Jorden runt på fyra företag
Kandidatuppsats Jorden runt på fyra företag En studie om hur rädsla för misslyckande påverkar internationaliseringsbeslut Författare: John Henrik Gröhn, Stefan Eriksson Handledare: Anders Hytter Examinator: Anna Stafsudd Termin: VT15 Ämne: Management Nivå: Kandidatuppsats Kurskod: 2FE01E Abstrakt Att rädsla för att misslyckas finns omkring oss är något som de flesta är medvetna om och oftast är det så att ju mer som står på spel, desto svårare blir processen att komma fram till rätt beslut. Studien har undersökt hur variabeln rädsla för att misslyckas påverkar ett strategiskt beslut om att etablera sig utomlands. Uppsatsen är byggd på en kvalitativ metod där fyra internationaliserade företag har studerats genom intervjuer. Vidare utgår studien från ett positivistiskt synsätt och ett deduktivt angreppssätt tillämpas. Bland de fyra företagen sågs risker som nödvändigt för att utveckla organisationen, men man tog helst inte onödiga risker. Avslutningsvis visar studien att rädsla påverkar internationaliseringsbeslut framförallt i form av förlust- och osäkerhetsaversion, där osäkerheten ökade med ökade fysiska och psykiska avstånd. Nyckelord Internationalisering, rädsla, beslut, strategi, risk, osäkerhet, förlustaversion, prospect theory. Abstract The fear of failure is something most people encounter on a daily basis and a common acceptance is; the more at stake, the harder is the process to make the right decision. This study examines how the variable “fear of failure” affects a strategic decision to expand abroad. The study is based on a qualitative method and four CEOs of internationalized companies have been interviewed. Positivistic and deductive approaches are applied. Among the four companies risks was seen as a necessity for developing the organization, but unnecessary risks were avoided. Finally, the study shows that fear affects internationalization decisions, especially in the form of loss aversion and uncertainty avoidance, where the uncertainty increased as physical and psychological distances increased. Keywords Internationalization, fear, decision, strategy, risk, uncertainty, loss aversion, prospect theory i Tack Ett stort tack till vår handledare Anders Hytter som med goda råd hjälpt oss framåt i vår studie. Vi vill även tacka Anna Stafsudd och våra klasskamrater som med värdefull kritik har hjälpt oss att utveckla vår uppsats. Det största tacket vill vi rikta mot Patric Bolmgren på Cumwex Group AB Erik Bondemark på LVI Low Vision AB Magnus Titusson på Wexiödisk AB Peter Lind på Abena AB Tack för ett vänligt bemötande och för att ni tog er tid att dela med er av era tankar. ii Innehåll 1 Inledning ____________________________________________________________ 1 1.1 Bakgrund _______________________________________________________ 1 1.2 Problemdiskussion ________________________________________________ 4 1.3 Problemformulering _______________________________________________ 7 1.4 Syfte ___________________________________________________________ 7 1.5 Teoretiskt och praktiskt bidrag _______________________________________ 7 2 Teori _______________________________________________________________ 8 2.1 Internationalisering ________________________________________________ 8 2.2 Aktiviteter under beslutsprocessen om en utlandsetablering _______________ 10 2.3 Deltagarnas roller ________________________________________________ 11 2.4 Beslutsfattande __________________________________________________ 12 2.5 Osäkerhetsundvikande, riskaversion och förlustaversion _________________ 13 2.6 Risk ___________________________________________________________ 14 2.7 Prospect theory __________________________________________________ 15 2.8 Beslutsfattande under osäkerhet _____________________________________ 19 2.9 Avslutande sammanfattning av teorikapitel ____________________________ 20 3 Metod _____________________________________________________________ 22 3.1 Ontologiska antaganden ___________________________________________ 22 3.2 Epistemologiska antaganden _______________________________________ 22 3.3 Val av metod ____________________________________________________ 23 3.4 Vetenskapligt angreppssätt _________________________________________ 24 3.5 Urval __________________________________________________________ 24 3.5.1 Studiens urval _______________________________________________ 25 3.6 Studiens tillvägagångssätt _________________________________________ 26 3.6.1 Typ av studie ________________________________________________ 26 3.6.2 Insamling av data ____________________________________________ 27 3.6.3 Operationalisering ___________________________________________ 28 3.7 Etiska överväganden ______________________________________________ 30 4 Empiri och analys ___________________________________________________ 31 4.1 Cumwex Group AB ______________________________________________ 31 4.1.1 Företagspresentation __________________________________________ 31 4.1.2 Internationalisering ___________________________________________ 31 4.1.3 Risker ______________________________________________________ 33 4.1.4 Beslutsfattande under osäkerhet _________________________________ 34 4.2 LVI Low Vision International ______________________________________ 35 4.2.1 Företagspresentation __________________________________________ 35 4.2.2 Internationalisering ___________________________________________ 35 4.2.3 Risker ______________________________________________________ 37 4.2.4 Beslutsfattande under osäkerhet _________________________________ 38 4.3 Wexiödisk ______________________________________________________ 40 4.3.1 Företagspresentation __________________________________________ 40 iii 4.3.2 Internationalisering ___________________________________________ 40 4.3.3 Risker ______________________________________________________ 41 4.3.4 Beslutsfattande under osäkerhet _________________________________ 42 4.4 Abena AB ______________________________________________________ 42 4.4.1 Företagspresentation __________________________________________ 42 4.4.2 Internationalisering ___________________________________________ 43 4.4.3 Risker ______________________________________________________ 44 4.4.4 Beslutsfattande under osäkerhet _________________________________ 45 4.5 Sammanfattning av empiri och analys ________________________________ 46 4.5.1 Internationalisering ___________________________________________ 46 4.5.2 Risker ______________________________________________________ 47 4.5.3 Beslutsfattande under osäkerhet _________________________________ 47 5 Slutdiskussion ______________________________________________________ 49 5.1.1 Vad ger upphov till rädsla och osäkerhet kring internationalisering? ____ 49 5.1.2 Hur hanterar företagen risker och osäkerhet? ______________________ 49 6 Kritik mot studien ___________________________________________________ 52 Referenser ____________________________________________________________ I Bilagor ________________________________________ Error! Bookmark not defined. Bilaga A Intervjuguide Cumwex ________________ Error! Bookmark not defined. Bilaga B Intervjuguide resterande _______________ Error! Bookmark not defined. iv 1 Inledning Följande avsnitt introducerar uppsatsen och dess bakgrundsfrågor. Syftet är att skapa en förståelse för läsaren om uppsatsämnets kontext och bakgrund. Därefter följer en problemdiskussion kring de aspekter som bedöms vara relevanta för studien. 1.1 Bakgrund Internationalisering och globalisering inom affärsvärlden har länge förknippats med stora välkända företag, som har resurser att klara av en mer konkurrenskraftig marknad (Toulova et al, 2015). På senare tid, i takt med en teknologisk framfart som givit upphov till förenklade kommunikationssystem, har nu även små företag fått chansen att ge sig ut och pröva lyckan internationellt (Tillväxtanalys, 2014). De finansiella resurser som förr krävdes för en utlandsetablering är inte längre nödvändiga för att ett företag ska få och bibehålla en stark marknadsposition (Toulova et al, 2015). Snabbare och billigare transporter har ökat förutsättningarna för export och import, vilket i sin tur har lett till en liberalisering av handelspolitiska hinder. Detta har öppnat upp möjligheten för länder att lättare anknyta sig till världsekonomin och förutsättningarna för internationalisering i tidigt skede förbättras (Hansson et al, 2007). Begreppet internationalisering har inte tilldelats en universal definition och det förs inte många diskussioner för att komma fram till en eftersom de flesta forskare tar uttrycket för givet. Ska man kortfattat förklara vad internationalisering innebär kan man förklara det som ett företags internationella aktiviteter, det vill säga aktiviteter mellan aktörer som skiljer sig i geografiskt läge samt kultur. (Agndal, 2004) Internationaliseringen och utvecklingen av världsekonomin har även påverkat den svenska ekonomin. Sverige, som har en liten och öppen ekonomi har utvecklat en stabil handel med omvärlden och det pågår ständigt arbete för att förenkla processen för nybildade företag (Tillväxtverket, 2011). I Sverige är det lätt att starta och driva ett företag och Sverige rankas högt i jämförelse med andra europeiska länder, men trots detta är graden av nyföretagande lågt! Dessutom räknas endast 0,2 % av Sveriges företag som stora (fler än 200 anställda) samtidigt som cirka 75 % är enmansföretag utan anställda, vilket tyder på att även tillväxtambitionen är låg (Svenskt Näringsliv, 2012). De stora multinationella företag som växte fram i Sverige under 1900-talet kom 1 med sina innovativa idéer och skickliga internationella utbyten att forma landet till en framgångsrik nation på den globala marknaden, men i takt med de reducerade handelshindrena minskade även den svenska kontrollen. Billigare arbetskraft lockade de stora företagen att flytta produktionen utomlands vilket påverkade industrisysselsättningen negativt. Istället är det nu de små och medelstora företagen som skapar allt fler jobb i Sverige (Tillväxtanalys, 2014). Företagande, speciellt bland små och medelstora företag, anses vara en viktig faktor för ett lands ekonomiska tillväxt och välfärd. Sveriges ekonomi, som är uppbyggd av stora multinationella företag, kan på längre sikt befinna sig i ett riskläge (Svenskt Näringsliv, 2012), men detta beror inte på att dessa företag är mer benägna att flytta ännu mer av sin produktion utomlands och ta jobben med sig (Hansson et al., 2007). Med det gamla uttrycket ”lägga alla ägg i samma korg” kan man enklare se hur problem kan uppstå. Om ett storföretag kollapsar kan det påverka den svenska ekonomin i stor omfattning. Ett tydligt exempel på detta är den omdebatterade Saab-konkursen 2011 då 3300 arbetstillfällen försvann på samma gång (TRR). En utspridning av arbeten i mindre företag säkrar då Sveriges ekonomi eftersom ett mindre företags konkurs inte påverkar samhället så drastiskt (Svenskt Näringsliv, 2012). Utifrån Saab-konkursen beräknas att cirka 50 nya företag bildades av tidigare anställda i Saab (TRR). För att Sverige ska fortsätta sin tillväxt på en internationell marknad är det alltså viktigt att även de små företagen får en relativt hög internationaliseringsgrad. Eftersom globaliseringen ständigt pågår är det nödvändigt att lära sig att utnyttja de tillfällen som ges och erhålla en bra position i jämförelse med de utländska konkurrenterna. Sverige har goda möjligheter och hög potential för att lyckas med detta, men ändå är det alltför få företag som griper chansen. (Tillväxtanalys, 2014) Rädsla ses som en faktor som hindrar företag från att genomgå en internationalisering. De flesta individer har konsekvenserna av ett misslyckande i åtanke när de ska fatta ett beslut och kan därför välja att försaka en möjlighet för att istället hålla sig till den bekanta hemmamarknaden (Braunerhjelm et al., 2014). Här kan en parallell till riskbenägenhet dras. Hofstede (1998) presenterar ett maskulinitetsindex (MAS) över 50 länder där ett högt värde tyder på att samhället visar en benägenhet för maskulina mönster. Ett maskulint samhälle karaktäriseras av konkurrenskraft, prestationer, rikedomar och makt som framgång, medan ett feminint samhälle ser relationer och 2 livskvalitet som framgångsfaktorer. Sverige hamnar längst ner på detta index vilket då kan tolkas som att populationen inte känner behov av att placera sig i en konkurrenskraftig position i jämförelse med hur det är i andra länder. En följstudie på detta har styrkt detta påstående genom att observera hur de maskulina länderna har fler konkurrenskraftiga företag. Dock visar samma studie att riskbenägenhet och osäkerhetsundvikande är positivt relaterade till varandra (Mihet, 2013) och Sverige hamnar lågt även på indexet för osäkerhetsundvikande (UAI), vilket betyder att den svenska kulturen är relativt tolerant mot osäkerhet och därför borde riskbenägenheten vara högre. Hofstede påpekar däremot att undvikande av risker inte är samma sak som att undvika osäkerhet, eftersom en risk är någonting temporärt och mätbart medan osäkerhet inte kan bedömas med en sannolikhet (Hofstede, 2001). Som tidigare nämnts påverkas rädsla för konsekvenserna vid misslyckande, men konsekvenserna kan reduceras om det finns alternativ tillgängliga efter ett misslyckande. I det svenska välfärdssamhället finns det befintliga alternativ, det vill säga gott om jobb samtidigt som man kan räkna med att statsmakterna går in med hjälp vid ett misslyckande, vilket borde öka riskbenägenheten. Detta går dock även i motsatt riktning eftersom individer då kan välja bland de alternativ som finns istället för att skapa ett eget. Möjligheten att bilda företag finns, men för många är det inte nödvändigt. Saknas motivationen att bilda företag minskar också antalet fall av internationalisering. (Svenskt näringsliv, 2012) 3 1.2 Problemdiskussion I dagens värld där avstånden blir allt mindre och ländernas gränser alltmer suddas ut så förändras även företagens situation. Att det blir allt enklare för företagen att expandera innebär både möjligheter och hot för dem. Ett exempel på detta är det tyska bolaget Media Markts inträde på den svenska marknaden för hemelektronik. Den tyska jätten såg en möjlighet att expandera samtidigt som marknadens existerande företag fick ett nytt hot på kartan, vilket i sin tur ledde till att både OnOff och Expert gick i konkurs endast fem respektive sex år efter öppnandet av Media Markts första butik (Lönegård, 2012). Vid en strategisk investering bedömer man rimligen också alltid risk kontra avkastning. Ett problem däremot är den osäkerhet som ofta är kopplad till variablerna. Osäkerhet kring risk kontra avkastning bör vara mer påtaglig när företaget planerar en större nyinvestering i ett främmande land (Greve, 2003). Den här uppsatsen kommer ha utgångspunkt i tre områden: internationalisering, rädslan att misslyckas och strategiska beslut. Tidigare studier har genomförts inom vart av dessa områden, men det finns lite forskning som lägger fokus på hur dessa områden påverkar varandra. Figur 1.1 Grafisk illustration över problemområden. Källa: Egen konstruktion 4 Ett av de mest centrala besluten som måste tas vid en internationalisering gäller beslut om den geografiska platsen; var ska man fysiskt internationalisera sig? Främst är det två faktorer som får en avgörande roll och dessa är det fysiska och psykiska avståndet som motsvarar det geografiska respektive det kulturella avståndet vilket bland annat involverar språket (Agndal 2004). Svårigheter kring beslutet uppstår dels därför att det blir svårare att befinna sig på platsen ifall någonting händer, dels därför att företaget saknar kunskap om landets kultur, juridik, språk etc. Vi kan därmed konstatera att det finns en extra dimension att ha i åtanke när en investering sker utrikes, vilket leder till en större osäkerhet runt beslutet. Alla har vi säkert någon gång känt en tvekan inför att framföra ett förslag inför en grupp då man själv inte känner sig helt säker på hur bra förslaget är eller hur gruppen kommer reagera. Då de fysiska och psykiska avstånden tillför en extra dimension kring ett investeringsbeslut blir det även svårare att avgöra hur bra företagets idé är. Detta spelar roll då ett strategiskt beslut alltid måste starta med ett initiativ och studier visar att det finns en rädsla för att framföra och stötta ett initiativ om en utlandsetablering (Björkman, 1989). Det är till och med så att det är mindre sannolikt att ett initiativ kommer från de högre skikten i organisationen då det finns rädsla för att inte få medhåll och – än värre – att behöva ta dem personliga konsekvenserna om investeringen misslyckas (ibid). Att människor i en organisation undviker att komma med förslag är ett problem om förslagen hade gynnat organisationen. En annan möjlig påverkan, som denna osäkerhet och rädsla kan ha på ett beslut, är att en god investeringen försäkras så hårt att den inte längre blir lönsam. Ett strategiskt beslut och dess konsekvenser är en väldigt komplex fråga och kan upplevas som överväldigande att behöva ta ett sådant beslut. En förutbestämd och tydlig målsättning från organisationen kan skapa en trygghet för beslutsfattarna när beslutet skall tas (March, 1976). Utifrån målsättningen blir det enklare att analysera olika handlingsalternativ och arbeta fram ett alternativ som upplevs som en god investering. I sig är en tydlig målsättning ingen garanti för att ”korrekt” beslut tas men beroende på målsättningen kan incitament skapas till att våga ta risker. En strikt målsättning med fokus på vinster kan dock ha motsatt effekt. 5 Risktagande är en del av vardagen för en beslutsfattare och för att driva en organisation framåt förväntas det att vissa risker tas. Är beslutsfattaren rädd för att misslyckas tas inte de nödvändiga risker som krävs. Beslutsfattare ser sig själva som riskbenägna, men de skiljer risk och ”gambling” åt. Enligt en studie av Shapira (1986) anser 75 % av de tillfrågade beslutsfattarna att de kan bedöma riskerna för att sedan fatta ett säkrare beslut. I samma studie menar dock 90 % av dem att de inte skulle ta en risk om misslyckandet skulle leda till att företaget går omkull. Här ser vi tydligt hur beslutsfattare skiljer på risk och vad man faktiskt kan förlora vid ett misslyckande. Det beslutsfattare beskriver som ”gambling” kan tolkas som rädsla att förlora någonting de inte har råd att förlora. Vad som är intressant är att rädsla inte enbart minskar risktagande, utan även anses vara en av orsakerna till att ta risker då känslor som spänning kan motivera beslutsfattaren att gå ut i det okända (March & Shapira, 1987). I och med att internationalisering och dess påverkan av nya kulturer och juridiska komplikationer också innebär ett steg ut i det okända kan man koppla en sådan process till riskbenägenhet. När det rör sig om större insatser kan rädslan för konsekvenserna påverka beslutsfattarens omdöme i större grad. Eftersom man endast har tillgång till begränsad information är det svårt att förutspå utfallet av en investering. Därför är det också svårt att hitta en generell modell till beslutsfattande vilket leder till att de flesta strategiska beslut fattas under osäkerhet (Merigó, 2015). Beslut som fattas under osäkerhet blir oftast inte rationella då det mänskliga psyket istället fokuserar på förluster och vinster, vilket kan leda till att vissa beslut inte nyttomaximeras (Kahneman & Tversky, 1979). Att fatta ett beslut utifrån en eventuell förlust tyder på att rädslan för misslyckandet väger tyngre än att ta till vara på en möjlighet. Detta är också en faktor som ofta hindrar företag från att ta det strategiska beslutet om internationalisering (Braunerhjelm, 2014). Att utfallet av företag som internationaliserar sig påverkas av faktorn rädsla för misslyckande står klart för oss. Strategiskt beslutsfattande är dock ingen enkelspårig process utan en process som involverar många olika aktiviteter och delbeslut på vägen. Trots en uppsjö av forskning kring strategiska beslut, internationalisering och beslutsfattande under osäkerhet finns det ytterst begränsad forskning om hur dessa påverkar varandra. Det är också allmänt känt att olika kulturer påverkas av olika variabler och på olika sätt. Eftersom Sverige är en relativt liten marknad blir det särskilt 6 viktigt att kunna expandera bortom nationens gränser. Därför finns det ett intresse för en ökad förståelse om de variabler som påverkar svenska företag att ta steget ut på den internationella marknaden. 1.3 Problemformulering Hur påverkar rädslan för misslyckande svenska företags strategiska beslut vid internationalisering? 1.4 Syfte Öka förståelsen för hur rädslan för misslyckande påverkar svenska företags strategiska beslut vid internationalisering. 1.5 Teoretiskt och praktiskt bidrag Uppsatsens teoretiska bidrag är att utveckla en djupare förståelse för hur svenska företags strategiska beslut om att internationalisera sig påverkas av rädslan att misslyckas. En ökad förståelse kring detta ämne ger också ett praktiskt bidrag då internationaliseringskunnandet förväntas bli alltmer strategiskt viktigt. 7 2 Teori I följande kapitel presenteras uppsatsens teoretiska referensram innehållande befintlig teori som bedöms vara relevant för uppsatsens studie. Syftet är att öka läsarens kunskap inom uppsatsens tre problemområden och därmed skapa förståelse för hur dessa områden påverkar varandra. De tre områdena internationalisering, rädsla för misslyckande och strategiska beslut bryts ned och delas upp i olika teoriavsnitt som tillsammans kan ge en förklarande bild av området. Detta görs för att områdena är breda och det är viktigt att utgå från de aspekter som kan leda fram till ett svar på problemfrågan. Internationalisering kommer att behandla de val och beslutsprocesser som förekommer vid en utlandsetablering. Rädsla för misslyckande är väldigt abstrakt och svårmätbart. För att konkretisera området kommer uppsatsen att redogöra för begrepp utifrån risktagande, förlustaversion, riskaversion och osäkerhetsaversion. Strategiska beslut reflekteras i teorier om beslutsprocesser och beslutsfattande. 2.1 Internationalisering Följande avsnitt presenterar teorier om vad som kan ha en påverkan på ett internationaliseringsbeslut samt möjliga bemötanden som organisationer gör vid processen. Ökade geografiska och kulturella avstånd gör att investeringsbeslutet påverkas av ytterligare osäkerhetsfaktorer, vilket kan kopplas till den del av uppsatsens frågeställning som berör internationalisering. För att få reda på hur tankegångarna kring internationaliseringsbeslut går till är det viktigt att först veta vad som kan påverka besluten. Då internationalisering är en central del i uppsatsens frågeställning kommer följande teorier erbjuda en djupare förståelse för hur internationaliseringsbeslut går till och vilka faktorer som påverkar beslutet. Agndal (2004) beskriver internationalisering som de aktiviteter som involverar fysiska och psykiska avstånd. Det fysiska avståndet är ett uttryck för det geografiska avståndet och viktiga faktorer för handelsutbytet är transportkostnader, transporttid, tidsskillnader och infrastruktur. Det psykiska avståndet riktar in sig på kulturella skillnader, såsom språk, affärsseder, politik, normer och så vidare. I korthet skiljer sig internationella aktiviteter från inrikes aktiviteter genom att dem förra sker i andra länder. Ett traditionellt antagande i internationaliseringslitteraturen är att ju större de fysiska och psykiska avstånden är, desto svårare blir det internationella arbetet. (ibid.) 8 De internationella aktiviteterna innebär också att där finns tre olika dimensioner som ett företag behöver ta hänsyn till vid planering av internationalisering. Dessa är den rumsliga dimensionen, organisationsdimensionen och relationsdimensionen. Den rumsliga involverar aktivitetsutbytet i handel, produktion och även R & D, och utbytet kan antingen ske direkt eller indirekt genom en mellanhand. Hur man strukturerar utbytet blir organisationsdimensionen som företaget måste ha i åtanke vid en internationalisering. I internationaliseringslitteraturen talas det om tre olika frågor gällande organisationsdimensionen. Dessa är (1) vilka aktiviteter som utförs inom ”relationsramen”, (2) vilka parter som utför vilka aktiviteter och (3) vilka aktiviteter som utförs i vilket land. Begreppet åtaganden handlar om till hur stor internaliseringsgrad av internationaliseringen som den utländska etableringen har. Om internaliseringsgraden är hög bedriver den utländska etableringen fler aktiviteter medan vid låg nivå har utlandsetableringen liten kontakt med andra parter i utlandet. (ibid.) När det gäller internationella aktiviteter kan de delas upp i uppström och nedström. Uppström inkluderar inbördes logistik och inbördes verksamhet. Nedström handlar mer om att nå ut till kunderna och inkluderar då marknadsföring och försäljning. Logistik utanför verksamheten kan ingå i både uppström och nedström. Utgår man ifrån strategidefinitionen att strategin är vad företaget gör så handlar den internationella strategin om hur företaget utför sina uppströms- och nedströmsaktiviteter utomlands. Hur företaget bedriver detta kan gestalta sig i vilka marknader företaget producerar och säljer och vart företaget köper in råvaror och tjänster. Det handlar också en om vilka andra parter som företaget väljer att samarbeta med. Den geografiska spridningen av företagets aktiviteter och hur de olika geografiska områdena väljs, eller hur företaget samarbetar med olika internationella parter men oftast går de geografiska valen och vilka företaget samarbetar med hand i hand. (ibid.) Ett företags internationella strategi kan sammanfattas i tre punkter: - Vilka utländska marknader är företaget aktiva på? - Vilka aktiviteter sker, hur sker de och i vilket land sker de? - Hur väljer företaget ut vem man ska samarbeta med? 9 2.2 Aktiviteter under beslutsprocessen om en utlandsetablering Följande avsnitt presenterar teorier om beslutsprocessen vid en internationalisering samt de aktiviteter och alternativ en organisation står inför. Avsnittet berör uppsatsens internationaliseringsdel och har även en koppling till den del som innefattar strategiska beslut. Teorierna ska öka förståelsen för hur organisationers beslut om en internationalisering går till. De första aktiviteterna kring ett beslut om att etablera sig utomlands kan ske både formellt och informellt. Dessa aktiviteter syftar till att definera beslutsproblemet. Frågorna som gäller är vilka möjligheter företaget kan ta till vara på eller vilka hot som företaget står inför. Utifrån det startas en utredning om en specifik investering i ett specifikt land. Mintzberg et al (1976) diskuterar frågan gällande formella och informella aktiviteter så här: ”Möjligheter kanske inte behöver utredas särskilt djupt i och med att det inte finns någonting som behöver rättas utan målet är enbart en förbättring. Däremot kan intensiva problem och kriser avskräcka användandet av en formell diagnos för problemet då problemet kan vara väldigt tidskrävande och bli en stor kognitiv belastning.” (Mintzberg et al, 1976:254) När ett problem har definierats startar processen där företaget utreder möjliga lösningar. I de flesta beslutsprocesserna dominerar utvecklingen av problemlösningen de andra aktiviteterna. I Björkmans (1989) studie tyder resultatet på att det endast är ett land som utreds och det är sällan olika länder som utreds samtidigt alternativt mot varandra. Ytterligare en fråga som kan behöva utredas är om utlandsetableringen ska ske genom att förvärva en existerande verksamhet eller om företaget vill starta upp en helt ny verksamhet. Ett tredje alternativ är att man utreder möjligheterna att använda sig av samarbetspartners. En faktor som kan ha en avgörande betydelse vid ett eventuellt förvärv är vilka relationer företaget har till de företag de överväger att förvärva. När sedan handlingsalternativet ska presenteras till de faktiska beslutsfattarna i företaget finns där en tendens att det initiala förslaget modifieras så att det tilltalar dem mer. (Björkman, 1989) Slutligen utvärderas förslaget om en utlandsetablering även om det kan vara svårt att urskilja vad som är utvärdering av ett förslag och tidigare beslutsaktiviter i 10 utarbetningen av förslaget. Detta beror på att under den strategiska beslutsprocessens gång uppstår det en mängd olika delbeslut. Bedömning, köpslående och analys är tre olika varianter av utvärdering och valalternativ (Mintzberg et al, 1976). Där bedömning är ett val en individ gör som kanske inte kan förklaras med ord, köpslående är valprocessen mellan grupper med olika målinriktningar och analys där en mer faktisk utvärdering görs som sedan följs av bedömning eller köpslående från den strategiska ledningen. Olika sorters risker och främst affärsrisk tycks generellt utvärderas subjektivt av företagen. Ett vanligt sätt att bemöta olika sorters risker i en utlandsetablering är att kräva en högre avkastning för projektet. Studier pekar på att riskbedömningen görs främst i början av en process om utlandsetablering men för tiden därefter närmast negligeras. (Björkman, 1989) 2.3 Deltagarnas roller Följande avsnitt presenterar teorier om själva initiativet att genomföra en internationalisering samt initiativtagarens och övriga deltagares roller. Teorierna berör övergripande uppsatsens tre ämnesområden och syftar till att öka förståelsen för människans roll och påverkan vid beslutsfattande om internationalisering. En idé om en internationalisering måste komma inom ett företag. Detta benämns som initiativet vilket sätter igång hela processen om ett företag ska fatta ett beslut om en internationell etablering. Ett initiativ kan uppstå under ett möte där en utlandsetablering skulle vara ett möjligt alternativ för företaget. Det har gjorts studier kring initiativtagaren och resultaten pekar på att strategiska initiativ ofta presenteras av initiativtagaren nedåt i organisationen och då utan något större engagemang. Framförallt är det rädslan för att inte få medhåll som hindrar en chef från att presentera idén uppåt i företaget. Denna rädsla är mindre längre ner i organisationen. Sannolikheten att ett initiativ tas högre upp i organisationen minskar ju större organisationen är. Leder initiativet sedan till ett beslut måste det sedan backas upp genom att en eller flera inom organisationen sätter sin trovärdighet på spel. Därefter prövas förslaget om att etablera sig utomlands av de högre cheferna inom organisationen om det kan anses vara ett lämpligt förslag eller inte. En prövning behövs i de fall där personerna som backar upp förslaget saknar mandat att genomföra förslaget. En sådan prövning kan ske både under beslutsprocessen och när det söks mandat för genomförandet av förslaget. Vid en 11 prövning är det mer än bara en fråga om att genomföra förslaget eller ej; beslutsfattarna kan även kräva en förändring eller att vissa krav måste uppfyllas. (Björkman, 1989) 2.4 Beslutsfattande Följande avsnitt presenterar teorier om rationellt tänkande och agerande och hur detta kan förbättra en beslutsprocess. Teorierna berör studiens del gällande strategiskt beslutsfattande och syftar till att öka förståelsen för beslutsfattande inom organisationer samt vilka möjliga tankegångar som uppkommer kring ett beslut. Människan har en förmåga att kunna göra val. March (1976) sätter denna förmåga i kontrast med rationalitet och menar att val görs genom att med tillgänglig information utvärdera flera olika alternativ för att sedan välja det alternativ som är bäst lämpat för att nå ett specifikt mål. Möjligheten att kunna göra rätt val och våra idéer om intelligens liknar varandra, framförallt eftersom de delar idéer inom tre aspekter. (March, 1976) Den första aspekten gäller syfte och att detta är förutbestämt. Människans möjlighet att göra val bygger på det mänskliga syftet. Detta reflekteras även i organisationer, då de händelser som sker inom en organisation utförs för att nå ett visst mål som i sin tur är bestämt av ett syfte. (ibid.) Den andra aspekten är överensstämmelse och detta är någonting som är nödvändigt eftersom det bygger beteende och normer. Händelser i organisationer ska stämma överens med varandra för att kunna sträva efter samma syfte. (ibid.) Den tredje aspekten bygger på rationalitet, alltså att välja rätt alternativ. Organisationers beslut baseras på analyser som undersöker konsekvenser av händelser och om beslutet passar med organisationens mål. Betonas rationellt tänkande förhindras även beslut som görs utan en bakomliggande förståelse samt traditionella beslut, det vill säga att man gör någonting för att det alltid gjorts så. (ibid.) Dessa tre aspekter hittar man i beslutsfattarteorier som bygger på att man ska tänka innan man agerar, agerandet ska ha ett syfte, syftet definieras av gemensamma och förutbestämda mål och att valet baseras på konsekvenser. Ju mer man förstår dessa teorier, desto färre val görs av impuls eller tro. (ibid.) 12 För att förstå en organisations struktur och hur beslutsfattandet går till måste man först och främst kontrollera organisationens mål. En vanlig förklaring av en organisations mål är att de indirekt bestäms av ledningens personliga mål. Resultatet av ett val ska leda till en handling som ska kunna åtgärda vissa restriktioner som finns inom en organisation. De restriktioner som det läggs fokus på är de som först bör åtgärdas för att nå beslutsfattarens mål. (Simon, 1964) Att beslutsfattarteorierna förespråkar tänkande innan agerande betyder att man med utvecklande kunskap om teorierna kan komma från orationella beslut som en del organisationer kan komma att göra. March (1976) ställer upp fem generella antaganden som kan förbättra processen. Ett första steg är att undersöka val. Organisationens mål utvecklas genom tolkandet av de val som görs, det vill säga bra val utvecklar värde för organisationen och även komma upp med nya värden. (March, 1976) Planering i organisationer görs ofta för att veta framtidens val, men en plan kan vara mer effektiv om man istället tolkar tidigare val. Planen kan användas för att utveckla en struktur baserad på tidigare händelser. (ibid.) Utvärdering syftar till att undersöka hur väl processen att uppnå målet genomfördes men även att se vad som genomfördes och som nu anses viktigt. Erfarenhet ska användas för att ta ställning till värden likaså som händelser. (ibid.) Med socialt ansvarstagande menas att individuella preferenser och social handling måste vara överensstämmande. Men socialt ansvarstagande ändras ständigt och måste anpassa sig till och även påverka preferenser. (ibid.) Lekfullhet är någonting som måste accepteras i organisationer. Organisationer ska öppna upp för både lekfullhet och intellektuellt tänkande. (ibid.) 2.5 Osäkerhetsundvikande, riskaversion och förlustaversion Följande avsnitt redogör för tre centrala begrepp inom studien, framförallt för hur studien definierar rädsla, och dessa presenteras för att öka förståelsen för respektive begrepp. De olika uttrycken kan likna varandra och redogörs för att minska förväxling under efterkommande teorier och diskussioner. 13 Två begrepp som ofta blandas ihop är osäkerhetsundvikande och riskaversion. Det är viktigt att skilja på dessa begrepp då risk handlar om sannolikhet medan osäkerhet bygger på känslor. (Hofstede, 2010) Osäkerhetsundvikande: Osäkerhet förhåller sig till risk som rädsla, en känsla med andra ord. I och med att osäkerhet inte är kopplad till någon siffra för sannolikhet är det en situation där nästan vad som helst kan hända. Osäkerhetsundvikande leder inte till en minskad risk utan snarare minskad tvetydighet, det kan till och med vara som så att man tar risker för att undvika tvetydiga situationer. (ibid.) Riskaversion: Risker bygger på siffror och sannolikhet och en risk är sannolikheten för att en handling får oönskade men kända effekter. Att undvika risker innebär därmed att man hellre väljer beslut som medför en lägre risk. (ibid.) Förlustaversion: Syftar till att tona ner på betydelsen av sannolikheten för ett utfall och istället lägga vikt vid vad man riskerar att förlora. Beslutsfattare ser risktagande som en del av deras vardag men undviker risker där de eventuella förlusterna är för stora. (March & Shapira, 1987) 2.6 Risk Följande avsnitt tar upp begreppet risk och hur beslutsfattare ser risk i förhållande till avkastning. Då en del av uppsatsens frågeställning innefattar rädsla, vilket kan avspeglas vid risktagande, anses det relevant att presentera och skapa en uppfattning om riskers påverkan på beslut. Internationaliseringsbeslut kan med en ökad osäkerhetsfaktor leda till större risker och syftet med att presentera dessa teorier är att framförallt öka förståelsen kring hur beslutsfattaren påverkas av risker. Begreppet risk är en benämning på samhällets oro att klara av de faror som livet innefattar och förmågan att känna av och undvika dessa faror är nödvändigt för att överleva. Vad som är speciellt för människan är att hon kan förändra miljön hon vistas i, någonting som kan både öka och minska risker. När risker blir allt svårare att förutspå och konsekvenserna kan bli allt mer ödesdigra är det viktigt att kunna identifiera och beräkna dessa risker. (Slovic, 1987) En manager förväntas kunna ta risker och samtidigt undvika de hot som kan uppkomma i samband med ett beslutsfattande, men trots denna överlägsna bild är det inte ovanligt 14 att misstag begås. En manager vill för det mesta hålla kvar dess höga profil och erkänner därför sällan om den är rädd eller tvekar inför ett beslut, vilket kan komma att avspeglas senare efter att beslutet gjorts. En försiktig manager ger även upphov till en försiktig personal och när ingen vågar ta de risker som krävs blir det allt svårare för organisationen att utvecklas. (Cowan, 1974) Det som ger upphov till tvekan inför att ta risker är den mängd resultat som risken kan leda till. Gemensamt för alla beslutsfattare är att de föredrar hög avkastning på sin investering samtidigt som de föredrar liten risk framför stor, men detta går sällan hand i hand. Ett riskfyllt alternativ ger större skillnad mellan de olika utfallen, därav är det för det mesta de största riskerna som ger högst avkastning. För beslutsfattaren gäller det att hitta det alternativ som är mest tilltalande och detta beror på dennes karaktärsdrag och riskbenägenhet. Därför skiljer det sig mycket mellan hur olika personer ser samma risksituation och med hänsyn till detta är det enkelt att förknippa riskbenägenhet till personlighet. I det här faller skiljer man riskaversa och risksökande personer åt. (March & Shapira, 1987) Managers ser risktagande både som spännande och som en nödvändighet för en organisations framfart och många menar att de är mer riskbenägna i arbetslivet än privat eftersom det ingår i arbetet. Ändå erkänner många av dem att risker tas för att nå personliga mål och inte organisationens och det sker då ofta att vissa beslut undviks om beslutsfattaren på personlig nivå inte känner sig säker, även om ett misslyckande endast skulle påverka organisationen marginellt. Detta leder till att de söker alternativ som med hjälp av strategiska modeller går att hantera så att målet ska kunna nås. Får de ett val med bra avkastning men med hög risk försöker de kontrollera och kanske rentav förändra oddsen även om risken beror på faktorn osäkerhet som är oberäknelig. I ett sånt här fall är det dock inte ovanligt att man tar större hänsyn till vad man kan förlora än vad man har att vinna, vilket då ger upphov till att man väljer att inte ta risken. (ibid.) 2.7 Prospect theory Följande avsnitt syftar till att förklara hur eventuella förluster påverkar beslutsval, vilket kan kopplas till den del av uppsatsens frågeställning som berör rädslan att misslyckas. Att veta att man kan misslyckas till följd av ett beslut innebär att beslutsfattaren kan avstå från ett beslutsalternativ för att istället välja ett som innebär 15 högre säkerhet. Stycket syftar till att öka förståelsen kring hur människor fattar beslut under säkra och osäkra förhållanden. År 1979 publicerade de två psykologerna Kahneman och Tversky en modell för beslutsfattande under risk som de gav namnet prospect theory. Teorin bygger på observationer där man hade sett hur människor föredrog ett alternativ som garanterade dem en lägre summa pengar gentemot ett osäkert alternativ där de kunde vinna en större summa. Exempel, (där p är en variabel för sannolikhet) vad väljer du? Alternativ A En lott som ger dig: p 0,33 att vinna 2500 kronor p 0,66 att vinna 2400 kronor p 0,01 att vinna noll kronor Alternativ B En lott som garanterar dig 2400 kronor Observationerna pekade på att den stora majoriteten skulle välja alternativ B även om det rationella beslutet hade varit att välja alternativ A som har ett beräknat värde på 2409 vilket är högre än alternativ B. (Kahneman & Tversky, 1979: 265) En annan observation där vi byter ut en vinst mot en förlust A: 3000 kronor garanterad förlust B: 4000 kronor förlust till p 0,80 och 0 kronor förlust till p 0,20 Observationerna pekade på att den stora majoriteten skulle välja alternativ B istället. På samma sätt som i exemplet gällande vinst så undviker majoriteten det rationella valet. Den beräknade förlusten för alternativ B är större än förlusten i alternativ A. Vad dessa observationer pekar på är att vid utgångspunkten till att man gör en förlust blir människor mer riskbenägna än tvärtom. (Kahneman & Tversky, 1979: 268) 16 Kahneman och Tversky observerade också att när det sedan stod mellan osäkra val så påverkade inte sannolikhetssiffran lika mycket. Den psykologiska effekten när man sänker sannolikheten från en garanti till att det finns en möjlighet kallas för certainty effect. Givetvis får en sänkning av sannolikheten för någonting som är möjligt också psykologiska effekter, men när det går från säkert till osäkert blir reaktionen större. (Kahneman & Tversky, 1979) Exempel, vad väljer du? A: En vinst på 2400 kronor till p 0,34 och 0 kronor till p 0,66 B, En vinst på 2500 kronor till p 0,33 och 0 kronor till p 0,67 Observationerna pekade på att den stora majoriteten skulle välja alternativ B, med andra ord har skillnaden i sannolikhet inte samma påverkan som i vårt andra exempel. Även om sannolikheten skiljer och det faktiskt är större chans att vinna pengar vid alternativ A. (Kahneman & Tversky, 1979: 266) Slutsatserna som Kahneman och Tversky drog var att människor påverkas psykiskt i större grad av förlusterna man gör än vinsterna man gör. Med andra ord så är människor förlustaversa i den mån att förluster gör mer ont än vinster ger välbefinnande. Senare studier som har testat hjärnaktiviteten vid beslut under risk styrker detta påstående (Poldrak et al. 2005). En annan slutsats som drogs var att människor uppfattar sannolikheten för ett utfall olika och ofta stämmer den uppfattade sannolikheten inte överens med den beräknade sannolikheten, utan människor tenderar att överreagera mot händelser med liten sannolikhet och underregera till händelser med en stor sannolikhet. (Kahneman & Tversky, 1979) 17 Figur 2.1 Prospect Theory Källa: Bearbetning från Kahneman & Tversky (1979) Ovanstående modell illustrerar prospect theory och hur människor reagerar mot vinster och förluster. Som man kan se är kurvan betydligt brantare på förlustsidan än på vinstsidan vilket illustrerar människans förlustaversion. En referenspunkt längs kurvan kan användas som utgångsvärde på vad man är garanterad eller förväntar; avvikelser åt något av hållen visar den påverkan avvikelsen får. Om man sätter referenspunkten på förlustsidan som en garanterad förlust så kan vi därmed också se att lutningen blir brantare åt höger vilket illustrerar att tillfredställelsen för en lägre förlust eller kanske en vinst påverkar oss mer än en eventuellt större förlust. (ibid.) Figur 2.2 Decision Weight Källa: Tversky & Wakker (1995:1264) 18 Ovanstående modell visar lutningen på beslutsvikten i kontrast till sannolikheten. Kurvan visar hur människor uppfattar sannolikheter rent psykologiskt. Viktigt att notera är att kurvan snabbt avtar respektive tilltar i vänster- och högermarginalen. Det syftar till att illustrera hur människor vid väldigt låga sannolikheter har en tendens att uppfatta sannolikheten som noll och på samma sätt vid väldigt höga sannolikheter också uppfatta sannolikheten som 1. Kurvan visar också en tendens till att underskatta sannolikheterna mellan väldigt höga och väldigt låga sannolikheter. (ibid.) 2.8 Beslutsfattande under osäkerhet Följande avsnitt presenterar teorier om osäkerhet och tvetydighet då flera aktörer är inblandade i samma beslutsprocess. Teorierna berör uppsatsens delar gällande rädsla för misslyckande och strategiskt beslutsfattande. Syftet med stycket är att öka förståelsen för hur organisationer handskas med tvetydighet och för processen att komma fram till ett beslut trots delade åsikter. Osäkerhet lägger till ytterligare en dimension när ett beslut skall tas och beroende på situationen kan graden av osäkerhet variera. En beslutsmodell som Roos et al. (2004) presenterar behandlar enighet i mål och förhållandet mellan orsak och verkan. Beslutsmatrisen presenterar fyra olika handlingsalternativ för beslutsfattarna: Vid klarhet i orsak och verkan men oenighet gällanden målen: Beslutsfattandet blir en förhandlingsprocess där de olika parterna får kompromissa. Vid klarhet i orsak och verkan och gemensamt mål: Här finns det underlag för det analytiskt-rationella arbetssättet. Vid oklarhet i orsak och verkan och oenighet gällande målen: En svår situation där ledningen måste kombinera instinktiva värderingar med politisk samverkan i grupper. Vid oklarhet i orsak och verkan men gemensamma mål: Beslutsfattarna får värdera och utvärdera de olika möjligheterna som finns till hands. 19 Figur 2.3 Beslutsprocesser och osäkerhetstyper Källa: Roos et al. (2004:248) 2.9 Avslutande sammanfattning av teorikapitel Följande avsnitt syftar till att sammanställa föregående teorier så att en övergriplig bild av förhållandet mellan dem och uppsatsens övriga delar kan förfärdigas. Motivet med teorierna är att bygga en grund som tillsammans med empiri och analys ska skapa den förståelse som krävs för att kunna fullfölja uppsatsens syfte. Stycket presenterar, med hänsyn till teorikapitlets mest grundläggande delar, områdena internationalisering, risker samt beslutsfattande under osäkerhet. Eftersom studiens frågeställning är ”Hur påverkar rädslan för misslyckande svenska företags strategiska beslut vid internationalisering?” ansågs det relevant att först utgå från de tre ämnesområdena internationalisering, rädsla för misslyckande och strategiska beslut under framtagning av teorier. Detta ska till en början ge en grundläggande insikt i varje del. Respektive ämnesområde har inte berörts med ett direkt angreppssätt utan har delats upp i förhållande till de teorier som har uppfattats som dels intressanta, dels viktiga för fullföljning av uppsatsens syfte. Angående till exempel rädsla så är det en komplex och subjektiv känsla och för att kunna identifiera rädsla i organisationer har faktorn undersökts utifrån risktagande, förlustaversion, riskaversion och osäkerhetsaversion. En del teorier faller dessutom inom ramen för inte bara ett ämnesområde, vilket ska framhäva en avsmalning mot problemfrågan och visa att dessa områden faktiskt överlappar och påverkar varandra. Efter att de tre huvudområdena brutits ned i de olika teoriavsnitten och överlappning mellan områdena kunde identifieras ansågs det relevant att ta an teorierna ur en ny 20 synvinkel. Med teorierna som bas byggdes tre nya ämnesområden upp med syftet att förenkla förståelsen för hur rädsla för misslyckande påverkar strategiska beslut vid en internationalisering. Att ställa upp tre nya områden ger uppsatsen ett nytt angreppssätt inför empiri och analys, vilket gör att större fokus kan läggas på de delar av teorikapitlet som känns mest grundläggande för att svara på studiens frågeställning. Även här överlappar teorier de olika områdena för att inte gå förbi det faktum att de påverkar varandra. De tre ämnesområdena är internationalisering, risker och beslutsfattande under osäkerhet. Internationalisering innefattar Agndals (2004) teorier om fysiska och psykiska avstånd, hans olika dimensioner och förklaringar av uppströms och nedströms aktiviteter. Här faller också Mintzbergs (1976) och Björkmans (1989) teorier om aktiviteter under en beslutsprocess vid internationalisering och även Björkmans (1989) tankar om initiativ och deltagarnas roller. March (1976) och hans teorier om rationellt tänkande och agerande hamnar också här. Risker berör March och Shapiras (1987) och Cowans (1974) teorier om risker och deras påverkan på beslutsfattaren. Beslutsfattande under osäkerhet innefattar Kahneman och Tverskys (1979) prospect theory och Roos beslutsmatris. En viktig påpekan är att trots att teorierna är indelade i de tre områden ovan blir det svårt att dra en klar gräns på vad som faller under respektive område. 21 3 Metod I följande kapitel presenteras uppsatsens utgångspunkter, metod och det tillvägagångssätt som användes vid genomförandet av studien. 3.1 Ontologiska antaganden Frågan om mänskligt beslutsfattande är en väldigt komplex process som i mångt och mycket påverkas av den kontext beslutsfattarna sitter i. Med andra ord är det ett svårt ämne både att studera och generalisera vilket vi har märkt i tidigare managementstudier där kontentan i många fall har varit ”det är bra att göra si, i vissa fall”. Trots denna komplexitet har vi uppfattningen att det finns vissa mönster i hur företag fattar beslut och att det med rätt kunskap går att förutsäga hur ett företag kommer att agera. I och med att beslutsfattandet är en så pass komplex process som ofta involverar flera olika parter med olika intressen så blir varje situation unik och vår uppfattning är därför att den här frågan måste studeras på djupet för att man ska kunna skapa förståelse. Vi tror att det är möjligt att se ett visst mönster när tillräckligt många djupa studier har gjorts och jämförts med varandra. Uppsatsen har därför objektivism som ontologiskt antagande. I sin korthet definierar Bryman & Bell (2013) objektivism som en ståndpunkt där sociala företeelser och deras betydelse har en existens som är oberoende av sociala aktörer. Objektivism har alltså en dualistisk synvinkel där man menar att människa och värld är frånkopplade varandra. Detta står i kontrast till konstruktionism som menar att värld och människa är sammanflätade och att allt är en social konstruktion som uppstår i människans medvetande, ett synsätt vi inte delar. 3.2 Epistemologiska antaganden Epistemologi, också kallad kunskapsteori, är läran om kunskap och innefattar frågor om vad kunskap faktiskt är, vad som kan accepteras som kunskap, kunskaps uppkomst och dess relation till verkligheten. Epistemologin delas in i två olika synsätt; positivism och hermeneutik. (Bryman & Bell, 2013) Positivism förespråkar användningen av naturvetenskapliga metoder då den sociala verkligheten ska studeras. Detta betyder att fenomenalism, det vill säga uppfatta kunskap med sinnena, lagmässiga förklaringar och faktainsamling bygger kunskap. Den 22 verklighet som existerar ligger utanför den individuella uppfattningen och erhåller därmed en objektiv synvinkel. (ibid.) Hermeneutik utgår i motsats till positivism istället från att kunskap inte kan generaliseras utan bygger på individuell tolkning och förståelse (Bryman & Bell, 2013). Den sociala verkligheten kan inte objektiviseras, då verkligheten är uppbyggd av unika, personifierade bilder. De olika tolkningssätten och sammanhangsuppfattningar gör att kunskap inte kan bindas till lagmässiga förklaringar. (Jacobsen, 2002) Vi utgick i vårt arbete från ett positivistiskt synsätt då vi har uppfattningen att beslutsfattande sker som resultat av undersökningar och tidigare erfarenheter. Det finns teorier om hur beslutsfattande går till och studerar man tillräckligt många fall tror vi att processen avspeglar vissa mönster. Detta betyder att fakta finns tillgänglig och att den omvandlas till kunskap hos den som tar den till sig. På detta vis kan tidigare tillgänglig kunskap, förklaringar och faktainsamling bygga upp den kunskap som behövs för att förstå en beslutsprocess. Vi har utgått ifrån att det finns vissa mönster inom studiens ämnesområden och att det finns en möjlighet att generalisera vissa resultat till en mer generell teori. Detta är vad Yin (2007) benämner som analytisk generalisering. 3.3 Val av metod Uppsatsens syfte bygger på att öka förståelsen för hur rädslan att misslyckas påverkar svenska företags strategiska beslut vid internationalisering. I och med att syftet bygger på förståelse och frågan om mänskligt beslutsfattande, dessutom under osäkerhet, blir det en väldigt komplex process. Vi bedömde därför att en kvantitativ studie inte hade givit det djup som behövs vid en studie som denna men att däremot en kvalitativ studie skulle ge oss bättre förutsättningar för att skapa den förståelse som efterfrågas i vårt syfte. Kvalitativa uppsatser bygger på att varje studieobjekt studeras in på djupet. En kvalitativ studie kan genomföras genom djupa intervjuer eller deltagande observationer där man försöker skapa förståelse för kontext och människor. I och med att varje studieobjekt studeras så pass noga blir också tidsåtgången stor för varje studieobjekt. Därmed blir också antalet studieobjekt färre och det blir också svårt att generalisera vid en kvalitativ studie. (Bryman & Bell, 2013) 23 Vid en kvantitativ studie når man ut till en stor grupp studieobjekt. Detta kan göras genom enkätsundersökningar och när sedan data har samlats in så undersöks eventuella mönster bland svarsalternativen. En stor nackdel med detta val metodval är att frågorna blir väldigt låsta och skapar ingen förståelse för studieobjektets situation och även möjligheten att ställa följdfrågor försvinner. (Bryman & Bell, 2013) 3.4 Vetenskapligt angreppssätt En vetenskaplig studie kan angripas på tre olika sätt; deduktion, induktion eller abduktion. Vid deduktion ska först tidigare teorier tas fram och undersökas för att sedan resultera i empiri. Induktion innebär att studieobservationer ligger som grund för slutsatser som sedan mynnar ut i teori. Vid abduktion används en blandning av de båda ovanstående angreppssätten vilket innebär att man utifrån en undersökning grundar en teori som sedan prövas på ett annat fall. (Bryman & Bell, 2013) Denna studie utgår från en deduktiv metod. Enligt Jacobsen (2002) innebär metoden att forskaren samlar in redan tillgänglig information och får på så sätt ett begrepp om hur problemområdet ser ut. Sedan samlas data in för att se om denna information stämmer med verkligheten (Jacobsen, 2002). En deduktiv metod passar denna studie eftersom det finns en stor mängd tillgängliga teorier inom områdena internationalisering, beslutsfattande och osäkerhet. Detta öppnade upp för möjligheten att hitta flertalet passande teorier för att sedan genom en empirisk undersökning koppla dem samman till verkligheten och öka förståelsen för hur de olika problemområdena påverkar varandra. Vanlig kritik som uppkommer vid ett deduktivt angreppssätt är att forskaren endast söker den data som passar de teorier denne utgått från. På så sätt kan övrig viktig information enkelt försummas. (Jacobsen, 2002) 3.5 Urval Vid urvalet inför en studie är det viktigt att tänka på att hitta en representativ urvalsgrupp, det vill säga att intervjuobjektet representerar den målgrupp som ska undersökas. Hur urvalet görs kan delas in i två grupper; sannolikhetsurval och ickesannolikhetsurval. Sannolikhetsurval innebär att forskaren gör ett slumpmässigt urval från den representativa målgrupp medans icke-sannolikhetsurval syftar på att det inom 24 den representativa målgruppen görs ett urval baserat på vissa avseenden. (Bryman & Bell, 2013) De val av intervjuobjekt som vi gjorde var grundade i icke-sannolikhetsurval eftersom det var nödvändigt att få tag i personer som varit delaktiga i beslutsprocessen under en internationalisering. Vi kunde därav inte ta kontakt med en slumpmässigt utvald anställd på ett internationaliserat företag, utan det var viktigt att denne besatt den information vi efterfrågade för att studien skulle kunna färdigställas. Därför bestod våra urval av personer som ingår i ett internationaliserat företags strategiska ledning och som därav har insikt i beslutsprocessen. Inom icke-sannolikhetsurval finns en underkategori som benämns bekvämlighetsurval. Detta syftar till att forskaren väljer sitt urval genom tillgänglighet, till exempel genom att kontakta intervjuobjekt som befinner sig i närheten, dels geografiskt, dels personligt. En annan underkategori är kvoturval som innebär att forskaren tar ett stickprov efter en fördelning inom gruppen baserat på till exempel kön eller ålder och en tredje underkategori är snöbollsurval då forskaren efter kontakt med ett fåtal studierelevanta individer frågar dessa om ytterligare relevanta studieobjekt. (Bryman & Bell, 2013) I vårt urval valde vi att begränsa oss till företag vars huvudkontor ligger i ett geografiskt lättillgängligt läge och kontaktade därför endast företag inom Kronobergs län, framförallt med fokus på Växjö stad. Datainsamlingen klassas därav som ett bekvämlighetsurval. Av ytterligare bekvämlighetsskäl valde vi att endast inrikta oss på små- och medelstora företag, eftersom det i ett stort företag hade kunnat bli problematiskt att få tag i ett intervjuobjekt från den strategiska ledningen. Anledningen till att vi inte valde att utgå från ett kvoturval är att vi tyckte att en gruppering inom målgruppen hade varit irrelevant för studiens syfte och varför vi inte utgick från ett snöbollsurval var för att det finns flertalet webbaserade tjänster som öppnar upp möjligheterna att ta kontakt med lokala företag. 3.5.1 Studiens urval De företag som studerats är Cumwex Group AB, LVI Low Vision International AB, Wexiödisk AB och Abena AB. Utförligare företagsbeskrivningar presenteras i uppsatsens empirikapitel. 25 Intervjun med Cumwex genomfördes 5/5 2015 kl. 11:00 på företagets huvudkontor med ägaren Patric Bolmgren. Vi utgick från en frågemall baserad på operationaliseringen (se tabell 3.1) som var aningen justerad för att passa företagets situation i och med att vi sedan en tidigare konversation via telefon visste att företaget ännu inte var etablerat utomlands utan i planeringsskedet. Intervjun tog cirka 25 minuter och den spelades in för att sedan kunna transkriberas och därav enklare kunna analyseras. LVI:s Vd Erik Bondemark träffade vi 7/5 2015 kl. 14:00 på företagets huvudkontor. Intervjun var baserad på operationaliseringen och intervjun tog cirka 35 minuter, den spelades in och transkriberades. Intervjun med Wexiödisk genomfördes 8/5 2015 kl. 10:00 på företagets huvudkontor med Vd:n Magnus Titusson. Frågorna var baserade på operationaliseringen och intervjun tog cirka 20 minuter, den spelades in och transkriberades. Den sista intervjun genomfördes 13/5 2015 kl. 10:00 på Abenas huvudkontor med företagets VD Peter Lind. Frågorna var baserade på operationaliseringen och intervjun tog cirka 35 minuter, den spelades in och transkriberades. En viktig anmärkning gällande intervjuerna är att deras semistrukturerade karaktär gjorde att det ofta dök upp följdfrågor, vilka inte presenteras i operationaliseringen. Anses dessa följdfrågor vara av relevans för studiens syfte tas de upp och diskuteras i analysen. En annan viktig anmärkning är att alla de intervjuade gav utförliga och informativa svar som ibland ledde till att flera av de ämnen som behandlas i operationaliseringen täcktes så länge diskussionen hölls uppe. Därför behövde aldrig frågemallen följas fullt ut. 3.6 Studiens tillvägagångssätt 3.6.1 Typ av studie För att vi i vår studie skulle kunna besvara forskningsfrågan krävdes det att vi gick in på djupet eftersom frågan, med dess flerdelade karaktär, framhäver ett tillstånd som gör utvecklande svar nödvändiga. Vi genomförde därför intervjuer på fyra olika företag som arbetar internationellt för att öka förståelsen för den komplexa process som beslut oftast innefattar. Enkätundersökningar hade inte kunnat bygga den djupgående grund vi eftersträvade, samtidigt som vi ansåg att genomförandet av ett experiment inom området hade varit irrelevant då ett sådant iscensättande hade distanserat vår empiri från 26 verkligheten. En fallstudie innebär att forskaren undersöker ett eller flera specifika fall på djupet för att därav kunna förstå komplexa situationer. Detta gör det möjligt för forskaren att få en inblick i helheten samt kunna identifiera de processer som anses meningsfulla för studiens syfte. (Yin, 2007) Vi ansåg dock att vår studie inte var tillräckligt djupgående för att kunna klassas som en fallstudie då vi endast genomförde en intervju per företag. Intervjuerna med de fyra företag vi utgått från har trots detta givit oss insikt i hur organisationerna och deras beslutsprocesser fungerar. 3.6.2 Insamling av data Insamling av data gjordes genom semistrukturerade intervjuer där en intervjuguide försäkrade att vissa teman angreps samtidigt som intervjuobjektet fick stor frihet att besvara frågorna utvecklande. Valet av semistrukturerade intervjuer berodde på att det fanns vissa fält vi kände att vi var tvungna att leda in intervjuobjektet på samtidigt som vi ville ge intervjuobjektet så stort utrymme som möjligt att svara hur denne upplever situationen. Därmed försäkrade vi oss om att intervjuobjektet kunde förmedla sin bild om de områden som vi var intresserade av vilket i sin tur gjorde det möjligt att uppfylla syftet om att skapa förståelse. Vi bedömde att en helt strukturerad intervju hade dragit vår studie åt ett kvantitativt håll och därmed argumenterar vi på samma sätt som vid vårt metodval, att vi helt enkelt hade få alldeles för låsta svar och att det därmed hade blivit svårt för oss att sätta oss in i intervjuobjektets sammanhang. En helt ostrukturerad intervju liknas vid ett vanligt samtal där intervjuobjektet mer eller mindre får fritt utrymme att prata om vad denne anser är viktigt. Vi valde bort ostrukturerade intervjuer då vi kände att det finns vissa punkter som borde behandlas för att vi skulle kunna uppnå vårt syfte. Risken vid en ostrukturerad intervju är att intervjuobjektet kommer in på helt andra områden och att det gås miste om empiri gällande problemområdet. Vid bokandet av intervjuer har vi tagit kontakt med respektive respondent via telefon där vi har presenterat oss som ekonomistudenter från Linnéuniversitetet och att frågorna berör ”hur risker påverkar strategiska beslut om att internationalisera sig”. På så sätt har samtliga respondenter har möjligheten att fundera kring uppsatsens tema och därmed var de också förbedda på våra frågor. Intervjuerna har sedan genomförts och med respondenternas godkännande också spelats in med en diktafon. Därefter skedde en noggrann transkribering som gav oss en god överblick på intervjuns innehåll. 27 Slutmomentet handlade om att plocka ut och presentera relevant material för vår frågeställning i empirikapitlet. 3.6.3 Operationalisering Följande operationalisering förfärdigades med syfte att ta fram och presentera frågeexempel till intervjuerna. De teorier som presenteras i teorikapitlet måste brytas ned, behandlas och översättas till passande frågor. För att genomföra detta gicks teorierna igenom för att, utöver de tre huvudområdena, kunna identifiera ytterligare ämnesområden som berör respektive teorier. De områden som identifierades var internationalisering och osäkerhet, beslutsfattande, risker, förlustaversion, risker som beslutsfattare och beslutsfattande under osäkerhet. Under kategorin internationalisering och osäkerhet föll Agndal (2004) och hans diskussioner om hur ett större fysiskt och psykiskt avstånd leder till ett desto svårare internationellt arbete, vilket i sin tur gör det mer riskfyllt. Beslutsfattande omfattar Björkmans (1989) teorier om problem och lösningar vid internationaliseringsbeslut och Mintzbergs (1976) utvärderingsvarianter. Även Marchs (1976) teorier angående beslutsfattande och rationalitet berörs under denna kategori. Under området risker hamnade March och Shapiras (1987) teorier om hur managers försöker kontrollera risker. Förlustaversion innefattar Kahneman och Tverskys (1979) prospect theory och deras tankar om hur förlust påverkar mer än en eventuell vinst, vilket kan innebära att ett nyttomaximerat beslut väljs bort på grund av eventuell förlusts storlek. Risker som beslutsfattare behandlar Cowans (1974) teori om hur en manager bör vara riskbenägen och inte tveka inför beslut. Området innefattar även March och Shapiras (1987) teorier om hur olika personer är olika riskbenägna och deras syn på risk i förhållande till avkastning. Sista området, beslutsfattande under osäkerhet, utgår från Roos (2004) beslutsmatris som presenterar förhållandet mellan enighet och orsak och verkan. Utifrån dessa områden togs de frågeexempel som presenteras i tabell 3.1 fram. Dessa frågeexempel organiserades i en naturlig ordningsföljd och byggde upp en guide för 28 intervjuerna. Denna guide följdes dock inte rakt av eftersom intervjusituationen ibland medförde att ett annat frågeexempel eller alternativt en följdfråga passade bättre. Tabell 3. 1 Operationaliseringsschema Ämnesområde Internationalisering & osäkerhet Beslutsfattande Frågeexempel Teori Vilka länder är ni etablerade i? Varför just dessa? Vilka faktorer var viktiga för er när ni bestämde er för att börja arbeta internationellt? Blir man extra försiktig pga. osäkerhetsvariabeln i och med att det är utomlands? Hur upplever du osäkerhetsnivån när man jobbar utomlands? (till följd av juridiska och kulturella skillnader) (Agndal, 2004) Hur fattades beslutet att internationalisera? Hur planerade ni inför processen? Vilka faktorer kollande ni på? Vad lockade? Vilka personer ingick i beslutsprocessen? Höll ni er från plan till verklighet? (Björkman, 1989) (Mintzberg et al, 1976) (March, 1976) Vilka risker identifierade ni? Hur kom ni runt dem? (March & Shapira, 1987) Förlustaversion Hur hade ett misslyckande påverkat företaget? Hur mycket påverkar eventuella förluster ett beslut? Finns det någon smärtgräns för hur mycket man är villig att riskera? (Kahneman & Tversky, 1979) Risker som beslutsfattare Hur upplever du risker? Är du riskbenägen? Upplever du att din position påverkar din syn på risker? Hur upplever du risk kontra avkastning? (Cowan, 1974) (March & Shapira, 1987) Risker Beslutsfattande under osäkerhet Uppstod det tvetydighet? Fanns det enighet bland alla faktorer inom beslutet? Om inte, var skiljde det sig? 29 (Roos et al., 2004) 3.7 Etiska överväganden I studier är det viktigt att göra etiska hänsynstaganden framförallt för att visa respekt för de respondenter som deltagit i undersökningarna. Eftersom de har åtagit sig att ställa upp på att svara på intervjufrågor är det därför viktigt att uppsatsen följer de etiska huvudområden som Bryman & Bell (2013) presenterar. Det är också viktigt för läsaren att få de olika etiska överväganden presenterat då viss information inte publicerats. I vårt fall kommer den information vi utelämnat inte påverka studiens resultat. Vi har valt att inte presentera namn på eventuella projekt och samarbetspartners som dykt upp under intervjuernas gång. Då vi personligen inte varit i kontakt med samarbetspartners har vi inte heller fått deras samtycke och bestämmer helt enkelt att inte nämna dem vid namn. Namn på projekt bedömer vi kan vara känsligt och vi undviker i så fall att benämna dessa om det skulle kunna leda till skada hos någon av våra deltagare. Ett exempel på detta är namn på projekt som är registrerade i Sverige men inte utomlands. Siffror gällande vinster och förluster publicerar vi inte heller då detta generellt sett anses som känslig information och vi vill inte att detta ska leda till konsekvenser för våra deltagare. Vi har fått ett muntligt samtycke från samtliga respondenter att det har varit OK att spela in våra intervjuer. Ingen av respondenterna har haft önskemålet att vara anonym. Om de hade bett om det hade vi naturligtvis tagit hänsyn till det, men då ingen specifikt tagit upp det har vi bedömt det som att vi har tillåtelse att använda både företagets namn och den intervjuades. När vi först tog kontakt med våra respondenter presenterade vi oss som civilekonomstudenter från Linnéuniversitetet som skriver en kandidatuppsats om hur risker påverkar ett internationaliseringsbeslut. Detta är en korrekt bild av oss och även uppsatsens innehåll vilket framgår i läsningen. Kontakten med respondenterna har tagits vardagar under kontorstid och intervjuerna har gjorts på respektive respondents kontor. Utöver konventionellt småprat som inte tagits hänsyn till vid transkribering så har intervjuerna enbart handlat om uppsatsfrågan. Därmed utesluter vi möjligheten att vi ska ha kunnat inkräkta på någons privatliv. 30 4 Empiri och analys I följande kapitel presenteras information som tagits fram under den empiriska datainsamlingen samt analys. Empirin är sammanställd av den information som erhölls under intervjuer och ansågs relevant för studiens syfte. Analysen är en koppling mellan empiri, teori och egna åsikter. Kapitlet är uppdelat i avsnitt som berör respektive företag, vilka i sin tur är uppdelade inom de olika ämnesområdena internationalisering, risker och beslutsfattande under osäkerhet. Avslutningsvis summeras resultaten från de olika företagen i en sammanfattning som även den är indelad i de olika ämnesområdena. Med tanke på att viss empirisk data kan falla under flera kategorier är gränserna inte helt strikta då analysen genomförts. 4.1 Cumwex Group AB 4.1.1 Företagspresentation Cumwex grundades 1996 och är ett litet företag som idag ägs och drivs av Patric Bolmgren. Förutom Patric själv arbetar där endast en anställd och affärsidén går ut på att ta fram kontorsmöbler som sedan säljs och levereras till olika distansförsäljningsföretag, exempelvis katalogföretag. Möblerna designas efter kundens behov och när avtalet är slutet mellan Cumwex och distansförsäljningsföretaget ägs designen av distansförsäljningsföretaget och deras kunder. Namnet Cumwex är en sammanslagning av det latinska ordet ”cum” som betyder ”med” och ”wex” som står för Växjö, och betyder alltså ”med Växjö”. Sedan Patrics tillträde som ägare är företaget idag i startgroparna att gå internationellt och första steget är England. 4.1.2 Internationalisering Efter några marknadsundersökningar har Patric kommit fram till var han vill genomföra sin utlandsetablering. Platsen ligger strax utanför London i England och har valts dels på grund av språket, dels för att det finns goda kommunikationer mellan Växjö och London. Via ett Öresundståg kommer man snabbt till Kastrup där man kan ta direktflyg till London flera gånger om dagen; det är alltså ganska enkelt och bekvämt att göra resan fram och tillbaka. Dessutom har Patric en god vän som bor i närheten och som då skulle kunna vara på plats och hjälpa till ifall någonting skulle hända. Överlag upplevde Patric att det var lite tryggare att etablera sig i England än i exempelvis Frankrike med hänvisning till framförallt språk. Det är ganska tydligt att det som Agndal (2004) benämner fysiska och psykiska avstånd har haft en stor betydelse i val av land. Det 31 fysiska avståndet till Frankrike skiljer inte mycket, utan det är framförallt det psykiska Detta märks då Patric trycker mycket på språket och han säger att han är mer bekväm i engelskan än i franskan. Den gode vännen i England kan dessutom leda till att det fysiska avståndet upplevs som mindre i och med att Patric har någon han kan lita på till att se över verksamheten när han inte kan vara där personligen. Patric anser också att språket har en betydelse vid namn på företag och han funderar på att använda sig av ett annat bolagsnamn i England då begreppet ”med Växjö” inte säger så mycket där borta. Därför har han planer på att ta fram ett namn som istället framhäver arbetsplatsförhållande och skandinavisk design, vilket kanske på så sätt kan hjälpa etableringen lite på traven. Annars är den stora skillnaden för Patric att hans kunder i England kräver att han har ett eget lager, någonting som han inte behöver ha i Sverige. Utöver en lagerkostnad krävs även kunskapen att bedriva ett effektivt lager och därför undersöker Patric just nu svensk lagerhållning för att få en inblick i detta. Detta är den sorts aktivitet som Agndal (2004) beskriver som uppström då det involverar inbördes logistik och detta tycks bli en huvudsaklig utmaning för Patric i och med att han inte behövt hålla lager tidigare. Nedströmsaktiviteten, det vill säga hur produkterna når ut till kunden, genomförs bland annat genom katalogföretag vilket gör detta steg relativt säkert. Dessa kataloger brukar finnas med några år, vilket gör investeringen lite tryggare och osäkerhetsbilden lite bättre. Det som drev Patric till att gå internationellt var framförallt två faktorer. Först, han upplevde att någonstans att Cumwex inte kunde växa sig större i Sverige utan det krävdes nya marknader för att de skulle kunna fortsätta att växa. Gällande konkurrenssituationen på den engelska marknaden har han upplevt att det finns ett intresse för skandinavisk design och att man kan slå sig in där. En andra faktor var att det skulle vara kul att jobba och att bara förvalta företaget i Sverige tyckte han inte lät särskilt spännande, utan han ville jobba med nya kunder och nya projekt. Möjligheten att dessutom kunna kombinera jobb med en weekend i England tilltalade också. I och med att Patric är ensam ägare till Cumwex har han också varit ensam i beslutsprocessen om att gå internationellt. Han tycker att det är bra att kunna ta egna initiativ och att kunna fatta beslut som han själv tror på, men han saknar ibland någon att bolla idéer med. Detta har han löst genom att söka externa personer som är kunniga om liknande processer. Tidigare diskuterades Patrics medvetenhet om de fysiska och psykiska 32 avstånden och deras påverkan på beslutet att välja England som etableringsalternativ. Detta förklarar dock inte varför han valde bort dem nordiska länderna som är närmare både fysiskt och psykiskt. Det kan tolkas som att det främst är faktorn att det ska vara roligt som har drivit honom lite längre bort. March (1976) säger att lekfullhet ska finnas i organisationer och valet av England kan ses som ett svar på att England lockar Patric mer personligen. Som March (1976) också säger stämmer handlingen överens med den individuella preferensen, men beslutet har inte bara tagits med detta som bakgrund. London finns fortfarande inom ett hanterbart avstånd för Patric och hans marknadsundersökningar tyder på att det finns goda möjligheter för honom där. I och med att Patric är ensam ägare och beslutsfattare blir han också ensam i samtliga deltagarroller som Björkman (1989) beskriver; initiativtagare, den som stödjer initiativet och den som sedan utvärderar det. Detta är roller som egentligen är ämnade åt flera olika personer och Patric sade att han gärna ville ha en diskussion om förslaget, något som motiverade honom att söka externa personer att konsultera. Eftersom inga andra länder diskuterades framstod det som att, även om svaret inte direkt dök upp , att det enbart var England som gällde för Patric. Detta stämmer överens med Björkmans (1989) slutsatser om att företag tenderar att endast fokusera på ett land när de överväger en internationell expansion. Det känns som att det för Patric var klart vart han ville och att det enligt marknadsundersökningarna verkade vara ett bra alternativ. 4.1.3 Risker Gällande riskerna med utlandsexpansionen är det främst kostnaderna Patric refererar till. Det ligger en hel del kostnader bakom projektet, bland annat är det nya lagret en av dessa. I Sverige sker leveranserna direkt till kunderna, hela lagerprocessen är någonting nytt för Patric och det medför därmed frågan om lagerkostnader och även risken att misslyckas med utmaningen att driva ett effektivt lager. Hans håller annars en positiv inställning till risker och menar att man måste kunna chansa om man vill växa. March och Shapira (1987) diskuterar om att risktagande är någonting som beslutsfattare ser som en del av sin roll. De diskuterar även om hur en del beslutsfattare tar risker för att nå personliga mål. Patrics situation är att risktagandet drivs av hans egna ambitioner om tillväxt och delaktighet i roliga projekt. I och med att företaget är så pass litet som det är finns där inte några förväntningar på att Patric ska agera på ett visst sätt på grund av sin 33 roll som beslutsfattare, utan han har ett väldigt fritt spelrum att agera ut sina egna preferenser. 4.1.4 Beslutsfattande under osäkerhet Patric trycker extra mycket på att kostnadsbilden har varit en central del under processen att etablera sig utomlands. Det är bland annat dessa kostnader som har gjort att han inte har kört på för fullt samtidigt som det också konstateras hur viktigt det är att ha tid för projektet. Skulle riskbilden, det vill säga kostnaderna, öka vill Patric helst se en högre avkastning för att investeringen ska kunna bedömas vara värd risken, men samtidigt finns där också en gräns på hur höga kostnaderna för projektet får komma upp i. Blir summan för eventuella förluster alltför stor hade Patric valt att avvakta, vid risk i förhållande till avkastning finns där någonstans en begränsning. Företag som planerar en internationalisering kan ansöka om bidrag från svenska staten och detta har i Patrics fall varit helt avgörande då han anser att han utan bidraget hade legat ute med en för stor summa vilket hade varit för riskfyllt. Som March och Shapira (1987) förklarar är det naturligt att vilja ha en hög avkastning och låg risk, men man kan bara ha det ena eller det andra. För Patric ska ett högt risktagande innebära hög avkastning, men risktagandet måste ha en gräns. Kahneman och Tverskys (1979) prospect theory visade resultat om hur människor hellre tar ett säkrare beslut för en mindre summa. Det säkraste beslutet för Patric hade varit att inte genomföra internationaliseringen, att internationalisera sig blev enbart aktuellt eftersom sådant kan subventioneras av staten. Med bidraget ligger han själv ute med en mindre summa och beslutet blir säkrare för honom. Detta går även hand i hand med March och Shapiras (1987) teorier om hur beslutsfattare undviker att ta risker där de inte hade haft råd med förlusterna. Som ensam ägare och beslutsfattare tycker Patric att det är bra att ha ett mål man tror på och att själv kunna bestämma hur man ska dit. Han står ansvarig för alla konsekvenser, men han tycker det är stort att ta fram allting själv. March (1976) säger att händelserna som sker i en organisation ska ske i riktning mot förutbestämt mål och i Patrics fall syns det att han jobbar för att nå sitt mål om tillväxt. Utgår man från Roos (2004) beslutsmatris framstår målet som klart, men hur Patric ska komma dit är fortfarande lite oklart. Det är en ny process för honom att genomgå och han konsulterar gärna med externa parter. Denna osäkerhet gäller matrisens orsak och verkan, vilket alltså innebär att möjligheterna med expansionen värderas. 34 4.2 LVI Low Vision International 4.2.1 Företagspresentation Low Vision International grundades 1978 och är idag en av världens ledande tillverkare av synhjälpmedel. Bakgrunden till företagets start var att det hade utvecklats en produkt som saknade en egentlig marknad och LVI hjälpte till att skapa en. Produkten var anpassad för synskadade och tillsammans med Landstingen började företaget sätta upp synrehabiliteringscenter som idag kallas Syncentralen. I inledningsskedet av detta utvecklades ytterligare produkter och så småningom blev de också delaktiga i liknande processer i Norge, Belgien, Schweiz och Danmark, vilket ledde till att bolaget etablerade sig även där. Nu har LVI även bolag i Finland och Tyskland. Sedan 2009 sitter Erik Bondemark som VD för företaget. 4.2.2 Internationalisering I och med uppbyggandet av syncentraler i andra länder kom det ganska naturligt att vi skulle etablera oss där, säger Erik. I Schweiz var tanken att de skulle bygga upp centralen och inget mer, men sen var det en distributör som sålde av sin verksamhet till dem. Även i Finland hade de en distributör först, men denne sålde också av sin verksamhet. Distributören de hade i Tyskland var de inte nöjda med och bestämde sig istället för att ersätta denne med ett eget bolag. Att LVI hjälpte dessa länder att bygga upp synrehabiliteringscenter är en ganska speciell anledning att internationalisera sig. Det betyder att de hade någonting som inte erbjöds på de lokala marknaderna, vilket skapade en efterfrågan från kunderna innan företaget själv var tvungna att skapa den. Att de sedan etablerade sig där berodde antagligen på att de visste att de hade en marknad och att detta gav goda tillväxtmöjligheter. Erik menar att anledningen till att LVI har etablerats utomlands är för att produktutvecklingen är kostsam och bara den svenska marknaden är inte tillräcklig för att det ska bli lönsamt. De går alltså utomlands för att hitta eller skapa nya marknader. Mintzberg (1976) diskuterar att vid internationaliseringsbeslut är frågan vilka möjligheter och vilka hot som finns. Möjligheterna för LVI var att växa och öka storleken på sin marknad genom att expandera ut i grannländerna, vilket då skulle leda till att verksamheten blev lönsam trots den kostsamma produktutvecklingen. Hoten att internationaliseras var inte stora med tanke på att de visste att de hade en marknad sedan samarbetet med att bygga upp synrehabiliteringscentren. Någonting som däremot 35 hotade dem var att den svenska marknaden skulle bli mättad innan deras produkter fick chansen att bli lönsamma. En utlandsetablering var nödvändig för att komma ifrån det hotet. I exempelvis Norge etablerade de sig för att det dök upp ett företag till salu och LVI hade inte varit med i deras affärsutveckling i landet vilket hade lett till tillbakagångar i flera år. De såg nu tillfället att köpa upp företaget för att förbättra deras situation i Norge. Grunden till att de etablerade sig i Tyskland var för att företaget hade tillväxtambitioner och de sökte tillväxtmöjligheter. Eftersom samarbetet med distributören inte hade fungerat som de hoppats valde de att etablera sig. Inom den rumsliga dimensionen som Agndal (2004) berättar om fungerade inte handeln i Tyskland tillräckligt bra genom en mellanhand, företaget valde att ta bort mellanhanden och agera direkt istället. I fallet med Norge ville de helt enkelt förbättra situationen genom att vara på plats. När tillfället att köpa upp företaget kom tog de det. Björkman (1989) talar om bolag som vid internationalisering förvärvar företag enbart utreder ett, någonting som verkar passa på LVI eftersom det inte låg någon tveksamhet bakom uppköpet, utan de tog direkt vara på tillfället när det dök upp. Erik säger att det är mer riskfyllt att göra investeringar i utlandet än hemma i Sverige. ”Ju längre bort man kommer, desto mindre vet man. Så är det i stort sett. Det är ingen slump att vi, liksom andra svenska företag, börjar med att etablera sig i grannländerna.” Detta är marknader man känner till, men det är också lätt hänt att det blir felbedömt eftersom man tror att man är trygg. Därför har LVI jobbat mycket med marknadsanalyser. Agndals (2004) teorier om fysiska och psykiska avstånd stämmer bra överens med Eriks tankegångar. Även om grannländerna inte har de största marknaderna är det ändå ett bra steg att ta för att öppna upp för tillväxtmöjligheterna. Kollar man från kundens håll gäller samma sak. Det var länder relativt nära Sverige som först såg hur framgångsrikt uppbyggandet av synrehabiliteringcentren blev i samarbete med LVI och det är ingen slump. Man har bra koll på verksamheter inom sitt område som finns i ens närhet. Han spinner vidare på deras verksamhet i USA. Där övervägde de att starta bolag, men de vet helt enkelt för lite om marknaden och det innefattar stora osäkerheter. Deras samarbete med distributörer fungerar dessutom bra så behovet av att ha ett eget bolag 36 har fallit bort. Agndals (2004) psykiska avstånd har påverkat detta beslut i och med att marknaden är alltför okänd för LVI. Det fysiska avståndet verkar dock inte vara ett större problem. De arbetar med en distributör och måste ändå ha en viss kontakt med dessa och skicka produkter, det vill säga de har en uppström som fungerar bra. På den biten hade nog ett eget bolag fungerat, men i och med att distributörerna har bättre koll på marknad och kultur skulle det kunna bli problem med nedström vid etablering. Det är viktigt att förstå sig på marknaden och det finansiella systemet och det går inte att bli framgångsrik på dessa punkter om man sitter i Sverige och tar besluten, menar Erik. Underskattar man de kulturella skillnaderna kan det gå fel. Därför är det viktigt att ha lokala och kunniga människor. Anställer man en icke-insatt person är det dömt att misslyckas. Detta är däremot inte heller helt okomplicerat. Även om de kan sin marknad måste de också kunna kommunicera tillbaka till moderbolaget. Återigen tas Agndals (1989) fysiska och psykiska avstånd upp. Genom att anställa lokala människor som är insatta i landets kultur kan man minska avstånden så länge uppströms aktiviteter fungerar bra. 4.2.3 Risker För att förebygga risker vid det internationella arbetet betonar Erik människorna. Det är de som ska driva bolaget, så det är viktigt att lägga mycket kraft på sin personal från början. Vid etableringen i Tyskland hade de massiv uppbackning från moderbolaget, med bland annat teknisk support, marknadssupport och ledningssupport och även finansiellt. Han talar däremot om hur man vid en sådan här satsning går med kraftiga förluster i början, vilket kan vara lite påfrestande. Helheten av företaget var däremot aldrig i fara, de använde en begränsad del av omsättningen och hade kunnat avbryta om något hade gått fel. Riskerna som togs med Tyskland var hanterbara. Detta stämmer överens med March och Shapiras (1987) syn på beslutsfattare och hur de är förlustaversa som undviker att ta risker om det innebär att förlusterna kan bli för stora. Om de skulle tagit mer eller mindre risker i detta beslut är svårt att bedöma; det kan man egentligen aldrig få svar på, menar Erik. Kahneman och Tversky (1979) utvecklade sin prospect theory runt detta dilemma. De flesta föredrar ett säkrare alternativ för lägre avkastning. I och med att LVI:s risker runt Tysklandsetableringen var hanterbara kan man se det som ett 37 säkert alternativ i förhållande till förlustaversion och etableringen var framgångsrik. Principen säger att om man hade satsat mer resurser hade man bättre kunnat säkra sin framgång, men det finns inget som säger att större satsning leder direkt till större avkastning. Resultatet av LVI:s satsning hade likaväl kunnat vara detsamma även om en större risk hade tagits. Erik påstår att man måste ta risker för att det ska hända någonting. Han talar om en offensiv och defensiv agenda som båda måste arbetas med. En offensiv agenda går ut på att bara titta bakåt, vilket i längden kan bli farligt. En defensiv agenda innehåller risktagande, någonting som han själv tycker kan vara tillfredsställande och spännande, men man måste kunna balansera det med finanser och verksamheten och även omvärlden. Detta går hand i hand med Cowans (1974) tankar om organisationsutveckling. Erik har tagit de risker som krävs för att företaget utvecklats dit det är idag. Hade han haft mer av den offensiva agendan han talar om kan man spekulera om hur företaget sett ut idag. Det ligger mycket planering bakom de risker som tas i LVI. Det dokumenteras mycket vilket ger dem möjligheten att följa upp och se om de ligger rätt till eller om de måste justera planen lite. Att det planeras mycket visar däremot att Erik gärna undviker att ta risker utan att ha ett stabilt beslutsunderlag. Som March och Shapira (1987) diskuterar skiljs det mellan riskaversa ochrisksökande. En riskavers person hanterar gärna de risker som finns för att undvika att göra ett dåligt beslut. Detta görs ofta med strategiska modeller såsom planering och dokumentation. 4.2.4 Beslutsfattande under osäkerhet Beslutet att etablera bolag i Tyskland lades fram till styrelsen av Erik och beslutet var enhälligt. Det fanns en viss trygghet i att de hade arbetat med distributörer tidigare, för de visste att det redan fanns en viss efterfrågan på deras produkter. Björkman (1989) talar om ”initiativet” och att initiativtagaren ska presentera förslaget uppåt i hierarkin, någonting som högre positionerade personer gärna undviker eftersom de har mer att förlora om beslutet skulle gå dåligt. Som VD har Erik den högsta positionen inom LVI och gick direkt till styrelsen med sitt förslag. Det finns naturligtvis en viss risk även för en VD i detta i och med att de jobbar på uppdrag av styrelsen, men till Eriks förslag var styrelsen positiv. Det var ju inget dåligt förslag som togs upp; Tyskland var en marknad 38 de kände till väl i och med deras distributörer, men om inte samarbetet fungerade bra var det rimligt att etablera sig där. Det fanns begränsad risk i beslutet, men säkert var det inte. De tog bland annat hjälp av externa parter vid rekrytering och även en lokal advokat för bolagsbildning och avtalsfrågor. Man ska inte vara rädd att ta hjälp utifrån, tycker Erik. Som beslutsfattare tycker Erik att det ligger i ens eget ansvar att se till att processen utförs rätt. Man måste samla in mycket kunskap, analysera och därifrån bygga upp ett case. Dessa tankar är klassiskt rationellt tänkande som March (1976) diskuterar om. Information, eller kunskap som Erik benämner det, samlas in för att analyseras så att rätt beslut kan fattas. Att händelserna som sker till följd av beslutet är ens eget ansvar gör naturligtvis att man blir mer noggrann i processen. Det är också viktigt att tänka på att man inte lockas in i vissa grejer. Erik tycker det är spännande och fruktansvärt roligt att driva bolag, men det kan också vara ens värsta fiende. Det är lätt att man tar dumma beslut bara för att man så gärna vill lyckas och när man väl satt igång med ett projekt är det lätt att ryckas med och bortse från vissa risker. Att Erik tycker det är roligt och spännande att driva bolag passar med March och Shapiras (1987) tankar om att det är spännande att ta risker, men för Erik handlar det inte bara om att ta risker för att lyckas. Han är verklighetsförankrad i det faktum att han vet att det kan gå illa om man rycks med och man måste hela tiden ha koll på vart vissa handlingar kan leda. March (1976) talar om att organisationer måste vara öppna för lekfullhet, men man kan inte bortse från det intellektuella tänkandet. Även om Erik tycker det är spännande att ta risker och satsa lite, så förstår han att han inte kan göra hur som helst, utan måste hålla sig till ett realistiskt tankesätt så att inte besluten sätter företaget i blåsväder. För att undvika detta är det viktigt att ha en ursprungsplan, målsättningar och från början veta vad man faktiskt vill åstadkomma. Sen kommer planen ändras längs vägen. March (1976) talar om ett förutbestämt syfte. För att en organisation ska nå sitt syfte är det viktigt att ha en målsättning och de händelser som sker i organisationen ska ta en närmare det målet. De val man tar ska baseras på de konsekvenser som följer och dessa konsekvenser ska inte ta en längre från målet. LVI har en ursprungsplan som de följer, någonting som minskar risken att fatta beslut av impuls eller tro som enkelt kan leda till 39 fel sorts konsekvenser eftersom de inte är tillräckligt genomtänkta. March (1976) menar att en plan används för att kunna göra val för framtiden, men den kan också användas för att tolka tidigare val. Om LVI gör detta är inte säkert, men det dokumenteras mycket inom företaget och man kan spekulera om hur detta förenklar processen att basera framtida val på tidigare. 4.3 Wexiödisk 4.3.1 Företagspresentation Wexiödisk grundades 1972 med syftet att tillverka diskmaskiner för storkök. Deras höga kvalitet gav snabba framgångar, även internationellt, och idag är företaget marknadsledare i Skandinavien. Wexiödisk köptes i slutet av 90-talet upp av en koncern som i sin tur köptes upp av en annan koncern 2004. Detta gör att Wexiödisk själva inte har egna bolag utomlands, utan deras internationella affärer sker genom koncernen. Wexiödisk hade tidigare egna bolag i Tyskland och det diskuterades om bolag i Polen, men när de köptes upp bestämde man sig för att utnyttja koncernens bolag. Magnus Titusson är företagets VD. 4.3.2 Internationalisering Vi sysslar mycket med export, säger Magnus, och koncernen öppnar upp för bra samarbeten och därför har en utlandsetablering inte varit aktuellt. Vi säljer via våra samarbetspartners som sköter både lager och produkter. Kollar man på Agndals (2004) dimensioner innefattar Wexiödisks rumsliga dimension alltså handel genom mellanhänder. Strukturen är uppbyggd så att handel och viss produktion sker inom relationsramen som består av vissa bolag i koncernen. På så vis slipper de en viss problematik eftersom de inte blir exponerade på samma sätt som om de hade haft etableringar långt från huvudkontoret, men de påverkas såklart om någonting skulle hända hos en av deras partners. Det internationella arbetet lägger för Wexiödisk mest fokus på aktiviteter uppström eftersom internationaliseringen för dem innebär ett bra samarbete mellan utvalda partners, medan då dessa partners står mer för aktiviteter nedström såsom försäljning till slutkunden. Det finns flera skäl till varför man bestämmer sig för att gå utomlands. För Wexiödisk kan det handla om produktion eller att vara lättillgänglig för sina kunder med service och liknande. 40 Magnus tycker inte att det per automatik blir en större osäkerhetsvariabel om man kommer längre från hemlandet, men det kan bli svårare med tidsskillnader och kulturella- och språkskillnader. Om det är själva avståndet eller om det gäller de kulturella skillnaderna som spelar störst roll tror han beror på landets situation, men osäkerhetsvariabeln är i alla fall en kombination av båda. Agndals (2004) diskussioner om fysiska och psykiska avstånd säger att det traditionella antagandet är att ju större avstånden är, desto svårare blir internationaliseringsarbetet. Magnus tar upp ett exempel med Kina där han menar på att i en sådan situation hade kulturella- och språkskillnader varit värre än det fysiska avståndet. Vidare diskuterar han om att USA inte hade varit lika svårt att hantera, även om de fysiska avstånden är ungefär lika stora. Där har de en annan kultur som är enklare för oss i Sverige att förstå oss på, även om de skiljer inom vissa regelverk och produktutformning. 4.3.3 Risker Som beslutsfattare tycker Magnus att risker påverkar hans roll; man måste ta beslut och beräkna risker. Ibland kan man ta hjälp om man behöver speciella upplysningar vid vissa bedömningar. För Wexiödisk handlar dessa beslut om export. Man skickar gärna inte en halvsäker lösning långt bort, då det blir kostsamt att skicka personal dit om problem skulle uppstå. Cowan (1974) talar om hur risker måste tas för att utveckla organisationen. I och med att det handlar om export blir det svårapplicerat i förhållandet till att utveckla organisationen. Man måste sälja sina produkter för att få möjligheten att utvecklas, men i vissa enstaka fall kan man förstå om Magnus väljer att inte sälja en lösning. Skulle inte lösningen passa ett fall har man kvar produkten till ett annat som kanske är mer passande. En försiktighetsåtgärd i det här fallet hade inte betytt att motsatsen eventuellt hade lett till tillväxt för företaget. På det här planet är Magnus i så fall förlustavers med tanke på att han inte gärna skickar iväg en lösning som kommer innefatta höga kostnader eller eventuellt inte få betalt för, men arbetar man med en partner som man känner till väl vet man vad denne kan åstadkomma och man blir mer komfortabel, menar Magnus. Risker är positivt i en organisation eftersom de behöver utmaningar, men risker ska bara tas när det finns utrymme för det. Att ta risker kräver arbete och har man oerhört mycket att göra är det vansinnigt att ta på sig ytterligare saker. March (1976) diskuterar socialt ansvarstagande och att individuella preferenser och social handling måste stämma 41 överens. Magnus vet att man måste ta vissa risker i hans arbete, men även om han vill ta en förstår han att han inte kan om han redan har mycket arbete. Den individuella preferensen att nå en viss punkt med risken valdes bort eftersom den sociala handlingen som lett dit inte hade kunnat genomföras. Som March och Shapira (1987) säger håller Magnus med om att större osäkerhetsfaktor och högre avkastning hänger ihop och menar att om man nu höjer osäkerhetsfaktorn blir det en kalkylerad risk man får ta. Finns risken att man inte får betalt för ett arbete tänker man efter mycket innan. Vid vissa situationer kan man bli mer restriktiv än vid andra. Detta har återigen med förlustaversion att göra. Om risken att inte få betalt vid ett arbete finns är det mest logiska beslutet att inte genomföra arbetet eftersom man kan sälja maskinen till en säkrare kund. Nu är det inte helt säkert att maskinen skulle passa en annan kund och finns det inga andra alternativ kan man inte välja mellan olika som March (1976) diskuterar. Finns det däremot andra kunder är det mest rationella beslutet att sälja maskinen till en som man vet kommer betala istället för någon man är osäker på. 4.3.4 Beslutsfattande under osäkerhet Varje bolag i koncernen är självstyrande, man väljer själv partners och marknader. Man har en plan eller strategi som man följer och förslag läggs fram till styrelsen; alla i bolaget är välkomna att lägga fram förslag, säger Magnus. Principen med att bolaget är självstyrande går att koppla till Björkmans (1989) tankar om hur initiativ tas och att initiativ hellre tas av personal lägre i organisationshierarkin. Att alla då har rätt att lägga fram förslag är bra för företagets utveckling och eftersom företaget är mindre än koncernen blir det enklare för förslagen att höras av någon som har auktoriteten att genomföra dem. Hade företaget behövt pröva alla förslag genom koncernen hade säkerligen antalen förslag minskat i och med besväret att få sin röst hörd. 4.4 Abena AB 4.4.1 Företagspresentation Abena AB är en dansk familjeägd koncern som är verksam över hela världen genom olika dotterbolag och samarbetspartners. Abena sysslar i huvudsak med att producera och sälja medicinsk utrustning och förbrukningsartiklar. Koncernen har sitt moderbolag och huvudkontor i Danmark och det är även där de tar sina viktigaste strategiska beslut. 42 I Sverige har Abena en produktionsanläggning och VD för detta dotterbolag är Peter Lind. 4.4.2 Internationalisering Att världens gränser alltmer suddas ut är en bild som Peter håller med om. Koncernens ledord är att ”tänka globalt, agera lokalt” och Abena har med sina verksamheter över hela världen stor erfarenhet av internationellt arbete. Peter berättar att för fem år sedan vann deras barnblöjor en konsumenttävling i USA där de jämförde alla blöjor på marknaden. Resultatet ledde till en stark efterfrågan på Abenas produkter då de amerikanska framgångarna även medförde en efterfrågan på den kinesiska marknaden. På den tiden fanns det inte på kartan att de skulle sälja till Kina, menar Peter, men idag kan det gå snabbt och då gäller det att kunna agera; hela världen är ens marknad. Initiativet att expandera till Kina togs rimligen relativt snabbt efter att de började märka att det fanns en efterfrågan; möjligheterna kan enkelt försvinna. Troligen är Kina också ett attraktivt val för ledningen i och med att Kina med dess enorma befolkning ger goda möjligheter för tillväxt. Enligt Mintzberg (1976) är bedömning en sorts utvärderingsvariant som innebär att vissa beslut görs utan att riktigt kunna sätta ord på varför. Peter säger att det inte alltid ligger avancerade analyser bakom deras beslut och detta kan eventuellt vara fallet med Kina. Ser man en möjlighet som öppnas upp kan det snabbt krävas en handling och då gäller det att satsa. Eventuellt kan efterfrågan i samband med tävlingen vara det enda beslutsunderlag Abena hade för att etablera sig i Kina. Vilka faktorer som Abena annars tittar på vid internationellt samarbete skiljer lite beroende på om det handlar om inköp eller försäljning. Vid inköp är de väldigt noga med att deras partners uppnår FN:s Global Compacts principer, annars finns det inget intresse att göra affärer med dem. På försäljningssidan tittar man främst på om det finns ett behov av Abenas produkter på marknaden. En annan viktig faktor som Peter flera gånger återkommer till är att det måste råda politisk stabilitet i landet. Det kan ligga en liten osäkerhetsvariabel i att kräva vissa krav från ens leverantörer. I termer om omsättning kan detta göra att ett mer rationellt alternativ väljs bort, men som ett familjeägt företag trycker Peter mycket på att ekonomisk vinst inte är första prioritet. Kommer det till etik och moral går det före alla gånger. I Sverige arbetar man mycket med att ha rättvisa arbetsförhållanden, men så är inte fallet i alla länder. FN:s principer 43 är en bra utgångspunkt eftersom de har global förankring. När det gäller försäljningen så är det mest rationella man kan göra att titta på hur behovet ser ut. Avstånd och språk är i sig inte någonting som Peter lägger större vikt på, men han skiljer på språk och att kunna det inhemska språket. Han menar att med det inhemska språket även involveras att kunna kulturen och sederna och framförallt att kunna gå djupare in i landet än att sluta avtal med första bästa engelsktalande affärsman. Att ha inhemsk personal tar bort språkbarriären och det gör det mycket enklare för Abena att kontrollera att deras samarbetspartners sköter sig. Abena bemöter de fysiska och psykiska avstånden som Agndal (2004) talar om genom att skaffa inhemsk personal som kan kulturen och talar det inhemska språket. Genom att ha den kompetensen i företaget och stationera den i närheten av deras utlandsetableringar minskar det fysiska och psykiska avstånden kraftigt. Det blir lättare att ha koll på samarbetspartners och den kunskap som företaget tillförs om landet och dess kultur gör det enklare att följa och förstå det politiska läget. Uppströms och nedströms aktiviteter kan hanteras på detta sätt. 4.4.3 Risker Peters egen syn på risker är att man måste våga för att utvecklas, ”som i fotboll där man måste våga dribbla för att göra mål”. Han tror inte att man kan utvecklas om man förblir passiv, utan man måste kunna ta risker. March och Shapira (1987) noterar att beslutsfattare ofta ser risker som en nödvändighet för företagets framfart och att det dessutom kan vara lite spännande. Vi anser att den beskrivningen stämmer väl överens med hur Peter själv ser på risker; det krävs risker för att företaget ska utvecklas. När man utvecklas ska man också känna ett driv, säger Peter och kommenterade att det är viktigt att alla som är involverade i arbetet ska känna det här drivet. Vad Peter diskuterar här är Marchs (1976) tankar om överensstämmelse. Alla ska känna drivet och sträva efter samma mål och valen dit ska bära med sig värde, som i det här fallet innebär utveckling. Samtidigt betonar Peter att det är viktigt att man inte nonchalerar risker då både stora och små beslut kan innebära konsekvenser. Han berättar att en risk man absolut inte tar på Abena är en risk som kan skada verksamheten och som skulle kunna leda till att man behöver säga upp personal. En sådan risk definierade han som en dålig risk. Enligt March (1976) är detta socialt ansvarstagande eftersom Peter har respekt för 44 risker och dess eventuella konsekvenser. Abenas mål är att växa och de föredrar alltså beslut som leder däråt. Skulle en handling leda till att personal måste avskedas går det i motsatt håll och stämmer inte överens med målet. När det gäller kostnader finns där säkert en smärtgräns för hur mycket koncernen är villig att riskera, men det var ingenting som var direkt uttalat. I och med att koncernen är familjeägd har Abena inte samma vinstkrav från sina ägare som ett börsnoterat företag, utan fokus ligger snarare på tillväxt. När det gäller eventuella kreditförluster finns det dessutom en möjlighet för danska bolag att försäkra sig vilket i sig är en trygghet. Det finns en viss förlustaversion hos Abena, men i första hand gäller det inte pengar utan snarare sin personal. Att förlora personal ses som ett stort bakslag för en koncern vars mål är att växa, det är förståeligt om man inte vill ta risker som skulle kunna leda till ett sådant resultat. Naturligtvis vill man inte förlora pengar heller, men man tycker att den danska kreditförlustförsäkringen borde ge upphov till att våga riskera lite mer. Frågan är om Abena blir mer monetärt riskbenägna på grund av deras försäkring. Avkastningen på deras olika projekt blir ju alltid lite lägre med tanke på försäkringsavgiften. Peter tog upp ett exempel om affärer de gjorde i Ryssland. Abena hade gjort investeringar där men efter Rysslands agerande i Ukraina sjönk rubeln och det slog mot koncernen. Ägaren bemötte den här motgången genom att se det som att det var ”rea” i Ryssland och gjorde därför ytterligare investeringar i bland annat fastigheter. Slovic (1987) säger att människan kan förändra miljön hon befinner sig i och på ett liknande sätt har Abenas ägare agerat. Att rubeln skulle sjunka till en följd av att Ryssland gick in i Ukraina var det sannolikt inte särskilt många som förutsåg i början av invasionen. Abena drabbades av detta, men ägaren försökte förändra situationen till en fördel genom att göra ytterligare investeringar till låga priser. Utfallet av investeringarna är okända, men det är ett intressant sätt att bemöta en motgång och dessutom går det hand i hand med att koncernen ska växa. 4.4.4 Beslutsfattande under osäkerhet I och med att företaget tillhör en familjeägd koncern där fokus ligger på tillväxt istället för vinstkrav har man lite friare tyglar gällande strategiska beslut. Peter kommenterade att det var rätt snabba beslutsvägar i företaget och han trodde inte att moderbolaget lade 45 alltför stor vikt på analyser inför ett beslut. Möjligheten att försäkra sig mot eventuella kreditförluster gav en trygghet i de lägen som upplevdes osäkra. Det viktigaste var dock att ett beslut inte fick riskera att skada verksamheten och att personal inte skulle behöva sägas upp på grund av ett felaktigt beslut. I det här fallet tycks magkänsla och erfarenhet vara det som många beslut grundar sig i. Någon direkt förlustaversion i termer av pengar upplever vi inte att företaget har eftersom målet de arbetar mot är tillväxt och inte kortsiktigt vinstintresse. Med denna låga grad av förlustaversion gällande pengar sticker företaget ut lite. En vanlig tanke kring detta är att en organisation med få ägare, såsom en familjeägd firma, borde bevaka sitt kapital noga eftersom en större del av ägarnas egna pengar står på spel. I det här fallet tycks ägarfamiljen utgå från ett mer långsiktigt tänkande än att bara fokusera på vinster. Förlustaversionen i Abena blev först tydlig när det handlade om verksamheten och deras personal; risker som kunde skada verksamheten och som kunde leda till uppsägning av personal definierades som en dålig risk och det var något man aldrig tog. Detta är ett tydligt exempel på att företag mycket väl kan ha förlustaversioner i andra termer än pengar. 4.5 Sammanfattning av empiri och analys 4.5.1 Internationalisering De företag vi har intervjuat har väldigt olika förutsättningar när det kommer till hur de ska internationalisera sig. Gemensamt är dock att de fysiska och psykiska avstånden har en stor påverkan på beslutsprocessen och innan ett inträde i ett land görs måste avstånden bedömas som acceptabla. En återkommande hantering av dessa avstånd är att anställa lokal personal från de valda områdena för att på så sätt kunna minska avstånden. En annan intressant punkt var att det framstod som att företagen för det mesta enbart tittade på ett land åt gången. Att inte undersöka och jämföra flera olika länder inför en internationalisering borde rimligen försvåra företagens bedömning om det valda landet kommer att leda till en nyttomaximering. Däremot inser vi också att möjligheter kan uppstå ganska spontant, som i fallet där Abena vann en konsumenttävling i USA vilket ledde till en efterfrågan från Kina. I sådana situationer kan det vara viktigt att agera snabbt och då har man sällan tid att utföra långdragna undersökningsprocesser för att jämföra olika länder. Ytterligare en fråga som är värd att tänka på vid ett strategiskt beslut är hur stor och omfattande analys är egentligen lönsam att göra? 46 Gällande varifrån initiativet till internationaliseringsbeslutet kom fick vi egentligen bara direkt insyn i två av företagen. I Björkman (1989) kan man utläsa att initiativen oftast presenteras neråt i företagets hierarki då det finns en rädsla för att behöva stå för initiativet och dess konsekvenser. I fallen LVI och Cumwex kom initiativet ifrån Vd:n respektive ägaren men dessa företag är förhållandevis små, framförallt Cumwex. Enligt Björkman (1989) så avtar rädslan för att presentera ett initiativ uppåt ju mindre företaget är. 4.5.2 Risker Våra respondenter var alla eniga om att risker är något man måste ta för att kunna utvecklas. Att enbart förvalta ett företag är inte utvecklande varken för företaget eller för dess personal. Detta stämmer väl överens med vad Cowan (1974) observerade; att risker behövde tas för att utveckla organisationen. Också gemensamt för alla var att det var roligt och spännande att risktagandet och detta kan kopplas till det som March (1976) förespråkar om; att organisationer måste vara öppna för lekfullhet. Det är dock viktigt att påpeka att även om alla tyckte det var roligt att driva och utveckla organisationer fanns där ett klart allvar gällande risker. Under risk kan stora som små beslut få konsekvenser och därför var alla noga med att poängtera att risker ska tas på allvar och får absolut inte nonchaleras. Förlustaversion tycktes vara starkare än riskaversion då det fanns vissa risker som företagen helt enkelt inte ville ta och detta motiverades inte i tal av sannolikhet utan genom att den eventuella förlusten inte ansågs vara värd möjligheten. 4.5.3 Beslutsfattande under osäkerhet Ingen av våra respondenter uttryckte att det fanns några garanterade alternativ kring deras internationaliseringsprocess och att det överhuvudtaget skulle finnas något sådant alternativ låter orimligt. Samtliga företag hamnar då i ett läge där osäkra alternativ ska bedömas i förhållande till varandra. Enligt prospect theory påverkar inte sannolikhetsutfallet ett beslut i lika stor utsträckning när två osäkra alternativ ställs mot varandra och det är detta som kallas för certainty effect (Kahneman & Tversky, 1979). Val av land tycktes uppstå mer spontant, baserat på tidigare erfarenheter, och här upplever vi att certainty effect kan appliceras. När ett land hade valts utreddes olika handlingsalternativ och olika scenarion. Omfattningen av hur noga handlingsalternativen utreddes varierade, vilket delvis speglades av företagens aversion 47 av risker, osäkerhet och förluster. I de två fallen vi hade direkt insyn i beslutsfattandet kunde vi konstatera att Roos matris för beslut under osäkerhet stämde ganska bra överens med hur både LVI och Cumwex fattade sina beslut. 48 5 Slutdiskussion Vi tror att många håller med om att rädsla är en känsla av obehag över att inte vara säker på ett framtida utfall och är konsekvenserna kännbara så stiger detta obehag vid en ökad osäkerhetsnivå. Detta är vår utgångspunkt i uppsatsens frågeställning gällande hur rädslan att misslyckas påverkar ett strategiskt beslut om internationalisering. Det är också utifrån den definitionen vi har undersökt vad som ger upphov till rädsla och osäkerhet vid ett internationaliseringsbeslut. 5.1.1 Vad ger upphov till rädsla och osäkerhet kring internationalisering? Företagen som intervjuades berättar att internationalisering kan bli en kostsam process då det inte finns några garantier på att ett strategiskt beslut kommer ge avkastning. I och med kostnadsbilden finns det kännbara konsekvenser för beslutsfattarna om utfallet inte blir som önskat. De fysiska och psykiska avstånden är en påverkande faktor i samtliga företag och det visas tydligt att dessa också bidrar till en höjd osäkerhetsnivå då företagen försöker minska avstånden till en acceptabel nivå innan de går in i landet. Genom att ha inhemsk personal på plats som kan språk och kultur kan man kontrollera avstånden och osäkerhetsnivån upplevs minska. Utifrån vår definition av rädsla så visas det tydligt att rädslan kan uppstå inför ett strategiskt beslut då det framförallt kan vara kostsamt och med en ytterligare osäkerhetsfaktor i form av fysiska och psykiska avstånd blir denna rädsla större. Då rädsla är en känsla av obehag blir det också väldigt abstrakt och svårt att mäta. Vi har i vår studie tittat på rädsla utifrån risktagande, förlustaversion, riskaversion och osäkerhetsaversion. 5.1.2 Hur hanterar företagen risker och osäkerhet? Då rädsla och risker oftast beskrivs som någonting negativt har det varit intressant för oss att titta på hur beslutsfattarna själva ser på risktagande. Alla var eniga om att risker noga ska beaktas då de kan leda till negativa konsekvenser, men samtidigt poängterade alla att man måste ta risker för att både företaget och dess personal skulle kunna utvecklas. Jämförelser med sportens värld där det ständigt pratas om att man måste våga misslyckas för att nå framgång är enkla att göra. Jämförelsen är intressant då vår uppfattning är att gemene man kan se värdet i att våga inom idrotten, men när det gäller olika organisationer och deras risktaganden blir attityden betydligt mer negativ. Något som kanske inte heller diskuteras särskilt ofta utanför företagen är risken att enbart förvalta ett företag. Att enbart förvalta ett företag kan i många fall betraktas som tryggt 49 men att inte ta till vara på en möjlighet är också en risk då en annan aktör kanske gör det istället och bringar hot inför framtiden. Inför den här uppsatsen så tänkte vi på förlustaversion enbart i termer av pengar och kostnader för företagen. I tre av fallen var det också kostnaderna som dominerade våra samtal gällande förluster och risker. I dessa fall beskrevs beslutsprocesserna som en väldigt analytisk och genomtänkt process där man ville lämna så lite som möjligt åt slumpen. Riskerna skulle identifieras och kontrolleras så gott det gick och därefter utvärderades investeringen. I det sista fallet gällde förlustaversion mot de risker som kunde skada verksamheten och leda till uppsägning av personal. Detta definierades som dåliga risker och något som man inte var villig att ta. Vår upplevelse var att risker som gällde eventuella kostnader inte analyserades med samma noggrannhet som i de andra fallen utan man tog lite snabbare beslutsvägar. Kanske beror detta på att just denna organisation var familjeägd och att de som en stor familjeägd koncern hade långsiktigare ambitioner än aktieägare som kräver avkastning omgående. Våra tankar inför uppsatsen var att företag som bara hade en handfull ägare skulle vara mer förlustaversa då det var deras eget investerade kapital som stod på spel men i det här fallet tycks vår förutfattade bild vara fel. Om vi återgår till vår frågeställning om hur rädslan att misslyckas påverkar ett internationaliseringsbeslut så är Kahneman och Tverskys modell för beslutsfattande under osäkerhet; prospect theory en grundläggande del. Modellen säger att under osäkerhet gällande utfallet väljer beslutsfattaren hellre ett säkert alternativ till något lägre avkastning än ett osäkert alternativ även om det osäkra alternativet rent matematiskt anses vara nyttomaximerande (Kahneman & Tversky, 1979). Den säger också att om olika osäkra alternativ jämförs så spelar sannolikheten för utfallet mindre roll (ibid). I våra intervjuade beslutsfattares verklighet har där inte funnits något alternativ som medförde en garanti på en viss vinst; inte ens att förvalta det nuvarande är en långsiktig garanti för att undvika en förlust. Det råder en osäkerhet både kring att förvalta det nuvarande och att expandera. Att expandera sågs däremot som spännande och bedömdes på lång sikt vara lönsamt för företaget. Huruvida företagen har gjort ett nyttomaximerat beslut vid sina investeringar eller planerade sådana har vi ingen direkt insyn i, men då företagen enbart tycks fokusera på ett land i taget är det rimligt att tvivla på att det är just detta land som leder till en nyttomaximering. Val av land tycks även 50 uppstå lite mer spontant än ur en lång analytisk process. Vi uppfattade att handlingsplanerna för etableringarna i de valda länderna var mer utarbetade än själva valet av land. Rädslan att misslyckas tycks inte motivera det initiala valet av land utan börjar främst påverka när förslaget utreds. Risker identifieras och behandlas och i vissa fall är ett misslyckande inte direkt kopplat till resultaträkningen, utan ett misslyckande bedöms utifrån om man behöver säga upp sin egen personal till följd av misslyckandet. I slutändan tycks företagen resonera att man måste chansa då och då, men att man också måste ha råd med att ta smällen. Hur användbar är Kahneman och Tverskys modell för prospect theory? Modellen är deskriptiv och syftar till att avspegla vilka beslut som tas under osäkerhet. Den är absolut relevant och hjälper till att åskådligöra att människor inte tar de matematiskt ”korrekta” besluten som om de vore robotar. Dessvärre är det fortfarande enbart en förenkling av verkligheten och kan inte appliceras till att förklara varenda situation. Dessutom är det ytterst få saker i världen som vi kan ta för givet vilket är alternativen som prospect theory ställer osäkerheten mot; det enda vi vet med 100 % säkerhet är att vi en dag kommer att dö. Vår egen uppfattning om vilka risker som ska tas stämmer överens med de vi har intervjuat. Vill man utvecklas måste man ibland också chansa, däremot anser vi att det är en dålig idé att chansa gällande något man inte har råd att förlora. Vi tror också att många delar den uppfattningen med oss vad än olika matematiska formler berättar för oss. Inför ett strategiskt beslut tycker vi också att det är en sund idé att planera och utreda situationen så att man vet vad man ger sig in på. Har man råd med risken tycker vi sedan det är en smaksak som beror på kontexten kontra kostnaderna för att minimera riskerna hur långt man går i sin riskaversion. 51 6 Kritik mot studien Följande avsnitt syftar till att presentera kritik mot delar av uppsatsen som under optimala förhållanden hade kunnat göras bättre. För studiens syfte hade det varit fördelaktigt att, förutom internationaliserade företag, också undersöka företag som haft planer på, men valt bort en internationalisering. Då hade man kunnat få en inblick i vad som påverkade det beslutet. Intressant hade varit att jämföra hur företag som genomför eller väljer bort ser på risker och fördelar med att gå utomlands; allra mest intressant hade varit att jämföra två konkurrenter där den ena väljer att gå internationellt och den andra avstår. Varför detta inte genomfördes i denna studie var för att det blir en svår process att identifiera dessa företag eftersom avbrutna planer sällan delas med allmänheten. 52 Referenser Agndal, H. (2004). Internationalisation as a process of strategy and change : a study of 16 Swedish industrial SMEs. Jönköping International Business School. Björkman, I. (1989) Foregin Direct Investments: An empirical analysis of decision making in seven finnish firms. Svenska handelshögskolan, Helsingfors. Braunerhjelm, P., Holmquist, C., Adenfelt, M., Thulin, P. & Jorstig, M. (2014). Entreprenörskap i Sverige – Nationell Rapport 2014. Entreprenörskapsforum. Bryman A. & Bell E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Liber AB, Stockholm. Cowan, J. (1974). Fear and the Manager. S.A.M. Advanced Management Journal. 39(3), p. 4-8. Greve, J. (2003). Modeller för Finansiell Planering och Analys. Studentlitteratur, Lund. Hansson, P., Karpaty, P., Lindvert, M., Lundberg, L., Poldahl, A. & Yun. L (2007). Svenskt Näringsliv i en Globaliserad Värld. Banders, Stockholm. Hofstede, G. (1998). Masculinity and Femininity – The Taboo Dimension of National Cultures. Sage Publications, Thousand Oaks. Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations. Sage Publications, Thousand Oaks. Hofstede, G., Hofstede, G.J. & Minkov, M. (2010). Organisationer och Kulturer. Studentlitteratur, Lund. Jacobsen, D. I. (2002). Vad, Hur och Varför? Om metodval i företagsekonomi och andra samhällsvetenskapliga ämnen. Studentlitteratur, Lund. I Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica. 47(2), p. 263-292. Lönegård, C. (2012). Prisjaktens baksida. Fokus. Oktober 10. Nr 40. March, J. G. (1976). The Technology of Foolishness. I March, J. G. & Olsen J. P. Ambiguity and Choice in Organizations, p. 69-81. Universitetsforlaget, Bergen. March, J.G. & Shapira, Z. (1987). Managerial Perspectives on Risk and Risk Taking. Management Science. 33(11), p. 1404-1418. Merigó, J.M. (2015). Decision-Making under Risk and Uncertainty and its Application in Strategic Management. Journal of Business Economics & Management. 16(1), p. 93116. Mihet, R. (2013). Effects of Culture on Firm Risk-Taking: A Cross-Country and CrossIndustry Analysis. Journal of Cultural Economics. 37(1), p. 109-151. Mintzberg, H., Raisinghani, D. & Théorêt, A. (1976). The structure of "Unstructured"Decision Process. Administrative Science Quarerly, 21, (2), p. 246-275 Roos, G., Von Krogh, G., Roos, J. (2004). Strategi – en introduktion. Studentlitteratur, Lund. Simon, H. A. (1964). On the Concept of Organizational Goal. Administrative Science Quarterly, 9(1), p. 1-22. Slovic, P. (1987). Perception of Risk. Science. 236(4799), p. 280-285. Svenskt Näringsliv (2012). Nyföretagande i Sverige i ett internationellt perspektiv. Sölvell, Ö., Zander, I. & Porter, M.E. (1993). Advantage Sweden. 2nd ed. Nordstedts Juridik, Stockholm. II Tillväxtanalys (2014). Internationalisering 3.0 - Nya vägar och möjligheter för svenska små och medelstora företag. Myndigheten för tillväxtpolitiska utvärderingar och analyser. Tillväxtverket (2011). Internationalisering i svenska små och medelstora företag. DanagårdLitho AB, Stockholm. Tom, S., Fox, C. & Poldrack, R. (2007). The Neural basis of Loss Aversion in DecisionMaking Under Risk. Science 315(5811), p. 515-518. Toulova, M., Votoupalova, M. & Kubickova, L. (2015). Barriers of SMEs internationalization and strategy for success in foreign markets. International Journal of Management Cases. 17(1), p.4-19. TRR Trygghetsrådet (2014). Saab i Konkurs: En Extrem Omställning. Tversky, A. & Wakker, P. (1995). Risk Attitudes and Decision Weights. Econometrica, 63(6), p. 1255-1280. Yin, R.K. (2007). Fallstudier: Design och genomförande. Liber AB, Malmö. III
© Copyright 2024