1. No category

Department of Business Administration
Bachelorafhandling
Forfattere
Christian Sass
201208024
HA-almen
Vejleder
Mads B. Hansen
Søren Mørch
201208021
HA-etik
STRATEGY IN DAXIOMATIC
A BALANCE OF EMERGENT AND DELIBERATE STRATEGY IN AN EVOLVING
ORGANISATION
Antal tegn: 153.848
Business and Social Sciences, Aarhus Universitet
Maj 2015
ABSTRACT
The Danish IT service industry has experienced growth in the last two years after a period of decline due to
the economic crisis. One of the main ERP systems in Denmark is Microsoft Dynamics AX, which is a software
system for business management. In Denmark, Microsoft has established a partner network consisting of a
number of consulting companies that implement and service Danish AX installations.
Among these consulting companies is Daxiomatic, with 30 employees, a turnover of 30 million DKK and an
EBT margin of 4.3 million in 2014. Daxiomatic was founded in 2010 when the founding partners wished to
work independently from the established consulting companies. Since 2012 the company has grown rapidly
with a differentiated strategy focused on being the best at tailoring each AX implementation to the needs
of the specific customer.
Daxiomatic is a company with a decentralised and flat organisation. The company wishes to exploit their
opportunities for growth, and at the same time keep their existing organisation. This may pose future
challenges as they move forward in their life cycle, and the company needs a specific strategy for both
exploiting growth and the benefits of the existing organisation in the future. The strategy development
process in Daxiomatic is emergent, and proposing a new strategy indicates a movement towards a more
deliberate approach.
The conducted analyses are based on a series of qualitative semi-structured interviews. This approach was
chosen in order to understand the complex situation in which the company operates in. In the first chapter
of the thesis, the problem is introduced and put in a theoretical and methodological perspective. The
second chapter consists of an external and internal analysis of Daxiomatic. The chapter is focuses on
industry and organisational analysis. The third chapter analyses the activities performed in the company
and which competences provide lasting competitive advantages in Daxiomatic. In the fourth chapter
strategic options are discussed and evaluated followed by a formulation of a specific strategy. Finally, the
fifth chapter contains a conclusion while the sixth puts our thesis into perspective and reflects on possible
future research.
The industry for Dynamics AX consultants is highly dependent on Microsoft, who has high bargaining
power. Customers also have some power which is also limiting profitability. The threats from heightened
competition with other ERPs in the future, as well as technological advancements in cloud computing must
be taken into account.
Daxiomatic has a simple organisational structure with informality, flexibility and a high degree of delegation
of responsibility. The company has an agile, informal and highly professional culture, which is an adaptable
and developmental culture type. Leadership in the company is participative, which does not fit the
readiness of the employees.
The main activities through which Daxiomatic creates value are identifying customer needs, recruitment
and training, as well as knowhow. The created value is highly dependent on linkages between the activities.
Daxiomatics knowhow is distinctive and creates a lasting competitive advantage. It is supported by
complementary competences such as recruitment and culture.
Daxiomatic should adopt a focus strategy in order to exploit future growth in a market niche that demands
their unique combination of competences, values and organisational characteristics. As such, they should
consolidate their differentiated position, innovate using their knowhow and professional skills, implement
structural changes in order to increase strategic focus, and secure quality of new employees by
consolidating the existing rising star program.
INDHOLDSFORTEGNELSE
1. Indledning.........................................................................................................................................................................................2
1.1 Problemstilling ............................................................................................................................................................................3
1.2 Problemformulering .................................................................................................................................................................3
1.3 Metode .............................................................................................................................................................................................4
1.3.1 Videnskabsteoretisk fundament ....................................................................................................................................4
1.3.2 Kvalitativ metode ...................................................................................................................................................................6
1.4 Afgrænsning...............................................................................................................................................................................10
1.5 Struktur ........................................................................................................................................................................................11
1.6 Teoretisk grundlag .................................................................................................................................................................12
2. Interne og eksterne forhold for Daxiomatic ................................................................................................................16
2.1 De eksterne forhold for Daxiomatic ..............................................................................................................................16
2.2 De interne forhold i Daxiomatics organisation .......................................................................................................24
2.2.1 Strukturen i Daxiomatic...................................................................................................................................................24
2.2.2 Kulturen i Daxiomatic .......................................................................................................................................................30
2.2.3 Ledelse i Daxiomatic ..........................................................................................................................................................35
2.2.4 Organisationelt fit ...............................................................................................................................................................38
3. Værdiskabelse og konkurrencemæssige fordele i Daxiomatic ..........................................................................39
3.1 Identificering af værdiskabende aktiviteter .............................................................................................................39
3.2 Vurdering af værdiskabende kompetencer...............................................................................................................44
4. Strategiske alternativer for Daxiomatic .........................................................................................................................52
4.1 Identificering af strategiske alternativer ....................................................................................................................52
4.2 Diskussion og vurdering af de strategiske alternativer ......................................................................................57
5. Konklusion ....................................................................................................................................................................................61
6. Refleksion og perspektivering ............................................................................................................................................63
6.1 Refleksion....................................................................................................................................................................................63
6.2 Perspektivering........................................................................................................................................................................64
Litteraturliste....................................................................................................................................................................................65
1. INDLEDNING
Industrien
Den danske IT-serviceindustri er en attraktiv industri i positiv udvikling. Der har været en fluktuering
mellem vækst og recession i kølvandet på finanskrisen, men de sidste to år er omsætningen i industrien
vokset. Det forventes, at der fremover er positiv vækst i IT-serviceindustrien (MarketLine 2014). En af
brancherne inden for denne industri, branchen for ERP-systemer, forventes derfor også at opleve
accelererende vækst fremover. ERP står for Enterprise Resource Planning og er systemer, der integrerer
og automatiserer en række processer i en virksomhed (Webopedia n.d.).
IT-serviceindustrien har været påvirket af finanskrisens konsekvenser senere end andre industrier,
blandt andet på grund af dens afhængighed af afledt efterspørgsel fra andre brancher. Dette er
industrien dog på vej ud af grundet stigende investeringslyst og efterspørgsel (MarketLine 2014).
Den danske ERP-branche er karakteriseret ved tre vigtige produkter, henholdsvis Microsoft Dynamics
NAV, Microsoft Dynamics AX og SAP. Der findes en række andre ERP-systemer udover disse, som dog
ikke er betydelige konkurrenter for Daxiomatic, og derfor ikke vil blive behandlet yderligere. ERPsystemer er omfattende IT-systemer, og kræver derfor anselig ekspertise at implementere og servicere.
Dette berettiger branchens eksistens, fordi branchens kunder ikke selv besidder denne ekspertise. Dette
medfører også, at en del af branchens virksomheder har specialiseret sig indenfor et bestemt system.
Denne specialisering, kombineret med systemernes skarpe segmentering, betyder at Daxiomatic kun
konkurrerer begrænset med udbydere af andre ERP-systemer (Bilag C, Christian, 24:12-25:24).
Daxiomatic
Daxiomatic er en lille vækstvirksomhed, som ligger i Odense. Virksomheden havde i 2014 en omsætning
på knap 30.000.000 kr. og en EBT-margin på 4.300.000 kr. Daxiomatic beskæftiger 30 medarbejdere,
hvoraf størstedelen har IT-uddannelser. Bestyrelsen består af fem partnere med Jesper som
administrerende direktør. Virksomheden lever af at levere og servicere IT-løsningen Microsoft Dynamics
AX (Virk n.d.).
I 2010 startede Daxiomatic som resultat af et udbrud fra konkurrerende organisationer. Det var i starten
en gruppe af freelancere, som så fordele i at arbejde sammen. Visionen var at være de bedste i
branchen, og i 2012 begyndte de at arbejde under navnet Daxiomatic. Her ansattes de første
medarbejdere, og dette var i høj grad grundet større efterspørgsel fra kunderne. Siden er Daxiomatic
vokset kraftigt, hvilket både ses på antallet af medarbejdere og omsætningen (Bilag C, Jimmi, 6:25-8:53).
Side 2 af 67
Daxiomatics vision er at gøre alle AX-kunder glade. Denne vision er bredt formuleret, og lægger op til en
aggressiv konkurrencestrategi. Det minder om forretningsmodellen hos flere af konkurrenterne, som er
ejet af kapitalfonde og derfor alt andet lige har større kortsigtet fokus på KPI’er, nøgletal og bundlinje.
Virksomheden følger filosofien om, at “brancheløsninger er døden for Daxiomatic” (DAX Philosophy
2012). Hermed føres der en differentieret strategi, da produktet er tilpasset den enkelte kunde.
Virksomheden har ikke gjort det klart, hvilke segmenter man prioriterer, hvilket tyder på, at strategien
ikke er fokuseret. En begrænsning i forhold til at vokse er, at man kun ønsker at ansætte de bedste i
branchen, for at fastholde intentionen om at være de bedste udbydere af Microsoft Dynamics AX (DAX
Philosophy 2012).
1.1 PROBLEMSTILLING
På baggrund af en række eksplorative interviews i Daxiomatic, fik vi indtryk af, at organisationen har en
stærk positionering i markedet, og at der er gode muligheder for at vokse. Vores indtryk er imidlertid, at
Daxiomatic er en organisation med decentral styring og uformel stemning. Dette kan medføre
udfordringer, hvis man ønsker at udnytte den vækst, der ligger i markedet (Greiner 1998). Balancen
mellem vækst og fastholdelse af den eksisterende organisation understreges af Pias udtalelse: ”Målene
er hele tiden, at vi kan forblive en virksomhed, hvor vi har det godt og har det sjovt og tjener en masse
penge.” (Bilag C, Pia, 54.04-54.18). Vi anser dette som et spændende, konkret problem i Daxiomatic.
Daxiomatic er en interessant virksomhed at undersøge, fordi de grundlæggende parametre for at vokse
er på plads - nemlig det at have potentielle kunder og at være en af de bedste inden for den specifikke
branche.
Derfor vil vi gennem denne afhandling forsøge at udarbejde en strategi for, hvordan Daxiomatic
udnytter væksten i markedet. Samtidig skal man fastholde de eksisterende værdier i en decentral og
uformel organisation, samt den initiale intention om at være de bedste i branchen til Microsoft
Dynamics AX. En strategiplan har ikke hidtil været strengt nødvendig grundet virksomhedens størrelse
og alder, men i takt med øget omsætning og antal medarbejdere anses det for et nødvendigt tiltag for at
lukke eventuelle strategiske gaps. Hermed antydes det, at Daxiomatic kunne stå overfor et strategisk
gap, og det er netop her den omtalte strategiplan skal anvendes.
1.2 PROBLEMFORMULERING
I indeværende afhandling er formålet at finde en løsning på den ovenstående problemstilling.
Motivationen for at løse opgaven er at udvikle en konkret strategi til Daxiomatic, som kan anvendes til
at løse problemet.
Side 3 af 67
Med udgangspunkt i ovenstående vil følgende spørgsmål blive besvaret.
Hvilken strategi bør Daxiomatic følge for at sikre fortsat vækst og samtidig fastholde en decentral
organisation?
Følgende underspørgsmål skal besvares for at vurdere, hvilken strategiplan der er optimal for
Daxiomatic:
-
Hvad er de afgørende eksterne faktorer for Daxiomatic?
Hvordan er Daxiomatics organisation sammensat?
Hvilke kernekompetencer skaber vedvarende konkurrencemæssige fordele for Daxiomatic?
Hvilke strategiske tiltag er mest relevante for Daxiomatic, og hvilke af disse bør medtages i
den valgte strategi?
Følgende afsnit beskriver det videnskabsteoretiske fundament og de anvendte metoder.
1.3 METODE
Det praktiske perspektiv og det faktum, at Daxiomatic har ønsket konkret anvendelige resultater, har
haft stor betydning for, hvordan arbejdet metodisk er udført.
Indsamling og behandling af de anvendte informationer er et grundlæggende aspekt i analysearbejdet
og dermed også i afhandlingens resultater. Da undersøgelsens karakter, herunder styrker og svagheder,
i høj grad er afhængig af det videnskabsteoretiske fundament og de anvendte metoder, har disse også
indflydelse på de resultater, vi når frem til. Derfor vil det følgende afsnit vurdere de metodemæssige
aspekter, der har indflydelse på afhandlingen.
1.3.1 VIDENSKABSTEORETISK FUNDAMENT
Det videnskabsteoretiske fundament er i høj grad styrende for, hvilke metoder der kan anvendes
sammen, og hvilke begrænsninger og muligheder der opstår i løbet af arbejdet med afhandlingen.
Side 4 af 67
1.3.1.2 Hermeneutik
Hermeneutikken er den videnskabsteoretiske retning inden for erkendelsesteorien først udviklet af
teologen Schleiermacher og siden udspecificeret af Wilhelm Dilthey. Hermeneutikken tager
udgangspunkt i at skelne mellem naturvidenskaber og human- og samfundsvidenskaber. Teorien er helt
grundlæggende et modpunkt til den klassiske positivisme, idet det gøres gældende i hermeneutikken, at
man inden for åndsvidenskaberne ikke skal forklare, men derimod forsøge at forstå menneskelig
aktivitet (Holm 2011). Gadamers moderne hermeneutik understreger yderligere afstanden fra
positivismen ved at gøre forskerens egen involvering i det undersøgte gældende. Forskeren kan altså
ikke holde sin forskning komplet objektiv og rationel, fordi han i tolkningen bliver en del af sin egen
forskning (Holm 2011).
Afhandlingen og de metoder, den er udarbejdet efter, er i høj grad funderet i hermeneutikken og et
interpretivistisk verdenssyn. Dette viser sig især i udførelsen af vores kvalitative undersøgelser, hvor vi
har baseret vores første indsamling på en forforståelse af situationen og derefter anvendt de
indsamlede data til at udvikle vores forståelse, som så igen er blevet udnyttet til at indsamle yderligere
data. Samtidig ændres og tilpasses vores forståelse konstant, efterhånden som vi indsamler mere data
og arbejder yderligere med afhandlingen. Denne proces er almindeligt kendt som den hermeneutiske
cirkel, og netop citatet;
“den opfattelse, at al forståelse er kontekstuel, dvs. at vi forstår helheden ud fra dens dele, men
samtidig delene ud fra den helhed, de indgår i” (Holm 2011, s. 86),
er grundlæggende for opbyggelsen af og arbejdet med vores afhandling. Dette udspringer af en deduktiv
slutningsform (Bryman 2011), fordi vi arbejder med eksisterende viden som præmis for undersøgelsens
videre udvikling. Således skaber andet kapitels beskrivelser og analyser de enkeltdele, der er nødvendige
for analyser og forslag i tredje og fjerde kapitel. Disse forslag kan ikke udvikles uden de grundlæggende
resultater opnået i afhandlingens første dele, og på den måde viser hermeneutikken sin berettigelse. På
denne måde indeholder afhandlingen også elementer af induktiv tankegang (ibid), fordi der ud fra de
syv interne interviews drages generelle slutninger om resten af organisationen.
1.3.1.3 Kritisk rationalisme
Selvom vores arbejde er karakteriseret af hermeneutikkens interpretivistiske syn på videnskab, har en
mere positivistisk tilgang også gjort sin indflydelse gældende. Her er mere specifikt tale om Poppers
Side 5 af 67
kritiske rationalisme, som tager udgangspunkt i formuleringen af teorier for at forklare virkeligheden. De
hypoteser der udvikles må så be- eller afkræftes, for at vurdere om teorien er gyldig (Holm 2011).
Den kritiske rationalisme har således vist sig i vores arbejde, først og fremmest ved, at vi i flere stadier i
processen har taget udgangspunkt i en række eksisterende teorier. Som eksempel kan nævnes den
vægt, der er lagt på Greiners livcyklusteori. Denne har dannet ramme for en stor del af vores
undersøgelse, og på den måde er afhandlingen sat i et perspektiv præget af realisme. Samtidig har vi
også selv udviklet egne hypoteser om situationens natur løbende – hypoteser, som vi enten har måttet
forkaste eller kunne arbejde videre med. Dette afspejler Poppers falsifikationisme, som omhandler at
kunne be- eller afkræfte hypoteser (ibid).
De to forskellige videnskabsteoretiske tilgange hermeneutik og kritisk rationalisme er ikke gensidigt
udelukkende, og har suppleret hinanden i arbejdet med afhandlingen. Vores forforståelse af
Daxiomatics situation er i høj grad påvirket af vores teoretiske baggrund, ligesom valget af relevante
teoretiske emner har taget udgangspunkt i den forståelse, der er udviklet ud fra indsamlede data.
Således støtter den kritiske rationalisme vores arbejde i den hermeneutiske cirkel og fungerer som et
teoretisk pejlemærke for det videre arbejde.
1.3.2 KVALITATIV METODE
For at skabe et nuanceret billede af vores problemstilling har det været nødvendigt at indsamle data fra
flere forskellige kilder. Der er hovedsageligt anvendt primære kilder, mens sekundære kilder er blevet
brugt til at supplere med. Vi har også mere eller mindre bevidst foretaget observationer af situationens
karakter, ved vores besøg hos Daxiomatic, som har haft betydning for den opfattelse, vi har formet.
Hermeneutikken har som nævnt været et vigtigt element i hele vores dataindsamling, da vi netop har
anvendt eksisterende viden til at bestemme retningen for næste skridt i indsamlingen, og derefter
anvendt de nyligt indsamlede data til at danne grundlag for ny viden i en iterativ proces. Dette er med til
at understrege, at der er tale om en problemorienteret tilgangsvinkel.
Vores undersøgelser anvender kvalitative data fra interviews. Baggrunden for dette skal findes i
problemstillingens natur. En stor del af det teoretiske grundlag lader sig ikke uden videre
operationalisere, og vi har vurderet en kvalitativ tilgang til at være mest optimal til at indsamle data om
eksempelvis organisationelle faktorer. Dette hænger på den ene side sammen med, at disse er implicitte
i virksomheden, men også at en stor del af virksomhedens strategi endnu ikke er defineret. Denne
latente viden afdækkes bedst ved en kvalitativ, eksplorativ tilgang, da en sådan giver en dybdegående
indsigt (bryman 2011). Denne overvejende kvalitative metode medfører dog en række ulemper. Først og
Side 6 af 67
fremmest kan det være svært at generalisere afhandlingens resultater til andre lignende situationer,
ligesom det er svært at reproducere samme undersøgelse. Kvalitative data kan også vise sig at være
svære at analysere og anvende i praksis, netop fordi de kan fortolkes på mange forskellige måder og
derfor er for subjektive. Dette hænger sammen med Gadamers moderne hermeneutik beskrevet i afsnit
1.3.1.2. I øvrigt kan undersøgelsen blive svær at gennemskue for en udenforstående (Bryman 2011).
Disse ulemper har vi haft i baghovedet gennem hele processen, og jævnfør ovenstående har vi vurderet,
at tilgangen er den bedste løsning til undersøgelse af den komplekse situation, afhandlingen omhandler.
Til databearbejdning er grounded theory anvendt som en overordnet tankegang til at kode empirien og
dermed skabe viden. Således er tankegangen ikke anvendt for at skabe teori, men med det formål at
identificere latent data og konkrete problemstillinger. Dette gøres ved at foretage åben, aksial og
selektiv kodning (Bryman 2011).
1.3.2.1 Indsamling af empiri
Første del af vores dataindsamling bestod af en række personlige interviews med 5 forskellige
medarbejdere hos Daxiomatic af en varighed på 45-60 minutter. Disse er præsenteret i bilag B. Vi
ønskede at skabe et detaljeret billede af virksomhedens interne processer og struktur, hvorfor
interviewene var semistruktureret. Interviewpersonerne var udvalgt med fokus på diversitet. Således
interviewede vi ansatte i forskellige stillinger og forskellig anciennitet både i virksomheden og i
branchen. I praksis udviklede vi en interviewguide (Bilag D, Interviewguides) med en overordnet
struktur, men hvor de enkelte temaer kunne fraviges eller tilpasses alt efter udviklingen i det konkrete
interview. Guiden var opdelt i en kort indledning efterfulgt af en narrativ del, en uddybende del og en
afslutning. Indledningen skulle skabe en uformel stemning og introducere interviewpersonen og vores
projekt. Vi forsøgte herefter at få interviewpersonen til at fortælle om sin oprindelige integration i
Daxiomatic og en typisk dag på jobbet, for at anvende en narrativ tilgang til at afdække de væsentligste
temaer. Efterfølgende blev temaerne uddybet med spørgsmål i de kategorier, vi fandt interessante, og
som interviewpersonerne kom ind på. Afslutningsvis havde vi nogle enkelte, strukturerede spørgsmål
omkring strategien. Disse blev udarbejdet fordi vi ønskede konkret, sammenlignelig information omkring
strategien, og så vi kunne afdække, hvor velimplementeret denne var. Samlet set gav denne tilgang os
stor frihed i interviewprocessen, således at vi hele tiden kunne styre bredden og dybden i den
indhentede information. Denne eksplorative tilgang var netop nødvendig, fordi vores forudgående
kendskab til virksomheden var meget begrænset, og fordi vi ønskede at tilpasse afhandlingens indhold
til de problemer og udfordringer, virksomheden reelt behøvede en løsning på.
Den semistrukturerede tilgang medfører dog også en række udfordringer og ulemper. For det første
stillede det krav til vores kompetencer som interviewere, da intervieweren må styre processen og
temaerne i den rigtige retning for ikke at indsamle overflødig eller redundant information (Malhotra
2012). For at håndtere denne udfordring var vores interviewguide udspecificeret nok til at undgå de
Side 7 af 67
store afvigelser, men indeholdt samtidig mulighed for tilpasning. Vi har også forsøgt at håndtere dette
ved, at vi begge deltog i interviewene. På den måde kunne vi komplimentere hinandens kompetencer
som interviewere og anvende probing til at få uddybet interessante temaer og problemstillinger.
Et andet muligt problem ved denne type dataindsamling er sammenligneligheden og
generaliserbarheden. Da de enkelte interviews konstant bliver tilpasset til situationen, medfører det en
risiko for, at de indsamlede data bliver svære at sammenligne. Man kan ikke på samme måde som med
eksempelvis standardiserede spørgeskemaer kvantificere svarene og analysere sig frem til et konkret
resultat. I stedet må man tage en mere åben tilgang for at komme frem til brugbar information ud fra de
indsamlede data (ibid). Vi forsøgte med de strukturerede spørgsmål at indsamle empiri, som kunne
sammenlignes for at vurdere, hvor enige interviewpersonerne var.
Efterfølgende har vi været i Daxiomatic to gange for at indsamle yderligere empiri og foretage online
interviews over Skype. Den ekstra empiri er indsamlet, efter problemformuleringen er skrevet, og mens
analysearbejdet var i gang. Dermed opnåede vi mulighed for at dække huller i vores viden, samt at
anvende den hermeneutiske spirals princip om at opnå ny viden. Det vil sige, at vi med den forståelse
for Daxiomatic vi skabte os på baggrund af de første interviews, fandt frem til relevante
problemstillinger, som krævede yderligere empiri. Desuden har den ekstra indsamling af empiri fungeret
til at triangulere tidligere udtalelser og indeholdt et kundeinterview for at sikre en ekstern vinkel på
Daxiomatic. Det bør nævnes, at al empiri er indsamlet internt i organisationen bortset fra
kundeinterviewet. Dog er denne kunde udvalgt af Daxiomatic, og derfor skal man være opmærksom på,
at konklusionerne i denne afhandling kan være påvirket af biased information. Kundeinterviewet har
primært været anvendt til at vurdere Daxiomatics kompetencer og værdiskabelse og som triangulering.
1.3.2.2 Databearbejdning
Vi undlod at transskribere interviewene og tog i stedet noter under selve processen og optog
interviewene. På den måde kunne vi notere de vigtigste kommentarer, og støtte os til lydoptagelserne
ved tvivlsspørgsmål. Vi har ikke transskriberet interviews, da vi ikke har anvendt diskursanalyse, og
derfor vurderede at transskribering ikke ville bidrage til afdække projektets problemformulering. Vi har
taget udgangspunkt i grounded theory ved databearbejdning, inden for hvilken vi har anvendt åben,
aksial og selektiv kodning. Vores fremgang er iterativ, fordi vi er kommet frem til hvilken empiri vi senere
skulle indsamle, og den indeholder således også tankegange fra theoretical sampling (Bryman 2011). For
at indhente brugbar information fra interviewene og skabe et overblik anvendte vi først åben kodning af
de indsamlede data. Kodningen blev udført ved hjælp af en simpel metode med post-its, hvorpå temaer,
nøglebegreber og kommentarer fra de enkelte interviews blev skrevet op, hvilket førte til cirka 50 postits. Disse post-its blev sat op under de enkelte interviewpersoner, så vi skabte et overblik over hvem, der
havde sagt hvad. Herefter blev redundante data flettet sammen, så vi kunne se, hvor mange der havde
været inde på de samme emner, hvilket reducerede antallet til cirka 40. Efterfølgende grupperede vi de
Side 8 af 67
nye post-its efter overordnede teoretiske kategorier som for eksempel strategi eller organisationsteori
(Bilag A, billede 1 og 2). Dette skabte et klart billede, af hvilke emner der var mest relevante, og næste
skridt var aksial kodning for at linke kategorierne til en kontekst og dermed sammensætte dem i
konkrete problemstillinger (Bilag A, billede 3). Dette reducerede antallet af relevante post-its til 25.
Endelig havde vi et komplet overblik over de forskellige problemstillinger hos Daxiomatic. Dette var et
godt udgangspunkt for ved selektiv kodning at identificere én konkret problemstilling, som berørte
størstedelen af informationen fra interviewene.
Senere er der, som beskrevet ovenfor, indsamlet yderligere data gennem interviews. Disse er der, som
de første interviews, udarbejdet temaoversigter over i bilag B. Alle interviews er løbende anvendt i
afhandlingens forskellige dele.
1.3.2.3 Vurdering af data og resultater
Med baggrund i de beskrevne ulemper ved kvalitative data er en vurdering af kvaliteten nødvendig. Vi
har valgt at anvende Lincoln & Gubas tilgang, da den er tilpasset kvalitative data i højere grad og grundet
den store grad af kvalitativ research i vores undersøgelse. Lincoln & Guba definerer to overordnede
kriterier - trustworthiness og authenticity (Bryman 2011).
Trustworthiness er opdelt i fire underkriterier; credibility, transferability, dependability og
confirmability. Credibility omhandler, hvorvidt man opnår den information, som den eller de undersøgte
har afgivet - altså om man analyserer sig frem til det, som en interviewperson har ment. Transferability
dækker over, hvorvidt undersøgelsens resultater kan generaliseres til andre lignende situationer. Her
handler det om at sikre en passende dybde i sin research, så andre forskere har mulighed for at vurdere,
om vores resultater kan overføres til deres egen undersøgelseskontekst. I hvor høj grad undersøgelsen
kan reproduceres dækkes af begrebet dependability, og dette sikres ved at gøre forskningen tilgængelig
for offentligheden. Confirmability er, hvorvidt undersøgeren har forsøgt at udføre undersøgelsen i så
objektiv grad som muligt, uafhængigt af personlige værdier eller teoretiske forudindtagelser (ibid).
Authenticity kan karakteriseres som et mere internt perspektiv og dækker blandt andet fairness. Det
afgørende er, hvorvidt de undersøgte er repræsentative for situationen, samt hvorvidt undersøgelsens
resultater bidrager i positiv retning til de undersøgtes forståelse og fremtidige situation (ibid).
Credibility i afhandlingen er sikret ved at spørge respondenterne, hvorvidt de er enige i de fremsatte
konklusioner. Dermed er der også søgt en triangulering af den indsamlede empiri såvel som
resultaterne. Desuden har vi spurgt flere respondenter om de samme ting, for at vurdere, om
medarbejderne såvel som kunden har overensstemmende holdninger og meninger. Igennem
afhandlingen har vi forsøgt at opnå en balance mellem bredde og dybde. Der må være en vis bredde for
Side 9 af 67
at muliggøre udarbejdelsen af en kvalificeret strategisk anbefaling indeholdende både interne og
eksterne perspektiver. På den anden side søger vi så meget dybde som muligt givet omfanget af
afhandlingen. Dette har blandt andet resulteret i en grundig organisationsanalyse, som er et af Lincoln
og Gubas krav for at sikre transferability. Dependability er til en vis grad ikke opfyldt, da vi ikke har ladet
vores undersøgelser være tilgængelig for offentligheden. Dog skriver Lincoln og Guba også, at dette i
praksis kan være svært, og derfor vurderer vi ikke, at det er et større problem i forhold til at opnå
trustworthiness. Confirmability er svær at sikre, da vi har en vis teoretisk forudindtagelse, og denne
både bevidst og ubevidst påvirker analysen og dermed resultaterne. Dette skyldes, at vi har valgt en
hermeneutisk tilgang til projektet, hvor vi bygger videre på vores forforståelse for at opnå ny viden.
Dermed er det uundgåeligt, at vi til en vis grad har ladet denne forforståelse påvirke vores undersøgelse,
og derfor er confirmability ikke opfyldt.
Ud fra ovenstående argumentation vurderes det, at afhandlingens resultater er trustworthy.
Gennem indsamlingen af empiri har vi forsøgt at ramme et repræsentativt udsnit i Daxiomatic, blandt
andet ved at interviewe en kunde samt medarbejdere i forskellige stillinger, og derigennem sikre
fairness i vores arbejde. Undersøgelsen resulterer blandt andet i en præsentation i virksomheden,
hvilket må antages at styrke medarbejdernes forståelse af deres sociale kontekst samt påvirke
organisationens medlemmer til at handle på baggrund af vores resultater. Det kan dog på kort sigt være
svært at vurdere authenticity, og denne refleksion fordrer videre undersøgelser i Daxiomatic.
1.4 AFGRÆNSNING
Strategi i en organisation synes at være en ligning med mange faktorer. I afhandlingen deles disse
faktorer op i eksterne og interne. Det er målet at gennemgå de mest betydningsfulde faktorer i denne
afhandling, givet de begrænsninger der ligger i omfanget og tiden projektet foregår over. Under
hensyntagen til de givne ressourcer, har vi også måttet foretage en afvejning mellem dybde og bredde i
de berørte emner. Som det tydeliggøres i afhandlingen er der et relativt bredt fokus, hvilket er
nødvendigt for opgavens hovedformål. En lang række faktorer har indflydelse på en strategis succes,
hvorfor velfunderede strategiforslag nødvendiggør en vis bredde i afhandlingen. Dette betyder dog
også, at der i nogen grad er givet afkald på dybde i analyserne, hvilket alt andet lige er en svaghed. Vores
vurdering er dog at dette er en nødvendig afvejning.
Grundet Daxiomatics alder, størrelse og nuværende situation, vil tidshorisonten for de udviklede
strategitiltag være omkring fem til syv år. Dette sker især på baggrund af den hastighed, hvormed ITbranchen generelt udvikler sig, og under hensyntagen til en række teknologiske udviklinger for AXbranchen i særdeleshed. Da afhandlingen tager udgangspunkt i Greiners livscyklusteori, vil fokus først og
Side 10 af 67
fremmest være på håndteringen af denne og dette medfører et relativt kortsigtet strategisk sigte. Derfor
er der relativt stor vægt på organisatoriske forhold, fordi Greiners teori netop arbejder med
organisatoriske konsekvenser af vækst.
Som det fremgår i afhandlingens afsnit om databearbejdning, er der anvendt en metode, som logisk
belyser flere konkrete problemstillinger i Daxiomatic. Dog har vi bevidst valgt at afgrænse os fra at
arbejde med marketingsrelaterede og kommunikationsmæssige problemstillinger. Desuden har vi valgt
overvejende at fokusere på de interne forhold i Daxiomatic. Dette er begrundet med opgavens
udgangspunkter i Greiners og Mintzberg & Waters’ teorier, som begge har et internt, organisatorisk
fokus. De eksterne forhold er dog ikke negligeret, og vil blive behandlet i afsnit 2.1.
Vi vil ikke undersøge internationaliseringsmuligheder, da Daxiomatic stadig har gode muligheder for at
vokse i det danske marked, hvilket uddybes i afsnit 2.1.
Der er foretaget en konkret afgrænsning fra forandringsledelse, fordi det ligger udenfor afhandlingens
specifikke fokus. Målet for denne afhandling er først og fremmest at komme med konkrete forslag til
strategitiltag, som Daxiomatic kan anvende til at sikre fortsat succes. Dette har et bredere sigte end
forandringsledelse. Det er dog klart at enhver ændring af den eksisterende organisation kunne belyses
ved teorier inden for forandringsledelse, hvilket også er et interessant aspekt i forhold til
livscyklusteorien. Det kunne derfor ligeledes tjene til Daxiomatics fordel at udføre en undersøgelse med
dette fokus, men dette har vi afgrænset os fra.
1.5 STRUKTUR
Igennem afhandlingen vil der blive argumenteret for valget af de enkelte teorier, samt redegjort for den
anvendte teori i de respektive afsnit som anvender disse. Dette er gjort ud fra en vurdering af, at det er
mere overskueligt for læseren, samt for at undgå længere ensformige teoripassager i afhandlingen.
Kapitel et i afhandlingen omhandler en indledning til industrien, branchen og Daxiomatic. Derefter er
der en problemstilling formuleret ud fra Daxiomatics situation som leder over i problemformuleringen.
Herefter kommer metodevalg for afhandlingen, en forklaring af Greiners livscyklusteori og emergente og
overlagte strategiske tilgange samt afgrænsningen. Igennem afhandlingen forsøges det at opnå en
passende balance mellem emergente og overlagte strategiske tiltag, under hensyntagen til
lederskabskrisen.
Side 11 af 67
I det andet kapitel findes der en ekstern analyse af branchen efterfulgt af en intern analyse for
Daxiomatic. Den eksterne analyse er en vurdering af profitpotentialet i branchen, mens den interne
analyse er centreret omkring organisationen. Dette kapitel bliver afsluttet af en kort vurdering af
hvorvidt de organisationelle faktorer passer ind i branchen.
Det tredje kapitel er en vurdering af hvordan Daxiomatic skaber værdi for sine kunder, samt hvorvidt
dette giver en vedvarende konkurrencemæssig fordel i den analyserede branche. Kapitel to og tre
skaber rammen for en vurdering af strategiske alternativer.
Kapitel fire har en normativ tilgang, og er en diskussion af hvilke strategiske alternativer der er mest
oplagte for Daxiomatic. Afslutningen på kapitel fire er en konkret anbefaling af strategiske tiltag
kombineret i en strategiplan.
Kapitel fem er konklusionen på afhandlingen og dermed svaret på problemformuleringen.
Det sjette og sidste kapitel i afhandlingen er en refleksion over afhandlingens kvalitet og mulige
alternative tilgange samt en teoretisk og fremtidig perspektivering.
1.6 TEORETISK GRUNDLAG
Daxiomatics livscyklus
Som det er beskrevet i indledningen, har Daxiomatic været igennem en eksplosiv udvikling fra
etableringen i 2010 og frem til i dag, selvom virksomheden kun har eksisteret i knap 5 år. Organisationen
består som nævnt af 30 medarbejdere og er dermed en lille virksomhed per definition (Europakommissionen 2006). Jesper forklarer, at Daxiomatic har stået over for en periode med stagnation i
arbejdsmængden (Bilag C, Jesper, 26.07-26.45). Dette skyldes formentlig en mindre recession i
industrien kombineret med direktørens egen forklaring om, at man har taget for få nye kunder ind i en
periode. Pointen er, at de fem års vækst og fremgang ikke har været en lineær proces. Som beskrevet i
problemstillingen mangler Daxiomatic en strategiplan for, i hvilken retning man skal navigere, samt
hvordan man sørger for at komme i den retning.
Denne beskrivelse har en oplagt forbindelse til den teori, Larry E. Greiner udviklede om organisationers
vækstfaser og de kriser, som han mener er uundgåelige. Teorien omhandler virksomheders vækst og
definerer typiske faser og efterfølgende kriser, der gennemgås, inden næste fase kan indledes. Ifølge
Side 12 af 67
teorien handler den første fase om at vokse gennem kreativitet, som vil efterfølges af en såkaldt
lederskabskrise. Den første vækstfase er karakteriseret ved teknisk orienterede innovatorer i ledelsen,
uformel og hyppig intern kommunikation og en høj grad af følsomhed for ændringer i markedet (Greiner
1998). Disse kendetegn opfyldes alle af Daxiomatic, og derfor vil afhandlingen være bygget op omkring
Greiners teori. Det vil sige, at vi tager udgangspunkt i Greiners livscyklusteori og i den sammenhæng
reflekterer over Daxiomatics situation løbende igennem afhandlingen.
Der er tegn på, at Daxiomatic står overfor en række udfordringer i forhold til at lede en voksende og
kreativ organisation i en klar, samlet retning. Ledelsen har givet udtryk for et ønske om en selvledende
organisation (Bilag C, Jesper, 05.58-06.50), hvilket skal opfyldes under forudsætning af at virksomheden
vokser, men samtidig bliver arbejdsgange og processer mere og mere strukturerede, hvilket uddybes i
afsnit 2.2.2. I de udførte interviews bliver der således ofte lagt vægt på at Daxiomatic skal fastholde den
organisationsstruktur de har (Bilag C, Jimmi, 24.16-24.24). Dette tyder på fremtidige udfordringer, da
virksomhedens størrelse nødvendiggør en højere grad af strukturering og koordinering. Disse
udfordringer er netop dem, som Greiner fremhæver som typiske for lederskabskrisen. Daxiomatics
organisation behandles yderligere i afsnit 2.2.
Hermed søger afhandlingen at håndtere den lederskabskrise, som de står overfor. Dette afspejles i
afhandlingens struktur, idet Greiners teori danner rammen for sammensætningen af
problemformuleringen og deraf de følgende teoretiske bidrag til løsningen.
Der er tre grunde til at Greiners livscyklusteori er valgt. Først fordi den er vigtig for at forstå fremtidige
organisatoriske udfordringer, for at man kan træffe strategiske beslutninger, der er proaktive. For at
kunne gøre dette, er man som leder og organisation nødt til at forstå, hvor man står i virksomhedens
livscyklus. For det andet skal man kunne forstå hvilke løsningsmuligheder, der eksisterer til den givne
krise, og at disse er begrænsede, men ifølge Greiner nødvendige. Den tredje vigtige pointe er, at en
løsning til én krise føder nye problemer, og at virksomheden derfor uundgåeligt går igennem kriser, som
man ellers kunne forestille sig var undgåelige. Et eksempel i Daxiomatic er, at en lederskabskrise kræver
funktionalitet, retning og styring, hvilket føder den næste krise, som handler om at medarbejdere
mangler anonymitet (Greiner 1998).
I en kommentar til Greiners originale artikel fra 1972, forklarer han hvilke forandringer der er sket. Her
forklarer han først, at der eksisterer en sløret linje mellem faserne, og senere at modellen ville se en
smule anderledes ud for en servicevirksomhed, for hvilken faserne er redefineret. Det vigtigste ved hans
teori er dog de tre grunde ovenfor. Derfor er den originale teori uden kommentarer anvendt, men med
fokus på, at Daxiomatic er et konsulenthus og dermed en servicevirksomhed. I afhandlingen lægges der
vægt på organisationsteori, da det er i overensstemmelse med Greiners teori (ibid).
Side 13 af 67
Strategiudvikling i Daxiomatic
Henry Mintzberg definerede i 1978 strategi som “a pattern in a stream of decisions” (Mintzberg, citeret i
Johnson et al 2014, side 4), og adskiller sig dermed fra andre definitioner som ofte fokuserer på
ledelsens oprindelige intention bag strategien. Som eksempel kan Alfred Chandlers definition nævnes:
“The determination of the long-run goals and objectives of an enterprise and the adoption of
courses of action and the allocation of resource necesary for carrying out these goals”
(Chandler, citeret i Johnson et al 2014, side 4).
I denne ses et fokus på initialt definerede mål og den retning, som ledelsen ønsker at organisationen
skal bevæge sig i. Mintzbergs definition lægger derimod op til at strategi kan komme fra flere forskellige
kilder i en organisation og ikke nødvendigvis fra topledelsen, hvilket gør definitionen væsentligt bredere
(Mintzberg 1978).
Mintzberg uddyber definitionen gennem forskellige typer af strategi. Den første kaldes intended
strategy, og dækker de tidligere nævnte definitioners fokus på hvad den oprindelige intention hos
topledelsen har været. En intended strategi udmøntes i den næste type, deliberate strategy, som er
beslutninger taget ud fra topledelsens intentioner. Deliberate strategy vil fremover kaldes overlagt
strategi i afhandlingen. De intentioner, der ikke realiseres er kendt som unrealized strategy, og har ikke
indflydelse på slutresultatet, hvilket kaldes realized strategy. Denne beskriver hvordan organisationens
strategi rent faktisk udmøntes i konkrete resultater, og påvirkes, ud over det ovennævnte, af det
Mintzberg kalder emergent strategy. Denne type strategi er ikke resultatet af tydeligt definerede
intentioner, men viser sig i stedet som et mønster i de beslutninger der bliver taget i organisationen
uden at være styret af sådanne intentioner (Mintzberg 1985).
Mintzberg og Waters uddyber Mintzbergs oprindelige artikel ved nærmere at undersøge
strategiudvikling og spændet mellem de forskellige strategityper. Her opstilles emergent og overlagt
strategi som to modpoler på et kontinuum, hvor virksomheders strategier alle vil være at finde indenfor.
En overlagt strategi har følgende tre kendetegn. For det første har der eksisteret eksakt definerede,
forudgående intentioner om hvilket resultat man ønsker af senere beslutninger. For det andet må
samtlige medlemmer i organisationen have accepteret disse intentioner, så der ikke opstår divergerende
intentioner i organisationen. Sidst, men ikke mindst, må de oprindelige intentioner være realiseret
præcist som påtænkt, altså må organisationen have været i komplet kontrol over sine omgivelser.
Emergent strategi er kort sagt manglen på disse tre kendetegn. Rene emergente eller overlagte
strategityper eksisterer sjældent i praksis (Mintzberg & Waters 1985).
Side 14 af 67
Mintzberg og Waters mener i stedet, at enhver strategi udviser både emergente og overlagte kendetegn
i forskellig grad, og på den måde kan placeres langs det tidligere nævnte kontinuum. De har
kategoriseret forskellige strategityper langs dette kontinuum med følgende konklusion: “strategy
formation walks on two feet, one deliberate, the other emergent” (Mintzberg & Waters 1985, s. 271).
Med andre ord vil en organisation ofte have nogle forudgående definerede intentioner, som til en vis
grad accepteres af organisationen og som til en vis grad realiseres. Samtidig vil organisationen være
påvirket af opdukkende intentioner, både fra topledelsen og andre steder i organisationen, mens en del
af de oprindelige intentioner aldrig realiseres. I hvor høj grad disse tre faktorer udvises i Daxiomatic er et
af omdrejningspunkterne for denne afhandling.
Jesper er gået fra en rolle som opgaveløser til overbliksmand og personaleleder (Bilag C, Jesper, 3:083:22). Jesper omtaler, at man i bestyrelsen træffer strategiske beslutninger på en meget opportunistisk
baggrund, og griber de muligheder man støder på i markedet (Bilag C, Jesper, 7:23-8:11). Emergent
strategiudvikling er kendetegnet ved manglen på overlagt, forudbestemt retning fra topledelsens side,
og dette ses i høj grad i Daxiomatic. Desuden fortæller Jesper, at man stræber efter en selvledende
organisation, som ikke behøver meget styring fra ledelsen (Bilag C, Jesper, 6:28-6:50). Dette indikerer
også at ledelsen ønsker en grad af emergent strategi ved at lade medarbejderne tage mange
beslutninger selv. En anden faktor som understreger den emergente tilgang er HR-chef Pias ønske om at
involvere medarbejderne i virksomhedens udvikling ved at imødekomme deres ønsker og behov
gennem jævnlige samtaler (Bilag C, Pia, 21:03-23:44).
Der er dog på den anden side en række overlagte egenskaber ved strategien i virksomheden. Som nævnt
er et af kendetegnene ved en overlagt strategi, at organisationens medlemmer alle har accepteret de
samme mål. Dette ses tydeligt i Daxiomatic, ved et fælles ønske om organisationsformen (Bilag C, Ole,
44:16-44:55). Samtidig kommer det overlagte til udtryk ved, at mange af disse mål er realiseret i praksis.
Således er Daxiomatics organisation netop flad, elitær og med meget uddelegeret ansvar, beskrevet i
kapitel 2.
Som konklusion er Daxiomatics strategi relativt emergent i den forstand, at der aldrig er blevet defineret
udtrykkelige, specifikke intentioner fra ledelsen. Dog er der elementer af overlagt strategi gennem
organisationens enighed og realiserede mål, men det overlagte udvandes netop af, at intentionerne ikke
har været udspecificeret på forhånd.
Et aspekt der er vigtigt at reflektere over, er vores egen rolle i dette. Daxiomatic gennemgår en konstant
strategiudvikling, som hidtil har været kendetegnet af en høj grad af emergens. Dette er muligvis ved at
ændre sig, blandt andet har Jesper selv givet udtryk for, at han ønsker en mere udspecificeret strategi.
Det er netop her, vores afhandling kommer ind i billedet. Mintzberg og Waters skriver: “... not a few
deliberate strategies are simply emergent ones that have been uncovered and subsequently
formalized.” (Mintzberg & Waters 1985, s. 271). Det kan være netop det, Daxiomatic arbejder på, og
vores afhandling søger under alle omstændigheder at opnå dette til en vis grad.
Side 15 af 67
2. INTERNE OG EKSTERNE FORHOLD FOR D AXIOMATIC
Kapitel to er en beskrivelse og analyse af de interne og eksterne forhold, der er gældende ved
Daxiomatic. Afsnit 2.1 er en analyse af de eksterne forhold, herunder de fem markedskræfter fra Porter.
Afsnit 2.2 indeholder en analyse af hvilken struktur, kultur og ledelsesstil der eksisterer i Daxiomatic.
2.1 DE EKSTERNE FORHOLD FOR DAXIOMATIC
Daxiomatic står overfor en række kritiske forhold, som virksomheden ikke har nogen direkte indflydelse
på. Disse er de eksterne faktorer som udgør en afgørende del af den forestående strategiudvikling.
Formålet med at analysere disse er at sætte alle forslag til strategien i tilpas kontekst i forhold til de
muligheder og trusler, Daxiomatic står overfor nu og i fremtiden.
Valg af teoretisk ramme
Beskrivelse og analyse af de eksterne forhold vil blive foretaget med udgangspunkt i de fem
markedskræfter, som Michael Porter opstillede i 1979. I sin artikel fra Harvard Business Review i 2008
giver han en opdateret udlægning af sit framework, og denne artikel vil blive anvendt i analysen.
Frameworket tager udgangspunkt i en given branche, og tilbyder en model for analyse af en række
nøglebegreber, der har betydning for branchens profitabilitet. Nøglebegreberne i frameworket er
truslen fra nye indtrængere, truslen fra substituerende produkter eller services, forhandlingsstyrken fra
henholdsvis leverandører og aftagere, og den interne rivalisering mellem konkurrenterne (Porter 2008).
Porters model er anvendt fordi den indrammer de væsentligste faktorer i én model, og fordi den anses
som anerkendt værktøj i denne sammenhæng.
Den eksterne analyse er først og fremmest understøttet af kvalitative data indsamlet gennem vores
interviews med Daxiomatics medarbejdere. Det har dog også været nødvendigt at indsamle en række
kvantitative data til denne del af afhandlingen, da en brancheanalyse nødvendigvis må have den faktiske
profitabilitet indarbejdet. Derfor er der indhentet regnskabsdata fra en række virksomheder i branchen
udvalgt på baggrund af de konkurrenter, vores interviewpersoner har nævnt, og de virksomheder,
Microsoft angiver som danske Dynamics AX-partnere (Microsoft 2015 B). Blandt disse er der udtaget 11
virksomheder, som giver et repræsentativt udsnit af branchens spillere. Der er foretaget en
profitabilitetsanalyse for regnskabsårene 2012 og 2013, som findes i bilag E. Regnskabsdata er indhentet
gennem CVR-registret, hvorfor der kun er data til og med 2013. Samtidig er data fra før 2012 ikke
medtaget, fordi branchen har været under stor påvirkning af finanskrisens efterskælv. Daxiomatic er
ikke medtaget i analysen, fordi virksomheden på daværende tidspunkt var nystartet.
Side 16 af 67
Vi er af den opfattelse at analysen giver et retvisende billede af branchens profitabilitet grundet en
repræsentativ stikprøve. Der er dog også mangler i analysen. Således kunne yderligere analyser
inkludere samtlige branchespillere og analysere en længere årrække. Disse mangler betyder, at
analysens resultater ikke er fejlfri, men må dog anses som tilstrækkelige til formålet.
Redegørelse for den valgte teori
Porters model ser nærmere på de faktorer, der påvirker profitabiliteten i den pågældende industri.
Samtidig giver den mulighed for at forudsige fremtidige tendenser i konkurrencen og profitabiliteten
fremover. Modellen indeholder som nævnt fem overordnede markedskræfter, som har indflydelse på
en branche. Disse vil blive gennemgået fra et teoretisk synspunkt, og efterfølgende sat i kontekst i
forhold til Daxiomatics konkrete situation i den branche, virksomheden indgår i.
Truslen fra nye indtrængere
Brancher er i større eller mindre grad truet af nye indtrængere, som ønsker at få del i den profit,
branchen opnår. Truslen vil alt andet lige være større i attraktive brancher med højere profitmarginer.
Denne trussel er afhængig af en række forskellige faktorer og lægger en naturlig dæmper på
profitabiliteten i en branche, fordi de eksisterende konkurrenter må investere for at holde potentielle
indtrængere ude. Truslen fra nye indtrængere afhænger i høj grad af styrken af indtrængningsbarrierer
og den reaktion, man kan forvente fra eksisterende branchespillere. Det er truslen fra nye indtrængere,
og ikke hvorvidt der reelt trænges ind, der påvirker profitabiliteten. Dette er fordi de eksisterende
konkurrenter i branchen må anvende ressourcer til at opstille indtrængningsbarrierer hvis branchen er
truet af indtrængere (Porter 2008).
Indtrængningsbarrierer er fordele, de eksisterende konkurrenter har i forhold til en potentiel indtrænger
og forhindrer derfor indtrængning. Der kan for eksempel være tale om stordriftsfordele, switching costs
for kunder eller bedre adgang til distributionskanaler (ibid).
Hvis en potentiel indtrænger forventer, at branchens eksisterende spillere vil reagere voldsomt på et
forsøg på at indtrænge, har det indflydelse på truslen fra indtrængeren. Dette gælder for eksempel hvis
konkurrenterne har store ressourcer til rådighed eller hvis industrien oplever lav vækst, så en
indtrænger kun kan vokse ved at tage markedsandele fra eksisterende konkurrenter (ibid).
Leverandørernes forhandlingsstyrke
Branchens leverandører indgår i forsyningskæden og må sammen med de andre spillere i denne kæmpe
om den værdi, der skabes i forsyningskæden. Det har derfor indflydelse på branchens profitabilitet, hvis
leverandørerne har meget høj forhandlingsstyrke. Alt efter branchens indretning vil der ofte være tale
Side 17 af 67
om grupperinger af leverandører efter de enkelte produkter, der leveres. En leverandørgruppe har for
eksempel høj forhandlingsstyrke, hvis leverandørens industri er højt koncentreret i forhold til den
analyserede branche. Et andet eksempel er, hvis leverandørindustrien tilbyder et produkt uden
konkurrencedygtige substitutter (Porter 2008).
Aftagernes forhandlingsstyrke
Hvor leverandører forsøger at presse profit ud af en branche fra et upstream standpunkt, forsøger
aftagerne det samme blot downstream i forsyningskæden. Hvis aftagerne for eksempel kan presse
priserne ned, vil det alt andet lige flytte profit fra den analyserede branches spillere til aftagerne, og
derfor er forhandlingsstyrken hos disse et vigtigt element for branchens profitabilitet. Aftagernes
forhandlingsstyrke er eksempelvis højere, hvis der er reel risiko for at de integrerer upstream og
bevæger sig ind i branchen som konkurrenter, eller hvis de aftagne produkter er udifferentierede.
Forhandlingsstyrken kan også forhøjes hvis aftagerne er prisfølsomme, for eksempel hvis det aftagne
produkt udgør en afgørende del af aftagerens omkostninger (Porter 2008).
Truslen fra substituerende produkter eller services
Substituerende produkter eller services opfylder tilnærmelsesvis det samme behov hos aftagerne, som
det produkt, branchen sælger. Ligesom det er tilfældet med truslen fra nye indtrængere, lægger truslen
fra substitutter en dæmper på den profit, branchen kan hente. Dette sker, fordi aftagerne har en vis
prisfølsomhed. Således er truslen høj eksempelvis hvis det substituerende produkt er et
konkurrencedygtigt alternativ i forhold til prisen, der stadig dækker aftagernes behov (Porter 2008).
Den interne rivalisering i branchen
Rivalisering mellem branchens spillere påvirker profitabiliteten på to måder. På den ene side påvirker
intensiteten af rivaliseringen spillernes indtjening, og på den anden side påvirkes indtjening af, hvilke
parametre der konkurreres på. For eksempel er intensiteten af konkurrencen høj hvis industriens vækst
er lav, eller hvis der er mange konkurrenter med nogenlunde samme styrke. Høj rivaliseringsintensitet
kræver investeringer, og er derfor med til at nedbringe profitabiliteten. Hvilke parametre der
konkurreres på har også indflydelse på spillernes indtjening. Hvis der konkurreres på pris er det i særlig
høj grad en ulempe for spillerne, fordi priskonkurrence flytter værdi direkte fra branchen til branchens
aftagere. Priskonkurrence forekommer for eksempel hvis konkurrenternes produkter er
udifferentierede, eller hvis branchen er præget af høje faste omkostninger og lave
marginalomkostninger. Konkurrence på andre parametre kan ligeledes have en negativ indflydelse på
branchens indtjening, men kan også have den modsatte effekt. For eksempel kan konkurrence på
Side 18 af 67
produktudvikling være med til at udvide totalmarkedet, og på den måde være positivt for branchen som
helhed (Porter 2008).
Andre faktorer
Porter definerer også en række andre faktorer, som har indflydelse på en eller flere af de fem
markedskræfter. Et eksempel er industriens vækstrate, som kan nedtone rivalisering, hvis den er høj.
Afhandlingen vil hovedsageligt fokusere på faktoren komplementære produkter og services, fordi den er
relevant for Daxiomatics situation. Komplementærprodukter er produkter, der er med til at hæve
værdien af branchens produkter. For eksempel hæver internettet værdien af ERP-systemer væsentligt.
Komplementærprodukter kan også have indflydelse på truslen fra substitutter, og dette vil blive uddybet
senere i kapitlet (Porter 2008).
Analyse af de fem markedskræfter for Daxiomatics branche
For at kunne analysere de fem markedskræfter for Daxiomatics branche, må branchen først og
fremmest defineres. En mulig definition er en branche, der indeholder IT-serviceudbydere i Danmark.
Denne definitionen vurderer vi dog som værende alt for bred, fordi IT-services er vidt forskellige.
Daxiomatic er eksempelvis ikke i konkurrence med en udbyder af hjemmesider, selvom begge er ITserviceudbydere. Det ville være oplagt at definere branchen som ERP-branchen i Danmark, fordi ERPsystemer ved første øjekast kan virke som direkte konkurrenter. Der er dog en række argumenter imod
denne definition, blandt andet at Dynamics AX ikke konkurrerer direkte med systemer som SAP eller
Dynamics NAV. Således siger Brian at løsningen dækker virksomheder på mellem 50 og 300
medarbejdere (Bilag C, Brian 2.0, 8:34-8:48). Samtidig påpeger Christian at de vigtigste konkurrerende
ERP-systemer, Dynamics NAV og SAP, dækker nogle andre segmenter end Dynamics AX. Således er NAV
bygget til mindre virksomheder, AX til mellemstore virksomheder og SAP til meget store virksomheder
(Bilag C, Christian, 25:10-25:25). Dette understøttes af Brian i sit interview, hvor han udtaler at det er
sjældent Daxiomatic konkurrerer med andre ERP-systemer og han vurderer det til at være 10 % af deres
kunder hvor dette sker (Bilag C, Brian 2.0, 11:42-12:20).
Vi vil derfor definere branchen som Dynamics AX-konsulenthuse i Danmark. Det skal dog også
understreges at der for nogle kunder vil være tale om direkte konkurrence med for eksempel SAP, men
det er et fåtal.
Truslen fra nye indtrængere
Inden for de seneste år har der blandt branchens spillere været en tendens til konsolidering blandt de
største konkurrenter og opstart af en række nye virksomheder. Disse nye virksomheder er dog ikke nye
indtrængere på den traditionelle metode, fordi der er tale om udbrydere fra eksisterende konkurrenter
Side 19 af 67
(Bilag C, Brian 2.0, 16:41-17:46). Truslen fra nye indtrængere vurderes derfor til at være relativt lav, fordi
nystartede virksomheder som hovedregel består af konsulenter og udviklere, som tidligere har været
ansat andre steder i branchen.
Dette argument understøttes af produktets særlige karakter, da den vigtigste indtrængningsbarriere
udgøres af den tekniske ekspertise, branchen kræver. Dette understøttes af Ole, som i sit interview
udtaler at nyuddannede ikke er undervist i Dynamics AX og derfor må læres op fra bunden (Bilag C, Ole,
5:10-5:34). Dette er med til at mindske truslen yderligere, og denne har derfor kun lille indflydelse på
profitabiliteten i branchen.
Leverandørernes forhandlingsstyrke
Microsoft anses som den absolut vigtigste leverandør for branchen, fordi de ejer Dynamics AX og derfor
er uerstattelige. Forholdet mellem Microsoft og branchens spillere er dog ikke et leverandøraftagerforhold i traditionel forstand. Microsoft har i Norden fulgt en partnerstrategi, hvor AXkonsulenterne fungerer som distributionskanal og uafhængige samarbejdspartnere. Dynamics AX er et
licenseret produkt, hvor Microsoft hovedsageligt henter værdi fra licensering og udvikling af produktet,
mens AX-konsulenthusene tilbyder implementering og efterfølgende service (Bilag C, Brian 1.0, 34:4537:26). Dette forhold, kombineret med Microsofts størrelse og ekspertise, giver dem betydelig
forhandlingsstyrke i forhold til branchens spillere. Dette understreges af Brian, som i sit andet interview
påpeger en reel risiko for at Microsoft udvikler en ny salgsstrategi og for eksempel opgiver at lade
konsulenthusene licensere AX. Denne risiko vurderes især ud fra det faktum, at Microsoft forsøger at
udfase den del af licensens pris, som konsulenthusene beholder (Bilag C, Brian 2.0, 22:40-24:05).
Branchens spillere må tage højde for en risiko for at Microsoft vælger at integrere fremad i
forsyningskæden på længere sigt. Det vurderes at denne risiko er til stede, fordi Microsoft kører en
lignende strategi uden for Norden, og derfor allerede har en del af de nødvendige kompetencer til
rådighed (ibid, 6:46-6:57). Samtidig har Microsoft de nødvendige ressourcer til at foretage denne
integration. Der er dog også en række forhold der taler imod at dette sker. For det første har
partnerstrategien altid eksisteret i branchen, hvilket gør at kunderne forventer at konsulenthusene
fungerer som distributionskanal for systemet. Dette kan være svært at ændre. For det andet deltager
konsulenthusene i innovationen af AX ved at udvikle nye moduler som Microsoft kan integrere i
systemet (ibid, 4:29-4:53). På den måde anvender Microsoft partnernetværket til at håndtere en del af
udviklingsomkostningerne. For det tredje påtager Microsoft sig en væsentlig risiko ved at forsøge at
konkurrere mere med SAP fremover, hvilket vil blive uddybet nærmere under truslen fra substituerende
produkter og services. En stor del af denne risiko spredes ud på konsulenthusene gennem
partnerstrategien, hvilket er en fordel for Microsoft. Endelig antager vi at Microsoft også medtager costbenefit-argumenter i overvejelserne. Således kræver det anseelige investeringer at integrere fremad for
Microsoft, og det er muligt at de vurderer at det ikke kan betale sig i forhold til den værdi der kan opnås
ved en sådan integration.
Side 20 af 67
En anden vigtig tendens i Microsofts udvikling af AX er relateret til cloud computing. Cloud computing er
tilgang af softwareservices over internettet, i modsætning til traditionel licensering hvor software
installeres lokalt hos brugeren. Microsoft har ifølge Ole fra Dymak allerede i AX 2015 taget de første
skridt til at lade applikationer og data forblive på Microsofts egne servere og ikke installeres på servere
lokalt hos slutbrugerne (Bilag C, Ole fra Dymak, 52:38-55:36). Dette har flere potentielle konsekvenser.
For det første kan det betyde at nogle kunder ikke længere vil være interesserede i AX, blandt andet
nævner Ole datasikkerhed og sammenhænge med andre applikationer som potentielle problemer (ibid).
Den væsentligste risiko ligger dog i produktets karakter og den funktion, branchens spillere udfører. En
stor del af den værdi, konsulenthusene tilfører produktet, ligger i videreudvikling af AX, løbende
tilpasninger og teknisk knowhow. Hvis AX fremover bliver en ren cloud-applikation, vil karakteren af og
mulighederne for udvikling ændres radikalt. Dette vil betyde at konsulenthusene må tilpasse deres
kompetencer til en række helt nye opgaver, mens en del af deres eksisterende tekniske knowhow vil
være ubrugelig. Der er altså tale om en væsentlig risiko for branchen i fremtiden. Det bør dog også
nævnes at denne cloud-udvikling foregår løbende og har været på vej i en længere periode, hvorfor
branchens spillere bør være forberedt på dette skift.
Branchen er altså i høj grad afhængig af en leverandør med enorm forhandlingsstyrke og muligheder for
integration fremad i forsyningskæden samt radikale ændringer i produktets karakter. Dette har
betydelig indflydelse på branchens profitabilitet, og fremtidsudsigterne må medtages i hele branchens
strategiske overvejelser.
Aftagernes forhandlingsstyrke
Branchens aftagere er som nævnt typisk danske virksomheder i størrelsesordenen 50-300 ansatte. Der
findes omkring 2.500 AX-installationer i Danmark (Bilag C, Brian 2.0, 7:45-7:52), og kundetilgangen er
nogenlunde stabil (ibid, 27:48-27:58). Med andre ord er der tale om en begrænset kundebase, hvorfor
den enkelte aftager alt andet lige opnår en relativt stor forhandlingsstyrke. Der er lave direkte
omkostninger ved at skifte AX-leverandør, men kunden vil dog opleve switching costs alligevel. Dette
bunder i to forhold. For det første har kundens nuværende leverandør været med til at udvikle
skræddersyede løsninger til kundens forretning, som kan tage lang tid at sætte sig ind i for en ny
leverandør. For det andet har den nuværende leverandør et indgående kendskab til kundens
forretningsprocesser, hvilket er en afgørende faktor i den værdi, en AX-leverandør tilbyder kunden (ibid,
15:37-16:06). Disse to forhold mindsker forhandlingsstyrken. Aftagerne vurderes til at være
prisfølsomme, blandt andet fordi en AX-implementering typisk koster et tocifret millionbeløb (Bilag C,
Christian, 25:55-26:07), og således alt andet lige udgør en væsentlig omkostning for en virksomhed af
målgruppens størrelse. Derfor kan det betale sig for aftagerne at forhandle om prisen hos
konkurrerende AX-leverandører. Til gengæld kan en velimplementeret AX-løsning være et nøgleelement
i en kundes procesoptimering og potentielt spare dem mange omkostninger, hvilket nedbringer
prisfølsomheden. Denne vurderes derfor til at være moderat, og har en vis indflydelse på aftagernes
forhandlingsstyrke. Som konklusion har aftagerne en vis forhandlingsstyrke, og dette har indflydelse på
profitabiliteten i branchen uden at være en stor ulempe.
Side 21 af 67
Truslen fra substituerende produkter og service
Branchen er tidligere defineret som Dynamics AX-konsulenthuse i Danmark, hvilket lægger op til at
andre ERP-systemer er substituerende produkter. Som tidligere nævnt er de vigtigste af disse Dynamics
NAV og SAP.
SAP henvender sig som nævnt til store virksomheder, og inkluderer en række funktioner og moduler,
som ikke findes i AX. Til gengæld kræver en SAP-implementering væsentligt flere timer end AX, og er
typisk væsentligt dyrere (Bilag C, Christian, 26:22-26:42). Truslen fra SAP mindskes blandt andet af, at
der er markante switching costs fra AX til SAP. Grundet produktets tekniske karakter, vil omkostningerne
ved at skifte potentielt nærme sig omkostningerne ved en nyimplementering, og dette er med til at
fastholde branchens eksisterende kunder. Dynamics AX har en klar fordel i komplementærprodukter i
forhold til SAP, fordi Microsoft tilbyder en komplet, integreret produktportefølje. Således er AX
integreret i øvrige Microsoft-produkter som for eksempel Office, og dette er med til at mindske truslen
fra SAP (ibid, 49:06-50:04). Microsoft forsøger dog gennem udvikling af AX at målrette systemet mod en
bredere målgruppe med større virksomheder, og det betyder at man i fremtiden vil kunne komme til at
konkurrere mere med SAP (Bilag C, Brian 2.0, 8:14-9:27). Dette understøttes af at AX konkurrerer
væsentligt mere med SAP i udlandet, hvilket tyder på at Microsoft i fremtiden vil forsøge en
repositionering af AX til større virksomheder, hvilket vil skabe væsentligt mere konkurrence med SAP
(Bilag C, Ole fra Dymak, 56:12-57:20).
Fordelen i komplementærprodukter fra Microsoft gælder ikke for AX i forhold til Dynamics NAV, fordi
NAV også er et Microsoft-produkt og derfor har samme grad af integrering. Microsoft har dog ingen
interesse i at de to Dynamics-løsninger konkurrerer med hinanden, og derfor har de også positioneret
dem forskelligt for at undgå kannibalisering. På Microsofts side for Dynamics ses opdelingen mellem
større virksomheder og koncerner på den ene side og små og mellemstore virksomheder på den anden
side tydeligt (Microsoft 2015). De to løsninger har derfor også forskellige funktioner, hvor AX indeholder
væsentligt flere moduler typisk anvendt af større virksomheder. Derfor er truslen fra NAV relativt lav.
Som konklusion vurderes truslen fra substituerende produkter til at være begrænset, og hovedsageligt
eksisterende hos enkelte kundesegmenter, hvor der er overlap i løsningernes tilbud. Det skal dog også
nævnes at den strategi, Microsoft udvikler AX med, vil have indflydelse på konkurrencen med SAP i
fremtiden, hvorfor denne trussel kan vokse væsentligt.
Den interne rivalisering i branchen
På det danske Dynamics AX-marked findes tre store IT-servicehuse, EG, CGI og Columbus, som dækker
hele markedet og udbyder en komplet portefølje af IT-løsninger (Bilag C, Brian 2.0, 1:57-2:37).
Derudover findes en række mindre virksomheder, som fokuserer mere eller mindre på AX, og har
tilpasset sig bestemte aftagerbrancher eller -segmenter (ibid, 2:38-3:59).
Side 22 af 67
Branchen har oplevet en gennemsnitlig profitabilitet målt i afkastningsgrad på 8,26 % for 2012 og 2013
(Bilag E, Profitabilitetsanalyse), hvilket efter omstændighederne er udmærket. Branchen har været
påvirket af manglende investeringslyst og risikovillighed efter finanskrisen, og er nu begyndt at opleve
accelererende vækst igen. Det skal nævnes at gennemsnittet ikke tegner et komplet billede af
profitabiliteten. Som nævnt foregår en del af den interne rivalisering i begrænsede segmenter, mens de
tre største spillere konkurrerer hårdt gennem markedslederstrategier. Dette ses tydeligt i
profitabiliteten, hvor EG, CGI og Columbus alle ligger i den lave ende med afkastningsgrader på
henholdsvis 6,35 %, 5,73 % og 2,25 %. Samtidig er specialiserede konkurrenter som Optimate og MW
Data væsentligt mere profitable med henholdsvis 31,67 % og 21,69 %. Der tegner sig et billede af at
konsulenthuse, der udelukkende udbyder AX, typisk er mere profitable. Dette argument modsiges dog
af at for eksempel Scales, som udelukkende udbyder AX, ikke er særligt profitable. Samtidig er
Netcompany, som også udbyder andre IT-løsninger, branchens mest profitable spiller (ibid).
Der er altså tale om en branche, hvor mange virksomheder har differentieret sig og forsøgt at finde et
bestemt segment eller niche at henvende sig til. Dette kombineret med en forskelligartet branche i
forhold til virksomhedsstørrelse indikerer en lav intern rivalisering. Dette understøttes blandt andet af
det venskabelige forhold, som Pia giver udtryk for at man har til konkurrenterne (Bilag C, Pia, 51:1251:34). Dog skal det også nævnes, at de tre store huse konkurrerer meget hårdt ifølge Brian (Bilag C,
Brian 2.0, 9:40-9:45), men fordi de enkelte virksomheder konkurrerer i bestemte segmenter, har det
mindre indflydelse på branchen som helhed. Samtidig er priskonkurrence mest udbredt blandt de
største spillere, og ikke et typisk fænomen i de enkelte segmenter (ibid, 11:14-11:26). Grundet
produktets karakter konkurreres der i stedet ofte på parametre som langvarigt samarbejdspotentiale,
tekniske kompetencer og erfaring, fordi det er disse ting, kunderne efterspørger ved en AX-leverandør
(ibid, 13:27-14:46).
Det konkluderes derfor at høj profitabilitet hovedsageligt hentes gennem bestemte segmenter i
branchen, og at den enkelte virksomheds strategi har stor indflydelse på profitabiliteten. Dette giver
især mening set i lyset af at de mest differentierede spillere tjener de højeste marginer, mens
konkurrenter med mindre differentierede strategier typisk er væsentligt mindre profitable.
Delkonklusion
De fem markedskræfter Porter definerer, påvirker branchens profitabilitet. Branchens overordnede
profitabilitet er især begrænset af leverandørernes forhandlingsstyrke. Som diskuteret ovenfor er
branchen afhængig af Microsoft, hvilket er den væsentligste grund til at branchen ikke nyder højere
profitabilitet. En anden markedskræft der begrænser profitabiliteten er aftagernes forhandlingsstyrke
grundet høj prisfølsomhed. På den anden side er truslen fra nye indtrængere relativt lav, samtidig med
at truslen fra substituerende produkter er begrænset. Disse to kræfters overkommelige indflydelse er
med til at sørge for, at branchen trods de andre kræfter er moderat profitabel. Den interne rivalisering
er høj i visse segmenter og lav i andre, hvilket ses ved store forskelle i profitabiliteten blandt branchens
spillere.
Side 23 af 67
En af de vigtigste fremtidsudsigter for branchen er den nævnte risiko for at Microsoft overtager AXkonsulenternes rolle i forsyningskæden. Der er visse argumenter imod dette, men branchens spillere må
alligevel nøje overvåge udviklingen. En anden faktor branchen må tage med i overvejelserne, er risikoen
for en væsentligt større trussel fra SAP i fremtiden grundet Microsofts strategi om at ramme en bredere
målgruppe med AX. Endelig er der tegn på udvikling af AX mod cloud computing, hvilket kan
underminere branchens indtjeningsgrundlag i fremtiden.
Som opsummering oplever AX-branchen en middelhøj profitabilitet, som er voksende efterhånden som
krisens konsekvenser aftager. Branchen er især påvirket af en meget høj forhandlingsstyrke fra
leverandører og en vis styrke fra aftagere, men oplever lave trusler fra både nye indtrængere og
substituerende produkter.
2.2 DE INTERNE FORHOLD I DAXIOMATICS ORGANISATION
Strukturen, kulturen og ledelsesstilen vil nu blive analyseret i nævnte rækkefølge, for at skabe et billede
af de faktorer, der definerer Daxiomatics organisation, og hvordan disse hænger sammen.
2.2.1 STRUKTUREN I DAXIOMATIC
Valg af teoretisk ramme
I dette afsnit vil grundlæggende termer inden for struktur såsom span of control, formalisering samt
organisationstype og -struktur blive anvendt til at beskrive og analysere strukturen i Daxiomatic. E. H.
Schein og Henry Mintzbergs model over fire determinanter, som er typiske for alle organisationer vil
blive anvendt til at analysere organisationsstrukturen i Daxiomatic. De tre determinanter hierarchy of
authority, co-ordination of effort og division of labour vil blive anvendt som analyseværktøj. Den fjerde
determinant common goal vil ikke blive anvendt i dette afsnit grundet determinantens eksterne og
kontekstuelle perspektiv. I stedet er der i afsnittet ovenfor anvendt Porters Five Forces, som har givet
mulighed for at se på tendenser for fremtiden. Den fjerde determinant, common goal, vil i stedet blive
anvendt i afsnit 2.4 til at vurdere det organisationelle fit.
En helt centrale problemstilling ved anvendelse af de fire determinanter ligger i, at det er en statisk
analyse, som har til formål at afdække en dynamisk proces. Da Porters Five Forces giver muligheden for
at se på fremtidens tendenser, opnås der dog en grad af dynamik i en ellers statisk analyse. Herved
begrænses ulempen ved at forsøge at analysere en dynamisk situation med en statisk model.
Rækkefølgen for indeværende afsnit er valgt for først at definere rammerne omkring Daxiomatic som
organisation, for derefter at analysere de bagvedliggende tre determinanter, som skal skabe effektivitet
og funktionalitet i organisationen for at opnå mål og klarlægge hvilken organisationstype, der er tale om.
Side 24 af 67
De tre determinanter vil til sammen indikere, hvilken af Henry Mintzbergs syv organisationstyper
Daxiomatic ligger tættest på.
Redegørelse for den valgte teori
De fire determinanter danner tilsammen en komplet forståelse af organisationsstrukturen, og tager
højde for hvordan forskellige faktorer påvirker hinanden. Dermed siges også at man skal have alle
konsekvenser af en beslutning med i sine overvejelser, når man træffer beslutningen (Buelens 2011).
Dette bekræftes af at Jesper for eksempel ikke ønsker at sætte et mål for Daxiomatic uden at have alle
påvirkede faktorer med i overvejelserne (Bilag C, Jesper, 14:25-15:25).
Division of labour er en af de forudsætninger der eksisterer for at en organisation til sammen kan skabe
noget, som er større end hvad mennesker egenhændigt kan opnå. Determinanten beskriver opdelingen
af arbejdet i divisioner og uddelegeringen af ansvar for mindre operationelle opgaver. Formålet er at
skabe specialister og på den måde skabe effektivitet i arbejdet. Specialiseringen er delt op i vertikal og
horisontal, hvor førstnævnte handler om hvor meget en person er involveret i udformningen og
administrationen af aktiviteterne, og hvor sidstnævnte omhandler hvor mange aktiviteter én stilling
dækker over. En høj grad af specialisering mindsker fleksibiliteten i en organisation, hvilket indikerer, at
organisationen skal finde en balancegang i specialiseringsniveauet, for at undgå gatekeepers og
flaskehalse. Hermed menes der, at i en organisation hvor specialiseringsniveauet er højt, risikerer man
at miste agilitet og effektivitet, fordi beslutninger og handlinger kræver information eller godkendelse
fra den enkelte specialist. Differentieringen i division of labour betegner, at ansatte med et speciale
tænker og opfører sig anderledes end ansatte med andre specialer. Dette kan lede til misforståelser og
konflikter, og for at undgå disse er co-ordination vigtig for en organisation. Herunder behandles
balancen mellem differentiation og integration i takt med at virksomheden vokser (Buelens 2011).
Desuden handler co-ordination om at kommunikere information om mål og aktiviteter korrekt, så der
ikke opstår disse misforståelse eller ineffektivitet. Henry Mintzberg har identificeret fire typer af
standardiseringer, som kan anvendes for at nedsætte behovet for kommunikation og dermed risikoen
for misforståelser. Disse fire typer omhandler standardisering af arbejde, output, færdigheder og
normer. Standardiseringerne viser, at der er forskel på organisationer og er sammen med de andre
determinanter med til at definere forskellige organisationsstrukturer. De fire bliver ikke beskrevet
yderligere her, men vil blive uddybet i analysen nedenfor. Determinanten co-ordination indeholder også
graden af formalisering, og det er typisk for mindre organisationer at have en lavere grad af
formalisering, som blandt andet indebærer regelsæt, styring af aktiviteterne for medarbejderne og
arbejdstimer (Buelens 2011). Hierarchy of authority er en determinant, som omhandler bemyndigelser
vertikalt i organisationerne. I større organisationer vil der typisk eksistere et hierarki, som betyder, at
ansatte på lavere niveauer i organisationen har færre bemyndigelser end ansatte højere oppe i
hierarkiet. Unity of command anvendes til at beskrive de organisationer, hvor de ansatte kun kan
referere til sin egen chef og ikke direkte til direktøren. Den horisontale beslutningskomponent
Side 25 af 67
omhandler hvilken leder der tager beslutningen, men er ikke videre relevant for denne afhandling
grundet størrelsen på Daxiomatic. En grundregel indenfor hierarchy of authority er dog at overlade
beslutningerne til den person, der har mest information (Buelens 2011).
De tre determinanter ovenfor samt strukturbegreberne nævnt i indledningen anvendes til at analysere
hvilken organisationsstruktur Daxiomatic tilhører.
Analyse af strukturen i Daxiomatic
Daxiomatics størrelse er en afgørende faktor for organisationstypen og -strukturen. Det er oplagt at
karakterisere Daxiomatic som en organisation med en simpel struktur, da der groft sagt kun eksisterer et
enkelt lederniveau. Imidlertid er sandheden mere nuanceret, og derfor vil de tre determinanter, som er
beskrevet ovenfor nu blive analyseret for Daxiomatic.
Division of labour
Hos Daxiomatic har man ansat folk inden for de fire arbejdsområder udvikling, konsulentopgaver,
ledelse og strategi, og administration og support (Daxiomatic 2015 A; Bilag C, Christian, 28:00-30:03).
Disse forskellige arbejdsområder er en indikation om, at virksomheden anvender division of labour til at
uddelegere ansvar for hver enkelt opgave til forskellige medarbejdere. Det er dog begrænset hvor klar
opdelingen af opgaverne er i Daxiomatic, da flere medarbejdere har overlappende ansvarsområder.
Udviklere står for at programmere i AX, mens konsulenter står for kontakten med kunderne og agerer
bindeled mellem udvikler og kunde. Derfor er det vigtigt, at konsulenterne har en god
forretningsforståelse, kombineret med en god forståelse for AX, så man i Daxiomatic kan udvikle den
bedste løsning til den specifikke kunde. Her ses der et tydeligt overlap mellem udvikler- og
konsulentrollen. Ledelse og strategi er dækket af CEO Jesper, HR- og Kommunikationsmanager Pia samt
de sidste fire partnere Jimmi, Kenneth, Niels og Svend. Her ses der igen et tydeligt overlap, da Jimmi
eksempelvis både er udvikler og partner, og dermed administrerer flere forskellige arbejdsområder.
Administrationen og support består af stillinger som kontorassistenter og serviceassistent i køkkenet.
Dermed viser det, at man i Daxiomatic har en grad af specialisering, hvor hver medarbejder har nogle
specifikke opgaver, som de er eksperter i. Dog overlapper de fleste områder hinanden som beskrevet.
Hos assistenterne ses der en bred horisontal involvering, forstået på den måde, at assistenterne
involveres i mange af de andre arbejdsområder gennem deres arbejde. Den vertikale specialisering ses i
Daxiomatic hos bestyrelsen og HR- og kommunikationsopgaverne. Her har Pia og de fem partnere en
vertikal specialisering, hvilket ses i flere af interviewene, hvor både Jesper, Pia og Jimmi formår at
forklare hvilke opgaver der bliver udført på det operationelle niveau, samt hvilke problemstillinger der
måtte opstå. Dette ses blandt andet i interviewet med Jesper, men der lægges også vægt på
udfordringen i at balancere mellem det strategiske overblik og indblikket i det operationelle niveau
(Bilag C, Jesper, 03.10-03.54). Evnen til at forstå det operationelle niveau kan bunde i, at Jimmi og Jesper
begge er uddannet datamatiker og dermed kender til de opgaver der arbejdes med i dagligdagen, men
Side 26 af 67
også at der i Daxiomatic er mange uformelle samtaler mellem ledelsen og medarbejderne (Bilag C,
Jesper, 00.00-02.45 og interview 5 - Pia, 04.15-06.02). Den vertikale integration ses også hos strategi og
ledelse, da de ansatte her nødvendigvis må vide, hvad der sker på det operationelle niveau, og flere af
partnerne er ansat som udviklere eller konsulenter. Samlet set vurderes det at der er specialisering i
Daxiomatic, men jævnfør ovenstående samt virksomhedens størrelse og alder, vurderes
specialiseringsgraden lavere end i andre lignende virksomheder. Dette er på trods af at man arbejder i
en elitær organisation, hvor man er nogle af de bedste i branchen (Bilag C, Ole, 24.48-26.15), og derfor
godt kunne umiddelbart opfatte graden af specialisering som høj.
I en virksomhed handler det om at finde en balance mellem specialisering og samarbejde på tværs af
arbejdsområder (Buelens 2011), og her vurderes det, at i Daxiomatics situation er specialiseringsgraden
passende. Det bærende argument for dette er, at for meget specialisering skaber infleksibilitet, og dette
er ikke ønsket i Daxiomatic, da man er nødt til at være klar til at håndtere akutte nedbrud i kundens AXinstallation og lignende tekniske udfordringer (Bilag C, Christian, 12.40-12.58). Differentiationen i de
ansattes tekniske specialiseringer bevirker, at man kan opleve forskellig adfærd i organisationen alt efter
hvilken specialiseringsgrad der eksisterer. Da Daxiomatics medarbejdere overvejende har den samme
uddannelse og flere af dem kommer fra samme branche, og derfor kender hinanden fra tidligere
stillinger (Bilag C, Brian 1.0, 2.40-3.33), eksisterer der endnu ikke nogen særlig grad af differentiation.
Dog kan dette blive en udfordring i fremtiden, hvis organisationen vokser, og derfor er det et punkt, som
man skal være opmærksom på i ledelsen. Her handler det for ledelsen om at sikre en tilpas grad af
integration af medarbejderne, så man undgår misforståelser og sørger for at koordinere på tværs af de
differentierede arbejdsområder og specialiseringer (Buelens 2011).
Co-ordination
Koordinationen mellem arbejdsområder og medarbejdere er Henry Mintzbergs anden determinant. Som
beskrevet ovenfor er forskellige typer af standardisering en måde at koordinere på. Det handler her for
Daxiomatic om, at få informationen til at flyde på tværs af arbejdsområderne. Man kan argumentere
for, at det er mindre relevant for en virksomhed på størrelse med Daxiomatic, men ikke desto mindre
har Daxiomatic også en afdeling i Roskilde. Her har Daxiomatic sørget for at vedligeholde
kommunikationen internt i virksomheden ved at anvende Yammer, som er en kommunikationssoftware
(Bilag C, Pia, 19.10-19.38). Desuden har Daxiomatic en live videosession kørende fra kontoret i Odense
til kontoret i Roskilde, hvor alle medarbejdere kan gå hen og tale med den anden afdeling. Det vurderes
derfor, at Daxiomatic er dygtige til at kommunikere internt, og dette bakkes op af, at man som
medarbejder nummer 15 valgte at ansætte en HR-manager, hvilket er atypisk for så lille en virksomhed
(Bilag C, Jesper, 31.02-31.24). Det er derfor ikke en forudsætning for Daxiomatics overlevelse på kort
sigt, at man standardiserer væsentligt, men der er dog alligevel områder, indenfor hvilke Daxiomatic
allerede forsøger at benytte sig af standardisering. Et eksempel er den tidsregistrering, som er
nødvendig for at kunne fakturere kunden. Tidsregistreringen er en opgave, som medarbejderne ser som
Side 27 af 67
kedelig, og derfor bliver den oftest udsat. Dette kan resultere i, at de ansatte skal sidde og lave 14 dages
tidsregistrering på en eftermiddag (Bilag C, Pia, 55.25-56.55). Her har Daxiomatic anvendt IT-studerende
til at forsøge at løse denne problemstilling (Bilag C, Ole, 37.33-39.40). Som det fremgår af udtalelsen, er
problemstilling stadig kun delvist løst, men det er et eksempel på, hvordan man forsøger at
standardisere processer, som ikke skaber værdi for kunden, og sikre at de ansatte kan kommunikere
deres tidsregistrering uden misforståelser eller forglemmelser. Som nævnt ovenfor findes der fire typer
af standardiseringer. Den første type omhandler arbejdet, og her er eksemplet med tidsregistreringer
godt, fordi det netop er en rutinepræget arbejdsopgave, og som derfor kan standardiseres med det
formål at opnå produktivitet og undgå misforståelser eller forglemmelser. Den anden type af
standardiseringer omhandler output. Dette er en type, som ikke er relevant for Daxiomatic, da det
primært anvendes i produktionsvirksomheder, og fordi man i Daxiomatic er meget fokuseret på
udførelsen af en opgave. Den tredje type af standardisering anvendes i høj grad hos Daxiomatic. Her er
der tale om kompetencerne hos medarbejderne. I Daxiomatic har man fokus på at medarbejderne har
nogle af de samme kompetencer, og at de nyansatte som minimum har et basiskendskab til AX (Bilag C,
Pia, 45.20-45.48). Som Pia omtaler det, skal de nyansatte gøres aksiomatiske, altså sættes ind i
terminologien og de grundlæggende antagelser indenfor AX. Desuden er de fleste ansatte uddannet
datamatikere, og derfor har man den samme baggrund. Disse faktorer sikrer tilsammen Daxiomatic en
grad af standardisering og dermed effektivitet og koordinering. Den sidste type, som Henry Mintzberg
omtaler er standardisering af normerne. Her handler det om at de ansatte i organisationen alle deler de
samme normer, fordi disse afgør hvordan de ansatte udfører opgaver. Hos Daxiomatic er der også et
fokus på at kommunikere, hvilken type organisation man er, og det er noget som vi bemærkede
igennem besøgene og kontakten til virksomheden. Her er en person som Pia afgørende for at få
kommunikeret og dermed koordineret normerne fra Daxiomatic, og dette bekræftes desuden i den
udviklede virksomhedsfilosofi kaldet Dax Philosophy (DAX Philosophy 2012).
Det tydeliggøres i ovenstående analyse, at Daxiomatic er en organisation med en grad af
standardisering. Ovenfor er der udvalgt enkelte eksempler, hvor organisationen har standardiseret
arbejdsopgaver, normer eller kompetencer, men det er vigtigt at påpege, at man på den anden side
fører en differentieringsstrategi hos Daxiomatic, og derfor samtidig søger at yde en ekstra god service
for kunden. Derfor opfattes Daxiomatics grad af standardisering relativt lav, også fordi det forventes, at
der ligger en mulighed for højere standardisering i fremtiden uden at det går ud over serviceniveauet.
Dette begrundes også med, at man søger kundetilpassede løsninger både gennem udvikling, kodning og
kundekontakt (Bilag C, Christian, 7.57-9.22). Desuden er Daxiomatic en lille virksomhed, og derfor er
antallet af relationer, som Jesper skal holde ved lige som direktør stadig på et overkommeligt niveau.
Det afgørende er, om Jesper kan fastholde kontrollen i organisationen i takt med at organisationen
vokser. I teorien siges det, at antallet af forhold der skal holdes styr på stiger hurtigere end antallet af
ansatte (Buelens 2011), og det er derfor en vigtig udfordring for Daxiomatic at have for øje, hvis væksten
fortsætter.
Side 28 af 67
Hierarchy of authority
Den sidste determinant handler om beslutningsrettigheder. Hermed menes der det vertikale
beslutningshierarki, og i Daxiomatic er dette relativt begrænset. Det vil sige at i forhold til en virksomhed
som EG, hvor alle skal referere til mellemledere, så er Daxiomatic en mere flad og uformel organisation
(Bilag C, Jesper, 9.55-10.24). Desuden taler Jesper om at skabe en selvledende og autonom organisation
(Bilag C, Jesper, 3.10-4.00). Disse to ting bevirker, at Daxiomatic har en organisation, hvor der er delt
mere ansvar ud til de ansatte, og det vil blive analyseret grundigere i afsnit 2.2.2 nedenfor. Da der på sin
vis kun eksisterer en enkelt chef i Daxiomatic, er unity of command endnu ikke noget, som skaber
problemer for organisationen. I fremtiden skal man dog være opmærksom på, at i takt med at
organisationen vokser, vil man få svært ved at holde kontrollen og overblikket, og derfor kan det være
nødvendigt at have flere ledere. Dermed skal man forsøge at sikre, at hver enkelt medarbejder kun
refererer til én leder, så man undgår ineffektivitet, som følge af konflikterende ordrer eller mangel på
ansvar hos medarbejderne. Det er vigtigt at påpege, at Daxiomatic allerede er på vej mod en
organisation med flere forskellige ledere. Her er Financial Manager et eksempel, og dermed er
organisationen allerede på nuværende tidspunkt ved at vokse sig ud af den simple struktur.
Det konkluderes, at der er uddelegeret en stor mængde ansvar i organisationen i tråd med den
uformelle og decentrale organisationsstruktur (Bilag C, Jimmi, 11.16-11.49), men også at dette er en
struktur, som kan være svær at fastholde i fremtiden. Desuden er Daxiomatic begyndt at fokusere på
innovation, og som resultat heraf er Niels blevet ansvarlig for dette (Bilag C, Jimmi, 36.02-36.36). Dette
kan i fremtiden resultere i en helt tredje organisationsstruktur, hvor man også deler op efter produkter.
Delkonklusion
Det må konkluderes at Daxiomatic, trods tegn på en funktionsopdeling, opererer med en simpel
struktur. Dette konkluderes ud fra at Jesper stadig besidder kontrol trods antallet af ansatte. Desuden er
virksomheden stadig lille, uformel, decentral, fleksibel og der er en stor grad af ansvar placeret hos hver
enkelt medarbejder. På den anden side er Daxiomatic en organisation, som er på vej mod en
funktionsopdelt organisationsstruktur. Standardisering af rutineprægede opgaver, normer og
kompetencer i organisationen har hjulpet Daxiomatic til at sikre effektivitet og koordinering, og kan
således også i fremtiden være en vigtig faktor til at håndtere potentielle udfordringer. Disse ligger
indenfor span of control, overgangen fra simpel til funktionsstruktur og balancen mellem at
standardisere de rigtige arbejdsopgaver, kompetencer og normer.
Disse udfordringer samt overgang til en funktionsstruktur er netop det, Greiner arbejder med i
lederskabskrisen og dermed overgangen til den anden evolutionære periode.
Vejen frem mod denne organisation har været via små emergente tiltag, og det tydeliggøres således, at
Daxiomatic overvejende følger en emergent tilgang til strategien. Det er ikke bevidste, langsigtede tiltag,
Side 29 af 67
som har ligget til grund for udviklingen, men snarere opportunistiske handlinger. Dette bakkes op af
følgende citat fra Jesper: “Jeg tror mere vi er opportunistiske end strategiske, hvis jeg skal være helt
ærligt” (Bilag C, Jesper, 7.45-7.50).
I det følgende afsnit vil kulturen i Daxiomatic blive analyseret, idet kulturen i en organisation har en
logisk parallel til strukturen.
2.2.2 KULTUREN I DAXIOMATIC
Valg af teoretisk ramme
Da Daxiomatic er en decentral, uformel og flad organisation, er kulturen i organisationen en relevant
faktor at analysere. Da kulturændringer foregår over lang tid og kræver stor indsats, vurderer vi ikke at
denne afhandling har direkte indflydelse på kulturen (Buelens 2011). Skulle en mere dybdegående
analyse af kulturen eller en klimaanalyse være lavet, ville en diskursanalyse have været passende til at
afdække den latente viden i organisationen. Desuden vurderes det, at subkulturer ikke er relevante at
analysere, grundet Daxiomatics størrelse. Derimod vil analysen blive foretaget på organisationsniveau.
Som følge heraf vil dette afsnit indeholde to grundlæggende teorier indenfor kultur. Den første teori der
er valgt ud, er Vijay Sathes Framework for Diagnosing Culture (Sathe 1983). Denne teori er inddraget
med det formål at manifestere kulturen i Daxiomatic gennem den fælles forståelse for kulturen, som der
arbejdes med i teorien. Sathe skriver følgende: “It must be pointed out, however, that reading a culture
is an interpretive, subjective activity” (Sathe 1983, side 6-7).
Citatet påpeger svagheden ved at anvende denne form for analyse. Det understreges, at analysen
anvendes i denne afhandling, fordi vi vurderer, at det er en effektiv måde at kommunikere det, vi har
oplevet gennem vores besøg hos Daxiomatic. Den anden teori, Types of Organisational Cultures, er
udvalgt for at analysere hvilken type organisationskultur Daxiomatic tilhører (Buelens 2011). Det skal
fremhæves, at disse typer er generiske i den forstand, at det endnu ikke er lykkedes at finde en typologi,
som alle accepterer (Buelens 2011).
Redegørelse for den valgte teori
Vijay Sathes model til at diagnosticere og manifestere kultur i en organisation er bygget op som en
dynamisk og iterativ proces. Modellen har en række delte forståelser, som definerer og skaber kulturen i
organisationen. Disse forståelser er dannet ud fra en kombination af ting, vendinger, adfærd og følelser,
som er delt i organisationen og en del af de værdier og overbevisninger, som hersker. Objekterne,
Side 30 af 67
adfærden, måden man taler på og følelserne bliver modtaget gennem spørgsmål, observation, læsning
eller føling af hver enkelt ansat. Her bliver elementer fra de fire komponenter fortolket, og de ansatte
danner mening ud af dem, som på sigt bliver en del af den fælles forståelse i organisationen. På den
måde følger modellen den samme videnskabsteoretiske tankegang som hermeneutikken, idet processen
er iterativ. De delte forståelser kan deles op i overbevisninger og værdier. Ifølge Sathe omhandler
overbevisningerne den grundlæggende deskriptive opfattelse af, hvordan organisationen hænger
sammen fysisk og socialt. Værdierne er derimod mere normative i den forstand, at disse er defineret
som den måde hvorpå man ønsker at tingene skal være (Sathe 1983).
Den anden model, Types of Organisational Cultures, er udviklet ud fra flere teoretiske bidrag, og dette
skyldes, at forskerne ikke er blevet enige om én typologi. Modellen og forskningen bag er udviklet fordi
forskerne har forsøgt at studere sammenhængen mellem effektivitet og kulturtyper. De to dimensioner,
der anvendes i modellen, indeholder hver to kontraster. Den ene dimension bygger på hvorvidt kulturen
har et internt fokus, med høj koordinering, integration og intern orientering eller et eksternt fokus med
differentiation og ekstern orientering for kulturen. Den anden dimension er bygget op omkring
fleksibilitet, forandring, frihed og diskretion i kontrast til stabilitet, kontrol og retning. Disse to
dimensioner giver samlet fire kombinationsmuligheder og dermed fire generiske kulturtyper. Disse er
kaldt adaptability, external control, development og internal control (Buelens 2011). Der er lavet mange
både kvalitative og kvantitative forskningsprojekter omhandlende kulturtyper, men som Sathe omtaler
her: “What is culture? Unfortunately, there isn’t one unanimously accepted definition” (Sathe 1983, side
6), findes der uenighed om definitionen af kultur.
En anden grund til at dette er tilfældet, kan ligge i det som Greiner behandler i sin teori om livscyklusser
i en organisation. Som tidligere beskrevet er en af Greiners grundlæggende antagelser, at kriserne er
uundgåelige grundet vækst og dermed at organisationen udvikler sig. Da en organisation udvikler sig i
takt med væksten og det eksterne miljø, kan det også være svært at fastlægge præcis hvilken kulturtype
organisationen tilhører. Det må antages, at i en virksomhed som Daxiomatic, som i høj grad er afhængig
og påvirket af især den teknologiske udvikling, kan det være svært at præcisere den eksakte kulturtype.
For eksempel kunne det ændre Daxiomatics forretningsgrundlag, hvis der blev udviklet banebrydende
hardware eller software, som ændrede anvendelsen eller nytten af Microsoft Dynamics AX.
Diagnosticering af kulturen i Daxiomatic
Vijay Sathes model vil blive anvendt til at diagnosticere en række delte forståelser ud fra det, som vi har
observeret, læst, følt og spurgt os frem til i Daxiomatic. Derfor vil nogle af analyseresultaterne være
svære at dokumentere. Det gælder følelsen i organisationen, samt det vi har læst os frem til i DAX
Philosophy (DAX Philosophy 2012), da denne er fortrolig. Analysen er således foretaget ved at vurdere
en række delte ting, vendinger, adfærd og følelser, som vi har oplevet i Daxiomatic. Disse er
opsummeret i tabellen nedenfor:
Side 31 af 67
Tabel 1 - Egen tilvirkning
Som det fremgår af tabellens punkt 1-5 skaber de delte ting i Daxiomatic tilsammen en uformel
stemning i en flad organisation. Kontorlandskabet er stort og åbent, hvor størstedelen af medarbejderne
sidder i samme lokale (Bilag A, billede 4). Indretningen på kontoret er præget af sociale områder, som
opfordrer til en uformel stemning blandt de ansatte (Bilag A, billede 5 og 6). Desuden har man hos
Daxiomatic valgt at sætte billeder op af hver enkelt medarbejders familie, indrette et spillerum samt
sætte en skærm med live video- og lydstreaming til afdelingen i Roskilde (Bilag A, billede 6 og 7). Alle
disse ting skaber tilsammen en uformel stemning, når man befinder sig på kontoret i Odense.
Hos de ansatte i Daxiomatic er der en række vendinger, som flere anvender. Ved interviews erfares det,
at de ansatte stræber efter at være de bedste i branchen (Bilag C, Jesper, 20.53-21.12), søger at være
agile (Bilag C, Jimmi, 26.27-26.53) samt at man kalder sine konkurrenter for konkolleger (Bilag C, Pia,
50.38-50.53). Desuden er det observeret, at man søger at tilpasse AX-løsningerne til den enkelte kunde
(Bilag A, billede 8). Disse vendinger danner et fællesskab om at være kompetente og fleksible i
Daxiomatic.
Adfærden i organisationen karakteriseres i fællesinteresser for poker (Bilag C, Pia, 15.34-15.43),
champagne (Bilag A, billede 9), bordfodbold (Bilag A, billede 10) og ERP-systemet AX (Daxiomatic 2015
B). Desuden holdes der fælles fredagsmøder, som blandt andet bruges til at motivere de ansatte (Bilag
C, Jesper, 27.03-27.18). Denne adfærd tyder igen på et fællesskab og en uformel stemning. Desuden er
Side 32 af 67
der i Daxiomatic et omfattende rekrutteringsprogram og mentorordning, hvilket tyder på en
eliteorganisation med høj faglighed.
Der er ligeledes en række delte følelser i organisationen. Man har en fælles følelse om, at der eksisterer
frihed under ansvar i Daxiomatic (Bilag C, Pia, 23.37-23.48). Desuden omtaler flere af medarbejderne, at
de skal være glade for at gå på arbejde og for at kunne gøre kunderne glade (Bilag C, Brian 1.0, 42.5843.08 og Christian, 39.00-39.22) samt en fælles følelse om at være en elite og sikre de bedste løsninger
(Bilag C, Ole, 25.04-25.23 og Brian 1.0, 17.58-18.25). Disse fire følelser er ligeledes med til at sikre flere
af tidligere nævnte elementer.
Ud fra ovenstående fortolkning af de delte ting, vendinger, adfærd og følelser i Daxiomatic, er følgende
delte forståelser dannet. Som Vijay Sathe udtrykker det, er det et spørgsmål om at destillere de mange
informationer til noget der er fælles for organisationen, og dermed definerer kulturen (Sathe 1983).
Den første delte forståelse er, at kulturen i Daxiomatic er karakteriseret ved et åbent og uformelt
fællesskab. Dette underbygges med det åbne kontorlandskab, familiebillederne, spillerummet,
fællesinteressen for champagne og poker, arrangementer som nytårskur og pinsepagne samt den fælles
følelse om at være en elite, som eksisterer i Daxiomatic. Denne delte forståelse læner sig primært op af
det Sathe karakteriserer som en overbevisning, altså en deskriptiv opfattelse om hvordan
organisationen hænger sammen.
Den anden delte forståelse karakteriserer kulturen i Daxiomatic som værende agil med et fokus på
fleksibel og omstillingsparat service. Denne del af kulturen afspejles i Daxiomatics vision, ønsket om at
være agil samt ordningen med flextid og det at have frihed under ansvar. Her er det en delt forståelse,
som både kan karakteriseres som en overbevisning om hvordan virksomheden er, men også som en
normativ værdi. Sidstnævnte begrundes med, at flere af de ansatte i Daxiomatic forklarer, at man vil
stræbe efter at være en agil organisation.
Den tredje delte forståelse i Daxiomatic handler om at have fokus på høj faglighed, hvilket udmøntes i
kompetente og strømlinede kundeløsninger, hvilket understøttes af Ole fra Dymak (Bilag C, Ole fra
Dymak, 16:31-17:25). Dette ses i organisationens motto “Brancheløsninger er døden for Daxiomatic”, at
flere medarbejdere udtaler at de er de bedste i branchen, de afholdte AX-seminarer, det omfattende
rekrutteringsprogram samt fællesskabet om at være en eliteorganisation med fokus på perfektionisme.
Denne forståelse er ligeledes en kombination af en overbevisning og en værdi hos de ansatte, da den
både beskriver opfattelsen af organisationen, men også i høj grad er en stræben efter den normative
værdi at være de bedste.
Side 33 af 67
Delkonklusion
Det konkluderes dermed, at Daxiomatic har en kultur, der er præget af en uformel adfærd, en agil
organisation samt høj faglighed i en eliteorganisation. Det påpeges at organisationskulturen dels er
deskriptive overbevisninger og dels normative værdier indlejret hos de ansatte. Denne
organisationskultur må derfor vurderes til at påvirke medarbejdernes adfærd i retning mod en agil,
fleksibel, kompetent og konkurrencedygtig organisation, da man netop også har det normative
perspektiv. For at fastholde denne kultur er det vigtigt, at rekrutteringsprogrammet og
ansættelsesproceduren fremover forbliver grundig og omfattende. Dog er denne konklusion svækket af
de subjektive vurderinger, som analysen kræver, men vores vurdering er at dette er en generel svaghed
ved kulturanalyser, og denne ses derfor som uundgåelig.
Analyse af kulturtypen i Daxiomatic
Kulturtypen analyseres som beskrevet ud fra to dimensioner. Daxiomatic er en organisation med mindre
fokus på stabilitet og kontrol og mere fokus på fleksibilitet, forandring, innovation og tilpasning. Dette er
tidligere analyseret i afsnittet om struktur, analysen ovenfor om kultur samt nedenfor i afsnittet om
ledelse. Dermed vurderes det at Daxiomatic har en kultur, der er præget af både udvikling eller
tilpasning og derfor ligger et sted mellem de to typer. Dette understøttes også af at Daxiomatic har et
fokus på innovation, qua Niels’ nye rolle som innovationsansvarlig (Bilag C, Jimmi, 36.00-36.36). Det er
på den anden side noget helt nyt, som man er begyndt at sætte fokus på hos Daxiomatic, og dermed er
det ikke det mest centrale for kulturtypen. Dog søger Daxiomatic at tilpasse deres arbejdsmetoder og
løsninger efter eksterne faktorer som kundens behov (Bilag C, Christian, 8.20-8.53), men dette er også
naturligt en stor del af det at sælge og implementere ERP-systemer, da de netop tilpasses den enkelte
kundes specifikke behov (Bilag C, Brian 2.0, 5.30-5.42). Dette peger på at Daxiomatic har en tilpassende
kultur.
På den anden side er der også faktorer, som indikerer en udviklingskultur hos Daxiomatic. En faktor er,
at de nyansatte føler at det er let at blive integreret, og at de hører til i organisationen (Bilag C, Ole,
4.03-4.23).
Delkonklusion
Der er hermed faktorer, som indikerer en tilpassende kultur, som har fokus på det eksterne, samt en
udviklingskultur, som har fokus på det interne. Jævnfør ovenstående delkonklusion, er kulturen i
Daxiomatic præget af agilitet, uformel adfærd og en høj faglighed. Heraf er den første faktor fokuseret
på det eksterne, nemlig kunden, mens de to sidstnævnte faktorer hovedsageligt handler om det interne
i Daxiomatic. Dermed giver det mening at Daxiomatic både har en tilpassende og udviklende kultur.
Denne konklusion synes rigtig fordi teoretikerne netop ikke er enige om en typologi inden for
kulturtyper. Dette svækker naturligvis generaliserbarheden af kulturanalysen, men det er typisk, at to
Side 34 af 67
analytikere vil komme frem til afvigende konklusioner i sådanne analyser (Sathe 1983). Det vurderes, at
det er en fordel for Daxiomatic at have en kombination af internet og eksternt fokus, som opnås ved den
konkluderede kulturtype.
Det kommende afsnit vil behandle ledelse i Daxiomatic, med henblik på efterfølgende at vurdere
hvordan struktur, kultur og ledelse hænger sammen i Daxiomatic.
2.2.3 LEDELSE I DAXIOMATIC
Siden Daxiomatics grundlæggelse i 2010 er virksomheden, som omtalt i indledningen og konkluderet i
afsnit 2.2.1, vokset gennem kreativitet, hvilket passer med Greiners model for virksomheders
livscyklusser. Modellen siger, at en virksomhed efter denne fase vil opleve en lederskabskrise, hvor man
må finde løsninger på de problemer som den oprindelige uformelle, flade og entrepreneurielle
organisation giver, når virksomheden vokser. Dette kræver en leder med den viden og de evner der er
nødvendige for at opstille samlede mål for virksomheden og opnå bred tilslutning i organisationen
(Greiner 1998).
Afhandlingens problemformulering er fokuseret på at fastholde den flade organisation samtidig med
implementering af strategiske tiltag for fortsat vækst. Da Daxiomatic ifølge Greiner vil opleve problemer
med netop dette gennem lederskabskrisen, anser vi ledelse som et vigtigt element i at besvare
problemformuleringen.
Buelens definerer leadership som:
“a social influence process in which the leader seeks the voluntary participation of subordinates
in an effort to reach organisational goals” (Buelens 2011, s. 615),
hvilket vi vil anvende som definition på ledelse. Ledelse adskiller sig fra traditionel management på en
række punkter, men begge er dog vigtige elementer i lederens rolle. De to begreber er ikke
modsætninger, men beskriver forskellige typer opgaver og adfærdsmønstre. Hvor ledelse handler om at
inspirere, motivere og samle medarbejdere om at nå organisationens mål, handler management om at
planlægge, organisere og håndtere komplekse situationer (ibid).
Dette afsnit vil analysere ledelsesstilen i Daxiomatic med udgangspunkt i ovenstående definition.
Side 35 af 67
Valg af teoretisk ramme
Ledelsesstilen vil blive analyseret ud fra Hersey & Blanchards teori om situationsbestemt ledelse.
Teorien anvendes af flere årsager. For det første har teorien fokus på parathed og viden hos de ansatte,
hvilket er vigtige faktorer i Daxiomatic blandt andet gennem deres rekrutteringspolitik og erfaringen hos
de ansatte. For det andet har teorien, modsat eksempelvis adfærdsteorier, stor fokus på de ansatte
generelt, hvilket passer sammen med Jespers eget ønske om en holistisk organisation med autonome
medarbejdere (Bilag C, Jesper, 04.35-05.21). For det tredje argumenterer forfatterne for at en leder kan
ændre sin ledelsesstil, hvilket er en nødvendighed for at kunne håndtere den lederskabskrise Greiner
opstiller, da udgangspunktet for afhandlingen er at man ønsker at fastholde den nuværende leder. Det
bør dog nævnes at teorien er relativt svag empirisk, hvorfor resultaterne skal tages med forbehold, men
det vurderes at analysen på trods af dette er anvendelig.
Redegørelse for den valgte teori
De første lederskabsteorier, der blev udviklet, fokuserede på lederens personlighed henholdsvis
lederens adfærdsmønstre. Teorierne er udarbejdet under en antagelse om, at der eksisterer en ideel
leder, som enten gennem sin personlighed eller sin adfærd vil skabe optimale resultater i enhver
situation. Disse teorier viste sig dog ikke at kunne forklare resultater af empiriske undersøgelser i
tilstrækkelig grad (Buelens 2011).
Der blev derfor opstillet en række teorier der antog, at en leders effektivitet er afhængig af den
situation, organisationen befinder sig i. Paul Hersey og Ken Blanchard opstillede i en artikel fra 1969
deres teori om situationsbestemt ledelse. Heri argumenterer de for at dygtige ledere kan og bør tilpasse
deres ledelsesstil til situationens krav (Hersey & Blanchard 1996).
Den vigtigste faktor i diskussionen om hvilken ledelsesstil, der bør anvendes, er medarbejdernes
parathed. Parathed indeholder den mængde villighed og evne en medarbejder udviser, når en given
opgave udføres. Villige medarbejdere er selvsikre, motiverede og engagerede, mens medarbejderens
evne udgøres af viden, erfaring og anvendte kompetencer. Der kræves ifølge Hersey og Blanchard
forskellig ledelsesstil alt efter parathed, hvor lederen bør udvise forskellige mængder af
opgavefokuseret adfærd henholdsvis personligt støttende adfærd. Der findes fire overordnede typer af
ledelsesstil, som er styrende, overtalende, deltagende og delegerende. Medarbejdere, som er meget lidt
parate, må styres med stor fokus på opgaverelateret ledelse. Efterhånden som medarbejderne bliver
mere parate, bør lederen fokusere mere på at opbygge relationer og støtte medarbejderne, og helt
parate medarbejdere bør så vidt muligt selv styre opgaver og har ikke brug for støtte fra lederen.
Da ledelsesstil i høj grad er defineret af lederens personlighed og grundlæggende adfærd, skal der dog
også gøres opmærksom på at ændringer i ledelsesstil ikke kan ske fra dag til dag. Det må ske gradvist og
i takt med organisationens udvikling (ibid).
Side 36 af 67
Analyse af ledelsesstilen i Daxiomatic
Jesper Refning står for den daglige ledelse i Daxiomatic, hvorfor analysen af ledelse vil tage
udgangspunkt i hans ledelsesstil. Da medarbejdernes parathed er en afgørende faktor i ledelsesstilens
tilpasning, vil denne blive vurderet først.
Der lægges i Daxiomatic stor vægt på at være de bedste i branchen, blandt andet omtaler Brian at
konkurrenterne ikke når Daxiomatic til sokkeholderne (Bilag C, Brian 1.0, 15:46-16:04). Dette sikres
blandt andet gennem rekrutteringspolitikken, hvor en potentiel medarbejder vurderes på både
forretningsforståelse, forståelse for AX og menneskelige egenskaber (Bilag C, Pia, 14:15-15:07). Dette
indikerer en høj parathed hos medarbejderne, hvilket underbygges af Oles kommentarer omkring
medarbejdernes kompetencer og erfaring (Bilag C, Ole, 32:52-33:34). Det ses også, blandt andet gennem
anvendelsen af flextid, at medarbejderne er uafhængige og tager stort ansvar. Flere medarbejdere har
også nævnt deres høje motivation ved at være i Daxiomatic, blandt andre Christian (Bilag C, Christian,
39:55-40:26), hvorfor villigheden i virksomheden er høj. Det vurderes derfor at medarbejderne i
Daxiomatic er meget parate.
Jesper omtaler selv hans ønske om en selvledende organisation, hvor hans primære opgaver er at angive
virksomhedens retning og holde overblikket over organisationen (Bilag C, Jesper 4:15-5:09). Dette tyder
på et lavt fokus på opgavestyring, hvilket understreges af Jimmi, som forklarer at den enkelte
medarbejder har stort ansvar for sine egne opgaver (Bilag C, Jimmi, 11:16-12:11). Ole omtaler at man
som medarbejder både har et afslappet, personligt forhold til Jesper, og at han kan være seriøs, når det
er nødvendigt (Bilag C, Ole, 24:20-24:46), hvilket indikerer et stort fokus på relationsopbyggende
adfærd. Som eksempel på dette har Jesper gjort brug af morgenmøder i forbindelse med travle perioder
for at samle medarbejderne om målene og sikre at der er den nødvendige støtte til rådighed (Bilag C,
Jesper, 27:04-27:21).
Delkonklusion
Som konklusion udviser Jesper som leder lav opgavefokuseret adfærd og høj relationsopbyggende
adfærd, hvilket er en deltagende ledelsesstil ifølge Hersey og Blanchard.
Daxiomatics medarbejdere udviser som nævnt høj parathed med både høj villighed og høj evne, og i
denne situation angiver Hersey og Blanchard at ledelsesstilen bør være delegerende. Denne ledelsesstil
indebærer en lavere mængde relationsopbyggende adfærd end den deltagende ledelsesstil, Jesper
udviser. Dog er medarbejderne i Daxiomatic tilfredse med ledelsesstilen, hvorfor den største ulempe
ved den deltagende ledelsesstil er at Jesper anvender ressourcer på relationsopbyggende adfærd som
ikke er nødvendig. Disse ressourcer kunne i stedet anvendes på strategiske opgaver. Som Greiner
fremlægger det i lederskabskrisen, som Daxiomatic står foran, er udfordringen netop at organisationen
Side 37 af 67
mangler retning fra ledelsen, og dette afspejles netop i Jespers udfordringer med den deltagende og
relationsopbyggende ledelsesstil.
2.2.4 ORGANISATIONELT FIT
Som tidligere nævnt, skal organisationsfaktorerne i en virksomhed passe sammen. Det vil sige at
strukturen skal passe til ledelsesstilen og kulturen og vice versa. Analysen af de tre determinanter har
givet en simpel til funktionel struktur, hvilket skal passe sammen med den kultur, der eksisterer. Det
passer sammen i Daxiomatic, fordi den simple struktur netop indeholder en uformel adfærd og
decentral struktur, som også afspejles i kulturanalysen. Desuden skal ledelsesstilen passe ind i
konteksten, og det vurderes, at den deltagende ledelsesstil til dels er passende, men at der kan opnås
fordele ved at anvende en mere delegerende og styrende ledelsesadfærd. Derfor skal der i Daxiomatic
sættes fokus på, at Jesper udfører en mere strategisk rolle i fremtiden.
Side 38 af 67
3. VÆRDISKABELSE OG KONKURRENCEMÆSSIGE FORDELE I
DAXIOMATIC
I afsnit 2.1 og 2.2 er henholdsvis det eksterne og interne perspektiv for Daxiomatic behandlet. Dette
afsnit vil blive anvendt til en vurdering af, hvorvidt Daxiomatic skaber værdi for kunden og er
konkurrencedygtige i branchen, og om dette kan fortsætte i fremtiden. Denne vurdering er relevant for
at kunne finde den rette retning for Daxiomatic.
Valg af teoretisk ramme
Afsnit 3.1 består af en værdikædeanalyse af Daxiomatic, som skal beskrive hvad Daxiomatic gør, som
skaber værdi for deres kunder. Disse kompetencer og aktiviteter vil løbende blive vurderet ved
anvendelse af grundlæggende termer indenfor strategiske kompetencer såsom threshold versus
distinctive kompetencer og dynamiske kompetencer. Samtidig bliver kompetencerne analyseret med
anvendelse af VRIO-frameworket fremstillet af Jay Barney, for at vurdere om de skaber en vedvarende
konkurrencemæssig fordel for Daxiomatic. Denne fremgang er valgt for at samle op på den interne og
eksterne analyse, samt for at kunne vurdere hvordan Daxiomatic kan håndtere problemstillingen i at
vokse i antallet af medarbejdere og samtidig beholde en flad struktur. Fremgangen er også valgt, fordi
det er vigtigt, at ledelsen forstår, hvad der adskiller virksomheden fra konkurrenterne, for at kunne
udnytte potentialet optimalt (Johnson et al. 2014). Jay Barney anvendte oprindeligt akronymet VRIN,
men ændrede senere dette til VRIO, idet analysen bag N’et nu er indlejret i inimitability kriteriet (ibid).
Vi vælger at anvende VRIO frem for VRIN, da vi med VRIO også har mulighed for at vurdere den
organisationelle support af kernekompetencen og dette vurderes på baggrund af analysen i afsnit 2.2 at
være vigtigt i Daxiomatic.
3.1 IDENTIFICERING AF VÆRDISKABENDE AKTIVITETER
Redegørelse for den valgte teori
Jay Barney har skabt VRIO ud fra The Resource Based View, ved at se på hvilke kompetencer eller
ressourcer, som giver virksomheden en konkurrencemæssig fordel. Jay Barney skelner ikke mellem
ressourcer og kompetencer med den argumentation at det i praksis kan være svært at skelne (Barney
2014), og derfor er det valgt i denne afhandling at anvende ordet kompetence som et synonym for
begge ord. Værdikæden har til formål at hjælpe med at dekomponere en virksomheds aktiviteter til et
mikroniveau, og dermed opnå en forståelse for, at virksomheder kan have forskellige kompetencer som
giver henholdsvis konkurrencemæssig lighed, fordel og vedvarende fordel (ibid). Jay Barney anvender
således en værdikæde til at finde frem til kompetencerne i en organisation, ved at se på hvad der er
Side 39 af 67
med til at skabe værdi for kunderne. I denne afhandling vil Porters generiske værdikæde blive anvendt
til at finde frem til hvilke aktiviteter, der skal behandles og analyseres som kompetencer i VRIO.
Værdikæden
Michael Porter opstiller i sin bog fra 1985 værdikæden som et værktøj til at analysere med hvilke
aktiviteter, en virksomhed skaber konkurrencemæssige fordele. Værdikæden opdeler virksomhedens
aktiviteter i en række strategisk relevante grupper, som kan skabe konkurrencemæssige fordele hvis de
udføres bedre eller billigere end hos konkurrerende virksomheder. Værdi er i denne sammenhæng
defineret som det, købere er villige til at betale for virksomhedens produkt eller service (Porter 1985).
Værdikæden opsummerer den totale skabte værdi, og indeholder værdiaktiviteter og margin.
Værdiaktiviteter, herefter aktiviteter, er de fysiske og teknologiske aktiviteter, en virksomhed udfører.
Marginen er forskellen mellem den totale værdi og de samlede omkostninger i at udføre aktiviteterne.
Aktiviteterne opdeles i to hovedgrupper, primære aktiviteter og støtteaktiviteter. De primære aktiviteter
beskæftiger sig med den reelle frembringelse af produktet, salg og overbringelse til kunden samt
eftersalgsservice, mens støtteaktiviteterne understøtter de øvrige aktiviteter. Virksomhedens
infrastruktur understøtter hele værdikæden, og er behandlet i afsnit 2.2, mens de øvrige
støtteaktiviteter kan være tilknyttet en eller flere primære aktiviteter. De enkelte aktiviteters udførelse
afgør således både virksomhedens omkostninger, og den værdi for kunden, virksomheden skaber,
hvilket giver mulighed for differentiering (ibid).
På trods af at virksomhedens aktiviteter opdeles i værdikæden, bør de ikke ses som uafhængige.
Aktiviteterne er tværtimod koblet sammen og det kan være med til at skabe konkurrencemæssige
fordele. Disse sammenhænge er oftest mest tydelige mellem de primære aktiviteter og
støtteaktiviteterne, for eksempel kan investeringer i teknologi være med til at skabe værdi i
produktionsaktiviteterne. Sammenhænge kan dog også opstå mellem de primære aktiviteter, hvor
højere kvalitetsstandarder i produktionen for eksempel kan mindske omkostninger til serviceaktiviteter.
En dybdegående forståelse for forholdet mellem de enkelte aktiviteter kan muliggøre udnyttelse af
sammenhængene og være med til at skabe vedvarende konkurrencemæssige fordele (ibid).
Værdikædeanalyse i Daxiomatic
Dette afsnit identificerer og analyserer de værdiskabende aktiviteter hos Daxiomatic. Der er forud for
analysen foretaget en afgrænsning fra de tidligere analyserede organisatoriske forhold, der gør sig
gældende i virksomheder. Dette er gjort, fordi der for det første ikke er tale om deciderede aktiviteter,
men rettere rammer der gør sig gældende i hele organisationen og både understøttes af henholdsvis
understøtter aktiviteterne i værdikæden. For det andet er disse rammer bedre undersøgt ved hjælp af
værktøjer fra organisationsteori, hvor den underliggende empiri netop har undersøgt eksempelvis
kulturelle forhold.
Side 40 af 67
I det følgende afsnit vil analysen fremhæve de aktiviteter, der vurderes til at være de vigtigste for
Daxiomatic, mens aktiviteter med ingen eller lille betydning for værdien ikke vil blive behandlet. Således
vurderer vi at for eksempel indkøb af elektricitet i Daxiomatics tilfælde ikke på væsentlig måde har
indflydelse på værdiskabelsen. Dette svækker analysen, men valget er foretaget fordi analysens primære
formål er at identificere de vigtigste aktiviteter til brug i efterfølgende værktøjer, hovedsageligt VRIOanalysen. Porter argumenterer imidlertid for at analysen bør være så grundig og dybdegående som
muligt (Porter 1985). Afhandlingen fokuserer i stedet på at de fremhævede aktiviteter bør have
væsentlig betydning for den skabte værdi, efterfølgende analyseværktøjer og afhandlingens endelige
konklusioner. Derfor vurderes svækkelsen til at være af mindre betydning for det endelige resultat.
Daxiomatic skaber værdi gennem en række aktiviteter, som er afbilledet i værdikædemodellen i bilag F.
Disse vil her blive analyseret, og den relative vigtighed af de enkelte vil blive vurderet.
Primære aktiviteter
Indgående logistik beskæftiger sig med virksomhedens modtagelse af de råvarer, der er nødvendige for
produktionen af produktet. I Daxiomatics tilfælde er der tale om de praktiske forhold, der er gældende
over for Microsoft for at kunne licensere AX. Der er dog ikke tale om en aktivitet, der hos Daxiomatic
skaber væsentlig værdi, således er der hovedsageligt tale om at leve op til de krav, Microsoft stiller til
sine AX-partnere (Bilag C, Brian 1.0, 35:02-35:31).
Produktionsaktiviteter beskæftiger sig med transformeringen af produktet til dets endelige, salgbare
form. Da der er tale om et IT-system, begrænses produktionsaktiviteterne i denne analyse til at være de
aktiviteter, der er nødvendige for at systemet endeligt kan implementeres hos kunden og indeholder
således ikke den konkrete implementering og efterfølgende service. Der er altså tale om kunder, som
har brug for en nyimplementering eller større ændring af en eksisterende installation. For at kunne
implementere en AX-installation, må kundens behov og processer først og fremmest afdækkes. Dette
anses som en væsentlig aktivitet for at sikre, at der udvikles og implementeres de AX-elementer, der
passer til kunden (ibid, 27:06-27:32). I interviewet med Ole fra Daxiomatics kunde Dymak, fremhæves
netop behovsafdækningen som væsentlig. Dette er både i kraft af vigtigheden af at udvikle de bedste
løsninger, og fordi Daxiomatic gør det bedre end konkurrenterne (Bilag C, Ole fra Dymak, 16:30-18:00).
Det vurderes derfor at afdækning af kundebehov er en aktivitet, der skaber stor værdi for Daxiomatics
kunder. Derudover foretages der en procesoptimering for at tilpasse kundens processer til, hvad der er
praktisk muligt i AX. Ifølge Brian er der dog ikke tale om at de ændrer processerne radikalt, men i stedet
en række optimeringer for at få kunden kan udnytte AX optimalt (Bilag C, Brian 1.0, 10:10-10:30). Derfor
anses dette som en aktivitet, der skaber en vis værdi for kunden. Endelig involverer
produktionsaktiviteterne udvikling af AX-løsningen til kundens behov. Denne aktivitet anses som
væsentlig, fordi AX må tilpasses kundens processer jævnfør ovenfor, således at de afdækkede behov
Side 41 af 67
også opfyldes af løsningen (Bilag C, Christian, 30:50-31:15). Hos Daxiomatic forsøger man at forsimple
dette så vidt muligt, og undgår at udvikle egne moduler og overflødige tilpasninger af AX (Bilag C, Brian
1.0, 30:06-30:35). Derfor vurderes denne aktivitet til at skabe en vis værdi, men ikke være afgørende for
Daxiomatics kunder.
Udgående logistik beskæftiger sig med at distribuere produktet fysisk til kunderne. Da der ikke er tale
om et fysisk produkt hos Daxiomatic, er disse aktiviteter defineret som den konkrete implementering af
løsningen, herunder de praktiske forhold omkring opsætning og installation samt oplæring af kundens
medarbejdere i anvendelse af AX. Disse aktiviteter er i høj grad rutineprægede, og vurderes derfor til at
skabe værdi i mindre grad.
Markedsføring og salg giver potentielle kunder henholdsvis incitament til og mulighed for at købe
produktet. Brian nævner i sit første interview at salg hos Daxiomatic foregår gennem eksisterende
netværk (ibid, 22:31-23:07). Dette understøttes af Jesper, som lægger stor vægt på at have et godt
forhold til eksisterende og tidligere kundereferencer, hvilket han påpeger, konkurrenterne ikke har
(Bilag C, Jesper, 22:42-23:20). Et konkret eksempel på dette, er at Dymak på egen hånd kontaktede
Daxiomatic på grund af deres netværk og gode omdømme i branchen (Bilag C, Ole fra Dymak, 30:1031:06). Det vurderes derfor at netværksarbejde, kundepleje og vedligeholdelse af Daxiomatics gode ry
er en nøgleaktivitet, der skaber væsentlig værdi i virksomhedens værdikæde. Det konkrete salg af
nyimplementeringer foregår også gennem udbud hos potentielle kunder. Dette vurderes dog ikke til at
være en værdiskabende aktivitet, blandt andet på grund af den relative svaghed hos Daxiomatic i denne
aktivitet (Bilag C, Jesper, 21:50-22:11).
De servicerelaterede aktiviteter opretholder eller forstærker produktets værdi, og er her defineret som
de opgaver, der udføres for Daxiomatics driftskunder. Her er tale om en supportfunktion, hvis kundens
medarbejdere oplever problemer med eller nedbrud på den installerede løsning. Dette er væsentligt for
at sikre fastholdelse af de eksisterende kunder, men vurderes til at være en nødvendig aktivitet, som
ikke skaber væsentlig yderligere værdi for kunden (Bilag C, Christian, 30:24-30:42). En anden væsentlig
serviceaktivitet er løbende tilpasning og udvikling af løsningen. Der er tale om mindre tilpasninger i
forhold til den tidligere nævnte udvikling i forbindelse med nyimplementeringer, og der er meget store
udsving i mængden af denne slags udvikling. Dog nævner Ole fra Dymak at de løbende tilpasninger
udføres meget hurtigt (Bilag C, Ole fra Dymak, 40:31-41:04). Det vurderes at der er tale om en aktivitet
der skaber en vis værdi i Daxiomatic.
Side 42 af 67
Støtteaktiviteter
Human resources står for rekruttering og træning af de medarbejdere, der udfører de enkelte aktiviteter
eller arbejder på tværs af aktiviteter. Hos Daxiomatic arbejder en stor del af medarbejderne med flere
forskellige aktiviteter, som omtalt i strukturanalysen i afsnit 2.2.1. Derfor har aktiviteten også stor
indflydelse på den skabte værdi i de primære aktiviteter. Der lægges stor vægt på rekruttering og
træning internt i Daxiomatic, hvor man har udarbejdet en konkret rekrutteringspolitik, der lægger vægt
på forretningsforståelse, talent for AX og menneskelige egenskaber (Bilag C, Pia, 14:13-14:51). Dette
understøttes af, at man ikke nøjes med at ansætte de næstbedste medarbejdere (Bilag C, Brian 1.0,
17:58-18:28). Virksomheden har også udviklet et såkaldt rising star-program, hvor man, grundet den
smalle branche, ansætter og oplærer nyuddannede for at sikre kvaliteten og kompetencerne hos nye
medarbejdere. Det vurderes derfor at rekruttering og træning er en væsentlig værdiskabende aktivitet.
Teknologiudvikling dækker over aktiviteter, der udvikler procedurer, knowhow eller konkret teknologi.
Hos Daxiomatic er der først og fremmest tale om den tekniske og forretningsmæssige knowhow,
virksomheden besidder. En stor del af konkurrenterne udvikler egne moduler, hvilket både fjerner fokus
fra AX’ens indbyggede funktioner, samt påfører ekstra omkostninger. Daxiomatic fokuserer i høj grad på
at sætte sig grundigt ind i de indbyggede funktioner i AX og de forretningsmæssige aspekter, der følger
med, hvilket er atypisk for branchen. Dermed skaber Daxiomatics knowhow væsentlig værdi for kunden
(Bilag C, Jimmi, 53:15-54:45). Dette har en række sammenhænge med andre aktiviteter i værdikæden.
Således er rekruttering og træning med til at underbygge denne værdi, og samtidig forstærker knowhow
væsentligt værdien i de primære aktiviteter grundet den ekspertise og viden, medarbejderne besidder.
Det gør sig især gældende i produktion, udgående logistik samt service, hvorfor know-how anses som en
nøgleaktivitet hos Daxiomatic.
Teknologiudvikling i klassiske produktionsvirksomheder omhandler også udvikling af
produktionsfaciliteter og -linjer. På samme måde er indretningen af de fysiske rammer i en
servicevirksomhed som Daxiomatic en aktivitet under dette punkt, fordi det åbne kontorlandskab
eksempelvis er med til at fremme samarbejde og vidensudveksling mellem medarbejderne (Bilag C, Ole,
27:35-27:45). Dette er nærmere uddybet i afsnit 2.2.2. Det vurderes, at der er tale om en aktivitet, der
skaber en vis værdi i Daxiomatic.
Indkøb refererer til de aktiviteter, der har med indkøb af materialer at gøre. Disse aktiviteter er i
Daxiomatic forholdsvis begrænsede grundet produktets karakter, og omhandler først og fremmest
aktiviteter i forbindelse med partnerpleje i forhold til Microsoft. Selve indkøbsaktiviteterne er
rutineprægede, hvorfor den skabte værdi vurderes til at være begrænset.
Side 43 af 67
Delkonklusion
Daxiomatic skaber værdi for sine kunder i flere aktiviteter. Blandt de væsentligste primære aktiviteter
bør nævnes henholdsvis afdækning af kundebehov samt netværksarbejde, kundepleje og
vedligeholdelse af omdømme. De væsentligste støtteaktiviteter vurderes til at være henholdsvis
rekruttering og træning samt knowhow. En stor del af den skabte værdi afhænger af de tværgående
sammenhænge mellem aktiviteterne, for eksempel skaber knowhow om forretningsforståelse yderligere
værdi ved afdækning af kundebehov.
3.2 VURDERING AF VÆRDISKABENDE KOMPETENCER
Redegørelse for den valgte teori
En strategisk kompetence skal af organisationen kunne ændres og tilpasses til de eksterne forhold, i
modsætning til almindelige kompetencer, som ikke skaber en vedvarende konkurrencemæssig fordel for
virksomheden (Johnson et al. 2014). Dette kalder David Teece for dynamiske kompetencer. Hvis en
kompetence ikke er dynamisk, kan man forvente at den bliver gængs, kopieret eller redundant i
fremtiden. Dynamiske kompetencer er unikke fordi de skaber, udvider eller tilpasser en organisations
eksisterende operationelle kompetencer (ibid). Ifølge Teece findes der tre typer af dynamiske
kompetencer: Sensing, Seizing og Reconfiguring. De tre omhandler henholdsvis at søge nye muligheder,
udnytte dem og skabe nye kompetencer, så det er muligt at udnytte den nye mulighed (ibid).
Det er vigtigt at skelne mellem threshold og distinctive kompetencer. En kort beskrivelse, som skelner
disse to er, at førstnævnte er en kompetence, som en virksomhed skal have for at overleve, mens
sidstnævnte er en kompetence, der potentielt kan skabe konkurrencemæssig fordel (ibid). En udfordring
kan være, at grænsen for hvilke kompetencer en virksomhed skal besidde kan ændre sig over tid, og det
er derfor nødvendigt hele tiden at være opmærksom på hvordan dette udvikler sig. Her kan dynamiske
kompetencer være behjælpelige, idet man kan anvende dem til at følge med udviklingen i branchen.
Distinctive kompetencer skal skabe værdi for kunden og være svære for konkurrenterne at kopiere. Det
forholder sig oftest sådan, at det er kombinationen og sammenhængen mellem kompetencerne, som
gør virksomhedens kompetencer unikke og distinctive (Barney 2014; ibid).
Dynamiske, threshold og distinctive kompetencer er alle tre udtryk, som hjælper med at analysere en
virksomheds kompetencer i forhold til om disse skaber konkurrencemæssige fordele. For at lave en
mere dybdegående og gennemarbejdet analyse af kompetencerne i Daxiomatic anvendes VRIO. Denne
teori har fire kriterier, som hver består af en analyse af hvorvidt kompetencen opfylder de fire følgende
kriterier.
Side 44 af 67
Value
Det første kriterium omhandler værdi, og stiller dermed det krav, at kompetencen skal neutralisere
trusler og udnytte muligheder for at skabe værdi for kunden (Barney 2014). Kompetencen er desuden
kun værdifuld, hvis den enten kan reducere omkostningerne for virksomheden eller skabe en perception
af høj kvalitet hos kunden og dermed gøre denne villig til at betale mere for produktet. Hvis disse
funktioner ikke er opfyldt, vil kompetencen derimod være en svaghed (ibid).
Rarity
Det andet kriterium omhandler hvor unik en kompetence er. Der er her en direkte parallel til distinctive
kompetencer, da disse er unikke per definition. Hvis en distinctive kompetence ikke var unik, ville den
heller ikke skabe nogen fordel overfor konkurrenterne. Det kan være svært at skelne hvornår en
kompetence er unik, og Jay Barney vurderer at en kompetence er unik, hvis ikke alle virksomheder i
branchen besidder den (ibid).
Imitability
Det tredje kriterium anvendes til at analysere kompetencen efter, om det er muligt at imitere den. En
kompetence kan kun give vedvarende konkurrencemæssige fordele, såfremt denne er dyr for den
konkurrerende virksomhed at imitere. Her siger man at kompetencen er uperfekt imiterbar (ibid). Der
findes to måder at imitere en kompetence på. Den første er en direkte kopiering, hvor virksomheden
forsøger at duplikere kompetencen. En anden måde at imitere en kompetence er ved at opnå en
substituerende kompetence. Den vigtigste pointe er, at i en situation hvor det koster mere at duplikere
en kompetence end det koster for den kompetencebesiddende virksomhed at bibeholde kompetencen,
er der en omkostningsfordel. Dermed vil imitatoren ikke opnå en konkurrencemæssig fordel. Omvendt
vil en virksomhed, hvis kompetence bliver duplikeret, kun have en midlertidig konkurrencemæssig fordel
såfremt omkostningerne ved at imitere kompetencen ikke overskrider omkostningerne ved at bibeholde
kompetencen. Det leder videre til den anden mulighed for at imitere en kompetence. Denne er
substitution, og er et alternativ til kompetencer, der er dyre at duplikere. Kompetencen kan betragtes
som substituerende, hvis resultatet af den og den originale kompetence er det samme. Her gælder de
samme effekter af at imitere kompetencen som ved duplikerede kompetencer, således har en imiteret
virksomhed kun midlertidigt konkurrencemæssige fordele, hvis imitatoren kan opnå kompetencen til
samme eller lavere omkostninger end den imiterede virksomhed (ibid).
Der eksisterer flere årsager til at det kan være dyrt at imitere en kompetence. De tre vigtigste årsager er
unikke historiske forhold, kausal tvetydighed og social kompleksitet (ibid).
Historiske forhold kan være en årsag til at det er dyrt at imitere en kompetence, fordi en kompetence er
afhængig af tid og sted (ibid). Med dette menes, at det for eksempel kan tage lang tid at opbygge en
bestemt kultur.
Side 45 af 67
Den anden årsag til at det kan være dyrt at imitere en kompetence er, at der kan eksistere kausal
tvetydighed. Dette betyder, at det kan være svært at gennemskue den direkte sammenhæng mellem en
kompetence og den konkurrencemæssige fordel, en virksomhed opnår (ibid).
En tredje årsag er den sociale kompleksitet. Herved forstås den kompleksitet, der kan ligge i
kommunikationen og de sociale forhold internt i organisationen. Denne kompleksitet overstiger hvad en
virksomhed kan håndtere via systemer. Netop fordi disse forhold er så komplekse er det dyrt og
besværligt at imitere. Eksempler på social kompleksitet kan være forhold internt i organisationen samt
til kunder og leverandører. Social kompleksitet kan også være en ulempe, hvis det for eksempel
forhindrer indførelsen af ny teknologi (ibid).
Grundlæggende gælder det, at når konkurrencemæssige fordele er et resultat af komplekse
virkeligheder, vil det være svært at imitere.
Organisationel support
Det fjerde og sidste kriterium i VRIO-analysen omhandler organisationen. Dette kriterium har til formål
at vurdere hvorvidt organisationen udnytter og støtter den analyserede kompetence til dens fulde
potentiale. Der kan for eksempel være tale om kontrolsystemer og incitamentsaflønning, som er med til
at udnytte det fulde potentiale af en unik kompetence. Disse kompetencer kaldes komplementære fordi
de ikke i sig selv kan give en konkurrencemæssig fordel, men som støtte til andre unikke og
enkeltstående kompetencer kan udnytte det fulde potentiale af disse (ibid).
Hver af de fire kriterier skal være opfyldt, for at en organisation kan skabe en vedvarende
konkurrencemæssig fordel med en given kompetence, og dermed kaldes kompetencen distinctive.
Dermed betyder det også, at hvis en organisations kompetencer eller kompetencesæt kun opfylder de
første tre kriterier, vil den konkurrencemæssige fordel kun være midlertidig og ikke fuldt udnyttet. Hvis
man forestiller sig en enkeltstående kompetence i en organisation ville denne i sig selv muligvis kun
opfylde det første kriterium og dermed kun skabe konkurrencemæssig lighed (ibid). Derfor har vi valgt i
den kommende analyse at analysere knowhow med en række komplementerende kompetencer, for at
vurdere om Daxiomatic som helhed besidder vedvarende konkurrencemæssige fordele (ibid). Dette vil
blive anvendt i en TOWS-matrice.
Svagheder i teorien
En ulempe ved at anvende VRIO-analysen er, at selve analysen er statisk i en dynamisk virkelighed. Det
betyder at en analyse af kompetencer vil være et øjebliksbillede, som analyseres for at sige noget om en
organisation i udvikling. Derfor vil analysens resultater være svækket. En anden svaghed ligger i at
antage, at opfyldelse af alle fire kriterier giver ubetinget, uendelig vedvarende konkurrencemæssig
fordel. Dette er ikke sandt hvis de eksterne trusler eller muligheder udvikler sig uforudsigeligt eller
Side 46 af 67
pludseligt, hvilket kaldes the Schumpeterian revolution (ibid). Denne svaghed er specielt relevant for en
virksomhed som Daxiomatic, der arbejder med IT-teknologi, da denne kan udvikle sig pludseligt og
uforudsigeligt. En tredje svaghed ligger i den måde hvorpå vi udfører analysen. Vi forsøger som sagt at
kombinere kompetencer for at vurdere om Daxiomatic som helhed besidder vedvarende
konkurrencemæssige fordele, og dette kan være en ulempe, da analysen bør foregå af hver enkelt
kompetence, hvilket kaldes the limitation of the unit of analysis (ibid). Dog ser vi det ikke som en stor
svaghed, idet vi igennem hele afhandlingen har analyseret Daxiomatic og organisationen fra flere
perspektiver og fordi vi har argumenteret for hvilke aktiviteter der er vigtigst i afsnit 3.1.1.
Kernekompetencer i Daxiomatic
Som det ses i delkonklusionen til afsnit 3.1, ses den knowhow, personalet i Daxiomatic besidder som
afgørende for at skabe vedvarende konkurrencemæssige fordele. Dog vurderes det også på baggrund af
teorien, at det er sammenhængen mellem aktiviteter, ressourcer og kompetencer, som giver den
konkurrencemæssige fordel. Der vil nu blive foretaget en analyse af knowhow i Daxiomatic ved
anvendelse af VRIO, og dermed søges der en afklaring på hvorvidt knowhow i Daxiomatic er en
distinctive eller threshold kompetence.
Værdien af knowhow
Som analyseret i værdikæden i afsnit 3.1, skaber knowhow værdi for Daxiomatics kunder. En ERPimplementering er meget omkostningstung, og der er ingen tvivl om, at en organisation, der har en stor
viden, erfaring og tekniske kvalifikationer indenfor ERP-systemet og samtidig besidder en god
forretningsforståelse, kan spare omkostninger i arbejdstimer. Desuden skal en kompetence kunne
udnytte muligheder til at neutralisere trusler. Som det er omtalt i den eksterne analyse, er en af de store
trusler i fremtiden netop, at teknologien udvikler sig hurtigt, og der dermed kan opstå uforudsete
ændringer. Dette kan Daxiomatic med sin gode forståelse inden for AX være på forkant med. Som
tidligere nævnt har Daxiomatic brugt Niels som ansvarlig for innovation. Det betyder dog ikke at
Daxiomatic ikke står med denne trussel længere. Netop den eksterne trussel kan gøre kompetencen
værdiløs, hvis man ikke formår at følge med udviklingen. Her vurderes det, at knowhow er en dynamisk
kompetence, fordi den netop er med til at overvåge muligheder i markedet og teknologierne. “Rising
star”-programmet i Daxiomatic er også en medvirkende faktor til, at man får nyt blod ind i
organisationen, og dermed mindsker risikoen for at overse fremtidige tendenser og muligheder. Netop
det nye blod i Daxiomatic har været med til at udnytte eksterne muligheder i branchen. Således har Ole i
sin praktik hos Daxiomatic været med til at starte udviklingen af et intelligent tidsregistreringssystem
(Bilag C, Ole, 37.33-39.40). Dermed er rekrutteringen en komplementerende kompetence til knowhow,
som gør den dynamisk. Desuden ses knowhow som værdiskabende, da kunderne netop værdsætter
Daxiomatics evne til at sætte sig ind i kundens behov (Bilag C, Ole fra Dymak, 11.45-12.18).
Side 47 af 67
Modsat ville en kompetence som ikke skabte værdi være en svaghed hos virksomheden. Her kan det i
Daxiomatic være evnen til at lave strategisk planlægning. Som tidligere omtalt er der primært ansat
datamatikere i Daxiomatic, og den strategiske udvikling i Daxiomatic har været præget af emergente
tiltag. Således er Daxiomatics evner til at træffe strategiske beslutninger en svaghed, som dette projekt
forsøger at ændre til en styrke ved at kombinere de emergente tiltag med bevidst strategisk
planlægning.
Er knowhow unikt?
For at den tekniske og forretningsmæssige knowhow skal kunne skabe en midlertidig
konkurrencemæssig fordel for Daxiomatic, skal den være sjælden. Kompetencen siges at være sjælden
eller unik, blot der ikke eksisterer virksomheder nok med denne kompetence til at skabe fuldkommen
konkurrence (Barney 2014).
Det nævnes af Ole fra Dymak, at han føler at Daxiomatic ligger på et middelniveau prismæssigt (Bilag C,
Ole fra Dymak, 19.20-19.26), hvilket indikerer, at muligheden for at tjene en højere margin må være til
stede. Det bekræftes at kompetencen ikke eksisterer hos alle konkurrenterne af Ole fra Dymak. Han
forklarer, at Daxiomatic formår at favne bredere og sætte sig ind i Dymaks forretning (Bilag C, Ole fra
Dymak, 31.42-32.39). Desuden er de ansattes knowhow bygget op over mange år, og dette gør
kompetencen mere unik. Det vurderes dermed, at Daxiomatics knowhow er sjælden og således at denne
skaber en midlertidig konkurrencemæssig fordel.
Modsat den analyserede kompetence er opsætning og installation af AX, som er beskrevet i
værdikæden, ikke sjælden fordi det er en threshold kompetence. Kompetencen skaber værdi, men det
må antages at alle andre i branchen også kan udføre opsætning og installation hos kunden.
Kan knowhow imiteres?
Hvis knowhow skal skabe en vedvarende konkurrencemæssig fordel, er det vigtigt, at den enten er
umulig eller som minimum dyrere at imitere end at bibeholde. Alene det at kompetencen knowhow er
noget, som Daxiomatics medarbejdere gennem mange år har opbygget, gør den svær at imitere. En
direkte duplikering vil praktisk taget være umulig kompetencens form taget i betragtning. Hvis det skulle
kunne lade sig gøre, ville det være meget dyrt og tage lang tid. Dog kan man forestille sig at
substituerende kompetencer til dels kan erstatte denne. For at en kompetence kan opfattes som
substituerende, skal effekten af den være den samme som effekten af Daxiomatics knowhow. Der er
flere årsager til, at dette kan være svært og at det er dyrt at duplikere eller substituerende denne
kompetence. En af disse årsager er historiske forhold, hvori der ligger to perspektiver. Det ene er, at
Daxiomatic har opbygget en unik organisation, som analyseret i afsnit 2.2. Således har Daxiomatic
opbygget en kultur, som fungerer som en komplementerende ressource til kernekompetencen
Side 48 af 67
knowhow. Det betyder, at det elitære miljø giver synergieffekter hos medarbejderne. Desuden passer
kulturtypen i Daxiomatic, som er tilpassende og udviklende, til den tekniske og forretningsmæssige
knowhow. Derudover har Daxiomatic en flad, decentral, simpel og uformel struktur, hvilket giver
medarbejderne mere ansvar og selvbestemmelse, og dette synes ligeledes at være komplementerende
til en organisation med høj teknisk og forretningsmæssig knowhow. Dette begrundes med, at man en
sådan en struktur har mulighed for at udvikle sig og lærer på tværs af stillinger og titler i virksomheden.
Også konklusioner fra ledelsesanalysen har vist sig at passe ind i den analyserede kernekompetence,
fordi analysen viste, at medarbejderne er villige og besidder de nødvendige evner. Det andet perspektiv
er, at den tekniske og forretningsmæssige knowhow, som Daxiomatic besidder, er noget, som man
gennem mange års erfaring har opnået og medarbejderne forsøger stadig at blive bedre (Bilag C, Ole fra
Dymak, 21.13-21.26). Det første perspektiv, som handlede om organisationen er dog ikke i sig selv unikt,
da der også eksisterer andre virksomheder i branchen med en flad struktur. Derimod er det
kombinationen, der er med til at gøre knowhow unik og svær at imitere.
Dette leder videre til kausal tvetydighed, da netop sammenhængen og kombinationen af flere
kompetencer er en årsag til, at imitation kan være svært. En anden årsag til kausal tvetydighed er, at det
kan være svært at vurdere og især at fastslå netop hvilken eller hvilke kompetencer, der giver
konkurrencemæssige fordele. Dette erfarede vi selv, da vi udarbejdede værdikæden for Daxiomatic. Her
har vi blandt andet fundet frem til en aktivitet som ‘netværk, kundepleje og ry’, som potentielt også kan
give en konkurrencemæssig fordel. En anden analyse ville måske have konkluderet at en helt tredje
kompetence eller forhold gav Daxiomatic en vedvarende konkurrencemæssig fordel, og dermed kan det
være svært at vurdere hvilken kompetence der giver den konkurrencemæssige fordel.
En tredje årsag til at det kan være dyrt og besværligt at imitere knowhow fra Daxiomatic er social
kompleksitet. Hermed er det for eksempel den uformelle stemning og frihed under ansvar, som Ole
omtaler (Bilag C, Ole, 03.15-03.54 og 26.30-27.08). Ole fortæller også, at han altid kan gøre brug af alle
sine kollegers kompetencer, og dette ses også som resultatet af en social kompleksitet. Netop den
sociale kompleksitet er svær at kopiere, da den handler om at have de rigtige mennesker i
organisationen. Som tidligere nævnt har Daxiomatic ansat Pia som HR- og kommunikationsmanager som
nummer 15, og har i det hele taget et omfattende rekrutteringsprogram. Disse ting må antages at være
med til at give den rette sociale kultur i organisationen og dermed er støtteaktiviteten træning og
rekruttering af medarbejderne en komplementerende kompetence i Daxiomatic. Der eksisterer altså en
høj grad af social kompleksitet i Daxiomatic, som er tæt forbundet med kompetencen knowhow.
Der er samlet set flere faktorer, som viser, at den forretningsmæssige og tekniske knowhow i Daxiomatic
er svær og ikke mindst dyr at imitere. Blandt disse er den historiske betydning, organisationens
sammensætning, kausal tvetydighed og social kompleksitet. En anden faktor, som gør kompetencen
svære at imitere er Daxiomatics fokus på at have integritet (Bilag C, Jesper, 21.15-22.09), hvilket
bekræftes af Ole, som fortæller, at Daxiomatic ikke forsøger at sælge ekstra moduler (Bilag C, Ole fra
Dymak, 16.40-17.17). Derfor vurderes det samlet, at kompetencen er uperfekt imiterbar, og dermed at
denne skaber en vedvarende konkurrencemæssig fordel.
Side 49 af 67
Rekruttering og træning i Daxiomatic er flere gange blevet anvendt som en komplementerende faktor,
og det skyldes, at den ikke i sig selv giver konkurrencemæssige fordele. Dette bunder i, at rekruttering
og træning, som det foregår i Daxiomatic, ikke er uperfekt imiterbart. Enhver anden virksomhed kunne
ansætte en HR- og kommunikationsmanager som 15. medarbejder eller lave personligheds- og IQ-tests i
ansættelsesproceduren. Det er dog vigtigt at pointere, at denne kompetence ikke er ligegyldig, da den
komplementerer knowhow i Daxiomatic.
Støttes kompetencen af organisationen?
Som det op til flere gange i indeværende analyse er nævnt, eksisterer der flere komplementære
kompetencer hos Daxiomatic, som er med til at understøtte den forretningsmæssige og tekniske
knowhow. Analyserne under afsnit 2.2 er komplementerende faktorer for knowhow. Det er essentielt at
disse eksisterer for at udnytte potentialet af knowhow fuldt ud, samt for at støtte og udvikle knowhow.
Den måde, hvorpå Daxiomatics kontor i Odense er indrettet, fordrer vidensdeling og læring. Kontoret er
et stort åbent lokale, hvor alle kan spørge hinanden til råds, og hvor medarbejderne jævnligt hjælper
hinanden (Bilag C, Ole, 26.30-26.40). Som konkluderet i afsnit 2.2.1, er der også uddelegeret et stort
ansvar til hver enkelt medarbejder, og dette er også en struktur, som er med til at udvikle den
knowhow, hver enkelt medarbejder sidder med. Ligeledes er det under afsnit 2.2.2 konkluderet, at
kulturen i Daxiomatic blandt andet fordrer en faglighed i en eliteorganisation. En anden kompetence i
Daxiomatic, som er med til at støtte knowhow, er den tidligere omtalte fokus på at holde viden ajour,
som Ole fra Dymak bekræfter (Bilag C, Ole fra Dymak, 21.10-21.26). Desuden ses det i regnskabet for
2014, som ønskes holdt fortroligt, at Daxiomatic har flere poster, som støtter op om kernekompetencen.
Her kan poster som kurser og certificeringer nævnes.
En række faktorer viser, at kompetencen knowhow er noget, som støttes af organisationen, og dette ses
også i Jespers udtalelser om at Daxiomatic skal være de bedste (Bilag C, Jesper, 20.53-21.12). Jesper
omtaler også, at Daxiomatic vil gøre alt for at gøre det til en sjov og attraktiv arbejdsplads, så man kan
tiltrække de bedste medarbejdere (Bilag C, Jesper, 24.38-25.07).
Delkonklusion
Det konkluderes at Daxiomatic besidder en kompetence i den tekniske og forretningsmæssige
knowhow, som skaber en vedvarende konkurrencemæssig fordel og dermed kan karakteriseres som
distinctive. Det er imidlertid ikke knowhow alene, som giver denne fordel men også de komplementære
kompetencer såsom træning og rekruttering, struktur og kultur. Det skal påpeges, at analysen dels er
bakket op af konklusioner fra analyser, som bygger på interne udtalelser fra Daxiomatic og dels af
udtalelser fra en kunde, som Daxiomatic selv har valgt ud. Derfor bør denne konklusion tages med
forbehold, da der vil være bias i informationerne, som analyserne bygger på. Desuden er der som nævnt
Side 50 af 67
en række svagheder i VRIO-teorien. Svagheden i at analysen er et øjebliksbillede, som forsøger at
beskrive en virksomheds fremtid bliver til dels taget højde for, idet fremtidige trusler og udfordringer er
inddraget i afhandlingens kapitel 4. Ole fra Dymak taler om, at kvaliteten påvirkes i takt med, at
Daxiomatic vokser (Bilag C, Ole fra Dymak, 20.05-20.45), og det er en af udfordringerne ved, at
Daxiomatic vokser. Desuden skal the Schumpeterian revolution med i overvejelserne, da knowhow er
meget tidsafhængigt i en branche hvor teknologisk udvikling er afgørende. På trods af disse svagheder
vurderes det at analysen er anvendelig, grundet de forbehold der er nævnt ovenfor.
I afhandlingens problemstilling og -formulering gøres det klart, at Daxiomatic mangler en vurdering af de
strategiske alternativer. Desuden beskrives det i kapitel tre, hvordan de strategiske kompetencer er en
svaghed for Daxiomatic, og det kombineret med at man mangler fokus på retning og kontrol fra
ledelsens side skaber netop lederskabskrisen. Det følgende kapitel har til formål at samle op på og skabe
en diskussion på baggrund af kapitel to og tre.
Side 51 af 67
4. STRATEGISKE ALTERNATIVER FOR DAXIOMATIC
Kapitel 4 indleder med en identificering af Daxiomatics strategiske alternativer. Disse alternativer vil
blive diskuteret med det formål at komme frem til det bedste alternativ for Daxiomatic.
4.1 IDENTIFICERING AF STRATEGISKE ALTERNATIVER
Opstilling af en virksomheds styrker, svagheder, muligheder og trusler i en SWOT-matrice er et
grundlæggende værktøj til at skabe overblik over virksomhedens situation. For at kunne opstille
konkrete anbefalinger for den enkelte virksomhed må de situationelle faktorer kombineres og vurderes i
fællesskab. Til det formål anvendes TOWS-matricen opstillet af Heinz Weihrich. I matricen kombineres
de fire faktorer fra SWOT, hvilket resulterer i fire typer strategier til at håndtere hver af de fire
kombinationsmuligheder. De fire strategityper fokuserer på at forstærke styrker, udnytte muligheder,
mindske svagheder og undgå trusler (Weihrich 1982).
Weihrich opstiller en udførlig vejledning og en række eksempler på udarbejdelse og anvendelse af
TOWS-matricen, hvilket ikke vil blive gennemgået her. I stedet vil Daxiomatics situation blive vurderet
med udgangspunkt i indeværende afhandlingsanalyser og delkonklusioner.
Daxiomatics strategiske retning fremover
I afhandlingens afsnit 2.2 og 3 er der identificeret en række interne styrker og svagheder i Daxiomatic.
Kombineret med de eksterne muligheder og trusler beskrevet i afhandlingens afsnit 2.1, virksomheden
står overfor, viser der sig en række strategiske alternativer for Daxiomatic. I sin artikel fra 1998
argumenterer Greiner for, at en virksomhed uundgåeligt vil opleve kriser, efterhånden som den vokser.
En alternativ retning er at begrænse væksten for at undgå disse store organisatoriske omvæltninger og
udfordringer (Greiner 1998). På baggrund af dette er to overordnede strategiske retninger identificeret,
der matcher Daxiomatics nuværende situation. Den ene mulighed er at konsolidere sin nuværende
position og fokusere på at opnå succes gennem differentiering i markedet, hvilket fremover vil blive
kaldt fokusstrategien. Den anden mulige retning er en udvidelse af virksomhedens virkeområde i et
forsøg på at overtage større markedsandele, fremover kaldet udviklingsstrategien. Det bør nævnes, at
begge strategiske retninger indebærer en grad af vækst og derfor organisatoriske ændringer. Dog er
fokusstrategiens omdrejningspunkt en kontrolleret, naturlig vækst på baggrund af udvikling i
efterspørgslen fra kunderne i den afgrænsede niche, man ønsker at henvende sig til. Modsat forsøger
udviklingsstrategien gennem aggressiv vækst og investeringer i virksomhedens udvidelse at kapre
markedsandele fra hele branchen. Derfor vil fokusstrategien også medføre langsommere organisatoriske
ændringer og begrænse konsekvenserne af Greiners lederskabskrise. Dette er i kontrast til
udviklingsstrategien, som grundet den aggressive vækst vil kræve store organisatoriske ændringer.
Side 52 af 67
De strategiske retninger indebærer forskellige tiltag i de fire strategier i TOWS, som er opstillet i tabellen
nedenfor. Der er desuden identificeret strategiske tiltag, som er uafhængige af den valgte retning.
Afslutningsvis vil en vurdering af tiltagene blive foretaget, hvilket vil munde ud i vores anbefaling til
Daxiomatics strategivalg.
Side 53 af 67
Tabel 2 - Egen tilvirkning
Side 54 af 67
Fokusstrategien
Den første identificerede strategiske retning er fokusstrategien. Strategiens grundlæggende formål er at
identificere og henvende sig til den niche af kunder, der er mest profitable for Daxiomatic. Dette er
betinget af at identificere segmenter med specielle behov, som konkurrenter med markedsdækkende
strategier har svært ved at dække i tilstrækkelig grad. Samtidig bør nichen være karakteriseret af
kundetyper som værdsætter Daxiomatics uformelle organisations- og kommunikationsform, og sætter
pris på en forretningsmodel med stor integritet. En af de vigtigste muligheder, denne strategi skal
udnytte, er det faktum, at differentierede virksomheder i branchen, som henvender sig til bestemte
segmenter, typisk tjener væsentligt bedre marginer end konkurrenterne. Med en konsolidering af sin
vækst inden for profitable segmenter kan Daxiomatic udnytte dette blandt andet ved hjælp af sin
knowhow inden for behovsafdækning. Forskellige segmenter har i praksis ofte forskellige behov inden
for AX, hvorfor netop denne styrke vil være anvendelig. For at sikre en tilstrækkelig størrelse af de
udvalgte kundesegmenter, bør Daxiomatic udvide sin kundebase geografisk. I øjeblikket dækker
virksomheden hovedsageligt området på og omkring Fyn, hvorfor der er en uudnyttet mulighed i
potentielle kunder i resten af landet. Her er virksomhedens store netværk i branchen og blandt brugere
yderst anvendeligt for at sprede kendskabet til Daxiomatic. Samtidig kan kompetencer inden for
rekruttering og træning udnyttes til at sikre ansættelse af de rigtige medarbejdere i andre landsdele.
Man kunne eksempelvis forestille sig at etablere et kontor i Jylland, på samme måde som man allerede
har gjort det i Roskilde. Den eksisterende fleksibilitet og de parate medarbejdere bidrager til at lette de
udfordringer en geografisk ekspansion medfører. Ekspansionen vil dog stille store krav til organisationen
og især ledelsen, da der kræves kontrol og overblik over flere afdelinger fra det centrale kontor i
Odense. Da Daxiomatic allerede har svagheder inden for beslutningstagning og ledelse, kan det blive en
udfordring for strategien. Dette vil blive behandlet nærmere under de generelle strategitiltag, der
foreslås herunder.
Daxiomatics nuværende forretningsmodel beror i høj grad på stor integritet, stort ansvar hos den
enkelte medarbejder og et godt ry i branchen som blandt andet nævnt i afsnit 2.2. Dette betyder også et
lavt fokus på traditionelle styringsværktøjer gennem nøgletal og KPI’er, som af nogle kunder ses som en
svaghed. Samtidig er virksomhedens størrelse en svaghed, hvis man ønsker at konkurrere på lige fod
med eksempelvis Columbus. Disse to svagheder omgås dog til dels ved at positionere sig til en bestemt,
afgrænset niche. Givet, at Daxiomatic identificerer og rammer disse segmenter, undgås direkte
konkurrence med stærke rivaler. Da virksomheden netop er differentieret ved at fokusere på integritet
og ærlighed over for sine kunder, må denne position konsolideres. Man må således forsøge at ramme de
kunder, der netop lægger vægt på Daxiomatics værdier og derfor ikke opfatter det manglende fokus på
nøgletal som et problem i samarbejdet. Dette er som nævnt i afsnit 3.1.2 understøttet af Ole fra Dymak,
som til dels er kunde hos Daxiomatic på grund af disse værdier. Samtidig argumenterer Greiner for, at
mindre virksomheder ofte har uformel, hyppig kommunikation og stor fleksibilitet. Netop
fokusstrategiens mindre ambitiøse vækstmål medfører, at Daxiomatic vokser langsommere, og dermed
kan fastholde disse værdier.
Som konkluderet i afsnit 2.1 vil AX fremover opleve øget konkurrence med blandt andet SAP, fordi
Microsoft forsøger at udvide målgruppen for AX i Danmark. Det er en trussel mod Daxiomatic, som bør
Side 55 af 67
undgås ved at fokusere på kunder uden for SAPs målgruppe. Som tidligere nævnt er virksomhedens
størrelse en svaghed, hvis man ønsker at konkurrere om store kunder, fordi kundernes størrelse alt
andet lige stiller visse krav til leverandørens størrelse. Dette forsøger man at omgå ved at fokusere på
mindre kunder. I afhandlingen arbejdes der dog med strategiudvikling for de næste 5-7 år, og man kan
forestille sig scenarier, hvor denne type konkurrence opstår senere i virksomhedens udvikling.
Et mere konkret forslag forbundet med fokusstrategien er en videreudvikling af Daxiomatics
eksisterende rising star-program. I programmet ansættes og oplæres studerende løbende, for at sikre
tilgang og kvalitet af nye medarbejdere. Da branchen er smal og med begrænset medarbejdertilgang,
anbefales det løbende at optage og uddanne nye kandidater i dette program. Dette bygger især på
styrker i eksisterende faglighed og virksomhedens rekruttering og oplæring, som tilsammen bidrager til
en høj kvalitet af oplærte medarbejdere. I forbindelse med de strukturelle ændringer, der til en vis grad
vil præge Daxiomatic fremover, kan programmet også være med til at mindske svagheden i den
nuværende struktur. Netop fordi der lægges vægt på at rekruttere medarbejdere med både
forretningsforståelse, AX-kendskab og især menneskelige egenskaber, vil de være lettere at tilpasse
organisationens interne aspekter. Denne rekrutteringspolitik kan være med til at konsolidere
organisationen.
Dermed er strategien ifølge Porters generiske strategier en differentieret fokusstrategi, mens den i
Ansoffs vækststrategier karakteriseres som markedspenetration (Johnson et al. 2014).
Udviklingsstrategien
Udviklingsstrategiens succes afhænger af at opnå en eksplosiv vækst i Daxiomatics størrelse og
markedsandele. De vigtigste muligheder, denne strategi må forsøge at udnytte, er branchens
accelererende vækst samt udvidelsen af produktets målgruppe grundet Microsofts repositionering af AX
samt geografisk ekspansion. Daxiomatic må henvende sig til samtlige kunder i markedet og have fokus
på at hverve kunder med stort servicebehov, hvilket ofte hænger sammen med kundens størrelse. Da
der netop er tale om større virksomheder i de nye kundesegmenter grundet repositioneringen af AX,
bør Daxiomatic fokusere på disse kunder og udnytte sin knowhow og fleksibilitet til at kapre dem.
Samtidig må der ansættes nye medarbejdere for at sikre den nødvendige kapacitet. Her bør
virksomhedens styrker inden for rekruttering anvendes.
En af de væsentligste svagheder der kan forhindre udviklingsstrategiens succes, er virksomhedens
nuværende størrelse. Derfor må man udnytte alle vækstmuligheder og investere i udviklingspotentiale.
Man må eksempelvis investere i marketing for at mindske svagheden i den nuværende markedsføring
gennem eksisterende netværk. Ønsker man at henvende sig til nye segmenter, er den nuværende type
markedsføring utilstrækkelig.
Side 56 af 67
Som konkluderet i afsnit 2.2.3 er ledelsen ikke tilpasset organisationens behov, og Jesper nævner selv, at
virksomheden mangler strategisk retning (Bilag C, Jesper, 19:11-19:27). Kombineret med de fremtidige
ændringer i virksomhedens struktur og den kommende lederskabskrise, kan det have alvorlige
konsekvenser for strategiens succes. Derfor anbefales det at tage udgangspunkt i denne afhandlings
konkrete strategianbefaling. Dog er det nødvendigt at videreuddanne ledelsen inden for
strategiudvikling, så Daxiomatic selv kan udvikle strategi fremover. Samtidig bør ledelsesstilen løbende
tilpasses organisationens behov, hvilket kan være med til at frigøre ledelsesressourcer til de strategiske
tiltag.
Microsofts repositionering af AX medfører konkurrence med en række nye rivaler, som udbyder SAP.
Dette er en trussel, som Daxiomatic må håndtere ved hjælp af deres agile organisation og
medarbejdernes parathed. Samtidig kan deres store knowhow inden for forretningsforståelse give dem
en fordel i denne konkurrence.
Som tidligere nævnt er der tale om en smal branche med et begrænset antal kvalificerede
medarbejdere. For at håndtere denne trussel, kan Daxiomatic anvende styrker i rekruttering og
faglighed til at etablere en talentskole. Denne bør optage et større antal talenter end det eksisterende
rising star-program for at sikre medarbejdertilgang og kan blandt andet være med til at sikre, at nye
medarbejdere er tilpasset organisationens behov og forberedt på de strukturelle omvæltninger, der
følger af væksten. Disse medarbejdere bør også deltage i produktionen ved at udføre de mere
rutineprægede opgaver som eksempelvis supportfunktion og simpel kodning, hvilket også er beskrevet i
afsnit 2.2.1 om standardisering. Et konkret forslag er at oprette en workshop på
datamatikeruddannelsen, hvor de studerende løser en case, for at vise deres færdigheder indenfor
programmering. Dette ville medføre god eksponering for Daxiomatic som kompetent AX-udvikler og
spændende arbejdsgiver. Desuden giver det Daxiomatic mulighed for at udvælge nogle af de bedste
studerende.
Strategien kræver yderligere funktionsopdeling end den nuværende. For at sikre kvalitet og løbende
evaluering af medarbejderne bør man indføre kontrolprocedurer som eksempelvis KPI’er, fordi det kan
medføre udfordringer at optage uerfarne eller mindre parate medarbejdere i den eksisterende
organisationstype.
Ifølge Porters generiske strategier karakteriseres udviklingsstrategien dermed som
differentieringsstrategi, og i Ansoffs vækststrategier er der tale om en markedsudviklingsstrategi.
en
4.2 DISKUSSION OG VURDERING AF DE STRATEGISKE ALTERNATIVER
Gennemgangen af de overordnede strategiske retninger tydeliggør, at begge retninger er realistiske
valgmuligheder for Daxiomatic. Der er dog netop tale om et valg, da begge strategier ikke lader sig
Side 57 af 67
udføre samtidig, fordi tiltagene i den ene strategi vil udvande resultaterne af den anden. Derfor er en
diskussion af fordele og ulemper ved strategierne også nødvendig.
Vores arbejde med Daxiomatic har givet os et dybdegående indblik i virksomheden og dens situation, og
det er vores vurdering, at fokusstrategien vil være det bedste valg for Daxiomatics fremtid.
Denne anbefaling foretages på baggrund af følgende argumenter. For det første er der hos Daxiomatic
et udbredt ønske om at bevare den nuværende elitære, uformelle organisation. Som Greiner
argumenterer for, kan dette være svært under vækst, hvorfor fokusstrategien er en optimal retning at
bevæge sig i.
For det andet passer organisationen sammen med den forretningsmodel, fokusstrategien bygger på.
Som tidligere nævnt er fokus på integritet og uformel kommunikation optimal for at henvende sig til
kunderne i de ønskede segmenter, hvorfor strategien ikke kræver større ændringer i
forretningsmodellen. Strategien bygger på den eksisterende retning i Daxiomatic, men forstærker og
konsoliderer virksomheden i de segmenter, der passer bedst med forretningsmodellen. Da den
eksisterende strategi allerede har vist sit værd gennem Daxiomatics hidtidige fremgang, vurderes det, at
fokusstrategien har den største sandsynlighed for succes, ikke mindst fordi den indebærer relativt lav
risiko. Dog bør det nævnes, at strategien medfører, at man overlader vigtige muligheder til
konkurrenterne. Der er først og fremmest tale om udvidelsen af produktets målgruppe. Samtidig
fokuserer strategien ikke på at udnytte den accelererende vækst i branchen. Det kan også være en
ulempe, at Daxiomatic begrænser sin vækst, fordi en lille virksomhed er mere udsat for ændringer i
markedet.
På den anden side er der også fordele ved udviklingsstrategien. En af de vigtigste fordele er en større og
mere diversificeret kundeportefølje, som spreder Daxiomatics risiko væsentligt. En anden fordel er
relateret til virksomhedens størrelse. Gennem vækst vil man kunne opnå skalafordele blandt andet i
forhold til opbygning af specialiserede funktioner inden for knowhow. Samtidig vil en større virksomhed
alt andet lige opnå højere genkendelsesgrad blandt potentielle kunder, og man vil kunne investere i at
håndtere de problemer, man har haft i forbindelse med udbudsrunder med henblik på at vinde flere af
disse. Ulemperne ved udviklingsstrategien inkluderer først og fremmest at Daxiomatics medarbejdere
og ledelse ikke selv ønsker at gennemføre denne strategi. Det kan betyde stor modstand mod de
omtalte forandringer, hvilket vil besværliggøre strategiens implementering. For at udnytte
vækstpotentialet vil man være nødt til at investere væsentligt i de nævnte tiltag, hvilket betyder, at man
påtager sig væsentlige risici. Dette er endnu en ulempe ved udviklingsstrategien.
Det bør nævnes, at udviklingsstrategien kan være mere relevant for Daxiomatic på længere sigt.
Efterhånden som virksomheden vokser gennem fokusstrategien, vil man opnå en finansiel og
størrelsesmæssig konsolidering, som kan medføre bedre muligheder for at implementere en
udviklingsstrategi og mindske de nævnte risici i denne implementering.
Side 58 af 67
Supplerende anbefalinger
Udover de strategitiltag, der er identificeret for de to overordnede retninger, er der identificeret enkelte
tiltag, som er relevante for Daxiomatic uanset den valgte retning. Først og fremmest eksisterer der
muligheder i produktudvikling og innovation gennem den teknologiske udvikling, branchen oplever.
Samtidig sidder Daxiomatic inde med styrker inden for knowhow, faglighed og træning, som kan udnytte
denne mulighed ved at iværksætte innovationstiltag. Alt efter den strategiske retning kan disse tilpasses
behovene hos de kunder, man henvender sig til. Dette har klare sammenhænge med truslen fra
Microsofts udvikling af AX til cloud computing. Man bør gennemføre innovationstiltag for at identificere,
hvilke muligheder Daxiomatic har fremover, efterhånden som AX bliver mere og mere tilpasset til cloud
computing. Det understøttes blandt andet af styrker inden for knowhow.
For at håndtere tiltagene inden for begge strategiske retninger, må organisationen og ledelsen tilpasses.
Dette er allerede omtalt specifikt under udviklingsstrategien, men ændringer i struktur og ledelsesstil er
nødvendige for begge retninger. Som konkluderet i afsnit 2.2.3 er ledelsesstilen ikke tilpasset
organisationens behov, og dette tager ledelsesressourcer fra andre formål, heriblandt strategisk
planlægning, som netop er en svaghed i Daxiomatic. Der er allerede tegn på, at Daxiomatic bevæger sig
mod en funktionsopdeling, hvilket ifølge Greiner er en naturlig konsekvens af lederskabskrisen. Dette
har en del medarbejdere udtrykt bekymring over, men det er vores vurdering, at funktionsopdeling ikke
udelukker en flad, uformel organisationsstruktur.
Det bør nævnes, at ingen af de strategiske tiltag tager højde for truslen fra Microsoft. Daxiomatic er
yderst afhængig af Microsoft, fordi deres position som eneleverandør er unik, hvorfor truslen er endnu
mere alvorlig. Eksempelvis vil truslen om at integrere fremad i forsyningskæden fuldstændig fjerne
Daxiomatics eksistensgrundlag. Ønsker man at håndtere denne trussel, vil den mest indlysende løsning
være at diversificere til andre IT-systemer, som andre store konsulenthuse har gjort det. Det vil dog
være en urealistisk løsning, fordi Daxiomatics knowhow hovedsageligt er anvendelig indenfor AX. Det vil
samtidig kræve investeringer i vækst, hvilket er uden for Daxiomatics muligheder, og derfor vil dette
tiltag ikke blive behandlet nærmere. Det kan dog blive en mulighed i fremtiden.
Side 59 af 67
Delkonklusion
Vores anbefaling til Daxiomatics fremtidige strategiske retning defineres således:
Fokusstrategi for Daxiomatic
Daxiomatic bør sikre fortsat vækst i en niche, der efterspørger deres unikke kombination af
kompetencer, organisationskarakteristika og værdier.
Daxiomatic bør konsolidere deres position som differentieret gennem sin eksisterende
forretningsmodel med knowhow, integritet og agilitet. Derigennem henvender man sig
til virksomheder med matchende værdier, størrelse og organisationskarakteristika.
Daxiomatics knowhow og faglighed bør skabe grundlag for at iværksætte
innovationstiltag målrettet nichens behov og sikre mod fremtidige udfordringer i
produktets udvikling.
Daxiomatic bør gennemføre strukturelle ændringer med henblik på at øge fokus på
ledelse og strategi for at opnå højere kvalitet i organisationens fremtidige
strategiudvikling. Dette må dog ikke være på bekostning af den decentrale
organisation.
Daxiomatic bør styrke rising star-programmet for at sikre stabil tilgang af medarbejdere
af ekstraordinær kvalitet.
Vores vurdering, foretaget på baggrund af de udførte analyser, er, at denne strategi vil sikre Daxiomatics
fremtidig succes.
Side 60 af 67
5. KONKLUSION
Som konklusion bør Daxiomatic anvende en fokusstrategi, der sikrer fortsat vækst gennem differentieret
henvendelse til kunder med matchende værdier, størrelse og organisation. Denne strategi bør støttes af
innovationstiltag, strukturelle ændringer med fokus på strategiudvikling samt sikring af kvalificeret
medarbejdertilgang.
I den analyserede branche er der en række afgørende faktorer for Daxiomatic. Der er høj profitabilitet
blandt de differentierede spillere, mens de markedsdækkende konsulenthuse har en lavere
profitabilitet. Desuden er der accelererende vækst, men også stigende forhandlingsstyrke hos Microsoft.
Denne begrænser profitabiliteten og kan potentielt overflødiggøre Daxiomatic, hvis Microsoft integrerer
fremad i forsyningskæden. Desuden er der risiko for højere konkurrence med større ERP-systemer i
fremtiden, samt at teknologiske udviklinger kan skabe uforudsete omvæltninger.
Daxiomatic er en organisation med 30 ansatte og en simpel struktur, som er på vej mod en
funktionsopdeling. Jesper besidder kontrol trods antallet af ansatte og det store ansvar hos den enkelte
medarbejder. Medarbejdernes opgaver er i nogen grad standardiserede, men der ses muligheder for en
yderligere standardisering med henblik på at opretholde kvalitet og effektivitet fremover.
Organisationskulturen i Daxiomatic er karakteriseret ved uformel adfærd, agilitet samt høj faglighed og
kompetence. Denne organisationskultur vurderes til at påvirke medarbejdernes adfærd, så Daxiomatic
forbliver konkurrencedygtige.
Der eksisterer en deltagende ledelsesstil i Daxiomatic, mens medarbejderne udviser høj villighed og
evne og derfor høj parathed. Ledelsesstilen er således ikke tilpasset organisationens behov for en
delegerende ledelse, og bør optimeres for at frigøre ledelsesressourcer til strategiske formål.
Det vurderes, at de forskellige organisationselementer passer sammen, men at ledelsesstilen kan
optimeres til organisationens fordel fremover.
De væsentligste værdiskabende aktiviteter i Daxiomatic er rekruttering og træning, forretningsmæssig
og teknisk knowhow, afdækning af kundebehov samt netværksarbejde, kundepleje og vedligeholdelse af
omdømme. Værdien af disse afhænger dog af de tværgående sammenhænge, og dermed
kompleksiteten i værdiskabelsen.
Den tekniske og forretningsmæssige knowhow skaber værdi for kunderne, er sjælden, svær at imitere
samt støttes af organisationen og de øvrige kompetencer. Det er dermed konkluderet, at denne
kompetence skaber vedvarende konkurrencemæssige fordele for Daxiomatic.
Side 61 af 67
De mest relevante strategiske tiltag opsummeres i henholdsvis fokusstrategien og udviklingsstrategien.
Fokusstrategien foretrækkes, og indeholder en konsolidering af den nuværende position, differentiering
i retning af en profitabel, landsdækkende niche samt forbedring af det eksisterende rising star-program.
Der bør desuden iværksættes og gennemføres innovationstiltag samt strukturændringer for at sikre
virksomhedens fremtidige succes.
Side 62 af 67
6. REFLEKSION OG PERSPEKTIVERING
Dette afsluttende kapitel har til formål at reflektere over hvilke svagheder og mangler der er i
afhandlingen, samt overveje, hvordan undersøgelsen ellers kunne være grebet an. Til sidst foretages en
perspektivering i afsnit 6.2.
6.1 REFLEKSION
Som beskrevet i afsnit 1.3.2.3 har der i afhandlingen været et problem med dependability. En åben
undersøgelsesproces skal sikre, at man følger de rette metoder, og problemet kunne være omgået ved
at lave en aftale med vejleder, andre studerende eller en tredjepart, som kunne agere som auditor. Her
ville en uafhængig og objektiv tredjepart være at foretrække.
Desuden ville det have været muligt at sikre bedre triangulering ved at interviewe flere kunder, samt
foretage interviews af medarbejdere hos Daxiomatics konkurrenter.
Undersøgelsen anvender kvalitativ metode, og som i afsnit 1.3.2 er der ulemper ved dette. En ulempe
er, at kvalitative undersøgelser er svære at generalisere til andre situationer, og som konsekvens heraf
har vi i den eksterne del af analysen også anvendt kvantitativ metode til at udforme en
profitabilitetsanalyse. Dette er gjort for at få et indtryk af, hvilke virksomheder, der klarer sig bedst i
branchen.
Hvis man ser bort fra tids- og pladsbegrænsningen for afhandlingen, vurderes det, at afhandlingens
resultat ville være bedre, hvis der var foretaget en konkurrentanalyse. Det skyldes, at en
strategianbefaling efter vores vurdering, er afhængig af, hvordan konkurrenterne er positioneret, og
hvordan de agerer. Desuden kunne man have udført en segmentation, targeting, and positioninganalyse med det formål at tage højde for både kunder og konkurrenter i den konkrete
strategianbefaling. Denne tilgang er ikke valgt, idet vi har søgt en tilgang til problemstillingen, som
passer bedre på den analyserede virksomhed. Da der er tale om en virksomhed, som ynder uformel
adfærd og at have det godt på arbejdspladsen, har vi vurderet, at den anvendte tilgang fokuseret på
Greiners livscyklusteori er optimal. Dette skyldes, at et organisationsperspektiv synes mere passende på
Daxiomatic end et marketingperspektiv.
Et andet bidrag til at løse problemstillingen kunne være at anvende beyond budgeting. Her kunne man
med fordel have analyseret motivation, aflønning og budgettering i Daxiomatic, da dette er en del af
beyond budgeting (Lindsay 2007). Denne tilgang passer netop ind i en decentral, autonom og uformel
organisation. Et eksempel herpå er Svenska Handelsbanken AB, som begyndte at anvende beyond
Side 63 af 67
budgeting i 1970 for at fastholde kontrol, men samtidig autonomitet og decentral struktur (Lindsay
2007). Som tidligere berørt, antyder Ole fra Dymak, at kvaliteten hos Daxiomatic er faldet efter
organisationen er vokset, hvilket er et argument for at bruge Beyond Budgeting i fremtiden, hvis
Daxiomatic vokser yderligere. Denne tilgang ville også passe sammen med livscyklusteorien, og kunne
agere som et middel til at løse lederskabskrisen, men da Daxiomatic allerede til en vis grad benytter sig
af tankegangen bag beyond budgeting, undlades dette.
6.2 PERSPEKTIVERING
Denne afhandling har ved hjælp af en række forskellige værktøjer forsøgt at beskrive Daxiomatic,
analysere interne og eksterne forhold i virksomheden og vurdere, hvordan man ud fra disse bedst kan
agere fremover. Som omtalt i afsnit 1.6 er der taget udgangspunkt i Mintzbergs definition af strategi,
som har fokus på beslutningsmønstre frem for intentioner. I Mintzbergs og Waters’ teori har vi bevæget
os fra emergent mod overlagt strategi. Dette ses i graden af overlagte tiltag, som er fremlagt i kapitel 4.
Formålet er, at skabe en balance mellem overlagte strategiske tiltag og emergent strategiudvikling, idet
den første fremmer kontrol og direktion, mens den anden fremmer strategic learning, hvilket er vigtigt
for en organisations udvikling og forbedring (Mintzberg 1985).
Denne balance har afhandlingen forsøgt at skabe ved at tilføje en mere overlagt tilgang, så den i afsnit
1.6 omtalte overvægt af emergens udlignes. Vi forsøger således at bevæge os mod den overlagte ende
af det kontinuum, som Mintzberg og Waters omtaler. Det er dog vigtigt stadig at forholde sig til
Daxiomatics struktur og kultur som kontekst for strategien, da disse skal harmonere (Mintzberg 1985),
og derfor er fokusstrategien at foretrække. På den anden side ses der et dilemma i, at Greiner mener, at
kriserne i livcyklussen er uundgåelige, mens fokusstrategien netop er tænkt som en undvigelse af krisen.
Derfor skal man holde for øje, at valget af en fokusstrategi blot vil udskyde krisen, og hvis man ønsker at
vokse, vil krisen som nævnt, ifølge Greiner, opstå uanset hvad.
Givet at Daxiomatic vælger at implementere den anbefalede strategi i afsnit 4.2, og dette fører til vækst,
vil der ifølge Greiner i fremtiden opstå en ny krise. Således vil Daxiomatic senere have behov for en
videre vurdering af, hvilken retning organisationen skal bevæge sig i om fem til ti år. Dog skal det
pointeres, at det godt kan lade sig gøre at have en stor organisation med en vis grad af autonomitet,
uformel adfærd og decentral styring. Her kan Google anvendes som eksempel, da denne organisation
netop er kendetegnet ved en uformel adfærd og autonomitet hos medarbejderne. Da Google er en
succesfuld virksomhed, som er vokset siden grundlæggelsen i 1998 (Google 2015), må det vurderes, at
det er muligt at have en vis grad af decentralisering, selvom virksomheden vokser.
Side 64 af 67
LITTERATURLISTE
Barney, Jay 2014. “Gaining and Sustaining Competitive Advantage, fourth edition”. Pearson
education limited, Harlow.
Bryman, Alan & Emma Bell 2011. “Business Research Methods, third Edition”. Oxford University
Press, New York.
Buelens, Marc, Sinding, Knud, Waldstrøm, Christian, Kreitner, Robert, Kinicki, Angelo 2011.
“Organisational Behaviour”. McGraw-Hill Education, Berkshire.
Daxiomatic 2015 A, Menneskerne. Tilgængelig på: http://goo.gl/Zz2TBP [12/3 2015]
Daxiomatic 2015 B, Events. Tilgængelig på: http://goo.gl/MO8oDm [20/3 2015]
DAX Philosophy 2012. Virksomhedens interne værdi-, regel- og normsæt. Fortrolig.
Europa-kommissionen 2006, Den nye definition af små og mellemstore virksomheder.
Tilgængelig på: http://goo.gl/MoaJsO [28/04 2015]
Google 2015, About company. Tilgængelig på: http://goo.gl/ssjKWL [29/4 2015]
Greiner, Larry E. 1998. “Evolution and revolution as organizations grow”. Harvard Business
Review.
Holm, Andreas Beck 2011. “Videnskab i virkeligheden. En grundbog i videnskabsteori”.
Samfundslitteratur, Frederiksberg.
Side 65 af 67
Johnson, Gerry, Whittington, Richard, Scholes, Kevan, Angwin, Duncan, Regnér, Patrick 2014.
“Exploring Strategy, Tenth edition”. Pearson education limited, Harlow
Lindsay, R Murray and Libby, Theresa 2007. “Svenska Handelsbanken: Controlling a Radically
Decentralized Organization without Budgets”, Accounting Education Nov 2007, s. 625-640.
Tilgængelig på: http://goo.gl/Rg2cfz [29/4 2015]
Malhotra, Naresh K., David F. Birks & Peter Wills 2012. “Marketing Research, An Applied
Approach, Fourth Edition”. Pearson Education Limited, Harlow.
MarketLine 2014 “IT Services In Denmark”
Microsoft 2015 A, Microsoft Dynamics ERP: Enterprise Resource Planning-løsning. Tilgængelig
på: http://goo.gl/tfVq0U [18/03 2015]
Microsoft 2015 B, Pinpoint Search. Tilgængelig på: http://goo.gl/lN6tXz [20/03 2015]
Mintzberg, Henry & Waters, James A. 1985. “Of Strategies, Deliberate and Emergent”, Strategic
Management Journal, Vol. 6, s. 257-272. Tilgængelig på: http://goo.gl/XnY9VX [03/03 2015].
Mintzberg, Henry 1978. “Patterns In Strategy Formation”, Management Science, Vol. 24, no. 9,
s. 934-948. Tilgængelig på: http://goo.gl/SGYaTt [10/03 2015]
Porter, Michael E. 2008. “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, Harvard Business
Review, Vol. 86, Issue 1, s. 78-93. Tilgængelig på: http://goo.gl/tCtPi1 [16/03 2015]
Side 66 af 67
Porter, Michael E. 1985. “Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior
Performance”, The Free Press, New York.
Sathe, Vijay 1983. “Implications of Corporate Culture: A Managers Guide to Action”,
Organizational Dynamics, s. 5-23. Tilgængelig på: http://goo.gl/OYwoBW [17/3 2015]
Virk, n.d., Enhedsvisning / Virk Data. Tilgængelig på: http://goo.gl/B4lxwB [30/04 2015]
Weihrich, Heinz 1982. “The TOWS Matrix - A Tool for Situational Analysis”, Long Range
Planning, Vol. 15, No. 2, s. 54-66. Tilgængelig på: http://goo.gl/XPP8jc [20/04 2015]
Webopedia, n.d., What is Enterprise
http://goo.gl/Udr3ps [30/04 2015]
Resource
Side 67 af 67
Planning
(ERP)?
Tilgængelig
på: