1. No category

INDLEVELSE SKABER UDVIKLING
bdispo,
Rapport
Aabenraa Kommune
Analyse af det fremtidige arbejde på
det specialiserede voksenområde
August 2015
WWW.BDO.DK
1
Indholdsfortegnelse
1
1.1
INDLEDNING OG BAGGRUND ....................................................................... 3
Læsevejledning......................................................................................... 3
2
2.1
2.2
RESUME OG ANBEFALINGER ........................................................................ 3
Resume .................................................................................................. 3
Anbefalinger ............................................................................................ 5
3
3.1
3.2
METODE ................................................................................................ 7
Den nuværende styringsmodel ...................................................................... 7
Den praksisnære sagsbehandling .................................................................... 8
3.2.1 desk-research ................................................................................... 8
3.2.2 sagsgennemgang................................................................................ 8
3.2.3 interviews ..................................................................................... 10
4
4.1
4.2
4.3
KORTLÆGING AF UDGIFTSPROFIL ............................................................... 11
Baggrund og formål .................................................................................. 11
Sammenligningskommuner ......................................................................... 11
Resultater af benchmark ........................................................................... 12
4.3.1 §§ 85, 107 og 108 – Bostøtte og botilbud ................................................. 14
4.3.2 §§ 103 og 104 – Beskyttet beskæftigelse, aktivitets- og samværstilbud ........... 17
4.3.3 §§ 101 og 141 – Behandling til alkohol- og stofmisbrugere ............................ 17
4.3.4 § 96 – Borgerstyret personlig assistance ................................................. 19
4.3.5 § 110 – Forsorgshjem ........................................................................ 19
Potentialer for Aabenraa Kommune .............................................................. 20
4.4
5
5.1
5.2
5.3
5.4
6
DELANALYSER ........................................................................................ 21
Analyse af den aktuelle styringsmodel ........................................................... 21
Datagrundlag.......................................................................................... 21
Systemer og værktøjer .............................................................................. 22
Dispostionsregnskaber på individniveau ......................................................... 23
Budgetlægning........................................................................................ 24
Budgetopfølgning og Ledelsesinformation ....................................................... 25
Kommunikation og formidling ..................................................................... 25
Analyse af administrationsgrundlaget ............................................................ 26
Sagsgennemgang ..................................................................................... 27
5.3.1 Sagsgennemgang gruppe A ................................................................. 27
5.3.2 Sagsgennemgang gruppe B ................................................................. 29
5.3.3 sagsgennemgang gruppe C .................................................................. 30
5.3.4 Opsamling på sagsgennemgangen ......................................................... 31
Interviews ............................................................................................. 32
5.4.1 Administrative opgaver ..................................................................... 32
5.4.2 opfølgninger................................................................................... 33
5.4.3 Samarbejde myndighed - udfører ......................................................... 34
5.4.4 Overgang fra barn til voksen ............................................................... 34
5.4.5 Økonomibevidsthed .......................................................................... 35
SAMLET ANALYSE.................................................................................... 36
2
1
INDLEDNING OG BAGGRUND
Aabenraa Kommune rettede henvendelse til BDO Consulting i marts 2015, idet kommunen har
udsigt til et voksende udgiftspres på det specialiserede voksenområde i de kommende år.
Kommunen ønsker større klarhed og gennemsigtighed i forhold til, hvor indsatsen skal fokuseres, hvis kommunen skal imødegå det stigende udgiftspres.
I nærværende rapport beskrives BDO’s afdækning af Aabenraa Kommunes styring af det specialiserede voksenområde set ud fra både et økonomisk og i et fagligt perspektiv. Endvidere giver
BDO anbefalinger til, hvordan Aabenraa Kommune kan optimere styringen bedst mulig i forhold
til ressourceanvendelse indenfor den aktuelle økonomiske ramme.
Som supplement til rapporten, har BDO givet en skriftlig tilbagemelding i 30 af de 45 sager, der
er analyseret. Denne tilbagemelding er givet på styregruppemødet den 20. maj 2015.
1.1
LÆSEVEJLEDNING
Rapporten indledes med et resume samt BDO’s anbefalinger inden metoden for analysen beskrives.
Herefter beskriver BDO analysen af den økonomiske styringsmodel - herunder kommunens aktuelle udgiftsprofil - samt analysen af den faglige styring. Endeligt kommer der et afsnit 6, som
samler op på delanalyserne og som ligger til grund for nedenstående anbefalinger.
2
RESUME OG ANBEFALINGER
BDO’s fokus i analysen er todelt, idet BDO både har analyseret den økonomiske og den faglig
styring på det specialiserede voksenområde.
2.1
RESUME
AABENRAA KOMMUNES UDGIFTSPROFIL
BDO har foretaget en aktuel kortlægning af Aabenraa Kommunes udgiftsprofil på baggrund af
en benchmark af registerbaserede nøgletal (regnskabstal 2014). Denne overordnede kortlægning har til formål at illustrere Aabenraa Kommunes fremadrettede udfordring på det specialiserede voksenområde.
Kortlægningen viser, at Aabenraa Kommune på flere af paragrafområderne har et gennemsnitligt eller undergennemsnitligt udgiftsniveau pr. indbygger 18-64 år i forhold til de udvalgte
sammenligningskommuner. Derudover anvender Aabenraa Kommune en meget stor andel (34,7
%) af sine udgifter på voksenområdet til tilbud efter § 85. Det er umiddelbart ikke BDO’s indtryk, at forbruget på § 85 området er uhensigtsmæssigt, da disse ydelser ofte betyder, at borgerne ikke overgår til dyrere foranstaltninger senere i livet, og det kan således ses som en god
investering, at investere i § 85 ydelser. Kommunen anvender størstedelen af sine udgifter til
bostøtte og botilbud på hhv. §§ 85 og 107.
3
VURDERING AF DET FREMADRETTEDE ØKONOMISKE BEHOV
Bedømt ud fra de tilgængelige data, er der ikke noget valid grund til at tvivle på, at området
fremadrettet har behov for midler tilsvarende det beløb som området har fremlagt i sine forecasts. Hvis man ser på udgifterne på landsplan, er der heller ikke noget der peger i retning af,
at udfordringen vil ændre sig i den nærmeste fremtid.
BDO vurderer endvidere, at Aabenraa Kommunes sammensætning af ydelser og tilbud er fornuftig, og at man fremadrettet har gode forudsætninger for styringen af området.
Aabenraa Kommune har i forbindelse med rammeudmeldingen for 2016-2019 tildelt området
10,973 mio. kr. fra 2016 og frem. Udfordringen, som den så ud ved sidste beregning, fremgår af
nedenstående tabel. Der er nederst i tabellen ikke medtaget en udgift på 5.190.000 kroner,
som er ændringer i udgifterne til sagsbehandling og opfølgning og særligt dyre enkeltsager:
1.000 kr.
Budget
2015
Udgiftsstigning jf. Prognosemodel
Det forventede regnskab 2015
Ikke finansieret udfordring
Budget
2017
Budget
2018
Budget
2019
15.888
21.756
28.761
35.023
140.343
140.343
140.343
140.343
156.231
162.099
169.105
175.366
139.803
149.550
149.432
149.314
149.314
2.607
1.491
7.477
14.600
20.862
142.410
Forventet forbrug 2016-2019
Godkendt budget i alt (inkl. rammeudvidelse)
Budget
2016
VURDERING AF ØKONOMISTYRINGSREDSKABER OG KOMPETENCER
BDO har foretaget en analyse af økonomistyringsredskaber og kompetencer. Grundlaget herfor
har været et bredt udsnit af data fra Aabenraa Kommune, suppleret af interview med medarbejdere og ledere. På baggrund heraf vurderer BDO, at Aabenraa Kommune generelt har gode
redskaber og kompetencer, når det kommer til styring af økonomien på området. Dog har der
været vanskeligheder i at forudsige præcist, hvad borgerne på BØSK 1 listen har kostet de senere år, samt at man på nuværende tidspunkt godt kunne forbedre kommunikationen med børneområdet, særligt i relation til BØSK listen.
VURDERING AF DEN FAGLIGE STYRING
Den faglige styring er vurderet på baggrund af en analyse af sagsbehandlingsgrundlaget og retningslinjer samt en gennemgang af 45 sager. Endvidere har BDO foretaget interviews med ledelse, myndighedsrepræsentanter og udførerrepræsentanter.
BDO konkluderer, at den faglige styring overordnet set fungerer hensigtsmæssigt. Dette begrunder BDO først og fremmest med, at der ikke er fundet borgere, der modtager tilbud, som
ikke tilhører målgruppen, ligesom Aabenraa Kommune har en velfungerende pakketildelingsmodel, som grundlag for tildeling af § 85 ydelser. Endvidere er de beskrevne retningslinjer relevante for sagsbehandlingen og understøtter en god faglig styring. Endelig har BDO mødt fagligt kvalificeret personale, som udviser engagement og udgiftsansvarlighed i opgaveløsningen.
1
BØSK lisen kaldes også ”Udfordringslisten”
4
BDO vurderer, at der er et udviklingspotentiale i relation til forberedelse af tilgangen af sager
fra børneområdet med henblik på at Visitation & Rehabilitering (VR) får et bedre grundlag for
at estimere de fremadrettede udgifter. Sagsgennemgang og interviews bekræfter, at samarbejdet omkring overgangen fra barn til voksen ikke er tilstrækkelig velfungerende. Retningslinjerne er for så vidt gode, men de efterleves ikke kontinuerligt og stringent. Samtidig er BDO
også af den opfattelse, at det materiale, der findes i sagerne fra børneområdet, ikke er helt
tilstrækkeligt med henblik på at foretage en grundig vurdering af det kommende udgiftsniveau
i VR.
Endelig vurderer BDO, at der ikke er helt klar rolle- og ansvarsfordeling mellem myndighed og
udførerområdet samt at begge parter bør styrke indsatsen for at beskrive indsatsmål og planer
for målopnåelse i relation til de enkelte borgerforløb. Herved bliver den faglige styring mere
fokuseret på progression og på tidsperspektivet for ydelser. BDO skal i denne sammenhæng
tilkendegive, at målgruppen for ydelser på det specialiserede voksenområde - som BDO mødte i
sagsgennemgangen - langt hen ad vejen har varigt behov for ydelser og at der derfor ofte ikke
er tale om, at borgeren kan ophøre med at modtage tilbud fra VR.
En stram faglig styring i denne kontekst kan bidrage til en mere kontrolleret ressourceanvendelse, men vurderes ikke at give en større økonomisk gevinst.
2.2
ANBEFALINGER
BDO’s anbefalinger tager udgangspunkt i, at der overordnet set er taget godt hånd om styringen på det økonomiske og faglige plan samtidig med at Aabenraa Kommunes fremadrettet ønsker at fokusere indsatsen for at imødegå det stigende udgiftspres. BDO’s anbefalinger vil derfor ikke omhandle forslag til overordnede ændringer, men derimod omhandle justeringer og
skærpet fokus på allerede igangsatte initiativer.
I et økonomistyrings - og fagligt perspektiv har BDO følgende anbefalinger:
Der skal være skærpet fokus på overgangen fra barn til voksen.
Der foreligger relevant beskrevet materiale for samarbejdet mellem børn og voksne, hvor
det skal sikres, at retningslinjerne efterleves.
Dette kan blandt andet gøres ved at afholde et fællesmøde, hvor afdelingerne udveksler
informationer om relevante forhold, der har betydning for samarbejdet mellem børne- og
voksenområdet. Således bliver der bedre forståelse for betydningen af samarbejdet på
tværs. Endvidere kan mødet fungere som brush-up på Lean-processen, så også nytilkomne
medarbejdere føler sig sikre i procedurerne.
Endvidere er der behov for at få drøftet, hvordan sagerne i børneområdet får etableret et
bedre oplysningsgrundlag, således at det bliver tydeligere, hvilken indsats VR kan forventes
at skulle levere fra det 18. år. BDO har fra andre kommuner erfaring for, at man på børneområdet kan anvende et udredningsværktøj, som ligger op af VUM (Voksenudredningsmetoden) eller udarbejde et specifikt overgangsskema, således at de socialfaglige vurderinger
med forventninger til voksenområdet, er trukket tydeligere op.
BØSK listen bør udvikles til at være et bedre styringsredskab for VR. Med skærpet fokus på at
optimere samarbejdet mellem børne- og voksenområdet og med skærpet fokus på kvaliteten
5
af socialfaglige vurderinger, vurderer BDO, at BØSK listen igen kan komme til at fungere som
redskab til bedre ressourcestyring.
Der skal være skærpet fokus på mål i bestillingerne.
Den faglige styring i de enkelte sager kan have stor betydning for den samlede ressourcestyring i VR.
Det er afgørende, at udførerne får tydelige formålsbeskrivelser og indsatsmål samt at udførerne herefter beskriver deres konkrete indsatser i relation hertil, ligesom udførerne skal
lave statusnotater, der læner sig op af § 141 handleplanerne (Servicelovens § 141). Herved
bliver det tydeligt for både borger, myndighed og udfører, hvad der arbejdes med, hvilken
indsats, der skal til for at nå målene samt tydeligt tidsperspektiv for ydelsen.
BDO anbefaler, at der forventningsafstemmes eller udarbejdes procedure for visitationer, så
det fremgår, at det er et krav, at visitationssager har beskrevne formål og indsatsmål, inden
der kan foretages en visitation. BDO anbefaler også, at visitationsudvalget forholder sig til
tidsperspektivet for en bevilling, således at det i et økonomisk perspektiv bliver muligt at
forventningsafstemme udgifterne.
Der skal være skærpet fokus på opfølgning i sagerne
Det er afgørende for ressourcestyringen, at der følges kontinuerligt op i sager med bevillinger - både i forhold til interne og eksterne tilbud og at dette foretages med udgangspunkt i
indsatsmålene fra handleplanen.
Endvidere bør ansvars- og rollefordelingen blive tydeligere, når det drejer sig om opfølgningerne, således at der ikke hersker tvivl om tilrettelæggelsen og indholdet af en opfølgning.
Fortsat validering og centralisering af data
Der bør fortsat være fokus på validering og centralisering af data, f.eks. ved formalisering af
indtastning og kvalitetssikring. Der bør i samme ombæring fokuseres på at skabe en gennemskuelig ramme for beregningen af estimaterne på BØSK listen.
Automatisering af faste rapporter
Der bør udvikles skabeloner til faste månedsrapporter til fremlæggelse for politisk niveau.
6
Kortlægning af rolle- og ansvarsfordeling i præciseringen af forudsætningerne for BØSK
listen
Der bør foretages en generel kortlægning af rolle- og ansvarsfordeling internt i afdelingerne
såvel som afdelingerne imellem i forbindelse med estimeringen af borgerne på BØSK listen.
Særligt skal der være fokus på at optimere samarbejdet mellem børneområdet og voksenområdet.
Budgetopfølgning og ledelsesinformation
Automatisering af faste rapporter.
Der bør udvikles skabeloner til faste månedsrapporter til fremlæggelse for politisk niveau.
METODE
3
BDO beskriver i dette afsnit den metodiske tilgang til analysen af det specialiserede voksenområde. Indledningsvist skal det fremhæves, at analysen er foregået i tæt samarbejde med styregruppen, hvor der har været afholdt midtvejsmøde samt dialogmøder med henblik på løbende
drøftelse og tilbagemelding af analyseresultater.
Nedenfor beskrives først BDO’s tilgang til analyse af den aktuelle styringsmodel og herefter
beskrives tilgangen til analysen af den faglige styring - herunder også fokus på BØSK listen.
3.1
DEN NUVÆRENDE STYRINGSMODEL
Denne analyse har til formål at analysere og vurdere Aabenraa Kommunes økonomistyringsredskaber i den fremadrettede styring af det specialiserede voksenområde.
Som grundlag for analysen anvendes to analyseredskaber. Disse er:
1. Desk research af relevant datamateriale udvalgt i samarbejde med Aabenraa Kommune
2. Individuelle- og gruppeinterviews med udvalgte nøglemedarbejdere
På baggrund af disse to delanalyser har BDO Consulting dannet sig et samlet billede af økonomistyringen i Aabenraa Kommune. Dette overblik udmønter sig i to konkrete vurderinger. Den
første indplacerer Social og Sundhed i en ”best practice” økonomistyringsmodel, der beskriver
en række egenskaber for kvaliteten i økonomistyringsindsatsen. Modellen gør det muligt at
bedømme økonomistyringen på det specialiserede voksenområde efter en specifik og efterprøvet metode. Modellen bedømmer styringen i Social og Sundhed på 5 parametre:
1.
2.
3.
4.
5.
Budgetlægning
Budgetopfølgning og ledelsesinformation
Dispositionsregnskaber på individniveau
Systemer og værktøjer
Kommunikation og formidling
7
Analysen udspringer af, at man i Aabenraa Kommune har oplevet en øget tilgang af borgere,
særligt fra børneområdet. Disse borgere er tungere end tidligere. Koblet med en generelt forhøjet levealder for borgerne i de danske kommuner giver dette en strukturel udfordring for
Aabenraa Kommune i den fremadrettede styring af området.
3.2
DEN PRAKSISNÆRE SAGSBEHANDLING
Analyse af den praksisnære sagsbehandling har bestået af tre delelementer. Først en desk research af grundlaget for sagsbehandlingen, hernæst en sagsgennemgang og endelig dialog med
sagsbehandlere, repræsentanter for udførerne samt ledelsesrepræsentanter. Nedenfor beskrives de enkelte metodiske elementer.
3.2.1 DESK-RESEARCH
Aabenraa Kommune har oplyst, at der arbejdes efter VUM metoden og at denne socialfaglige
platform ligger til grund for sagsbehandlingen. Aabenraa Kommune henviser til, at man bruger
Socialstyrelsens VUM vejledning som udgangspunkt for sagsarbejdet.
Aabenraa Kommune har herudover fremsendt følgende dokumenter, som BDO har brugt som
grundlag for analysen af sagsgennemgangen:
• ”Lean-proces vedrørende barnets overgang fra Børn & Familie til Visitation og Rehabilitering” opdateret marts 2014.
• Beskrivelse af ydelsespakker jf. Servicelovens § 85
• Beskrivelse af Målhierakiet
Desk-researchen har tjent som grundlag for den kvalitative sagsgennemgang samt grundlag for
de efterfølgende interviews.
BDO’s vurdering af grundlaget for sagsbehandlingen fremgår af analyseafsnit længere fremme i
rapporten i afsnit 5.2.
3.2.2 SAGSGENNEMGANG
Med henblik på at komme helt tæt på elementer i sagsbehandlingen, der kan have betydning
for den faglige styring, har BDO gennemgået forskellige typer af sager med forskellige fokusområder. Det drejer sig om 15 sager fra hver af de nedenstående grupper, 45 sager i alt.
A) Sagstilgang fra børne- familieområdet
B) Opfølgning i sager med længerevarende indsatser
C) Målgruppeafklaring i tilgangen af de lettere socialpsykiatriske sager
BDO har gennemgået sagerne fra gruppe A for at afdække, hvordan nye og komplekse sager
tilgår myndigheden på det specialiserede voksenområde.
Sagerne fra gruppe B har BDO gennemgået med henblik på at afdække, hvordan der følges op
på eksisterende indsatser og herunder i hvor høj grad der er fokus på, at den bevilgede ydelse
medfører progression i borgerens udvikling - om muligt.
8
BDO er kommet med konkrete skriftlige anbefalinger, hvor der har været behov herfor, i hver
enkelt sag for sagerne i gruppe A og B, ligesom BDO nedenfor i analyseafsnittet har opsummeret resultaterne af sagsgennemgangen.
Sagerne fra gruppe C er screenet med fokus på, om der foregår en tilfredsstillende målgruppeafdækning inden der iværksættes støtte. Screeningen afrapporteres nedenfor i en samlet generel tilbagemelding uden konkrete anbefalinger i de enkelte sager.
Udvælgelse af sager er foregået ved, at Aabenraa Kommune har fremsendt sagslister, hvorfra
BDO har udvalgt sager. Blandt sagslisten var også BØSK listen, hvorfra sagerne til gruppe C blev
udvalgt.
BDO udvalgte sagerne for at få en jævn fordeling af sagsbehandlere, § -områder, tilbudstyper,
alder og udgiftsniveau. Sagerne relaterede sig til følgende områder i Serviceloven på voksenområdet
• SEL § 85 støtte i eget hjem
• SEL § 103 beskyttet beskæftigelse
• SEL § 104 aktivitets- og samværstilbud
• SEL § 107 midlertidigt botilbud
• SEL § 108 Længerevarende botilbud
Samt følgende områder i Serviceloven på børneområdet
• SEL § 50
• SEL § 52
BDO skrev mails til sagsbehandlerne i Aabenraa Kommune med henblik på tydeliggørelse af
hvilke sagsakter, der ville være relevante at fremsende til BDO. Disse lyder som følgende:
Til sager i kategori A
• § 50 undersøgelse
• § 140 handleplan
• Journalnotat eller mødereferater, der viser noget om hvilke overvejelser / tiltag der
har været i ’børne- unge- området’ i forbindelse med overgangen til voksen. Evt. visitationsmødereferater.
• For de sager, der er overgået til voksenområdet, bad BDO også om at få fremsendt det
samme materiale som til kategori B
Til sagerne i kategori B
• Sagsoplysningsgrundlag
• Faglig vurdering
• Indstilling og handleplan / opfølgning
• Afgørelse
• Bestilling
• Opfølgning
• Herudover bad BDO om statusnotat fra udfører i forbindelse med seneste opfølgning og
journalmateriale der går 1½ år tilbage, såfremt der er oplysninger heri, som ikke fremgår af det øvrige materiale.
Til sagerne i kategori C bad BDO om VUM skemaerne + eventuelle udtalelser / undersøgelser,
som der refereres til i VUM udredningen.
9
Sagerne er gennemgået i et bredt socialfagligt perspektiv. Da Aabenraa Kommune anvender
VUM på det specialiserede voksenområde, udformede BDO skabeloner for forløbsundersøgelserne med udgangspunkt i VUM som referenceramme.
BDO har udarbejdet skabeloner til hver gruppe (A, B og C), således at alle sager indenfor en
given gruppe er gennemgået ensartet. Skabelonerne er endvidere opbygget så de understøtter
et læringsperspektiv, idet skabelonen tydeliggør, hvor der er eventuelle udfordringer i sagsbehandlingen set i et styringsperspektiv.
Skabelonerne blev godkendt af styregruppen inden sagsgennemgangen blev iværksat.
Resultaterne fra sagsgennemgangen er gennemgået på styregruppemøde, hvor også de konkrete
sagstilbagemeldinger blev udleveret.
I forhold til fremsendelse af materiale til sagsgennemgangen har Børn og Familie givet udtryk
for, at tidsplanen for projektet er for stram og at fristen for fremsendelse af materiale har
været for kort og at der derfor kan være mangler i materialet til sagsgennemgangen.
3.2.3 INTERVIEWS
Som en del af dataindsamlingen har BDO gennemført en række kvalitative interviews med ledere og medarbejdere i organisationen. Interviewene har omhandlet en række generelle spørgsmål, som BDO har erfaring med er relevante at drøfte, når temaet ”faglig styring” skal belyses.
Endvidere har BDO taget udgangspunkt i de fund og observationer, der er gjort i forbindelse
med sagsgennemgangen. BDO udarbejdede en interviewguide, som blev fremlagt og drøftet på
styregruppemøde.
BDO har gennemført tre interviews med følgende grupper:
•
•
•
Et fokusgruppeinterview med myndighedsrådgivere som repræsenterede både voksenunge- og børneområdet
Et fokusgruppeinterview med repræsentanter fra udførerne
o Centerleder Center for Socialpsykiatri og Udsatte
o Centerleder for Center for Job og Uddannelse
o Centerleder for Bo & Aktivitet
Et fokusgruppeinterview
o Afdelingschef for Visitation og Rehabilitering
o Handicapchef for Handicap og Psykiatri
o Leder for Skole og Undervisning, Ungdommens Uddannelsesvejledning
Resultaterne af interviewene beskrives i et særskilt afsnit, ligesom resultaterne sammenholdes
med resultaterne fra sagsgennemgangen i den afsluttende analyseafsnit og indgår således i de
samlede anbefalinger.
10
4
KORTLÆGING AF UDGIFTSPROFIL
4.1
BAGGRUND OG FORMÅL
Som et led i den samlede analyse har BDO gennemført en benchmarking-analyse med udvalgte
sammenligningskommuner. Analysen behandler udvalgte paragrafområder på det specialiserede
voksenområde, hvor det er BDO’s erfaring, at der typisk findes potentialer for kommuner.
Baggrunden for benchmarking er, at Aabenraa Kommune gerne vil se, om de har et højere udgiftsniveau end deres sammenligningskommuner. Formålet med analysen er således, at identificere dele af voksenområdet, hvor Aabenraa Kommune umiddelbart har mulighed for at realisere effektiviserings- og/eller besparelsespotentialer.
Til analysen har BDO indsamlet og analyseret regnskabsdata for 2014 fra Danmarks Statistik. På
baggrund af indsamlet data har BDO vurderet potentialer for Aabenraa Kommune.
Det betyder, at der ikke indgår oplysninger om kommunernes modtagersammensætning, ligesom det ikke har været muligt at vurdere omfanget af og udgifter til ældre borgere, der modtager ydelser i voksenområdet. Der indgår ej heller en vurdering af kommunernes evne til at
opnå et hensigtsmæssigt mix af interne og eksterne tilbud. Der analyseres heller ikke særskilt
på omfanget af særlige dyre enkeltsager og eventuelle potentialer i forbindelse med en reduktion af disse.
Regnskabsdata stammer fra Danmarks Statistik 2
4.2
SAMMENLIGNINGSKOMMUNER
Benchmarking-analysen sammenligner Aabenraa Kommune med 4 andre kommuner:
•
•
•
•
Middelfart Kommune
Fredericia Kommune
Haderslev Kommune
Frederikshavn Kommune
Samtlige sammenligningskommuner er udvalgt med henblik på at sikre at de er sammenlignelige set i forhold til udviklingen i det socioøkonomiske indeks over de seneste fem år samt geografiske og strukturelle forhold. Det har dog ikke været muligt at kontrollere for forskelle i
konteringspraksis hvorfor visse udsving i benchmarken kan skyldes disse forskelle.
Tabellen nedenfor illustrerer udvalgte karakteristika ved sammenligningskommunerne:
2
Trukket fra dataserierne REGK31 samt REGK53.
11
Tabel 1. Sammenligningsparametre blandt kommunerne
Kommune
Indbyggertal 18-64 år
Socioøkonomisk
Urbaniseringsgrad
indeks 3
Middelfart
21.608
0,84
80,2 %
Fredericia
29.856
1,13
96,4 %
Haderslev
32.754
1,05
79,7 %
Aabenraa
34.045
1,07
79,6 %
Frederikshavn
34.713
1,05
87,5 %
4
Kilde: Indbyggertal fra Danmarks Statistik (4. kvartal 2014), øvrige data er fra Økonomi- og
Indenrigsministeriets Kommunale Nøgletal for 2014.
For det socioøkonomiske indeks udtrykker værdier højere end 1, at kommunen har et relativt
større udgiftsbehov end gennemsnittet af kommunerne, imens en værdi lavere end 1 betyder et
relativt lavere udgiftsbehov. Med andre ord er indeksene for udgiftsbehovene udtryk for,
hvor mange udgifter en kommune ”bør” have, givet befolkningens alderssammensætning og
socioøkonomiske forhold. I det følgende kontrolleres der i analyserne for betydningen af de
socioøkonomiske forskelle mellem kommunerne.
Urbaniseringsgraden er defineret som antal indbyggere i byer med 200 indbyggere eller mere i
procent af kommunens samlede indbyggertal pr. 1. januar.
4.3
RESULTATER AF BENCHMARK
DET SPECIALISEREDE SOCIALOMRÅDE I AABENRAA KOMMUNE
Aabenraa Kommune anvender (2014) netto 246,8 mio. kr. på de ydelsesområder, der normalt
betegnes som voksenområdet 4. Udgifterne fordeler sig på paragrafområderne som illustreret i
nedenstående figur.
Figur 2. Udgiftsfordeling på voksenområdet, Aabenraa Kommune, 2014, løbende priser
3,7% 2,6%
§ 85
§ 96
§ 97
14,7%
§ 100
34,7%
§ 101
§ 103
§ 104
21,2%
§ 107
2,6%
0,8%
12,6%
1,2%
4,3%
§ 108
§ 110
§ 141
1,6%
3
4
Det socioøkonomiske indeks er nærmere beskrevet i ”Kommunal Udligning og Generelle Tilskud 2008”
De omfattede paragrafområder er SEL §§ 85, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 103, 104, 107, 108, 110 samt SuL § 141.
12
Det fremgår, at udgifterne til bostøtte efter § 85 udgør 34,7 % af kommunens samlede udgifter
på voksenområdet. Botilbud efter § 108 udgør 14,7 % af udgifterne på voksenområdet, mens
udgifter til midlertidige botilbud efter § 107 udgør 21,2 %. Således udgør bostøtte og botilbud
70,7 % af de samlede udgifter på voksenområdet i Aabenraa Kommune. Beskyttet beskæftigelse
samt aktivitets- og samværstilbud efter §§ 103 og 104 udgør 16,8 % af de samlede udgifter.
I det følgende afrapporteres resultaterne af benchmarkinganalysen. Det vil sige Aabenraa
Kommunes udgifts- og aktivitetsniveau vil blive sammenlignet med benchmarkingkommunerne
Middelfart, Fredericia, Haderslev og Frederikshavn Kommune. Endvidere vises landsgennemsnittet i figurerne.
Sammenligningen er foretaget på paragrafområder. På områder, hvor der i kommunerne er en
sammenblanding mellem flere paragraffer, er udgifter og aktiviteter i forhold til disse behandlet samlet. Det kan både skyldes organisatoriske valg, fx brug af integrerede værksteder på SEL
§§103 og 104. Det kan også skyldes en sammenblanding af områderne i praksis, fx med fælles
ledelse eller oprettelse af tilbud under ”forkerte” paragraffer. Det betyder i denne sammenhæng, at det for nogle områder ikke vil være meningsfuldt at opdele områderne i forbindelse
med benchmarking. Det drejer sig konkret om:
•
•
•
SEL §§ 85, 107 og 108
SEL §§ 103 og 104
SEL § 101 og SuL 141
OVERORDNEDE NØGLETAL
BDO har analyseret kommunernes samlede udgifter til voksenområdet opgjort i kr. pr. indbygger 18-64 år i 2014. I disse er gennemsnittet korrigeret for socioøkonomisk indeks. Dette er
uddybet i afsnit 4.3.1.
Det skal bemærkes at Frederikshavn Kommune har et højere udgiftsniveau på visse af de udvalgte paragrafområder i benchmarkanalysen. Dette kan delvist skyldes forskelle i konteringspraksis. Det højere udgiftsniveau betyder, at gennemsnittet for sammenligningskommunerne
bliver trukket op. Omvendt har dette ingen indflydelse på at Aabenraa ligger lavest i klyngen og
lavere end landsgennemsnittet på en række områder.
13
Figur 3. Overordnet udgiftsniveau på voksenområdet, 2014, løbende priser
12000
Udgifter til voksenområdet pr. indb. 18-64 år
10.464
10000
8000
6000
4000
7.651
7.516
8.174
7.250
7.855
Gennemsnit i
sammenligningskommuner
Gennemsnit korrigeret
for socioøkonomi
2000
0
Aabenraa Kommune har et overordnet udgiftsniveau pr. indbygger 18-64 år på 7.250 kr. mod et
gennemsnit i sammenligningskommunerne på 8.451 kr. Korrigeres der for socioøkonomi, ligger
gennemsnittet i sammenligningskommunerne på 8.797 kr. Aabenraa Kommune har således de
laveste samlede udgifter til voksenområdet pr. indbygger 18-64 år blandt sammenligningskommunerne. Hvis man korrigerer Aabenraas udgifter, for det samlede område, for socioøkonomi,
har Aabenraa Kommune et udgiftsniveau på 7.757 kroner pr. indbygger mellem 18-64 år.
Man kan således konstatere, at Aabenraa Kommune ikke står med en akut udfordring på det
specialiserede socialområde, hvis man alene anvender de aggregerede benchmarkdata som
analysebaggrund. Havde Aabenraa Kommune eksempelvis et udgiftsniveau svarende til henholdsvis det korrigerede gennemsnit for sammenligningskommunerne og gennemsnittet for
kommunerne på landsplan, så ville kommunen have et merforbrug, i forhold til det aktuelle, på
henholdvis ca. 52 mio.kr og 20,5 mio.kr.
4.3.1 §§ 85, 107 OG 108 – BOSTØTTE OG BOTILBUD
Udgifterne til bostøtte og botilbud udgør langt størstedelen af kommunernes udgifter til voksenområdet. Nedenstående figur viser kommunernes udgifter til bostøtte og botilbud opgjort
pr. indbygger 18-64 år. Det fremgår, at Aabenraa Kommunes udgiftsniveau til bostøtte og botilbud er det laveste blandt sammenligningskommuner. Gennemsnittet er korrigeret for socioøkonomi.
14
Figur 4. Udgifter til bostøtte og botilbud pr. indbygger 18-64 år, 2014, løbende priser
9.000
Udgifter til bostøtte og botilbud pr. indb. 18-64
år 8.391
8.000
7.000
6.000
5.468
5.668
5.838
5.122
5476
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
-
Gennemsnit i
sammenligningskommuner
Gennemsnit
korrigeret for
socioøkonomi
Nedenstående figurer viser udviklingen i kommunernes udgifter til hvert af de tre paragrafområder. De betydelige udsving i udgifter til §§ 85 og 108 i Frederikshavn skal formentlig ses som
udtryk for en ændring af konteringspraksis.
15
Figur 5. Udgifter til § 85 pr. indbygger 18-64 år, 2012-2014, løbende priser
Udgifter til § 85 pr. indb. 18-64 år, 2012-2014
7.000
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
-
2012
2013
2014
Figur 6. Udgifter til § 107 pr. indbygger 18-64 år, 2012-2014, løbende priser
3.000
Udgifter til § 107 pr. indb. 18-64 år, 2012-2014
2.500
2.000
1.500
2012
1.000
2013
500
2014
-
Figur 7. Udgifter til § 108 pr. indbygger 18-64 år, 2012-2014, løbende priser
Udgifter til § 108 pr. indb. 18-64 år, 2012-2014
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
2012
2013
2014
-
16
4.3.2 §§ 103 OG 104 – BESKYTTET BESKÆFTIGELSE,
AKTIVITETS- OG SAMVÆRSTILBUD
Beskyttet beskæftigelse og aktivitets- og samværstilbud behandles samlet, idet flere kommuner i praksis og konteringsmæssigt oplever en sammenblanding af tilbuddene. Området for §§
103 og 104 udgør ca. 41,5 mio. kr. i Aabenraa Kommune i 2014.
Nedenstående figur viser udgifterne til §§ 103 og 104 opgjort pr. indbygger 18-64 år. Det skal i
forhold til nedenstående budgetområde bemærkes, at man i forbindelse med BDO´s udførte
prioriteringskatalog, har udmøntet den foreslåede besparelse på dette område. Udgifterne vil
derfor ændres sig fremadrettet.
Figur 8. Udgifter til beskyttet beskæftigelse, aktivitets- og samværstilbud pr. indbygger 1864 år, 2014, løbende priser
Udgifter til §§ 103 og 104 pr. indb. 18-64 år
1.400
1.268
1.181
1.200
1.000
800
722
1.220
1.226
1101
Gennemsnit i
sammenligningskommuner
600
400
200
Gennemsnit
korrigeret for
socioøkonomi
-
Det fremgår, at Aabenraa Kommune har et udgiftsniveau til beskyttet beskæftigelse og aktivitets- og samværstilbud efter §§ 103 og 104, der ligger over gennemsnittet i sammenligningskommunerne – et gennemsnit der dog trækkes ned af Fredericia Kommune. Kommunen har de
højeste udgifter pr. indbygger 18-64 år til § 103, hvilket dog skal ses i sammenhæng med, at
kommunen også har de laveste udgifter pr. indbygger 18-64 år til § 104.
4.3.3 §§ 101 OG 141 – BEHANDLING TIL ALKOHOLOG STOFMISBRUGERE
Behandling til alkohol- og stofmisbrugere jf. § 101 i serviceloven og § 141 i sundhedsloven
behandles samlet, idet der i praksis og konteringsmæssigt sker en sammenblanding af tilbuddene.
17
Nedenstående figur viser udgifterne til §§ 101 og 141 opgjort pr. indbygger 18-64 år. Det fremgår af figuren, at Aabenraa Kommune har et udgiftsniveau pr. indbygger 18-64 år, der ligger
lidt over gennemsnittet blandt sammenligningskommunerne. Der skal i forhold til nedenstående
udgiftsområde tages forbehold for, at man på området har foretaget opstramning på bogføringspraksis, som kan medføre en ændret udgiftsammensætning fremadrettet.
Figur 9. Udgifter til behandling af alkohol- og stofmisbrugere pr. indbygger 18-64 år, 2014,
løbende priser
450
Udgifter til § 101 og 141 pr. indbygger 18-64
år
412
396
400
350
317
303
300
243
250
200
150
100
89
Gennemsnit i
sammenligningskommuner
Gennemsnit
korrigeret for
socioøkonomi
50
-
18
4.3.4 § 96 – BORGERSTYRET PERSONLIG ASSISTANCE
Af nedenstående figur fremgår kommunernes udgifter til BPA-områder opgjort pr. indbygger 1864 år. BPA-området tegner sig for en stadig større del af kommunernes samlede udgifter til
voksenområdet. Samtidig fordeler de stigende udgifter sig på et relativt lavt antal modtagere.
Styring af BPA-området bør derfor være et fokuspunkt for alle kommuner.
Figur 10. Udgifter til BPA-området pr. indbygger 18-64 år, 2014, løbende priser
Udgifter til BPA pr. indbygger 18-64 år
600
537
495
500
365
400
300
200
295
192
211
100
Gennemsnit i
sammenligningskommuner
Gennemsnit
korrigeret for
socioøkonomi
-
Aabenraa Kommune ligger også på BPA-området under gennemsnittet i sammenligningskommunerne, både hvad angår det absolutte gennemsnit samt når der korrigeres for socioøkonomi.
Aabenraa Kommune har de laveste udgifter pr. indbygger blandt sammenligningskommunerne.
4.3.5 § 110 – FORSORGSHJEM
Nedenstående figur viser udgifterne til forsorgshjem efter § 110 opgjort pr. indbygger 18-64 år.
Aabenraa Kommunes udgiftsniveau på 270 kr. pr. indbygger 18-64 år ligger 27,9 % over gennemsnittet i sammenligningskommunerne og 22,9 % over gennemsnittet, når der korrigeres for socioøkonomi. Der ses dog blandt sammenligningskommunerne en spredning i udgiftsniveauerne.
Ved at nedbringe sine udgifter til gennemsnittet blandt sammenligningskommunerne er potentialet for Aabenraa Kommune på ca. 2 mio. kr. Det skal her nævnes, at BDO ikke anser det for
realistisk, at Aabenraa Kommune med fordel kan skære i udgifterne til forsorgshjem. Forsorgshjem kan ofte have en forebyggende virkning, som i længden kan forhindre borgere i at skulle
modtage dyrere foranstaltninger, og BDO vurderer derfor Aabenraa Kommunes forbrug på området som værende fornuftigt.
19
Figur 11. Udgifter til forsorgshjem pr. indbygger 18-64 år, 2014, løbende priser
Udgifter til § 110 pr. indbygger 18-64 år
400
336
350
300
270
250
182
200
150
100
269
235
91
50
Gennemsnit i
sammenligningskommuner
Gennemsnit
korrigeret for
socioøkonomi
-
4.4
POTENTIALER FOR AABENRAA KOMMUNE
Analysen har vist, at Aabenraa Kommune på flere af paragrafområderne har et gennemsnitligt
eller undergennemsnitligt udgiftsniveau pr. indbygger 18-64 år i forhold til de udvalgte sammenligningskommuner.
Analysen viste dog, at der er et potentiale for Aabenraa Kommune for at reducere kommunens
udgifter til forsorgshjem. Såfremt Aabenraa Kommune kan reducere sine udgifter til området
ned til gennemsnittet i sammenligningskommunerne, vil dette udløse en gevinst på ca. 2 mio.
kr.
Analysen viste endvidere, at Aabenraa Kommune har relativt høje udgifter til § 103. Dette skal
ses i sammenhæng med relativt lave udgifter til § 104. Dette bør udløse opmærksomhed vedr.
brugen af § 103, herunder evt. dyre eksterne tilbud. I tidligere analyser på voksenområdet,
hvor Aabenraa Kommune har deltaget som sammenligningskommuner for BDO, ses det, at
Aabenraa Kommune anvender relativt dyre interne og eksterne tilbud på både §§ 103 og 104.
Aabenraa Kommune anvender en meget stor andel (34,7 %) af sine udgifter på voksenområdet
til tilbud efter § 85, hvilket bør udløse et fokus på visitationspraksis og løbende revurdering.
Kommunen anvender størstedelen af sine udgifter til bostøtte og botilbud på hhv. §§ 85 og 107,
hvor der ift. sidstnævnte bør være et fokus på at sikre et hensigtsmæssigt mix mellem interne
og eksterne tilbud.
20
5
DELANALYSER
Dette afsnit omhandler analyser af styringsmodellerne, administrationsgrundlaget, sagsgennemgangen og interviews. Delanalyserne falder i den nævnte rækkefølge og beskrives hver for
sig. I det sidste afsnit samler BDO op på de samlede delanalyser.
5.1
ANALYSE AF DEN AKTUELLE STYRINGSMODEL
De elektroniske værktøjer er essentielle for styringen af et meget komplekst og informationstungt område. Hvis en organisation ikke har de rigtige redskaber til rådighed, kan det være
yderst svært at generere valide data at styre ud fra. Man skal dog samtidig være forsigtig med
at sætte lighedstegn mellem avancerede styringsredskaber og god styring. Der skal være en
klar tanke med de anvendte redskaber, og de skal bruges som middel til dels at efterleve de
strategier, som kommunalbestyrelsen har fastlagt, og dels til at medarbejderne, som anvender
systemerne, skal kende og acceptere disse strategier. Desuden har BDO erfaring med, at regneark mm. kan blive individualiseret af den faste bruger, på en måde som ikke fremmer redskabets formål.
Formålet med redskaberne er at kunne skabe klarhed over den økonomiske situation på Social
og Sundhedsområdet, og skabe sammenhæng mellem de forskellige styringsrelaterede processer som løber hen over året.
BDO har modtaget et omfattende materiale fra Aabenraa Kommune jf. metodeafsnittet 3.1.
Materialet består primært af udtræk og statistik genereret via udtræk og sammenkoblinger af
data fra KMD, OPUS Økonomi og AS2007. BDO Consulting har desuden modtaget regnskabsforklaringer og budgetforudsætninger, og har også gennemset regnskaber, budgetter og andet
relevant materiale på Aabenraa Kommunes hjemmeside.
BDO Consulting vil i afrapporteringen ikke gå detaljeret ned i det udleverede materiale.
DATAGRUNDLAG
BDO Consulting har modtaget følgende datamateriale fra Aabenraa Kommune til desk research.
• Budgetregneark med tilhørende kobling mellem dispositionsdata og budgetark
• Kvartalsopfølgninger
• Månedsopfølgninger (dog ikke politiske månedsopfølgninger, som ikke bliver lavet på
nuværende tidspunkt)
• Regnskabsdata
• BØSK listen
• Strategisk ledelsesrapport
I forhold til brugen af dispositionsdata oplyser kommunen, at de udførende tilbud fra begyndelsen af 2015 er begyndt at disponere indsatser på de enkelte borgere. Økonomiafdelingen er dog
endnu ikke begyndt at følge op på disse dispositionsdata. Aabenraa er desuden i færd med at
udarbejde en ledelsesrapport, som skal bruges til politisk afrapportering. Denne er fortsat un-
21
der udvikling, og er udelukkende vist til BDO og ikke fremsendt. Kommunen er desuden i færd
med at skabe en standard ledelsesinformationsrapport for de enkelte udførerenheder.
SYSTEMER OG VÆRKTØJER
I de følgende afsnit beskrives Aabenraa Kommunes nuværende systemer og værktøjer, samt
brugen heraf. Derefter følger en vurdering samt en række kategoriserede anbefalinger.
AKTIVITETSDATA I AS2007 OG CARE
Systemmæssigt understøttes OPUS Økonomi af AS 2007. I AS2007 registreres alle borgere med
ydelser, priser, løbetid mm.. Registreringen sker ved det system, at Økonomiafdelingen trækker data til månedsopfølgning, kvartalsopfølgning, løbende opfølgning mv. Systemet bruges til
at afregne for borgere med tilbud i Aabenraa, både internt og eksternt. BDO har god erfaring
med AS2007, som giver et meget bredt overblik over disponeringen på det specialiserede voksenområde, og kan, hvis det anvendes optimalt, bruges til at forudsige udgifter på området
meget præcist.
Udførerdelen disponerer deres indsats gennem Care. Som en sidebemærkning til det skal
Aabenraa Kommune være opmærksomme på, at Care udfases, da KMD har købt Avaleo. Avaleo
vil fremadrettet være standardprogrammet på udførersiden.
Programmet AØL står for Aktivitetsbaseret Økonomistyring og Ledelsesinformation.
AS2007 kan potentielt give et meget bredt overblik over disponeringen på det specialiserede
voksenområde, og kan, hvis det anvendes optimalt, bruges til at forudsige udgifter på området
meget præcist.
Aabenraa Kommunes nuværende brug af AS2007, koblet med brugen af andre databaseprogrammer, giver kommunen et godt og solidt produkt både kvalitativt og kvantitativt. AS2007
giver et glimrende overblik over data, og er nemt og intuitivt at bruge. BDO vurderer dog, at
kommunen med fordel kan arbejde hen i mod at bruge deres glimrende datakilder som grundlag for at koble Økonomidata med den effektbaserede styring, som er under stadig udarbejdelse i udførerdelen.
BUDGETMODELLER I EXCEL
Budgetmodellerne indeholder budgetforudsætninger, såsom aktivitet, personaledata og normeringer. Koblingen mellem aktivitet og udgifter sker i en række Excel-ark indeholdende budgetmodeller, hvor budgettet er uddelegeret på områdets enheder. Budgetmidlerne er uddelt via
en nominel skala, som modsvarer kategoriseringen i VUM.
Excel-arkene bærer præg af forankring hos kompetente medarbejdere, som har udviklet arkene
og metoden til anvendelse. Processerne virker umiddelbart ikke sårbare over for kvalitetssikring og evt. sygdom hos nøglemedarbejder.
Brugen af Excel-arkene synes systematisk og grundig.
Arkene er generelt kendetegnet ved:
•
•
God overskuelighed og grafisk fremstilling
Gode referencer i dataarkene
22
•
•
•
Indeholder blanding af udtræk (rådata), beregninger og manuelle indtastninger
Dataarket rummer mange faner og kan måske virke en anelse uoverskuelig ved første
øjekast. Fanernes navne er umiddelbart ikke selvforklarende
Begrænset anvendelse af formatering, f.eks. forskellige farver for hhv. input-, link-,
beregnings- og tjek-celler.
VURDERING
BDO vurderer, at Aabenraa Kommunes nuværende værktøjer og systemer samt brug heraf fungerer på tilfredsstillende vis. Den mest presserende udfordring er at skabe et detaljeret billede
af, hvorfor man forventer at borgerne på BØSK listen estimeres, som de gør. Dette estimat
kunne med fordel være ledsaget af en vejledning eller metodebeskrivelse som beskriver, hvordan estimatet er fremkommet.
DISPOSTIONSREGNSKABER PÅ INDIVIDNIVEAU
Anvendelsen af dispositionsregnskaber på individniveau er essentiel for økonomistyringen.
Ved systematisk anvendelse af et individbaseret dispositionsregnskab muliggøres et opdateret
overblik over udgifter, herunder fremtidige forpligtelser fra allerede besluttede foranstaltninger. Det vil typisk kræve integration mellem dispositionsregnskaber (i fagsystemerne) og kommunens økonomisystem og takstbaserede ydelser kan således danne grundlag for de forventede
udgifter jf. afsnittet Systemer og Værktøjer.
Kvaliteten af dispositionsregnskaberne afhænger i høj grad af datavalidering og systemunderstøttelsen.
Der har i en længere periode været fokus på, at datavalidering og indtastning af dispositionsdata centraliseres hos Økonomiafdelingen. Dispositionsregnskaberne anvendes til budgetlægning
og danner grundlag for de månedlige opfølgninger med budgettilretninger, som udføres i budgetmodellerne. Mere præcist afregnes de udførende enheder ud fra den pakke som borgeren
visiteres til. Denne pakke registreres i AS2007, og data her fra bruges til at foretage opfølgning
på udgifter samt aktivitet. Som noget nyt, har, udfører fra 2015 kunne disponere den forbrugte
tid hos borgeren, og kan efterfølgende registrere det i Care.
VURDERING
BDO vurderer, at Aabenraa Kommunes nuværende brug af dispositionsregnskaber på individniveau bør udvikles, så det i fremtiden kan danne rammen for en god og brugbar effektbaseret
styring. Der ses på systematiske og formaliserede processer vedrørende både oprettelse, indtastning og anvendelse. Social og Sundhedsområdet har desuden gode personalemæssige kompetencer på dette område.
BDO anfører, at Aabenraa Kommune skal være meget opmærksom på, om det er det kan betale
sig at investere i, at koble økonomidata og faglig effektdata. Det skal desuden anføres, at det
er tvivlsomt, om et sådant tiltag vil kunne give betydelige besparelser, givet kommunens nuværende udgiftsniveau.
23
BUDGETLÆGNING
Realistisk budgetlægning er essentiel for at kunne anvende budgettet som styringsredskab.
Budgettet skal således være så præcist som muligt. Dette kræver overblik over igangværende
aktiviteter såvel som et kvalificeret prognosegrundlag for fremtidige aktiviteter.
Et centralt element i udarbejdelsen af den gode budgetlægning, er en systematisk og formaliseret proces med tydelig ansvarsdeling og kommunikation mellem de relevante afdelinger.
Budgetlægningen bør hvile på klare forudsætninger om enhedspris og mængde (aktivitet) for at
skabe gennemsigtighed i budgettildelingen, ligesom der bør ske en vurdering af, om der er variable, der er kendetegnet ved store udsving, som påvirker budgettet.
Aabenraa Kommune laver en detaljeret beregning af budgettildelingen til hver enkelt driftsafdeling, hvilket er i tråd med de nævnte principper for budgetlægningen. Budgetafvigelser i
forhold til BØSK listen indikerer dog, at Aabenraa Kommune ikke er fuldstændigt i stand til at
forudsige udgifterne fra år til år. Her skal det dog anføres, at forudsigelsen af udgifter fra børneområdet er et generelt problem, som mange kommuner slås med. BDO vurderer ikke, at
Aabenraa Kommune er langt i bestræbelserne på at kunne forudsige udgifterne fra år til år,
men at man godt kan forbedre sig på visse punkter.
Kommunen har et stærkt fokus på omkostningseffektivitet, og på at finde de bedste løsninger
til borgerne til den bedste pris. Dette har blandt andet medført, at man har udvidet og oprettet botilbud for at kunne hjemtage og rumme nogle af kommunens borgere bosat i anden kommune.
Budgettet starter i udgangspunktet med de såkaldte kapitel 5 drøftelser, hvor man fastsætter
rammen for budgettet for de enkelte enheder. Her har man blandt andet fokus på BTP 5 tid.
Aabenraa Kommune bruger ATA tid som udgangspunkt for budgettildelingen på ældreområdet.
På Socialområdet er man også i gang med at overgå til brug af ATA.
Man har desuden stort fokus på at være økonomisk bevist i visitationen. Helt generelt giver de
interviewede medarbejdere og ledere udtryk for, at man har en god og frugtbar dialog på tværs
af området, og mellem området og økonomiafdelingen.
Kommunen arbejder med overførselsadgang og automatisk budgetoverførsel på 4 %. Hvis man
forventer et merforbrug udover de 4 %, skal man lave afviklingsplaner, som skal foreligges udvalg og godkendes efterfølgende.
VURDERING
BDO vurderer, at Aabenraa Kommunes budgetlægning befinder sig på et tilfredsstillende niveau. Det er dog BDO’s vurdering, at det er nødvendigt at beslutte og beskrive hvilken proces
man ønsker for den fremadrettede budgetproces på området, når det kommer til indregningen
af borgerne fra BØSK listen. Estimaterne på borgerne fra BØSK listen skal understøttes af en
god dialog med børneområdet.
5
Bruger Tids Procent
24
BUDGETOPFØLGNING OG LEDELSESINFORMATION
Det overordnede formål med ledelsesinformation er, at det skal danne grundlag for ledelsens
vurderinger og beslutninger, for herigennem at tydeliggøre problematiske områder, konsekvenser og eventuelle løsningsmuligheder.
God ledelsesinformation kræver systematiserede processer vedr. informationsstrømme for at
sikre, at der eksisterer den fornødne styringsrelevante information på de forskellige organisatoriske niveauer.
Fastlæggelsen af ledelsesinformationen bør altid tage udgangspunkt i styringsbehovet. Derigennem opnås en alsidig, balanceret information som modvirker overstyring og unødig information.
Ledelsesinformation i Aabenraa Kommune er forankret omkring et økonomisk årshjul samt kvartalsvise opfølgninger. Ledelsesinformation til politisk niveau har et tilstrækkeligt detaljeringsniveau, men det er BDO’s holdning, at man bør overveje, om man ikke skal indføre en månedlig
afrapportering til politisk niveau. Det er selvfølgelig en afvejning, om man skal investere ressourcer i et sådant arbejde, men der kan være visse fordele i løbende at holde det politiske
niveau opdateret i forhold til, hvad der sker på området.
Der er i kommunen igangsat initiativer for udvikling af faste månedsrapporter til dokumentation/ledelsesinformation på strategisk niveau. Der er dog stadig uklarhed over, hvornår disse
rapporter kan tages i brug.
VURDERING
BDO vurderer, at Aabenraa Kommunes styring ved budgetopfølgning og ledelsesinformation er
på et udviklet niveau. Derudover vurderer BDO, at Aabenraa kommune som udgangspunkt ligger
inde med de rigtige redskaber og kompetencer til at udføre budgetkontrol på et højt niveau.
KOMMUNIKATION OG FORMIDLING
Kommunikation og formidling er essentiel for styringen af et hvilket som helst område. Ideelt
set skal al kommunikation være formaliseret og viden om økonomistyringen formidles til alle
relevante medarbejdere i organisationen. Kommunen skal arbejde målrettet mod at sikre, at
medarbejderne har forskellige og troværdige platforme for dialog og vidensdeling om igangværende processer i kommunen, og om økonomistyring både i praksis og generelt.
Man kan konstatere, at kommunikationen omkring økonomistyringen er stabil, og at man har
opretholdt et stabilt kommunikationsflow indenfor området og mellem området og økonomiafdelingen. Der hersker generelt en meget god tone, og man er indstillet på at samarbejde og
sammen finde frem til de gode løsninger i et tillidsbaseret samarbejde. Medarbejderne vil gerne tage udgangspunkt i borgerens oplevelser. På tværs af organisationen er målet, at man
gerne vil levere den bedst mulige service til borgerne. Aabenraa Kommune arbejder med faste
kommunikations- og budgetmøder mellem henholdsvis udfører og Myndighed, direktøren for
området samt økonomidirektøren, økonomichefen og kommunaldirektøren.
25
BDO’s eneste bemærkning i forhold til den ellers gode kommunikation er, at BDO kan konstatere, at kommunikationen og samarbejdet med børneområdet ikke umiddelbart fungerer tilfredsstillende.
BDO har desuden konstateret, at området generelt forventes at kunne realisere effektiviseringer på en måde, som ikke umiddelbart syntes mulig. Dette skyldes, at man som kommune med
et stort indtægtsbudget, skal realisere en større besparelse end den pålagte, hvis man medregner nedgangen i indtægter fra andre kommuner på takstsiden. Dette uddybes i det følgende.
Når en kommune sælger en relativt stor mængde af sine pladser til andre kommuner, betyder
det, at man har et højt indtægtsniveau indarbejdet i tilbuddenes budgetter. Indtægtsbudgettet
er bestemt af mængde gange pris, som bestemmes via de omkostningsægte takster. Hvis man
sænker udgiftsniveauet på et givent tilbud, vil omkostningerne falde, og dermed vil taksten for
en plads på tilbuddet også blive lavere. Dette medfører et fald i indtægterne på salg af pladser
til andre kommuner. Dette betyder reelt set, at nettoeffekten af en pålagt besparelse afhænger af mængden af pladser, der sælges til andre kommuner. En høj andel betyder altså, at man
netto skal identificere et højere besparelsespotentiale for at opnå sit bruttobesparelsesmål.
5.2
ANALYSE AF ADMINISTRATIONSGRUNDLAGET
BDO vurderer, at det er meget relevant at Aabenraa Kommune har indført VUM, som Socialstyrelsen anbefaler kommunerne at anvende som sagsbehandlingsmetode.
Grundlaget for styring af overgangen fra barn til voksen er et syv siders notat ” Lean-proces
vedrørende barnets overgang fra Børn & Familie til Visitation og Rehabilitering” (VR). Notatet
beskriver forskellige delprocessers arbejdsgange og ansvar for opgaver. BDO vurderer, at notatet har god fokus på at forberede VR på sager, der forventes at blive eller måske skal overdrages til voksenområdet fra børneområdet. BDO bemærker, at det er særskilt beskrevet, hvordan sager med anbringelser skal håndteres, da disse sager ofte vil være forbundet med store
omkostninger for voksenområdet. Såfremt Lean-processen følges, vurderer BDO, at Aabenraa
Kommune har et godt afsæt for styring af tilgangen til området.
Lean-processen omfatter kun sager fra børnehandicapområdet. BDO foreslår, at processen også
omfatter sager fra Ungeområdet eller, at der beskrives særskilt proces for samarbejdet om
overdragelse af sager mellem VR og Ungeindsatsen.
VR har udarbejdet et ”Målhieraki” som beskriver, hvordan der arbejdes med retningsgivende
mål og indsatsmål i sagerne. BDO vurderer, at dette er et rigtig godt udgangspunkt for at understøtte, at der arbejdes med mål i sagsbehandlingen. ”Målhierakiet” giver eksempler på
målniveauer og på hvordan mål kan beskrives i sagerne.
Endelig er der, som grundlag for sagsbehandlingen og tildeling af ydelser, beskrevet § 85 pakker
med målbeskrivelser, opgaver i pakkerne, normtid og besøgsintervaller. Alt sammen på et meget konkret niveau, som medvirker til at sikre tildeling af de rette pakker til de rette borgere
samt medvirker til at forventningsafstemme ydelsesniveauet mellem myndighed og udfører.
VURDERING
Samlet set vurderer BDO, at Aabenraa Kommune har et relevant og detaljeret beskrevet administrationsgrundlag for tildeling af ydelser på det specialiserede voksenområde.
26
5.3
SAGSGENNEMGANG
5.3.1 SAGSGENNEMGANG GRUPPE A
Formålet med gennemgang af sager fra gruppe A var at afdække, hvordan nye og komplekse
sager tilgår myndigheden på det specialiserede voksenområde. Afdækningen havde både fokus
på beskaffenheden af sagsakter samt på processen frem til den unge overgår til voksenområdet.
§ 50 undersøgelse (Servicelovens § 50)
Af det fremsendte materiale vedrørende § 50 undersøgelserne vurderer BDO ikke, at denne i
ret mange af sagerne udgør et relevant grundlag for voksenområdets stillingtagen til en eventuel indsats i voksenområdet. BDO er opmærksom på, at § 50 undersøgelsen i mange sager ikke
kan stå alene, da andre sagsakter kan beskrive opfølgninger og at der heri findes et mere opdateret grundlag. Men dette synes ikke at være medsendt i mange af sagerne og BDO bliver derfor
i tvivl om dette rent faktisk forefindes i sagerne. Nedenfor redegøres for BDO’s vurdering af §
50 undersøgelserne.
Af de 15 gennemgåede sager er der tre sager, hvor det ikke er aktuelt at have en § 50 undersøgelse, fordi der ikke er iværksat § 52 foranstaltninger (Servicelovens § 52).
Hvad angår § 50 undersøgelsens beskaffenhed i de resterende 12 sager, er der én sag, der har
en rigtig god § 50 undersøgelse. Der er to sager hvor undersøgelse er fra 2010 og som stadig
udgør grundlaget for foranstaltningen. I disse sager er indholdets aktualitet i relation til overgangen til voksenlivet svag. Én sag er ved at få lavet tillæg til § 50 undersøgelsen og der er
fem sager, hvor BDO vurderer, at § 50 undersøgelsen ikke er tilstrækkelig aktuel eller opdateret, idet undersøgelsen henviser til en anden foranstaltning end den aktuelle.
Der er en undersøgelse, som ikke er færdiggjort, idet der ikke er lavet en faglig vurdering,
konklusion eller partshøring.
Der er en sag, hvor BDO ikke kan se, at undersøgelsen ligger til grund for afgørelse om, at den
unge ikke tilhører målgruppen for efterværn eller overgang til voksenafdelingen.
Endelig er der en sag, der har en undersøgelse fra 2010, men det ser i flg. sagsakterne ikke ud
til, at der aktuelt er en indsats.
§ 140 handleplan
I fire sager er det ikke aktuelt med en § 140 handleplan og i en sag, hvor den unge er anbragt,
er der ikke fremsendt en handleplan til BDO.
Af de resterende 10 sager, vurderer BDO, at der er en sag, der har en fin handleplan til grund
for den aktuelle anbringelse.
I de resterende ni sager finder BDO, at handleplanerne ikke er fulgt tilstrækkeligt op på og
enkelte handleplaner omhandler en anden foranstaltning end den igangværende. Endvidere
synes det at være generelt, at handleplanen ikke i tilfredsstillende grad tager stilling til overgangen til voksenlivet.
Proces op til det 18 år
Af det fremsendte materiale kan BDO kun læse, at voksenområdet har været inddraget i to ud
af de fire sager, der er overgået til voksenområdet.
27
Af de fem sager, der på tidspunktet for gennemgangen” ikke var overgået pt., men var karakteriseret som ’overgår med sikkerhed” kan BDO kun læse, at voksenområdet er inddraget i to
af sagerne, men burde have været inddraget i yderligere to af sagerne. Den sidste sag omhandler en 16 årig, hvor udslusningsmødet ikke har været afholdt endnu.
Af de seks sager, der er karakteriseret som overgår måske, har voksenområdet ikke deltaget i
overlevering i nogen af sagerne. BDO vurderer, at voksenområdet burde have været inddraget i
fem af disse sager. Den sidste sag omhandler en 16 årig, hvor det er mindre sandsynligt for, at
voksenområdet skal yde indsats.
VURDERING
BDO vurderer, at der på mange måder foregår et godt socialfagligt arbejde i børn- og ungeområdet, men på baggrund af det fremsendte sagsmateriale, synes der ikke at være tilstrækkeligt
fokus på overgangen til voksenlivet. Hverken i relation til sagernes beskaffenhed eller i relation
til inddragelse af voksenområdet.
Ovenstående er samlet i nedenstående oversigt.
Grøn er overgået, blå overgår med sikkerhed, rød overgår måske
28
Sags
-nr.
Alder
Tilbud i børneregi
Påregnet nyt
tilbud i voksenregi
Årlig udgift
-estimeret
§ 50
§ 140
8
18
§ 52.3.6? § 45?
§ 85 støtte
532.000
2012: Undersøgelsen peger på anden foranstaltning end den aktuelle
2012: tager ikke stilling til overgangen
9
18
§ 52.3.7?
§ 85 støtte
69.400
2009/2011: Undersøgelsen peger på efterskole, men den unge er anbragt
ikke medsendt
10
18
Ingen
§ 85 støtte
865.000
Uaktuelt
uaktuelt
12
19
Aflastning
§ 85 støtte
865.000
2010
nej
2
16
Aflastning
§ 85 støtte
920.000
Uaktuelt
uaktuelt
5
17
§ 42
§ 85 støtte
920.000
Ja
uaktuelt
11
19
Uklart
§ 85 støtte
69.400
2009: Undersøgelsen peger på anden foranstaltning end den aktuelle
2009: omhandler kontaktperson og den unge er
på efterskole i 2012
14
21
STU + § 52.3.7
botilbud
500.000
2009: Undersøgelsen peger på døgnanbringelse - handleplan omhandler aflastning
2009: Handleplanen omhandler aflastning
15
22
Ingen aktuel
indsats?
§ 85 støtte
261.584
2010
2010
Aktuel indsats?
Aktuel indsats?
1
16
§ 52.3.6.
§ 85 støtte
69.400
2009/2010
2013: tager ikke stilling til overgangen
3
17
§ 52.3.7
Botilbud
320.000
2009, nyt tillæg på vej
2015
4
17
§ 41
§ 85 støtte
347.000
uaktuelt
uaktuelt
6
17
§ 52.3.7.
Botilbud
865.000
2012: Undersøgelsen peger på at den unge
skal forblive på det dengang aktuelle døgntilbud. Der er ikke lavet faglig vurdering,
eller konklusion ligesom undersøgelse ikke
er partshørt.
2015: Handleplan peger på at den unge skal
udredes inden det 18 år samt på at der skal
tages stilling til efterværn. BDO kan ikke læse,
at der er sket en udredning - udredningens
resultater bør evt. indarbejdes i et tillæg til §
50 undersøgelsen.
7
18
§ 52.3.6
§ 85 støtte
69.400
2009/2010: BDO kan ikke se, hvad der
ligger til grund for afgørelse om ikke at
opfylde betingelserne for efterværn, lukning af sagen og vurdering af, at hun ved
det 18 år kan rette henvendelse om støtte i
det specialiserede voksenområde.
2014: Handleplanen tager ikke stilling til overgangen til voksen.
13
20
§ 52.3.7
§ 85 støtte
347.000
2002 ( § 38 undersøgelse) Peger på anden
foranstaltning end den aktuelle
2012: Jf. handleplanen forventes indsatsen at
vare i skoleåret 2012/2013.
I 2013 vurderes den unge at være til efterværn
- men er nu på vej til voksenområdet.
28
5.3.2 SAGSGENNEMGANG GRUPPE B
Formålet med gennemgang af sager i kategori B er at afdække, hvordan der følges op på eksisterende indsatser, herunder om muligt i hvor høj grad, der er fokus på, at den bevilgede ydelse medfører
progression i borgerens udvikling.
Det er BDO’s indtryk, at der følges op i sagerne, men at dette ikke sker systematisk og at der ikke er
et ens koncept for opfølgningerne. Endvidere er der ved opfølgningerne ikke tilstrækkelig fokus på
at tydeliggøre, hvorfor den bevilgede pakke fastholdes.
BDO vurderer, at der kan tages fat på en bedre systematisering af opfølgninger ud fra følgende temaer:
Udredning:
•
•
Der er funktionsvurdering i 13 sager, men mange af disse hviler ikke på en aktuel udredning
Der er funktionsudredninger syv sager - kun VUM i to sager
Handleplaner og mål
•
•
•
•
•
Der er handleplaner i 10 af sagerne. Handleplanerne ser ud til at blive ’næsten automatisk
genererede’ og ser ikke ud til at blive brugt som et opfølgningsredskab
Mange af målene, som er beskrevet af myndigheden, er ikke SMARTE.
Der er meget få sager, hvor der er tidshorisont på målene (og indsatserne)
Der er et antal sager, hvor det er udførerne, der beskriver mål. Disse sager, hvor udførerne
beskriver mål, har klare og tydelige mål
Der ses sager, hvor udførerne efterspørger indsatsmål
Opfølgninger
•
•
•
Der er ikke nævnt noget om personrettet tilsyn i sagerne
Opfølgningsintervallerne er forskellige. I halvdelen af sagerne kan man læse, at der er fulgt
op indenfor det sidste år. I to af sagerne, er det omkring to år siden, der sidst er fulgt op
Det er generelt svært at se, at opfølgningerne tager afsæt i indsatsmål
VURDERING
På baggrund af gennemgang af sagerne i kategori B, vurderer BDO ikke, at ovenstående tilpasningsforslag vil medføre en markant ændring af afgang fra målgruppen. Vurderingen skyldes, at der i
sagerne er tale om borgere med betydelig nedsat funktionsevne, som ikke ”forsvinder”, men først
og fremmest kan udvikles i mindre grad / kompenseres for. Derimod vil et strammere fokus på opfølgning måske kunne medvirke til, at ydelserne i mindre et omfang vil kunne omlægges evt. afkortes/ nedbringes.
BDO vurderer, at de gennemgåede sager alle tilhører det specialiserede voksenområde. Endvidere
er det BDO’s indtryk, at der er mange sager med fin socialfaglighed i sagsbehandlingen og der er
lavet et godt sagsarbejde.
29
Nr.
Tilbudstype
VUM udredning
Faglig
vurdering
§ 141
handleplan
Dato for opfølgning
1
Boenhed Stubbæk
nej
Ja
ja
okt. 14
2
Bofællesskabet Bjerggade 4
FG
nej
Ja
ja
jan-14
3
Bofællesskabet Engparken
nej*
Ja
ja
maj-13
4
Bofællesskabet Engvej
ja
Ja
ja
jun-14
5
Bofællesskabet Frueløkke
nej*
Ja
ja
jun-13
6
Bofællesskabet Günderoth
nej*
Nej
nej
jun-14
7
Bofællesskabet Jernbanegade
nej
Nej
nej
jun. 12
8
Bofællesskabet Reberbanen
nej
Ja
ja
jun-14
9
Bofællesskabet Rhedersborg
nej
Ja
nej
sep-14
10
Bofællesskabet Skovbo
nej*
Ja
ja
jan 11-
11
Bofællesskabet Skovbo Projekt
nej*
Ja
ja
apr-14
12
Bofællesskabet Sønderskoven
V
nej*
Ja
ja
jun-14
13
Bofællesskabet Villa Catharina
nej
Ja
nej
?
14
Bostedet Møllemærsk
ja
Ja
ja
dec-13
15
Botilbud Kliplev
nej*
Ja
nej
okt-14
*der er funktionsudredninger i stedet
5.3.3 SAGSGENNEMGANG GRUPPE C
Formålet med gennemgang af sager i gruppe C er, at give Aabenraa Kommune BDO’s vurdering af,
om de udvalgte borgere i denne kategori tilhører målgruppen for ydelser på det specialiserede voksenområde.
I VUM kategoriseringen ligger sagerne overvejende i kategori C, men flere ligger også i kategori D.
Fem af sagerne er ikke kategoriserede. Fem af sagerne er ikke funktionsvurderede.
BDO er generelt enig i kategoriseringen og funktionsvurderingerne, men der kan i de enkelte vurderinger være tale om, at BDO umiddelbart ville have rykket en vurdering en tak op eller en tak ned.
Dette har imidlertid ingen betydning for det samlede billede af, at BDO ikke - blandt de udvalgte
sager - har fundet, at borgerne ikke tilhørte målgruppen på visitationstidspunktet.
30
Endvidere er BDO’s vurdering alene foretaget på baggrund af det fremsendte materiale. Derfor kan
BDO ikke inddrage det indtryk, sagsbehandlerne har fra mødet med borgerne, hvilket altid være en
’mangel’ i forhold til den endelige vurdering af, om borgeren tilhører målgruppen.
Da formålet med gennemgangen alene har været at vurdere, om borgeren på ydelsestildelingstidspunktet tilhører målgruppen, har BDO ikke som sådan forhold sig til opfølgning på ydelsestildelingen.
I flere af sagerne er der medsendt materiale, der viser, at der følges op. I disse sager er BDO enig i,
at borgeren fortsat tilhører målgruppen. I nogle af sagerne er der ikke medsendt aktuelt sagsmateriale og BDO kan derfor ikke vurdere, hvorvidt borgeren fortsat tilhører målgruppen (hvilket heller
ikke var hensigten med sagsgennemgangen i gruppe C).
Nedenfor oplistes BDO’s bemærkninger fra de femten sager.
VURDERING
BDO vurderer, at alle 15 borgere på afklaringstidspunktet er indenfor målgruppen til ydelser på det
specialiserede voksenområde. I langt hovedparten af de gennemgåede sager, har borgeren en eller
flere psykiatriske diagnoser, som vurderes at give en varig funktionsnedsættelse med støttebehov i
et eller andet omfang.
Her ud over har mange af borgerne kombinationer af forskellige funktionsnedsættelser, som ligger
ud over den psykiatriske diagnose som for eksempel lav intelligens niveau og eller misbrug.
Sag
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Bemærkning
Enig i målgruppe, ydelse og omfang.
Svært at tage stilling til på det fremsendte grundlag, men BDO er overvejende enig
Enig i 2014 men uklart om der har været udvikling
Enig i målgruppe, ydelse og omfang
Enig i målgruppe og tilbudstype, men uklart mht. omfang
Enig i målgruppe og tilbudstype + omfang og tidsbegrænsningen.
Enig i målgruppe og tilbudstype men uklart mht. omfang og periode
Enig i målgruppe og tilbudstype + omfang, men der mangler tidsperspektiv
Enig i målgruppe og tilbudstype - men om omfanget stadig er det samme som i 2013 er uklart
for BDO
Enig i målgruppe og tilbudstype + omfang men der mangler tidsperspektiv
Enig i målgruppe men uklart med hensyn til omfang
Enig i målgruppe men uklart med hensyn til omfang
Enig i målene men der mangler en tidshorisont
Enig i 2013-vurderingen men uklart om der har været udvikling
Enig i 2011-vurderingen men BDO kan ikke tage stilling til om dette aktuelt gør sig gældende.
5.3.4 OPSAMLING PÅ SAGSGENNEMGANGEN
Nedenfor skitserer BDO de væsentligste generelle temaer fra sagsgennemgangen, som har betydning
for den faglige styring af det specialiserede voksenområde.
Sagsgennemgangen viser, at der i sagerne kan være et godt fagligt niveau både inden for børne- og
voksenområdet. BDO har set mange sager, hvor der pågår en fin sagsbehandling og hvor der tages
relevant vare om borgeren og dennes behov - også i et ressourceperspektiv. BDO vil især fremhæve
31
•
•
•
•
Alle borgere i de gennemgåede sager synes at være borgere i målgruppen til det specialiserede voksenområde.
Der foregår en relevant målgruppeafklaring i de fleste sager
Det ses at VUM i stigende grad anvendes som udredningsmetode
BDO er overordnet set enig i vurderinger af borgernes behov og de tilbud der gives - dog
med få undtagelser, som ikke har betydning i det samlede billede af den faglige styring
I et fagligt styringsperspektiv vurderer BDO, at Aabenraa Kommunes udfordring ligger i
• Manglende kvalitet i sagsbehandlingen ved overgangen fra barn til voksen
o Dels hvad angår manglende grundlag i børneområdets sager for vurdering af funktionsnedsættelserne
o Og dels hvad angår systematisk samarbejde omkring overgangen
• Manglende fokus på ensartede opfølgninger både hvad angår tidsintervaller og indhold herunder tydelige indsatsmål og tidsperspektiver
5.4
INTERVIEWS
BDO har i samarbejde med styregruppen tilrettelagt de tre fokusgruppeinterview som omtalt i metodeafsnittet. BDO har samlet hovedtrækkene fra interviewene i en række temaer, som BDO vurderer, har betydning set i relation til opgavens formål. Temaerne belyses med input fra de tre fokusgrupper. Temaerne omhandler
•
•
•
•
•
Administrative opgaver
Opfølgninger
Samarbejde myndighed/ udfører
Overgangen fra barn til voksen
Økonomibevidsthed
5.4.1 ADMINISTRATIVE OPGAVER
Fokusgruppen for myndighedsområdet (Myndighed) udtrykker enighed om, at man ikke altid lever op
til de administrative krav i sagsbehandlingen. Flere tilkendegiver, at det langt hen ad vejen er begrundet i mange omskifteligheder i afdelingen gennem den seneste tid. Det drejer sig om forandringsprocesser og omstruktureringer. Der er blandt andet sket en omorganisering i tre delte teams,
hvor mange sagsbehandlere ad flere omgange har fået nye sager og flere sagsbehandlere er kommet
til at bestride poster med dobbeltfunktioner, som det tager tid at blive fortrolig med.
I myndighedsafdelingen er der endvidere mange nytilkomne inden for de sidste to år.
Yderligere er sagsbehandlingsværktøjer som VUM og Care II blevet implementeret. Alt dette har
betydet mindre tid til det basale sagsarbejde. Sagsbehandlerne oplever stadig, at det tager tid at
blive fortrolig med værktøjerne.
Endvidere opleves en stigende tilgang af sager. Det er især tilgangen fra børneområdet, hvor der er
flere unge med længerevarende behov – inden for handicapområdet. Også på psykiatriområdet opleves en større tilgang. Endvidere har målgruppen ændret sig, idet borgere med aktivt misbrug ikke
tidligere hørte til i myndighedsafdelingen, hvilket de gør nu.
Myndighedssagsbehandlerne udtrykker, at det ikke er mangel på kompetencer eller vilje, når det
administrative arbejde hænger lidt. Det skyldes derimod, at afdelingen behøver ro til at fordybe sig
32
i sagsarbejdet og få fulgt op på det, der ikke aktuelt fungerer tilfredsstillende i sagsarbejdet. Det
nævnes dog, at alle sager med en lille § 85 pakke blev revisiteret sidste sommer, så derved er der
en stor gruppe sager, der er forholdsvis ajour.
Endvidere foreslår nogle sagsbehandlere, at en udvidet egen- eller gruppekompetence vil betyde, at
der ikke skal bruges så meget tid på at udarbejde indstillinger til visitationsudvalget. Myndighedssagsbehandlerne opfatter udarbejdelse af visitationsoplæg som en meget omfattende og tidskrævende opgave. Nogle sagsbehandlere udtrykker ønske om at kunne fremlægge deres sager på visitationsmøderne, da man oplever, at man hermed ville kunne spare tid.
Ledelsen er af den opfattelse, at det skriftlige materiale, der skal foreligge til et visitationsmøde,
ikke overstiger det, der i forvejen skal forefindes i en sag. Deltagelse i visitationsmøderne vil derfor
være meget ressourcetung for sagsbehandlerne, der i forvejen har travlt.
5.4.2 OPFØLGNINGER
I forlængelse af ovenstående tema om de administrative opgaver kan myndighedssagsbehandlerne
nikke genkendende til, at opfølgningen i sagerne halter. Sagsbehandlerne udtrykker bevidsthed om,
at opfølgningen ofte bliver nedprioriteret til fordel for mere presserende opgaver. I hverdagen prioriteres det at sikre, at nye borgere, der har behov for støtte, bliver sagsbehandlet ved henvendelsen. Prioriteringen kan let medføre nedprioritering af opfølgninger i forhold til de borgere, der allerede er i et tilbud.
Der er ifølge Myndighed klarhed over opfølgningsintervaller, da dette er individuelt fra sag til sag,
og sagsbehandlerne har egen-kompetence til at vurdere, hvornår der skal følges op. Der er dog ”sidste frist”-regler, men alligevel er der en tendens til, at de fleste sager ligger for længe. Der opleves
hos flere sagsbehandlere, et stort efterslæb grundet en ny organisationsstruktur og indførelse af nye
sagsbehandlingsværktøjer, som har slugt mange ressourcer. Dette efterslæb gør det svært at følge
med på opfølgningsområdet. Sagsbehandlerne udtrykker i denne sammenhæng, at de ikke ønsker
stramme regler for opfølgning, idet de tillægger selvbestemmelse og faglig vurdering stor betydning.
Myndighedssagsbehandlerne udtrykker også, at man, på trods af store udfordringer med opfølgningen, er godt på vej, i mod et positivt resultat vedrørende opfølgninger inden for de næste par år,
idet Care II er blevet implementeret.
Myndighed er generelt af den opfattelse af bedre opfølgning vil medføre en mere hensigtsmæssig
ressourceanvendelse. En sagsbehandler udtrykker det således:
Man skal være hurtigere ude med opfølgningerne, idet man muligvis kan lukke sagerne tidligere.
Ledelsen udtrykker klart at opfølgningerne skal prioriteres og selv om sagsbehandlerne har et stort
arbejdspres, er ledelsen af den opfattelse, at man er på rette vej, idet flere af de nye sagsbehandlere nu er ved at blive fortrolige med deres områder og dermed har fået tilstrækkeligt kendskab til
borgerne og området. Hermed forventes opfølgningen at blive en integreret del af sagsbehandlingen.
33
5.4.3 SAMARBEJDE MYNDIGHED - UDFØRER
Der er generelt enighed om, at samarbejdet mellem myndighed og trænger til at blive pudset af
både forhold til de enkelte sager, men også i forhold til den generelle samarbejdsform, hvis der skal
ske en kvalitetsudvikling af den faglige styring.
Vedrørende de enkelte sager savner Udførerne indsatsplaner generelt, idet det opleves personafhængigt, om der leveres indsatsplaner. Ifølge retningslinjerne for samarbejdet skal der ligge en
indsatsplan hos Udfører, før Udfører tager imod en borger. Dette fungerer ikke i praksis. Det opleves som et stort problem for Bo & Aktivitet, at sagsbehandlerne ikke leverer det fornødne materiale, og at valg af en pakke ikke altid understøttes af en faglig vurdering. Bo & Aktivitet giver et eksempel med 17 borgere, der skulle flyttes, mens sagsmaterialet blev aldrig leveret til Udfører.
Vedrørende det generelle samarbejde er Udførerne af den opfattelse, at den faglige indsats kunne
effektiviseres ved en målretning af visitationerne. Udførerne efterspørger i denne sammenhæng
forventningsafstemning og definition af roller. Eksempelvis skal sagsbehandlerne indkalde til en
række møder, men der er tvivl om, hvorvidt sagsbehandlerne får gjort dette.
Myndighed oplever også behov for en tydeligere forventningsafstemning af roller og ansvar, idet der
bruges ressourcer på at drøfte myndighedens berettigelse som myndighedsudøver.
Lederne vurderer, at der er de rette og tilstrækkelige retningslinjer, men de er også vidende om, at
praksis ikke altid følger retningslinjerne. Lederne fremhæver, at det er vigtigt at være opmærksom
på, at sagsbehandlerne er udsat for et stort arbejdsmæssigt pres. Forventningsafstemningen kan
være en stor udfordring, idet myndighedsopgaven er ressourcetung og kræver opfølgning m.v.
Der er hos ledelsen kendskab til at både myndighed og udfører ikke altid får handlet på hinandens
henvendelser i tide. Givne ressourcer understøtter ikke i alle tilfælde at samarbejdet tager udgangspunkt i det ideelle billede af, hvad en myndighedsopgave skal indeholde rent administrativt ”det er vigtigt at sagsbehandlernes tid bruges hos borgeren og ikke på kontoret”. Et udviklingspunkt er givetvis, at parterne skal blive bedre til at trække på hinandens kompetencer, for udfordringen generelt ikke består i mangel på kompetencer, vurderer ledelsen.
Der er enighed om i alle tre fokusgrupper, at man kan styre ressourcerne bedre ved at styre efter
mål. Det er nemmere at bestille, udføre og følge op. Det er ligeledes fokusgruppernes vurdering, at
det er et arbejdsfelt, der arbejdes meget med og derfor ikke opfattes som et nyt og overvældende
tiltag.
5.4.4 OVERGANG FRA BARN TIL VOKSEN
Der er enighed om at BØSK listen er omdrejningspunktet for information om, at en sag er på vej fra
Børnehandicap til VR. Børnehandicap oplever at have fokus på ”BØSK-listen” og er klar over, at det
er Børnehandicaps ansvar at skrive de unge på listen med navn, cpr.nr. og evt. en diagnose.
Der er ligeledes enighed om, at i sager, hvor LEAN processen følges, fungerer samarbejdet fint, men
dette er langt fra tilfældet i alle sager. Det konstateres, at samarbejdet omkring børn og voksne
ikke fungerer tilfredsstillende hele veje rundt. Hvis der eksempelvis i en sag med en 16 årig skal
tages stilling til, hvorvidt en ung skal skifte døgninstitution, skal Visitationen i voksenområdet inddrages, men det sker ikke altid. Dette kan både handle om, at Børhandicapområdet glemmer at
34
invitere VR ind eller at VR ikke har tid til at deltage, fortæller flere deltagere i fokusgruppen for
Myndighed.
Der er enighed om, at samarbejdet blandt andet glipper, fordi børne- og ungeområdet ikke tildeles
en ”modtager” eller kontaktperson i de enkelte sager på voksenområdet. Desuden oplever sagsbehandlerne, at det er svært at samarbejde, når der er stor afstand mellem de forskellige afdelinger,
ligesom det er problematisk, at de bruger forskellige IT-systemer.
Børnehandicap efterspørger kontaktpersoner i enkeltsager og alle udtrykker et ønske om overblik i
forhold til hvilke personer, der sidder i hvilke afdelinger og med hvilke kompetencer. Dette ville i
høj grad lette samarbejdet udtrykker sagsbehandlerne. I øjeblikket er en ny plan under udarbejdelse. Her skal de ansatte i Børn og Familie melde overgangssager ind til deres fagkoordinator, der
deltager i et møde to gange årligt.
Rent socialfagligt opleves det både af voksenafdelingen og af ungeafdelingen, at kvaliteten i udredningerne fra børneområdet er meget svingende. I nogle sager ligger der eksempelvis ingen udredning. Det er erfaringen fra VR, at hvis der ligger en udredning på den unge, vil det blive betydeligt
nemmere at samarbejde om borgeren og få etableret det rette tilbud.
Udførerområdet savner en bedre dialog om forventningsafstemning inden tilbuddene modtager de
unge, hvor forældrene ofte har en forventning om et højere niveau i indsatserne end der kan leveres.
Lederne supplerer, at der generelt bør være bedre sammenhæng i indsatsen omkring overgangen,
hvilket ikke altid er tilfældet. Voksenområdet oplever nogle gange, at en ung bliver anbragt tre
måneder før det 18. år i en fjerntliggende kommune, uden voksenområdet er inddraget, hvilket
synes uhensigtsmæssigt.
5.4.5 ØKONOMIBEVIDSTHED
Hos Myndighed fylder økonomien meget. Holdningen er, at hvis der spares i én sag, er der større
mulighed for at få ting igennem i en anden sag. Nogle sagsbehandlere har været på forhandlerkursus, hvilket har bidraget til at opmærksomheden på muligheden for at være kritisk i forhold til priser på ydelser.
Der gives udtryk for at være en stor økonomisk ansvarlighed uden tilsidesættelse af den socialfaglige vinkel.
Alle tre fokusgrupper udtrykker stor tilfredshed med § 85 pakkeopbygningen.
I forhold til valg af pakker fortæller nogle af sagsbehandlerne, at der er en tendens til at vælge den
laveste pakke, når man står og skal vælge mellem to pakker. Andre sagsbehandlere fortæller, at
hvis man starter med at vælge pakke 3, er der fokus på, om man efter noget tid kan komme ned på
pakke 2, hvis man kan se, at dette vil være fagligt tilstrækkeligt. Således er der generelt stort fokus
på, om mål kan nås med en lavere pakke.
Ledere udtrykker, at systemet i princippet fungerer, som det skal. Der er dog ikke flow nok i indstillingen og bevillingen, til betalingen sker. Lige nu foregår en dobbeltregistrering, der kan optimeres.
Bestillingen kan ses med det samme i Care II – betalingsmodulet kan imidlertid ikke ses, da dette
modul ligger i et andet system. Det er et stigende problem, at der skal lægges ekstra ressourcer ind
til borgerne. Det kan Aabenraa Kommune gøre for en kort periode, men det er ikke holdbart på sigt.
35
6
SAMLET ANALYSE
I dette afsnit sammenfattes delanalyserne vedrørende styringsmodellerne, sagsbehandlingsgrundlaget, sagsgennemgangen og interviewene.
Samlet set vurderer BDO, at der foregår en fornuftig styring af området både økonomisk og fagligt.
Endvidere vurderer BDO, at VR har de rette styringsredskaber og har beskrevet et relevant fagligt
styringsgrundlag. BDO vurderer også, at der i VR er kompetente medarbejdere, der udfører arbejdet
engageret og ansvarsbevidst både i et økonomisk og et fagligt perspektiv.
Vedrørende BØSK listen og dens evne til at forudsige udgiftsområdet på det specialiserede voksenområde viser både historikken og sagsgennemgangen, at Aabenraa Kommune har udfordringer.
Hvad angår den faglige platform vurderer BDO, at VUM, som sagsbehandlingsmetode kombineret
med Målhierakiet, udgør et rigtig fint grundlag for sagsbehandlingen. Dette ses både i de sager, hvor
metoden er anvendt samt fokusgruppeinterviewet med sagsbehandlerne, som bekræfter, at man
fagligt arbejder godt med metoderne, selvom de endnu ikke er helt implementerede i hverdagen.
Udfordringen ligger aktuelt i at få indarbejdet metoderne således at målstyringen afspejler sig i
sagsforløbene.
BDO konstaterer, at der ikke ser ud til at være borgere, der tildeles ydelser, som ikke er omfattet
af målgruppen. Endvidere ser det generelt ud til, at borgerne modtager relevante ydelser og at der
derfor i det store hele ikke er grundlag for egentlige servicetilpasninger på området. BDO vurderer
på baggrund af sagsbehandlingsgrundlaget, sagsgennemgangen og interviews, at pakketildelingsmodellen fungerer meget tilfredsstillende både i et styrings- og ressourceperspektiv.
Lean-processen for samarbejdet mellem Børn og Familier og VR vurderer BDO er en hensigtsmæssig
ramme for styring af overgangen fra barn til voksen. Dog bærer sagsgennemgangen ikke præg af, at
rammen udfyldes i tilstrækkelig grad. Fokusgruppeinterviewene for myndighed og udfører bekræfter
ligeledes, at der er store udfordringer i håndtering af overgangssager. På myndighedssiden er det
både børn-, unge- og voksenområdet, der bekræfter at Lean-processen ikke følges i tilstrækkelig
grad. Udfordringerne ser ud til at ligge i manglende kendskab til hinandens arbejdsmæssige forudsætninger samt manglende dialog mellem konkrete sagsbehandlere i de enkelte sager, fordi man
oplever, at sagerne fra børneområdet ofte indgår i en pulje i voksenområdet i stedet for at sagen
tildeles én sagsbehandler.
Samarbejdet mellem myndighed og udfører er præget af udfordringer, hvilket fremgår af dels sagsgennemgangen og dels interviewene. Selve tildelingen af pakker ser ikke ud til at være omfattet af
udfordringerne, men det er nærmere bestilling af § 85-indholdet i tilbuddet, der ikke er tilfredsstillende afstemt. Dette beror på, at der ofte er manglende indsatsmål for opgaven, som § 85 området
skal udføre.
Endvidere fremgår det af sagsgennemgangen, at opfølgning på bevilling af tilbud generelt er en
udfordring, som italesættes af både myndighed og udfører. Myndighed får ikke i tilstrækkeligt grad
foretaget opfølgninger og det er uklart for udførerne, hvordan opfølgningsintervallerne tilrettelægges. Der er derfor for begge parter uklarhed om formalia vedrørende opfølgningerne samt forventningerne til statusnotater.
36