1. No category

Kandidatuppsats
Jorden runt på fyra företag
En studie om hur rädsla för misslyckande påverkar
internationaliseringsbeslut
Författare: John Henrik Gröhn,
Stefan Eriksson
Handledare: Anders Hytter
Examinator: Anna Stafsudd
Termin: VT15
Ämne: Management
Nivå: Kandidatuppsats
Kurskod: 2FE01E
Abstrakt
Att rädsla för att misslyckas finns omkring oss är något som de flesta är medvetna om
och oftast är det så att ju mer som står på spel, desto svårare blir processen att komma
fram till rätt beslut. Studien har undersökt hur variabeln rädsla för att misslyckas
påverkar ett strategiskt beslut om att etablera sig utomlands. Uppsatsen är byggd på en
kvalitativ metod där fyra internationaliserade företag har studerats genom intervjuer.
Vidare utgår studien från ett positivistiskt synsätt och ett deduktivt angreppssätt
tillämpas. Bland de fyra företagen sågs risker som nödvändigt för att utveckla
organisationen, men man tog helst inte onödiga risker. Avslutningsvis visar studien att
rädsla påverkar internationaliseringsbeslut framförallt i form av förlust- och
osäkerhetsaversion, där osäkerheten ökade med ökade fysiska och psykiska avstånd.
Nyckelord
Internationalisering, rädsla, beslut, strategi, risk, osäkerhet, förlustaversion, prospect
theory.
Abstract
The fear of failure is something most people encounter on a daily basis and a common
acceptance is; the more at stake, the harder is the process to make the right decision.
This study examines how the variable “fear of failure” affects a strategic decision to
expand abroad. The study is based on a qualitative method and four CEOs of
internationalized companies have been interviewed. Positivistic and deductive
approaches are applied. Among the four companies risks was seen as a necessity for
developing the organization, but unnecessary risks were avoided. Finally, the study
shows that fear affects internationalization decisions, especially in the form of loss
aversion and uncertainty avoidance, where the uncertainty increased as physical and
psychological distances increased.
Keywords
Internationalization, fear, decision, strategy, risk, uncertainty, loss aversion, prospect
theory
i
Tack
Ett stort tack till vår handledare Anders Hytter som med goda råd hjälpt oss framåt i
vår studie.
Vi vill även tacka Anna Stafsudd och våra klasskamrater som med värdefull kritik har
hjälpt oss att utveckla vår uppsats.
Det största tacket vill vi rikta mot
Patric Bolmgren på Cumwex Group AB
Erik Bondemark på LVI Low Vision AB
Magnus Titusson på Wexiödisk AB
Peter Lind på Abena AB
Tack för ett vänligt bemötande och för att ni tog er tid att dela med er av era tankar.
ii
Innehåll
1 Inledning ____________________________________________________________ 1
1.1 Bakgrund _______________________________________________________ 1
1.2 Problemdiskussion ________________________________________________ 4
1.3 Problemformulering _______________________________________________ 7
1.4 Syfte ___________________________________________________________ 7
1.5 Teoretiskt och praktiskt bidrag _______________________________________ 7
2 Teori _______________________________________________________________ 8
2.1 Internationalisering ________________________________________________ 8
2.2 Aktiviteter under beslutsprocessen om en utlandsetablering _______________ 10
2.3 Deltagarnas roller ________________________________________________ 11
2.4 Beslutsfattande __________________________________________________ 12
2.5 Osäkerhetsundvikande, riskaversion och förlustaversion _________________ 13
2.6 Risk ___________________________________________________________ 14
2.7 Prospect theory __________________________________________________ 15
2.8 Beslutsfattande under osäkerhet _____________________________________ 19
2.9 Avslutande sammanfattning av teorikapitel ____________________________ 20
3 Metod _____________________________________________________________ 22
3.1 Ontologiska antaganden ___________________________________________ 22
3.2 Epistemologiska antaganden _______________________________________ 22
3.3 Val av metod ____________________________________________________ 23
3.4 Vetenskapligt angreppssätt _________________________________________ 24
3.5 Urval __________________________________________________________ 24
3.5.1 Studiens urval _______________________________________________ 25
3.6 Studiens tillvägagångssätt _________________________________________ 26
3.6.1 Typ av studie ________________________________________________ 26
3.6.2 Insamling av data ____________________________________________ 27
3.6.3 Operationalisering ___________________________________________ 28
3.7 Etiska överväganden ______________________________________________ 30
4 Empiri och analys ___________________________________________________ 31
4.1 Cumwex Group AB ______________________________________________ 31
4.1.1 Företagspresentation __________________________________________ 31
4.1.2 Internationalisering ___________________________________________ 31
4.1.3 Risker ______________________________________________________ 33
4.1.4 Beslutsfattande under osäkerhet _________________________________ 34
4.2 LVI Low Vision International ______________________________________ 35
4.2.1 Företagspresentation __________________________________________ 35
4.2.2 Internationalisering ___________________________________________ 35
4.2.3 Risker ______________________________________________________ 37
4.2.4 Beslutsfattande under osäkerhet _________________________________ 38
4.3 Wexiödisk ______________________________________________________ 40
4.3.1 Företagspresentation __________________________________________ 40
iii
4.3.2 Internationalisering ___________________________________________ 40
4.3.3 Risker ______________________________________________________ 41
4.3.4 Beslutsfattande under osäkerhet _________________________________ 42
4.4 Abena AB ______________________________________________________ 42
4.4.1 Företagspresentation __________________________________________ 42
4.4.2 Internationalisering ___________________________________________ 43
4.4.3 Risker ______________________________________________________ 44
4.4.4 Beslutsfattande under osäkerhet _________________________________ 45
4.5 Sammanfattning av empiri och analys ________________________________ 46
4.5.1 Internationalisering ___________________________________________ 46
4.5.2 Risker ______________________________________________________ 47
4.5.3 Beslutsfattande under osäkerhet _________________________________ 47
5 Slutdiskussion ______________________________________________________ 49
5.1.1 Vad ger upphov till rädsla och osäkerhet kring internationalisering? ____ 49
5.1.2 Hur hanterar företagen risker och osäkerhet? ______________________ 49
6 Kritik mot studien ___________________________________________________ 52
Referenser ____________________________________________________________ I
Bilagor ________________________________________ Error! Bookmark not defined.
Bilaga A Intervjuguide Cumwex ________________ Error! Bookmark not defined.
Bilaga B Intervjuguide resterande _______________ Error! Bookmark not defined.
iv
1 Inledning
Följande avsnitt introducerar uppsatsen och dess bakgrundsfrågor. Syftet är att skapa
en förståelse för läsaren om uppsatsämnets kontext och bakgrund. Därefter följer en
problemdiskussion kring de aspekter som bedöms vara relevanta för studien.
1.1 Bakgrund
Internationalisering och globalisering inom affärsvärlden har länge förknippats med
stora välkända företag, som har resurser att klara av en mer konkurrenskraftig marknad
(Toulova et al, 2015). På senare tid, i takt med en teknologisk framfart som givit
upphov till förenklade kommunikationssystem, har nu även små företag fått chansen att
ge sig ut och pröva lyckan internationellt (Tillväxtanalys, 2014). De finansiella resurser
som förr krävdes för en utlandsetablering är inte längre nödvändiga för att ett företag
ska få och bibehålla en stark marknadsposition (Toulova et al, 2015). Snabbare och
billigare transporter har ökat förutsättningarna för export och import, vilket i sin tur har
lett till en liberalisering av handelspolitiska hinder. Detta har öppnat upp möjligheten
för länder att lättare anknyta sig till världsekonomin och förutsättningarna för
internationalisering i tidigt skede förbättras (Hansson et al, 2007).
Begreppet internationalisering har inte tilldelats en universal definition och det förs inte
många diskussioner för att komma fram till en eftersom de flesta forskare tar uttrycket
för givet. Ska man kortfattat förklara vad internationalisering innebär kan man förklara
det som ett företags internationella aktiviteter, det vill säga aktiviteter mellan aktörer
som skiljer sig i geografiskt läge samt kultur. (Agndal, 2004)
Internationaliseringen och utvecklingen av världsekonomin har även påverkat den
svenska ekonomin. Sverige, som har en liten och öppen ekonomi har utvecklat en stabil
handel med omvärlden och det pågår ständigt arbete för att förenkla processen för
nybildade företag (Tillväxtverket, 2011). I Sverige är det lätt att starta och driva ett
företag och Sverige rankas högt i jämförelse med andra europeiska länder, men trots
detta är graden av nyföretagande lågt! Dessutom räknas endast 0,2 % av Sveriges
företag som stora (fler än 200 anställda) samtidigt som cirka 75 % är enmansföretag
utan anställda, vilket tyder på att även tillväxtambitionen är låg (Svenskt Näringsliv,
2012). De stora multinationella företag som växte fram i Sverige under 1900-talet kom
1
med sina innovativa idéer och skickliga internationella utbyten att forma landet till en
framgångsrik nation på den globala marknaden, men i takt med de reducerade
handelshindrena minskade även den svenska kontrollen. Billigare arbetskraft lockade de
stora
företagen
att
flytta
produktionen
utomlands
vilket
påverkade
industrisysselsättningen negativt. Istället är det nu de små och medelstora företagen som
skapar allt fler jobb i Sverige (Tillväxtanalys, 2014). Företagande, speciellt bland små
och medelstora företag, anses vara en viktig faktor för ett lands ekonomiska tillväxt och
välfärd. Sveriges ekonomi, som är uppbyggd av stora multinationella företag, kan på
längre sikt befinna sig i ett riskläge (Svenskt Näringsliv, 2012), men detta beror inte på
att dessa företag är mer benägna att flytta ännu mer av sin produktion utomlands och ta
jobben med sig (Hansson et al., 2007). Med det gamla uttrycket ”lägga alla ägg i samma
korg” kan man enklare se hur problem kan uppstå. Om ett storföretag kollapsar kan det
påverka den svenska ekonomin i stor omfattning. Ett tydligt exempel på detta är den
omdebatterade Saab-konkursen 2011 då 3300 arbetstillfällen försvann på samma gång
(TRR). En utspridning av arbeten i mindre företag säkrar då Sveriges ekonomi eftersom
ett mindre företags konkurs inte påverkar samhället så drastiskt (Svenskt Näringsliv,
2012). Utifrån Saab-konkursen beräknas att cirka 50 nya företag bildades av tidigare
anställda i Saab (TRR).
För att Sverige ska fortsätta sin tillväxt på en internationell marknad är det alltså viktigt
att även de små företagen får en relativt hög internationaliseringsgrad. Eftersom
globaliseringen ständigt pågår är det nödvändigt att lära sig att utnyttja de tillfällen som
ges och erhålla en bra position i jämförelse med de utländska konkurrenterna. Sverige
har goda möjligheter och hög potential för att lyckas med detta, men ändå är det alltför
få företag som griper chansen. (Tillväxtanalys, 2014)
Rädsla ses som en faktor som hindrar företag från att genomgå en internationalisering.
De flesta individer har konsekvenserna av ett misslyckande i åtanke när de ska fatta ett
beslut och kan därför välja att försaka en möjlighet för att istället hålla sig till den
bekanta hemmamarknaden (Braunerhjelm et al., 2014). Här kan en parallell till
riskbenägenhet dras. Hofstede (1998) presenterar ett maskulinitetsindex (MAS) över 50
länder där ett högt värde tyder på att samhället visar en benägenhet för maskulina
mönster. Ett maskulint samhälle karaktäriseras av konkurrenskraft, prestationer,
rikedomar och makt som framgång, medan ett feminint samhälle ser relationer och
2
livskvalitet som framgångsfaktorer. Sverige hamnar längst ner på detta index vilket då
kan tolkas som att populationen inte känner behov av att placera sig i en
konkurrenskraftig position i jämförelse med hur det är i andra länder. En följstudie på
detta har styrkt detta påstående genom att observera hur de maskulina länderna har fler
konkurrenskraftiga företag. Dock visar samma studie att riskbenägenhet och
osäkerhetsundvikande är positivt relaterade till varandra (Mihet, 2013) och Sverige
hamnar lågt även på indexet för osäkerhetsundvikande (UAI), vilket betyder att den
svenska kulturen är relativt tolerant mot osäkerhet och därför borde riskbenägenheten
vara högre. Hofstede påpekar däremot att undvikande av risker inte är samma sak som
att undvika osäkerhet, eftersom en risk är någonting temporärt och mätbart medan
osäkerhet inte kan bedömas med en sannolikhet (Hofstede, 2001).
Som tidigare nämnts påverkas rädsla för konsekvenserna vid misslyckande, men
konsekvenserna kan reduceras om det finns alternativ tillgängliga efter ett
misslyckande. I det svenska välfärdssamhället finns det befintliga alternativ, det vill
säga gott om jobb samtidigt som man kan räkna med att statsmakterna går in med hjälp
vid ett misslyckande, vilket borde öka riskbenägenheten. Detta går dock även i motsatt
riktning eftersom individer då kan välja bland de alternativ som finns istället för att
skapa ett eget. Möjligheten att bilda företag finns, men för många är det inte
nödvändigt. Saknas motivationen att bilda företag minskar också antalet fall av
internationalisering. (Svenskt näringsliv, 2012)
3
1.2 Problemdiskussion
I dagens värld där avstånden blir allt mindre och ländernas gränser alltmer suddas ut så
förändras även företagens situation. Att det blir allt enklare för företagen att expandera
innebär både möjligheter och hot för dem. Ett exempel på detta är det tyska bolaget
Media Markts inträde på den svenska marknaden för hemelektronik. Den tyska jätten
såg en möjlighet att expandera samtidigt som marknadens existerande företag fick ett
nytt hot på kartan, vilket i sin tur ledde till att både OnOff och Expert gick i konkurs
endast fem respektive sex år efter öppnandet av Media Markts första butik (Lönegård,
2012). Vid en strategisk investering bedömer man rimligen också alltid risk kontra
avkastning. Ett problem däremot är den osäkerhet som ofta är kopplad till variablerna.
Osäkerhet kring risk kontra avkastning bör vara mer påtaglig när företaget planerar en
större nyinvestering i ett främmande land (Greve, 2003).
Den här uppsatsen kommer ha utgångspunkt i tre områden: internationalisering, rädslan
att misslyckas och strategiska beslut. Tidigare studier har genomförts inom vart av dessa
områden, men det finns lite forskning som lägger fokus på hur dessa områden påverkar
varandra.
Figur 1.1 Grafisk illustration över problemområden.
Källa: Egen konstruktion
4
Ett av de mest centrala besluten som måste tas vid en internationalisering gäller beslut
om den geografiska platsen; var ska man fysiskt internationalisera sig? Främst är det två
faktorer som får en avgörande roll och dessa är det fysiska och psykiska avståndet som
motsvarar det geografiska respektive det kulturella avståndet vilket bland annat
involverar språket (Agndal 2004). Svårigheter kring beslutet uppstår dels därför att det
blir svårare att befinna sig på platsen ifall någonting händer, dels därför att företaget
saknar kunskap om landets kultur, juridik, språk etc. Vi kan därmed konstatera att det
finns en extra dimension att ha i åtanke när en investering sker utrikes, vilket leder till
en större osäkerhet runt beslutet.
Alla har vi säkert någon gång känt en tvekan inför att framföra ett förslag inför en grupp
då man själv inte känner sig helt säker på hur bra förslaget är eller hur gruppen kommer
reagera. Då de fysiska och psykiska avstånden tillför en extra dimension kring ett
investeringsbeslut blir det även svårare att avgöra hur bra företagets idé är. Detta spelar
roll då ett strategiskt beslut alltid måste starta med ett initiativ och studier visar att det
finns en rädsla för att framföra och stötta ett initiativ om en utlandsetablering
(Björkman, 1989). Det är till och med så att det är mindre sannolikt att ett initiativ
kommer från de högre skikten i organisationen då det finns rädsla för att inte få medhåll
och – än värre – att behöva ta dem personliga konsekvenserna om investeringen
misslyckas (ibid). Att människor i en organisation undviker att komma med förslag är
ett problem om förslagen hade gynnat organisationen. En annan möjlig påverkan, som
denna osäkerhet och rädsla kan ha på ett beslut, är att en god investeringen försäkras så
hårt att den inte längre blir lönsam.
Ett strategiskt beslut och dess konsekvenser är en väldigt komplex fråga och kan
upplevas som överväldigande att behöva ta ett sådant beslut. En förutbestämd och tydlig
målsättning från organisationen kan skapa en trygghet för beslutsfattarna när beslutet
skall tas (March, 1976). Utifrån målsättningen blir det enklare att analysera olika
handlingsalternativ och arbeta fram ett alternativ som upplevs som en god investering. I
sig är en tydlig målsättning ingen garanti för att ”korrekt” beslut tas men beroende på
målsättningen kan incitament skapas till att våga ta risker. En strikt målsättning med
fokus på vinster kan dock ha motsatt effekt.
5
Risktagande är en del av vardagen för en beslutsfattare och för att driva en organisation
framåt förväntas det att vissa risker tas. Är beslutsfattaren rädd för att misslyckas tas
inte de nödvändiga risker som krävs. Beslutsfattare ser sig själva som riskbenägna, men
de skiljer risk och ”gambling” åt. Enligt en studie av Shapira (1986) anser 75 % av de
tillfrågade beslutsfattarna att de kan bedöma riskerna för att sedan fatta ett säkrare
beslut. I samma studie menar dock 90 % av dem att de inte skulle ta en risk om
misslyckandet skulle leda till att företaget går omkull. Här ser vi tydligt hur
beslutsfattare skiljer på risk och vad man faktiskt kan förlora vid ett misslyckande. Det
beslutsfattare beskriver som ”gambling” kan tolkas som rädsla att förlora någonting de
inte har råd att förlora. Vad som är intressant är att rädsla inte enbart minskar
risktagande, utan även anses vara en av orsakerna till att ta risker då känslor som
spänning kan motivera beslutsfattaren att gå ut i det okända (March & Shapira, 1987). I
och med att internationalisering och dess påverkan av nya kulturer och juridiska
komplikationer också innebär ett steg ut i det okända kan man koppla en sådan process
till riskbenägenhet.
När det rör sig om större insatser kan rädslan för konsekvenserna påverka
beslutsfattarens omdöme i större grad. Eftersom man endast har tillgång till begränsad
information är det svårt att förutspå utfallet av en investering. Därför är det också svårt
att hitta en generell modell till beslutsfattande vilket leder till att de flesta strategiska
beslut fattas under osäkerhet (Merigó, 2015). Beslut som fattas under osäkerhet blir
oftast inte rationella då det mänskliga psyket istället fokuserar på förluster och vinster,
vilket kan leda till att vissa beslut inte nyttomaximeras (Kahneman & Tversky, 1979).
Att fatta ett beslut utifrån en eventuell förlust tyder på att rädslan för misslyckandet
väger tyngre än att ta till vara på en möjlighet. Detta är också en faktor som ofta hindrar
företag från att ta det strategiska beslutet om internationalisering (Braunerhjelm, 2014).
Att utfallet av företag som internationaliserar sig påverkas av faktorn rädsla för
misslyckande står klart för oss. Strategiskt beslutsfattande är dock ingen enkelspårig
process utan en process som involverar många olika aktiviteter och delbeslut på vägen.
Trots en uppsjö av forskning kring strategiska beslut, internationalisering och
beslutsfattande under osäkerhet finns det ytterst begränsad forskning om hur dessa
påverkar varandra. Det är också allmänt känt att olika kulturer påverkas av olika
variabler och på olika sätt. Eftersom Sverige är en relativt liten marknad blir det särskilt
6
viktigt att kunna expandera bortom nationens gränser. Därför finns det ett intresse för en
ökad förståelse om de variabler som påverkar svenska företag att ta steget ut på den
internationella marknaden.
1.3 Problemformulering
Hur påverkar rädslan för misslyckande svenska företags strategiska beslut vid
internationalisering?
1.4 Syfte
Öka förståelsen för hur rädslan för misslyckande påverkar svenska företags strategiska
beslut vid internationalisering.
1.5 Teoretiskt och praktiskt bidrag
Uppsatsens teoretiska bidrag är att utveckla en djupare förståelse för hur svenska
företags strategiska beslut om att internationalisera sig påverkas av rädslan att
misslyckas. En ökad förståelse kring detta ämne ger också ett praktiskt bidrag då
internationaliseringskunnandet förväntas bli alltmer strategiskt viktigt.
7
2 Teori
I följande kapitel presenteras uppsatsens teoretiska referensram innehållande befintlig
teori som bedöms vara relevant för uppsatsens studie. Syftet är att öka läsarens kunskap
inom uppsatsens tre problemområden och därmed skapa förståelse för hur dessa
områden påverkar varandra. De tre områdena internationalisering, rädsla för
misslyckande och strategiska beslut bryts ned och delas upp i olika teoriavsnitt som
tillsammans kan ge en förklarande bild av området. Detta görs för att områdena är
breda och det är viktigt att utgå från de aspekter som kan leda fram till ett svar på
problemfrågan. Internationalisering kommer att behandla de val och beslutsprocesser
som förekommer vid en utlandsetablering. Rädsla för misslyckande är väldigt abstrakt
och svårmätbart. För att konkretisera området kommer uppsatsen att redogöra för
begrepp utifrån risktagande, förlustaversion, riskaversion och osäkerhetsaversion.
Strategiska beslut reflekteras i teorier om beslutsprocesser och beslutsfattande.
2.1 Internationalisering
Följande avsnitt presenterar teorier om vad som kan ha en påverkan på ett
internationaliseringsbeslut samt möjliga bemötanden som organisationer gör vid
processen. Ökade geografiska och kulturella avstånd gör att investeringsbeslutet
påverkas av ytterligare osäkerhetsfaktorer, vilket kan kopplas till den del av uppsatsens
frågeställning som berör internationalisering. För att få reda på hur tankegångarna
kring internationaliseringsbeslut går till är det viktigt att först veta vad som kan
påverka besluten. Då internationalisering är en central del i uppsatsens frågeställning
kommer
följande
teorier
erbjuda
en
djupare
förståelse
för
hur
internationaliseringsbeslut går till och vilka faktorer som påverkar beslutet.
Agndal (2004) beskriver internationalisering som de aktiviteter som involverar fysiska
och psykiska avstånd. Det fysiska avståndet är ett uttryck för det geografiska avståndet
och viktiga faktorer för handelsutbytet är transportkostnader, transporttid, tidsskillnader
och infrastruktur. Det psykiska avståndet riktar in sig på kulturella skillnader, såsom
språk, affärsseder, politik, normer och så vidare. I korthet skiljer sig internationella
aktiviteter från inrikes aktiviteter genom att dem förra sker i andra länder. Ett
traditionellt antagande i internationaliseringslitteraturen är att ju större de fysiska och
psykiska avstånden är, desto svårare blir det internationella arbetet. (ibid.)
8
De internationella aktiviteterna innebär också att där finns tre olika dimensioner som ett
företag behöver ta hänsyn till vid planering av internationalisering. Dessa är den
rumsliga dimensionen, organisationsdimensionen och relationsdimensionen. Den
rumsliga involverar aktivitetsutbytet i handel, produktion och även R & D, och utbytet
kan antingen ske direkt eller indirekt genom en mellanhand. Hur man strukturerar
utbytet blir organisationsdimensionen som företaget måste ha i åtanke vid en
internationalisering. I internationaliseringslitteraturen talas det om tre olika frågor
gällande organisationsdimensionen. Dessa är (1) vilka aktiviteter som utförs inom
”relationsramen”, (2) vilka parter som utför vilka aktiviteter och (3) vilka aktiviteter
som utförs i vilket land. Begreppet åtaganden handlar om till hur stor
internaliseringsgrad av internationaliseringen som den utländska etableringen har. Om
internaliseringsgraden är hög bedriver den utländska etableringen fler aktiviteter medan
vid låg nivå har utlandsetableringen liten kontakt med andra parter i utlandet. (ibid.)
När det gäller internationella aktiviteter kan de delas upp i uppström och nedström.
Uppström inkluderar inbördes logistik och inbördes verksamhet. Nedström handlar mer
om att nå ut till kunderna och inkluderar då marknadsföring och försäljning. Logistik
utanför verksamheten kan ingå i både uppström och nedström. Utgår man ifrån
strategidefinitionen att strategin är vad företaget gör så handlar den internationella
strategin om hur företaget utför sina uppströms- och nedströmsaktiviteter utomlands.
Hur företaget bedriver detta kan gestalta sig i vilka marknader företaget producerar och
säljer och vart företaget köper in råvaror och tjänster. Det handlar också en om vilka
andra parter som företaget väljer att samarbeta med. Den geografiska spridningen av
företagets aktiviteter och hur de olika geografiska områdena väljs, eller hur företaget
samarbetar med olika internationella parter men oftast går de geografiska valen och
vilka företaget samarbetar med hand i hand. (ibid.)
Ett företags internationella strategi kan sammanfattas i tre punkter:
-
Vilka utländska marknader är företaget aktiva på?
-
Vilka aktiviteter sker, hur sker de och i vilket land sker de?
-
Hur väljer företaget ut vem man ska samarbeta med?
9
2.2 Aktiviteter under beslutsprocessen om en utlandsetablering
Följande avsnitt presenterar teorier om beslutsprocessen vid en internationalisering
samt de aktiviteter och alternativ en organisation står inför. Avsnittet berör uppsatsens
internationaliseringsdel och har även en koppling till den del som innefattar strategiska
beslut. Teorierna ska öka förståelsen för hur organisationers beslut om en
internationalisering går till.
De första aktiviteterna kring ett beslut om att etablera sig utomlands kan ske både
formellt och informellt. Dessa aktiviteter syftar till att definera beslutsproblemet.
Frågorna som gäller är vilka möjligheter företaget kan ta till vara på eller vilka hot som
företaget står inför. Utifrån det startas en utredning om en specifik investering i ett
specifikt land. Mintzberg et al (1976) diskuterar frågan gällande formella och informella
aktiviteter så här:
”Möjligheter kanske inte behöver utredas särskilt djupt i och med att det inte finns
någonting som behöver rättas utan målet är enbart en förbättring. Däremot kan
intensiva problem och kriser avskräcka användandet av en formell diagnos för
problemet då problemet kan vara väldigt tidskrävande och bli en stor kognitiv
belastning.” (Mintzberg et al, 1976:254)
När ett problem har definierats startar processen där företaget utreder möjliga lösningar.
I de flesta beslutsprocesserna dominerar utvecklingen av problemlösningen de andra
aktiviteterna. I Björkmans (1989) studie tyder resultatet på att det endast är ett land som
utreds och det är sällan olika länder som utreds samtidigt alternativt mot varandra.
Ytterligare en fråga som kan behöva utredas är om utlandsetableringen ska ske genom
att förvärva en existerande verksamhet eller om företaget vill starta upp en helt ny
verksamhet. Ett tredje alternativ är att man utreder möjligheterna att använda sig av
samarbetspartners. En faktor som kan ha en avgörande betydelse vid ett eventuellt
förvärv är vilka relationer företaget har till de företag de överväger att förvärva. När
sedan handlingsalternativet ska presenteras till de faktiska beslutsfattarna i företaget
finns där en tendens att det initiala förslaget modifieras så att det tilltalar dem mer.
(Björkman, 1989)
Slutligen utvärderas förslaget om en utlandsetablering även om det kan vara svårt att
urskilja vad som är utvärdering av ett förslag och tidigare beslutsaktiviter i
10
utarbetningen av förslaget. Detta beror på att under den strategiska beslutsprocessens
gång uppstår det en mängd olika delbeslut. Bedömning, köpslående och analys är tre
olika varianter av utvärdering och valalternativ (Mintzberg et al, 1976). Där bedömning
är ett val en individ gör som kanske inte kan förklaras med ord, köpslående är
valprocessen mellan grupper med olika målinriktningar och analys där en mer faktisk
utvärdering görs som sedan följs av bedömning eller köpslående från den strategiska
ledningen. Olika sorters risker och främst affärsrisk tycks generellt utvärderas subjektivt
av företagen. Ett vanligt sätt att bemöta olika sorters risker i en utlandsetablering är att
kräva en högre avkastning för projektet. Studier pekar på att riskbedömningen görs
främst i början av en process om utlandsetablering men för tiden därefter närmast
negligeras. (Björkman, 1989)
2.3 Deltagarnas roller
Följande avsnitt presenterar teorier om själva initiativet att genomföra en
internationalisering samt initiativtagarens och övriga deltagares roller. Teorierna
berör övergripande uppsatsens tre ämnesområden och syftar till att öka förståelsen för
människans roll och påverkan vid beslutsfattande om internationalisering.
En idé om en internationalisering måste komma inom ett företag. Detta benämns som
initiativet vilket sätter igång hela processen om ett företag ska fatta ett beslut om en
internationell etablering. Ett initiativ kan uppstå under ett möte där en utlandsetablering
skulle vara ett möjligt alternativ för företaget. Det har gjorts studier kring
initiativtagaren och resultaten pekar på att strategiska initiativ ofta presenteras av
initiativtagaren nedåt i organisationen och då utan något större engagemang. Framförallt
är det rädslan för att inte få medhåll som hindrar en chef från att presentera idén uppåt i
företaget. Denna rädsla är mindre längre ner i organisationen. Sannolikheten att ett
initiativ tas högre upp i organisationen minskar ju större organisationen är. Leder
initiativet sedan till ett beslut måste det sedan backas upp genom att en eller flera inom
organisationen sätter sin trovärdighet på spel. Därefter prövas förslaget om att etablera
sig utomlands av de högre cheferna inom organisationen om det kan anses vara ett
lämpligt förslag eller inte. En prövning behövs i de fall där personerna som backar upp
förslaget saknar mandat att genomföra förslaget. En sådan prövning kan ske både under
beslutsprocessen och när det söks mandat för genomförandet av förslaget. Vid en
11
prövning är det mer än bara en fråga om att genomföra förslaget eller ej; beslutsfattarna
kan även kräva en förändring eller att vissa krav måste uppfyllas. (Björkman, 1989)
2.4 Beslutsfattande
Följande avsnitt presenterar teorier om rationellt tänkande och agerande och hur detta
kan förbättra en beslutsprocess. Teorierna berör studiens del gällande strategiskt
beslutsfattande och syftar till att öka förståelsen för beslutsfattande inom
organisationer samt vilka möjliga tankegångar som uppkommer kring ett beslut.
Människan har en förmåga att kunna göra val. March (1976) sätter denna förmåga i
kontrast med rationalitet och menar att val görs genom att med tillgänglig information
utvärdera flera olika alternativ för att sedan välja det alternativ som är bäst lämpat för
att nå ett specifikt mål. Möjligheten att kunna göra rätt val och våra idéer om intelligens
liknar varandra, framförallt eftersom de delar idéer inom tre aspekter. (March, 1976)
Den första aspekten gäller syfte och att detta är förutbestämt. Människans möjlighet att
göra val bygger på det mänskliga syftet. Detta reflekteras även i organisationer, då de
händelser som sker inom en organisation utförs för att nå ett visst mål som i sin tur är
bestämt av ett syfte. (ibid.)
Den andra aspekten är överensstämmelse och detta är någonting som är nödvändigt
eftersom det bygger beteende och normer. Händelser i organisationer ska stämma
överens med varandra för att kunna sträva efter samma syfte. (ibid.)
Den tredje aspekten bygger på rationalitet, alltså att välja rätt alternativ. Organisationers
beslut baseras på analyser som undersöker konsekvenser av händelser och om beslutet
passar med organisationens mål. Betonas rationellt tänkande förhindras även beslut som
görs utan en bakomliggande förståelse samt traditionella beslut, det vill säga att man gör
någonting för att det alltid gjorts så. (ibid.)
Dessa tre aspekter hittar man i beslutsfattarteorier som bygger på att man ska tänka
innan man agerar, agerandet ska ha ett syfte, syftet definieras av gemensamma och
förutbestämda mål och att valet baseras på konsekvenser. Ju mer man förstår dessa
teorier, desto färre val görs av impuls eller tro. (ibid.)
12
För att förstå en organisations struktur och hur beslutsfattandet går till måste man först
och främst kontrollera organisationens mål. En vanlig förklaring av en organisations
mål är att de indirekt bestäms av ledningens personliga mål. Resultatet av ett val ska
leda till en handling som ska kunna åtgärda vissa restriktioner som finns inom en
organisation. De restriktioner som det läggs fokus på är de som först bör åtgärdas för att
nå beslutsfattarens mål. (Simon, 1964)
Att beslutsfattarteorierna förespråkar tänkande innan agerande betyder att man med
utvecklande kunskap om teorierna kan komma från orationella beslut som en del
organisationer kan komma att göra. March (1976) ställer upp fem generella antaganden
som kan förbättra processen.
Ett första steg är att undersöka val. Organisationens mål utvecklas genom tolkandet av
de val som görs, det vill säga bra val utvecklar värde för organisationen och även
komma upp med nya värden. (March, 1976)
Planering i organisationer görs ofta för att veta framtidens val, men en plan kan vara
mer effektiv om man istället tolkar tidigare val. Planen kan användas för att utveckla en
struktur baserad på tidigare händelser. (ibid.)
Utvärdering syftar till att undersöka hur väl processen att uppnå målet genomfördes
men även att se vad som genomfördes och som nu anses viktigt. Erfarenhet ska
användas för att ta ställning till värden likaså som händelser. (ibid.)
Med socialt ansvarstagande menas att individuella preferenser och social handling
måste vara överensstämmande. Men socialt ansvarstagande ändras ständigt och måste
anpassa sig till och även påverka preferenser. (ibid.)
Lekfullhet är någonting som måste accepteras i organisationer. Organisationer ska
öppna upp för både lekfullhet och intellektuellt tänkande. (ibid.)
2.5 Osäkerhetsundvikande, riskaversion och förlustaversion
Följande avsnitt redogör för tre centrala begrepp inom studien, framförallt för hur
studien definierar rädsla, och dessa presenteras för att öka förståelsen för respektive
begrepp. De olika uttrycken kan likna varandra och redogörs för att minska förväxling
under efterkommande teorier och diskussioner.
13
Två begrepp som ofta blandas ihop är osäkerhetsundvikande och riskaversion. Det är
viktigt att skilja på dessa begrepp då risk handlar om sannolikhet medan osäkerhet
bygger på känslor. (Hofstede, 2010)
Osäkerhetsundvikande: Osäkerhet förhåller sig till risk som rädsla, en känsla med
andra ord. I och med att osäkerhet inte är kopplad till någon siffra för sannolikhet är det
en situation där nästan vad som helst kan hända. Osäkerhetsundvikande leder inte till en
minskad risk utan snarare minskad tvetydighet, det kan till och med vara som så att man
tar risker för att undvika tvetydiga situationer. (ibid.)
Riskaversion: Risker bygger på siffror och sannolikhet och en risk är sannolikheten för
att en handling får oönskade men kända effekter. Att undvika risker innebär därmed att
man hellre väljer beslut som medför en lägre risk. (ibid.)
Förlustaversion: Syftar till att tona ner på betydelsen av sannolikheten för ett utfall och
istället lägga vikt vid vad man riskerar att förlora. Beslutsfattare ser risktagande som en
del av deras vardag men undviker risker där de eventuella förlusterna är för stora.
(March & Shapira, 1987)
2.6 Risk
Följande avsnitt tar upp begreppet risk och hur beslutsfattare ser risk i förhållande till
avkastning. Då en del av uppsatsens frågeställning innefattar rädsla, vilket kan
avspeglas vid risktagande, anses det relevant att presentera och skapa en uppfattning
om riskers påverkan på beslut. Internationaliseringsbeslut kan med en ökad
osäkerhetsfaktor leda till större risker och syftet med att presentera dessa teorier är att
framförallt öka förståelsen kring hur beslutsfattaren påverkas av risker.
Begreppet risk är en benämning på samhällets oro att klara av de faror som livet
innefattar och förmågan att känna av och undvika dessa faror är nödvändigt för att
överleva. Vad som är speciellt för människan är att hon kan förändra miljön hon vistas i,
någonting som kan både öka och minska risker. När risker blir allt svårare att förutspå
och konsekvenserna kan bli allt mer ödesdigra är det viktigt att kunna identifiera och
beräkna dessa risker. (Slovic, 1987)
En manager förväntas kunna ta risker och samtidigt undvika de hot som kan uppkomma
i samband med ett beslutsfattande, men trots denna överlägsna bild är det inte ovanligt
14
att misstag begås. En manager vill för det mesta hålla kvar dess höga profil och
erkänner därför sällan om den är rädd eller tvekar inför ett beslut, vilket kan komma att
avspeglas senare efter att beslutet gjorts. En försiktig manager ger även upphov till en
försiktig personal och när ingen vågar ta de risker som krävs blir det allt svårare för
organisationen att utvecklas. (Cowan, 1974)
Det som ger upphov till tvekan inför att ta risker är den mängd resultat som risken kan
leda till. Gemensamt för alla beslutsfattare är att de föredrar hög avkastning på sin
investering samtidigt som de föredrar liten risk framför stor, men detta går sällan hand i
hand. Ett riskfyllt alternativ ger större skillnad mellan de olika utfallen, därav är det för
det mesta de största riskerna som ger högst avkastning. För beslutsfattaren gäller det att
hitta det alternativ som är mest tilltalande och detta beror på dennes karaktärsdrag och
riskbenägenhet. Därför skiljer det sig mycket mellan hur olika personer ser samma
risksituation och med hänsyn till detta är det enkelt att förknippa riskbenägenhet till
personlighet. I det här faller skiljer man riskaversa och risksökande personer åt. (March
& Shapira, 1987)
Managers ser risktagande både som spännande och som en nödvändighet för en
organisations framfart och många menar att de är mer riskbenägna i arbetslivet än privat
eftersom det ingår i arbetet. Ändå erkänner många av dem att risker tas för att nå
personliga mål och inte organisationens och det sker då ofta att vissa beslut undviks om
beslutsfattaren på personlig nivå inte känner sig säker, även om ett misslyckande endast
skulle påverka organisationen marginellt. Detta leder till att de söker alternativ som med
hjälp av strategiska modeller går att hantera så att målet ska kunna nås. Får de ett val
med bra avkastning men med hög risk försöker de kontrollera och kanske rentav
förändra oddsen även om risken beror på faktorn osäkerhet som är oberäknelig. I ett
sånt här fall är det dock inte ovanligt att man tar större hänsyn till vad man kan förlora
än vad man har att vinna, vilket då ger upphov till att man väljer att inte ta risken. (ibid.)
2.7 Prospect theory
Följande avsnitt syftar till att förklara hur eventuella förluster påverkar beslutsval,
vilket kan kopplas till den del av uppsatsens frågeställning som berör rädslan att
misslyckas. Att veta att man kan misslyckas till följd av ett beslut innebär att
beslutsfattaren kan avstå från ett beslutsalternativ för att istället välja ett som innebär
15
högre säkerhet. Stycket syftar till att öka förståelsen kring hur människor fattar beslut
under säkra och osäkra förhållanden.
År 1979 publicerade de två psykologerna Kahneman och Tversky en modell för
beslutsfattande under risk som de gav namnet prospect theory. Teorin bygger på
observationer där man hade sett hur människor föredrog ett alternativ som garanterade
dem en lägre summa pengar gentemot ett osäkert alternativ där de kunde vinna en större
summa.
Exempel, (där p är en variabel för sannolikhet) vad väljer du?
Alternativ A
En lott som ger dig:
p 0,33 att vinna 2500 kronor
p 0,66 att vinna 2400 kronor
p 0,01 att vinna noll kronor
Alternativ B
En lott som garanterar dig 2400 kronor
Observationerna pekade på att den stora majoriteten skulle välja alternativ B även om
det rationella beslutet hade varit att välja alternativ A som har ett beräknat värde på
2409 vilket är högre än alternativ B. (Kahneman & Tversky, 1979: 265)
En annan observation där vi byter ut en vinst mot en förlust
A: 3000 kronor garanterad förlust
B: 4000 kronor förlust till p 0,80 och 0 kronor förlust till p 0,20
Observationerna pekade på att den stora majoriteten skulle välja alternativ B istället. På
samma sätt som i exemplet gällande vinst så undviker majoriteten det rationella valet.
Den beräknade förlusten för alternativ B är större än förlusten i alternativ A. Vad dessa
observationer pekar på är att vid utgångspunkten till att man gör en förlust blir
människor mer riskbenägna än tvärtom. (Kahneman & Tversky, 1979: 268)
16
Kahneman och Tversky observerade också att när det sedan stod mellan osäkra val så
påverkade inte sannolikhetssiffran lika mycket. Den psykologiska effekten när man
sänker sannolikheten från en garanti till att det finns en möjlighet kallas för certainty
effect. Givetvis får en sänkning av sannolikheten för någonting som är möjligt också
psykologiska effekter, men när det går från säkert till osäkert blir reaktionen större.
(Kahneman & Tversky, 1979)
Exempel, vad väljer du?
A: En vinst på 2400 kronor till p 0,34 och 0 kronor till p 0,66
B, En vinst på 2500 kronor till p 0,33 och 0 kronor till p 0,67
Observationerna pekade på att den stora majoriteten skulle välja alternativ B, med andra
ord har skillnaden i sannolikhet inte samma påverkan som i vårt andra exempel. Även
om sannolikheten skiljer och det faktiskt är större chans att vinna pengar vid alternativ
A. (Kahneman & Tversky, 1979: 266)
Slutsatserna som Kahneman och Tversky drog var att människor påverkas psykiskt i
större grad av förlusterna man gör än vinsterna man gör. Med andra ord så är människor
förlustaversa i den mån att förluster gör mer ont än vinster ger välbefinnande. Senare
studier som har testat hjärnaktiviteten vid beslut under risk styrker detta påstående
(Poldrak et al. 2005). En annan slutsats som drogs var att människor uppfattar
sannolikheten för ett utfall olika och ofta stämmer den uppfattade sannolikheten inte
överens med den beräknade sannolikheten, utan människor tenderar att överreagera mot
händelser med liten sannolikhet och underregera till händelser med en stor sannolikhet.
(Kahneman & Tversky, 1979)
17
Figur 2.1 Prospect Theory
Källa: Bearbetning från Kahneman & Tversky (1979)
Ovanstående modell illustrerar prospect theory och hur människor reagerar mot vinster
och förluster. Som man kan se är kurvan betydligt brantare på förlustsidan än på
vinstsidan vilket illustrerar människans förlustaversion. En referenspunkt längs kurvan
kan användas som utgångsvärde på vad man är garanterad eller förväntar; avvikelser åt
något av hållen visar den påverkan avvikelsen får. Om man sätter referenspunkten på
förlustsidan som en garanterad förlust så kan vi därmed också se att lutningen blir
brantare åt höger vilket illustrerar att tillfredställelsen för en lägre förlust eller kanske en
vinst påverkar oss mer än en eventuellt större förlust. (ibid.)
Figur 2.2 Decision Weight
Källa: Tversky & Wakker (1995:1264)
18
Ovanstående modell visar lutningen på beslutsvikten i kontrast till sannolikheten.
Kurvan visar hur människor uppfattar sannolikheter rent psykologiskt. Viktigt att notera
är att kurvan snabbt avtar respektive tilltar i vänster- och högermarginalen. Det syftar
till att illustrera hur människor vid väldigt låga sannolikheter har en tendens att uppfatta
sannolikheten som noll och på samma sätt vid väldigt höga sannolikheter också uppfatta
sannolikheten som 1. Kurvan visar också en tendens till att underskatta sannolikheterna
mellan väldigt höga och väldigt låga sannolikheter. (ibid.)
2.8 Beslutsfattande under osäkerhet
Följande avsnitt presenterar teorier om osäkerhet och tvetydighet då flera aktörer är
inblandade i samma beslutsprocess. Teorierna berör uppsatsens delar gällande rädsla
för misslyckande och strategiskt beslutsfattande. Syftet med stycket är att öka
förståelsen för hur organisationer handskas med tvetydighet och för processen att
komma fram till ett beslut trots delade åsikter.
Osäkerhet lägger till ytterligare en dimension när ett beslut skall tas och beroende på
situationen kan graden av osäkerhet variera. En beslutsmodell som Roos et al. (2004)
presenterar behandlar enighet i mål och förhållandet mellan orsak och verkan.
Beslutsmatrisen presenterar fyra olika handlingsalternativ för beslutsfattarna:

Vid klarhet i orsak och verkan men oenighet gällanden målen:
Beslutsfattandet blir en förhandlingsprocess där de olika parterna får
kompromissa.

Vid klarhet i orsak och verkan och gemensamt mål:
Här finns det underlag för det analytiskt-rationella arbetssättet.

Vid oklarhet i orsak och verkan och oenighet gällande målen:
En svår situation där ledningen måste kombinera instinktiva värderingar med
politisk samverkan i grupper.

Vid oklarhet i orsak och verkan men gemensamma mål:
Beslutsfattarna får värdera och utvärdera de olika möjligheterna som finns till
hands.
19
Figur 2.3 Beslutsprocesser och osäkerhetstyper
Källa: Roos et al. (2004:248)
2.9 Avslutande sammanfattning av teorikapitel
Följande avsnitt syftar till att sammanställa föregående teorier så att en övergriplig
bild av förhållandet mellan dem och uppsatsens övriga delar kan förfärdigas. Motivet
med teorierna är att bygga en grund som tillsammans med empiri och analys ska skapa
den förståelse som krävs för att kunna fullfölja uppsatsens syfte. Stycket presenterar,
med
hänsyn
till
teorikapitlets
mest
grundläggande
delar,
områdena
internationalisering, risker samt beslutsfattande under osäkerhet.
Eftersom studiens frågeställning är ”Hur påverkar rädslan för misslyckande svenska
företags strategiska beslut vid internationalisering?” ansågs det relevant att först utgå
från de tre ämnesområdena internationalisering, rädsla för misslyckande och strategiska
beslut under framtagning av teorier. Detta ska till en början ge en grundläggande insikt i
varje del. Respektive ämnesområde har inte berörts med ett direkt angreppssätt utan har
delats upp i förhållande till de teorier som har uppfattats som dels intressanta, dels
viktiga för fullföljning av uppsatsens syfte. Angående till exempel rädsla så är det en
komplex och subjektiv känsla och för att kunna identifiera rädsla i organisationer har
faktorn
undersökts
utifrån
risktagande,
förlustaversion,
riskaversion
och
osäkerhetsaversion. En del teorier faller dessutom inom ramen för inte bara ett
ämnesområde, vilket ska framhäva en avsmalning mot problemfrågan och visa att dessa
områden faktiskt överlappar och påverkar varandra.
Efter att de tre huvudområdena brutits ned i de olika teoriavsnitten och överlappning
mellan områdena kunde identifieras ansågs det relevant att ta an teorierna ur en ny
20
synvinkel. Med teorierna som bas byggdes tre nya ämnesområden upp med syftet att
förenkla förståelsen för hur rädsla för misslyckande påverkar strategiska beslut vid en
internationalisering. Att ställa upp tre nya områden ger uppsatsen ett nytt angreppssätt
inför empiri och analys, vilket gör att större fokus kan läggas på de delar av teorikapitlet
som känns mest grundläggande för att svara på studiens frågeställning. Även här
överlappar teorier de olika områdena för att inte gå förbi det faktum att de påverkar
varandra. De tre ämnesområdena är internationalisering, risker och beslutsfattande
under osäkerhet.
Internationalisering innefattar Agndals (2004) teorier om fysiska och psykiska
avstånd, hans olika dimensioner och förklaringar av uppströms och nedströms
aktiviteter. Här faller också Mintzbergs (1976) och Björkmans (1989) teorier om
aktiviteter under en beslutsprocess vid internationalisering och även Björkmans (1989)
tankar om initiativ och deltagarnas roller. March (1976) och hans teorier om rationellt
tänkande och agerande hamnar också här.
Risker berör March och Shapiras (1987) och Cowans (1974) teorier om risker och deras
påverkan på beslutsfattaren.
Beslutsfattande under osäkerhet innefattar Kahneman och Tverskys (1979) prospect
theory och Roos beslutsmatris.
En viktig påpekan är att trots att teorierna är indelade i de tre områden ovan blir det
svårt att dra en klar gräns på vad som faller under respektive område.
21
3 Metod
I följande kapitel presenteras uppsatsens utgångspunkter, metod och det
tillvägagångssätt som användes vid genomförandet av studien.
3.1 Ontologiska antaganden
Frågan om mänskligt beslutsfattande är en väldigt komplex process som i mångt och
mycket påverkas av den kontext beslutsfattarna sitter i. Med andra ord är det ett svårt
ämne både att studera och generalisera vilket vi har märkt i tidigare managementstudier
där kontentan i många fall har varit ”det är bra att göra si, i vissa fall”. Trots denna
komplexitet har vi uppfattningen att det finns vissa mönster i hur företag fattar beslut
och att det med rätt kunskap går att förutsäga hur ett företag kommer att agera. I och
med att beslutsfattandet är en så pass komplex process som ofta involverar flera olika
parter med olika intressen så blir varje situation unik och vår uppfattning är därför att
den här frågan måste studeras på djupet för att man ska kunna skapa förståelse. Vi tror
att det är möjligt att se ett visst mönster när tillräckligt många djupa studier har gjorts
och jämförts med varandra. Uppsatsen har därför objektivism som ontologiskt
antagande.
I sin korthet definierar Bryman & Bell (2013) objektivism som en ståndpunkt där
sociala företeelser och deras betydelse har en existens som är oberoende av sociala
aktörer. Objektivism har alltså en dualistisk synvinkel där man menar att människa och
värld är frånkopplade varandra. Detta står i kontrast till konstruktionism som menar att
värld och människa är sammanflätade och att allt är en social konstruktion som uppstår i
människans medvetande, ett synsätt vi inte delar.
3.2 Epistemologiska antaganden
Epistemologi, också kallad kunskapsteori, är läran om kunskap och innefattar frågor om
vad kunskap faktiskt är, vad som kan accepteras som kunskap, kunskaps uppkomst och
dess relation till verkligheten. Epistemologin delas in i två olika synsätt; positivism och
hermeneutik. (Bryman & Bell, 2013)
Positivism förespråkar användningen av naturvetenskapliga metoder då den sociala
verkligheten ska studeras. Detta betyder att fenomenalism, det vill säga uppfatta
kunskap med sinnena, lagmässiga förklaringar och faktainsamling bygger kunskap. Den
22
verklighet som existerar ligger utanför den individuella uppfattningen och erhåller
därmed en objektiv synvinkel. (ibid.)
Hermeneutik utgår i motsats till positivism istället från att kunskap inte kan
generaliseras utan bygger på individuell tolkning och förståelse (Bryman & Bell, 2013).
Den sociala verkligheten kan inte objektiviseras, då verkligheten är uppbyggd av unika,
personifierade bilder. De olika tolkningssätten och sammanhangsuppfattningar gör att
kunskap inte kan bindas till lagmässiga förklaringar. (Jacobsen, 2002)
Vi utgick i vårt arbete från ett positivistiskt synsätt då vi har uppfattningen att
beslutsfattande sker som resultat av undersökningar och tidigare erfarenheter. Det finns
teorier om hur beslutsfattande går till och studerar man tillräckligt många fall tror vi att
processen avspeglar vissa mönster. Detta betyder att fakta finns tillgänglig och att den
omvandlas till kunskap hos den som tar den till sig. På detta vis kan tidigare tillgänglig
kunskap, förklaringar och faktainsamling bygga upp den kunskap som behövs för att
förstå en beslutsprocess. Vi har utgått ifrån att det finns vissa mönster inom studiens
ämnesområden och att det finns en möjlighet att generalisera vissa resultat till en mer
generell teori. Detta är vad Yin (2007) benämner som analytisk generalisering.
3.3 Val av metod
Uppsatsens syfte bygger på att öka förståelsen för hur rädslan att misslyckas påverkar
svenska företags strategiska beslut vid internationalisering. I och med att syftet bygger
på förståelse och frågan om mänskligt beslutsfattande, dessutom under osäkerhet, blir
det en väldigt komplex process. Vi bedömde därför att en kvantitativ studie inte hade
givit det djup som behövs vid en studie som denna men att däremot en kvalitativ studie
skulle ge oss bättre förutsättningar för att skapa den förståelse som efterfrågas i vårt
syfte.
Kvalitativa uppsatser bygger på att varje studieobjekt studeras in på djupet. En
kvalitativ studie kan genomföras genom djupa intervjuer eller deltagande observationer
där man försöker skapa förståelse för kontext och människor. I och med att varje
studieobjekt studeras så pass noga blir också tidsåtgången stor för varje studieobjekt.
Därmed blir också antalet studieobjekt färre och det blir också svårt att generalisera vid
en kvalitativ studie. (Bryman & Bell, 2013)
23
Vid en kvantitativ studie når man ut till en stor grupp studieobjekt. Detta kan göras
genom enkätsundersökningar och när sedan data har samlats in så undersöks eventuella
mönster bland svarsalternativen. En stor nackdel med detta val metodval är att frågorna
blir väldigt låsta och skapar ingen förståelse för studieobjektets situation och även
möjligheten att ställa följdfrågor försvinner. (Bryman & Bell, 2013)
3.4 Vetenskapligt angreppssätt
En vetenskaplig studie kan angripas på tre olika sätt; deduktion, induktion eller
abduktion. Vid deduktion ska först tidigare teorier tas fram och undersökas för att sedan
resultera i empiri. Induktion innebär att studieobservationer ligger som grund för
slutsatser som sedan mynnar ut i teori. Vid abduktion används en blandning av de båda
ovanstående angreppssätten vilket innebär att man utifrån en undersökning grundar en
teori som sedan prövas på ett annat fall. (Bryman & Bell, 2013)
Denna studie utgår från en deduktiv metod. Enligt Jacobsen (2002) innebär metoden att
forskaren samlar in redan tillgänglig information och får på så sätt ett begrepp om hur
problemområdet ser ut. Sedan samlas data in för att se om denna information stämmer
med verkligheten (Jacobsen, 2002). En deduktiv metod passar denna studie eftersom det
finns en stor mängd tillgängliga teorier inom områdena internationalisering,
beslutsfattande och osäkerhet. Detta öppnade upp för möjligheten att hitta flertalet
passande teorier för att sedan genom en empirisk undersökning koppla dem samman till
verkligheten och öka förståelsen för hur de olika problemområdena påverkar varandra.
Vanlig kritik som uppkommer vid ett deduktivt angreppssätt är att forskaren endast
söker den data som passar de teorier denne utgått från. På så sätt kan övrig viktig
information enkelt försummas. (Jacobsen, 2002)
3.5 Urval
Vid urvalet inför en studie är det viktigt att tänka på att hitta en representativ
urvalsgrupp, det vill säga att intervjuobjektet representerar den målgrupp som ska
undersökas. Hur urvalet görs kan delas in i två grupper; sannolikhetsurval och ickesannolikhetsurval. Sannolikhetsurval innebär att forskaren gör ett slumpmässigt urval
från den representativa målgrupp medans icke-sannolikhetsurval syftar på att det inom
24
den representativa målgruppen görs ett urval baserat på vissa avseenden. (Bryman &
Bell, 2013)
De val av intervjuobjekt som vi gjorde var grundade i icke-sannolikhetsurval eftersom
det var nödvändigt att få tag i personer som varit delaktiga i beslutsprocessen under en
internationalisering. Vi kunde därav inte ta kontakt med en slumpmässigt utvald
anställd på ett internationaliserat företag, utan det var viktigt att denne besatt den
information vi efterfrågade för att studien skulle kunna färdigställas. Därför bestod våra
urval av personer som ingår i ett internationaliserat företags strategiska ledning och som
därav har insikt i beslutsprocessen.
Inom icke-sannolikhetsurval finns en underkategori som benämns bekvämlighetsurval.
Detta syftar till att forskaren väljer sitt urval genom tillgänglighet, till exempel genom
att kontakta intervjuobjekt som befinner sig i närheten, dels geografiskt, dels personligt.
En annan underkategori är kvoturval som innebär att forskaren tar ett stickprov efter en
fördelning inom gruppen baserat på till exempel kön eller ålder och en tredje
underkategori är snöbollsurval då forskaren efter kontakt med ett fåtal studierelevanta
individer frågar dessa om ytterligare relevanta studieobjekt. (Bryman & Bell, 2013)
I vårt urval valde vi att begränsa oss till företag vars huvudkontor ligger i ett geografiskt
lättillgängligt läge och kontaktade därför endast företag inom Kronobergs län,
framförallt med fokus på Växjö stad. Datainsamlingen klassas därav som ett
bekvämlighetsurval. Av ytterligare bekvämlighetsskäl valde vi att endast inrikta oss på
små- och medelstora företag, eftersom det i ett stort företag hade kunnat bli
problematiskt att få tag i ett intervjuobjekt från den strategiska ledningen. Anledningen
till att vi inte valde att utgå från ett kvoturval är att vi tyckte att en gruppering inom
målgruppen hade varit irrelevant för studiens syfte och varför vi inte utgick från ett
snöbollsurval var för att det finns flertalet webbaserade tjänster som öppnar upp
möjligheterna att ta kontakt med lokala företag.
3.5.1 Studiens urval
De företag som studerats är Cumwex Group AB, LVI Low Vision International AB,
Wexiödisk AB och Abena AB. Utförligare företagsbeskrivningar presenteras i
uppsatsens empirikapitel.
25
Intervjun med Cumwex genomfördes 5/5 2015 kl. 11:00 på företagets huvudkontor med
ägaren Patric Bolmgren. Vi utgick från en frågemall baserad på operationaliseringen (se
tabell 3.1) som var aningen justerad för att passa företagets situation i och med att vi
sedan en tidigare konversation via telefon visste att företaget ännu inte var etablerat
utomlands utan i planeringsskedet. Intervjun tog cirka 25 minuter och den spelades in
för att sedan kunna transkriberas och därav enklare kunna analyseras.
LVI:s Vd Erik Bondemark träffade vi 7/5 2015 kl. 14:00 på företagets huvudkontor.
Intervjun var baserad på operationaliseringen och intervjun tog cirka 35 minuter, den
spelades in och transkriberades.
Intervjun med Wexiödisk genomfördes 8/5 2015 kl. 10:00 på företagets huvudkontor
med Vd:n Magnus Titusson. Frågorna var baserade på operationaliseringen och
intervjun tog cirka 20 minuter, den spelades in och transkriberades.
Den sista intervjun genomfördes 13/5 2015 kl. 10:00 på Abenas huvudkontor med
företagets VD Peter Lind. Frågorna var baserade på operationaliseringen och intervjun
tog cirka 35 minuter, den spelades in och transkriberades.
En viktig anmärkning gällande intervjuerna är att deras semistrukturerade karaktär
gjorde att det ofta dök upp följdfrågor, vilka inte presenteras i operationaliseringen.
Anses dessa följdfrågor vara av relevans för studiens syfte tas de upp och diskuteras i
analysen. En annan viktig anmärkning är att alla de intervjuade gav utförliga och
informativa svar som ibland ledde till att flera av de ämnen som behandlas i
operationaliseringen täcktes så länge diskussionen hölls uppe. Därför behövde aldrig
frågemallen följas fullt ut.
3.6 Studiens tillvägagångssätt
3.6.1 Typ av studie
För att vi i vår studie skulle kunna besvara forskningsfrågan krävdes det att vi gick in på
djupet eftersom frågan, med dess flerdelade karaktär, framhäver ett tillstånd som gör
utvecklande svar nödvändiga. Vi genomförde därför intervjuer på fyra olika företag som
arbetar internationellt för att öka förståelsen för den komplexa process som beslut oftast
innefattar. Enkätundersökningar hade inte kunnat bygga den djupgående grund vi
eftersträvade, samtidigt som vi ansåg att genomförandet av ett experiment inom området
hade varit irrelevant då ett sådant iscensättande hade distanserat vår empiri från
26
verkligheten. En fallstudie innebär att forskaren undersöker ett eller flera specifika fall
på djupet för att därav kunna förstå komplexa situationer. Detta gör det möjligt för
forskaren att få en inblick i helheten samt kunna identifiera de processer som anses
meningsfulla för studiens syfte. (Yin, 2007) Vi ansåg dock att vår studie inte var
tillräckligt djupgående för att kunna klassas som en fallstudie då vi endast genomförde
en intervju per företag. Intervjuerna med de fyra företag vi utgått från har trots detta
givit oss insikt i hur organisationerna och deras beslutsprocesser fungerar.
3.6.2 Insamling av data
Insamling av data gjordes genom semistrukturerade intervjuer där en intervjuguide
försäkrade att vissa teman angreps samtidigt som intervjuobjektet fick stor frihet att
besvara frågorna utvecklande. Valet av semistrukturerade intervjuer berodde på att det
fanns vissa fält vi kände att vi var tvungna att leda in intervjuobjektet på samtidigt som
vi ville ge intervjuobjektet så stort utrymme som möjligt att svara hur denne upplever
situationen. Därmed försäkrade vi oss om att intervjuobjektet kunde förmedla sin bild
om de områden som vi var intresserade av vilket i sin tur gjorde det möjligt att uppfylla
syftet om att skapa förståelse.
Vi bedömde att en helt strukturerad intervju hade dragit vår studie åt ett kvantitativt håll
och därmed argumenterar vi på samma sätt som vid vårt metodval, att vi helt enkelt
hade få alldeles för låsta svar och att det därmed hade blivit svårt för oss att sätta oss in i
intervjuobjektets sammanhang. En helt ostrukturerad intervju liknas vid ett vanligt
samtal där intervjuobjektet mer eller mindre får fritt utrymme att prata om vad denne
anser är viktigt. Vi valde bort ostrukturerade intervjuer då vi kände att det finns vissa
punkter som borde behandlas för att vi skulle kunna uppnå vårt syfte. Risken vid en
ostrukturerad intervju är att intervjuobjektet kommer in på helt andra områden och att
det gås miste om empiri gällande problemområdet.
Vid bokandet av intervjuer har vi tagit kontakt med respektive respondent via telefon
där vi har presenterat oss som ekonomistudenter från Linnéuniversitetet och att frågorna
berör ”hur risker påverkar strategiska beslut om att internationalisera sig”. På så sätt har
samtliga respondenter har möjligheten att fundera kring uppsatsens tema och därmed
var de också förbedda på våra frågor. Intervjuerna har sedan genomförts och med
respondenternas godkännande också spelats in med en diktafon. Därefter skedde en
noggrann transkribering som gav oss en god överblick på intervjuns innehåll.
27
Slutmomentet handlade om att plocka ut och presentera relevant material för vår
frågeställning i empirikapitlet.
3.6.3 Operationalisering
Följande operationalisering förfärdigades med syfte att ta fram och presentera
frågeexempel till intervjuerna. De teorier som presenteras i teorikapitlet måste brytas
ned, behandlas och översättas till passande frågor. För att genomföra detta gicks
teorierna igenom för att, utöver de tre huvudområdena, kunna identifiera ytterligare
ämnesområden som berör respektive teorier. De områden som identifierades var
internationalisering och osäkerhet, beslutsfattande, risker, förlustaversion, risker som
beslutsfattare och beslutsfattande under osäkerhet.
Under kategorin internationalisering och osäkerhet föll Agndal (2004) och hans
diskussioner om hur ett större fysiskt och psykiskt avstånd leder till ett desto svårare
internationellt arbete, vilket i sin tur gör det mer riskfyllt.
Beslutsfattande omfattar Björkmans (1989) teorier om problem och lösningar vid
internationaliseringsbeslut och Mintzbergs (1976) utvärderingsvarianter. Även Marchs
(1976) teorier angående beslutsfattande och rationalitet berörs under denna kategori.
Under området risker hamnade March och Shapiras (1987) teorier om hur managers
försöker kontrollera risker.
Förlustaversion innefattar Kahneman och Tverskys (1979) prospect theory och deras
tankar om hur förlust påverkar mer än en eventuell vinst, vilket kan innebära att ett
nyttomaximerat beslut väljs bort på grund av eventuell förlusts storlek.
Risker som beslutsfattare behandlar Cowans (1974) teori om hur en manager bör vara
riskbenägen och inte tveka inför beslut. Området innefattar även March och Shapiras
(1987) teorier om hur olika personer är olika riskbenägna och deras syn på risk i
förhållande till avkastning.
Sista området, beslutsfattande under osäkerhet, utgår från Roos (2004) beslutsmatris
som presenterar förhållandet mellan enighet och orsak och verkan.
Utifrån dessa områden togs de frågeexempel som presenteras i tabell 3.1 fram. Dessa
frågeexempel organiserades i en naturlig ordningsföljd och byggde upp en guide för
28
intervjuerna. Denna guide följdes dock inte rakt av eftersom intervjusituationen ibland
medförde att ett annat frågeexempel eller alternativt en följdfråga passade bättre.
Tabell 3. 1 Operationaliseringsschema
Ämnesområde
Internationalisering &
osäkerhet
Beslutsfattande
Frågeexempel
Teori
Vilka länder är ni etablerade i?
Varför just dessa?
Vilka faktorer var viktiga för er när ni
bestämde er för att börja arbeta
internationellt?
Blir man extra försiktig pga.
osäkerhetsvariabeln i och med att det är
utomlands?
Hur upplever du osäkerhetsnivån när man
jobbar utomlands? (till följd av juridiska och
kulturella skillnader)
(Agndal, 2004)
Hur fattades beslutet att internationalisera?
Hur planerade ni inför processen?
Vilka faktorer kollande ni på?
Vad lockade?
Vilka personer ingick i beslutsprocessen?
Höll ni er från plan till verklighet?
(Björkman,
1989)
(Mintzberg et al,
1976)
(March, 1976)
Vilka risker identifierade ni?
Hur kom ni runt dem?
(March &
Shapira, 1987)
Förlustaversion
Hur hade ett misslyckande påverkat företaget?
Hur mycket påverkar eventuella förluster ett
beslut?
Finns det någon smärtgräns för hur mycket
man är villig att riskera?
(Kahneman &
Tversky, 1979)
Risker som
beslutsfattare
Hur upplever du risker?
Är du riskbenägen?
Upplever du att din position påverkar din syn
på risker?
Hur upplever du risk kontra avkastning?
(Cowan, 1974)
(March &
Shapira, 1987)
Risker
Beslutsfattande under
osäkerhet
Uppstod det tvetydighet?
Fanns det enighet bland alla faktorer inom
beslutet?
Om inte, var skiljde det sig?
29
(Roos et al.,
2004)
3.7 Etiska överväganden
I studier är det viktigt att göra etiska hänsynstaganden framförallt för att visa respekt för
de respondenter som deltagit i undersökningarna. Eftersom de har åtagit sig att ställa
upp på att svara på intervjufrågor är det därför viktigt att uppsatsen följer de etiska
huvudområden som Bryman & Bell (2013) presenterar. Det är också viktigt för läsaren
att få de olika etiska överväganden presenterat då viss information inte publicerats. I
vårt fall kommer den information vi utelämnat inte påverka studiens resultat.
Vi har valt att inte presentera namn på eventuella projekt och samarbetspartners som
dykt upp under intervjuernas gång. Då vi personligen inte varit i kontakt med
samarbetspartners har vi inte heller fått deras samtycke och bestämmer helt enkelt att
inte nämna dem vid namn. Namn på projekt bedömer vi kan vara känsligt och vi
undviker i så fall att benämna dessa om det skulle kunna leda till skada hos någon av
våra deltagare. Ett exempel på detta är namn på projekt som är registrerade i Sverige
men inte utomlands.
Siffror gällande vinster och förluster publicerar vi inte heller då detta generellt sett anses
som känslig information och vi vill inte att detta ska leda till konsekvenser för våra
deltagare.
Vi har fått ett muntligt samtycke från samtliga respondenter att det har varit OK att
spela in våra intervjuer. Ingen av respondenterna har haft önskemålet att vara anonym.
Om de hade bett om det hade vi naturligtvis tagit hänsyn till det, men då ingen specifikt
tagit upp det har vi bedömt det som att vi har tillåtelse att använda både företagets namn
och den intervjuades.
När vi först tog kontakt med våra respondenter presenterade vi oss som
civilekonomstudenter från Linnéuniversitetet som skriver en kandidatuppsats om hur
risker påverkar ett internationaliseringsbeslut. Detta är en korrekt bild av oss och även
uppsatsens innehåll vilket framgår i läsningen.
Kontakten med respondenterna har tagits vardagar under kontorstid och intervjuerna har
gjorts på respektive respondents kontor. Utöver konventionellt småprat som inte tagits
hänsyn till vid transkribering så har intervjuerna enbart handlat om uppsatsfrågan.
Därmed utesluter vi möjligheten att vi ska ha kunnat inkräkta på någons privatliv.
30
4 Empiri och analys
I följande kapitel presenteras information som tagits fram under den empiriska
datainsamlingen samt analys. Empirin är sammanställd av den information som erhölls
under intervjuer och ansågs relevant för studiens syfte. Analysen är en koppling mellan
empiri, teori och egna åsikter. Kapitlet är uppdelat i avsnitt som berör respektive
företag, vilka i sin tur är uppdelade inom de olika ämnesområdena internationalisering,
risker och beslutsfattande under osäkerhet. Avslutningsvis summeras resultaten från de
olika företagen i en sammanfattning som även den är indelad i de olika
ämnesområdena. Med tanke på att viss empirisk data kan falla under flera kategorier är
gränserna inte helt strikta då analysen genomförts.
4.1 Cumwex Group AB
4.1.1 Företagspresentation
Cumwex grundades 1996 och är ett litet företag som idag ägs och drivs av Patric
Bolmgren. Förutom Patric själv arbetar där endast en anställd och affärsidén går ut på
att
ta
fram
kontorsmöbler
som
sedan
säljs
och
levereras
till
olika
distansförsäljningsföretag, exempelvis katalogföretag. Möblerna designas efter kundens
behov och när avtalet är slutet mellan Cumwex och distansförsäljningsföretaget ägs
designen av distansförsäljningsföretaget och deras kunder. Namnet Cumwex är en
sammanslagning av det latinska ordet ”cum” som betyder ”med” och ”wex” som står
för Växjö, och betyder alltså ”med Växjö”. Sedan Patrics tillträde som ägare är
företaget idag i startgroparna att gå internationellt och första steget är England.
4.1.2 Internationalisering
Efter några marknadsundersökningar har Patric kommit fram till var han vill genomföra
sin utlandsetablering. Platsen ligger strax utanför London i England och har valts dels
på grund av språket, dels för att det finns goda kommunikationer mellan Växjö och
London. Via ett Öresundståg kommer man snabbt till Kastrup där man kan ta direktflyg
till London flera gånger om dagen; det är alltså ganska enkelt och bekvämt att göra
resan fram och tillbaka. Dessutom har Patric en god vän som bor i närheten och som då
skulle kunna vara på plats och hjälpa till ifall någonting skulle hända. Överlag upplevde
Patric att det var lite tryggare att etablera sig i England än i exempelvis Frankrike med
hänvisning till framförallt språk. Det är ganska tydligt att det som Agndal (2004)
benämner fysiska och psykiska avstånd har haft en stor betydelse i val av land. Det
31
fysiska avståndet till Frankrike skiljer inte mycket, utan det är framförallt det psykiska
Detta märks då Patric trycker mycket på språket och han säger att han är mer bekväm i
engelskan än i franskan. Den gode vännen i England kan dessutom leda till att det
fysiska avståndet upplevs som mindre i och med att Patric har någon han kan lita på till
att se över verksamheten när han inte kan vara där personligen.
Patric anser också att språket har en betydelse vid namn på företag och han funderar på
att använda sig av ett annat bolagsnamn i England då begreppet ”med Växjö” inte säger
så mycket där borta. Därför har han planer på att ta fram ett namn som istället
framhäver arbetsplatsförhållande och skandinavisk design, vilket kanske på så sätt kan
hjälpa etableringen lite på traven. Annars är den stora skillnaden för Patric att hans
kunder i England kräver att han har ett eget lager, någonting som han inte behöver ha i
Sverige. Utöver en lagerkostnad krävs även kunskapen att bedriva ett effektivt lager och
därför undersöker Patric just nu svensk lagerhållning för att få en inblick i detta. Detta
är den sorts aktivitet som Agndal (2004) beskriver som uppström då det involverar
inbördes logistik och detta tycks bli en huvudsaklig utmaning för Patric i och med att
han inte behövt hålla lager tidigare. Nedströmsaktiviteten, det vill säga hur produkterna
når ut till kunden, genomförs bland annat genom katalogföretag vilket gör detta steg
relativt säkert. Dessa kataloger brukar finnas med några år, vilket gör investeringen lite
tryggare och osäkerhetsbilden lite bättre.
Det som drev Patric till att gå internationellt var framförallt två faktorer. Först, han
upplevde att någonstans att Cumwex inte kunde växa sig större i Sverige utan det
krävdes nya marknader för att de skulle kunna fortsätta att växa. Gällande
konkurrenssituationen på den engelska marknaden har han upplevt att det finns ett
intresse för skandinavisk design och att man kan slå sig in där. En andra faktor var att
det skulle vara kul att jobba och att bara förvalta företaget i Sverige tyckte han inte lät
särskilt spännande, utan han ville jobba med nya kunder och nya projekt. Möjligheten
att dessutom kunna kombinera jobb med en weekend i England tilltalade också. I och
med att Patric är ensam ägare till Cumwex har han också varit ensam i beslutsprocessen
om att gå internationellt. Han tycker att det är bra att kunna ta egna initiativ och att
kunna fatta beslut som han själv tror på, men han saknar ibland någon att bolla idéer
med. Detta har han löst genom att söka externa personer som är kunniga om liknande
processer. Tidigare diskuterades Patrics medvetenhet om de fysiska och psykiska
32
avstånden och deras påverkan på beslutet att välja England som etableringsalternativ.
Detta förklarar dock inte varför han valde bort dem nordiska länderna som är närmare
både fysiskt och psykiskt. Det kan tolkas som att det främst är faktorn att det ska vara
roligt som har drivit honom lite längre bort. March (1976) säger att lekfullhet ska finnas
i organisationer och valet av England kan ses som ett svar på att England lockar Patric
mer personligen. Som March (1976) också säger stämmer handlingen överens med den
individuella preferensen, men beslutet har inte bara tagits med detta som bakgrund.
London finns fortfarande inom ett hanterbart avstånd för Patric och hans
marknadsundersökningar tyder på att det finns goda möjligheter för honom där.
I och med att Patric är ensam ägare och beslutsfattare blir han också ensam i samtliga
deltagarroller som Björkman (1989) beskriver; initiativtagare, den som stödjer
initiativet och den som sedan utvärderar det. Detta är roller som egentligen är ämnade åt
flera olika personer och Patric sade att han gärna ville ha en diskussion om förslaget,
något som motiverade honom att söka externa personer att konsultera. Eftersom inga
andra länder diskuterades framstod det som att, även om svaret inte direkt dök upp , att
det enbart var England som gällde för Patric. Detta stämmer överens med Björkmans
(1989) slutsatser om att företag tenderar att endast fokusera på ett land när de överväger
en internationell expansion. Det känns som att det för Patric var klart vart han ville och
att det enligt marknadsundersökningarna verkade vara ett bra alternativ.
4.1.3 Risker
Gällande riskerna med utlandsexpansionen är det främst kostnaderna Patric refererar
till. Det ligger en hel del kostnader bakom projektet, bland annat är det nya lagret en av
dessa. I Sverige sker leveranserna direkt till kunderna, hela lagerprocessen är någonting
nytt för Patric och det medför därmed frågan om lagerkostnader och även risken att
misslyckas med utmaningen att driva ett effektivt lager. Hans håller annars en positiv
inställning till risker och menar att man måste kunna chansa om man vill växa. March
och Shapira (1987) diskuterar om att risktagande är någonting som beslutsfattare ser
som en del av sin roll. De diskuterar även om hur en del beslutsfattare tar risker för att
nå personliga mål. Patrics situation är att risktagandet drivs av hans egna ambitioner om
tillväxt och delaktighet i roliga projekt. I och med att företaget är så pass litet som det är
finns där inte några förväntningar på att Patric ska agera på ett visst sätt på grund av sin
33
roll som beslutsfattare, utan han har ett väldigt fritt spelrum att agera ut sina egna
preferenser.
4.1.4 Beslutsfattande under osäkerhet
Patric trycker extra mycket på att kostnadsbilden har varit en central del under
processen att etablera sig utomlands. Det är bland annat dessa kostnader som har gjort
att han inte har kört på för fullt samtidigt som det också konstateras hur viktigt det är att
ha tid för projektet. Skulle riskbilden, det vill säga kostnaderna, öka vill Patric helst se
en högre avkastning för att investeringen ska kunna bedömas vara värd risken, men
samtidigt finns där också en gräns på hur höga kostnaderna för projektet får komma upp
i. Blir summan för eventuella förluster alltför stor hade Patric valt att avvakta, vid risk i
förhållande till avkastning finns där någonstans en begränsning. Företag som planerar
en internationalisering kan ansöka om bidrag från svenska staten och detta har i Patrics
fall varit helt avgörande då han anser att han utan bidraget hade legat ute med en för stor
summa vilket hade varit för riskfyllt. Som March och Shapira (1987) förklarar är det
naturligt att vilja ha en hög avkastning och låg risk, men man kan bara ha det ena eller
det andra. För Patric ska ett högt risktagande innebära hög avkastning, men risktagandet
måste ha en gräns. Kahneman och Tverskys (1979) prospect theory visade resultat om
hur människor hellre tar ett säkrare beslut för en mindre summa. Det säkraste beslutet
för Patric hade varit att inte genomföra internationaliseringen, att internationalisera sig
blev enbart aktuellt eftersom sådant kan subventioneras av staten. Med bidraget ligger
han själv ute med en mindre summa och beslutet blir säkrare för honom. Detta går även
hand i hand med March och Shapiras (1987) teorier om hur beslutsfattare undviker att ta
risker där de inte hade haft råd med förlusterna.
Som ensam ägare och beslutsfattare tycker Patric att det är bra att ha ett mål man tror på
och att själv kunna bestämma hur man ska dit. Han står ansvarig för alla konsekvenser,
men han tycker det är stort att ta fram allting själv. March (1976) säger att händelserna
som sker i en organisation ska ske i riktning mot förutbestämt mål och i Patrics fall syns
det att han jobbar för att nå sitt mål om tillväxt. Utgår man från Roos (2004)
beslutsmatris framstår målet som klart, men hur Patric ska komma dit är fortfarande lite
oklart. Det är en ny process för honom att genomgå och han konsulterar gärna med
externa parter. Denna osäkerhet gäller matrisens orsak och verkan, vilket alltså innebär
att möjligheterna med expansionen värderas.
34
4.2 LVI Low Vision International
4.2.1 Företagspresentation
Low Vision International grundades 1978 och är idag en av världens ledande tillverkare
av synhjälpmedel. Bakgrunden till företagets start var att det hade utvecklats en produkt
som saknade en egentlig marknad och LVI hjälpte till att skapa en. Produkten var
anpassad för synskadade och tillsammans med Landstingen började företaget sätta upp
synrehabiliteringscenter som idag kallas Syncentralen. I inledningsskedet av detta
utvecklades ytterligare produkter och så småningom blev de också delaktiga i liknande
processer i Norge, Belgien, Schweiz och Danmark, vilket ledde till att bolaget
etablerade sig även där. Nu har LVI även bolag i Finland och Tyskland. Sedan 2009
sitter Erik Bondemark som VD för företaget.
4.2.2 Internationalisering
I och med uppbyggandet av syncentraler i andra länder kom det ganska naturligt att vi
skulle etablera oss där, säger Erik. I Schweiz var tanken att de skulle bygga upp
centralen och inget mer, men sen var det en distributör som sålde av sin verksamhet till
dem. Även i Finland hade de en distributör först, men denne sålde också av sin
verksamhet. Distributören de hade i Tyskland var de inte nöjda med och bestämde sig
istället för att ersätta denne med ett eget bolag. Att LVI hjälpte dessa länder att bygga
upp synrehabiliteringscenter är en ganska speciell anledning att internationalisera sig.
Det betyder att de hade någonting som inte erbjöds på de lokala marknaderna, vilket
skapade en efterfrågan från kunderna innan företaget själv var tvungna att skapa den.
Att de sedan etablerade sig där berodde antagligen på att de visste att de hade en
marknad och att detta gav goda tillväxtmöjligheter.
Erik menar att anledningen till att LVI har etablerats utomlands är för att
produktutvecklingen är kostsam och bara den svenska marknaden är inte tillräcklig för
att det ska bli lönsamt. De går alltså utomlands för att hitta eller skapa nya marknader.
Mintzberg (1976) diskuterar att vid internationaliseringsbeslut är frågan vilka
möjligheter och vilka hot som finns. Möjligheterna för LVI var att växa och öka
storleken på sin marknad genom att expandera ut i grannländerna, vilket då skulle leda
till att verksamheten blev lönsam trots den kostsamma produktutvecklingen. Hoten att
internationaliseras var inte stora med tanke på att de visste att de hade en marknad sedan
samarbetet med att bygga upp synrehabiliteringscentren. Någonting som däremot
35
hotade dem var att den svenska marknaden skulle bli mättad innan deras produkter fick
chansen att bli lönsamma. En utlandsetablering var nödvändig för att komma ifrån det
hotet.
I exempelvis Norge etablerade de sig för att det dök upp ett företag till salu och LVI
hade inte varit med i deras affärsutveckling i landet vilket hade lett till tillbakagångar i
flera år. De såg nu tillfället att köpa upp företaget för att förbättra deras situation i
Norge. Grunden till att de etablerade sig i Tyskland var för att företaget hade
tillväxtambitioner och de sökte tillväxtmöjligheter. Eftersom samarbetet med
distributören inte hade fungerat som de hoppats valde de att etablera sig. Inom den
rumsliga dimensionen som Agndal (2004) berättar om fungerade inte handeln i
Tyskland tillräckligt bra genom en mellanhand, företaget valde att ta bort mellanhanden
och agera direkt istället. I fallet med Norge ville de helt enkelt förbättra situationen
genom att vara på plats. När tillfället att köpa upp företaget kom tog de det. Björkman
(1989) talar om bolag som vid internationalisering förvärvar företag enbart utreder ett,
någonting som verkar passa på LVI eftersom det inte låg någon tveksamhet bakom
uppköpet, utan de tog direkt vara på tillfället när det dök upp.
Erik säger att det är mer riskfyllt att göra investeringar i utlandet än hemma i Sverige.
”Ju längre bort man kommer, desto mindre vet man. Så är det i stort sett. Det är ingen
slump att vi, liksom andra svenska företag, börjar med att etablera sig i
grannländerna.” Detta är marknader man känner till, men det är också lätt hänt att det
blir felbedömt eftersom man tror att man är trygg. Därför har LVI jobbat mycket med
marknadsanalyser. Agndals (2004) teorier om fysiska och psykiska avstånd stämmer bra
överens med Eriks tankegångar. Även om grannländerna inte har de största
marknaderna är det ändå ett bra steg att ta för att öppna upp för tillväxtmöjligheterna.
Kollar man från kundens håll gäller samma sak. Det var länder relativt nära Sverige som
först såg hur framgångsrikt uppbyggandet av synrehabiliteringcentren blev i samarbete
med LVI och det är ingen slump. Man har bra koll på verksamheter inom sitt område
som finns i ens närhet.
Han spinner vidare på deras verksamhet i USA. Där övervägde de att starta bolag, men
de vet helt enkelt för lite om marknaden och det innefattar stora osäkerheter. Deras
samarbete med distributörer fungerar dessutom bra så behovet av att ha ett eget bolag
36
har fallit bort. Agndals (2004) psykiska avstånd har påverkat detta beslut i och med att
marknaden är alltför okänd för LVI. Det fysiska avståndet verkar dock inte vara ett
större problem. De arbetar med en distributör och måste ändå ha en viss kontakt med
dessa och skicka produkter, det vill säga de har en uppström som fungerar bra. På den
biten hade nog ett eget bolag fungerat, men i och med att distributörerna har bättre koll
på marknad och kultur skulle det kunna bli problem med nedström vid etablering.
Det är viktigt att förstå sig på marknaden och det finansiella systemet och det går inte att
bli framgångsrik på dessa punkter om man sitter i Sverige och tar besluten, menar Erik.
Underskattar man de kulturella skillnaderna kan det gå fel. Därför är det viktigt att ha
lokala och kunniga människor. Anställer man en icke-insatt person är det dömt att
misslyckas. Detta är däremot inte heller helt okomplicerat. Även om de kan sin marknad
måste de också kunna kommunicera tillbaka till moderbolaget. Återigen tas Agndals
(1989) fysiska och psykiska avstånd upp. Genom att anställa lokala människor som är
insatta i landets kultur kan man minska avstånden så länge uppströms aktiviteter
fungerar bra.
4.2.3 Risker
För att förebygga risker vid det internationella arbetet betonar Erik människorna. Det är
de som ska driva bolaget, så det är viktigt att lägga mycket kraft på sin personal från
början. Vid etableringen i Tyskland hade de massiv uppbackning från moderbolaget,
med bland annat teknisk support, marknadssupport och ledningssupport och även
finansiellt.
Han talar däremot om hur man vid en sådan här satsning går med kraftiga förluster i
början, vilket kan vara lite påfrestande. Helheten av företaget var däremot aldrig i fara,
de använde en begränsad del av omsättningen och hade kunnat avbryta om något hade
gått fel. Riskerna som togs med Tyskland var hanterbara. Detta stämmer överens med
March och Shapiras (1987) syn på beslutsfattare och hur de är förlustaversa som
undviker att ta risker om det innebär att förlusterna kan bli för stora. Om de skulle tagit
mer eller mindre risker i detta beslut är svårt att bedöma; det kan man egentligen aldrig
få svar på, menar Erik. Kahneman och Tversky (1979) utvecklade sin prospect theory
runt detta dilemma. De flesta föredrar ett säkrare alternativ för lägre avkastning. I och
med att LVI:s risker runt Tysklandsetableringen var hanterbara kan man se det som ett
37
säkert alternativ i förhållande till förlustaversion och etableringen var framgångsrik.
Principen säger att om man hade satsat mer resurser hade man bättre kunnat säkra sin
framgång, men det finns inget som säger att större satsning leder direkt till större
avkastning. Resultatet av LVI:s satsning hade likaväl kunnat vara detsamma även om en
större risk hade tagits.
Erik påstår att man måste ta risker för att det ska hända någonting. Han talar om en
offensiv och defensiv agenda som båda måste arbetas med. En offensiv agenda går ut på
att bara titta bakåt, vilket i längden kan bli farligt. En defensiv agenda innehåller
risktagande, någonting som han själv tycker kan vara tillfredsställande och spännande,
men man måste kunna balansera det med finanser och verksamheten och även
omvärlden.
Detta
går
hand
i
hand
med
Cowans
(1974)
tankar
om
organisationsutveckling. Erik har tagit de risker som krävs för att företaget utvecklats
dit det är idag. Hade han haft mer av den offensiva agendan han talar om kan man
spekulera om hur företaget sett ut idag.
Det ligger mycket planering bakom de risker som tas i LVI. Det dokumenteras mycket
vilket ger dem möjligheten att följa upp och se om de ligger rätt till eller om de måste
justera planen lite. Att det planeras mycket visar däremot att Erik gärna undviker att ta
risker utan att ha ett stabilt beslutsunderlag. Som March och Shapira (1987) diskuterar
skiljs det mellan riskaversa ochrisksökande. En riskavers person hanterar gärna de risker
som finns för att undvika att göra ett dåligt beslut. Detta görs ofta med strategiska
modeller såsom planering och dokumentation.
4.2.4 Beslutsfattande under osäkerhet
Beslutet att etablera bolag i Tyskland lades fram till styrelsen av Erik och beslutet var
enhälligt. Det fanns en viss trygghet i att de hade arbetat med distributörer tidigare, för
de visste att det redan fanns en viss efterfrågan på deras produkter. Björkman (1989)
talar om ”initiativet” och att initiativtagaren ska presentera förslaget uppåt i hierarkin,
någonting som högre positionerade personer gärna undviker eftersom de har mer att
förlora om beslutet skulle gå dåligt. Som VD har Erik den högsta positionen inom LVI
och gick direkt till styrelsen med sitt förslag. Det finns naturligtvis en viss risk även för
en VD i detta i och med att de jobbar på uppdrag av styrelsen, men till Eriks förslag var
styrelsen positiv. Det var ju inget dåligt förslag som togs upp; Tyskland var en marknad
38
de kände till väl i och med deras distributörer, men om inte samarbetet fungerade bra
var det rimligt att etablera sig där.
Det fanns begränsad risk i beslutet, men säkert var det inte. De tog bland annat hjälp av
externa parter vid rekrytering och även en lokal advokat för bolagsbildning och
avtalsfrågor. Man ska inte vara rädd att ta hjälp utifrån, tycker Erik.
Som beslutsfattare tycker Erik att det ligger i ens eget ansvar att se till att processen
utförs rätt. Man måste samla in mycket kunskap, analysera och därifrån bygga upp ett
case. Dessa tankar är klassiskt rationellt tänkande som March (1976) diskuterar om.
Information, eller kunskap som Erik benämner det, samlas in för att analyseras så att rätt
beslut kan fattas. Att händelserna som sker till följd av beslutet är ens eget ansvar gör
naturligtvis att man blir mer noggrann i processen.
Det är också viktigt att tänka på att man inte lockas in i vissa grejer. Erik tycker det är
spännande och fruktansvärt roligt att driva bolag, men det kan också vara ens värsta
fiende. Det är lätt att man tar dumma beslut bara för att man så gärna vill lyckas och när
man väl satt igång med ett projekt är det lätt att ryckas med och bortse från vissa risker.
Att Erik tycker det är roligt och spännande att driva bolag passar med March och
Shapiras (1987) tankar om att det är spännande att ta risker, men för Erik handlar det
inte bara om att ta risker för att lyckas. Han är verklighetsförankrad i det faktum att han
vet att det kan gå illa om man rycks med och man måste hela tiden ha koll på vart vissa
handlingar kan leda. March (1976) talar om att organisationer måste vara öppna för
lekfullhet, men man kan inte bortse från det intellektuella tänkandet. Även om Erik
tycker det är spännande att ta risker och satsa lite, så förstår han att han inte kan göra
hur som helst, utan måste hålla sig till ett realistiskt tankesätt så att inte besluten sätter
företaget i blåsväder.
För att undvika detta är det viktigt att ha en ursprungsplan, målsättningar och från
början veta vad man faktiskt vill åstadkomma. Sen kommer planen ändras längs vägen.
March (1976) talar om ett förutbestämt syfte. För att en organisation ska nå sitt syfte är
det viktigt att ha en målsättning och de händelser som sker i organisationen ska ta en
närmare det målet. De val man tar ska baseras på de konsekvenser som följer och dessa
konsekvenser ska inte ta en längre från målet. LVI har en ursprungsplan som de följer,
någonting som minskar risken att fatta beslut av impuls eller tro som enkelt kan leda till
39
fel sorts konsekvenser eftersom de inte är tillräckligt genomtänkta. March (1976) menar
att en plan används för att kunna göra val för framtiden, men den kan också användas
för att tolka tidigare val. Om LVI gör detta är inte säkert, men det dokumenteras mycket
inom företaget och man kan spekulera om hur detta förenklar processen att basera
framtida val på tidigare.
4.3 Wexiödisk
4.3.1 Företagspresentation
Wexiödisk grundades 1972 med syftet att tillverka diskmaskiner för storkök. Deras
höga kvalitet gav snabba framgångar, även internationellt, och idag är företaget
marknadsledare i Skandinavien. Wexiödisk köptes i slutet av 90-talet upp av en koncern
som i sin tur köptes upp av en annan koncern 2004. Detta gör att Wexiödisk själva inte
har egna bolag utomlands, utan deras internationella affärer sker genom koncernen.
Wexiödisk hade tidigare egna bolag i Tyskland och det diskuterades om bolag i Polen,
men när de köptes upp bestämde man sig för att utnyttja koncernens bolag. Magnus
Titusson är företagets VD.
4.3.2 Internationalisering
Vi sysslar mycket med export, säger Magnus, och koncernen öppnar upp för bra
samarbeten och därför har en utlandsetablering inte varit aktuellt. Vi säljer via våra
samarbetspartners som sköter både lager och produkter. Kollar man på Agndals (2004)
dimensioner innefattar Wexiödisks rumsliga dimension alltså handel genom
mellanhänder. Strukturen är uppbyggd så att handel och viss produktion sker inom
relationsramen som består av vissa bolag i koncernen. På så vis slipper de en viss
problematik eftersom de inte blir exponerade på samma sätt som om de hade haft
etableringar långt från huvudkontoret, men de påverkas såklart om någonting skulle
hända hos en av deras partners. Det internationella arbetet lägger för Wexiödisk mest
fokus på aktiviteter uppström eftersom internationaliseringen för dem innebär ett bra
samarbete mellan utvalda partners, medan då dessa partners står mer för aktiviteter
nedström såsom försäljning till slutkunden.
Det finns flera skäl till varför man bestämmer sig för att gå utomlands. För Wexiödisk
kan det handla om produktion eller att vara lättillgänglig för sina kunder med service
och liknande.
40
Magnus tycker inte att det per automatik blir en större osäkerhetsvariabel om man
kommer längre från hemlandet, men det kan bli svårare med tidsskillnader och
kulturella- och språkskillnader. Om det är själva avståndet eller om det gäller de
kulturella skillnaderna som spelar störst roll tror han beror på landets situation, men
osäkerhetsvariabeln är i alla fall en kombination av båda. Agndals (2004) diskussioner
om fysiska och psykiska avstånd säger att det traditionella antagandet är att ju större
avstånden är, desto svårare blir internationaliseringsarbetet. Magnus tar upp ett exempel
med Kina där han menar på att i en sådan situation hade kulturella- och språkskillnader
varit värre än det fysiska avståndet. Vidare diskuterar han om att USA inte hade varit
lika svårt att hantera, även om de fysiska avstånden är ungefär lika stora. Där har de en
annan kultur som är enklare för oss i Sverige att förstå oss på, även om de skiljer inom
vissa regelverk och produktutformning.
4.3.3 Risker
Som beslutsfattare tycker Magnus att risker påverkar hans roll; man måste ta beslut och
beräkna risker. Ibland kan man ta hjälp om man behöver speciella upplysningar vid
vissa bedömningar. För Wexiödisk handlar dessa beslut om export. Man skickar gärna
inte en halvsäker lösning långt bort, då det blir kostsamt att skicka personal dit om
problem skulle uppstå. Cowan (1974) talar om hur risker måste tas för att utveckla
organisationen. I och med att det handlar om export blir det svårapplicerat i förhållandet
till att utveckla organisationen. Man måste sälja sina produkter för att få möjligheten att
utvecklas, men i vissa enstaka fall kan man förstå om Magnus väljer att inte sälja en
lösning. Skulle inte lösningen passa ett fall har man kvar produkten till ett annat som
kanske är mer passande. En försiktighetsåtgärd i det här fallet hade inte betytt att
motsatsen eventuellt hade lett till tillväxt för företaget. På det här planet är Magnus i så
fall förlustavers med tanke på att han inte gärna skickar iväg en lösning som kommer
innefatta höga kostnader eller eventuellt inte få betalt för, men arbetar man med en
partner som man känner till väl vet man vad denne kan åstadkomma och man blir mer
komfortabel, menar Magnus.
Risker är positivt i en organisation eftersom de behöver utmaningar, men risker ska bara
tas när det finns utrymme för det. Att ta risker kräver arbete och har man oerhört mycket
att göra är det vansinnigt att ta på sig ytterligare saker. March (1976) diskuterar socialt
ansvarstagande och att individuella preferenser och social handling måste stämma
41
överens. Magnus vet att man måste ta vissa risker i hans arbete, men även om han vill ta
en förstår han att han inte kan om han redan har mycket arbete. Den individuella
preferensen att nå en viss punkt med risken valdes bort eftersom den sociala handlingen
som lett dit inte hade kunnat genomföras.
Som March och Shapira (1987) säger håller Magnus med om att större osäkerhetsfaktor
och högre avkastning hänger ihop och menar att om man nu höjer osäkerhetsfaktorn blir
det en kalkylerad risk man får ta. Finns risken att man inte får betalt för ett arbete tänker
man efter mycket innan. Vid vissa situationer kan man bli mer restriktiv än vid andra.
Detta har återigen med förlustaversion att göra. Om risken att inte få betalt vid ett arbete
finns är det mest logiska beslutet att inte genomföra arbetet eftersom man kan sälja
maskinen till en säkrare kund. Nu är det inte helt säkert att maskinen skulle passa en
annan kund och finns det inga andra alternativ kan man inte välja mellan olika som
March (1976) diskuterar. Finns det däremot andra kunder är det mest rationella beslutet
att sälja maskinen till en som man vet kommer betala istället för någon man är osäker
på.
4.3.4 Beslutsfattande under osäkerhet
Varje bolag i koncernen är självstyrande, man väljer själv partners och marknader. Man
har en plan eller strategi som man följer och förslag läggs fram till styrelsen; alla i
bolaget är välkomna att lägga fram förslag, säger Magnus. Principen med att bolaget är
självstyrande går att koppla till Björkmans (1989) tankar om hur initiativ tas och att
initiativ hellre tas av personal lägre i organisationshierarkin. Att alla då har rätt att lägga
fram förslag är bra för företagets utveckling och eftersom företaget är mindre än
koncernen blir det enklare för förslagen att höras av någon som har auktoriteten att
genomföra dem. Hade företaget behövt pröva alla förslag genom koncernen hade
säkerligen antalen förslag minskat i och med besväret att få sin röst hörd.
4.4 Abena AB
4.4.1 Företagspresentation
Abena AB är en dansk familjeägd koncern som är verksam över hela världen genom
olika dotterbolag och samarbetspartners. Abena sysslar i huvudsak med att producera
och sälja medicinsk utrustning och förbrukningsartiklar. Koncernen har sitt moderbolag
och huvudkontor i Danmark och det är även där de tar sina viktigaste strategiska beslut.
42
I Sverige har Abena en produktionsanläggning och VD för detta dotterbolag är Peter
Lind.
4.4.2 Internationalisering
Att världens gränser alltmer suddas ut är en bild som Peter håller med om. Koncernens
ledord är att ”tänka globalt, agera lokalt” och Abena har med sina verksamheter över
hela världen stor erfarenhet av internationellt arbete. Peter berättar att för fem år sedan
vann deras barnblöjor en konsumenttävling i USA där de jämförde alla blöjor på
marknaden. Resultatet ledde till en stark efterfrågan på Abenas produkter då de
amerikanska framgångarna även medförde en efterfrågan på den kinesiska marknaden.
På den tiden fanns det inte på kartan att de skulle sälja till Kina, menar Peter, men idag
kan det gå snabbt och då gäller det att kunna agera; hela världen är ens marknad.
Initiativet att expandera till Kina togs rimligen relativt snabbt efter att de började märka
att det fanns en efterfrågan; möjligheterna kan enkelt försvinna. Troligen är Kina också
ett attraktivt val för ledningen i och med att Kina med dess enorma befolkning ger goda
möjligheter
för
tillväxt.
Enligt
Mintzberg
(1976)
är
bedömning
en
sorts
utvärderingsvariant som innebär att vissa beslut görs utan att riktigt kunna sätta ord på
varför. Peter säger att det inte alltid ligger avancerade analyser bakom deras beslut och
detta kan eventuellt vara fallet med Kina. Ser man en möjlighet som öppnas upp kan det
snabbt krävas en handling och då gäller det att satsa. Eventuellt kan efterfrågan i
samband med tävlingen vara det enda beslutsunderlag Abena hade för att etablera sig i
Kina.
Vilka faktorer som Abena annars tittar på vid internationellt samarbete skiljer lite
beroende på om det handlar om inköp eller försäljning. Vid inköp är de väldigt noga
med att deras partners uppnår FN:s Global Compacts principer, annars finns det inget
intresse att göra affärer med dem. På försäljningssidan tittar man främst på om det finns
ett behov av Abenas produkter på marknaden. En annan viktig faktor som Peter flera
gånger återkommer till är att det måste råda politisk stabilitet i landet. Det kan ligga en
liten osäkerhetsvariabel i att kräva vissa krav från ens leverantörer. I termer om
omsättning kan detta göra att ett mer rationellt alternativ väljs bort, men som ett
familjeägt företag trycker Peter mycket på att ekonomisk vinst inte är första prioritet.
Kommer det till etik och moral går det före alla gånger. I Sverige arbetar man mycket
med att ha rättvisa arbetsförhållanden, men så är inte fallet i alla länder. FN:s principer
43
är en bra utgångspunkt eftersom de har global förankring. När det gäller försäljningen så
är det mest rationella man kan göra att titta på hur behovet ser ut.
Avstånd och språk är i sig inte någonting som Peter lägger större vikt på, men han
skiljer på språk och att kunna det inhemska språket. Han menar att med det inhemska
språket även involveras att kunna kulturen och sederna och framförallt att kunna gå
djupare in i landet än att sluta avtal med första bästa engelsktalande affärsman. Att ha
inhemsk personal tar bort språkbarriären och det gör det mycket enklare för Abena att
kontrollera att deras samarbetspartners sköter sig. Abena bemöter de fysiska och
psykiska avstånden som Agndal (2004) talar om genom att skaffa inhemsk personal
som kan kulturen och talar det inhemska språket. Genom att ha den kompetensen i
företaget och stationera den i närheten av deras utlandsetableringar minskar det fysiska
och psykiska avstånden kraftigt. Det blir lättare att ha koll på samarbetspartners och den
kunskap som företaget tillförs om landet och dess kultur gör det enklare att följa och
förstå det politiska läget. Uppströms och nedströms aktiviteter kan hanteras på detta
sätt.
4.4.3 Risker
Peters egen syn på risker är att man måste våga för att utvecklas, ”som i fotboll där man
måste våga dribbla för att göra mål”. Han tror inte att man kan utvecklas om man
förblir passiv, utan man måste kunna ta risker. March och Shapira (1987) noterar att
beslutsfattare ofta ser risker som en nödvändighet för företagets framfart och att det
dessutom kan vara lite spännande. Vi anser att den beskrivningen stämmer väl överens
med hur Peter själv ser på risker; det krävs risker för att företaget ska utvecklas.
När man utvecklas ska man också känna ett driv, säger Peter och kommenterade att det
är viktigt att alla som är involverade i arbetet ska känna det här drivet. Vad Peter
diskuterar här är Marchs (1976) tankar om överensstämmelse. Alla ska känna drivet och
sträva efter samma mål och valen dit ska bära med sig värde, som i det här fallet innebär
utveckling. Samtidigt betonar Peter att det är viktigt att man inte nonchalerar risker då
både stora och små beslut kan innebära konsekvenser. Han berättar att en risk man
absolut inte tar på Abena är en risk som kan skada verksamheten och som skulle kunna
leda till att man behöver säga upp personal. En sådan risk definierade han som en dålig
risk. Enligt March (1976) är detta socialt ansvarstagande eftersom Peter har respekt för
44
risker och dess eventuella konsekvenser. Abenas mål är att växa och de föredrar alltså
beslut som leder däråt. Skulle en handling leda till att personal måste avskedas går det i
motsatt håll och stämmer inte överens med målet.
När det gäller kostnader finns där säkert en smärtgräns för hur mycket koncernen är
villig att riskera, men det var ingenting som var direkt uttalat. I och med att koncernen
är familjeägd har Abena inte samma vinstkrav från sina ägare som ett börsnoterat
företag, utan fokus ligger snarare på tillväxt. När det gäller eventuella kreditförluster
finns det dessutom en möjlighet för danska bolag att försäkra sig vilket i sig är en
trygghet. Det finns en viss förlustaversion hos Abena, men i första hand gäller det inte
pengar utan snarare sin personal. Att förlora personal ses som ett stort bakslag för en
koncern vars mål är att växa, det är förståeligt om man inte vill ta risker som skulle
kunna leda till ett sådant resultat. Naturligtvis vill man inte förlora pengar heller, men
man tycker att den danska kreditförlustförsäkringen borde ge upphov till att våga riskera
lite mer. Frågan är om Abena blir mer monetärt riskbenägna på grund av deras
försäkring. Avkastningen på deras olika projekt blir ju alltid lite lägre med tanke på
försäkringsavgiften.
Peter tog upp ett exempel om affärer de gjorde i Ryssland. Abena hade gjort
investeringar där men efter Rysslands agerande i Ukraina sjönk rubeln och det slog mot
koncernen. Ägaren bemötte den här motgången genom att se det som att det var ”rea” i
Ryssland och gjorde därför ytterligare investeringar i bland annat fastigheter. Slovic
(1987) säger att människan kan förändra miljön hon befinner sig i och på ett liknande
sätt har Abenas ägare agerat. Att rubeln skulle sjunka till en följd av att Ryssland gick in
i Ukraina var det sannolikt inte särskilt många som förutsåg i början av invasionen.
Abena drabbades av detta, men ägaren försökte förändra situationen till en fördel genom
att göra ytterligare investeringar till låga priser. Utfallet av investeringarna är okända,
men det är ett intressant sätt att bemöta en motgång och dessutom går det hand i hand
med att koncernen ska växa.
4.4.4 Beslutsfattande under osäkerhet
I och med att företaget tillhör en familjeägd koncern där fokus ligger på tillväxt istället
för vinstkrav har man lite friare tyglar gällande strategiska beslut. Peter kommenterade
att det var rätt snabba beslutsvägar i företaget och han trodde inte att moderbolaget lade
45
alltför stor vikt på analyser inför ett beslut. Möjligheten att försäkra sig mot eventuella
kreditförluster gav en trygghet i de lägen som upplevdes osäkra. Det viktigaste var dock
att ett beslut inte fick riskera att skada verksamheten och att personal inte skulle behöva
sägas upp på grund av ett felaktigt beslut. I det här fallet tycks magkänsla och erfarenhet
vara det som många beslut grundar sig i. Någon direkt förlustaversion i termer av
pengar upplever vi inte att företaget har eftersom målet de arbetar mot är tillväxt och
inte kortsiktigt vinstintresse. Med denna låga grad av förlustaversion gällande pengar
sticker företaget ut lite. En vanlig tanke kring detta är att en organisation med få ägare,
såsom en familjeägd firma, borde bevaka sitt kapital noga eftersom en större del av
ägarnas egna pengar står på spel. I det här fallet tycks ägarfamiljen utgå från ett mer
långsiktigt tänkande än att bara fokusera på vinster. Förlustaversionen i Abena blev
först tydlig när det handlade om verksamheten och deras personal; risker som kunde
skada verksamheten och som kunde leda till uppsägning av personal definierades som
en dålig risk och det var något man aldrig tog. Detta är ett tydligt exempel på att företag
mycket väl kan ha förlustaversioner i andra termer än pengar.
4.5 Sammanfattning av empiri och analys
4.5.1 Internationalisering
De företag vi har intervjuat har väldigt olika förutsättningar när det kommer till hur de
ska internationalisera sig. Gemensamt är dock att de fysiska och psykiska avstånden har
en stor påverkan på beslutsprocessen och innan ett inträde i ett land görs måste
avstånden bedömas som acceptabla. En återkommande hantering av dessa avstånd är att
anställa lokal personal från de valda områdena för att på så sätt kunna minska
avstånden. En annan intressant punkt var att det framstod som att företagen för det
mesta enbart tittade på ett land åt gången. Att inte undersöka och jämföra flera olika
länder inför en internationalisering borde rimligen försvåra företagens bedömning om
det valda landet kommer att leda till en nyttomaximering. Däremot inser vi också att
möjligheter kan uppstå ganska spontant, som i fallet där Abena vann en
konsumenttävling i USA vilket ledde till en efterfrågan från Kina. I sådana situationer
kan det vara viktigt att agera snabbt och då har man sällan tid att utföra långdragna
undersökningsprocesser för att jämföra olika länder. Ytterligare en fråga som är värd att
tänka på vid ett strategiskt beslut är hur stor och omfattande analys är egentligen lönsam
att göra?
46
Gällande varifrån initiativet till internationaliseringsbeslutet kom fick vi egentligen bara
direkt insyn i två av företagen. I Björkman (1989) kan man utläsa att initiativen oftast
presenteras neråt i företagets hierarki då det finns en rädsla för att behöva stå för
initiativet och dess konsekvenser. I fallen LVI och Cumwex kom initiativet ifrån Vd:n
respektive ägaren men dessa företag är förhållandevis små, framförallt Cumwex. Enligt
Björkman (1989) så avtar rädslan för att presentera ett initiativ uppåt ju mindre företaget
är.
4.5.2 Risker
Våra respondenter var alla eniga om att risker är något man måste ta för att kunna
utvecklas. Att enbart förvalta ett företag är inte utvecklande varken för företaget eller
för dess personal. Detta stämmer väl överens med vad Cowan (1974) observerade; att
risker behövde tas för att utveckla organisationen. Också gemensamt för alla var att det
var roligt och spännande att risktagandet och detta kan kopplas till det som March
(1976) förespråkar om; att organisationer måste vara öppna för lekfullhet. Det är dock
viktigt att påpeka att även om alla tyckte det var roligt att driva och utveckla
organisationer fanns där ett klart allvar gällande risker. Under risk kan stora som små
beslut få konsekvenser och därför var alla noga med att poängtera att risker ska tas på
allvar och får absolut inte nonchaleras. Förlustaversion tycktes vara starkare än
riskaversion då det fanns vissa risker som företagen helt enkelt inte ville ta och detta
motiverades inte i tal av sannolikhet utan genom att den eventuella förlusten inte ansågs
vara värd möjligheten.
4.5.3 Beslutsfattande under osäkerhet
Ingen av våra respondenter uttryckte att det fanns några garanterade alternativ kring
deras internationaliseringsprocess och att det överhuvudtaget skulle finnas något sådant
alternativ låter orimligt. Samtliga företag hamnar då i ett läge där osäkra alternativ ska
bedömas i förhållande till varandra. Enligt prospect theory påverkar inte
sannolikhetsutfallet ett beslut i lika stor utsträckning när två osäkra alternativ ställs mot
varandra och det är detta som kallas för certainty effect (Kahneman & Tversky, 1979).
Val av land tycktes uppstå mer spontant, baserat på tidigare erfarenheter, och här
upplever vi att certainty effect kan appliceras. När ett land hade valts utreddes olika
handlingsalternativ
och
olika
scenarion.
Omfattningen
av
hur
noga
handlingsalternativen utreddes varierade, vilket delvis speglades av företagens aversion
47
av risker, osäkerhet och förluster. I de två fallen vi hade direkt insyn i beslutsfattandet
kunde vi konstatera att Roos matris för beslut under osäkerhet stämde ganska bra
överens med hur både LVI och Cumwex fattade sina beslut.
48
5 Slutdiskussion
Vi tror att många håller med om att rädsla är en känsla av obehag över att inte vara
säker på ett framtida utfall och är konsekvenserna kännbara så stiger detta obehag vid en
ökad osäkerhetsnivå. Detta är vår utgångspunkt i uppsatsens frågeställning gällande hur
rädslan att misslyckas påverkar ett strategiskt beslut om internationalisering. Det är
också utifrån den definitionen vi har undersökt vad som ger upphov till rädsla och
osäkerhet vid ett internationaliseringsbeslut.
5.1.1 Vad ger upphov till rädsla och osäkerhet kring internationalisering?
Företagen som intervjuades berättar att internationalisering kan bli en kostsam process
då det inte finns några garantier på att ett strategiskt beslut kommer ge avkastning. I och
med kostnadsbilden finns det kännbara konsekvenser för beslutsfattarna om utfallet inte
blir som önskat. De fysiska och psykiska avstånden är en påverkande faktor i samtliga
företag och det visas tydligt att dessa också bidrar till en höjd osäkerhetsnivå då
företagen försöker minska avstånden till en acceptabel nivå innan de går in i landet.
Genom att ha inhemsk personal på plats som kan språk och kultur kan man kontrollera
avstånden och osäkerhetsnivån upplevs minska. Utifrån vår definition av rädsla så visas
det tydligt att rädslan kan uppstå inför ett strategiskt beslut då det framförallt kan vara
kostsamt och med en ytterligare osäkerhetsfaktor i form av fysiska och psykiska avstånd
blir denna rädsla större. Då rädsla är en känsla av obehag blir det också väldigt abstrakt
och svårt att mäta. Vi har i vår studie tittat på rädsla utifrån risktagande, förlustaversion,
riskaversion och osäkerhetsaversion.
5.1.2 Hur hanterar företagen risker och osäkerhet?
Då rädsla och risker oftast beskrivs som någonting negativt har det varit intressant för
oss att titta på hur beslutsfattarna själva ser på risktagande. Alla var eniga om att risker
noga ska beaktas då de kan leda till negativa konsekvenser, men samtidigt poängterade
alla att man måste ta risker för att både företaget och dess personal skulle kunna
utvecklas. Jämförelser med sportens värld där det ständigt pratas om att man måste våga
misslyckas för att nå framgång är enkla att göra. Jämförelsen är intressant då vår
uppfattning är att gemene man kan se värdet i att våga inom idrotten, men när det gäller
olika organisationer och deras risktaganden blir attityden betydligt mer negativ. Något
som kanske inte heller diskuteras särskilt ofta utanför företagen är risken att enbart
förvalta ett företag. Att enbart förvalta ett företag kan i många fall betraktas som tryggt
49
men att inte ta till vara på en möjlighet är också en risk då en annan aktör kanske gör det
istället och bringar hot inför framtiden.
Inför den här uppsatsen så tänkte vi på förlustaversion enbart i termer av pengar och
kostnader för företagen. I tre av fallen var det också kostnaderna som dominerade våra
samtal gällande förluster och risker. I dessa fall beskrevs beslutsprocesserna som en
väldigt analytisk och genomtänkt process där man ville lämna så lite som möjligt åt
slumpen. Riskerna skulle identifieras och kontrolleras så gott det gick och därefter
utvärderades investeringen. I det sista fallet gällde förlustaversion mot de risker som
kunde skada verksamheten och leda till uppsägning av personal. Detta definierades som
dåliga risker och något som man inte var villig att ta. Vår upplevelse var att risker som
gällde eventuella kostnader inte analyserades med samma noggrannhet som i de andra
fallen utan man tog lite snabbare beslutsvägar. Kanske beror detta på att just denna
organisation var familjeägd och att de som en stor familjeägd koncern hade
långsiktigare ambitioner än aktieägare som kräver avkastning omgående. Våra tankar
inför uppsatsen var att företag som bara hade en handfull ägare skulle vara mer
förlustaversa då det var deras eget investerade kapital som stod på spel men i det här
fallet tycks vår förutfattade bild vara fel.
Om vi återgår till vår frågeställning om hur rädslan att misslyckas påverkar ett
internationaliseringsbeslut så är Kahneman och Tverskys modell för beslutsfattande
under osäkerhet; prospect theory en grundläggande del. Modellen säger att under
osäkerhet gällande utfallet väljer beslutsfattaren hellre ett säkert alternativ till något
lägre avkastning än ett osäkert alternativ även om det osäkra alternativet rent
matematiskt anses vara nyttomaximerande (Kahneman & Tversky, 1979). Den säger
också att om olika osäkra alternativ jämförs så spelar sannolikheten för utfallet mindre
roll (ibid). I våra intervjuade beslutsfattares verklighet har där inte funnits något
alternativ som medförde en garanti på en viss vinst; inte ens att förvalta det nuvarande
är en långsiktig garanti för att undvika en förlust. Det råder en osäkerhet både kring att
förvalta det nuvarande och att expandera. Att expandera sågs däremot som spännande
och bedömdes på lång sikt vara lönsamt för företaget. Huruvida företagen har gjort ett
nyttomaximerat beslut vid sina investeringar eller planerade sådana har vi ingen direkt
insyn i, men då företagen enbart tycks fokusera på ett land i taget är det rimligt att tvivla
på att det är just detta land som leder till en nyttomaximering. Val av land tycks även
50
uppstå lite mer spontant än ur en lång analytisk process. Vi uppfattade att
handlingsplanerna för etableringarna i de valda länderna var mer utarbetade än själva
valet av land. Rädslan att misslyckas tycks inte motivera det initiala valet av land utan
börjar främst påverka när förslaget utreds. Risker identifieras och behandlas och i vissa
fall är ett misslyckande inte direkt kopplat till resultaträkningen, utan ett misslyckande
bedöms utifrån om man behöver säga upp sin egen personal till följd av misslyckandet.
I slutändan tycks företagen resonera att man måste chansa då och då, men att man också
måste ha råd med att ta smällen.
Hur användbar är Kahneman och Tverskys modell för prospect theory? Modellen är
deskriptiv och syftar till att avspegla vilka beslut som tas under osäkerhet. Den är
absolut relevant och hjälper till att åskådligöra att människor inte tar de matematiskt
”korrekta” besluten som om de vore robotar. Dessvärre är det fortfarande enbart en
förenkling av verkligheten och kan inte appliceras till att förklara varenda situation.
Dessutom är det ytterst få saker i världen som vi kan ta för givet vilket är alternativen
som prospect theory ställer osäkerheten mot; det enda vi vet med 100 % säkerhet är att
vi en dag kommer att dö.
Vår egen uppfattning om vilka risker som ska tas stämmer överens med de vi har
intervjuat. Vill man utvecklas måste man ibland också chansa, däremot anser vi att det
är en dålig idé att chansa gällande något man inte har råd att förlora. Vi tror också att
många delar den uppfattningen med oss vad än olika matematiska formler berättar för
oss. Inför ett strategiskt beslut tycker vi också att det är en sund idé att planera och
utreda situationen så att man vet vad man ger sig in på. Har man råd med risken tycker
vi sedan det är en smaksak som beror på kontexten kontra kostnaderna för att minimera
riskerna hur långt man går i sin riskaversion.
51
6 Kritik mot studien
Följande avsnitt syftar till att presentera kritik mot delar av uppsatsen som under
optimala förhållanden hade kunnat göras bättre.
För studiens syfte hade det varit fördelaktigt att, förutom internationaliserade företag,
också undersöka företag som haft planer på, men valt bort en internationalisering. Då
hade man kunnat få en inblick i vad som påverkade det beslutet. Intressant hade varit att
jämföra hur företag som genomför eller väljer bort ser på risker och fördelar med att gå
utomlands; allra mest intressant hade varit att jämföra två konkurrenter där den ena
väljer att gå internationellt och den andra avstår. Varför detta inte genomfördes i denna
studie var för att det blir en svår process att identifiera dessa företag eftersom avbrutna
planer sällan delas med allmänheten.
52
Referenser
Agndal, H. (2004). Internationalisation as a process of strategy and change : a study of
16 Swedish industrial SMEs. Jönköping International Business School.
Björkman, I. (1989) Foregin Direct Investments: An empirical analysis of decision
making in seven finnish firms. Svenska handelshögskolan, Helsingfors.
Braunerhjelm, P., Holmquist, C., Adenfelt, M., Thulin, P. & Jorstig, M. (2014).
Entreprenörskap i Sverige – Nationell Rapport 2014. Entreprenörskapsforum.
Bryman A. & Bell E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Liber AB,
Stockholm.
Cowan, J. (1974). Fear and the Manager. S.A.M. Advanced Management Journal. 39(3),
p. 4-8.
Greve, J. (2003). Modeller för Finansiell Planering och Analys. Studentlitteratur, Lund.
Hansson, P., Karpaty, P., Lindvert, M., Lundberg, L., Poldahl, A. & Yun. L (2007).
Svenskt Näringsliv i en Globaliserad Värld. Banders, Stockholm.
Hofstede, G. (1998). Masculinity and Femininity – The Taboo Dimension of National
Cultures. Sage Publications, Thousand Oaks.
Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviours,
Institutions and Organizations Across Nations. Sage Publications, Thousand Oaks.
Hofstede, G., Hofstede, G.J. & Minkov, M. (2010). Organisationer och Kulturer.
Studentlitteratur, Lund.
Jacobsen, D. I. (2002). Vad, Hur och Varför? Om metodval i företagsekonomi och
andra samhällsvetenskapliga ämnen. Studentlitteratur, Lund.
I
Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under
Risk. Econometrica. 47(2), p. 263-292.
Lönegård, C. (2012). Prisjaktens baksida. Fokus. Oktober 10. Nr 40.
March, J. G. (1976). The Technology of Foolishness. I March, J. G. & Olsen J. P.
Ambiguity and Choice in Organizations, p. 69-81. Universitetsforlaget, Bergen.
March, J.G. & Shapira, Z. (1987). Managerial Perspectives on Risk and Risk Taking.
Management Science. 33(11), p. 1404-1418.
Merigó, J.M. (2015). Decision-Making under Risk and Uncertainty and its Application
in Strategic Management. Journal of Business Economics & Management. 16(1), p. 93116.
Mihet, R. (2013). Effects of Culture on Firm Risk-Taking: A Cross-Country and CrossIndustry Analysis. Journal of Cultural Economics. 37(1), p. 109-151.
Mintzberg, H., Raisinghani, D. & Théorêt, A. (1976). The structure of
"Unstructured"Decision Process. Administrative Science Quarerly, 21, (2), p. 246-275
Roos, G., Von Krogh, G., Roos, J. (2004). Strategi – en introduktion. Studentlitteratur,
Lund.
Simon, H. A. (1964). On the Concept of Organizational Goal. Administrative Science
Quarterly, 9(1), p. 1-22.
Slovic, P. (1987). Perception of Risk. Science. 236(4799), p. 280-285.
Svenskt Näringsliv (2012). Nyföretagande i Sverige i ett internationellt perspektiv.
Sölvell, Ö., Zander, I. & Porter, M.E. (1993). Advantage Sweden. 2nd ed. Nordstedts
Juridik, Stockholm.
II
Tillväxtanalys (2014). Internationalisering 3.0 - Nya vägar och möjligheter för svenska
små och medelstora företag. Myndigheten för tillväxtpolitiska utvärderingar och
analyser.
Tillväxtverket (2011). Internationalisering i svenska små och medelstora företag.
DanagårdLitho AB, Stockholm.
Tom, S., Fox, C. & Poldrack, R. (2007). The Neural basis of Loss Aversion in DecisionMaking Under Risk. Science 315(5811), p. 515-518.
Toulova, M., Votoupalova, M. & Kubickova, L. (2015). Barriers of SMEs
internationalization and strategy for success in foreign markets. International Journal of
Management Cases. 17(1), p.4-19.
TRR Trygghetsrådet (2014). Saab i Konkurs: En Extrem Omställning.
Tversky, A. & Wakker, P. (1995). Risk Attitudes and Decision Weights. Econometrica,
63(6), p. 1255-1280.
Yin, R.K. (2007). Fallstudier: Design och genomförande. Liber AB, Malmö.
III