1. No category

www.pwc.se
Att attrahera
stora projekt
Fast Track i Sunne kommun
Utvärderingsrapport
Peter Albinson
Fast Track
I
Utvärderingsrapport
I
1
”Att etablera stora företag i Sunne och Värmland ska
vara enkelt och attraktivt. Fast Track är ett EU-projekt som ska hitta metoder för hur Värmland tillsammans kan arbeta bättre med stora etableringar och
evenemang.
Fast Track är en del i Sunne kommuns strategiska
satsning på att skapa ännu bättre förutsättningar gör
att etablera företag i kommunen.”
Informationstext om Fast Track
”Sedan ett par år tillbaka har diskussioner förts
om en miljardsatsning i form av etaberling av en
klimatarena i Sunne där bilindustrin kan genomföra
testverksamhet inomhus i vinterklimat, även under
sommarmånaderna. Den globala bilindustrin har
uttryckt en stor efterfrågan på en sådan testmiljö.
Anledningen till behovet att testa prototyper i vinterförhållanden året om är den höga innovationstakten
samt den snabba omställningen som branschen
upplever.
Etableringen av Climate Arena är dock inte fastställd.
Sunne och Värmland konkurrerar med städer och
regioner i hela världen om att vara den mest attraktiva miljön för att locka de investeringar, företag
och kompetenta individer som krävs för att Climate
Arena ska bli verklighet.”
Om Climate Arena i ansökan till Region Värmland
Fördjupning:
Vi lämnar, till läsaren av detta dokument,
en rekommendation att läsa projektets egen
slutrapport för en bredare fördjupning och
förståelse. Se sidan tolv.
2 Bolaget 2014
Samtliga bilder, förutom sid ett, tre och
nitton har erhållits från projektet.
Det är i möten
det nya skapas
Det är bara människor som skapar tillväxt. Tillgång till pengar,
kontaktnät, maskiner, mark, logistik etc. underlättar men det
är i kontakten mellan människor det nya skapas.
Innehåll
Att stötta en idé
4
Det är i mötet associationer byggs, tankar föds och möjligheter
utvecklas till modeller. Modeller som ibland har förmågan att
lyfta mot himlen.
Projektorganisation risker och nytänkande
8
Att locka fram personer med rätt glöd. Med idéer som bär. Med
mod att ta beslut och kraft att slutföra är inte det enklaste.
Speciellt som idéer tenderar att ha en förmåga att dra till sig
ifrågasättanden, kritiska ögon och öron om de är allt för nydanande.
Processdrivning och anpassning
10
Vad går att mäta?
14
Oväntade effekter
16
Tyst kunskap att behålla
18
Avslutande rekommendationer
19
Rädslor måste överbyggas och trygghet skapas.
Peter Albinson
Rådgivare, PwC
[email protected]
010-212 54 84
Bolaget 2014 3
Att stötta en idé
Den första idén om projektet togs i
anslutning till att förstudien om Climate
Arena presenterats för näringsliv och
allmänhet på Selma Spa i Sunne.
Behov och möjligheter
Stabil lokal förankring
Ett bredare stöd
I dialogen som följde såg man möjligheterna allt tydligare. Det fanns ett konkret
behov i att bygga upp ett vägnät i tunnelsystem i vilket man året om skulle kunna
testa fordon i sträng kyla.
Projektet diskuterades och togs, i sin
linda, fram i en grupp bestående av
kommunalråd, kommunchef, bildningsnämndes förvaltningschef, EU samordnare samt med hjälp av en erfaren
projektledare.
Relationen med näringsliv antogs man
få över tid då dessa ingick i målgruppen för genomförandet. Relationer med
utbildningssamordnare fanns klara
genom kopplingar till Broby Grafiska och
Ideum. Dessa arbetade mot den grafiska
industrin men skulle samtidigt kunna
utgöra en plattform för vidareutveckling
mot tjänstesektorn. Kompetens inom det
sistnämnda skulle erhållas med hjälp av
andra etablerade kontakter. Ett exempel
var det pågående (socialfondsprojektet) Creare Vivere som arbetade med
kreativitet och bemötande för offentligt
anställda.
Fordonsindustrin hade fört fram att det
fanns stora vinster att hämta om man
kunde intensifiera testerna året runt och
inte bara under vintersäsongen som man
gjort hitintills.
Det fanns samtidigt både ett kommunalt
och regionalt intresse att attrahera stora
etableringar och att stödja Climate Arena
skulle kunna ge värdefulla lärdomar i
processen.
Sunne kommun uttalade en vilja av att
bli dragloket i själva etableringsprocessen från ett samhälleligt perspektiv. Man
visade en vilja att gå in både med ekonomiska och med personella resurser.
4
I
Fast Track
I
Utvärderingsrapport
Den breda förankringen gav god grund
för acceptans och kommande genomförare. Företrädrare för både tjänstemannasidan och de förtroendevalda återfanns
i projektgruppen med ledande ställning
och med relevanta kontaktnät.
Man kom fram till att projektet
primärt skulle stödja en etablering
av Climate Arena men även stödja
andra former av utveckling.
I den kommande ansökan fördjupades
dessa kontakter och ytterligare aktörer
knöts till projektet på olika nivåer.
Civilsamhället
Offentliga
Akademin
Individen
Kultur
Näringslivet
Grannar bjöds in
Akademisk anknytning
Bredare forskningsanknytning
De angränsande kommunerna Arvika
och Karlstads valdes ut som kompletterande kommuner dels på grund av
närheten till Sunne och dels för att relevanta värden för projektet fanns i kommunerna. Det handlade bland annat om
flygplatsen utanför Karlstad som skulle
komma att bli en viktig logistisk nod för
resenärer och gods till Climate Arena.
Vidare handlade det om det kluster som
redan fanns inom Arvika och som jobbade med värme, kyla, styr- och reglerteknik som därmed skulle kunna komma
att bidra med viktiga erfarenheter vid
uppförandet av en klimatarena.
Som förslag på akademisk projektpartner pekades Centrum
för Tjänsteforskning vid Karlstads Universitet ut. Det var
den akademi som låg närmast
och bedriv, som ansökan beskriver, relevant och strategisk
forskning. Fokus relaterat
till transportområdet, låg på
”upplevelsen, tjänsteutveckling samt affärsmodeller och
kontrakt”. Här såg man direkt
kompetenser och erfarenheter
som skulle föras in på olika
nivåer in i projektet.
En annan föreslagen och blivande part
var Sveriges Tekniska Forskningsinstitut, SP, som inom sina verksamheter
bedrev ett antal relevanta utvecklingsspår samtidigt som en etablering av
verksamheten höll på att förverkligas i
Karlstad. En av de frågor SP skulle kunna
bidra med ansågs vara hur man hanterar
stora samhällproblem samt hur man kan
arbeta med och i gränsöverskridande
projekt. SP,s roll i projektet skulle vara
att bidra med kompetens kring processledning, tjänsteinnovation, regional
utvecklingspolicy samt kompetens kring
etableringar av stora projekt.
Att ha nära koppling till relevant akademi och forskning ansågs viktigt för
att nå spets inom relevanta områden och
tyngd i de kommande ansökningarna till
Region Värmland och Tillväxtverket.
Fast Track
I
Utvärderingsrapport
I
5
Lyfta in det saknade
Finansiärernas krav
Regional mervärde
I skrivandet lyftes dessutom kraften av
koppling till aktörer som kunde berika
projektet med kunskaper gällande
innovations och företagsfrågor, miljö,
trafik och infrastruktur samt relationer
mot ytterligare relevant forskning på
nationell nivå fram. Ett exempel på det
förstnämnda var Exportrådet som skulle
kunna stödja arbetet med att utveckla
internationella affärer.
Ett problem med ansökningar som dels
ska vara fleråriga och samtidigt, enligt
ansökningskriterier, vara nyskapande
och entreprenöriella är att de, vid själva
ansökningstillfället, stelnar i sin egen
innovationshöjd om de redan från början
inte skriver in en form av flexibilitet.
Sunne kommuns finansiella bidrag kom
från bildningsnämndens budget vilka ansågs som mest projektrelevant. I Ideum,
Sunne kommuns idé och designcentrum,
skulle en upprustning genomföras av
fastighetens mötesmiljöer och kunde
därmed användes som kommunens
motfinansiering.
I den skrivande projektgruppen fanns en
medvetenhet om det vakuum som fanns
i regionen gällande stöd för etableringar
utanför Karlstad. Det fanns ett relations
och kunskapsbehov som behövde fyllas
och man var nu på god väg att lösa detta.
I den godkända ansökan från Tillväxtverket återfinns att Arvika och Karlstad som
kommuner går in, som minsta finansiärer, med fyrtio respektive sextio tusen
kronor (utöver egen tid som inte specificeras). Med dessa insatser återfinns de
i styrgruppen i ett projekt med en total
budget om 9,5 miljoner kronor.
Styrgruppen kom att bestå av tjänstemän
(näringslivschefer) och förtroendevalda
(kommunalråd) från Sunne, Karlstad
samt Arvika kommun samt projektledare och kommunikatör (adjungerad)
från projektet. Vidare företrädare från
projektet Climate Arena samt Karlstads
Universitet. Region Värmland kom att ha
en adjungerad plats och kom, på samma
sätt som Karlstads Universitet, inte att
närvara vid något av de kommande
mötena.
6
I
Fast Track
I
Utvärderingsrapport
Fast Track har, genom sin huvudansats om att stötta Climate Arena låst
in sig i ett tidigt skede men har samtidigt värnat om en viss flexibilitet
i själva utförandet. Något som kom
att ha stor betydelse längre fram i
genomförandet.
Ansatsen i ansökan kring mätbara mål
visade på ett fokus på frågor kring etablering av själva Climate Arena. Vidare
att fokus låg på att bygga upp övergripande nätverk samt att ner på individnivå strata både utbildningar, företag samt
generera arbetstillfällen.
Finansiärernas roll (regionala fonden
genom Tillväxtverket kom att bidra med
4 750 000, Sunne kommun 2 650 000
samt Region Värmland med 2 000 000
kr) och ambition med projektet skiljer sig
en del.
Viljan hos Sunne kommun har varit att
aktivt stödja etableringen av Climate
Arena som i sin yttersta förlängning
kommer att ligga till grund för mer skatteintäkter till kommunen.
Som beslutsgrund fanns, hos Tillväxtverket och det regionala strukturfondsprogramet för regional konkurrenskraft och
sysselsättning, nio punkter där de mest
stödjande för projektet var att:
• främja en gynnsam kultur för entreprenörskap och företagande
• främja insatser som underlättar nyföretagande
• utveckla strategiska samverkansformer mellan företag.
På ett liknande sätt lyfter Region Värmland fram punkter där många går i varandra. Ambitionen är att skapa ett regionalt mervärde och där följande punkter
har relevans utifrån deras kriterielista att
ta hänsyn till vid beslut om finansiering
av projektet:
• är nyskapande och bidrar till förnyelse
• är stora, strategiska och med en tillväxtinriktning
• är gränsöverskridande – mellan
nationer, regioner och kommuner,
mellan grupper och olika sektorer.
Reflektioner
Det inledande arbetet
Projektet sökte lokal förankring vilket är en naturlig steg i ett
inledande skede. Speciellt eftersom det är svårt att få engagemang när en projektidé föds och det inte finns upparbetade relationer till de kanske mest lämpliga medaktörerna. Befintliga
nätverk genomsöks därför och kontakter tas där tröskelvärdena
är lägre.
Fast Track
Dialog före beslut
I ansökningsförfarandet studerades nogsamt de krav som fanns och man förde
även en dialog inför beslut och anpassade sig till de regelverk som statuerats.
Gratifikationen har därefter fallit ut, i det
här fallet, i form av ekonomiska medel
från Tillväxtverket och Region Värmland.
Båda organisationerna sitter på betydande erfarenheter och nätverk. Dels utifrån
de projekt och processer man tidigare
finansierat men främst genom sina tjänstemän som observerat en mängd projekt.
De kommande granskningarna från
finansiärerna fokuserade främst på ekonomin och förde dialog kring detta.
Här betonas att kritiskt granska handlar
inte bara om att påvisa fel och brister
inom ekonomin utan också komma med
konstruktiv kritik som öppnar upp ögonen för alternativa vägar är att se som
framtida förbättringsåtgärder.
När beslutet väl är taget, kan det däremot bli svårare att släppa
lokala kontakter och vända sig mot de mest lämpliga om ambitionerna är höga. Det kan vara så att relevant kunskap sitter
längre bort rent fysiskt. Samtidigt kan detta i sin tur innebära
att de kunskaper som skulle kunna ha etablerats inom den
egna regionen då kanske inte får en möjlighet om samverkan
sker med aktörer i en annan del av landet (eller internationellt).
Om målet är att ha internationell spets bör, så snart det är möjligt, de bästa aktörerna som går att finna eftersökas. Genom
redan etablerade och lokala förankringar, som därmed stärks,
eller direkt från den egna organisationen. Detta ställer självfallet högre krav i ansökningsprocessen. Ett annat tillvägagångsätt är att låta detta ske organiskt över tid. Ett projekt, en process kan i sig självt utgöra en grund för fördjupande kontakter
i slutet av sin levnadscykel.
Varför samarbeta?
Incitamenten för att delta måste, för varje projektpartner,
vara tillräckligt intressanta över hela projektets levnad. Det
måste finnas tillräckligt starka magnetiska krafter som gör att
individer i befintlig och i full sysselssättning prioriterar och
dessutom hinner leverera relevant data. Både till sig själv men
också till övriga, i projektet, deltagande parter.
Den huvudsakliga delaktigheten hos två av huvudfinansiärerna har inskränkt sig till att gå igenom lägesrapporter samt
föra begränsad dialog om densamma kopplat till ekonomin.
Att därutöver även komma med förslag på förbätringar kring
själva utförande kan ses som en förbättringsmöjlighet i kommande programperioder ske.
Gällande huvudmannaskap och tydligt (visuellt) ägande
av ett projekt så har det betydelse hur man lägger sig. Att
finansiärernas namn finns med i den löpande informationsspridningen är en sak men den lokala anknytningen kan vara
mycket viktigt att ange så att det blir tydligt vem som har det
(mentala) ansvaret och besitter erfarenheterna, kontakterna
osv när projektet är slut.
Fast Track
I
Utvärderingsrapport
I
7
Projektorganisation
risker och nytänkande
Korta projekt har normalt inte tiden
till ett effektivt arbete kopplat till
reflektion och eftertanke.
Förankrad projektledning
I samma stund projektledaren officiellt
tillsattes, och var med i själva skrivprocessen, fick projektet en flygande start.
Ett generellt problem, speciellt med stora
och komplexa projekt, är just uppstarten.
Att rekrytera ansvariga när ett projekt
väl beviljats. Att därefter rollfördela
samt överlämna tankar och intentioner
till en ofta ny organisation som ska stå
på egna ben även finansiellt kan vara
problematiskt. Att då ha en lokalt redan
väl förankrade projektledare med ett etablerat och stort kontaktnät ska ses som
en viktig del som gynnar helheten och
slutresultatet av projekt på ett positivt
sätt. Speciellt i de inledande faserna.
Climate Arena, som Fast Track skulle
komma att understödja, hade redan en
eldsjäl och nu kom kommunen genom
Fast Track att få sin. Personer som brann
för etablering och stora projekt och
processer. Personer som genom sitt idoga
arbete och genom sina kontaktnät kunde
få saker att ske.
Projektet har, under hela sin programtid, tagit in externt kunnande
när det gäller att genomföra utredningar, analyser och uppföljningar.
Allt för att hålla hög kvalité i själva
genomförandet. Man har även, vilket
ska ses som positivt, kritiskt följt upp ingångna avtal med leverantörer och drivit
frågor för att bibehålla kvalité.
8
I
Fast Track
I
Utvärderingsrapport
När det gäller utveckling till projektets
”kunder” upplevs det som projektet har
levt upp till sina mål. Dock återfinns, i
intervjuerna, och i den parallella rapporteringen en känsla av att projektet
ser inåt i de egna verksamheterna för att
föra (projektets egna) utveckling framåt.
Detta kan skapa en illusion om trygghet
då nya tankar då inte stör. Det behöver
inte betyda att man gör fel utan att man
genom reflektion kan komma till insikt
om det egna handlandet och därmed
öppnar upp till förändring.
Ett annat, vanligt förkommande,
tillvägagångsätt är att genomföra
benchmarking eller bjuda in
omvärlden till iakttagelse och dialog.
Projektorganisationen kom även att
rekrytera en annan nyckelroll bestående
av en kommunikatör som genom flera
parallella kanaler på ett bra sätt informerade om projektet mot olika målgrupper.
Att projektet dessutom använt sig av
en projektportal har gjort att deltagare
med hög transparens kunnat ta till sig
relevanta dokument.
Till projektet knöt man även personer,
utöver administration etcetera, som jobbade med företagsfrämjande verksamhet
inom Sunne. Dessa samlokaliserades och
den informella överhörningen ska lyftas
som en positiv bieffekt.
Ett projekt är, per definition avgränsat
i tiden till skillnad från en process som
är pågående. Utifrån ett informationsperspektiv blir, när projektet är avslutat,
sändarperspektivet ett delproblem då
all den igenkänning man lyckats bygga
upp genom väl genomförda insatser,
uppbyggda nätverk och förhoppningsvis
bred spridning av information plötsligt
och abrupt avslutas. Här kan det vara
viktigt att vara tydlig under hela projektets gång var ägarskapet sitter. Genom
exempelvis Fast Tracks blogg, som ligger
under Sunne kommuns hemsida ges just
denna koppling.
Faktor
Beskrivning av risk
Sannolikhet
Åtgärd
Ansvarig
Lyhördhet för att förbättra CA,s
förutsättningar. Styra om tidsplan
och aktiviteter. Säkerställa att
lärande i projektet är användbart i
generella etableringar.
Styrgrupp
Konsekvens Värde
=
Tid (Climate Arena).
Förskjutning i tidsplan för Climate
Arenas planering och genomförande.
3
Tid
Projektets tidsplanering håller inte
3
4
12
Upprättande av detaljerad tidsplan Projektledare/
med kritiska linjen väl identifierad. Vid
styrgrupp
allvarlig förskjutning - omprioritering
av aktiviteter för att nå uppsatta mål.
Lågt intresse
för projektets
aktiviteter hos
företagen.
Företag och organisationer inte tillräcklingt intresserade av föreläsgningar och
events.
3
3
9
Lyhördhet. Fånga behov och inProjektledare/
tresse. Kommunicera och intressera
informatör
genom bra kvalitet på föresläsningar
och inbjudningar. Använda många
olika kanaler t ex sociala medier och
personliga kontakter för att skapa
intresse.
*
5
15
Reflektion
Risker och konsekvenser
På idéstadiet av ett projekt råder stor frihet ofta följt av kreativitet vid framskrivandet av ansökningar och i slutändan
återhållsamhet och reflektion i själva
genomförandet. Om det under gång
sker förändringar där omvärlden gör sig
påmind behöver anpassningar göras.
Relationerna mellan begreppen tid,
ekonomi och vad som ska åstadkommas
(=funktion) spelar här en viktig roll om
man vidmakthåller att andra relationer
är fasta (exempelvis tiden). Ändras en av
dessa följer normalt de övriga med.
I framskrivandet av ansökan genomfördes en riskanalys som löpande stämts
av med kommunstyrelsens ordförande
i Sunne och där den största risken
hanterade en eventuell förskjutning av
tidsplan för det parallella Climate Arena.
Denna punkt fick det högsta riskvärdet
med 15 av 25 möjliga punkter. Den föreslagna åtgärden inbegrep bland annat att
Fast Track skulle ”säkerställa att lärandet
i projektet är användbart i generella
etableringstermer”.
Snabbhet och flexibilitet
Att redan under framskrivandet av projektet ha med den
blivande projektledaren bidrog kraftigt till en kontinuitet i
projektets helhet vilket var extra viktigt då projektet kom att
ändra riktning under projektgången (genom yttre faktorer).
Att ha en liten projektorganisation i det dagliga arbetet skapar
rörlighet och flexibilitet men hämmar samtidigt det breda
lärandet av att det ingår flera personer i den arbetande staben.
Projektet skulle kunna ha fått ett större bibehållet kunnande
om projektdeltagarna varit kopplade till olika förvaltningar
inom kommunen. I projektgruppen kom att ingå Miljö och
Bygg, Bilningsnämden, näringslivsenheten och kommunstyrelsen genom en tillväxtstrateg. Andra har kallats in efter behov.
Styrgrupp
Projektledare
Ledningsgrupp/
intern CA-grupp
Affärsutveckling
Ekonomi och
administration
Regional
etableringsgrupp
Fast Track
I
Climate Arenasamordning
Utvärderingsrapport
I
9
Processdrivning
och anpassning
I praktiken tog projektet ett regionalt ansvar
för att driva utvecklingen av kompetenser för
etableringar i Värmland.
2013 - 02 - 25
2013 - 03 - 06
Godkännande
av ansökan
Uppstartsmöte
Karlstad
Tre verksamhetsspår
Transperant möte
Ansökan styr och beslut tas
Delprojekten, eller spåren, och de aktiviteter som fanns därunder, kan kännas
som relativt fragmenterade men utgjorde en grund för att kunna vara flexibel i
arbetet. Spåren var:
Inom det andra, Lärande och etablering,
fanns ett antal frågor som Fast Track
såg som prioriterade. Fokus var att öka
informationen om konsekvensen av
etableringen av Climate Arena. Projektet
bjöd in samtliga berörda personer till ett
öppet möte där Climate Arena, kommunen och boende kunde diskutera och få
svar i en transperant process. Frågor och
svar som dessutom lades upp på kommunens hemsida där en blogg sjösatts för
enkel åtkomst för intresserade.
Projektledaren hade att förhålla sig till
stipulerad ansökan samtidigt som omvärlden gjorde sig påmind på olika sätt
precis som i alla projekt. De beslut som
behövde tas skrevs fram av projektledning till styrgruppen där besluten senare
togs.
1. Tillväxt och affärsutveckling som
fokuserar på nya företag och nya affärsområden.
2. Lärande och etablering utifrån ett
regionalt perspektiv där arbetet fokuserades på Climate Arena.
3. Värdskap och etablering utifrån ett
lokalt perspektiv där utbildningsinitiativ samt koordinering av tillstånd
och analyser skulle kunna genomföras.
I det första delprojektet påbörjades en
planering för att bjuda in till möten för
entreprenörer som ville starta företag.
I en annan aktivitet, under det tredje delprojektet, bjöd man in relevanta organisationer och näringsliv för ett möte kring
den fysiska etableringen av Climate
Arena. Där fanns bland annat utvalda
företrädrare för länsstyrelsen, regionen
och kommun som genom detta möte
kunde stödja Climate Arena i många
parallella frågor.
Styrgruppens möten ska ses som
viktiga för projektets kontinuitet. De
mer informella samtalen som föregick genom gemensamma luncher
och samåkning till och från mötena
ska också ses som viktiga för att
diskutera, värna och utveckla nya
tankar och idéer.
För en fördjupning kring övriga aktiviteter hänvisas till Fast Tracks slutrapport.
www.sunne.se/fasttrack
10
I
Fast Track
I
Utvärderingsrapport
2013 - 04 - 09
2014 - 03 - 26
2014 - 09 - 23
2014 - 12 - 31
Möte i
Gettjärn
Symposium
Urban Deli
Studieresa
Tyskland
Slutdatum
Övergipande spår
Genomförandet
Tre målgrupper
Projektet, i sin helhet, har haft två övergripande mål utöver de tio som redan
nämnts:
Genomförandet gick inledningsvis efter
plan och på frågan i intervjuerna om
projektet skulle gjort något annorlunda
utifrån vad man vet nu: ”Vi kunde inte
gjort på annat sätt då vi inte visste vad
som skulle komma”. Det som hände var
att det projekt man var satt att understödja, Climate Arena, hamnade efter i
tid baserat på yttre omständigheter.
Utifrån ansökan fanns tre prioriterade
målgrupper att förhålla sig till:
• att underlätta och skapa bra förutsättningar vid etablering och byggande av
Climate Arena i Sunne kommun.
• att förbättra samhandlingsförmågan
och kvalité vid större etableringar och
evenemang i Värmland samt ökad
kvalité i besöksnäringsens tjänsteerbjudande.
Fast Track kunde inte ge mer stöd innan
Climate Arena började röra på sig igen. I
det här läget såg sig Fast Track om efter
andra former av understöd man kunde
ge. Detta gjorde att en viss omfokusering
skedde i arbetet där delprojekt två kom
mer i skymundan.
• Små och medelstora företag som
skulle kunna ha nytta av etablering av
Climate Arena.
• Näringsliv som kan lockas till etablering i Värmland/Sunne som en följd
av Climate Arena.
• Tjänstemän och politiker som genom
Climate Arena får kännedom om
möjligheterna kring en motsvarande
etablering.
www.climatearena.se
Fast Track
I
Utvärderingsrapport
I
11
Tidsproblem
Breddning av verksamheten
Det generella anslaget
Projektlogiken föll då Climate Arenas
tidshållning kom att sträcktes ut. Fokusering på arbetet med de övergripande
målen och mot de olika målgrupperna
kom därför, efter beslut i styrgrupp, att
mer fokusera på värdeskapande frågor
för små och medelstora företag samt
framtagande av vad som kännetecknar
och utmärker en plats (och i det här
fallet de medverkande kommunerna
generellt och Sunne specifikt).
Utifrån detta perspektiv kan kritik riktas
mot att det inte ingick personer dels
från ett bredare näringsliv och dels med
en anknytning till besöksnäringen som
inledningsvis sågs som ett prioriterat
område. Kopplat till detta kan även kritik
ges mot att styrgruppen inte bjöd in personer när det stod klart att det parallella
arbetet inom projektet Climate Arena
inte höll den tidsplan som var tänkt från
början.
Arbetet kom att påbörja ett mer generellt
arbete där man ställde frågan om vem
som ansvarar för etablering av en satsning på en plats. Vilken information och
vad kan underlätta beslut? På vilken
nivå och på vilka grunder tas beslut för
investering? Och följaktligen på vilket
sätt kan ett beslut underlättas om att tas
i, för kommunen, rätt riktning?
Från ett utifrånperspektiv kom omfokuseringen att se ut som en breddning av
den egna verksamheten där den röda
tydliga tråden istället blev ett antal. I
dialog med personer utanför projektet
uppges att besöken vid olika evenemang
varit givande men att man har haft svårt
att applicera erhållna kunskaper i den
egna verksamheten samt att man tidvis
har haft svårt att se hur olika initiativ
hänger ihop övergripande. Detta kan
dels vara en kritik mot anlitade föredragshållare men också brist, för en
period, på fokusering.
Samtidigt ska vi ha i medvetande att tidplanen för Climate Arena var en process
som när som helst skulle kunna ändras
och där mycket stod på spel vid inför
kommande beslut av olika slag.
12
I
Fast Track
I
Möten genomfördes löpande med
samverkansgruppen i Sunne och VD för
Sunne turism har involverades för att se
till parallella spår.
I dialog har det framkommit att det funnits önskemål om ett närmare samarbete
med näringslivet så att dessa i sin tur
skulle kunnat få inkomma mer aktivt
med förslag om insatser. När detta arbete
kom igång, främst genom arbetet med
verkstadsföretagen in så blev detta ett
huvudspår som kom att utvecklas.
Utvärderingsrapport
Några svar hade man fått efter studiebesök och dialoger runt om i Sverige och
senare i Tyskland och det handlade om
att kunna ge svar snabbt. Detta ledde
fram till det så kallade USP-arbetet
(Unique Selling Points) där medverkande kommuner i projektet arbetat fram
argument för etablering av verksamheter
i den egna kommunen.
”USP-arbetet ska ses som ett av projektets stora landvinnigar.”
I arbetet genomfördes 45 intervjuer
lokalt och nationella experter togs in för
att utveckla frågeställningarna ytterligare.
Reflektion
Nytt fokus efter analys
Efter genomförd analys hamnade fokus i en annan riktning.
Nu visste man att de viktigaste näringsgrenarna var verkstads
och byggnadsindustri samt att agendan istället skulle hamna
på att stärka befintliga företag och dess entreprenörer. Vidare
att attrahera nyetableringar och inleda en mer aggressiv hållning för att konkurrera inte bara med Sverige som nation utan
också med EU.
För att utveckla detta finns vilja att fördjupa dessa frågor efter
projekttiden och till det koppla en bredare/starkare projektgrupp.
Detta kan ses som en tydlig stafettpinne i det fortsatta arbetet
efter projektavslut.
En dörr in
Omfokusering ger nyfokusering
Fordon och kyla
Parallellt genomfördes ett arbete i Sunne
som utgick från att många kommuner
jobbar med hypotesen ”en dörr in” när
det gäller etableringar. Tanken är att
det ska vara lätt för en utomstående
att komma i kontakt med rätt person.
I Sunne valde man istället att arbeta
fram en mall som skulle förmedlas ut till
alla som kunde komma i kontakt med
externa personer gällande en etablering
i kommunen. Till detta infördes även
en metodik som utgår från att utvalda
personer återkommande träffas för att
diskutera frågan vidare.
I projektansökan i sin helhet återfinns
kopplingar till institutioner med stora
erfarenheter inom en mängd relevanta,
för projektet, områden. På samma sätt
finns i det omgivande samhället motsvarande kunskaper. Att ta hänsyn till dessa
kan ses som i det närmste ogörligt men
att aktivt söka efter de goda exemplen,
bjuda in och sedan omvandla informationen i aktiva sessioner ska ses som en
viktig del i ett utvecklingsprojekt.
Det fanns, när Fast Track startade som
projekt ett självklart antagande om att
det var det grafiska området, jord och
skogsbruk samt besöksnäring som var de
tre tillväxtområdena i Sunne. Till detta
kom nu ett embryo kring fordon och
kyla. Agendan, initialt, var att hjälpa näringslivet och stötta etableringar av nya
företag. Dessa antaganden byggde på en
känsla över vad man hade.
Ex på frågor från mallen:
Livsmedel:
• Ska man ha servering?
• Vilken omfattning? (varm mat, smörgås…)
I samband med breddningen inom
projektet användes den relativa möjligheten till flexibilitet till att fördjupa sig i
nya områden. Detta ska ses som positivt
när det gäller utvecklingsprojekt. Det
gör det möjligt att ta tillvara på unika
möjligheter som i annat fall inte skulle
kunna omhändertas. Som exempel på
detta återfinns ett antal föreläsningar
som genomförts mot större målgrupper
än vad som var tänkt från början.
Serveringstillstånd/socialkontoret:
• Ska det serveras alkohol?
Räddningstjänsten:
• Hur många personer ska lokalen rymma?
• Ska övernattning ske i lokalerna?
Fast Track
I
Utvärderingsrapport
I
13
Vad går att mäta?
Det löpande arbetet har fungerat
gällande rekryteringar, arbetssätt,
dialoger, mötesrutiner och
resultatredovisning.
Idogt arbete
Mätbara indikatorer
164 mätpunkter
Ekonomiuppföljningar har genomförts,
rapporter har skrivits och media har
kontaktats. Seminarier, föreläsningar
och workshopar har utförts. Hänsyn till
de horisontella målen, jämställdhet,
integration och mångfald samt miljö
har tagits. Några resultat har dessutom
potential att bli bestående efter projektavslut. Av de 164 mätpunkterna som går
att urskilja i ansökan till Tillväxtverket
och som beslutades den 25 februari
2013 nådde man flertalet.
1. En konsekvensanalys kring Climate
Arena ska tas fram.
2. En utredning kopplat till Climate
Arena gällande infrastruktur och
transport ska tas fram.
3. Projektet ska bidra till beslut om
byggstart av Climate Arena.
4. Etablering av ett regionalt nätverk för
stora etableringar och evenemang i
Värmland.
5. 12 organisationer ska samverka.
När man läser beslutet från Tillväxtverket går det att urskilja totalt 164 mätpunkter. Av dessa har samtliga utom sex
nåts. Dessa är, förutom ovan två;
Samverkansavtal har skrivits med berörda parter. Projektbeskrivningar och
syften har uppnåtts.
De flesta målen har nåtts och kvarvarande kan komma att nås på längre sikt då
de insatser som gjorts inom ramen för
projektet förväntas ha effekt även efter
projektavslut. Identifierade målgrupperna har bjudits in och deltagit aktivt.
6. 800 personer ska delta i kompetenshöjande aktiviteter.
7. 80 personer ska genomgå värdskapsutbildning.
8. 10 nya företag skapas.
9. 30 nya arbetstillfällen ska etableras.
10.Två nya YH-utbildningar ska startas.
Av dessa nåddes samtliga utom två. En
etablering av regionalt nätverk för stora
etableringar och evenemang i Värmland
samt trettio nya arbetstillfällen.
Etableringar hanteras framgenomt av
Näringslivsutvecklingsarbetet i Värmland och hade troligtivs inte hänt utan
Fast Track.
14
I
Fast Track
I
Utvärderingsrapport
• Byggande av Climate Arena i Sunne.
• Utse en Climate Arena samordnare i
kommunen.
• Genomföra utbildning som motsvarar
behov inom fordonsindustrin.
• Genomföra utbildning som motsvarar
behov inom besöksnäringen.
Arbetet med etableringen av Climate
Arena har, på grund av yttre omständigheter, förskjutitis på framtiden vilket
belastar Fast Tracks genomförande i
stort. Denna punkt har menligt inverkat
på hela projektet och utifrån ett yttre
perspektiv kan detta vara en omständighet som menligt inverkat på arbetet med
att etablera ett regionalt nätverk.
Gällande andra punkten så fanns inledningsvis en samordningsgrupp inom
kommunen som arbetade med Fast Track
men detta arbete gick över till Fast Track
över tid varför tjänsten inte utlystes.
Kvinnor
Män
Antal nya/skapade arbetstillfällen (fördelat på kvinnor och män)
4
21
25 av 30
Antal nystartade företag, fördelat på ägda av kvinnor och män.
3
5
8 av 10
Indikatorer
Marknadsutvidgning. Med inriktning mot internationalisering.
1
Utveckling av turism
1
12 samverkande organisationer
16
800 personer som deltar i kompetenshöjande aktiviteter
Genomfört
80 personer som går värdskapsutbildning
Genomfört
Genomförda
En infrastruktur och transportutredning kopplad till CA
Etablera regionalt nätverk för stora etableringar och evenemang
13 ansökningar
2 nya Yh-utbildningar utvecklas
Erhållna indikatorer från projektet.
Mål
1.
Underlätta…
2.
…och skapa förutsättningar vid
etableringen…
3.
…byggandet av Climate Arena i Sunne
kommun.
4.
Förbättra samhandlingsförmåga…
5.
…och kvalité…
6.
…vid större etableringar…
7.
…och evenemang i Värmland samt…
8.
…öka kvalitén i besöksnäringens
tjänsteerbjudande.
Kvantitativa mål
9.
30 nya arbetstillfällen
10. 10 nya företag
11. 12 samverkande organisationer
12. 800 personer deltar i kompetenshöjande aktiviteter
13. 80 personer genomgår värdskapsutbildning
14. En infrastruktur & transportutredning
kopplat till CA
15. Konsekvensanalys av CA för Sunne
kommun framtagen
16. Etablera regionalt nätverk för stora etableringar och evenemang i Värmland.
17. 2 nya YH-utbildningar utvecklas.
Målgrupp
18. Primär målgrupp SME som kan dra
nytta av byggnation/drift av CA
19. Dessa kommer att få tillgång till
Ideum…
20. …och där stimuleras…
21. …och interagera…
22. …med globala branscher.
23. Projektet ska ge stöd för utveckling…
24. …av internationella affärer…
25. …föreläsningar…
26. …och workshops….
27. …vilket ska leda till affärsutveckling.
28. Sekundär målgrupp är företag från
andra delar av Sverige…
29. …och internationellt som ska lockas
till…
30. …etablering i Sunne…
31. …/Värmland.
32. Tertiär målgrupp är tjänstemän…
33. …politiker i Värmland samt…
34. …andra delar av innovationssystemet.
35. Region Värmland inbjuds som adjungerad i strygruppen…
36. …med full insyn…
37. …och samordning med övriga utvecklings och etableringsarbete i länet.
38. En projektledare kommer att ansvara
för helheten…
39. …och har till stöd en ledningsgrupp…
40. …/intern CA-grupp i kommunen.
41. Projektledaren kommer att samspela
med kommuner…
42. …och aktörer i Värmland…
43. …för att skapa mervärde…
44. …tillit och det…
45. …samarbetsklimat som krävs…
46. …för att Värmland ska bli spetsiga…
47. …på stora etableringar.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
Projektledaren är ansvarig för alla externa kontakter såväl inom Värmland…
…som internationellt.
En CA samordnare kommer att utses i
kommunen.
Projektet har resurser för administration…
…ekonomi samt…
…information som stödfunktioner till
projektledaren.
Externt stöd kommer att tas in för olika
utredningar…
…analyser…
…uppföljningar…
…utvärderingar…
…kommunkationsinsatser…
…samt för olika aktiviteter som
föreläsningar…
…workshops…
…mm.
Arbetssätt och verksamhetsbeskrivning
62. Projektet ska arbeta med tre verksamhetspår/delprojekt för att nå…
63. …goda resultat på lokal…
64. …och regional nivå.
65. Delprojekt 1 - Tillväxt och affärsutveckling
66. Attrahera nya företag genom innovations…
67. …och företagsstöd tillsammans med…
68. …övrigt innovationssystem.
69. Utveckla nya affärsområden för befintliga företag genom…
70. …organisaera för möten…
71. …inspiration…
72. …kunskap om…
73. …bla internationalisering.
74. Delprojekt 2 - Lärande och etablering
(regionalt perspektiv)
75. Samla resurser och kompetenser om
Climate Arena.
76. Öka kunskapen i Värmland om stora
etableringar…
77. …genom omvärldsbevakning.
78. …studiebesök…
79. …föreläsningar…
80. …skapa regionalt kompetensnätverk…
81. …för etableringar.
82. Utreda behov av infrastruktur…
83. …kommunkation i samband med byggande av Climate Arena.
84. Delprojekt 3 - Värdskap och etablering
(lokalt perspektiv)
85. Utveckla nya utbildningar…
86. …för att säkra kompetensförsörjning.
87. Förbered kommunen för byggnation av
Climate Arena…
88. …genom scenarioplanering…
89. …samordna lokala frågor kring
byggnation…
90. …i form av tillstånd…
91. …utredningar…
92. …analyser…
93. …som krävs för ett smidigt genomförande.
Projektavgränsning
94. Sunne kommun tar ett regionalt ansvar
för utveckling av kompetenser runt
etableringar i Värmland.
Förväntade resultat efter projektperioden.
129. Utbildningar genomför utbildningar
som matchar behov inom fordonsindustrin…
130. …samt besöksnäringen.
131. Kommunerna arbetar tillsammans
kring etableringsfrågor.
Koppling till det regionala
närningslivet
95. Skapa utökade möjligheter för företag
i Värmland att dra nytta av satsningen
Climate Arena.
Tid och aktivitetsplan
132. Attrahera nya företag
133. Starta nya företag
134. Nya affärsområden för befintliga
företag
135. Samla regionala resurser för CAetablering
136. Öka kunskapen kring stora etableringar
137. Utreda förutsättningar för infrastruktur
och kommunikationer
138. Utbilda i gott värdskap
139. Kompetensförsörjning
140. Samordna och förberedelser lokalt för
CA-etablering
141. Insatser för något/några av de horisontella kriterierna
142. Informationsspridning om verksamhet
och resultat
143. Projektutvärdering och slutredovisning
144. Inbjudningar ska väljas så att både
män och kvinnor lockas till erbjudanden i projektet.
145. Samarbete ska sökas i bla workshops
med inriktning på innovation…
146. …och företagsutveckling för kvinnor.
Koppling till andra projekt/insatser
96. Samverkan med projektet ”Det vinnande ledarskapet”…
97. …gällande utveckling av tjänster i
besöksnäringen.
98. Söka samverkan med relevanta aktörer
utifrån affärsidéer…
99. …och frågeställningar.
Socialfondsinsats
100. Utbildning i värdskap…
101. …med en budget om 200 000:Resultatspridning
102. Dialog ska föras med kommuner…
103. …organisationer…
104. …branschorganisationer…
105. Information kommer att spridas…
106. …genom samarbetspartners webbplatser…
107. informationsbrev…
108. intresseorganisationer…
109. …mm.
110. Media kommer att bjudas in.
111. Informationsutbytet kommer att vara
nationellt och …
112. …internationellt.
113. Projektet kommer att presenteras i en
slutrapport.
114. Projektet kommer att arbeta med
löpande uppföljning och …
115. …utvärdering…
116. …för att skapa lärande…
117. …och en process som leder till implementering av erhållna kunskaper…
118. …och samarbetsprocesser som initierats av projektet.
119. Detaljerad plan för uppföljning och…
120. …utvärdering tas fram…
121. …i inledningen av projektet.
122. Uppföljningen ska också kopplas till
olika utredningar…
123. …och analyser som genomförts inom
ramen för projektet…
124. …för att bidra till hela projektets
lärande…
125. …och utvärdering.
126. Projektets resultat kommer att löpande
följas upp…
127. …i styrgruppen.
128. I slutdokumentationen kommer
även inkluderas resultat från extern
utvärdering.
Fast Track
Integration
147. Eftersträva mångfaldsperspektivet i allt
från styrgrupp…
148. …till arbetsgrupper…
149. …till övriga samarbeten.
150. Till projektet förväntas det komma
deltagare…
151. …och idébärare med olika ursproung.
152. Projektet CA,s föreläsnignar om
bemötande och tillgänglighet kommer
att göras tillgängligt.
Miljö
153. Projektet kommer att jobba aktivt med
miljökompetens till innovatörer…
154. …och företag (för att säkerställa
utvecklingen av produkter med höga
miljökrav).
155. Kompetensen kommer att tas in genom
extern expertis…
156. …och genom samarbete med partners.
Indikatorer
157. Antal nystartade företag 10 varav
kvinnor 1...
158. …varav män 5.
159. Ett projekt med inriktning på internationalisering
160. 450 deltagande företag.
161. Antal personer som deltar i projektet:
450…
162. …varav 100 kvinnor…
163. …varav 350 män.
Budget
164. Uppföljning
I
Utvärderingsrapport
I
15
Oväntade effekter
Vilka effekter kan vi förvänta oss av ett
projekt eller en process? Är det de mål som
skrivs fram i ansökan som är de viktigaste
att fånga eller finns det andra som kan ha
större betydelse i det långa loppet?
Önskade effekter
Aktiva handlingar
Livslång lärande
Den här utvärderingen har genomförts
under projektets sista halvår och utgått
från dokumentation och intervjuer
med, från projektet, rekommenderade
personer. I arbetet har fokus lagts på att
kritiskt granska och eftersöka effekter
som kan bli lärdommar för liknande projekt. Inte endast följa upp de indikatorer
som återfinns i projektansökan utan även
försöka se till mer tysta erfarenheter.
I arbetet med att mäta vad som sker
behövs en terminologi kring vad som
händer när en aktivitet genomförs. De effekterna som sedan uppträder kan delas
in i avsedda och oavsedda effekter.
En primär effekt är att näringslivskontoren i de tre berörda kommunerna idag
har ett mycket bra samarbete. Projektet
kom att bli en språngbräda för ett antal
initiativ. Den informella överhörningen
skulle få stor relevans i det kommande
projektet.
Fast Track förväntas nå ett antal mål och
till sin hjälp finns ett antal aktiviteter.
Målen sätts, av naturliga skäl, inledningsvis för att deltagarna gemensamt ska kunna sträva, på olika sätt,
mot detsamma.
Omvärlden gör sig ofta påmind med att
stötta eller, på olika sätt, motverka måluppfyllelse och ofta anses ett projekt som
misslyckat om dessa mål inte nås. Dock,
utifrån ett långsiktigt perspektiv, är det
inte sällan så att det finns effekter som
inte togs upp som mål som har en större
inverkan över tid. Därför är det viktigt att
kort belysa några olika typer av effekter
som finns i och kring ett projekt.
16
I
Fast Track
I
I båda fallen kan effekterna sedan delas
in i ytterligare två kategorier: dels inom
målområdet och dels utanför målområdet dvs inom projektets definierade
arbetsområde respektive utanför. Under
denna nivå återfinns ytterligare termer:
Huvudeffekter (positiva) som är konsekvenser man vill nå. Bieffekter inträffar
utanför målområdet och är oförutsedda
och kan både vara positiva och negativa.
En annan typ av effekt kallas nolleffekt
vilket innebär att insatsen inte gav någon
konsekvens alls efter genomförande.
Alternativt att effekten skulle inträffat
oavsett om en insats gjorts eller inte.
Begreppet perversa effekter härrör till en
rakt motsatt effekt än den som man velat
nå.
Genom att vara medveten om detta är
det lättare att dels följa upp men framförallt stödja effekter som hamnar utanför
målområdet och som kan ge positiva resultat till projektet i sin helhet (eller rent
av hela regionen där man arbetar).
Utvärderingsrapport
Vidare, en av de viktigaste varaktiga
effekterna är de personer som ingått i
projektet. De sitter nu på erfarenheter av
att driva ett komplext projekt med allt
vad det innebär. De har upparbetade och
förtrogna kontakter och kan genom exempelvis ett telefonsamtal lösa komplexa
problem. Att värna om dessa personer
ska ses som en självklarhet.
En huvud effekt har varit att man kunna
få fram ett system kring snabb handläggning av ärenden inom kommunen (för
etablering). Fortfarande finns det kvar
en del frågor men bara genom att medvetenheten finns kan arbetet göras snabbare. Det är framförallt erfarenheter från
Östersund och Luleå man tagit till sig
då dessa två kommuner tidigare tävlat
och delat med sig av erfarenheter om att
locka till sig stora etableringar.
Vad hände?
Var skedde den?
Vad gav den?
Huvudeffekt
(positiv effekt)
Inom
målområdet
I vilket led?
Bestående?
Primär
Varaktigt
Nolleffekt
(ingen effekt)
Pervers effekt
(negativ effekt)
Aktivitet
och effekt
Sekundär
Bieffekter
(positiv/negativ)
Utanför
målområdet
Ingen effekt
(nolleffekt)
Övergående
Tertiär
Pervers effekt
(positiv/negativ
effekt)
Positiv bieffekt
En positiv bieffekt är det snabbt påkomna
pilotprojektet med företagsskolan där
nyanlända syrianska flyktingar fick lära
sig att starta företag. Sunne, som många
andra kommuner, har hög utflyttning
och brist på högutbildade människor.
Företagarskolan ska då ses som ett pilotprojekt för att undersöka möjligheterna
för att snabbt få ut människor i arbete
och på praktikplatser. Vidare för att öka
sysselsättningen och få dem att se möjligheter på orten, stanna kvar och etablera
företag. Tio personer som deltagit har
valt att stanna kvar i Sunne och arbeta
med att utveckla egna företag. Att bjuda
in till en kurs redan innan SFI (svenska
för invandrare) gjorde att en relation till
kommunen etablerades och en vilja att
stanna kvar utvecklades.
USP-arbetet (Unique Selling Points)
Fast Track
I
Utvärderingsrapport
I
17
Tyst kunskap
att behålla
Projektet har på ett bra sätt genomfört
en löpande rapportering om sin egen
utveckling och resultaten har spridits
genom rapporter, i broschyrer, på
webben, genom föreläsningar och via
media.
Exempel på erfarenheter:
Startade/genomförda projekt
Rapporter
Konferenser
Utveckla och driva utbildningar
Föreläsningar
Artiklar
Kompetensutveckling
Omsättning
Konsultativa uppdrag
Anställningstillväxt
Kopierad / plagierad
Spontankontakter
Citerad
Misstag
Nedläggning
Karriärstegring
Nätverk
Privata erfarenheter
Kapital att värna
Löpande revidering
Information om projektet har anpassats
för olika målgrupper. Den interna rapporteringen har behandlat utmaningar
och förslag på åtgärder, medan den externa ofta har belyst lyckade genombrott
och positiva effekter.
Metoder, kontakter och motsvarande
fakta som dokumenteras omnämns ofta
som tyst kunskap/intellektuellt kapital
och har ett stort värde för ett projekts utveckling och överlevnad. Denna kunskap
bör sammanställas och för att underlätta
arbetet kan de placeras under följande
tre termer:
Det relationella kapitalet slutligen ser
till Fast Track kontaktytor och hur de
fungerar i praktiken. Det tar tid att få ett
samarbete att fungera, att lita på att resultaten kommer att bli det som utlovats.
Akuta problem har diskuterats i dialog
med berörda och lösts på enklaste sätt.
Bakslag eller organisatoriska problem
har tvingat fram ett gemensamt arbete
och synsätt för att nå lösningar och mål.
Felbedömningar, passiva motparter och
misslyckade möten är andra former av
erfarenheter.
Tyvärr har dessa processer sällan
dokumenterats utan istället blivit
till en tyst kollegial kunskap inom
organisationen.
Det kan handla om en gemensamt upparbetad kunskap som omfattar metoder för
problemlösning och riskhantering eller
själva lösningsstrukturen för ett problem. Dessa kunskaper försvinner med
största sannolikhet i samband med att en
delaktivitet är klar eller när projektet är
avslutat. På samma sätt finns det risk att
de kontakter och nätverk som upparbetats under projektperioden försvinner.
18
I
Fast Track
I
Humankapitalet som hänvisar till projektets enskilda medlemmars kunskap
men också den samlade kompetensen.
Det har legat i Fast Tracks intresse att
ha haft ett så stort och kompletterande
humankapital som möjligt. Fast Track
har, vilket imponerar, bibehållit detta
även i projektets slutskede då det inte
sällan sker avhopp av medverkande till
andra projekt.
Strukturkapitalet inom Fast Track kan
delas upp i två delar:
• Det interna som omfattar hur man
arbetat fram arbetsprocesser och ledningssystem men också hur man delar
med sig av information internt.
• Det externa strukturkapitalet belyser
hur Fast Track värderas och bedöms
av andra. Hur hög är igenkänningen?
Hur många återkommer, och berättar
för andra, om alla de mötesplatser
som byggts upp för att utveckla sig
själva och sina idéer vidare visar på ett
högt strukturkapital.
Utvärderingsrapport
Ett antal förändringar i redan pågående aktiviteter i Fast Track har visat på
detta. Revideringar har genomförts då
de ursprungliga antagandena som låg
bakom framskrivandet av aktiviteterna
inte längre var relevanta. Att då inneha
ett högt strukturkapital och ett högt relationellt kapital underlättade det fortsatta
arbetet.
De medverkande upplevs att tillsammans, och gång på gång, ha byggt upp
erfarenheter och skapat säkerhet för att
klara olika former av kriser och samtidigt
ofta ge/utveckla uppkomna möjligheter
med en extra dimension. Detta genom
att använda sig av sina egna erfarenheter, kontaknät och den trygghet de
medverkande har sett i varandra.
Reflektioner
Avslutande
rekommendationer
Stor vikt bör läggas på att
hitta vinn-vinn-fördelar.
Tydligör ansvar
Tänk större
Håll i nätverket
Vem har ansvaret för att stora etableringar ska ske i Sunne, Arvika
eller Karlstad? Vem har ansvaret att
identifiera och attrahera personer,
organisationer, företag, forskning och
akademi till att välja Värmland före
andra regioner i Sverige och inom EU?
På den direkta frågan om den största
lärdomen blev svaret vid ett tillfälle att
tänka större. I varje punkt. Genom att
göra detta skapas större attraktionskraft till projekt, processer, platser och
initiativ. Detta leder i sin tur till att fler
människor träffas och att nya tankar
föds.
Projektledaren, kommunikatören,
näringslivschefer etcetera har tillsammans byggt upp ett kunnande och en
förtrolighet. Understöd detta nätverk
och se gärna till att ge det resurser för
ytterligare utveckling baserat på kommande behov och möjligheter.
Region Värmland har idag ett projekt som heter Business Värmland
som riktar sig mot Norge. De har ett
Värmlandskontor i Oslo men fokus,
utifrån intervjuer, pekar på att man
här eftersöker att etableringar ska ske
i Karlstad.
Fast Track kan ses som ett projekt som
skrivits fram då Sunne inte sett ett tillräckligt aktivt stöd från regionen när
det gäller attraktionsfrågor. En direkt
rekommendation är inleda samtal
kring detta.
Behåll historierna
Det är inte byggnaderna som skapar
tillväxt utan det är människorna i
dom. På samma sätt är det viktigt att
hålla kvar etablerade erfarenheter
och kunnande framigenom. Detta för
att vinna tid i kommande projekt och
processer.
Funktionen av ”katalysatoriska”
människor bör bibehållas.
Bjud in TripleHelix
En fungerande samverkan mellan
samhälle (kommun och region), akademin (utbildning och forskning) samt
näringsliv underlättar för att genomföra komplexa projekt som exempelvis
kan finansieras i kommande programperioder.
Fast Track
I
Utvärderingsrapport
I
19
PwC och offentlig verksamhet:
Det är avgörande med rätt kompetens och vi erbjuder därför rådgivning och utbildning inom
den offentliga sektorns alla verksamhetsområden. Globalt är vi 184 000 medarbetare i 157
länder och i Sverige, där vi funnits sedan 1933, 3 800. Här hjälper vi 60 000 kunder från våra
100 kontor. Vi har ett omfattande internationellt nätverk med god kunskap om den offentlig
verksamhets utveckling. Både inom och utanför EU.
© 2014 PricewaterhouseCoopers i Sverige AB. Att mångfaldiga innehållet helt eller delvis är
förbjudet enligt lagen (1960:729) om upphovsrätt till litterära och konstnärliga verk. Förbudet
gäller varje form av mångfaldigande genom tryckning, kopiering etc.