Fokus: Automatiseringen del 3 | Balans Balans | Fokus: Automatiseringen del 3 När processerna för redovisning blir mer automatiserade måste branschen ta steget bort från den traditionella timprissättningen. Och varje byrå behöver ställa sig frågan vad som är en bra prisstrategi. HUR SKA VI TA BETALT I FRAMTIDEN? Detta är tredje och sista delen om automatiseringen. Del 1 återfinns i Balans nr 10/2014, del 2 finns i nr 2/2015. Text: Åsa Ohlsson Kollage: Sandra Bergström/Shutterstock Redovisning P – Detta kommer inte att fungera i en verksamhet som redan i dag generellt inte har särskilt stor vinstmarginal, säger hon. genom att ändra sättet att ta betalt men det krävs också ett förändrat sätt att styra verksamheten. ANNA NORD TYCKER att bilden med prissättningsmodeller som kommer från de norska forskarna Levi Gårseth-Bakk och Björn Willy Åmo (se även artikeln på sidan 18) beskriver kopplingen mellan risk och intjäningsmöjligheter på ett bra sätt. I modellen pekar forskarna på sambanden mellan prissättningsstrategi och vilken utveckling som bedrivs på byrån. Bilden visar att incitamenten till förändring är mindre hos byråer med traditionell timprisdebitering. Hos byråer som arbetar med fasta priser i någon form blir effektivitet ännu viktigare. För att arbetet ska vara effektivt krävs det att personalen arbetar i processer. Byråns arbetssätt måste tydliggöras, struktureras och olika kontrollmoment måste läggas in. Möjligheterna att tjäna pengar ökar I BILDEN NEDAN visas, genom den streckade pilen ovanför "timpris", att risken med timpris är större än den upplevs vara. Det beror på att det finns flera riskaspekter, bland annat att timpris ger bort investeringsvinster och värdeskapande till kunderna. Timpris ger också bristande konkurrenskraft på sikt. Bengt Skough konstaterar att den digitala utvecklingen går oerhört snabbt och att det är viktigt att ställa om sin verksamhet i tid. – I många branscher är det kundernas efterfrågan som driver utvecklingen, men så är det generellt sett inte i redovisnings- och revisionsbranschen. Det går inte att förändra det traditionella sättet att ta betalt utan att byrån genomför ett antal genomgripande förändringar i sin verksamhet. Det är i denna process utvecklingen drivs framåt, säger han. ○ Koppling mellar risk, intjäningsmöjlighet och styrning Prissättningsmodeller PRISMODELL FOKUSOMRÅDEN (ÖVERORDNAT) SATSNING/ STRATEGI STYRNINGSVARIABLER RISKTYP Timlön Internt arbetsutnyttjande Fortsätt som innan Utfaktureringsgrad Vinstdelning Personrelaterat Transaktionsprissättning Intern teknologi Automatisera Kundselektering Enhetskostnad Teknologihantering Struliga kunder Fast pris Intern teknologi Effektivisering Kundselektering Tid per enhet Struliga kunder Priset för lågt Kompetens Risk Nya prismodeller utvecklar branschen rissättningsstrategin är inte bara en fråga i kundrelationen utan också internt inom byrån. Det säger Anna Nord och Bengt Skough, rådgivare på FAR. – Historiskt har vi i branschen tagit betalt per timme. Byrån tar då en mindre risk att inte få betalt för sina nedlagda timmar, då den risken flyttas till kunden. Men eftersom risken flyttas till kunden, flyttas också eventuella effektiviseringsvinster till kunden, säger Anna Nord. När processerna automatiseras läggs inte lika många konsulttimmar på den löpande bokföringen. Men med timpris som grund för debiteringen, betalar kunderna mindre för sin redovisning än vad de gör i dag, förutsatt att inte konsulten höjer timpriset. Samtidig ökar byråns egna kostnader i och med bland annat ökade systemkostnader. Fastpris Transaktionspris ING RN TY S V Värdebaserat VA HO Hybrid BE Timpris Hybrid/multidimensionell Internt (skapa) externt (fånga) värde Kommunicera Alla ovanstående Alla ovanstående (men relativt sett lägre) Värdebaserad prissättning Externt kundbehov Kvalitét Nöjdhet Varumärke (levererad kvalitét) Intjäningsmöjligheter KÄLLA : POWERPOINTPRESENTATION AV LEVI GÅRSETH - NESBAKK OCH BJÖRN WILLY ÅMO , 13 JUNI 2014 . KÄLLA : POWERPOINTPRESENTATION AV LEVI GÅRSETH - NESBAKK OCH BJÖRN WILLY ÅMO , 13 JUNI 2014. 16 | Balans # 5 / 2015 Balans # 5 / 2015 | 17 Fokus: Automatiseringen del 3 | Balans Balans | Fokus: Automatiseringen del 3 LÖNSAMHETEN I DEN norska redovisningsbranschen var inte god. Det var den norska branschorganisationen NARF:s intryck. Samtidigt hade NARF inte hårda fakta på det – och gav två forskare uppdraget att studera redovisningsbranschen inom två områden: lönsamhet och kundrelationer. Bristande strategi och ogenomtänkt prissättning var något av det som forskarna fann. Redovisning Värdebaserad prissättning – en modell med stor potential DE TVÅ FORSKARNA från Handelshögskolan vid Universitetet i Nordland är Björn Willy Åmo, inriktad på entreprenörskap, uppstart av nya företag och hur de växer, samt Levi Gårseth-Nesbakk, med inriktning på redovisning och ekonomistyrning. – Enkelt beskrivet tittar jag på hur man får ut mest av begränsade resurser, säger Levi Gårseth-Nesbakk. Resultatet presenterades i två rapporter som blev klara 2012–2013. – En sak som vi kom fram till var att folk i branschen först och främst är fackfolk. Det innebär att det har kommit in i branschen för att de kan redovisning. Däremot har få av dem någon erfarenhet som ledare, säger Levi Gårseth-Nesbakk. Behovet av en ledarroll blir större när företaget växer, dels för att personalen behöver ledning, men också för att styra och orientera verksamheten. Som en konsekvens av bristen på ledarskap och styrning var flera av de undersökta företagen inte medvetna om vilka val de hade gjort. Det såg de två forskarna när de gjorde enkäter och djupintervjuer. Företagen hade utvecklats gradvis, många gånger utan genomtänkt plan, och hade många gånger tjänat på bättre styrning. Bristen på strategi och genomtänkt plan gällde också prissättningen. För trots att prissättningen är så viktigt för lönsamheten har den varit föga systematisk. – Det finns en omedvetenhet om hur valet av pris hänger samman med styrning av företaget till exempel. Därför var också flera företag mindre lönsamma än vad de borde varit, säger Levi Gårseth-Nesbakk. gånger har de bättre styrning, men trots det sliter många av dem med lönsamheten. – Det är faktiskt flera mindre byråer som går bättre än kedjorna. Det dyker upp en del kostnader när byrån blir större: teambyggande, rapportering och kontroller av en karaktär som inte behövs när man bara är en handfull personer, allt sådant kostar. I ett mindre företag kan också känslan av ansvar vara större. Man sliter för att få högre effektivitet, säger Levi Gårseth-Nesbakk. Är det inte så i alla branscher då? - Vi har inte jämfört med andra branscher. Men vi vet att något som präglar branschen är att den är väldigt kvalitetsorienterad. Att kunden ska vara nöjd, det särskiljer branschen. Om vi jämför med till exempel hantverksyrken ser vi inte alls samma höga servicegrad och kvalitetsorientering. Kundrelationerna är också långa jämfört med för hantverkare. Och lönsamheten blir svårare efter hand som man ”blir kompis” med kunden. I dag får i genomsnitt 80-84 procent av de norska företagen i branschen sina intäkter genom timpris. Med timpris finns det egentligen ingen logisk drivkraft till att arbeta effektivare. Men trots det är det många byråer med timpris som arbetar för att effektivisera. – Många har varit nästan besatta av effektivisering till exempel genom att köpa it-system. Det hänger inte ihop rent logiskt att använda stora pengar på it-system som gör att byrån får högre kostnader, med konsekvensen att färre timmar kan faktureras till kunden. har utgått från premissen att branschen är intresserad av lönsamhet. Med andra prismodeller som fast pris, skapas ett behov av att jobba på ett annat sätt och att vara effektiv. Då är det till exempel viktigt DE TVÅ FORSKARNA I DEN NORSKA REDOVISNINGSBRANSCHEN finns det många små företag: 92,5 procent av byråerna hade mindre än tio anställda år 2010. Men det finns även större kedjor. Många 18 | Balans # 5 / 2015 att undvika de kunder som på norska kallas ”bärepåse-kunder”, som kommer med alla sina kvitton osorterade i en påse. Dessa får byråerna lägga kollosalt mycket tid på, och det är en mardröm om man har fast pris. – I vår undersökning frågade vi: ”Är ni medvetna om vem ni väljer som kunder?” Och det visade sig att många har tagit emot i stort sett alla kunder som varit intresserade. Det finns också byråer som väljer bort kunder, men bara ett fåtal har en genomtänkt kundstrategi. – Om man hade haft ledig kapacitet hade det inte varit konstigt. Men det var till och med så att många svarade att ”vi har mer än nog att göra, vi har inte tid egentligen för fler kunder.” Slutsatsen är givetvis att byråerna borde selekterat kunder och välja bort till exempel de slarviga kunderna. Man kunde också tänka mer på att välja kunder i samma branscher, så att man får nytta av specialkunskaper om lagar, regler och kan använda specialsystem för en viss bransch. Då skulle man få effektiviseringsvinster. – Det skulle man vinna på eftersom byråerna också säger att de vill bli goda och aktiva rådgivare även när det gäller värderingar och affärer. Då är det ännu viktigare med kundselektering. Byråerna måste fundera på vad de har för mål, och därefter välja en prismodell som hänger ihop med rätt strategi. EN ANNAN PRISSÄTTNINGSMODELL, den värdebaserade, är väldigt attraktiv. I alla fall i teorin. Den har väldigt stor potential, menar Levi Gårseth-Nerbakk. – Vi kom i kontakt med en verksamhet, med cirka 25 anställda i Oslo-trakten som hade detta system och det var också den med bäst lönsamhet. Denna byrå var extremt systematisk och medveten i alla val som gjordes och hade också den mest professionella ledningen jämfört med de andra. Deras idé var, förutom att ha fasta kunder som de sköter bokföringen åt, att ge råd eller utföra avgränsade jobb som skapar värde för kunden. Redovisningsverksamheten får del av vinsten som kunden gör tack vare råden eller specialuppdraget. Denna prissättningsmodell ställer nya krav på redovisningskonsulterna. Ledaren var följaktligen mycket medveten om vem som rekryterades, och berättade följande om sin personalstrategi: ”Den som är världsmästare i debet och kredit är inte den som jag vill ha. Jag vill ha folk som kan dra ut på uppdrag till kunderna och prata med dem, inte de som kan skattereglerna bättre än andra ”. Levi GårsethNerbakk berättar också att denna företagsledare var väldigt aktiv i styrningen och i att motivera personalen. Däremot gjorde han väldigt lite av själva produktionen. – Det är annars ett stort problem i branschen, att den dagliga ledaren inte har tid att leda. Även i den traditionella redovisningsrådgivningen kan man tänka sig värdebaserad prissättning: – Ett sätt är att gå igenom verksamheten och titta på talen och ge råd om förändrade rutiner, andra försäkringar, rabatter, leverantörer. Om en sådan rådgivningstimme kan spara mellan 50 000 och 100 000 kronor till företaget, så kan rådgivaren behålla till exempel tio procent av vinsten. Det är ett sätt att arbeta på, säger Levi Gårseth-Nerbakk. ○ FOTNOT: DE TVÅ STUDIERNA HETER ”LØNNSOMHET I REGNSKAPSFØRERBRANSJEN: STORE VARIASJONER OG MULIGHETER – BEVISST SATSING GIR UTTELLING” KLAR 2012 SAMT SLUTRAPPORTEN FRÅN 2013 ”TILBUD OG ETTERSPØRSEL AV TJENESTER I RELASJONEN MELLOM SMB-KUNDER OG EKSTERNE REGNSKAPSFØRERE SPØRSMÅL OM VILJE, EVNE OG BEHOV?”. – ET Hon gick från timpris till fast pris HON VAR TRÖTT på att ta betalt för nedlagd tid. Ju kunnigare och snabbare hon blev desto mindre pengar tjänade hon. Nu erbjuder Elisabeth Svensson enbart fast pris till sina nya kunder. Och nästan alla gamla kunder har valt fast pris också. Men det var mycket tankar och vånda på vägen dit. DET ÄR NU tolv år sedan Ekonomibyrån i Halmstad AB startades av auktoriserade redovisningskonsulten Elisabeth Svensson. Byrån har sitt kontor i Flygstaden en liten bit utanför Halmstad, ett område med köpcentrum och bra parkeringsmöjligheter för kunderna. De första åren arbetade hon ensam. Hon ville ha flexibiliteten som enmansföretaget gav. Det passade bra kände hon, särskilt eftersom hon hade småbarn. I dag har hon tre anställda redovisningskonsulter. Byråns nisch är att ha många och små kunder. Ena dagen är kunden en snickare, en annan dag en ambulerande präst. Elisabeth Svensson är nära sina kunder. Hon ser sig inte som den traditionella redovisningskonsulten, utan snarare som en som stöttar entreprenörer som bygger upp sina företag. – Vi får jobba med folks drömmar och träffar kunder som brinner för sin affärside, men inte för siffror. Vi tar hand om det och det lugnar kunderna. Det är verkligen win-win. Den största utmaningen i jobbet har länge varit prissättningen. Elisabeth Svensson tyckte att den timbaserade prissättningen kändes gammaldags och förlegad. – Det hade liksom ingen rim och reson för mig. Ju snabbare och duktigare jag blev, desto mindre pengar tjänade jag. Det har alltid varit självklart för mig att vara sann i min debitering. Har jobbet tagit en timme, kan jag inte sätta upp 1,5 timme. Mina kunder vet detta. Vår relation bygger på ömsesidigt förtroende. Samtidigt har hon insett att värdet för kunden är lika stort, oavsett om jobbet gått snabbare att utföra eller inte. Detta ledde till att hon började tänka mer på att det borde finnas andra sätt att ta betalt - utifrån värdet för kunden. I höstas började hon därför sätta fasta priser. Hon fick inspiration från Carola Lundgren som driver Revisionären AB i Piteå. De två träffades på en ambassadörs träff i FAR:s regi. Carola Lundgren hade kört med fasta priser i ett par år och var väldigt generös med att dela med sig av sina tankar. Elisabeth Svensson har i hög grad utgått från hennes koncept och modifierat så att det passar hennes egen verksamhet. – Det kan låta enkelt i efterhand. Men jag hade väldiga våndor. Jag vände och vred, diskuterade och ältade, med maken, vänner och kollegor. i vägen till fast pris var att kontrollera vad hon debiterat sina DET FÖRSTA STEGET Balans # 5 / 2015 | 19 Fokus: Automatiseringen del 3 | Balans Balans | Fokus: Automatiseringen del 3 ”Det kan låta enkelt i efterhand. Men jag hade väldiga våndor. Jag vände och vred, diskuterade och ältade, med maken, vänner och kollegor.” Sedan årsskiften tillämpar Ekonomibyrån fast pris, efter att ha testkört med några trogna kunder under hösten. FAKTA: Elisabeth Svenssons väg till fast pris: STEG ETT kunder de tre senaste åren. Nästa steg var att fundera över hur hon ville jobba med kunderna. – För mig var det viktigt att kunderna skulle kunna ringa utan att tänka på vad det kostade. Därför bestämde jag mig för att i mina fasta priser skulle det ingå att kunderna skulle få ringa hur mycket de vill för support, förutsatt att frågan går att lösa på max femton minuter. Vidare tänkte hon på vilket mervärde som skulle ingå i det fasta priset. Nu erbjuder hon två kostnadsfria seminarier – ett på våren och ett på hösten. Det ena är mer inriktat på redovisning än det andra, som är mer socialt och kan handla om annan kundnytta så som sökordsoptimering. – Om jag till exempel kan få mina kunder att förstå lite mer om balans- och resultaträkning, så slipper jag berätta samma sak för kunderna flera gånger om. Samtidigt får de möjlighet att nätverka. I det fasta priset ingår också ett digitalt nyhetsbrev, ett slags kom ihåg-brev till kunderna som Elisabeth Svensson skriver själv. I priset ingår även att kunderna kommer och träffar henne en gång om året, när verksamhetsåret varit igång i sju-åtta månader. – Då ska vi diskutera hur det har gått, om det behövs investeras i något, så att företaget inte skattar bort pengar i onödan. Eftersom det personliga mötet är så viktigt för mig är det bra att baka in det i priset. När det var klart vad Elisabeth Svensson ville erbjuda, paketerade hon det och gjorde ett säljbrev. Grunden i brevet var vad som ingick, vad kunderna skulle göra själva och vad de skulle uppfylla för att det lämnade priset skulle gälla. Alla fick ett individuellt pris, men säljbrevet gjordes utifrån mallar beroende på bolagsform och storlek på företaget. 20 | Balans # 5 / 2015 – Jag utgick från att alla ville ha fast pris när jag formulerade mig i brevet. Och det var faktiskt så att 80 procent av mina befintliga kunder valde fast pris. 20 procent av kunderna kände sig lite osäkra och de erbjöds att fortsätta som vanligt med löpande pris. Även dessa kunder blir inbjudna till seminarierna, men får då betala för dem. Vid årsskiftet drogs prissättning med fast pris igång på allvar, efter att ha testkörts med några trogna kunder under hösten. Nu erbjuds alla nya kunder enbart fast pris. För att sätta rätt pris till dessa nya, tittar Elisabeth Svensson på liknande kunder och företag. Men hon går också på den information hon får när hon träffar den potentiella kunden - för hon tar inga nya kunder utan att först träffat dem förutsättningslöst. – Där och då ställer jag många frågor, om verksamheten och hur personen är med rutiner. Uppföljning är extra viktigt nu. Varje kund har en kalkyl och uppföljning görs i programmet Visma Advisor. På varje kund lägger hon in en planering över hur mycket tid som är beräknat. Detta följer hon upp med hur mycket tid som läggs på de olika momenten och får tydlig statistik varje månad. Därefter kan hon se om hon har rätt prissättning. – Jag är också tydlig med att om kunden inte uppfyller sina åtaganden, eller om verksamheten avviker väsentligt mot planering eller tidigare år så justeras priset. Trots att många i branschen är rädda att prisa ut sig, är Elisabeth Svenssons råd att man måste våga tänka nytt: – Det är inspirerande. Och jag är väldigt trött på tidspressen i den här branschen. Därför hade det inte räckt för mig att enbart sätta ett högre timpris. Då är det dessutom lockande att bara ta fler och fler kunder. ○ Räknade på vad kunderna kostat de senaste tre åren. STEG TVÅ Tänkte igenom mervärde: fri telefonsupport, seminarium, nyhetsbrev och årligt personligt företagsmöte blev resultatet. STEG TRE Paketerade erbjudandet och gjorde personliga säljbrev. I dem specificerades noga vad som förväntades av kunderna för att avtalat pris skulle gälla. STEG FYRA Uppdaterade alla uppdragsavtal parallellt. NULÄGET Noggrann uppföljning av varje kund över hur mycket tid som läggs. TÄNK PÅ ATT Förklara noga att det blir en skarv första året med fast pris, eftersom det gäller årets redovisning. Samtidigt görs alltså bokslut och deklaration för förra året till löpande pris, vilket gör att kunderna under en period får två fakturor. Enkät Vad är ditt bästa tips för prissättning i en alltmer automatiserad miljö? Jan Söderqvist, Ossi Sopen-Luoma, Key Account Manager, Visma Spcs Senior Advisor, Rantalainen vd, Opus Capita AB Key Account Manager, Fortnox – De två grundläggande frågorna man måste ställa sig i en automatiseringsvärld, är vad man faktiskt levererar till sin kund och vad det är värt? Mitt råd är att undvika att ta betalt per transaktion. Detta eftersom de som levererar transaktioner och agerar underleverantörer till byrån, till exempel programvaruleverantörer, är väldigt kostnadseffektiva. Byråerna kan inte påverka priserna eller göra jobbet billigare. Kunderna kommer att jämföra själva priset per transaktion mot andra byråer och det är den som har bästa transaktionspriset som vinner, inte den som har den bästa tjänsten eller bästa konceptet. I en värld av automatisering vill man ha fast pris. Men det finns problem - för detta är en traditionell värld - kunden säger kanske ”enligt min revisor tar detta fem timmar”. Detta möter man genom att ha ett koncept och att erbjuda ett mervärde för kunden. Om man gör parallellen med bilar, kunden betalar för slutprodukten – för konceptet i till exempel Volvo S70, inte för hur lång tid det tar att bygga en Volvo S70. När vi uppnår full automation kommer förmodligen priset vara lägre än vad det är i dag. Om jag går till mig själv: Jag är skogsbrukare också, med 400-500 transaktioner per år. Hur de bokförs bryr jag mig inte ett dugg om så länge det sker på ett korrekt sätt. Däremot vill jag ha verksamhetskunskap, till exempel om vilka träd som ska fällas. Här kommer vi se en branschglidning. I framtiden kommer vi sikta på andra kunskaper än enbart ekonomi och redovisning. – Risken vid timdebitering är att allt rinner iväg till kunden, när man som vi började jobba med moderna bokföringsprogram. Därför har vi börjat med fast månatlig debitering, som är baserad på ansvaret. Ju mer kunden är inblandad i processen, desto noggrannare måste vi vara i vårt uppdrag. Det påverkar priset. Vi har en fast månatlig ersättning för löpande bokföring, en för årsbokslut och påföljande deklaration och så vidare. Om det är oklart vilket pris vi ska ta, använder vi timdebitering i tre månader. Därefter sätter vi ett fast pris. Kunderna blir väldigt nöjda sen, när det vet exakt vad det kostar i månaden. Det specificeras naturligtvis noggrant vad som ingår i det fasta priset. Och om kunden hör av sig för att tala med oss debiterar vi normalt sett inget extra. Vi är glada över att det blir ett samtal och att vi kan informera varandra. – Redovisningsbyråer och andra som utför tjänster, så som målare, tar betalt per timme. Men du som kund vet inte om du anlitar en effektiv och kunnig målare - även om du försöker gå på rekommendationer. Kunderna är totalt utelämnade. Och kunden förlorar om de anlitar en mindre kunnig och långsammare individ. I dag när enklare, rutinmässiga, regelmässiga konteringar och flöden automatiseras och robotiseras går det inte att ta betalt per timme längre. Man får börja tänka på att det man gör adderar värde i kundens verksamhet. Det kan handla om att man erbjuder fasta priser med olika mycket intelligens i olika erbjudanden. Ett bokslut till en liten och enkel verksamhet eller till ett mer avancerat bolag - det har olika värde, det finns olika mycket som man de facto kan tillföra som redovisningskonsult genom olika reserveringar och annat. Här kan man konkret påtala sitt värde: ”Jag kan spara åt dig genom att göra ett genomtänkt bokslut som är i linje med den utveckling du vill skapa, jag kan ge dig råd om du behöver investera.” Byråerna måste börja agera mer tillsammans med kunden för verksamhetens bästa. Och därmed addera ett värde, som priset sätts efter. Klarar man inte detta så hänger man inte med i utvecklingen - då överlever man inte. – Fokus måste ligga på nyttan, på själva värdet för kunden. Att leverera ett stort kundvärde där kunderna är villiga att betala. Det är detta värde som ska prissättas, och det kan vara olika för olika kunder. För att ha ett fast pris är det viktigt att paketera ett visst antal tjänster som man erbjuder sina kunder. Det behöver inte vara ett fast pris för allt, utan man kan dela upp det och till exempel erbjuda en påminnelsetjänst för fakturor som inte blivit betalda. Det gäller alltså att hitta nyttan för kunderna, paketera och erbjuda sina kunder detta. Hela redovisningstjänsten går att erbjuda till ett fast pris. Då bör man också följa upp hur det går, vissa kommer man att göra förlust på och andra vinst. Men det gäller att ha mod! ”Risken vid timdebitering är att allt rinner iväg till kunden.” Ulla Hemmi, Per Dahlin, ”Det gäller alltså att hitta nyttan för kunderna, paketera och erbjuda sina kunder detta.” Balans # 5 / 2015 | 21
© Copyright 2024