När samarbetet spirar – berättelser om strategisk
omslag 4-sid_Omslag qxp 2015-11-18 15:13 Sida 1 omslag 4-sid_Omslag qxp 2015-11-18 15:13 Sida 3 nom statsförvaltningen finns många nätverk, men få där ledningsgrupper kan träffas för att utbyta erfarenheter över organisationsgränserna. Utvecklingsprogrammet för strategisk verksamhetsutveckling har sedan det startades av Ekonomistyrningsverket och Arbetsgivarverket 2012, fyllt en viktig funktion som arena för lärande och samverkan. Programmets målgrupp har varit verksamhetsledningar för statliga arbetsgivare som påbörjat ett strategiskt utvecklingsarbete och haft en önskan att delta i en gemensam utvecklingsprocess tillsammans med andra. Varje medverkande organisation har fått en lärpartner med ett uppdrag att under programmets gång bidra till ömsesidigt utvecklingsarbete vilket också krävt ett arbete på hemmaplan. Totalt har 29 statliga arbetsgivare och 107 chefer i verksamhetsledande ställning deltagit i de tre programomgångarna. Fokus för programmet har varit att inspirera till verksamhetsutveckling, bland annat genom eget arbete men också genom att olika ämnesområden har belysts vid träffarna. Några av de ämnen som tagits upp under programmets tre omgångar är förändringsledning, ägarstyrning, verksamhets- och kundperspektiv samt omvärldsoch framtidsfrågor. När samarbetet spirar 2015 I antologin “När samarbetet spirar” delar några av de medverkande verksamheterna med sig av sina erfarenheter av hur de lyckats med sitt utvecklingsarbete. Arbetsgivarverket och Ekonomistyrningsverket bidrar med kapitel om historia kring den arbetsgivarpolitiska utvecklingen och effektivitet i staten. Vi tackar alla er som skrivit och delat med er av era erfarenheter från utvecklingsprogrammet. Vår förhoppning är att antologin ska inspirera och uppmuntra till samarbete och verksamhetsutveckling inom statsförvaltningen. Gemensamt har vi inte bara möjligheten att lättare hantera de krav som ställs på oss, vi får också kraft att stödja samhällsutvecklingen med innovation och nytänkande. Trevlig läsning! Stockholm, november 2015 Eva Liedström Adler, GD Arbetsgivarverket och Mats Wikström, GD Ekonomistyrningsverket 3 ESV Mats Wikström, generaldirektör för Ekonomistyrningsverket EKONOMISTYRNINGSVERKET (ESV) Antal anställda: 165 Lokalisering: Stockholm Huvudsakligt uppdrag: Att utveckla den ekonomiska styrningen för statsförvaltningen, göra analyser och prognoser av statens ekonomi samt vara nationellt revisionsorgan för EU-medel. 4 Foto: När Ekonomistyrningsverket samarbetet spirar 2015 ats Wikström, som är Ekonomistyrningsverkets generaldirektör, har varit med om många förändringar i statsförvaltningen. Han redogör här för hur utvecklingen mot en ökad effektivisering sett ut. När samarbetet spirar 2015 5 Effektivitet – i går, i dag och i morgon Digitaliseringen av samhället har skapat förutsättningar som kan innebära en radikal förändring av hur hela statsförvaltningen arbetar, inte minst när det gäller att effektivisera verksamheten. Effektivitet är också något som jag har arbetat med under hela mitt arbetsliv. Jag var delaktig i det omfattande reformarbetet på Finansdepartementet under 1990-talet och var sedan med och byggde upp den nya myndigheten Ekonomistyrningsverket som bildades 1 juli 1998. Men redan på 1970-talet hade effektivitetsrörelsen i staten inletts. Då blev det ordning och reda Det började med ”tvåprocentaren”. Den innebar att myndigheterna skulle redovisa ett besparingsalternativ med utgångspunkt i en schablon på två procent mindre än föregående år. I samband med detta kopplades verksamhet och ekonomi ihop och verksamhetens resultat betonades i budgetdiskussionen. Därmed var några viktiga beståndsdelar i den ekonomiska styrningen etablerade. Inför budgetåret 1987/1988 introducerades en ny styrform i statsförvaltningen: resultatstyrningen. Nu skulle myndigheterna arbeta resultatorienterat, det vill säga dels styra sin verksamhet mot resultat, dels redovisa resultat i budgetprocessen. Och ett bra resultat för en myndighet är att den nått de mål som regeringen har satt upp för dess verksamhet. Ansvaret delegerades därmed till myndigheterna, och tanken med det var att göra statsförvaltningen mer effektiv. 6 Strukturen för en reformerad budgetprocess började byggas upp under början av 1990-talet. Den nya strukturen skulle innehålla ett regelverk för budgetering och en stramare budgetprocess för att åstadkomma sunda statsfinanser och god kontroll över statliga medel. År 1996 fick Sverige sin första lag om statens budget. Då blev resultatstyrning och effektivisering reglerat. I den nya lagen stod det dels att staten ska eftersträva hög effektivitet och iaktta god hushållning, dels att regeringen ska redovisa resultat inför riksdagen. Ordning och reda i statsfinanserna var i fokus. Överskottsmål, utgiftstak, det kommunala balanskravet och en stram budgetprocess infördes. Lagen innebar också att den statliga budgetprocessen fick ett starkare uppifrån och nedperspektiv, vilket bland annat gjorde att myndigheternas budgetunderlag minskade i betydelse. Myndigheternas frihet ökade parallellt som regeringen utvecklade sitt sätt att styra myndigheterna, och regleringsbreven fylldes med omfattande återrapporteringskrav. Styrningen blev dock allt mer standardiserad och schablonmässig, på bekostnad av analys och diskussion om verksamhetens resultat. Kritiken blev omfattande och därför tillsatte regeringen 2006 den så kallade Styrutredningen för att utvärdera styrformen resultatstyrning. När samarbetet spirar 2015 Foto: Erik Cronberg I dag anpassas styrningen till verksamheten Styrutredningen menade att dåtidens styrsystem försvårade för politikerna att styra på ett varierat sätt, och utredningen ville skapa realistiska förväntningar på vad som kan uppnås genom förändringar i själva styrsystemet. Förvaltningens primära uppgift är ju att förverkliga regeringens politik. För att det ska vara möjligt måste regeringen omvandla politiska ambitioner till konkreta uppdrag för myndigheterna, men de bör formuleras så att respektive myndighet själv råder över eller har rimliga möjligheter att genom olika åtgärder lyckas med uppdraget. När samarbetet spirar 2015 Foto: Erik Cronberg 7 Foto: Erik Cronberg » Vad betyder det för statsförvaltningen att vi i dag har ett samhälle som fungerar enligt andra mekanismer än tidigare och där den tekniska utvecklingen sker i en hastighet som vi aldrig tidigare haft? « Foto: Erik Cronberg 8 När samarbetet spirar 2015 I början av 2000-talet preciserades myndighetsledningens ansvar i olika avseenden, och myndighetsförordningen tydliggjorde myndighetsledningens ansvar för verksamheten. För att fullgöra ansvaret skulle man säkerställa en god intern styrning och kontroll, och till sitt stöd fick flera av myndigheterna också en egen internrevision. Regeringen reglerar också riskhanteringen i staten. Runt år 2010 gjorde regeringen förändringar inom förvaltningspolitiken som innebar att några centrala tankar från reformeringen på 1980-talet återupptogs. Bland annat gjordes en ändring i regeringsformen som förde med sig att riksdagsutskotten bättre kunde följa upp och utvärdera verksamheten inom sina områden. Det kom också en ny budgetlag som skärpte kravet på resultatredovisning i budgetpropositionen, och medarbetarnas betydelse för verksamhetens utveckling betonades i den förvaltningspolitiska propositionen. Jag har följt utvecklingen av resultatstyrningen både som ekonomidirektör på Försvarets materielverk och senare som generaldirektör på ESV, och jag kan se att den på några betydelsefulla punkter har följt de ursprungliga intentionerna. Regleringsbreven har generellt blivit mindre detaljerade, och delegeringen har ökat. Effektiviseringsarbetet fokuserar också alltmer på kärnverksamhet och kundnytta. Verksamhetsanpassningen har slagit igenom på flera håll. Regeringen talar om att balansera olika styrformer, och från ESV:s sida menar vi att karaktären på en myndighets verksamhet bör vara vägledande för såväl styrning som redovisning. Men ännu återstår en del för att utveckla den ekonomiska styrningen så att statsförvaltningen blir ännu mer effektiv. Enligt min mening behöver vi bli bättre både på att koppla ihop verksamhet och resultat med budget och utfall och på att göra resultatanalyser som kan ligga till grund för prioriteringar. Andra viktiga frågor handlar om att utveckla myndighetsdialogen och att ta fram mått och incitament för effektivisering. utmaningar under de kommande åren. Många av de svåra förändringar som vi genomfört har visat sig vara avgörande för hur vi klarat efterföljande kriser. Nu måste vi rusta oss för framtiden. Vad betyder det för statsförvaltningen att vi i dag har ett samhälle som fungerar enligt andra mekanismer än tidigare och där den tekniska utvecklingen sker i en hastighet som vi aldrig tidigare haft? Vi är en del av internationella nätverk på ett helt annat sätt än tidigare. Det påverkar inte minst våra ekonomiska förutsättningar – hur rustar vi oss för det? Vår verksamhet styrs i allt högre grad av internationella aktörer och internationella regelverk. Samhället består av alltmer komplexa system där vi i staten behöver hitta metoder för att hantera behovet av specialisering och den fragmentisering som specialiseringen kan medföra. Där ställer till exempel våra vertikala kontrollsystem till problem. Den tekniska utvecklingen är ett område där vi ser att det finns stora möjligheter och för att kunna ta till vara dem måste vi hitta sätt att komma över vissa hinder. Vi måste arbeta över myndighetsgränserna – i dag arbetar vi med väldigt olika förutsättningar. Vi måste välkomna framsynta koncernlösningar. Vi behöver experter inom en rad nya områden men också kompetens att kommunicera mellan olika expertisområden. På så sätt skapas förutsättningar för innovationer – att tänka helt nytt – snarare än stegvisa förbättringar. Inom staten kan vi inte förvänta oss att få mer pengar. Det finns effektiviseringspotentialer i alla verksamheter men det är framför allt i de organisatoriska mellanrummen som de stora vinsterna finns att hämta. Det vi behöver är därför en genomarbetad strategi för samverkan – i staten men också mellan staten och andra sektorer. Genom samverkan kan vi skapa förutsättningar för en effektiv digitalisering – och revolutionera statsförvaltningen. I morgon – det stora steget? Under de senaste fyrtio åren har vi i statsförvaltningen genomgått stora och viktiga förändringar. Ändå vågar jag påstå att vi står inför ännu större När samarbetet spirar 2015 9 Arbetsgivarverket Eva Liedström Adler, generaldirektör för Arbetsgivarverket ARBETSGIVARVERKET Antal anställda: 65 Lokalisering: Stockholm Huvudsakligt uppdrag: Att sluta kollektivavtal för 250 000 statsanställda och utveckla den statliga arbetsgivarpolitiken. 10 Foto: Catharina AntologiBiesert 2015 tt myndigheter själva får ta hand om de statliga arbetsgivarfrågorna har påverkat hela arbetsmarknaden. Eva Liedström Adler, som är Arbetsgivarverkets generaldirektör, beskriver en förändring som har utvecklat statsförvaltningen. När samarbetet spirar 2015 11 Arbetsgivarpolitikens roll i utvecklingen av statsförvaltningen Arbetsgivarpolitiken har varit en röd tråd för mig, i olika chefsroller, och nu som generaldirektör för Arbetsgivarverket, de statliga arbetsgivarnas medlemsorganisation. Som myndighetschef har jag stärkts i uppfattningen om hur betydelsefull arbetsgivarpolitiken är för effektiviteten och utvecklingen av statsförvaltningen. Ansvaret för statens arbetsgivarpolitik är delegerat från riksdag och regering till myndigheterna, och detta är i mina ögon en grundbult inom den statliga styrningen och en bidragande orsak till att Sverige har en förvaltning i världsklass. Med andra ord är den arbetsgivarpolitiska delegeringen väl värd att bevara och värna. Sedan mer än 20 år tillbaka är ansvaret för utformningen av arbetsgivarpolitiken fullt ut delegerat från statsmakterna till myndigheterna. Myndigheterna ska själva och i samverkan med varandra utforma, utveckla och samordna den statliga arbetsgivarpolitiken. Samarbetet och samordningen av arbetsgivarfrågorna sker tillsammans med Arbetsgivarverket, där samtliga statliga arbetsgivare är medlemmar. Delegeringen av arbetsgivarpolitiken – en process Delegeringen av de arbetsgivarpolitiska frågorna genomfördes inte över en natt, utan det var en lång process som startade redan år 1965. Då genomfördes den så kallade förhandlingsrättsreformen, som innebar att de centrala statliga arbetstagarorganisa- 12 tionerna fick rätt att förhandla kollektivt med arbetsgivaren. Samtidigt bildades Statens avtalsverk (SAV) med uppdrag att förhandla fram kollektivavtal med arbetstagarorganisationerna. Riksdag och regering hade dock fortfarande mycket inflytande eftersom kollektivavtalen trädde i kraft först efter det att en särskild lönedelegation i riksdagen hade godkänt dem. Processen fortsatte sedan under årens lopp, bland annat genom att Statens arbetsgivarverk ombildades 1979. Då utvidgades verkets uppgifter till att, förutom löneavtalsfrågorna, också omfatta samordningen av den statliga arbetsgivarpolitiken och att stödja myndigheterna i funktionen som arbetsgivare. Ordentlig fart i reformarbetet blev det dock först i början på 1990 då statsmakterna insåg att något mer radikalt behövde göras efter 80-talets höga inflation, låga tillväxt och stora spänningar på arbetsmarknaden. Flera viktiga reformer genomfördes och en av de viktigaste var att skapa ett nytt budgetsystem. I det fick myndigheterna årliga ramanslag samt mål- och resultatstyrning från regeringens sida, och de fick på så sätt hela ansvaret för de egna utgifterna, alltifrån lokal- till lönekostnader. De kunde inte längre få kompensation i efterhand för till exempel ökade lönekostnader. Ökade kostnader förväntas myndigheterna nu hantera genom effektiviseringar och inom ramen för den så kallade pris- och löneomräkningen (PLO). När samarbetet spirar 2015 Med reformerna på plats kunde den statliga arbetsgivarpolitiken delegeras fullt ut till myndigheterna genom beslut av riksdagen hösten 1994. I samband med detta bildades det nuvarande Arbetsgivarverket. Den arbetsgivarpolitiska reformen bygger på att arbetsgivarfrågor ses som verkställighetsfrågor, det vill säga att arbetsgivarpolitik är medel, inte mål, i det demokratiska systemet. Löneoch anställningsvillkor med mera är inte politiska frågor, utan rena verkställighetsfrågor som ska hanteras mellan parterna på arbetsmarknaden. Arbetsgivarverket – en central funktion som utvecklar arbetsgivarpolitiken Arbetsgivarverket är en unik konstruktion, i Sverige och inte minst internationellt. Samtidigt som vi är en medlemsorganisation för samtliga statliga arbetsgivare samt vissa övriga organisationer med statlig anknytning är vi också en förvaltningsmyndighet. Arbetsgivarverkets högsta beslutande organ är Arbetsgivarkollegiet, som består av samtliga myndighetschefer och beslutar om den övergripande inriktningen av arbetsgivarpolitiken. Styrelsen utses av regeringen efter förslag från kollegiet. Arbetsgivarverkets generaldirektör utses och anställs av styrelsen och inte av regeringen, vilket är unikt för den svenska statsförvaltningen. Numera sluter parterna på den statliga arbetsmarknaden alla former av kollektivavtal – exempelvis löneavtal, allmänna villkorsavtal, pensionsavtal och omställningsavtal – utan att det först behöver godkännas av regeringen. Det är en grundläggande del i delegeringen av arbetsgivarpolitiken. De statliga arbetsgivarna kan genom Arbetsgivarverket sluta kollektivavtal med de centrala arbetstagarorganisationerna på den statliga arbetsmarknaden. Kollektivavtalen sluts alltså på statens vägnar av Arbetsgivarverket, och i många fall får myndigheterna utifrån dessa centrala avtal sluta lokalt anpassade avtal. Foto: Erik Cronberg När samarbetet spirar 2015 13 Med dessa instrument har den statliga arbetsgivarpolitiken utvecklats kraftigt de senaste 20 åren och har blivit en central del i myndigheternas effektiviserings- och utvecklingsarbete. Genom Arbetsgivarverket har den statliga arbetsmarknaden också fått en tydlig arbetsgivarpart, fristående från regeringen, vilket har gett organisationen en stark och förtroendefull ställning i förhållande till de fackliga organisationerna men också till övriga arbetsgivarorganisationer. Den arbetsgivarpolitiska delegeringen på statens område har även inneburit att den svenska partsmodellen slagit igenom över hela arbetsmarknaden, en modell som i snart 20 år inneburit få arbetsmarknadskonflikter och dessutom levererat reallöneökningar. 14 Våra framtidsplaner är att fortsätta vara attraktiva För att möta framtida utmaningar och för att fortsatta bedriva utveckling har vi nu samlat de statliga arbetsgivarna kring en gemensam vision och en ny riktning för den statliga arbetsgivarpolitiken: ”Arbetsgivare för framtiden – Statens kompetens utvecklar samhället.” Vi har valt ut tre mål för alla våra organisationer att gemensamt fokusera på: • Utveckling och innovation, så att vi möter framtida utmaningar och förändrade förut sättningar på bästa sätt. • Att vara attraktiva som statliga arbetsgivare för att kunna locka till oss den kompetens vi behöver, även på en internationell arbets- marknad. När samarbetet spirar 2015 » För att möta framtida utmaningar och för att fortsatta bedriva utveckling har vi nu samlat de statliga arbetsgivarna kring en gemensam vision och en ny riktning för den statliga arbetsgivarpolitiken: ”Arbetsgivare för framtiden – Statens kompetens utvecklar samhället.” « Foto: Erik Cronberg • Ett statligt ledarskap där våra ledare tar ansvar för och driver verksamhetens utveckling. Det känns oerhört inspirerande för mig personligen att få arbeta med dessa frågor de kommande åren. Inte minst med tanke på det starka engagemang som Arbetsgivarverkets medlemmar visar för detta strategiska arbete. Jag vill i detta sammanhang lyfta fram den arena som utvecklingsprogrammet, arrangerat av Arbetsgivarverket och Ekonomistyrningsverket, utgjort för samverkan och erfarenhetsutbyte mellan myndighetsledningar. Det är ett strålande och inspirerande exempel på gemensam utveckling och innovation. Hur olika våra verksamheter än kan tyckas vara så visar programmet att det med enkelhet gått att hitta gemensamma förhållningssätt kring verksamhetsutveckling. När samarbetet spirar 2015 Med en ny arbetsgivarpolitisk strategi fortsätter nu utvecklingen av arbetsgivarpolitiken för att möta framtida utmaningar i en tid med begränsade resurser. En central fråga är kompetensförsörjningen. På en arbetsmarknad med hårdnande konkurrens om kompetensen måste de statliga arbetsgivarna fortsätta att utveckla sin attraktivitet. En utmaning jag är övertygad om att vi kommer att klara. Tillsammans kan vi göra skillnad. 15 MSB OCH SKOGSSTYRELSEN MYNDIGHETEN FÖR SAMHÄLLSSKYDD OCH BEREDSKAP (MSB) Antal anställda: Ca 900 Lokalisering: Stockholm, Karlstad, Revinge, Sandö, Kristinehamn, Rosersberg Huvudsakligt uppdrag: MSB ska – tillsammans med andra – utveckla samhällets förmåga att förebygga och hantera olyckor och kriser. SKOGSSTYRELSEN Antal anställda: Strax under 1 000 personer Lokalisering: Kontor på hundratalet platser i landet, huvudkontor i Jönköping. Huvudsakligt uppdrag: Skogsstyrelsen är en myndighet för frågor som rör skog och med ansvar för att den svenska skogspolitiken förs ut och förverkligas i praktiken av de som äger och brukar skogen. 16 När samarbetet spirar 2015 an kan ha mycket nytta av att jobba tillsammans med andra myndigheter för att utveckla verksamheten. Det visar Monika Stridsman, generaldirektör för Skogsstyrelsen, och Helena Lindberg, generaldirektör för Myndigheten för samhällsskydd och beredskap, i detta kapitel. När samarbetet spirar 2015 17 Foto: Michael Ekstrand Verksamhetsutveckling tillsammans med andra – går det? Kan två mer eller mindre slumpvis utvalda myndigheter bedriva strategisk verksamhetsutveckling tillsammans? Frågan är klurigare än den låter. Å ena sidan står alla statliga myndigheter inför liknande utmaningar. Vi är politiskt styrda organisationer under samma regering, vi har ofta komplexa och utmanande uppdrag och vi förväntas alla anpassa vår verksamhet och vår organisation till ett samhälle som ständigt förändras – tekniskt, demografiskt, kulturellt. Å andra sidan tar verksamhetsutveckling i praktiken ofta sin utgångspunkt i det unika. Vad är just vår myndighets uppdrag och identitet? Vilka krav ställer omvärlden på just oss? Vilka vill vi vara? Var vill vi befinna oss om tio år? Och hur vill vi – med utgångspunkt i vårt specifika uppdrag – att samhället ska utvecklas de närmaste åren? I Arbetsgivarverkets och Ekonomistyrningsverkets program för strategisk verksamhetsutveckling placerades våra två myndigheter – MSB och Skogsstyrelsen – tillsammans. Vi skulle vara så kallade lärpartner till varandra. Att paras ihop på det sättet vållade inledningsvis en del huvudbry (”hur tänkte dom?”) som dock snabbt övergick till nyfikenhet (”vart bär det här?”) följt av inspiration (”det här hade dom inte tänkt på!”). Likheterna större än vi anat Ganska snart fann vi att likheterna mellan våra myndigheter var större än vi först hade anat. Båda myndigheterna är lokaliserade på flera platser i 18 Sverige. Båda ska åstadkomma effekter i samhället genom andra aktörer, vilka visserligen är olika. För MSB kan aktörerna exempelvis vara andra myndigheter, kommuner och företag som bedriver samhällsviktig verksamhet, och för Skogsstyrelsen kan det vara markägare, entreprenörer och skogsföretag. Vi arbetade båda just då också med olika interna förändringsprocesser och med att utveckla vår interna styrning. Det handlade för MSB:s del bland annat om att implementera en helt ny styrmodell, där all verksamhet vid myndigheten styrs mot effekter som ska uppnås i samhället. Skogsstyrelsen höll på med att införa målstyrning och ett processorienterat arbetssätt samt att effektivisera och ställa om verksamheten eftersom deras anslag hade sänkts. Några personer i ledningen vid våra myndigheter träffades vid tre tillfällen mellan de gemensamma mötena i Arbetsgivarverkets och Ekonomistyrningsverkets regi. Det var positiv energi, stor nyfikenhet på varandra, och mycket skratt! Efter att ha beskrivit våra verksamheter, omvärld och utmaningar hittade vi ett antal gemensamma områden där vi kunde inspirera varandra. Det handlade om hur vi beskriver våra myndigheters uppgifter, arbetar med ledning och styrning, processutveckling, förändringsledning, kompetensutveckling med mera. Vi gav varandra underlag i form av processbeskrivningar, powerpoint-bilder och modeller för att kunna omsätta och pröva varandras idéer. När samarbetet spirar 2015 Monika Stridsman, generaldirektör för Skogsstyrelsen Att få en inblick i vilka interna utmaningar en annan myndighet brottas med kan vara både intellektuellt stimulerande och roligt. Foto: Anna Hållams När samarbetet spirar 2015 19 Helena Lindberg, generaldirektör för MSB Foto: MSB Bildbank Men vad skulle vi fokusera på för område för vår strategiska verksamhetsutveckling? Här hade vi lite olika perspektiv. MSB ville fokusera på att utvecka strategisk kompetensförsörjning, det vill säga att arbeta mer långsiktigt och systematiskt med myndighetens egen kompetensförsörjning. Skogsstyrelsen däremot hade fokus på att effektivisera verksamheten och hade redan åtgärder som pågick inom det området. Skulle vi kunna mötas? Vi landade till slut i att arbeta med strategisk kompetensförsörjning och hur man kan koppla det till verksamhetsstyrning och verksamhetsutveckling. Här kände vi båda att våra respektive myndigheter hade ett utvecklingsbehov, eftersom det är en avgörande fråga för att fortsätta utveckla och effektivisera för båda myndigheterna. Genom att se andra upptäcker man sig själv För att stimuleras ytterligare drog vi sedan in en tredje myndighet – Vinnova – som fick komma till 20 ett av våra möten för att berätta om sitt gedigna arbete med att analysera kompetensbehov och definiera kompetensområden och kompetensprofiler inom hela myndigheten. Det var spännande att lyssna på och verkade vara en jättebra modell för Vinnova. Men hur skulle det fungera för våra två myndigheter? Där var vi mer tveksamma. Var det ett för detaljerat sätt att beskriva kompetens? Mötte angreppssättet de syften MSB och Skogsstyrelsens hade? MSB:s behov var att tydligare integrera arbetet med strategisk kompetensförsörjning i sin verksamhetsstyrning och verksamhetsplanering. Skogsstyrelsen såg ett behov av kompetenskartläggning men behövde ett annat sätt att definiera kompetens. Vi kom fram till att båda myndigheterna behövde hitta andra modeller, och fortsatte vår inbördes diskussion om hur vi skulle komma vidare. MSB valde att gå vidare genom att anlita en konsult för sitt utvecklingsarbete med strategisk kompetensförsörjning. De bjöd också in SkogsNär samarbetet spirar 2015 styrelsen till en intern workshop om hur detta perspektiv skulle få genomslag i verksamhetsstyrningen och inte bara ses som en HR-fråga. Skogsstyrelsen valde att ta ett första steg genom att kartlägga den kompetens de redan hade. De utgick då från verksamhetens processer, för att skapa en nulägesbild, och ställde sedan nuläget mot framtida behov. Modellen utgår från kompetens och förmåga att utföra de arbetsuppgifter som verksamhetens processer innehåller. När det gemensamma utvecklingsprogrammet avslutades kunde vi, både MSB och Skogsstyrelsen, konstatera att vi hade tagit några steg på vägen mot ett mer medvetet och strategiskt sätt att arbeta med frågorna kring kompetensförsörjning. Vi kunde också konstatera att vi var långt ifrån färdiga. Mycket arbete återstod och en hel del återstår fortfarande. Vi var eniga om att vi har haft stor nytta – och mycket nöje! – av att under en fas av denna utveckling arbeta tillsammans. Tre generella reflektioner Nu har det gått ett och ett halvt år sedan vi deltog i programmet för strategisk verksamhetsutveckling. Det gör att vi också kan komma med några generella reflektioner som rör samarbete om verksamhetsutveckling. Den första reflektionen är den enklaste: Alla myndigheter kan på något sätt lära sig av varandra. Det går att lära sig av såväl goda som dåliga exempel, och från verksamheter som har helt annan karaktär än den egna. Vi myndigheter borde därför bli bättre på att bjuda in varandra i att delta i, följa eller få information om varandras utvecklingsarbete. Den andra reflektionen är att det kräver lite mer om man har ambitionen att bedriva verksamhetsutveckling tillsammans. Det behövs fler gemensamma nämnare än bara att man är statliga myndigheter. Hitta likheterna och de gemensamma eller likartade utmaningarna, och försöka att utifrån det perspektivet utveckla samarbetet. Slutligen, den tredje reflektionen, är att en så enkel sak som personkemi är avgörande för hur lyckat ett samarbete blir. Vi hade det väldigt trevligt och roligt vid våra träffar, och lät oss därför stimuleras av varandra även inom andra områden än det som vi egentligen skulle ha fokus på. Det fanns en stor öppenhet och prestigelöshet där vi delade våra erfarenheter med varandra. Under våra möten skapades goda relationer och kännedom om varandra som myndigheter. Det är också något som vi har kunnat bära med oss i helt andra sammanhang där våra myndigheter möts. Ett exempel på detta är de kontakter vi hade mellan myndigheterna i samband med den stora skogsbranden i Västmanland sommaren 2014, bara några månader efter att vi hade avslutat utvecklingsprogrammet. En akvarell av Martina Trygg, administrativ chef vid Skogsstyrelsen, fick sammanfatta samarbetet mellan MSB och Skogsstyrelsen i samband med slutredovisningen våren 2014. När samarbetet spirar 2015 21 Tekniska Museet Ann Follin, myndighetschef för Statens museer för världskultur, tidigare Tekniska museet. TEKNISKA MUSEET Antal anställda: Ca 65 medarbetare Lokalisering: Stockholm Huvudsakligt uppdrag: Att öka intresset för teknik och naturvetenskap, särskilt hos unga. Bevara Sveriges tekniska kulturarv. 22 Foto: Anna Gerdén När samarbetet spirar 2015 ekniska museet har just öppnat en utställning som är dess största satsning någonsin, och museichefen Ann Follin skriver här om hur en organisation kan ligga i framkant trots begränsade resurser. Hon avslöjar också vad JAMMT är. En magisk brygd från ”alla små geniers favoritställe”? (Ann Follin är från oktober 2015 myndighetschef för Statens museer för världskultur.) När samarbetet spirar 2015 23 Att ligga i framkant trots begränsade resurser Köer ringlade utanför dörren till Tekniska museet, men den ekonomiska situationen var kritisk. Betydligt mer kritisk än vad som tidigare varit känt, blev jag varse bara några veckor efter att jag börjat som chef för museet 2008. Intäktskalkylerna visade sig vara glädjekalkyler, kostnadsmedvetenheten var låg och på grund av redan uppsagda samarbetsavtal skulle vi inom en snar framtid tappa en betydande del av våra fasta intäkter. Dessutom drabbades världen av en global finanskris som påverkade företagens sponsorbenägenhet radikalt. möjligt. Alla chefer rustades för de svåra samtalen och fick själva pysa ut sin oro och frustration. Utifrån erfarenheten att människor i kris har svårt att ta in information la vi mycket kraft på att motverka det som brukar kallas tefloneffekten – att man i kris inte kan ta in information, det rinner liksom av. Vi valde därför att kommunicera mycket och på olika sätt (muntligt, skriftligt, enskilt, i grupp, med bild, i text), om och om igen. “Det brukar ju ordna sig” Tillsammans med hela personalen arbetade vi så fram en ny riktning för verksamheten. Vad skulle vi vara bäst på? Vad skapar framgång för oss? Vilka når vi i dag, vilka borde vi nå? Hur får vi fler, nya och nöjda kunder? Visionen Tekniska museet – alla små geniers favoritställe blev koncentratet som vi kom fram till. Den förpliktigar till handling och kom att bli vägledande för hela organisationen. Vi skulle nu anpassa utbudet och tilltalet till en ung målgrupp, men utan att förlora den äldre publiken. Med en annons där visionen var omsatt i bild vann vi till och med, tillsammans med en reklambyrå, första pris i en reklamkampanj. Nu var utmaningen att omsätta visionen i handling: utbud, profil, sortiment, tilltal etc. För några var det lätt och roligt, för andra blev det svårare. Vi satte också ganska kaxiga långsiktiga mål – vi skulle ses som det mest kreativa tekniska museet i Europa och nå 500 000 besökare per år. Vår organisation var inte förberedd för en kraftigt krympt ekonomi, och det fanns en utbredd tilltro till att ”det brukar ju ordna sig”. Institutionen hade brottats med ekonomiska problem förr och det brukade alltid finnas någon ”hemlig reserv” någonstans. Nä, det gjorde inte det den här gången, och den här förändringen krävde betydligt större tag. Dessutom var det en pedagogisk utmaning för oss i ledningen att förklara att vi trots publik framgång skulle behöva säga upp personal. Situationen skulle inte heller kunna lösas enbart med besparingar utan framför allt gällde det att hitta alternativa intäktskällor. Vi skulle behöva både gasa och bromsa samtidigt. Förändring skapar stress, och en omställning där människor riskerar att bli av med sina jobb skapar ännu mer oro. Vi var angelägna om att genomföra en så snabb och väl förberedd process som 24 Riktning med hjälp av en stark (och förpliktigande) vision När samarbetet spirar 2015 Personalens undrade oroligt: Spänner vi bågen för hårt? Är detta realistiskt? Var fick ni just siffran 500 000 besökare ifrån? Vad händer om vi inte når målet? Kloka invändningar allihop, som fick oss att jobba mer med HUR:et och stycka upp resan i delmål. Och jag vågar faktiskt påstå att allt fler börjar tro att målen är möjliga. Från att ha haft en ambitiös verksamhetsplan på över 125 sidor som ingen i ärlighetens namn orkade sätta sig in i och där avdelningarna planerade aktiviteter var för sig, försökte vi kraftsamla kring några tydliga gemensamma prioriteringar. Vi formulerade gemensamma mål och strategier i ett styrkort på bara två sidor. Att göra budskapet enkelt, slagkraftigt och kommunicerbart samt att därefter vara uthållig – hålla i och hålla ut, ja det har nog varit lite av vårt framgångsrecept. Att göra visionen verklig och engagera känslorna Hade alla vi som jobbade på Tekniska museet samma bild? Nja, trots att vi uthålligt upprepat visionen, målen och strategierna i workshoppar och verksamhetsdagar var det några medarbetare som inte såg hur de skulle kunna bidra till visionen. Den hade inte blivit till kött och blod för dem. De hade ingen känslomässig bild att hänga upp den på. Dessutom innebar visionen att vi gjorde nya prioriteringar som inte alltid skapade applåder och hejarop. Så vi behövde göra omtag för att fånga upp dem som inte var med på tåget. Att medarbetarna måste kunna ta till sig en vision även emotionellt har varit en viktig lärdom. Först när en medarbetare med blanka ögon såg sitt lilla nyfödda barnbarn framför sig, förstod han på allvar vad som skulle krävas av ett museum med barnfokus. För det krävs inte bara bra utställningar och program som passar olika åldrar, utan också att det är lätt att ta sig runt med barnvagnar, finns bra ljudakustik, schyssta toaletter osv. kundfokus. Det har handlat om att få alla att förstå att vår framgång ligger i att få inte bara nöjda, utan mycket nöjda, kunder. Besökare som är beredda att betala inträde till oss (särskilt när många andra museer blir del av en fri entré-reform), som vill komma tillbaka och dessutom gärna berättar för andra. Hos oss möter inga vakter dig i dörren. Våra medarbetare får träning i att bemöta besökare, utifrån deras olika behov. Ett avgörande beslut var att införa ett tydligare barn- och ungdomsperspektiv i verksamheten samt att införa något vi internt kallar JAMMT. JAMMT står för jämställdhet, arbetsmiljö, mångfald, miljö och tillgänglighet. I stället för att hänvisa till olika policyer vill vi att JAMMT-perspektiven ska vara ständigt levande och finnas med i alla beslut på alla nivåer. Hur tar vi till exempel hänsyn till besökare med olika fysiska, kognitiva och kunskapsmässiga förutsättningar? Vems kulturarv bevarar vi? På sikt kommer alla utställningar att kunna erbjuda fakta på tre nivåer: lättläst (som även passar små genier), generell, och det vi kallar nördfakta. JAMMT har slagit rot i vår organisation och vi har till och med valt att lyfta in det som ett strategiskt perspektiv likställt med kundperspektiv och medarbetarperspektiv. Själv blev jag lite rörd när jag hörde en av våra fackliga representanter fråga en sökande i en anställningsintervju hur hen drev JAMMT-frågor – som om det vore ett helt vedertaget begrepp. Vi chefer är viktiga förebilder när det gäller att sätta en ny kultur. Därför har vi enats om att varje dag gå ut i verksamheten, prata med besökarna och plocka minst ”tre skräp om dagen”. Om våra chefer böjer sig ner och torkar upp spillt kaffe eller tar upp en papperstuss så kommer det agerandet att smitta. Det gäller helt enkelt agera på det sätt som du vill att resten av organisationen ska göra – ”Move your ass, and your mind will follow”, som en klok konsult sa. Från rött till grönt Vända perspektiv – ändra kultur Mycket av det arbete som vi har genomfört har handlat om att förändra en rådande kultur, till exempel att gå från en tankeföreställning som bygger på bidragsfinansiering till en mer affärsmässig kultur. Eller från ett internt fokus till tydligare När samarbetet spirar 2015 Den stora förändringen och oron efter uppsägningar hade satt spår; det blev röda staplar över upplevd stress i medarbetarundersökningarna. För att försöka vända röda siffror till gröna blev vi tvungna att göra många olika och proaktiva insatser. En av våra lärpartner från programmet Strategisk myn- 25 dighetsutveckling, Statens Veterinärmedicinska Anstalt, inspirerade oss till att ta fram ett planeringshjul, ett verktyg för att skapa bättre framförhållning och överblick. I olika workshoppar har vi lärt ut olika verktyg och metoder till medarbetarna för att få hjälp att till exempel prioritera och fokusera på det viktigaste, det som gör skillnad. Ibland har det säkert upplevts som ännu en ny förändring, ännu ett nytt initiativ. Men som en medarbetare glädjande sa: ”Nu ser jag den röda tråden, hur allt hänger ihop!” Att vi valt att sätta in åtgärder så tidigt har sannolikt gett effekt. Men det viktigaste av allt har varit att våra duktiga, ambitiösa medarbetare får ledas av modiga, kloka chefer med förmåga att utveckla både ledarskap och medarbetarskap. I lönesamtal diskuterar vi våra kriterier omsatta till beteenden. Det har varit viktigt att skapa en samsyn i hela organisationen kring vilka beteenden som leder till framgång, respektive vilka som inte gör det. Delaktighet Jag minns ett citat av legendariske Jan Carlzon: ”En person som inte får information, kan inte ta ansvar. En person som får information, kan inte låta bli att ta ansvar.” Det stämmer bra, och i personalrummet på Tekniska museet sitter numera en digital tavla där alla medarbetare dagligen kan följa besöksut- vecklingen. I rött, grönt eller gult signaleras hur vi ligger till mot uppsatta mål. I ett annat flöde kan man se prognosen för morgondagens väder och vad som sägs i sociala medier om oss. Den transparenta återkopplingen i antal besökare och omdömen om oss, blir en motivation i sig. Medarbetarna ser att deras insatser i form av till exempel positivt bemötande gör skillnad. Så vi har gått från en tid där man inte fick ett självklart svar på frågan ”Hur ligger vi till?” eller där en felaktig prismodell kunde leda till att vi rent av gick back, och har i dag bra verktyg där medarbetare kan följa utvecklingen i kostnader och intäkter. Det är glädjande att se att den offensiva publika satsning som vi har gjort har gett så bra effekt. På tio år har vi i det närmaste dubblerat antalet besökare, ökat snittiden på besök och stadigt ökat andelen nöjda besökare. Under samma tid har andelen egenfinansiering ökat från cirka 30 procent till över 50 procent. I dagarna invigde vi en ny stor satsning, MegaMind. Det är den största satsningen i Tekniska museets historia. Stolt går jag runt i resultatet av mina fantastiska medarbetares slit, en nyskapande utställning som tar kreativitet och tillgänglighet till en helt ny nivå. Jag tänker shit, vi kommer att fixa det, vi kommer banne mig att nå våra kaxiga mål. Foto: Tekniska museet 26 När samarbetet spirar 2015 Foto: Åke E:son Lindman När samarbetet spirar 2015 27 Skatteverket Lennart Wittberg, verksamhetsutvecklare på Skatteverket SKATTEVERKET Antal anställda: Ca 10 500 Lokalisering: Huvudkontor i Solna, handläggande verksamhet på 47 orter i landet och servicekontor på 103 orter. Huvudsakligt uppdrag: Beskattning, skattebrottsutredningar, folkbokföring, fastighetstaxering, bouppteckningar och tillhandahållande av id-kort. 28 När samarbetet spirar 2015 Fotograf: Jeanette Andersson n myndighet som ”alla” gillar måste kontinuerligt utvecklas. Men det går inte att tvinga fram förändringar eller ta hjälp utifrån, utan de måste komma inifrån var och en och bottna i hur vi ser på världen. Skatteverket bytte därför perspektiv och tänkte ”vill” i stället för ”skall”. Om detta berättar utvecklingsstrateg Lennart Wittberg som började arbeta på Skatteverket 1988 och har varit med om många av myndighetens förändringar. När samarbetet spirar 2015 29 Från fruktad skattefogde till omtyckt servicemyndighet År 2011 blev Skatteverket utsett till Sveriges modernaste myndighet av Kvalitetsmässan. Juryn motiverade det bland annat med: ”Skatteverket har en lång historia som går från fruktad skattefogde till omtyckt servicemyndighet. Det är ett uthålligt och målmedvetet arbete som banat väg för det nya populära Skatteverket.” Vi på Skatteverket tycker att detta är en bra beskrivning av utvecklingen. Skatteverket har ändrat sin kultur och det har varit, och är än, en resa som kräver uthållighet och fokusering. I dag hamnar Skatteverket högt upp i både interna och externa mätningar som gäller förtroende, bemötande, service och kundnöjdhet. Till exempel är de som ringer oss eller besöker oss nöjda med bemötandet i mer än 95 procent av fallen. Så har det dock inte alltid varit. En förändring har skett successivt, ibland utan större eftertanke och ibland utifrån ren tur men oftast har drivkraften varit en stark vilja att bli bättre och äga sin egen förändring. Det handlar om ett långsiktigt arbete där det ena har lett till det andra och där attityder och arbetssätt har ändrats tack vare nya insikter. Det började med Bergman-affären Förändringen har ingen självklar startpunkt. Förmodligen finns det saker långt tillbaka som har haft betydelse. En sådan händelse inträffade år 1976. Det som hände då var att polisen tillsammans med Skatteverket gick in på Dramaten och hämtade 30 regissören Ingmar Bergman till förhör på grund av misstankar om skattebrott. Händelsen fick stor uppmärksamhet både nationellt och internationellt. Ingmar Bergman blev så upprörd av upplevelsen att han valde att lämna Sverige och flytta till Tyskland. I Expressen den 22 april 1976 kunde man läsa att ”Bergman har lämnat Sverige!” och att han tänkte lämna kvar alla tillgångar i Sverige ”…till Riksskatteverkets förfogande”. Ingmar Bergman friades från huvuddelen av alla anklagelser och bilden man får är att Bergman inte var upprörd över frågan om hur mycket skatt han skulle betala utan över myndigheternas agerande. Hur en myndighet gör något kan vara minst lika viktigt som vad som görs. En av konsekvenserna av denna händelse var att den påverkade den interna diskussionen inom Skatteverket, ”Är det så här vi vill vara?” Skatteverket har alltid diskuterat frågor om verksamhetens syfte och mål och under 1990-talet funderade vi mycket på vad som var ett bra resultat. Skattemyndigheter världen över har av tradition mätt framgång i form av hur mycket pengar som hittas i kontrollen, så även det svenska Skatteverket. På den här tiden kunde det lätt bli en tävling mellan de olika skattekontoren om vem som drog in mest pengar. På ett kontor hade chefen ställt ut en grill i korridoren och den granskare som drog in mest pengar skulle få den i pris. Det var också vanligt att granskningen ledde fram till att en skattebetalare skulle betala mindre När samarbetet spirar 2015 Foto: Jeanette Andersson När samarbetet spirar 2015 31 i skatt. Höjningarna var det som bedömdes som ett bra resultat, men det var ju också viktigt att det blev rätt – så sänkningar blev något nödvändigt ont. Resultatet mättes genom nettot, och höjningarna var normalt mycket större än sänkningarna. Något annat sågs som ett misslyckande. En granskare berättar: ”En gång gjorde jag en sänkning på 200 miljoner och det spelade ingen roll vad jag gjorde sen. För hela det året blev mitt netto negativt.” Och eftersom han hette Magnus fick han under en tid epitetet ”Minus-Magnus”. Men en insikt började ta form som byggde på ett logiskt resonemang. Om ett bättre resultat är att Skatteverket hittar allt fler och större fel kommer framgång att vara enklast att uppnå om skattebetalarna gör mer fel. När många skattebetalare gör stora fel kommer det beloppsmässiga resultatet från kontrollen att bli högre och Skatteverket därmed nå ett bättre resultat. Ingen tyckte att detta verkade rimligt. Skatteverket borde i stället ha ett mått på framgång som handlar om att skattebetalarna ska göra så rätt som möjligt. Från detta resonemang kom tanken på att Skatteverket ska sträva efter att det ska vara rätt från början vilket betyder att det ideala tillståndet är att så få fel som möjligt bör finnas när man kontrollerar i efterhand. Att vilja göra rätt och konsten att förtjäna ett förtroende Hur ser man då till att det blir rätt från början? Ett naturligt steg är att satsa på förebyggande åtgärder och se till att det är lätt att göra rätt och svårt att göra fel. Men ett annat helt avgörande strategiskt vägval handlar om följande fråga: Är syftet att tvinga människor till att göra rätt, eller är det bättre att stödja en vilja att göra rätt? Eller med andra ord, har människors motiv till att följa regler någon betydelse eller är det bara det faktiska beteendet som är intressant? Efter många och långa diskussioner valde Skatteverket 1998 följande vision: ”Ett samhälle där alla vill göra rätt för sig.” Detta var till en början kontroversiellt; många tyckte att man ska göra rätt för sig. De menade att det inte spelar någon roll vad människor vill eftersom man måste följa lagen. När vi i dag ser tillbaka kan vi konstatera att valet av ordet vill 32 förmodligen var ett av de viktigaste besluten i Skatteverkets historia. Har man inriktningen att bygga en vilja att göra rätt ställer det helt andra krav och behov av helt andra strategier än om man bara ska se till att det blir rätt. Det grundläggande synsättet blir ett annat som påverkar organisationens kultur och tänkande. Ska man bygga en vilja att göra rätt måste man ta reda på vad som påverkar denna vilja. Det gjorde också Skatteverket. Det handlar om en mängd olika faktorer som till exempel normer i samhället, men det har även stor betydelse om man upplever myndigheten som rättvis och har förtroende för den. Skatteverket insåg att förtroendet är viktigt och att det skulle behöva öka. Skatteverket har alltid gjort många undersökningar för att ta reda på vad medborgare och företag tycker och tänker om myndigheten och dess arbete. En undersökning som starkt bidrog till ett kulturskifte gjordes 2003 och handlade om vilka attityder Skatteverket hade. Resultatet visade att många visserligen var nöjda med Skatteverkets attityder och bemötande men att många också upplevde myndigheten som byråkratisk, fyrkantig och arrogant. Den attityd man ville möta handlade om att bli bemött med respekt, lyssnad till och att myndigheten förklarar sina beslut på ett enkelt sätt. Med en bra attityd menar inte skattebetalarna att de alltid ska få som de vill. Tvärtom är de väldigt angelägna om att allt ska vara rätt, men de kräver att Skatteverket inte bara gör rätt saker utan att det även görs på rätt sätt. Om myndigheten behandlar människor på ett bra och respektfullt sätt och har en bra och tydlig kommunikation leder det till att man accepterar myndighetens beslut och upplever dem som riktiga, även när beslutet går en emot. Skatteverkets attitydundersökning visade också mycket tydligt att det är nödvändigt med ett bra bemötande för att nå ett ökat förtroende. Ett bemötande som visserligen är korrekt men som inte uppfattas som välkomnande och respektfullt leder till minskat förtroende. Lärdomen är att vi inte kan förvänta oss eller kräva förtroende bara för att vi följer lagar och regler på ett effektivt sätt. Det ska man göra men det räcker inte. Det som dessutom krävs är att När samarbetet spirar 2015 man är lyhörd och behandlar alla människor med respekt, även människor som fuskar eller begår brott. Brott ska bestraffas i enlighet med vad lagen säger, inte genom en nedvärderande attityd från myndigheters sida. Förtroende måste förtjänas, och förtjänas hela tiden. Från insikter till ändrad identitet Skatteverkets förändring har inte byggt på någon särskild metod eller modell. Inte heller har det funnits någon omfattande eller långsiktig plan. I stället har det ena steget lett till det andra. Kärnan har varit fokus på ny kunskap och nya insikter. Skatteverket har gjort många egna undersökningar för att ta reda på vad medborgare och företag upplever och vad de vill ha. Akademisk forskning från olika delar av världen som förklarar mänskligt beteende och vad som behövs för att bygga en vilja att göra rätt har också bidragit till väsentlig kunskap. När man får ny kunskap upptäcker man saker man inte visste tidigare, eller också får man en annan bild av det man trodde man visste, vilket kan vara plågsamt men väldigt nyttigt. I bästa fall leder detta till nya insikter som gör att man betraktar sig själv och världen från ett annat perspektiv. Nya insikter leder till nya tankar som leder till att man förändrar sitt beteende. Förändringsarbetet internt har bedrivits på detta sätt. Det har handlat om att nå insikter genom att kombinera nya kunskaper med möjligheter till diskussion och reflektion. Det går inte att beordra fram en annan attityd. Den måste komma inifrån var och en genom en personlig övertygelse. Då tar också förändringar tid men när de får genomslag är de på riktigt och inte bara en glad yta eller några fiffiga pr-trick. Förändringsarbetet har också bedrivits så av Skatteverket själv, utan krav uppifrån och utan hjälp av konsulter. Att äga sin egen förändring är viktigt, liksom att se förändringsarbetet som en del av den vanliga verksamheten och inget vid sidan om. En av de viktigaste lärdomarna för Skatteverket är att ett samhälle där alla vill göra rätt för sig inte kan åstadkommas genom att vi försöker ändra på medborgare och företag. Det handlar i stället om När samarbetet spirar 2015 hur vi som medarbetare och som organisation kan förändra oss själva och vår syn på dem vi är till för. Vi behöver inte ett kundperspektiv utan vi behöver se världen från kundens perspektiv. Genom detta kan vi skapa bästa möjliga förutsättningar för medborgare och företag att göra rätt. Detta kommer att leda till en ökad vilja att göra rätt. Och det kommer att leda till ett högt förtroende för myndigheten, en myndighet som de flesta gillar. Läs mer: Lennart Wittberg har tillsammans med Anders Stridh skrivit en bok som heter ”Från fruktad skattefogde till omtyckt servicemyndighet”. Den kan beställas på www.skatteverket.se. 33 Vinnova Charlotte Brogren, generaldirektör för Vinnova VINNOVA (Verket för innovationssystem) Antal anställda: Drygt 200 Lokalisering: Stockholm och Bryssel Huvudsakligt uppdrag: Att främja hållbar tillväxt genom att förbättra förutsättningarna för innovation och att finansiera behovsmotiverad forskning. Bild: Vinnova 34 När samarbetet spirar 2015 en myndighet som Vinnova kretsar verksamheten kring nytänkande, så på det sättet är förändringar vardagsmat där. Men det går alltid att göra mer, och ibland behöver man ta ett större grepp om förändring och utveckling. Generaldirektören Charlotte Brogren berättar här bland annat om vikten av ett gott medarbetarskap. När samarbetet spirar 2015 35 En gemensam färdriktning ”Jag vill samarbeta mer med andra.” Det var något som jag ofta fick höra när jag som ny generaldirektör på Vinnova gick runt och pratade med medarbetarna. Många upplevde att de jobbade för mycket i stuprör och att det saknades en gemensam färdriktning. Det var motsägelsefullt att nästan alla sa att de ville samarbeta men ändå inte gjorde det. Jag insåg att det måste finnas något i strukturen och värderingarna i organisationen som hindrade att samarbeten kom till stånd. Då bestämde jag mig för att det är något vi ska ändra på, och vi inledde ett utvecklingsarbete. Det var inte bara medarbetarna som ville se en förändring. Även våra kunder och samarbetspartner gav uttryck för att olika delar av myndigheten inte alltid gick i takt. Det märktes på olika sätt, till exempel att den som ställde en fråga ibland fick olika besked beroende på vilken person i organisationen som svarade. Verksledningen gjorde upp en plan för hur förändringen skulle gå till och vilka mål som skulle nås. Nyckelord i förändringsarbetet var ledarskap, medarbetarskap och kompetens. Något som i sin tur kräver mål för verksamheten, en stödjande struktur för medarbetarskap och gemensamma grundläggande värderingar. En stödjande struktur är till exempel att vi har en kompetensprofil som beskriver olika aspekter av medarbetarskap. Vi tar också upp i medarbetarsamtal vad som menas med ett gott medarbetarskap. 36 Ett gott medarbetarskap handlar inte bara om att vara trevliga mot varandra, utan det handlar om sådant som att vilja samarbeta, att lyssna på sina kollegor, att ta ansvar och att ha en helhetssyn där var och en ser det egna arbetet som en del i ett större sammanhang. Även intresset för att utvecklas i sin yrkesroll och att dela med sig av sina kunskaper är viktiga delar i medarbetarskapet. Vårt mål var att skapa en gemensam syn på medarbetarskap och på chefsrollen som bygger på förtroende och gemensamma förhållningssätt. Men det behövs också en ram med gemensamma värderingar. Och inte minst uppföljning och feedback till medarbetarna. Vi sjösatte en omorganisation, med syfte att gå från en organisation där medarbetarna jobbade i varsin ruta utifrån en specialistroll, mot en organisation där arbetet sker mer på tvären. Jag ville att medarbetarnas kompetens skulle vara utgångspunkten för arbetsuppgifterna, i stället för inom vilken avdelning olika personer finns. Jag brukar använda metaforen med att vi började bygga ett Vinnova-hus, med värderingar och principer i botten och verksamhetsplan och mål högst upp. Viktigt med värderingar Värdegrundsarbetet var en central del. Därför bjöd vi in medarbetarna att lämna in egna berättelser om när de varit stolta över att arbeta på Vinnova. Ett 80-tal berättelser kom in. När samarbetet spirar 2015 Ett exempel bland berättelserna är en medarbetare som beskrev hur hon var med och löste en akademisk revirstrid. Hennes lösning var att hon bjöd in universitet och högskolor till en ny form av samarbete där Vinnova stod som värd. Det fanns en insikt hos medarbetaren om den konkurrens som kan finnas bland olika organisationer och att det krävs fingertoppskänsla för att komma framåt. Berättelsen är ett exempel på lyhördhet och ansvarstagande, där medarbetaren på ett konstruktivt sätt medverkade till att lösa ett problem. Flera medarbetare beskrev också hur stolta de blivit när de fått beröm från en kollega för en arbetsinsats. Ofta kunde det handla om ganska små saker i vardagen, men det hade ändå satt sig i minnet hos den som beskrev händelsen. Det visar hur viktigt det är att skapa en kultur där vi ser och bekräftar varandra. Med dessa berättelser som grund ordnade vi sedan gemensamma workshoppar och personaldagar där medarbetarna gemensamt diskuterade sig fram till vilka värderingar som skulle känneteckna arbetet på Vinnova. Resultatet blev RAM: respekt, ansvarstagande, mod. Motivationen kommer inifrån individen Drivkrafter och motivation kommer inifrån individen, och individen måste koppla dem till organisationens värderingar. Värdegrundsarbetet följs därför upp både på avdelningsnivå, genom att värdegrunden diskuteras på avdelningsmöten, och med enskilda medarbetare i utvecklingssamtal. Vi förde också in det som ett kriterium vid den årliga lönerevisionen. Vi började även att systematiskt göra kundundersökningar och medarbetarundersökningar för att se till att vi är på rätt väg. När jag kom till Vinnova var det krav på att ha forskarutbildning för många av tjänsterna. Nu har kravprofilen förändrats. Det är fortfarande meriterande med forskarutbildning, men det finns också ett behov av mer mångfald och fler som har erfarenhet från näringslivet. Alla organisationer mår bra av att ha människor med olika bakgrund. Så i stället för att sträva efter att ha många specialister, rekryterar vi nu fler generalisNär samarbetet spirar 2015 ter och juniora medarbetare. En del i vår utveckling var också att skapa ett nytt aktivitetsbaserat kontor, där man inte sitter på en fast plats i en avdelning. Syftet är att främja samarbete och att det ska vara lätt att ta kontakt med kollegor och att utbyta kunskap och erfarenheter. Skapa en känsla av sammanhang Allt gick förstås inte smärtfritt. På sina håll fanns också motstånd mot förändringarna. Det finns alltid en rädsla för det okända och alla jublar inte när man sätter igång att förändra. Ett exempel är kontorsprojektet, där tanken på att inte ha kvar sitt eget skrivbord väckte skepsis hos ganska många. Vi hanterade det genom att göra tydligt varför förändringar behövs. Det handlar mycket om att skapa en känsla av sammanhang. Om saker och ting blir begripliga så ökar chansen att de också blir hanterliga och meningsfulla för den enskilda individen. För kontorsprojektet anordnade vi därför flera möten, där ledningen lyssnade på allas synpunkter och svarade på frågor. Vi förklarade varför det nya kontoret skulle vara bra, hur det kunde främja samarbete och ett öppnare arbetssätt. Många ändrade uppfattning och nu är de allra flesta positiva. En medarbetare har sagt att hon ändrade sig när hon fick klart för sig att det handlade om att skapa en bättre arbetsplats och inte om en besparing. Regelbunden och tät information om hur projektet fortskred spelade också stor roll för henne. Har vi då nått våra mål med förändringsarbetet? Först vill jag säga att i vissa avseenden handlar det om en ständig utveckling. Vissa saker blir aldrig helt färdiga, eftersom det hela tiden sker förändringar. Men jag skulle säga att vi åstadkommit väldigt mycket av det vi ville. Jag upplever att vi jobbar mycket mer på tvären nu och att det är mindre stuprör. Och vi har mer av gemensamma förhållningssätt och arbetssätt än vad vi hade tidigare. 37 LÄNSSTYRELSEN I STOCKHOLM agdalena Bosson, som är länsöverdirektör vid Länsstyrelsen i Stockholm, skriver om hur det kan vara att bedriva utveckling i en myndighet med många år på nacken. Bland annat är det tankeväckande att påminnas om att redan ämbetsverken på 1600-talet förelades att hjälpa varandra. 38 När samarbetet spirar 2015 Foto: Jonas Hägglund LÄNSSTYRELSEN I STOCKHOLMS LÄN Antal anställda: Ca 460 Lokalisering: Stockholm Huvudsakligt uppdrag: Allt från att vara valmyndighet till frågor som rör miljö, natur, näringsliv, social utveckling, djurskydd, jämställdhet, integration, transporter, infrastruktur och bostäder. När samarbetet spirar 2015 39 Modern myndighet med anor från 1600-talet Det går inte riktigt att frigöra sig från länsstyrelsernas långa historia som en del av svensk statsförvaltning. Redan när jag nyfiket nosade på och kände vittringen av att uppdraget som länsöverdirektör för Länsstyrelsen i Stockholm var inom räckhåll för just mig så fanns tankarna om verksamhetens historiska perspektiv där. Men i sanningens namn – vad bär en myndighet bördig från 1634 med sig och vad kan vi här och nu lära av flydda tider? Finns det ens något relevant att hämta och att lära för en myndighet som dagligen och stundligen sliter med uppdraget att vara en modern myndighet i skuggan av urbanisering och i korselden från sociala medier? Länsstyrelserna är statens regionala företrädare i länet, och vi ska i den egenskapen säkerställa att statliga beslut blir genomförda. Men vi har också ett uppdrag åt andra hållet: att förmedla information om behov och utveckling från regionen till regeringen. Även om innehållet har skiftat och omvärldskraven 40 har varierat så är just detta uppdrag – att utföra och förmedla – något som följt länsstyrelserna genom århundradena. Länsstyrelsens uppdrag är brett. När jag förenklar brukar jag säga att vi har hundra, plus hundra, plus hundra uppdrag, och så särskilt långt från verkligheten är inte den beskrivningen. I länsstyrelseinstruktionen regleras nära hundra av våra vitt skilda uppdrag. Nära hundra uppdrag förmedlas oss via de årliga regleringsbrevsuppdragen, uppdrag som handlar om allt från naturvård, operation kvinnofrid, jämställdhetsintegrering, samverkan i Stockholmsregionen, att lämna granskningsyttrande över detaljplaner, till att ge tillstånd och utöva tillsyn med mera. Och vi har härutöver uppdrag i vår interna verksamhetsplan som handlar om hur vi utför vårt uppdrag. Med en sådan bredd i uppdragen gäller det att vi samlat beskriver våra mål och vår riktning, och inte minst skapar en systematik för hur verksamheten alltid kan utvecklas. Vi får överblick med stöd av lean Länsstyrelsen i Stockholm arbetar sedan 2013 systematiskt med ett lean-baserat arbetssätt. Vårt arbetssätt handlar enkelt uttryckt om att kartlägga verksamhetens olika processer, gå igenom de olika arbetsmomenten, ifrågasätta om de kan göras på ett mer effektivt sätt och sedan förändra och följa upp. Att arbeta enligt en sådan systematik skapar klarhet i hur arbetet går till inte bara för chefer, utan för alla medarbetare. Förbättringsarbetet och metodiken bygger dessutom på att medarbetarna är med och utformar och bidrar till förändringarna. Det skapar både ett brett ansvarstagande, tar till vara medarbetarnas kompetens och ger en djupare förankring. Arbetssättet stöder också våra verksamheter att arbeta med systematisk uppföljning. För oss har detta blivit ett viktigt sätt att få överblick och skapa ett gemensamt verktyg för utveckling i en verksamhet så diversifierad som vår. När samarbetet spirar 2015 Men det räckte inte riktigt att enbart arbeta med lean av sakavdelningarnas processer. I både medarbetarenkäter och i våra interna revisioner såg vi att styrsystem och målformuleringar var svårtydda för både medarbetare och chefer. Under våren 2015 inleddes därför ett arbete med att förenkla styrsystemet och också fördjupa chefernas roll och engagemang. Med stöd av vårt lean-baserade arbetssätt gick chefer och funktioner inom ekonomi, controllerfunktioner, internrevision med flera igenom och tog fram förslag för en tydligare verksamhetsplaneringsprocess och tertialuppföljningsNär samarbetet spirar 2015 process. I detta arbete har det också varit viktigt att väva in våra sektorsövergripande uppdrag om till exempel jämställdhetsintegrering. Vi justerade också efter moget övervägande vår verksamhets organisation genom att samla de traditionella stödfunktionerna under en hatt, nämligen avdelningen för verksamhetsstöd. Självfallet är det inget särskilt märkvärdigt i det, men det är en viktig signal till anställda på alla nivåer om att vi också har ett viktigt internt kundperspektiv. Det innebär att stödfunktionerna samlat och strategiskt ska möta sakavdelningarna och genom sitt stöd underlätta så att sakavdelningarna kan nå sina mål, det vill säga god myndighetsutövning och service till Stockholms läns invånare och andra aktörer. Speglas mot annan myndighet gav inspiration Parallellt med det utvecklingsarbete vi bedrivit under året fick vi möjlighet att delta i Ekonomistyrningsverkets och Arbetsgivarverkets strategiska utvecklingsprogram. För oss kom det som en mycket välkommen möjlighet och väldigt lägligt i tid. Programmet blev en energikick 41 Magdalena Bosson, länsöverdirektör vid Länsstyrelsen i Stockholms län. Foto: Gustav Kaiser 42 När samarbetet spirar 2015 som helhet, men den verkliga essensen var att få träffa och jobba parallellt med vår lärpartner, Kustbevakningen. Vid en första anblick kan man tänka att vi är myndigheter vars verksamheter är helt väsensskilda, även om båda är från 1600-talet. Nästan omgående identifierade vi dock att vi brottades med samma utmaningar och det gick att nära nog göra blåkopia på våra gemensamma erfarenheter kring styrning och ledning. Sex insikter, eller kanske snarare erfarenheter, kom att ligga till grund för vårt gemensamma informationsutbyte. Samtliga var naturliga utifrån var våra myndigheter befinner sig utvecklingsmässigt. Dessa var: att vi behöver arbeta för att förändra eller anpassa organisationen, att det är viktigt att modernisera styr- och ledningssystem, att digitalisering är en avgörande fråga för framtiden, att strategisk kompetensförsörjning är en oerhört viktig försörjningsfråga och att vi har ett sug efter inspiration och kunskap för att utveckla och verkligen bottna i våra kunders perspektiv. Vi kom i våra samtal mellan kurstillfällena också att resonera ur ett brett perspektiv om vad som kännetecknar en attraktiv arbetsgivare. Vi jämförde och mätte våra system och strukturer och bytte kunskap och erfarenheter. I det som blev vårt ”examensredovisningsarbete” inför övriga deltagare i programmet landade vi i att mycket kretsar kring att sträva efter att skapa tydliga mål och processer, att När samarbetet spirar 2015 skapa ett förhållningssätt inriktat på ständiga förbättringar, att systematiskt ta till vara medarbetarnas kompetens och att arbeta med kommunikation i alla led. Det gav verkligen mersmak att kunna spegla sig i och lära av en annan myndighets verksamhet utifrån ett utvecklingsperspektiv. Med sikte framåt Så var står vi i Länsstyrelsen i Stockholms län i dag och vilka är våra lärdomar hittills? Även om vi under perioden 2013–2015 jobbat hårt återstår mycket. I de delar där vårt lean-baserade arbete kommit längst och fått tid att mogna har vi uppnått resultat i form av kortare handläggningstider, bättre struktur och kanske det viktigaste av allt – medarbetarna har kontroll över flödena och därmed bättre arbetsmiljö. Men, som sagt, mycket återstår. Arbetet med att skapa ett samlat system för ledning och styrning fortgår och samlas i ett lean-baserat arbetssätt. En mycket viktig och vital erfarenhet är att man bör ganska hårdfört hålla samman sitt samlade utvecklingsarbete med sina styroch uppföljningsprocesser. Att köra utvecklingsarbete i ett spår vid sidan av leder på irrvägar. En annan erfarenhet – och något som vi arbetar dagligen med – är att ledningen måste delta fullt ut och leda och bära utvecklingsarbetet. Höstens pensum blir att utveckla ledningens arbete i ett ledningsspår 2.0 för att ta nästa steg kring verksamhetens utveckling och inte minst arbeta med att förfina våra definitioner av verksamhetens kvalitet. I det arbetet ser jag fram emot många, livgivande och djupa diskussioner i vår ledningsgrupp, i vårt chefskollegium och med alla våra duktiga medarbetare. Så vad är då slutsatsen, finns i allt detta något att lära av vår historia eller av länsstyrelsernas anfader Axel Oxenstierna? Det hävdas att han under sitt liv kunde ge ganska olika svar på samma frågor, allt eftersom läget förändrades och han själv lärde sig mer om förutsättningarna. Det är väl en klokskap som är väldigt användbar och helt utan bäst före-datum. Och det sägs också att han redan från början såg den statliga administrationens kanske mindre starka sidor inte minst i fråga om samarbete och samordning. Om de dåvarande myndigheterna, kollegierna, sa han att de skulle ”till konungens och riksens tiänst räckia hvarandra handen”. Det tycker jag också är ett tänkvärt medskick till oss i dag i vårt arbete för att minska glappen mellan olika verksamheter och i strävan att nyttja tilldelade resurser så optimalt det bara går. Utveckling styrs kanske trots allt inte av någon person eller av någon tidsepok. Själva reptricket är väl att kunna tolka och omsätta just efter sin omvärld. Så tänker jag. 43 FOLKHÄLSOMYNDIGHETEN arcus Jönsson är personalchef på den bara två år gamla Folkhälsomyndigheten. Han skriver här om svårigheterna med att kartlägga myndighetens behov av kompetens, och om hur viktigt det är att cheferna har ett helt grepp om verksamheten. FOLKHÄLSOMYNDIGHETEN Antal anställda: Ca 500 Lokalisering: Solna och Östersund Huvudsakligt uppdrag: Att utveckla och stödja samhällets arbete med att främja hälsa, förebygga ohälsa och skydda mot hälsohot. 44 När samarbetet spirar 2015 Marcus Jönsson, personalchef på Folkhälsomyndigheten När samarbetet spirar 2015 Foto:Lena Katarina Johansson 45 Att få kompetens i en ny myndighet För att koppla ihop verksamhetens övergripande mål med budget, uppföljning, årlig planering och kompetensförsörjning krävs det god intern samverkan. Detta är en särskild utmaning i en ny myndighet, som Folkhälsomyndigheten är. Den bildades för två år sedan och övertog då Statens folkhälsoinstituts och Smittskyddsinstitutets uppgifter samt vissa uppgifter inom smittskydd och miljöhälsa från Socialstyrelsen. Starkare koppling mellan verksamhet och kompetensförsörjning I den nya myndigheten behövde vi stärka kopplingen mellan vårt behov av kompetens och verksamhetens mål. Det handlar om hur vi försörjer myndigheten med ny kompetens genom rekrytering men också hur vi kompetensutvecklar befintliga medarbetare och bidrar till ökad intern rörlighet inom myndigheten. Allt detta hänger naturligtvis samman med att myndigheten måste arbeta för att uppnå långsiktiga mål i verksamheten. I mitt yrke som personalchef har jag kommit i kontakt med de flesta av de situationer som en organisation kan ställas inför då det gäller personalfrågor. Det handlar bland annat om att hantera avtal och regler i staten, genomföra lönerevisioner, se till att rekryteringar hanteras på ett korrekt sätt, att rutiner finns på plats för ett bra arbetsmiljöarbete och att fack och arbetsgivare har bra samarbetsformer. I arbetet ingår även lite mödosam- 46 mare aspekter av personalarbetet som att hantera uppsägningar, liksom att samtala med och bidra i situationer då medarbetare inte fungerar i verksamheten. Personligen anser jag att dessa aspekter i de flesta fall är hanterbara. Under mina drygt tio år i staten har det dock funnits en del inom personalområdet som jag har haft betydligt svårare för, nämligen strategisk kompetensförsörjning. Förutom att vara det kanske mest konsonanttyngda begreppet i Personal-Sverige kan strategisk kompetensförsörjning upplevas som ett tråkigt och svårgenomträngligt område. Ytterligare problem med området är att det finns en uppsjö av olika dyra konsultlösningar som innebär kartläggningar i jättelika databaser och kompetensplaneringsark. Det går dock inte att ducka för det i dag så vanliga begreppet, så vi valde trots allt att peka ut strategisk kompetensförsörjning som ett viktigt målområde i myndighetens första verksamhetsplan. Vi valde kompetensförsörjning som case i utvecklingsprogrammet De myndigheter som deltog i Arbetsgivarverkets och ESV:s utvecklingsprogram gavs i uppdrag att identifiera en särskild utmaning för den egna myndigheten. Eftersom vi valt strategisk kompetensförsörjning blev det första steget att ta fram en plan för arbetet i myndigheten. Planen skulle utgå från det strategiska målet att upprätthålla kompetens och en effektiv verksamhet, och den skulle hjälpa myndigheten att välja de åtgärder som ska När samarbetet spirar 2015 integreras i den årliga processen med att planera verksamheten. Vi arbetade inte med detta helt på egen hand, utan försågs med en lärpartner inom programmet. Det visade sig vara en organisation som redan hade tänkt och gjort en del inom kompetensförsörjning, nämligen Vinnova. De har tidigare arbetat med den frågeställning vi nu stod inför, och den gemensamma dialogen har gett mycket inspiration och idéer för vårt arbete. Vi fick många handfasta råd från kollegerna på Vinnova, inte minst genom stöd, tips och råd inför den chefsworkshop vi ordnade för att ta fram kompetensförsörjningsmål till myndighetens första verksamhetsplan år 2014. En uppstart på arbetet För att inventera nuläget och ta reda på vilken kompetens som behövs i myndigheten genomförde vi en workshop med samtliga chefer i mars 2014. Syftet var dels att skapa en bättre förståelse inom Folkhälsomyndigheten för vikten av att arbeta strategiskt med kompetensförsörjning och Foto: Magnus Pehrson, Folkhälsomyndigheten När samarbetet spirar 2015 47 dels att formulera vad vi kan göra när vi förser myndigheten med kompetens. Inför övningen hade personalenheten tillsammans med övriga deltagare i utvecklingsprogrammet identifierat vad vi ansåg ingår i kompetensförsörjning: • Attrahera potentiella arbetstagare • Rekrytera nya medarbetare • Kompetensutveckla medarbetarna • Ge förutsättningar för intern rörlighet • Visa vilka utvecklingsvägar som finns i myndigheten • Lönesättning/löneutveckling utifrån verksamhetens behov • Avveckla de medarbetare som inte längre behövs i verksamheten Workshoppen med samtliga chefer syftade till att samla in underlag om verksamhetens behov för att kunna fastställa en första strategi för kompetensförsörjning, som skulle bli en del av myndighetens första verksamhetsplan. Resultatet av den blev att myndigheten satte upp ett antal mål för kompetensförsörjning som kom att påverka bland annat prioriteringar i lönerevisionen, rekryteringsbehov och kravprofiler samt utveckling av befintliga medarbetares kompetens. De mål som vi satte vid workshoppen var ett första försök i myndigheten att ta sig an frågan. Målen följdes upp i samband med verksamhetsplaneringen för 2015, och vi på personalenheten kunde konstatera att myndigheten tagit ett steg i rätt riktning men att det behövs ett fördjupat arbete inom området för att verkligen nå fram. Utmaning 1: Chefen och chefens ansvar för helheten Vad är det då som saknas och vad är det som är så svårt med kompetensförsörjning? Det finns flera utmaningar och jag är den förste att erkänna att min egen myndighet inte riktigt har lyckats knäcka koden i alla delar vad gäller strategisk kompetensförsörjning. En utmaning är den enskilda chefens arbete för att få den egna enheten att fungera. Någon slutar och någon annan ska in för att leverera det som den tidigare medarbetaren gjorde. Helst borde den nya medarbetaren redan ha bör- 48 jat, sedan slutar någon annan och det ska rekryteras igen. På detta sätt löper verksamheten. Utöver det får myndigheten nya regeringsuppdrag och ibland nya medel och då fylls det på med ny kompetens, för de tidigare medarbetarna jobbar med sina påbörjade frågor. Men det är ju uppenbart att en myndighet måste ta ett helhetsgrepp om frågan och ibland kanske sluta göra vissa saker och i stället fokusera på nya områden. Jag håller med om att vi enhetschefer har ett stort ansvar för att se till helheten och att vi ibland måste stå tillbaka för att någon annan behöver prioriteras; det är dock inte något som sker automatiskt. Man kan säga att det krävs att hela organisationen behöver acceptera och arbeta efter övergripande mål. Det krävs också ett idogt arbete för att cheferna ska se värdet i att hela organisationen arbetar mot övergripande mål och att en medarbetare som slutar inte alltid innebär att en ny ska rekryteras. Utmaning 2: Kompetenskartläggningsmonstret Ett sätt att ta sig an kartläggningen är att samtliga medarbetare får beskriva sin individuella När samarbetet spirar 2015 ska bli verkliga. Det är ungefär där vi befinner oss i Folkhälsomyndigheten efter knappt två år. Vi har tagit fram en modell för att genomföra analyser av kompetensbehov på lång och kort sikt på myndighetens fem avdelningar, och resultatet av dessa analyser kan sedan ge en bild av behoven i hela verksamheten. Vi tror på modellen, men inte så stenhårt att vi inte kan modifiera den. I skrivande stund prövas modellen på våra avdelningar. Utmaning 3: Tiden Foto: Folkhälsomyndighetens pressarkiv kompetens. Medarbetarnas samlade kompetens sammanställs sedan i en databas. Resultatet har tyvärr blivit att myndigheten skapar ett svårhanterligt elektroniskt arkiv eller en svåranvänd diger rapport. Min erfarenhet är att det är mycket svårt att på ett effektivt sätt sammanställa och spegla medarbetarnas samlade kompetens och sedan analysera gapet mellan kompetensen och verksamhetens behov. Det är ännu svårare att skapa ett system som hålls uppdaterat och kan användas på ett bra sätt i en verksamhets kompetensförsörjning. Det finns dock många konsulter som lever på att göra denna typ av kartläggningar. Hur kan man då närma sig denna fråga? Även om det finns skickliga konsulter som tänker på myndigheten som kund, så bör man vara medveten om att det krävs ganska mycket tid och resurser för att upprätthålla de system som kartläggningen skapar. Ett mer tilltalande arbetssätt är att strukturerat använda den kunskap som cheferna har om den egna verksamhetens utmaningar och kompetens. Med hjälp av chefernas kunskap kan man analysera vilka kompetenser som saknas för att verksamhetens övergripande mål på lång sikt När samarbetet spirar 2015 Även om jag som personalchef ofta frestas att tro det så inser jag att personalfrågorna inte är högst på de övriga chefernas dagordning. Det är i ärlighetens namn ganska många andra frågor som ofta upptar chefernas intresse. I vår verksamhet står kärnverksamhetens utmaningar inom till exempel smittskydd, tobaksfrågor och rapportering om folkhälsa i fokus. Det krävs helt enkelt att en viss tid avsätts för att få till en fungerande process för kompetensförsörjning. Det krävs också att ett sådant arbete kan ge mervärde till kärnverksamheten. Utmaning 4: Organisationen måste samspela Jag är glad över att Folkhälsomyndigheten gavs möjlighet att delta i Arbetsgivarverkets och ESV:s utvecklingsprogram. Det gjorde att vi hittade former för samarbete inom organisationen i denna viktiga fråga och visade att en förutsättning för att få till kompetensförsörjningen är att den samspelar med myndighetens långsiktiga mål och planering och med budgeten. Det har varit en stor styrka att få in frågorna om kompetensförsörjning tidigt i myndighetens planering. I utvecklingsprogrammet deltog, förutom jag i egenskap av personalchef, även generaldirektören, myndighetens controller och chefen för generaldirektörens stab. Det har varit en stor styrka att få in kompetensförsörjningsfrågor tidigt i myndighetens planeringsarbete och vårt arbete har underlättats av att vi fick arbeta tillsammans genom att delta i programmet 2014. 49 CSN CENTRALA STUDIESTÖDSNÄMNDEN (CSN) Antal anställda: Ca 920 Lokalisering: Huvudkontor i Sundsvall och lokalkontor på ytterligare tio orter från Kiruna i norr till Lund i söder. Huvudsakligt uppdrag: Att pröva rätten till studiestöd och hemutrustningslån, betala ut studiestöd och hemutrustningslån samt hantera återbetalning av lån. 50 Foto: CSN/Ollespirar Melkerhed När samarbetet 2015 SN vill utveckla sin verksamhet så att myndigheten verkligen är till för kunden. Tekniken är en viktig förutsättning för det, och generaldirektör Christina Gellerbrant Hagberg berättar här inte bara om fördelarna utan också om hinder för att förnya den. Och att allt måste passas in i de ekonomiska ramarna. (Christina Gellerbrant Hagberg är från oktober 2015 rikskronofogde på Kronofogden.) När samarbetet spirar 2015 51 Det här är inte Big Bang och sedan klart ”Henry läser på sin kommuns hemsida om komvux och får bra information om kurser och även om möjligheterna att söka studiemedel. På kommunens hemsida finns en länk till CSN där han enkelt räknar ut hur mycket han kan få i bidrag och få låna. Han ser också när och hur han ska betala tillbaka lånet. En tid efter att han kommit in på sin utbildning plingar det till i Henrys telefon när han sitter och väntar på tåget på väg hem. CSN-appen berättar att det är dags att söka studiemedel. CSN har elektroniskt från skolan fått information om att Henry är antagen och vad han ska börja studera. Henry loggar in i appen och går till ansökan där CSN redan fyllt i uppgifter baserade på informationen från skolan och andra samarbetspartner som till exempel Försäkringskassan. Han fyller i svaren på de få frågor som är kvar och klickar på ’Skicka’ och signerar sin ansökan med sitt mobila BankID.” (Citatet är från en text som skrevs när vi visualiserade kundernas nytta av vårt nya it-system.) Fyra utmaningar blev startskottet När jag började som generaldirektör vid CSN ville jag skapa mig en bild av myndigheten och vilka områden som vi framför allt behövde utveckla. Så jag reste runt till alla kontor och hade inspirerande samtal med medarbetare och chefer. Där fick jag mycket med mig till fortsatt arbete i ledningsgruppen. Vi konstaterade snart att det fanns fyra 52 stora utmaningar som blev utgångspunkten för vårt fortsatta förändringsarbete: •Uppdraget. Vi klarar inte alla våra mål. •Tekniken. Vårt it-system är föråldrat och behöver förnyas. •Ekonomin. Våra intäkter via avgifter minskar och vår ekonomi kan inte bära kostnadsök- ningen vi ser som en följd av nytt it-system. •Kompetensen. Vi behöver både förändra och höja kompetensen i organisationen. Sedan 2011 driver vi ett omfattande förändringsarbete. Vi har koncentrerat och specialiserat kärnverksamheten så att varje kontor specialiseras på utbetalning eller inbetalning. På så sätt har vi skapat bättre förutsättningar att hantera kompetensutmaningen. Samtidigt som förändringsarbetet inleddes planerade vi för en minskad organisation. Det var en förutsättning för att vi skulle ha råd att förnya it-systemet. De första kalkylerna visade nämligen att det var en mycket stor investering som skulle påverka myndigheten under lång tid framåt. I det här läget stod det också klart för oss att den stora investeringen kräver att vi själva skapar de ekonomiska förutsättningarna. CSN finansieras genom anslag och administrativa avgifter från låntagarna, men vi har konstaterat att våra avgifter kommer att minska i framtiden. Vi insåg därför att vi behövde effektivisera verksamheten för att klara avskrivningar och räntor. Det som från början var När samarbetet spirar 2015 en teknikfråga framstod allt klarare som något som kommer att få stor betydelse för hela myndigheten. Helhet och perspektiv Förändringsarbetet är nu på väg in i en fastare förvaltningsform och ska landa i våra arbetssätt. Vi vill att verksamhetsutveckling ska finnas med i medarbetarens vardag, och sedan 2014 driver vi därför ett lean-inspirerat arbete med ständiga förbättringar. Lean är en filosofi som bygger på ett helhetstänkande; att varje detalj i slutändan spelar roll för kunden och för ekonomin, och att alla medarbetare bidrar till förbättringar. På bred front i hela organisationen pågår nu ett omfattande program för samtliga medarbetare. Vi utvecklar också ett standardiserat arbetssätt för verksamhetsutveckling som ska bygga på idéer och förslag till förbättringar som fångas upp hos medarbetarna vid kontor och enheter. Beroende på vilken nivå förslaget ligger på planerar vi om och hur det kan genomföras. Förbättringsarbetet bygger på våra filosofier ”Med kundens fokus”, ”Respekt för individen” och ”Ta bort slöserier”. Filosofierna är grunden i vårt ”CSN-hus” som beskriver vårt arbete med ständiga förbättringar. I min roll som generaldirektör ser jag främst två perspektiv som måste finnas med i vårt utvecklingsarbete. Det ena är uppdraget från regeringen, som är en självklar utgångspunkt för allt vi gör. Det andra är att vi har en verksamhet som bygger på att vi har kundens fokus. Vi har mejslat fram den här innebörden av kundfokus: • Intressenten är kunden. • Vi betraktar CSN och omvärlden utifrån kundens perspektiv, utifrån och in i vår egen verksamhet. • Allt vi gör, gör vi för att skapa värde för kunden, inom ramen för gällande lagstiftning. Ny teknik som når in i verksamheten Vår teknikutmaning består alltså i att vårt it-system är föråldrat och programspråket behöver bytas ut, bland annat för att kunna ge förutsättningar för det förbättringsarbete vi inlett. Vi behöver en it-miljö som både håller en längre tid och klarar att hantera vårt arbete med ständiga förbättringar. När samarbetet spirar 2015 Min bild av it-utvecklingen hos CSN är att den tidigare har varit för långt från vår verksamhet. Traditionen har varit att medarbetare haft ett behov som de beskrev och överlämnade till it som sedan levererade något som ofta, men inte alltid, stämde överens med vad verksamheten behövde. När det gäller systemförnyelsen var ordningen den omvända. It-avdelningen såg nödvändigheten i en ändring som resten av myndigheten inte såg någon direkt nytta med. Jag tror att detta är en bidragande orsak till att det varit trögt att förnya it-systemet och till att vi inte kommit så långt som vi hade velat i dagsläget. Liksom i all organisationsutveckling så handlar det självfallet också om att förändra både kultur och kompetens i organisationen. För att skapa den gemensamma bild som är en förutsättning för att komma framåt och se vad systemförnyelsen innebär har vi jobbat med något som vi kallar olika ”resor”. Genom ett brett deltagande från organisationen började vi med att ta fram kundresor för våra processer, i form av berättelser som gestaltar vår framtidsbild av kunden. I inledningen till detta kapitel återges en liten del av en kundresa. Kundresan handlade om vad vi såg för bild av kunden när vårt nya systemstöd fanns på plats. Men i lika hög grad handlade det om att i organisationen skapa en bild av vägen framåt och vad som måste leda oss på den vägen. När jobbet med kundresorna var klart så var det lika viktigt för oss att få en bild av medarbetarens och chefens resa till det nya systemstödet. Resorna gjorde förändringarna tydliga och konkretiserade vägen framåt. Så här i efterhand tänker jag att vi kunde ha utnyttjat resorna som bild ännu mer, eftersom de bidrog till att organisationen började ana vad arbetet med nytt systemstöd skulle komma att handla om. Målet är att det nya it-systemet ska vara klart 2018. I dag har vi inte kommit så långt i systemförnyelsen som vi hade velat, vilket gör att vi behöver vara än mer aktsamma om resurser i form av tid och pengar i det fortsatta arbetet. Jag tror att en del av förseningen – förutom det som nämnts ovan om att it-avdelningen och resten av myndigheten såg olika behov – kan bero på att vi har haft en övertro på hur stor och viktig systemförnyelsen är. En annan orsak är att vi är ovana att driva den 53 Christina Gellerbrant Hagberg, rikskronofogde, tidigare generaldirektör för CSN. Foto: CSN 54 När samarbetet spirar 2015 här typen av stora utvecklingsprojekt eftersom vi sedan nuvarande system byggdes främst har jobbat med att underhålla systemet. Självklart har vi gjort förändringar i till exempel e-tjänster och Mina sidor, men för att driva en omfattande förändring med verklig nytta för kunden krävs det att organisationen och it-stödet är samordnade. Vårt tillvägagångssätt har varit att ta ett steg i taget och slå stopp eller pausa när vi valt ett spår som inte leder oss framåt. Det är en viktig sak vi lärt oss. Vi går från snack till verkstad Vi etablerar i dag arbetet med ständiga förbättringar som en naturlig del i vardagen för alla medarbetare och har kommit en bit på väg när det gäller kundens fokus. Ett resultat är att CSN, inte bara i våra egna kundundersökningar utan också i externa mätningar, haft en mycket positiv utveckling av kundernas förtroende för oss och allmänhetens bedömning av myndighetens anseende. Men vi kan fortfarande bli tydligare och bättre. Vi är också på väg in i ett intensivare skede i systemförnyelsen och har en bra grund att utgå ifrån genom att vi har analyserat våra kärnprocesser. Det nya systemet har börjat byggas, så vi går ”från snack till verkstad”. En framgångsfaktor i det fortsatta jobbet kommer att vara hur vi lyckas knyta ihop kund- och medarbetarperspektivet som vi hämtar i kärnverksamheten med det stöd som våra it-verktyg ska vara. Dessutom har vi kommit fram till hur viktigt det är att inte förstora själva systemförnyelsen som om den vore The Big Bang som levereras vid en viss tidpunkt och sedan är det klart. Det handlar snarare om att ta oss över till ny modern teknik och skapa förutsättningar för att där kunna ta hand om alla de förbättringsförslag som kommer fram i det ständigt pågående förbättringsarbetet. kundernas behov och efterfrågan och ha koll på hur de vill möta oss och ta del av våra tjänster. Vi håller på att lära oss att alltid utgå från kunden i allt vi gör, men det är lång väg innan vi behärskar det helt, och det är många som måste vara med på tåget. Men när tåget nu börjat rulla så är det fantastiskt roligt och stimulerande att driva ett utvecklingsarbete som engagerar hela organisationen och ger energi att bygga vidare på. Sammanfattningsvis vill jag framhålla: • Som myndighet med ett offentligt uppdrag måste vi ha kundens fokus – det är därför och utifrån den utgångspunkten som vi måste utveckla verksamheten. • Ständiga förbättringar är vårt verktyg – som hjälper oss framåt mot större kundnytta, nöjdare medarbetare, högre kvalitet och effektivitet. • Vi måste jobba uthålligt och långsiktigt – verksamhetsutvecklingen måste hålla över tid oberoende av regering eller myndighetsledning. Att hela organisationen är engagerad ger energi Ska vi som statlig myndighet klara framtida investeringsbehov behöver vi hantera de ekonomiska förutsättningarna så långt möjligt på egen hand. Det går inte att vänta på resurser från uppdragsgivaren. För att kunna driva en verksamhetsutveckling behöver vi också ha en tydlig utgångspunkt i När samarbetet spirar 2015 55 56 När samarbetet spirar 2015 Till sist Utvecklingsprogrammet för strategisk verksamhetsutveckling har spelat en viktig roll som ett forum för samverkan och inspiration mellan ledningsgrupper från olika statliga verksamheter. Inom statsförvaltningen finns många nätverk men när det gäller samverkan mellan ledningsgrupper över verksamhetsgränserna finns inte så många etablerade arenor. Programmets framgång har helt och hållet varit beroende av de medverkandes eget arbete, både gemensamt och på hemmaplan. Varje verksamhet har fått varsin lärpartner och tillsammans tagit sig an och utvecklats inom områden de själva identifierat och valt att fokusera på. De strategiska utmaningarna ser förstås olika ut inom olika verksamheter, och områdena som deltagarna valde att fokusera under programmet har spänt över ett brett spektrum. Berättelserna i den här antologin kan bara förmedla ett axplock. Men trots mångfalden har det gång på gång visat sig enkelt att hitta beröringspunkter som gjort det fruktbart att samverka kring den strategiska När samarbetet spirar 2015 utvecklingen. Många gånger har problem och utmaningar känts igen mellan de medverkande, vilket bidragit till att det varit lätt att gemensamt hitta lösningar och aktivt bidra till varandras l ärande. För ett ömsesidigt lärande är det förstås av vikt att dela med sig av erfarenheter och ta lärdom och intryck av kollegor, något som de medverkande i utvecklingsprogrammet lyft fram som mycket berikande. Många har också pekat på att potentialen för detta är stor – och ibland outnyttjad – i statsförvaltningen. Vår förhoppning är att den här antologin väckt en och annan tanke hos dig som läsare och inspirerat till samverkansinitiativ över verksamhetsgränserna. Utvecklingsprogrammet för strategisk verksamhetsutveckling har visat att detta är möjligt, givande och inte minst roligt. Så kanske är det dags att sluta tveka och faktiskt söka nya kontaktytor utanför din egen verksamhet? Tillsammans kommer vi längre och de utmaningar vi står inför är kanske inte alls så unika som vi tror! 57 Foto: Erik Cronberg När samarbetet spirar Berättelser om strategisk verksamhetsutveckling Verksamhetsutveckling tillsammans med andra – går det? MSB-Skogsstyrelsen Deltog i Utvecklingsprogrammet för strategisk verksamhetsutveckling år 2013–2014 Lärpartner: MSB och Skogsstyrelsen Att ligga i framkant trots begränsade resurser. Tekniska museet Deltog i Utvecklingsprogrammet för strategisk verksamhetsutveckling omgång 1, år 2012–2013 Lärpartner: Centrala studiestödsnämnden och Statens veterinärmedicinska anstalt Från fruktad skattefogde till omtyckt servicemyndighet. Skatteverket Deltog i Utvecklingsprogrammet för strategisk verksamhetsutveckling omgång 3, år 2015 Lärpartner: Kriminalvården En gemensam färdriktning. Vinnova Deltog i Utvecklingsprogrammet för strategisk verksamhetsutveckling omgång 2, år 2013–2014 Lärpartner: Folkhälsomyndigheten 58 När samarbetet spirar 2015 omslag 4-sid_Omslag qxp 2015-11-18 15:13 Sida 4 omslag 4-sid_Omslag qxp 2015-11-18 15:13 Sida 2
© Copyright 2024