Modenhedsniveauer for en maturity model på ankervirksomheder
De 5 modenhedsniveauer
Ad hoc-niveau
Ad hoc-niveauet er karakteriseret ved, at indkøbsområdet:
- Er uformelt styret
- Mangler overblik, ekspertise og information for at arbejde effektivt
- Ikke eller kun sporadisk kommunikerer om vigtige forhold
- Har en ad hoc-tilgang til processer og praktikker
- Har ingen eller lav grad af automatisering
- Ikke anvender opfølgning på effekten af indkøb
Repeteret niveau
Det repeterede niveau er karakteriseret ved, at indkøbsområdet:
- Erkender, at der er et behov for udvikling
- Kommunikerer på et overordnet og behovsbetinget plan
- Har fælles ensartede processer, som er opstået på baggrund af praktisk erkendelse
- Begynder på automatisering og udvikling af forskellige værktøjer og metoder
- Ikke arbejder konsekvent med opfølgning på effekten af indkøb
Dokumenteret niveau
Det dokumenterede niveau er karakteriseret ved, at indkøbsområdet:
- Forstår behovet for at udarbejde og dokumentere løsningsforslag
- Udarbejder uformel træning og tiltag til forbedring af kommunikation
- Kortlægger, dokumenterer og standardiserer processer
- Opnår procesforbedringer gennem en højere grad af automatisering
- Ikke har en formel målstyring, men udvikling og etablering af målstyring er igangsat
Styret niveau
Optimeret niveau
Det styrede niveau er karakteriseret ved, at indkøbsområdet:
- Ledelsesmæssigt har defineret vision og mål
- Igangsætter løsningsforslag og initiativer, som afprøves på afgrænsede områder og evalueres
- Implementerer formel træning og standarder for kommunikation
- Etablerer procesejerskab og ansvar samt implementerer best practice og optimering på tværs af organisationen
- Anvender modne og velafprøvede teknikker, herunder faste standarder
- Anvender målstyringsværktøjer på udvalgte områder, herunder analyser af årsags-/virkningssammenhæng
- Samarbejder med interne eksperter i den resterende organisation om optimering af indkøb
Det optimerede niveau er karakteriseret ved, at indkøbsområdet:
- Ledelsesmæssigt fokuserer på opnåelse af best practice ved løbende optimering
- Har kort- såvel som langsigtede mål, der sikrer en fremadrettet professionel, effektiv og værdiskabende tilgang
- Anvender de nyeste uddannelses- og kommunikationsteknikker og skaber forandring og effekt
- Har implementeret ekstern best practice og lader sig inspirere af samarbejde med eksterne samarbejdspartnere
- Anvender avancerede teknikker og har en udbredt og optimal brug af teknologier
- Anvender målstyring på alle områder
Spørgsmål
Angiv
modenhedsniveau
Ad hoc
Repeteret
Dokumenteret
Styret
Optimeret
Bonusspørgsmål
7.1. Indgår
organisationen i
strategiske samarbejder
med udvalgte
leverandører?
Der er ikke
etableret
strategiske
samarbejder med
leverandører.
Strategisk
Central fokus på
samarbejde med få strategisk samarbejde
udvalgte leverandører med leverandører.
er ikke dokumenteret,
men foregår på
funktions/enhedsniveau.
Vision og strategi for
Partnerskabsmodeller
strategisk
opbygget med
leverandørsamarbejde som væsentligste strategiske
del af indkøbsstrategien
leverandører, herunder
besluttet af øverste ledelse, afholdes
og der er udpeget global
leverandørkonferencer
procesejer for strategisk
mhp. idégenerering for
leverandørsamarbejde.
optimering af fælles
værdikæde.
Beskriv, hvilke
overvejelser der har
været styrende for
beslutningen om at
have fokus på
strategiske
samarbejder med
leverandører.
7.2. Er der defineret en
proces for håndtering af
leverandørrelationer, og
i hvilket omfang er den
implementeret?
Der findes ingen
proces for
håndtering af
leverandørrelation
er.
Erkendelse af behov
for en proces for
håndtering af
leverandørrelationer
på indkøbsområdet.
Strategien for håndtering af
leverandørrelationer er
implementeret og
kommunikeret internt og
eksternt.
Hvad er den største
fordel og den største
ulempe ved brugen af
en strategi for
håndtering af
leverandørrelationer?
Der er defineret en
strategi for håndtering af
leverandørrelationer på
indkøbsområdet og
igangsat implementering
af et pilotprojekt.
7.3. Hvordan foregår
Leverandørudvælg Overblik over
Standard for samlet
Segmentering af
leverandørsegmentering else er baseret på leverandørporteføljen segmentering af
leverandørportefølje
og udvælgelse?
historisk
etableret decentralt. leverandører på tværs af gennemført.
samarbejde.
organisationen
udarbejdet (vha. Kraljicmodellen).
Strategien for håndtering
af leverandørrelationer
optimeres løbende
igennem interne input og
et panel af udvalgte
leverandører.
Valg af
Anfør eksempler på de
samarbejdsstrategier
segmenteringskriterier,
med leverandører
der arbejdes med.
foretages på baggrund af
segmentering.
Spørgsmål
7.4. Arbejder
organisationen med
tværgående
optimeringsprojekter med
leverandører inden for
udvalgte kategorier?
Der arbejdes ikke
med tværgående
optimeringsprojekter
med leverandører.
Erkendelse af behov for
tværgående
optimeringsprojekter
med leverandører inden
for udvalgte kategorier.
Standard for
tværgående
optimeringsprojekter
med leverandører er
udarbejdet inden for
udvalgte kategorier.
Leverandørsamarbejd
e og integration af
værdikæder inden for
udvalgte kategorier
har deltagelse af
indkøbsfunktionen.
Indkøbsfunktionen har Angiv et eksempel på
ejerskab for
tværgående
leverandørsamarbejde optimeringsprojekter med
og integration af
en leverandør.
værdikæder inden for
udvalgte kategorier og
implementering af
metoder og teknikker
til optimal brug af
leverandørsamarbejde
.
7.5. Hvordan arbejder
organisationen med
opsamling og evaluering
af leverandørperformance for indirekte
indkøb?
Opsamling og
analyse af
leverandørperformance til brug
for
leverandørvurdering
anvendes ikke.
Opsamling af
Processen vedr.
leverandør-performance leverandørevaluering
til brug for
er dokumenteret på
leverandørvurdering
tværs af
undersøges uensartet på virksomheden.
decentralt niveau.
LeverandørDer gennemføres
performance auditeres uvildige
igennem procedurer kvalitetsauditeringer
for leverandørbesøg, vha. tredjepart.
og evaluering
dokumenteres og
beskrives.
Hvor hyppigt fører
leverandørauditeringer til,
at leverandøren udskiftes
med en konkurrent?
7.6. Hvordan arbejder
organisationen med
opsamling og evaluering
af leverandørperformance for direkte
indkøb?
Opsamling og
analyse af
leverandørperformance til brug
for
leverandørvurdering
anvendes ikke.
Opsamling af
Processen vedr.
leverandør-performance leverandørevaluering
til brug for
er dokumenteret på
leverandørvurdering
tværs af
undersøges uensartet på virksomheden.
decentralt niveau.
LeverandørDer gennemføres
performance auditeres uvildige
igennem procedurer kvalitetsauditeringer
for leverandørbesøg, vha. tredjepart.
og evaluering
dokumenteres og
beskrives.
Hvor hyppigt fører
leverandørauditeringer til,
at leverandøren udskiftes
med en konkurrent?
Hvad er den største fordel
af brugen af
leverandørauditeringer?
Hvad er den største fordel
af brugen af
leverandørauditeringer?
Spørgsmål
7.7. Giver
organisationen
systematisk feedback til
leverandører mhp.
deres performance?
Systematisk
feedback til
leverandører mhp.
deres performance
gives ikke
Feedback til
leverandører mhp.
deres performance
gives uensartet og
lokalt.
Der er defineret en
politik for systematisk
feedback til
leverandører mhp.
deres performance
baseret på scorecardrapporter
Scorecard rapporter
afleveres med fast
frekvens til
leverandøren
Forbedringstiltag baseret Anfør de 1-3 største effekter af
på scorecard rapporter
løbende tilbagemelding til
sættes i gang sammen
leverandører på performance.
med leverandøren
7.8. Anvender
LeverandørErkendelse af
organisationen et SRM- performance måles behov for SRMsystem til måling af
ikke.
system til måling af
leverandørperformance
leverandør?
performance.
Krav til SRM-system SRM-system til
til måling af
måling af
leverandørleverandørperformance defineret performance
og pilotforsøg afsluttet implementeret.
med succes.
Der arbejdes med
struktureret optimering af
SRM-system til måling af
leverandør-performance
mha. intern og ekstern
ekspertise.
Beskriv, hvad det største
udbytte af SRM-systemet er på
dette niveau.
7.9. I hvilket omfang
arbejder indkøb
struktureret med
implementering og brug
af aftaler?
Struktureret proces for Indkøbsfunktionen
implementering og
samarbejder med
brug af aftaler er
leverandører om
udarbejdet af
implementering og
indkøbsfunktionen.
brug af aftaler på
tværs af
organisationen.
Indkøbsfunktionen
forbedrer løbende
implementering og brug af
aftaler med leverandører,
og der gennemføres
sammenligninger med
andre eksterne løsninger.
Angiv et eksempel på,
hvorledes der arbejdes
struktureret med implementering
og brug af aftaler på dette
niveau.
Implementering og
brug af aftaler
gennemføres
uensartet.
Erkendelse af
behov for
struktureret
implementering og
brug af aftaler.
Hvor i organisationen er
ansvaret for systemet placeret?
Hvor i organisationen er
ansvaret for dette placeret?
Hvilke procesmæssige tiltag har
I iværksat for at understøtte
dette?
Spørgsmål
7.10. Anvender
organisationen et SRMsystem til styring af
kontrakter?
SRM-system til
styring af kontrakter
findes ikke.
7.11. Hvordan og I hvilket "Grønt indkøb"
omfang arbejder
overvejes ikke.
organisationen med "grønt
indkøb"?
Erkendelse af behov
for anvendelse af
SRM-system til
styring af kontrakter.
Muligheder ved
indførelse og
implementering af
SRM-system til
styring af kontrakter
undersøges.
SRM-system til
styring af kontrakter
indført.
Erkendelse af behov Politik for "grønt
Ensartet tilgang til
for "grønt indkøb".
indkøb" defineret på "grønt indkøb" er
virksomhedsniveau. implementeret på
tværs af
virksomheden.
Der arbejdes med
integration mellem
eget SRM-system og
leverandørens
systemer til styring af
kontrakter.
Beskriv, hvad det største
udbytte af SRM-systemet
er på dette niveau.
Hvor i organisationen er
ansvaret for systemet
placeret?
Politik for "grønt
Giv 1-3 eksempler på
indkøb" revideres
varekategorier, I har
løbende mha. ekstern indkøbt "grønt".
ekspertise (f.eks.
ERFA grupper,
faglige netværks,
uddannelsesinstitutio
ner, konsulenthuse
etc.).