale til fælles brug. 75 Ref 11, s. 12 Ref. 3, s. 372 77 Ref. 3, s. 378 78 Bilag 6 76 81 WhatsApp har været den hurtige kommunikationsvej over mobilen til en besked, spørgsmål, koordinering, opmuntring eller bare noget spas over perioden. Beslutningen med 1. og 2. skriver på afsnit har øget refleksionen og har givet ny vinkel eller undring til ens eget projekt. Struktureringen og reviewet af alle afsnit er foretaget i fællesskab. Det er ikke lykkedes trods bestræbelse med 1. og 2. skriver, at gøre opgavens helhed flydende i sprog og skriftlig fremstilling mellem afsnit, men den teoretiske fremstilling vurderes forståelige og opgaven i sin helhed, tilfredsstillende i præsentation. Vi har prioriteret gennem forløbet at mødes fem gange face to face, dels grundet kørsels afstand var overskuelig, og at det geografiske midtpunkt af teamet har lagt hus til. Det har ligeledes været medvirkende til at sikre læringsprocessen, og at de faglige drøftelser er optimeret ved, at hele kommunikationen verbalt og non- verbalt er kommet i spil. Det, at vores teammøder har været afholdt i privat regi, har givet ekstra social dimension i samarbejdet: Det har positivt øget den ambition, teamet har haft fra start af om forebyggelse af konflikt via fokus på det sociale samt indlærings proces. Men det skal tilføjes, at et konfliktfrit arbejdsmiljø fordres af en positiv tilgang til hinanden, og en tydelig milepælsplanlægning har mindsket evt. frustrationer. Reviewindlægget har været en læringsrig proces, der har givet anledning til gode teoretiske drøftelser på medstuderendes arbejde samt et øget fokus på evalueringsproces af eget materiale både bagud og fremadrettet i opgaven. Retrospektiv For at afrunde projekt opgavens skriveproces samt evaluere på forløbet som helhed er det planlagt at holde møde i start december. Inden mødet har teamet gjort sig følgende overvejelser: 82 Hvad fungerede godt og mindre godt, holdt vores milepælsplanlægning, var der perioder i forløbet, som kunne have været struktureret anderledes? Hvordan havde processen været for den enkelte? Hvilke oplevelser, følelser eller fakta knyttede sig til teamet og processen? Vi vil tage udgangs punkt i den fremgangsmåde, der er beskrevet79 med, at hver deltager brainstormer og skriver på post- it. Resultatet herfra vil således udgøre et fælles dialoggrundlag. Dertil har vi fundet inspiration til emner fra bogen Systemisk projektledelse, 2013, Andersen80. Vi har vedlagt side 181 -183 i bilag. Der forefindes en række spørgsmål, der kan medvirke til at sikre, at man kommer omkring samarbejdets nuancer på følgende pkt. mål resultater styring samarbejde læringskultur relation til nærmeste ledelse (hvilken vi dog ikke benytter) Fokus vil under evalueringen være på processen og teamsamarbejdet, ikke på resultatet af projektopgaven. Evaluering af projektopgaven har været foretaget den 17.11 inden aflevering og bliver revurderet , inden den mundtlige eksamination ved planlagt møde. Inden den mundtlige eksamination januar 2016 vil der indlægges et møde, hvor opgaven gennemgås sidste gang, og det sikres, at teamet er klar til denne eksterne slut evaluering af opgaven. 79 80 Ref. 11, side 151 Ref. 12 83 14. Litteraturliste 1. Madsen Sabine, slide 6 fra seminar2, grupper og roller 1/9 – 2015 2. Eden og Ackerman: Stakeholder analysis and management, Sage Publications, 1998 (Kompendie s. 1-22) 3. Kousholt Bjarne, Projektledelse – Teori og praksis, Nyt Teknisk Forlag,6. udg. 2015 4. Attrup/Olsson, Power i projekter og portefølje, Jurist og økonomforbundets forlag, 2.udg 2008 5. Meals - The Productive Ward, NHS, Institute for Innovation and Improvement; 2008. http://www.institute.nhs.uk/quality_and_value/productivity_series/productive_ward.html 6. Shaw Jody, slide 11, seminar 3, Kommunikation 30/10-2015 7. Vinter Otto, slide3 og 6 fra seminar 1, Mål og Krav, 1/9 – 2015 8. Vinter Otto, slides 19 seminar 1, Krav, 1/9 – 2015 9. Vinter Otto, slide 40 og 100 seminar 3, Projektets fysiologi, 30/10-2015 10. Avison D og Pries Heje Jan, Flexible Information Systems Development, 2007 (Kompendie s. 191-203) 11. Hald Comisso Trine, Pries Heje Jan, Optimer dit projektteam, Samfundslitteratur, 1.udg. 2013 12. Schelde Andersen Henrik m.fl., Systemisk Projektledelse, Samfundslitteratur, 1.udg. 2013, side 181-185 84 Bilag 1 85 Bilag 2 Organisationen på afsnit 321 Styrgruppe: Afdelingsledelse Ledende sekretær Afdelingssygeplejerske Klinisk oversygeplejerske Afdelingssygeplejerske Direktion Chef for uddannelse Afsnits Overlæge Tovholder Tovholder Referencegruppe: Portør Sekretær Håndværkere Apoteker Læger Arbejds-modul-gruppe Ex. Vision og Måling: 3 Plejepers. 2 Afsnitsløger Afd.spl Ledende sekr. Afd. sekr. Tovholder Ex. Velorganiseret afsnit: 2-3 Plejepersonaler Portør Ex. Stuegang: 2-3 Plejepersonaler 2-3 afsnitslæger Sekretær TK, PW, 321, September 2012 86 Bilag 3 Tilgangen er Top Down/Bottom Up Aktiv interesse, opbakning og promovering DIREKTION AFDELINGS LEDELSE Aktiv i vurdering, revidering og fastholdelse af arbejdsgange AFSNITS LEDELSE KLINISK PERSONALE 87 Bilag 4 88 Bilag 5 Arbejdsmåde - tankegang i PW Forbedringsmodel Nedsætte gruppe 1-3, Indsamle data Analysere praksis Procesbeskrivelse Hvad vil vi gøre anderledes Idebank Audit, evaluering og vedligeholdelse Hvordan Implementering – ændre praksis - testperiode 89 Bilag 6 90 Bilag 7 Risikoanalyse udarbejdet august 2013 Hvad kan gå galt? Risiko for projekt (1-5) Konsekvens for projekt (1-5) R * S (risikotal) Handling Deadlines ikke overholdt 3 3 9 Hold projektejer i snor, sikre deadlines. Hold rejsearrangører informeret om hvor langt vi er Vi opnår ikke det ønskede deltagerantal 1 5 5 Fastholde interessen hos eleverne, levere gode historier Social/politisk uro, strejker og andet 3 1 3 Hold øje med udviklingen i Spanien, sikre en plan B, hvis der stadig kan gennemføres Prisstigninger/uf 3 orudsete udgifter 5 15 Sikre økonomisk backup hos projektejere Elever der ikke 5 vil med alligevel 5 25 Sikre et depositum er indbetalt fra eleverne, så skolen ikke står med en vare der ikke kan sælges Studieturen opleves ikke af eleverne som god 4 8 Sikre ejerskab gennem styregruppen, løbende informere om indhold og program. Være tydelige omkring gensidige forventninger 2 91 Bilag 8 Bilag 8 fortsat
© Copyright 2024