1. No category

18864_223 Blue Ocean Strategy
06-01-19
12.11
Sida 1
KONTENTAN 184223
En bra idé + Himmel – Helvete tur och retur av Bengt Renander
Blue Ocean Strategy av W Chan Kim och Renée Mauborgne
4/2004
3/2006
D
in bästa möjlighet att besegra
konkurrenterna ligger i att sluta
konkurrera med dem.
Föreställ dig en marknadsvärld där det
finns två slags oceaner. En del är röda,
de andra är blå.
De röda har färgats av en mördande
konkurrens. Företagen slåss om marknadsandelar. Möjligheterna till tillväxt
och vinst är begränsade.
De blå oceanerna är de outnyttjade
marknader där spelreglerna inte är givna
och konkurrensen saknar betydelse. Där
kan du skapa en ny efterfrågan och nå
en lönsam tillväxt.
Du kan finna blå oceaner utanför de
befintliga branscherna. Men de flesta tillkommer då en röd ocean omskapas
genom att en bransch vidgas.
Röda oceaner kommer alltid att
utgöra en stor del av företagens värld.
Du måste kunna konkurrera där, men
det räcker inte. Nya möjligheter till tillväxt och vinst finner du bara i de blå
oceanerna.
Blue Ocean Strategy lär dig hur du
skapar dem.
Läs om:
En värdeinnovation öppnar vägen
Hur du finner och erövrar en blå ocean
Så här genomför du strategin för en blå ocean
18864_223 Blue Ocean Strategy
06-01-19
12.11
Sida 2
En värdeinnovation öppnar vägen
>> Blå oceaner har alltid funnits. I samma takt som de har utforskats har vår
marknadsvärld vidgats och den ekonomiska tillväxten skjutit fart. Men kan man
systematiskt skapa och behålla blå oceaner? Och hur går det till?
Besegra konkurrenterna
genom att ge upp
försöken att slå dem.
Värdeinnovation betonar
värde och innovation
lika mycket – den både
ökar värdet och
minskar kostnaderna.
För hundra år sedan hade de flesta aldrig hört
talas om bilindustri, flygtrafik, inspelad musik,
petrokemiföretag, företagskonsulter och många
andra av våra dagars betydande näringar.
För bara trettio år sedan, hur många visste vad
aktiefonder, mobiltelefoner, bioteknik, minivans,
snowboards eller kaffebarer var?
Tänk dig nu tjugo år framåt i tiden. Hur
många i dag okända branscher finns inte då?
Allt viktigare finna blå oceaner
Historien visar att vi har enorma möjligheter att
skapa nya branscher eller omskapa dem som
redan finns, att utforska orörda, blå oceaner.
Men det strategiska tänkandet är fokuserat på
hur man konkurrerar i de röda oceanerna, på
hur man strider om ett begränsat område för att
erövra största möjliga del av det.
Till skillnad från geografiska områden är dock
marknader aldrig konstanta. Vi behöver inte
acceptera de begränsningar som gäller för
krigföring, ett begränsat område att strida om
och kravet att besegra en fiende för att lyckas.
Behovet att skapa blå oceaner ökar. Tillgången på många produkter överstiger efterfrågan.
Varumärkena blir allt mer lika varandra, priskrigen trappas upp och marginalerna krymper.
Den miljö för vilken nittonhundratalets
marknadsstrategier utvecklades är på väg att
försvinna. De röda oceanerna blir allt mer blodröda. Företagen borde intressera sig mer för de
blå oceanerna än vad de hittills gjort.
En studie av 108 företags nysatsningar visade
att 86 procent av lanseringarna var stegvisa förbättringar på befintliga marknader, dvs inom
röda oceaner. De återstånde 14 procenten, som
alltså skapade blå oceaner, stod för 38 procent
av intäkterna från nysatsningarna och 61 procent av vinsterna.
Hur skapas en blå ocean?
Kan man på ett systematiskt sätt finna en blå
ocean och få en stark, uthållig tillväxt?
Att studera de företag som under lång tid har
presterat bättre än marknaden och gång på gång
skapat en blå ocean räcker inte. En närmare
granskning visar att sådana företag knappast existerar. Ett företag som är lysande i den ena
stunden kan prestera undermåligt i nästa.
Vill man förklara vad som skapar blå oceaner
och uthålligt höga prestationer ger det mer att
studera de strategiska schackdragen, de ledningsåtgärder och beslut som ligger bakom stora,
marknadsskapande innovationer. I de satsningarna är vissa gemensamma drag slående.
För att finna mönstret för hur blå oceaner skapas studerade författarna 150 strategiska ansatser
från åren 1880‒2000 i mer än 30 branscher. De
synade både framgångsrika och icke framgångsrika företag för att finna skillnader och urskilja
de faktorer som fick företag att lyckas.
Studien visade att blå oceaner skapas av stora
och små företag, av nya och etablerade, privata
och offentliga, i branscher som är attraktiva
och mindre attraktiva, lågtekniska och högtekniska. Men satsningarna bakom framgångarna
visade ett gemensamt mönster.
Vinnare eller förlorare – vad skiljer?
Företag som skapar blå oceaner jämför sig inte
med konkurrenterna. Deras strategi går ut på att
göra konkurrensen likgiltig genom att öppna en
ny marknad med hjälp av värdeinnovation.
Värdeinnovation ska inte förväxlas med vanliga stegvisa förbättringar. Den kräver inte heller
att man är först med en ny teknik. Den går i
stället ut på att använda en innovation så att
erbjudandet skapar ett språng i värde för köparna och för företaget genom att nyttan ökar samtidigt som priset och kostnaderna sjunker.
I en konkurrensbaserad strategi hänger värde
och kostnad ihop. Antingen ökar man värdet till
högre kostnader eller tillhandahåller ett nöjaktigt värde till lägre kostnader än konkurrenterna.
Valet står mellan att differentiera och att priskonkurrera.
KONTENTAN® utkommer med 20 nummer per år. Varje nummer sammanfattar en aktuell bok
om företagsledning, organisationsutveckling, marknadsföring eller personlig utveckling.
För att prenumerera skriver du till Kontentan Förlags AB, Box 5273, 402 25 Göteborg,
ringer 031-335 22 30, faxar 031-335 23 66 eller e-postar till [email protected].
Mer information finner du på www.kontentan.se.
ISSN 1401-4157
18864_223 Blue Ocean Strategy
06-01-19
12.11
Sida 3
KONTENTAN 223
De som skapar blå oceaner strävar efter både
differentiering och låga kostnader. De driver
upp värdet för köparna genom att erbjuda något
som branschen aldrig har erbjudit. De driver ner
kostnaderna genom att ta bort eller reducera
delar som normalt ingår i branschens erbjudanden. Verksamheten inriktas på att ta ett värdesprång, för både köparen och företaget självt.
Strategibilden ger nyckeln
En strategibild visar vad företagen i en bransch
konkurrerar med och på vilken nivå varje konkurrensfaktor ligger. Här är ett exempel:
traditionella produkter
Hög o
o
o
o
o
o
o
Låg
o
o
o
o
lågprisprodukter
pris säker snabb flex- lättvänlig
ibel använd service
konkurrensfaktorer
o
På bilden finns två värdekurvor. De visar vad
branschens produkter eller företag presterar på
varje konkurrensfaktor.
Att erbjuda lite mer på en eller flera konkurrensfaktorer eller ta lite lägre pris ger inte en
stark, lönsam tillväxt. Det kan öka försäljningen
något men ger inte företaget en egen marknad.
För att åstadkomma en avgörande förändring
måste du flytta ditt fokus från konkurrenter till
alternativ och från kunder till icke-kunder. Då
inser du hur du kan skapa nya värden för köparna med faktorer som ligger utanför branschen.
De fyra frågorna
Svaren på fyra frågor hjälper dig att utmana
branschens gängse affärsmodell.
> Kan vi eliminera konkurrensfaktorer som tas
för givna? Vissa har kanskes inte längre något
värde eller rent av ett negativt värde. Eliminera
dem och sänk därmed kostnaderna.
> Vad kan vi reducera så att det ligger långt
under branschstandard? Konkurrens leder lätt
till att produkter överdesignas. eller att företag
gör för mycket för kunderna så att kostnaderna
blir onödigt höga
> Vad bör vi förbättra så att det ligger långt över
branschens standard?
> Vilka faktorer som branschen aldrig har
erbjudit bör vi lägga till?
Svaren på de två sista frågorna visar hur ni kan
höja värdet för köparen och skapa ny efterfrågan.
Tre kännetecken på en god strategi
En effektiv strategi för att skapa en blå ocean har
tre egenskaper.
> Den har fokus, företaget splittrar inte sina
krafter på alla konkurrensfaktorer, utan koncentrerar sig på ett par, tre stycken.
> Värdekurvan skiljer sig från branschens gängse genom att företaget har eliminerat, reducerat,
ökat och skapat konkurrensfaktorer.
> Ett tydligt, engagerande och sanningsenligt
motto kommunicerar inriktningen.
Att strategin har dessa tre kännetecken är ett
första tecken på dess kommersiella bärkraft.
Vad en värdekurva kan visa dig
> Värdekurvan visar om en affärsidé är värd att
satsa på. Finns det ett fokus? Skiljer värdekurvan
sig från andra aktörers?
> Liknar värdekurvan konkurrenternas? Då är
företaget troligen fast i en röd ocean och får
räkna med svag eller obefintlig tillväxt.
> Visar kurvan att företaget har en hög nivå på
alla konkurrensfaktorer, kontrollera om det avspeglas i marknadsandelen och lönsamheten.
Om inte så ger företaget kanske för mycket av
det som inte betyder något för köparna.
> En kurva som går i sicksack tyder på att företaget saknar en sammanhängande strategi.
> Hur benämns konkurrensfaktorerna i strategibilden. Fackjargong tyder på ett inifrånperspektiv, köparspråk på ett utifrånperspektiv.
Flytta fokus från konkurrenter till alternativ
och från kunder till
icke-kunder
Ett starkt motto är
ett tecken på
en stark strategi.
Hur en vintillverkare skapade en blå ocean
Det australiska företaget Casella Wines har
skapat en blå ocean med vinet [yellow tail].
På den stagnerande amerikanska vinmarknaden råder intensiv konkurrens. Leverantörerna konkurrerar främst med pris, utformning
av etikett och flaska, massmarknadsföring, vinets lagringsduglighet, vingårdens anseende och
historiska arv, subtila nyanser i vinets smak och
ett brett sortiment av viner från olika druvor.
De dyrare vinerna ligger högt på alla faktorer,
lågprisvinerna lågt.
Casella Wines fann att vin uppfattades som
pretentiöst och hade svårt att konkurrera med
öl och spritdrycker. Företaget eliminerade eller
reducerade de vanliga konkurrensfaktorerna och
lade till tre nya: [yellow tail] är okomplicerat
och lättdrucket med söt fruktighet. Det är lätt
att välja och lagerhålla, med bara två alternativ,
en Chardonnay och en Shiraz. Det har en personlighet med rötter i den australiska kulturen:
fräck, kul och spännande. Därmed tilltalar det
även dem som brukar dricka öl eller sprit.
Priset ökades över lågprisvinernas.
På två år blev [yellow tail] nummer ett bland
importerade viner i USA, utan någon reklam i
massmedia. Och det stal inte försäljning från
andra viner, det utökade marknaden genom att
locka till sig konsumenter av andra drycker.
3
18864_223 Blue Ocean Strategy
06-01-19
12.11
Sida 4
Hur du finner och erövrar en blå ocean
>> Hur finner du på ett systematiskt sätt en egen marknad? Hur planerar du en
värdeinnovation? Hur gör du en blå ocean så stor som möjligt? Och hur skapar du
ett språng i värde för kunderna och en vinstgivande affärsmodell för företaget?
Det finns
tydliga mönster för hur
blå oceaner skapas.
Tänk bortom de
accepterade gränserna
för konkurrensen
i branschen.
4
Det första steget mot en blå ocean är att
ändra marknadens gränser så att företaget kan
bryta sig ut ur konkurrenssituationen.
Möjligheterna är oräkneliga. Så frågan är:
Hur når du säkrast en kommersiellt hållbar blå
ocean?
Sex vägar att ändra marknadens gränser
Forskningen visar att det finns sex grundläggande vägar till att ändra en marknads gränser.
De kan användas i alla branscher. De kräver inga
visioner eller prognoser utan utgår från kända
data sedda ur ett nytt perspektiv.
Varje väg utmanar ett antagande som av ren
slentrian ligger bakom många företags strategier
och håller dem kvar i deras röda oceaner.
> Att branschen ska definieras på ett visst sätt.
> Att branschen ska delas in i vissa segment
(som lyxbilar, familjebilar, småbilar).
> Att man ska vända sig till en viss kundgrupp,
som inköpare (t ex kontorsmaterial), användare
(t ex kläder) eller rådgivare (t ex läkemedel).
> Att produktens spännvidd är given.
> Att den funktionella eller emotionella inriktning som råder i branschen är given.
> Att man ska anpassa sitt agerande stegvis till
händelseutvecklingen.
1. Se på alternativa branscher
Produkter från olika branscher kan ersätta varandra. För att få hjälp med privatekonomin kan
man anlita en revisor, köpa ett program eller använda penna och papper. Produkter kan också
ha olika former och funktioner, men tjäna
samma syfte. Att gå på bio ger inte samma
upplevelse som att äta ute. Men det är två alternativ för den som vill gå ut och roa sig.
Köparen väger ofta alternativen mot varandra.
Men säljaren tänker sällan så, utan är fast i sin
bransch.
I utrymmet mellan två branscher finns ofta
goda möjligheter till en värdeinnovation. Vad
får kunderna att gå till en annan bransch?
Erbjud det och eliminera eller reducera allt
annat så kan du erövra det utrymmet.
2. Studera segmenten i din bransch
De flesta företag siktar på att förbättra sin position inom ett segment, så som BMW, Jaguar
och Mercedes gör inom segmentet lyxbilar. De
ignorerar branschens andra segment, som ur
deras perspektiv, inte ser ut att konkurrera.
Undvik detta tunnelseende genom att ta reda
på varför kunder byter upp eller ner sig från ett
segment till ett annat. Erbjud en produkt som
bygger på de starka sidorna hos båda. Toyota har
gjort det med Lexus.
3. Studera kunderna
Trotsa slentriantänkandet om vilken kundgrupp
(inköpare, användare eller påverkare) ni ska
rikta er till. Den danska insulintillverkaren
Novo Nordisk har skaffat sig en dominerande
ställning på marknaden genom att skifta fokus
från läkarna (påverkarna) till användarna och
skapa produkter som är lätta att använda för
diabetikerna.
Antag att du bytte kundgrupp. Hur skulle du
då skapa ett nytt värde för den gruppen?
4. Se på kompletterande produkter
Vilken totala lösning söker köparen? Föreställ
dig vad som händer innan, under och efter
användningen av produkten. Dyson öppnade
marknaden för en påslös dammsugare; kunderna slapp det besvär och de kostnader som dammsugare med påsar tvingade dem till.
5.Trotsa inriktningen mot nytta eller känslor
I vissa branscher vädjar man främst till förnuftet, med produktens nytta och pris. I andra säljer
man främst med emotionella argument.
En ny marknad kan öppna sig för den som
trotsar den gängse inriktningen. Klockorna från
Swatch förvandlade ett funktionellt drivet lågprismärke till ett emotionellt drivet modemärke
Body Shop blev ett funktionellt, seriöst märke i
den emotionellt drivna kosmetikabranschen.
6. Studera trender med rätt perspektiv
Vilka trender kommer med stor sannolikhet att
påverka din bransch, och hur? Har de en tydlig
utvecklingskurva med liten risk för att vända?
Svaren på de frågorna kan hjälpa dig att öppna
en ny marknad.
Apple såg det växande illegala utbytet av
musikfiler, lanserade iTunes Music Store och slöt
avtal med ledande musikbolag. Då kunderna
kunde köpa enstaka, strategiskt prissatta låtar
slapp de köpa en hel cd för att få en eller ett par
låtar som de ville ha. Ljudkvaliteten är högre än
på MP3-filer och det är lätt att söka bland de
över 700 000 låtarna. Såväl kunderna som skivbolagen och artisterna blev vinnare. Användarna
laddar nu ner 2,5 låtar per vecka. iTunes Music
Store uppskattas ha 70 procent av den legala
nedladdningsmarknaden och har gjort Apples
iPodspelare än populärare.
18864_223 Blue Ocean Strategy
06-01-19
12.11
Sida 5
KONTENTAN 223
Planera med fokus på det stora linjerna
Många företags strategiska planering binder
dem vid röda oceaner. Den går ut på att finna
vägar till större marknadsandelar, nya kundsegment eller lägre kostnader. Planen brukar innehåller en drös med data från olika avdelningar,
grafer, kalkyler och en detaljerad budget.
Cheferna har använt sin tid till att räkna fram
siffror och fylla i rutor i stället för att tänka ut
ett sätt att frigöra företaget från konkurrensen.
De flesta planer innehåller ingen strategi alls, de
är smörgåsbord av åtgärder utan den tydliga
inriktning som skulle skilja ut företaget.
Steg två mot en blå ocean är att planera med
fokus på de stora linjerna, inte på siffror.
Rita därför en strategibild (se sidan 3). Den
visar er nuvarande position på marknaden och
hjälper er att dra upp riktlinjerna för er framtida
strategi. Ni ser vilka faktorer som påverkar konkurrensen i branschen och hur er egen och era
nuvarande och potentiella konkurrenters värdekurvor ser ut.
Gör så här:
1 Låt företagets chefer tala sig samman och rita
dagens strategibild, med er egen och era konkurrenters värdekurvor. Då får ni en bild av
nuläget. Visar er värdekurva att ni har ett tydligt
fokus? Skiljer den er från konkurrenterna? Går
den att kommunicera tydligt och engagerande?
Kurvorna avslöjar bristerna i er strategi och visar
vad som behöver ändras.
2 Sänd ut cheferna på fältet så att de med egna
ögon ser hur människor använder eller inte
använder er produkt.
Lägg inte ut det jobbet. Artister målar inte
efter andras beskrivningar. Lika lite bör strateger
lita på andras ögon.
Ta reda på vad kunderna önskar. Studera
också dem som inte är kunder. Och om kunden
inte är användare, studera användaren. Vilka
produkter kompletterar er egen? På vilka andra
sätt kan kunderna tillfredsställa det behov som
er produkt ska fylla?
Ge deltagarna i uppdrag att utforska de sex
vägarna till en blå ocean. Vilka faktorer i strategibilden bör elimineras, minskas, ökas eller
skapas? Be dem beskriva hur er strategibild
egentligen ser ut och föreslå nya strategier och
rita en värdekurva för var och en.
3 De inblandade presenterar sina strategibilder
under ett möte där också kunder, konkurrentkunder och icke-kunder deltar och bedömer
förslagen. Bedömningarna ska motiveras.
Efter möter bör ni kunna rita en värdekurva
som bättre än de tidigare speglar er befintliga
strategiska profil. Ni bör också kunna rita en
bild av en framtida strategi som stämmer bättre
än den nuvarande med vad marknaden egentligen vill ha.
4 Lägg fast er strategi. Kommunicera den så att
alla medarbetare lätt förstår den. Ett bra sätt är
att visa er gamla och nya värdekurva, så att alla
ser vad ni nu ska stå för och vad de ska inrikta
sina ansträngningar på.
I en koncern ökar det sättet att kommunicera
enheternas strategier förståelsen mellan dem.
Att visualisera en strategi hjälper också ledningen att förutsäga och planera företagets tillväxt. Det gör det lätt att se tillväxtpotentialen
hos olika verksamheter. Vissa av dem är pionjärer, de erbjuder nya värden och en vinstgivande
tillväxt. Andra är migranter, de erbjuder kunderna mer än konkurrenterna gör, men inte något
innovativt värde; de befinner sig vid gränsen
mellan en blå och en röd ocean. En tredje grupp
är bosättarna, verksamheter med mee too-verksamheter som inte bidrar till tillväxten; de är fast
i sin röda ocean. Bosättare kan tjäna pengar åt
företaget, men om verksamheterna främst utgörs av bosättare behöver företaget satsa mer på
värdeinnovation.
Att bedöma tillväxtpotentialen är viktigare för
den långsiktiga planeringen än att se på intäkter,
marknadsandelar, lönsamhet och kundtillfredsställelse. De är mått på hur väl en verksamhet
har presterat, men visar inte vägen mot framtiden i en omgivning som snabbt förändras.
Tänk bortom dagens efterfrågan
Du vill givetvis inte ta risken att lämna en röd
ocean för en blå som bara är en liten pöl. Så en
fråga är, hur maximerar du storleken på en blå
ocean? Svaret är att du ska tänka bortom dagens
efterfrågan.
Det kräver två saker. Den ena är att överge
inriktningen på existerande kunder. Den andra
är att sluta kundanpassa produkten mot allt
finare segment.
Studera i stället icke-kunderna för att finna
vad som är gemensamt i deras värdering av produkten. Det finns tre slags icke-kunder som kan
omvandlas till kunder.
> De som handlar produkter från branschen
därför att de är tvungna men som skulle sluta
göra det så snart en möjlighet erbjöd sig. Mentalt är de icke-kunder, men de skulle bli goda
kunder om produkten erbjöd dem ett större
värde. Fråga varför de inte vill köpa produkten
och inrikta dig på det som är gemensamt i svaren, inte på skillnaderna. Den brittiska snabbmatskedjan Pret A Manger har nått en snabb
tillväxt genom att vända sig till alla dem som
helst inte vill äta lunch på restaurang därför att
det är dyrt och tar lång tid och som vill ha fräsch
och hälsosam mat.
> De som vägrar använda det branschen erbjuder därför att de ogillar produkterna eller anser
dem vara för dyra. Behovet täcks på annat sätt
Planering bör handla
mer om att dra upp
den stora bilden än om
sifferexercis.
»Själen tänker aldrig
utan en bild.«
Aristoteles
5
18864_223 Blue Ocean Strategy
Det naturliga för många
företag är att satsa på
befintliga kunder och
segmentera marknaden.
Utmana det tänkandet!
Avlägsnar erbjudandet
de största hindren för
kundnytta i varje fas av
produktupplevelsen,
både för kunder och för
icke-kunder?
6
06-01-19
12.11
Sida 6
eller inte alls. Vilka är de viktigaste skälen till att
de inte använder produkten? Det som är gemensamt i svaren på denna fråga kan hjälpa dig finna
värden som ger dig en stor blå ocean.
> De som branschen inte bearbetar eller bedömer vara kundämnen då deras behov anses
tillhöra andra marknader. Tandblekning ansågs
tidigare vara tandläkarnas revir, i dag har tillverkare av konsumentprodukter för tandhygien
funnit en ocean av latent efterfrågan på tandblekningsmedel. En sådan potential finns i de
flesta branscher.
Inrikta dig i första hand på den typ av ickekunder som för tillfället erbjuder störst möjligheter. Men undersök också om de tre slagen har
något gemensamt som du kan använda för att
ytterligare öka efterfrågan.
Det är inte fel att inrikta sig på befintliga
kunder och marknadssegmentering. Men våga
utmana de gängse strategiska målen. Tänk bortom dagens efterfrågan, mot icke-kunderna och
mot möjligheten att slå ihop marknadssegment
genom att finna det som förenar dem och som
ingen annan tänkt på.
Hur du bygger en vinstgivande affärsmodell
När du bygger en strategi för en blå ocean, är
det viktigt att göra det i rätt ordning.
1.Granska kundnyttan.
Ger er affärsmodell kunden speciella fördelar?
Var inte fixerad vid nyhetsvärdet. Den nyaste,
hetaste tekniken är sällan till särskilt stor nytta
för köparna. Om inte tekniken gör köparnas liv
mycket enklare, bekvämare, mer produktivt,
roligare, modernare eller mindre farligt så lockar
den inte massorna.
En produkt upplevs vanligen under sex faser:
köp (snabbt? lätt? säkert? etc), leverans (av vem?
tid? lätt packa upp? etc), användning (lätt lagra?
prestanda? etc), tillägg (krävs andra produkter?
kostnad? etc), underhåll (externt? enkelt? dyrt?
etc), skrotning (avfall? lätt bli av med? miljöpåverkan? etc).
I varje fas bedöms produkten på sex parametrar som tillsammans bestämmer kundnyttan.
De är kundproduktivitet (hur väl hjälper
produkten kunden att göra saker snabbare eller
bättre?), enkelhet, bekvämlighet, risk (ekonomisk,
fysisk, imagemässig), miljövänlighet samt humor
och bildspråk (gör produkten livet roligare?).
Testa ert erbjudandes värde genom att se hur
det står sig mot befintliga erbjudanden i varje fas
och på varje parameter. Ger det nya och annor
lunda upplevelser? Äe det befriat från det som
främst hindrar icke-kunder från att bli kunder?
Om inte så är det troligen bara en innovation
för innovationens skull eller en modifiering av
ert befintliga erbjudande. Då leder det knappast
till någon blå ocean.
2. Sätt rätt pris.
Ta reda på vilket pris som snabbt kan locka den
stora massan av köpare. Ett sådant pris avskräcker också imitatörer.
Börja med att titta på vad de produkter kostar som utför samma funktion eller tjänar samma
huvudsyfte. Det visar er inom vilka gränser priset bör ligga.
Var inom de gränserna priset ska ligga beror
på vilket skydd ni har i form av patent, copyright etc, på vilka skalfördelar en stor volym ger
och på hur en stor volym påverkar produktens
attraktionskraft.
En stark anledning till T-Fordens framgång
var att den prissattes mot priset för häst och
vagn, inte mot dåtidens dyra lyxbilar. Därmed
blev den en bil för de många.
3. Sätt kostnadsmål.
Från det satta priset drar du den önskade vinstmarginalen. Då får du kostnadsmålet. Priset ska
alltså bestämma kostnaderna, inte tvärtom.
Att nå kostnadsmålet blir troligen en utmaning. Ett steg mot att nå det tar du genom att produktens värdeprofil har fokus. Det eliminerar
vissa kostnader. T-Forden fanns bara i en färg
och med få tillval.
Därtill kan krävas innovationer. Ford reducerade arbetskostnaderna med 60 procent genom
att införa det löpande bandet. Sådana innovationer är inte alltid möjliga, men det går oftast att
strömlinjeforma verksamheten och minska kostnaderna ända från inköp till distribution. Ett
annat sätt är att skaffa en partner som erbjuder
specialkunskaper och skalfördelar.
Räcker inte det för att nå kostnadsmålet så får
du kanske välja en annan väg att nå den önskade
vinstmarginalen utan att tumma på ert strategiska pris. Det kan vara att ändra branschens prissättningsmodell. Leasing, time-sharing eller del
i den vinst produkten ger köparen är några betalningsalternativ.
4.Hantera rädsla och motstånd.
En ny affärsmodell hotar status quo. Därför kan
den skapa rädsla och motstånd hos de anställda,
hos företagets affärspartners och hos allmänheten. Övervinn de hindren innan ni går vidare och
investerar i den nya idén.
Bemöt de anställdas oro för att roller, ansvar
och belöningar ska ändras. Visa er medvetna om
det hot som den nya idén kan få dem att känna.
Arbeta tillsammans med dem för att att avvärja
hoten och finna hur alla ska vinna på er idé.
Ta upp en diskussion med era partners som
kan frukta att den nya idén hotar deras intäkter
eller marknadsposition.
Informera och förklara fördelarna för allmän
heten, särskilt om idén går emot sociala eller
politiska normer, så som till exempel genmodifierade livsmedel gjorde.
18864_223 Blue Ocean Strategy
06-01-19
12.11
Sida 7
KONTENTAN 223
Så här genomför du strategin för en blå ocean
>> En strategi för en blå ocean innebär en genomgripande förändring av företaget.
Genomförandet blir därför en svår utmaning. Du möter den bäst genom att trotsa
den gängse uppfattningen om hur man förändrar företag.
Människor och företag har ofta svårt för
att omsätta ord i handling.
Den som vill förändra ett företag genomgripande möter fyra höga hinder:
> brist på insikt om behovet av förändring
> begränsade resurser
> omotiverad personal
> motstånd från mäktiga intressen.
De flesta skulle säga att ju större förändringen
är, desto mer tid och resurser kräver genomförandet. Men det som krävs är i stället rätt ledarskap, ett ledarskap för genombrott som snabbt
och till låg kostnad övervinner hindren.
Ett sådant ledarskap bygger på att det i varje
organisation finns människor och aktiviteter
som har ett särskilt stort inflytande på resultatet.
Finn och utnyttja dem så kan du åstadkomma
mycket på kort tid och med små resurser.
Nyckeln till snabba förändringar är att koncentrera insatserna, inte att sprida dem.
Hur du skapar insikt om förändringsbehovet
Den svåraste uppgiften när man vänder ett företag är ofta att skapa insikt om varför det krävs en
förändring.
En vd pekar vanligen på siffrorna och framhåller att företaget måste sätta högre mål och nå
bättre resultat. Men siffror går alltid att diskutera och de inspirerar inte.
Vad människor bäst minns och reagerar starkast på är vad de själva upplever. Förlita dig
därför inte på siffror. Låt medarbetarna uppleva
den hårda verkligheten direkt. Ställ dem öga
mot öga med verksamhetens värsta problem.
Lägg inte ut er uppgift att observera verkligheten på marknadsundersökare. Varför säljer ni
inte mer av den produkt ni själva tycker är så
bra? Låt cheferna lämna sina kontor, träffa era
mest missnöjda kunder och höra deras kritik.
Då kommer de själva fram till att det krävs en
förändring.
Hur du får tillräckliga resurser
Vad gör du om det saknas pengar till de nödvändiga förändringarna? Minskar ambitionerna
och demoraliserar personalen? Eller slåss för mer
resurser vilket ofta är en långdragen och politiskt laddad process?
Genombrottsledare koncentrerar sig på att
flerfaldiga värdet hos de resurser som de redan
förfogar över. Det kan ske på tre sätt.
> Ta resurser från de aktiviteter som tar stora
resurser men har liten inverkan på resultatet.
> Lägg de friställda resurserna på de aktiviteter
som kräver en liten insats av resurser men som
kan ge stora vinster.
> Hjälp enheterna byta resurser med varandra.
Chefen för en enhet med ett överskott på resurser kan vara ovillig att släppa dem till en annan
del i organisationen och därmed förlora kontrollen över dem. Därför kan en enhet ha gott
om resurser som den inte behöver, medan den
saknar andra resurser som den skulle behöva.
Hjälp därför enheterna att förhandla med varandra så att de byter bort resurser som de inte
behöver mot resurser som de behöver.
Hur du botar bristen på motivation
Medarbetarna måste inte bara inse vad som
behöver göras. De måste också handla utifrån
den insikten, uthålligt och meningsfullt. Det
gör de bara om de är motiverade.
För att motivera krävs varken en storslagenstrategisk vision eller några dyrbara, tidskrävande åtgärder. Gör i stället så här:
> Koncentrera dig på nyckelpersonerna, på
dem som har stort inflytande i organisationen:
de naturliga ledarna, personer som respekteras
och kan övertyga eller som kan öppna eller
stänga tillgången till nyckelresurser. En företag
har ofta ganska få nyckelpersoner och de har
ofta gemensamma problem. Det gör det lätt att
finna och motivera dem.
> Gör chefernas agerande synligt för andra. Sätt
ljuset på hur väl de genomför strategin. Då får
de förändringsbenägna glänsa och de motsträviga skämmas. Se bara till att processen är rättvis:
engarera alla som påverkas och ange grunderna
för dina beslut. Klargör förväntningarna på
deras prestationer och hur bedömningen av dem
påverkar deras fortsatta karriär, då minskar du
den misstänksamhet och de tvivel som nästan
alltid uppstår när ett företag gör en strategisk
förändring.
> Bryt ner uppgiften i små delar. En ambitiös
strategisk utmaning kan vara svår att tro på.
Ingen vill satsa tid och energi på att jaga en
omöjlig dröm. Bryt därför ner den i delar så att
varje medarbetare får en hanterbar uppgift. Då
kan ingen hävda att det som begärs är för svårt
eller är en annans uppgift. Ansvaret för att förverkliga strategin flyttas till varje medarbetare.
I varje organisation kan
det snabbt ske genomgripande förändringar
när en kritisk massa
tror på och handlar för
att förverkliga en idé.
När man själv sett,
då vet man. I vad mån
observerar era toppchefer aktivt och direkt
marknaden?
7
18864_223 Blue Ocean Strategy
Ledningen måste inse
det enorma värdet i den
intellektuella och emotionella bekräftelse som
en rättvis process ger.
I sista hand måste du
förlita dig på att det
djupt nere i företaget
finns rätt attityder och
beteenden.
06-01-19
12.11
Sida 8
Hur du river de politiska hindren
Mäktiga intressen kommer att motsätta sig den
förestående förändringen. Räkna med intriger
som kan skada eller omintetgöra genomförandet
av strategin.
Genombrottsledare har tre metoder för att
övervinna detta politiska motstånd.
> Skaffa en rådgivare till toppledningen. Det är
viktigt att ha en ledningsgrupp med goda kunskaper på viktiga områden. Engagera dessutom
en förtrogen, en grå eminens, en äldre, respekterad person som känner nyckelpersonerna och
hur vet hur de spelar det politiska spelet. Ta den
personens hjälp för att avlägsna dem som vill
motsätta sig eller sabotera förändringen. Ödsla
inte energi på att försöka förändra dem som inte
kan eller vill ändra sig.
> Kämpa inte ensam. Identifiera dina anhängare, med dem som har mest att vinna på den nya
strategin. Liera dig med dem som har hög röst
och lång räckvidd.
> Tysta dina motståndare. Handla snabbt.
Isolera dem genom att skapa en bred koalition
med dina anhängare. Då avskräcker du motståndarna innan striden har inletts.
efterfrågar deras åsikter och kritik och visar därmed sin respekt för dem. Allas tänkande skärps
och den kollektiva klokskapen växer.
> Förklaring: Alla inblandade ska förstå varför
strategin ser ut som den gör. Ledningen ska visa
att den har tagit del av deras åsikter och fattat
beslut med tanke på företagets bästa. Då kan
medarbetarna lita på ledningens avsikter även då
deras egna idéer har avvisats.
> Tydlighet: Ledningen ska tydligt lägga fram de
nya spelreglerna utifrån den valda strategin.
Vilka är målen, delmålen och milstolparna?
Vem ansvarar för vad? Vilka är förväntningarna
på var och en? Hur ska prestationerna bedömas?
När medarbetarna har glasklart för sig vad som
förväntas av dem minskar utrymmet för internpolitik och favorisering, de kan inrikta energin
på att snabbt genomföra strategin.
Med en rättvis process bygger du in genomförandet av strategin i formuleringen av den.
Medarbetarna känner sig manade att stödja strategin också om den strider mot de egna önskemålen; de kan acceptera behovet av kortsiktiga
personliga uppoffringar för att främja företagets
långsiktiga intressen.
Hur du får hela företaget med dig
En strategi lyckas bara om den anammas av de
anställdas sinnen och hjärtan. Först då gör de
frivilligt och gärna mer än det nödvändigaste för
att förverkliga den.
Strategin för en blå ocean är särskilt beroende
av det. Medarbetare måste lämna sina bekväma
roller och ändra sina arbetssätt. Många ifrågasätter skälen till förändringen; är målet verkligen
tillväxt eller är det att rationalisera och friställa?
Ju längre från toppen de befinner sig och ju
mindre de har deltagit i att forma strategin,
desto större blir oron.
Det krävs en rättvis process när strategin utformas och genomförs. Bara då får du medarbetarnas förtroende, engagemang och frivilliga
samarbete. Forskning visar att en rättvis process
är avgörande för om ett företag lyckas nå en blå
ocean. Människor bryr sig lika mycket om att en
process är rättfärdig som om resultatet av den.
En rättvis process uppfyller tre krav.
> Engagemang: Individerna engageras i de strategiska beslut som påverkar dem. Ledningen
När ska du söka en ny blå ocean?
När du har skapat en blå ocean får du räkna
med att andra dras dit förr eller senare.
Det brukar ta ett tag. Det finns många hinder
för en imitatör: Värdeinnovationen uppfattas
inte som vettig enligt vanlig strategisk logik. Få
företag vill erkänna att deras nuvarande affärsmodell är förlegad. Marknaden har inte plats för
fler. Ni har patent eller kostnadsfördelar som ger
skydd. Ert varumärke är förknippat med den
nya marknaden.
Men till slut kommer imitatörerna för att ta
en bit av er ocean.
Håll då ett öga på värdekurvorna. Skiljer er
sig från konkurrenternas och har kvar fokus så
har ni fortfarande goda möjligheter att dominera er blå ocean och avskräcka efterföljarna.
Men börjar er värdekurva se ut som konkurrenternas så kommer havet snart att färgas rött.
Då är det dags att förbereda en ny värdeinnovation och skapa en ny blå ocean.
Blue Ocean Strategy Skapa nya marknader utan konkurrens
Svensk copyright © 2005 Liber AB. Sammanfattad med förlagets tillstånd.
W. Chan Kim är professor i strategi och internationell företagsledning vid INSEAD samt styrelsemedlem
och rådgivare i multinationella företag i Europa, USA och Asien och rådgivande medlem vid EU.
Renée Mauborgne är professor i strategi och management vid INSEAD. Både hon och Kim är ledamöter
i World Economic Forum och har skrivit många artiklar om strategi och ledning av multinationella företag.
Särtryck av deras artiklar i Harvard Business Review ha sålts i över en halv miljon exemplar.
Blir du intresserad av att läsa boken i sin helhet kan du beställa den genom Kontentan.
© Kontentan 2006. Kopiering förbjuden.