pptx
Modenhedsniveauer for en maturity model på ankervirksomheder De 5 modenhedsniveauer Ad hoc-niveau Ad hoc-niveauet er karakteriseret ved, at indkøbsområdet: - Er uformelt styret - Mangler overblik, ekspertise og information for at arbejde effektivt - Ikke eller kun sporadisk kommunikerer om vigtige forhold - Har en ad hoc-tilgang til processer og praktikker - Har ingen eller lav grad af automatisering - Ikke anvender opfølgning på effekten af indkøb Repeteret niveau Det repeterede niveau er karakteriseret ved, at indkøbsområdet: - Erkender, at der er et behov for udvikling - Kommunikerer på et overordnet og behovsbetinget plan - Har fælles ensartede processer, som er opstået på baggrund af praktisk erkendelse - Begynder på automatisering og udvikling af forskellige værktøjer og metoder - Ikke arbejder konsekvent med opfølgning på effekten af indkøb Dokumenteret niveau Det dokumenterede niveau er karakteriseret ved, at indkøbsområdet: - Forstår behovet for at udarbejde og dokumentere løsningsforslag - Udarbejder uformel træning og tiltag til forbedring af kommunikation - Kortlægger, dokumenterer og standardiserer processer - Opnår procesforbedringer gennem en højere grad af automatisering - Ikke har en formel målstyring, men udvikling og etablering af målstyring er igangsat Styret niveau Optimeret niveau Det styrede niveau er karakteriseret ved, at indkøbsområdet: - Ledelsesmæssigt har defineret vision og mål - Igangsætter løsningsforslag og initiativer, som afprøves på afgrænsede områder og evalueres - Implementerer formel træning og standarder for kommunikation - Etablerer procesejerskab og ansvar samt implementerer best practice og optimering på tværs af organisationen - Anvender modne og velafprøvede teknikker, herunder faste standarder - Anvender målstyringsværktøjer på udvalgte områder, herunder analyser af årsags-/virkningssammenhæng - Samarbejder med interne eksperter i den resterende organisation om optimering af indkøb Det optimerede niveau er karakteriseret ved, at indkøbsområdet: - Ledelsesmæssigt fokuserer på opnåelse af best practice ved løbende optimering - Har kort- såvel som langsigtede mål, der sikrer en fremadrettet professionel, effektiv og værdiskabende tilgang - Anvender de nyeste uddannelses- og kommunikationsteknikker og skaber forandring og effekt - Har implementeret ekstern best practice og lader sig inspirere af samarbejde med eksterne samarbejdspartnere - Anvender avancerede teknikker og har en udbredt og optimal brug af teknologier - Anvender målstyring på alle områder Spørgsmål Angiv modenhedsniveau Ad hoc Repeteret Dokumenteret Styret Optimeret Bonusspørgsmål 7.1. Indgår organisationen i strategiske samarbejder med udvalgte leverandører? Der er ikke etableret strategiske samarbejder med leverandører. Strategisk Central fokus på samarbejde med få strategisk samarbejde udvalgte leverandører med leverandører. er ikke dokumenteret, men foregår på funktions/enhedsniveau. Vision og strategi for Partnerskabsmodeller strategisk opbygget med leverandørsamarbejde som væsentligste strategiske del af indkøbsstrategien leverandører, herunder besluttet af øverste ledelse, afholdes og der er udpeget global leverandørkonferencer procesejer for strategisk mhp. idégenerering for leverandørsamarbejde. optimering af fælles værdikæde. Beskriv, hvilke overvejelser der har været styrende for beslutningen om at have fokus på strategiske samarbejder med leverandører. 7.2. Er der defineret en proces for håndtering af leverandørrelationer, og i hvilket omfang er den implementeret? Der findes ingen proces for håndtering af leverandørrelation er. Erkendelse af behov for en proces for håndtering af leverandørrelationer på indkøbsområdet. Strategien for håndtering af leverandørrelationer er implementeret og kommunikeret internt og eksternt. Hvad er den største fordel og den største ulempe ved brugen af en strategi for håndtering af leverandørrelationer? Der er defineret en strategi for håndtering af leverandørrelationer på indkøbsområdet og igangsat implementering af et pilotprojekt. 7.3. Hvordan foregår Leverandørudvælg Overblik over Standard for samlet Segmentering af leverandørsegmentering else er baseret på leverandørporteføljen segmentering af leverandørportefølje og udvælgelse? historisk etableret decentralt. leverandører på tværs af gennemført. samarbejde. organisationen udarbejdet (vha. Kraljicmodellen). Strategien for håndtering af leverandørrelationer optimeres løbende igennem interne input og et panel af udvalgte leverandører. Valg af Anfør eksempler på de samarbejdsstrategier segmenteringskriterier, med leverandører der arbejdes med. foretages på baggrund af segmentering. Spørgsmål 7.4. Arbejder organisationen med tværgående optimeringsprojekter med leverandører inden for udvalgte kategorier? Der arbejdes ikke med tværgående optimeringsprojekter med leverandører. Erkendelse af behov for tværgående optimeringsprojekter med leverandører inden for udvalgte kategorier. Standard for tværgående optimeringsprojekter med leverandører er udarbejdet inden for udvalgte kategorier. Leverandørsamarbejd e og integration af værdikæder inden for udvalgte kategorier har deltagelse af indkøbsfunktionen. Indkøbsfunktionen har Angiv et eksempel på ejerskab for tværgående leverandørsamarbejde optimeringsprojekter med og integration af en leverandør. værdikæder inden for udvalgte kategorier og implementering af metoder og teknikker til optimal brug af leverandørsamarbejde . 7.5. Hvordan arbejder organisationen med opsamling og evaluering af leverandørperformance for indirekte indkøb? Opsamling og analyse af leverandørperformance til brug for leverandørvurdering anvendes ikke. Opsamling af Processen vedr. leverandør-performance leverandørevaluering til brug for er dokumenteret på leverandørvurdering tværs af undersøges uensartet på virksomheden. decentralt niveau. LeverandørDer gennemføres performance auditeres uvildige igennem procedurer kvalitetsauditeringer for leverandørbesøg, vha. tredjepart. og evaluering dokumenteres og beskrives. Hvor hyppigt fører leverandørauditeringer til, at leverandøren udskiftes med en konkurrent? 7.6. Hvordan arbejder organisationen med opsamling og evaluering af leverandørperformance for direkte indkøb? Opsamling og analyse af leverandørperformance til brug for leverandørvurdering anvendes ikke. Opsamling af Processen vedr. leverandør-performance leverandørevaluering til brug for er dokumenteret på leverandørvurdering tværs af undersøges uensartet på virksomheden. decentralt niveau. LeverandørDer gennemføres performance auditeres uvildige igennem procedurer kvalitetsauditeringer for leverandørbesøg, vha. tredjepart. og evaluering dokumenteres og beskrives. Hvor hyppigt fører leverandørauditeringer til, at leverandøren udskiftes med en konkurrent? Hvad er den største fordel af brugen af leverandørauditeringer? Hvad er den største fordel af brugen af leverandørauditeringer? Spørgsmål 7.7. Giver organisationen systematisk feedback til leverandører mhp. deres performance? Systematisk feedback til leverandører mhp. deres performance gives ikke Feedback til leverandører mhp. deres performance gives uensartet og lokalt. Der er defineret en politik for systematisk feedback til leverandører mhp. deres performance baseret på scorecardrapporter Scorecard rapporter afleveres med fast frekvens til leverandøren Forbedringstiltag baseret Anfør de 1-3 største effekter af på scorecard rapporter løbende tilbagemelding til sættes i gang sammen leverandører på performance. med leverandøren 7.8. Anvender LeverandørErkendelse af organisationen et SRM- performance måles behov for SRMsystem til måling af ikke. system til måling af leverandørperformance leverandør? performance. Krav til SRM-system SRM-system til til måling af måling af leverandørleverandørperformance defineret performance og pilotforsøg afsluttet implementeret. med succes. Der arbejdes med struktureret optimering af SRM-system til måling af leverandør-performance mha. intern og ekstern ekspertise. Beskriv, hvad det største udbytte af SRM-systemet er på dette niveau. 7.9. I hvilket omfang arbejder indkøb struktureret med implementering og brug af aftaler? Struktureret proces for Indkøbsfunktionen implementering og samarbejder med brug af aftaler er leverandører om udarbejdet af implementering og indkøbsfunktionen. brug af aftaler på tværs af organisationen. Indkøbsfunktionen forbedrer løbende implementering og brug af aftaler med leverandører, og der gennemføres sammenligninger med andre eksterne løsninger. Angiv et eksempel på, hvorledes der arbejdes struktureret med implementering og brug af aftaler på dette niveau. Implementering og brug af aftaler gennemføres uensartet. Erkendelse af behov for struktureret implementering og brug af aftaler. Hvor i organisationen er ansvaret for systemet placeret? Hvor i organisationen er ansvaret for dette placeret? Hvilke procesmæssige tiltag har I iværksat for at understøtte dette? Spørgsmål 7.10. Anvender organisationen et SRMsystem til styring af kontrakter? SRM-system til styring af kontrakter findes ikke. 7.11. Hvordan og I hvilket "Grønt indkøb" omfang arbejder overvejes ikke. organisationen med "grønt indkøb"? Erkendelse af behov for anvendelse af SRM-system til styring af kontrakter. Muligheder ved indførelse og implementering af SRM-system til styring af kontrakter undersøges. SRM-system til styring af kontrakter indført. Erkendelse af behov Politik for "grønt Ensartet tilgang til for "grønt indkøb". indkøb" defineret på "grønt indkøb" er virksomhedsniveau. implementeret på tværs af virksomheden. Der arbejdes med integration mellem eget SRM-system og leverandørens systemer til styring af kontrakter. Beskriv, hvad det største udbytte af SRM-systemet er på dette niveau. Hvor i organisationen er ansvaret for systemet placeret? Politik for "grønt Giv 1-3 eksempler på indkøb" revideres varekategorier, I har løbende mha. ekstern indkøbt "grønt". ekspertise (f.eks. ERFA grupper, faglige netværks, uddannelsesinstitutio ner, konsulenthuse etc.).
© Copyright 2024