1. No category

H a l va
san n i nge n
Rob e r t T h a m s
16 ORSAKER TILL ATT FÖRETAG MISSBEDÖMER SIN MARKNAD OCH VAD MAN KAN GÖRA ÅT DET.
EN SKRIFT OM MARKNADSANALYS OCH MARKNADSUNDERSÖKNINGAR FRÅN THAMS & NYÅS MANAGEMENT AB.
halva_sanningen omsl.indd 1
07-01-03 13.54.51
Bilden på framsidan är ett NASA - foto av jorden taget från rymdfarkosten Apollo 11 under den allra första månlandningen i juli 1969.
halva_sanningen omsl.indd 2
07-01-03 13.54.51
H A L VA S A N N I N G E N
“ H u r k a n m a n o r i e nter a om halva kar tan är bor ta.
Hur k a n e n l e d a r e f a tta beslut när bar a halva sanningen
o m m ar knaden är känd”
Robert Thams
Copyright Robert Thams 2007.
H A L VA S A N N I N G E N
företaget varit med och gissat och då har det förekommit
enstaka vinnare på sex eller sju rätt. Inte oväntat har
det då varit kundtjänst och andra med tät kundkontakt
som haft flest rätt. Det tycks dessutom vara så att ju
högre nivå i organisationen man befinner sig på, desto
mindre är utsikterna till korrekta gissningar. Kan man
få VD att delta i denna övning är prognosen 2 – 3 rätt.
Vid ett par tillfällen har det dessutom inträffat att VD
inte lyckats få något rätt alls.
När Dagens Industri bad oss att ta fram en VD som
ville framträda offentligt med sina noll rätt kändes uppgiften främmande. Vem skulle vilja skylta med sin
”oförmåga”. Vi trodde dock att vi skulle ha bäst utsikter
att lyckas om vi kontaktade en VD som var relativt ung
och arbetade i ett lönsamt företag.
DEL 1
H A L VA S A N N I N G E N
Under åren har vi presenterat undersökningsmetoden,
Problem Detection Study (PDS), vid mer än tusen
tillfällen för företagsledningar i Sverige och utlandet.
Inte sällan möts man av kommentaren ”Er metod är nog
bra, men vi jobbar redan dagligen med att lösa kundernas problem”. Det väckte därför stor uppmärksamhet
när man för ett antal år sedan kunde se rubriken ”VD
har ingen aning om vad kunderna vill ha”.
I artikeln, som omfattade ett helt uppslag i Dagens
Industri, redovisades erfarenheterna från 80 av de då
drygt 800 marknadsundersökningar vi genomfört med
vår Problem Detection Study-metod. Huvudbudskapet
i artikeln var att företag inte vet vad kunderna önskar.
När man internt i ett företag ges möjlighet att gissa
kundernas tio största problem tar man ofta fel.
Faktiskt är det så att ingen enskild person i någon
ledningsgrupp lyckats pricka in mer än fem av de tio
högst rankade problemen. Ändå har vi genomfört denna
gissningsövning över hundra gånger. Ibland har alla i
Erfarenheter från 800 PDS-studier väckte
uppmärksamhet i Dagens Industri.
3
H A L VA S A N N I N G E N
Karl-Axel Persson, VD på dåvarande ABB Fläkt
Marin, svarade ja utan att tveka, och kom därmed att
bli fotograferad till artikeln stående bredvid ett block
där han ritat upp en stor nolla. Vi har hört kommentarer
där ledningspersoner med viss beundran berömt modet
att ställa upp. Karl-Axels kurage är också ett exempel
på många yngre företagsledares attityd. Man vågar stå
för att man inte vet, kan eller förstår allt.
För den som inte varit med om att gissa målgruppens
problem, och är medveten om att det finns ett facit att bli
rättad mot, kan jag berätta att detta är mycket prövande
och frustrerande. När man bara har tio markeringar att
fördela på över hundra tänkbara problem känns nästan
allt viktigt. Man vacklar i sin åsikt om företeelser man
uttalat sig kategoriskt om bara någon vecka tidigare.
När vi som jobbar med PDS genomförde vår egen
kundundersökning fick jag en flaska vin av personalen
för de fyra rätt jag själv lyckades pricka in. Inte många
rätt kan man tycka för någon som startat företaget och
medverkat i samtliga kundmöten de fem första åren.
Dock måste vi erkänna att företagens gissningar om
kunderna blir bättre för varje år som går. 5 rätt av 10 är
inte så ovanligt idag som för några år sedan. Speciellt
god insikt om kunderna tycks det finnas i företag med
Internetprodukter, troligtvis beroende på att man själv
konsumerar den egna produkten. Även om man kan se
tendenser på att utvecklingen går åt rätt håll är tesen
Halva Sanningen lika aktuell idag som för tio år sedan.
Varför tycks ledare ha så dålig kännedom om sina
målgruppers behov och önskningar och varför ansluter
sig även i övrigt erkänt skickliga VD: ar till mönstret?
Del 1 av denna skrift behandlar några av orsakerna.
1. Tala inte Marketingska.
Först måste vi konstatera att det finns en viktig orsak
till att det är så svårt att pricka rätt. Vår analysmetod,
Problem Detection Study, som är facit på företagens
förmåga att gissa kundernas problem, bygger på att
man rangordnar kundproblem som är konkreta och
detaljerade. De är skrivna på ”mutter- och-skruvnivå”
som någon uttryckte det. Företagsledare är vana att tala
i mer abstrakta eller generella termer.
”Vår service ska förbättras” och ”Vi ska ha de bästa
säljarna i branschen” är inga ovanliga målsättningar.
Skulle man ha tillåtits att ha med sådana begrepp när
man beskriver kundernas behov, vore det inte lika svårt
att visa sig kunnig. Det är när man måste bli konkret
och detaljerad som svårigheterna uppstår.
På ett förpackningsföretag var alla medvetna om att
leveranserna var det stora bekymret för företaget, men
ytterst få lyckades nagla fast ett av de stora problemen
”Det står inte på leveranssedeln om delar av leveransen
är restnoterade”. Detta till synes triviala problem kunde
skapa stora bekymmer för mottagarna. När en viss folie
eller delkomponent saknades i leveransen var det bara
för arbetslagen att ställa om förpackningsmaskinerna
och börja om från början med något annat.
På en av Europas största hotellkedjor var alla medvetna om att bra service i receptionen var en nyckelfaktor till framgång. Däremot var man inte överens om hur
detta skulle uppnås. Marknadsavdelningen ansåg att
snabb utcheckning var det viktigaste medan personalen
i receptionen talade om vikten av att tala med varje gäst
för att bygga upp en personlig relation.
4
H A L VA S A N N I N G E N
Dessa två, nästan motsatta åtgärder, visar hur svårt
det är att gå från ord till handling när man uttrycker sig
i termer som inte är entydiga.
Bosse Hagskog, byråledare och copywriter, har
beskrivit detta fenomen som ”marketingska” - ett sorts
samlingsbegrepp för alla de substanslösa ord inom
marknadsföring som låter så imponerande: strategisk
plattform, servicekvalitet, nischorientering, leveransprecision mm. Dessa används företrädesvis av unga
”amakademiker” (Bosses beskrivning) med en överdriven uppfattning om sitt eget marknadsföringskunnande. Man önskar imponera på sin omgivning genom
att använda ”fina” ord och gör det så ofta man kan.
Svenska Esso hade på sin tid en reklamkampanj
med mottot ”Vi tänker bli bäst på service”, som hade
svårt att få gehör bland kedjans stationer. Personalen
där förstod inte hur de i praktiken skulle arbeta för att
uppfylla denna målsättning. Den PDS vi då genomförde
benade ut och konkretiserade handlingsalternativen.
Mer om detta kan du läsa i del 2 av denna skrift.
Våra politiker är kanske de största syndabockarna
på detta område. Med förkärlek talar man om trygghet,
omsorg, värna om jobben, miljön mm. Listan kan göras
lång. Orden betyder ingenting, används av alla läger
och man får granska riksdagsarbetet efter ett val för
att förstå vad man egentligen menade. Och sen klagar
politikerna på att man inte fått fram sitt budskap.
När Folkpartiet gjorde sitt rekordval för ett antal år
sedan kunde man i eftervalsanalyser läsa att det enda
vanligt folk kunde förstå var ”eget rum i åldringsvården”.
Man blev valets stora vinnare genom att vara det enda
partiet med en konkret fråga på sina valaffischer.
De högst rankade problemen i en PDS för kylskåp
i Kina var buller- och vibrationsrelaterade. Man
byggde därför ett extremt tyst kylskåp och sålde det
under begreppet ”Ny Frid”. TV-reklamen visade
en familj som väcktes av sitt bullriga gamla kylskåp ända tills de köpte Electrolux. Reklamslogan
blev “lyssna innan du köper”. Man tog även fram
en utbytbar kylskåpsfront där man kunde få sitt
brölloppsfoto inmonterat. “Ny Frid” blev Electrolux första stora försäljningssuccé i Kina och bröt
marknaden för en rad uppföljare
(Framgången uppmärksammades stort i media).
5
H A L VA S A N N I N G E N
Inte ens spontant inkomna klagomål utgör alltid ett
bra beslutsunderlag. Vid två tillfällen (Apoteket och
SAS) har vi kunnat matcha registrerade klagomål mot
vår kundundersökning och då konstaterat att helt olika
saker kommit upp. Vi noterade att de klagomål som
spontant kom in var överrepresenterade när det gäller
udda engångshändelser som t ex ”min kavaj blev smutsig”, ”påsen gick sönder” eller ”burkarna läckte”.
2. Lita inte på klagomål.
Företag och organisationer har mängder av kontaktytor
med kunder och medlemmar. Dessa borde ge värdefulla
insikter kan man tycka, men oftast utgör de felkällor.
När VD, marknadschef eller försäljningschef möter
kunder är dessa antingen mycket nöjda eller mycket
missnöjda. Det är endast dessa som filtreras fram till
ledningspersoner, medan övriga förblir en anonym och
grå massa. De få gånger VD besöker kunder har dessa
ofta rullat fram ”röda mattan”, tagit på ”finkostymen”
och har mest positiva saker att säga om besökarens
företag. Andra gånger kan det vara en missnöjd kund
som vill tala ut med någon i företagsledningen. Sådana
möten med kunder är sällan representativa för målgruppen i övrigt och kan leda till felaktiga analyser och
ställningstaganden.
Dåvarande VD: n för Rank Xerox Norge fick under
en månad telefonsamtal från tre relativt stora kunder
som i arga ordalag kritiserade faktureringssystemet.
Detta ansågs som tillräckliga impulser för att fatta ett
flermiljonersbeslut om ett nytt faktureringssystem – ett
beslut som revs upp i sista stund när våra PDS-undersökningar förelåg. Där visade sig nämligen majoriteten
av kunderna ha en motsatt åsikt. Istället för att genomföra en systemförändring fick de tre kunderna manuella
förändringar enligt sina önskemål.
Ibland känns det som om företagsledare är lite väl
snabba med förändringar, när det oftast är snabbare och
billigare att tillhandahålla individuella lösningar.
En rad företag med stor andel leverans och
försäljning över nätet har utvecklat sin verksamhet
med en PDS som bas. Avanza använde PDSen för att
starta en intern debatt om kvalitet och kundfokus.
Sedan gick resultatet rakt in produktutvecklingen
och förändrade målbilderna i företaget.
6
H A L VA S A N N I N G E N
Tyvärr är det inte bara det egna beteendet som
framkallar detta fenomen, utan även konkurrenterna.
När dessa lanserar nya servicekoncept eller produktförbättringar, undermineras etablerade kundrelationer.
Man blir mer kritisk till sin ordinarie leverantör, trots
att denne bara agerat som vanligt. Återigen är kunderna
sparsamma med direkta samtal om saken. Däremot är
man betydligt mer frispråkig när det gäller vänner och
kollegor.
Data från Rank Xerox i USA indikerar att när man
blivit drabbad negativt av en leverantör, berättar man
det för i genomsnitt 7 personer. Volkswagen Verkstäder
i Tyskland har kommit fram till siffran 11. När man
blivit positivt överraskad överför man däremot sin upplevelse till fyra personer i sin omgivning. I stort gäller
dessa siffror även för Sverige.
Dessa onda och goda cirklar av mun-till-munberättelser är en undervärderad marknadsföringsfaktor.
I våra undersökningar har vi regelmässigt med frågan
om kunderna rekommenderar företaget eller produkten till vänner och kollegor. Ofta noterar vi här oväntat
positiva värden samtidigt som vi vet att företagen inte
utnyttjar detta aktivt.
Vid ett tillfälle räknade vi ut effekten av att reseledare i Alperna aktivt jobbar på att överföra positiva upplevelser till charterresenärerna.
Om femtio reseledare, var och en utför fyra ”sanningens ögonblick” (här definierat som en serviceåtgärd
som gör ett starkt intryck på kunden) i veckan under de
20 veckor de jobbar i Alperna, och om dessa åtgärder
gör ett så starkt intryck att de återberättas till 5 vänner,
så nås 20 000 personer av budskapet per säsong.
Det förefaller också finnas en stor andel notoriska
klagare eller sällanköpare i spontanklagargruppen. Personer med väldigt speciella förväntningar på produkt
och leverantör eller sådana som klagar överallt de kommer åt (säkert hemma också, som någon uttryckte det).
Ett bostadsföretag konstaterade att den i särklass
mest frekventa klagaren är en ”ensamstående kvinna,
som är 30-40 år och ringer eller skriver på arbetstid
samt använder kommunens kuvert och frankering”.
Enligt våra erfarenheter är det tvärtom så att ju
större och trognare kund, desto mindre benägen är man
att klaga. När vi en gång intervjuade en inköpare vars
företag bytt leverantör fick vi en belysande förklaring.
”Det finns en gräns för vad man kan tåla av en leverantör, men det är inte min plikt att tala om för dem hur de
ska sköta sitt jobb.” På frågan om han återfört orsakerna till sitt avhopp blev svaret kort ”Nej, de får klara
sig själva, utan min hjälp”.
När vi granskar våra undersökningar på utlandsmarknaderna noterar vi att detta fenomen inte verkar
vara lika förekommande där. Det tycks med andra ord
vara en svensk egenskap att tiga när man råkat ut för
missgrepp.
Även om direktkommunikationen mellan köpare
och leverantör ibland brister finns det ett beteende som
alltid följer dåligt uppträdande. Man klagar på priset.
När någon klagar på att ”det är för dyrt” är det sällan
beloppet i sig man motsätter sig. Det handlar mer om att
de sammanlagda värdena i leverantörens erbjudande
inte räcker till för att väga upp priset. Ju fler missgrepp
eller servicebrister en kund råkar ut för, desto mer kommer rabattdiskussionerna upp.
7
H A L VA S A N N I N G E N
av lojala medarbetare, medan besök hos kunderna utgör osäker mark.
Även arbete på en bensinstation, i en butik eller
i en kundmottagning åtminstone någon vecka per år,
torde vara att rekommendera för marknadsansvariga
på respektive företag. Ett av Europas största oljebolag
praktiserar just detta.
Säljare borde också styras bort från sin tendens att
besöka kunder man redan känner och som är positiva
till företaget och istället se till att nya eller kritiska
kunder får fler besök.
3. Träffa kunder utan skygglappar.
Förr i tiden åkte kungen runt i riket på en ”Eriksgata”
och visade upp sig och knöt kontakter. På samma sätt
borde företagsledare besöka sina kunder. Inte bara
några få utvalda, utan en systematisk genomgång av
kundstocken, både nöjda, missnöjda och anonyma.
Kanske inte alla kunder, men ett tvärsnitt.
Vid besöken bör dessutom samtalen följa en bestämd
intervjuguide, där servicekedjans alla delar behandlas
systematiskt med rubriker, stickord och följdfrågor.
Faran med ett helt fritt samtal är att man lätt fastnar
i någon detaljfråga eller att bara favoritämnena kommer upp. ”Vad tycker du om vårt nya produktprogram?”
frågar marknadschefen, väl medveten om att det kanske
är företagets starkaste kort. Möjligen stärker ett sådant
samtal självförtroendet, men knappast kunskapen om
kunderna och marknaden.
Man blir ofta positivt överraskad av de många
säljmöjligheter som dyker upp under en förutsättningslös kundträff. Man bryter det vanliga mönstret av köpsälj-förhandlingar och när kunden får tala fritt om sina
problem framträder oanade möjligheter till initiativ.
Vid ett tillfälle ville ett läkemedelsföretag anställa vår intervjuare eftersom dennes systematiska
frågeteknik påverkade läkarnas uppfattning om företaget så positivt. Dock tar vi avstånd från företag som under förespeglingen ”objektiv marknadsundersökning”
genomför regelrätta säljsamtal. Detta är både oetiskt
och i längden negativt för företaget.
Många personer i ledande ställning är annars lite
kundrädda. Man trivs bra på det egna företaget omgiven
En rad företag (IKEA, HM, Securitas m fl) har med
stolthet uttryckt att man använder ett minimum av
konsulter. Ändå har man varit stora PDS-användare
genom åren. “Förslaget att göra en marknadsundersökning kunde lika gärna ha åtföljts av en avskedsansökan”, förklarade Securitas Systems VD Juan
Vallejo. Ändå gav den PDS vi genomförde i USA och
Europa en rad nya impulser och den användes operativt på Securitas olika marknader.
8
H A L VA S A N N I N G E N
förändras över tiden. Ett år kan kundernas krav ha ökat,
så egentligen har företaget backat trots positiva siffror.
Det är både förändringar i omvärlden och egna åtgärder
som stör bilden.
När man i stora restaurangen på Köpenhamns flygplats efter vår PDS åtgärdade kundernas önskemål om
en bättre vinlista, blev resultatet att betyget för vinlistan
sjönk påföljande år. När man hade fått en förbättring
ville man ha mer. Man hade fått smak på kvalitet.
4. Nöjdkundindex skapar sällan utveckling.
De i särklass vanligaste formerna för kundundersökning
är attributrangordning eller betyg. De flesta företag gör
någon form av Nöjd Kund Index (NKI), åtminstone vartannat år. Under perioder av konjunkturavmattning hör
man om många som avstår sin regelbundna mätning för
att spara kostnader, men ofta återupptas de.
Ofta mäter man ett 20-tal variabler mot skalorna
”Hur viktig är denna variabel för ditt val av leverantör?”
och ”Hur bra sköter vi oss?” Variablerna täcker in alla
företagets viktiga funktioner som reklamationer leveranser, information etc. Det finns lite olika varianter på
dessa undersökningar, men i stort följer de alla samma
mönster.
Många företagsledare uppger att denna undersökningsform ”ger intressant information”, men medger
att värdena inte säger så mycket första året. Vad betyder det t ex att säljarna får betyget 4,1 på en 5-gradig
skala? De påföljande åren studerar man differenserna
och plottar ut förändringarna över tiden på ett diagram.
”Titta så intressant, vår information har blivit bättre, vi
har ökat från 3,69 till 4,04”. Visserligen har de flesta
undersökningsföretagen backdata som visar vad andra
företag uppnått, men sådana jämförelser är inte alltid
rättvisande - varje företag är unikt.
Problemet med denna typ av information är att den
inte är operativ. Vi vet inte om 4,04 betyder att vi måste
satsa mer resurser eller om nuvarande nivå för tillfället är tillfredsställande. Inte heller framgår lämpliga
åtgärder eller hur vi bör gå tillväga för att bli bättre.
Dessutom vet vi för lite om hur kundernas attityder
5. Kurvor och krångliga analyser.
Många företag som gör regelbundna kundmätningar
jämför sig med konkurrenterna. Där skillnaden är störst
och där man får sämst betyg sätts åtgärderna in. Detta
kan säkert vara riktigt många gånger, men kunderna
är inte alltid logiska. Ibland har kunderna lärt sig att
leva med ett företags brister och man har inga stora
marknadsmässiga vinster av att åtgärda dem. Det vore
som att ”skjuta kråkor med hagel i en öppen dörr”, som
någon uttryckte det. Ofta önskar kunderna istället att
företaget utvecklade det man redan är bra på ännu mer
– att man befäster och förstärker sina styrkor.
Ett av Sveriges mest kända verkstadsföretag fick i
flera mätningar högsta betyg för sin katalog. Ändå var
ett av de största önskemålen att katalogen skulle utvecklas än mer. Man ville ha mer användarinformation,
manualer och branschinformation. Kunderna tycktes
mena: Varför sluta nu? Ni borde kunna göra katalogen
ännu bättre. I våra PDSar ser vi många exempel på att
kunderna vill att man blir bättre på det man redan är
bra på, vid sidan om att åtgärda brister.
9
H A L VA S A N N I N G E N
På en hotellgrupp fick man i traditionella kundenkäter veta att receptionspersonalen inte ansågs lika
vänliga och personliga som på privata innerstadshotell.
Det naturliga hade varit att tolka ett sådant resultat till
att genomföra ett utbildnings- och motivationsprogram
för personalen. Detta planerades också, tills vår undersökning visade att gästerna inte alls var intresserade av
mer personlighet, utan man önskade en personal som
var mer återhållsam. Man ville inte att personalen i receptionen skulle hälsa glatt igenkännande och komma
med personliga kommentarer.
På samma hotellgrupp konstaterade man att matkvaliteten var en av de högsta i branschen. Ändå visade
sig ”större variation i menyerna” vara ett av de främsta
önskemålen. Av rationella skäl hade man samma meny
på samtliga hotell i princip alla dagar av året, något som
knappast var en fördel för dem som besökte kedjans
hotell ofta. En av de hotellgäster vi intervjuade kunde
i detalj beskriva ”hur många champinjoner som skulle
serveras till fläskkotletten och var på tallriken de låg.”
Dessutom finns det en fara att kunderna säger en
sak, men gör det omvända i verkliga livet. Man ger
”priset” höga viktighetspoäng, men köper inte det som
är billigast. Man säger att man vill ha produkter utan
onödigt ytteremballage, men i våra butikstest valde alla
hudkrämen med snygg ytterkartong.
Många av dessa frågor är just vad analytikerna både
inom och utom företaget ägnar tid åt, med en blandning
av erfarenhet, resonerande och tyckande. Dock ska vi
ha klart för oss att det är kurvor, diagram och krångliga
analyser som skapar förvirring och misstro i organisationen. Säljare och servicetekniker vill ha konkret in-
I en Europa-PDS för SCA Containerboard (wellpappråvara) identifierades en rad möjligheter inom
information och kundvård. För att befästa imagen
av kunnighet på design, mode och material kläddes
fotomodeller upp i kläder av papper och kartong
och fick gå catwalk på SCA:s road show i Barcelona,
Milano, Paris m fl storstäder – ett för en basindustri
unikt framgångskoncept.
10
H A L VA S A N N I N G E N
formation som man tror på för att agera.
Ett annat bekymmer med betygsundersökningar är
att de ofta uppvisar få eller inga förändringar år från år.
Det krävs ofta stora missgrepp eller stora förbättringar
för att de ska ge statistiskt utslag. Detta beror på att de
variabler man mäter ofta är för breda och innehåller för
många olika delmoment. Är man tillmötesgående vid
reklamationer, men långsam med återbetalning är det
risk för att kunderna sätter sitt betygskryss i mitten på
skalan. Dessutom finns det en konserverande tendens i
betygsättning. En duktig elev behåller sina betyg även i
perioder av försämring, medan en svag elev måste bevisa sin ambition länge innan det blir utslag i betygen.
En student på Kungliga Tekniska Högskolan i
Stockholm berättade att en bra elev, som experiment,
bytt hemuppsats med en av de svagare eleverna i klassen. När uppsatserna lämnades ut kunde man notera
att den duktiga eleven erhöll lika bra betyg som vanligt
medan den svage fick lika dåligt betyg som vanligt.
En av Sveriges största detaljhandelskedjor satsade
stort på en utbildning i “aktiv rådgivning” för samtlig
personal. Ändå noterade vi marginella förändringar på
den fråga som årligen mätte allmänhetens uppfattning
om kedjans rådgivning. Efter några år upphörde vi med
mätningarna, eftersom de gav så lite ny information och
p g a de negativa effekter siffrorna hade på personalens
motivation.
Flera år efter att ”plastmackan” (smörgåsar i plastfolieförpackning) på tågen tagits bort, dök den upp som
ett stort problem i vår undersökning.
Rank Xerox Norge minskade tiden från felanmälan
till serviceåtgärd från dagar till bara några timmar, utan
11
att kunderna gav ifrån sig några ovationer. Kunderna
noterade ”en viss förbättring”, men inte mer. Det är
ibland otacksamt att vara kvalitetschef, åtminstone om
man önskar kundernas uppskattning för det man gjort.
Ofta har kunderna ett långt minne och man får leva
med sina myter i många år.
6. Använd betygsundersökningar
med försiktighet.
Nu kan det tyckas att vi är emot betygsundersökningar.
Det är vi inte. De har en viktig funktion att fylla när det
gäller att varna ledningen när något håller på att gå fel.
De flesta charterreseföretag har någon form av
veckovisa enkäter. Om städningen på ett hotell upphör
eller om en reseledare börjar missköta sina uppgifter,
syns detta omedelbart och åtgärder kan sättas in.
USA är det kanske mest undersökningsintensiva landet i världen. Där finns t o m skolor som låter
eleverna betygsätta varje lektion och att dessa värden
ligger som underlag för lön och fortsatt anställning för
lärarna.
Ett världsledande kontors- och dataföretag mäter
kvartalsvis förändringar i kundlojaliteten i alla länder
de är representerade i. Detta för att undvika det man
tidigare råkade ut för i Japan. Där hade man under flera
år byggt upp så mycket negativ goodwill hos kunderna
att man inte kunde stå emot när största konkurrenten
lanserade ett nytt produktprogram och företaget nästan
försvann från marknaden. För att ytterligare gardera sig
mot att detta skulle upprepas, byggde man dessutom in
kundlojalitet som en del av personalens bonusmodell.
H A L VA S A N N I N G E N
Vid ett tillfälle blev vi kallade till företagets Londonkontor som en följd av att kundlojalitetssiffrorna
hamnat på en för låg nivå. VD: s bonus var i fara, trots
att lönsamheten i övrigt var god. Efter mötet uttryckte
en av medarbetarna sin iakttagelse ”Det är först sedan
vi fick det här bonussystemet som ledningen verkligen
intresserar sig för kvalitetsfrågorna”.
Ett early warning-system från kunderna kan därför
vara av stort värde i vissa branscher. Man får däremot
inte tro att dessa studier ger djupare kunskaper om
kundernas åsikter eller att det hjälper dig att handla
rätt. Otydligheten och de många tolkningsalternativen
ger alldeles för stora möjligheter för starka personligheter inom företaget att utnyttja resultaten till sin
egen fördel ”Titta på siffrorna, de är ju ett klart bevis på
att vi på produktutvecklingsavdelningen måste få mer
resurser”. När vår konkreta PDS-undersökning presenterades för journalisterna på en veckotidning utbrast
någon ”Det här är första gången som jag inte förstår hur
vi ska kunna runda resultatet”. PDS-studien pekade
nämligen på avgörande brister i tidningens inriktning
och grundinställning.
Det började med
en kund-studie för
Sörmlands Sparbank och det har
fortsatt med uppdrag för ett 10-tal
andra Sparbanker,
både mot kunder,
medarbetare och
regional utveckling. De sistnämnda identifierar
hinder och bekymmer som invånare,
företagare och
besökare upplever i regionen
– används för
lokala initiativ
och samarbeten
samt publicitet.
12
H A L VA S A N N I N G E N
7. Det är inte grundkvaliteten som brister.
Vi måste gå långt tillbaka i tiden för att hitta företag
som slarvar med sin grundkvalitet. I våra tidiga PDSundersökningar noterade vi ofta kundernas önskemål
om förbättringar i både produktkvalitet och leveransförmåga. I ett dataföretag påpekade en storkund t o m
att ”säljarna håller sig undan eftersom de inte har något
att sälja”. Det skeppades ut produkter som var slarvigt
framtagna eller rent av defekta redan från början. Det
talades om ”måndagsbilar” och byggnadsmaterial som
fick bytas ut redan efter några år.
Missnöjda kunder kompenserades med gåvor och
olika kundvårdsaktiviteter. Middagar, besök på olika
evenemang och mutresor var vanligt. Ett vitvaruföretag
bjöd t ex sina bästa återförsäljare på årliga långresor.
Förlorade kunder ersattes raskt med nya. Allt större
resurser gick till försäljning, reklam och erbjudanden
för nya kunder.
En bokklubb gav allt frikostigare introduktionserbjudanden till nya medlemmar för att kompensera för
det svaga bokprogrammet.
En motivitationskonsult bestod, året innan det
lades ner, av tre utbildningskonsulter, fem säljare och
en säljchef. En dålig produkt hölls vid liv med kraftiga
försäljningsansträngningar.
Sådana strategier är inte hållbara i längden, men
långt ifrån alla insåg detta då.
Denna period ersattes av ett decennium med förbättringsprogram som skulle säkerställa företagets grundkvalitet. ISO 9000 blev högsta mode och det delades ut
kvalitetspriser över hela Europa.
13
De flesta företag har denna tid bakom sig, men för
säkerhets skull innehåller alltid våra PDSar frågor som
säkerställer grundtjänsternas kvalitet. Det är dock bara
undantagsvis som våra undersökningar pekar på brister
i grundkvaliteten (läs mer om detta i del 2).
8. Differentiering.
Enligt våra erfarenheter handlar alltså den övervägande
delen av kundernas tio-i-topp-lista idag om problem
som ligger utanför företagets grundkvalitet.
En världsledande tillverkare av skär för metallbearbetning identifierade en rad högt rankade kundproblem, men ytterst få av dessa handlade om produkterna.
I stället var det momentet att byta utslitna skär mot nya,
som orsakade störst bekymmer i målgruppen. Trivialt
kan tyckas, men tidsförlusten, risken att ta fel dimension på skäret eller ställa in det fel kunde orsaka stora
kostnader. Satsningen på robotisering av skärbytesprocessen skapade större kundlojalitet och nya intäktsmöjligheter. Kunderna önskade dessutom hjälp med att
öka effektiviteten i den egna produktionen, något som
resulterade i utbildning av säljarna till rådgivare och
konsulter.
En hisstillverkare med en andel av världsmarknaden
på 30 % i sin nisch, fann att kunderna i stort sett var
nöjda med hissprogrammet, medan reservdelar och service hade stora brister. På basis av vår PDS studie utvecklades ett konkurrenskraftigt eftermarknadsprogram
som i kombination med en aggressivare prissättning,
kom att bli basen för företagets lönsamhet de påföljande
fem åren.
H A L VA S A N N I N G E N
innehållande effektivitetsanalyser, avfallshantering,
doseringsutrustning, utbildning mm tillsammans med
produktleveranser i ettårskontrakt. Därmed har man,
som ett av få företag i världen i sin nisch lyckats avleda
diskussionen från pris per kilo rengöringsmedel till
värde för kunden.
Detta kommer inte alltid fram om företagets utvecklingsprojekt prioriteras på traditionellt sätt, där man så
ofta utgår från produktionskvalitet och säkerställande
av företagets basfunktioner.
En japansk leverantär av nyckelfärdiga industrier
ansågs ha hög kvalitet på sina produkter, men beskylldes för att turn-key-begreppet för dem var att ”leverera
en anläggning, låsa dörren och slänga in nycklarna genom brevlådan”.
I andra branscher pekade våra PDSar på kundernas önskemål om nya betalningssätt, utbildning, andra
leveransupplägg, försäkringar och underhåll.
En leverantör av industrirengöringsmedel har utnyttjat kundernas behov av kringtjänster, som de uttrycktes i vår PDS, till fullo. Företaget erbjuder ett totalpaket
ASSA ABLOY delar in sina kunder i vertikala
segment. Hem, sjukhus, flygplatser och företag har alla sina unika behov när det gäller lås
och säkerhet. T ex har skolor i USA speciella
krav på lås till skåp, toaletter och studentrum.
Helt logiskt fick varje segment sin egen PDS.
Vi mäter även årligen det interna klimatet
och kulturen på ASSA ABLOYs mer än 130
företag. Den undersökningsmodell vi använder
är densamma som för Atlas Copco. I bägge fall
är formuläret kort och nätbaserat, frågorna
utformas utifrån företagens kärnvärden, medarbetaren väljer själv språk och rapporterna
är automatgenererade och billiga trots sin
detaljrikedom.
14
H A L VA S A N N I N G E N
Naturligtvis kan man driva hur många förbättringsprojekt som helst, men vill man få marknadsmässiga
belöningar för sitt arbete måste kundernas åsikter vara
med från början.
En bank drev ett ambitiöst förbättringsprogram,
men när vi matchade kundernas önskemål i vår PDS
med redan igångsatta projekt, låg 80 % av dessa utanför
kundernas prioriteringslista. Inget av förbättringsprojekten var egentligen dåligt i sig, den enda svagheten
var att det fanns annat som kunderna önskade mera.
Än idag ser vi företag som genomför utvecklingsprojekt utan att ha en objektiv marknadsundersökning
som grund.
9. Myterna om kunderna.
Många företagsledare tror att kunderna har problem med
telefonväxeln. Oftast handlar detta mer om att man själv
blir irriterad över att få vänta tio signaler på att komma
fram när man ringer till sin egen arbetsplats och utgår
förstås från att alla andra också blir besvärade. Ofta är
inte kunderna lika intoleranta och oförstående, undantaget branscher som resebyråer och flygbolag mm.
Att säljarna stör kunderna med sina besök är ytterligare en myt som sällan fått stöd i våra undersökningar.
Vid ett tillfälle trodde säljarna att detta var kundernas
absolut största problem, när det i själva verket var ett
av de minsta. Istället verkar många kunder önska tätare
kontakt med säljarna och att dessa agerar som kreativa rådgivare istället för passiva ordermottagare. Detta
tycks vara en speciellt vanlig uppfattning i ”ickesäljande” företag som banker och försäkringsbolag.
15
Under omvandlingen från att vara en uppstickare
till Posten till att bli en ledande nischaktör inom
marknadsföring och DR fanns en PDS som en av
flera beslutsunderlag. Grundaren och koncernchefen
Bror Anders Månsson, mindes PDS från sin tid inom
Swedish Match. CityMail är idag ett lönsamt, expanderande kunskapsföretag med unika erbjudanden inom
segmenterad DR.
H A L VA S A N N I N G E N
En myt som blivit alltmer aktuell är att tro att svag
försäljning på nätet alltid kan åtgärdas genom att göra
hemsidan bättre. Våra undersökningar visar dock oftast
att det är brister i affärskonceptet eller erbjudandet i sig
som är det stora hindret – inte hemsidans utseende.
Det kanske största misstaget är att tro att de egna
produkterna och tjänsterna är sämre än konkurrenternas. Det märkliga är att vi ofta noterat detta bland personalen i vinnarföretag med dokumenterat marknadsledande produkter, medan nystartade, obeprövade
företag, ofta inom IT, tycks ha en övertro på sitt utbud.
Konsekvensen blir att välskötta företag ofta driver
kvalitetsprojekten för långt. Man fokuserar på marginalföreteelser i produkten, vilket kan undergräva säljarnas
självförtroende. ”Produkten ser ju likadan ut som förra
året, hur ska vi någonsin uppfylla budgeten” är argument som måste motarbetas. Oftast är det dock inget fel
på produkterna, sett utifrån kundernas perspektiv.
En multinationell tillverkare av elverktyg bytte
varje år knappar, skruvar, färger etc på stora delar av
sitt sortiment. Inte nog med att detta kostade pengar,
kunderna blev inte mer nöjda, eftersom de upplevde
förbättringarna som alltför marginella.
Vi noterar ofta kundernas irritation över det man
upplever som marginella förbättringar, när vi genomför marknadsundersökningar inom lanseringsintensiva
branscher.
Det finns också exempel på hur man undervärderat
de existerande produkterna och satt all sin tillit till
framtida utvecklingsprojekt.
Ett stort utbildningsföretag nästan struntade i att
marknadsföra sina läroböcker och satsade enormt stort
Ett företag som lyckats mycket väl med sin satsning
på aktiv och rådgivande personal och som utsätts
till bäst i Sverige på kundbemötande av branschtidningen Market, är Akademibokhandeln. Med sina ca
60 butiker är man landets största bokhandelskedja
och står för ca 1/3 av bokförsäljningen inom detaljhandeln i Sverige. I PDSar för varje lokal butik
samt separata undersökningar riktade till studenter
och kundklubbsmedlemmar har kundernas behov,
problem och prioriteringar noggrant kartlagts och
lösningarna implementerats bland medlemmarna.
16
H A L VA S A N N I N G E N
på e-learning och datoriserad utbildning – en strategi
som nästan förintade Nordens största och mest ansedda
utbildningsföretag.
En PDS-undersökning inom telecom pekade ut att
affärsmän i Tyskland, Holland och Sverige hade ett gemensamt problemområde: de var besvärade av det stora
antalet säkerhetskoder och inloggningsrutiner man
måste hålla reda på.
Kommer ni ihåg VHS-videon, som till slut blev
så finessrik att man knappt klarade att göra en enkel
inspelning? Då togs one-touch-knappen fram som en
framgångsrik lösning. Kanske blir det så till slut inom
telecom att ”enkel att använda” blir en mer framgångsrik positionering än ”flest finesser”.
En tanke i sammanhanget framfördes till oss för en
rad år sedan av Uno Lamm, f d ABB-forskare som var
nära ett Nobelpris för sina rön om elöverföring. På en
fråga om varför han efter sin pensionering satsade på
att uppfinna diverse konsumentprodukter förklarade
han ”När jag jobbar inom mitt specialområde blir jag
trött av alla svårigheter jag vet kommer, men när jag
håller på med min nya poolrenare eller tuggummit som
ska smaka mer ju mer man tuggar, ser jag bara möjligheter”.
Många företag tycks resonera likadant. Produktområden och divisioner som är stora, lönsamma och
etablerade tar man för givet och ger en konservativ behandling, medan udda produkter eller nya marknader
får en oproportionerligt stor andel av engagemang och
resurser.
17
Kunskapsföretag inom revision, management och
reklam har använt PDS både för att utveckla sin
egen verksamhet och förstå kunderna bättre.
Öhrlings Coopers & Lybrand beställde en PDS bland
styrelsemedlemmar i svenska storföretag . Resultatet
presenterades i en bok (och två år senare en ny PDS
och bok) – ett påtagligt sätt för Sveriges då största
revisionsbyrå att ta initiativ i sin primärmålgrupp.
H A L VA S A N N I N G E N
darbetare som skrivit in en masonitdörr till husets entré
i offerten, men sedan fått byta ut den mot en monopolprissatt aluminiumprofil, just före invigningen.
Det kanske mest ödesdigra exemplet på skygglappar
vi sett torde återfinnas hos VDn för Sveriges då största
TV-/videouthyrare. Trots att både vår undersökning och
en rad andra signaler pekade på att kundernas största
önskan var att kunna köpa den TV man hyr, ströks
ärendet från agendan. ”Jag vill inte höra talas om detta
något mer. Vi tjänar stora pengar på uthyrning – att
sälja apparaterna skulle bara innebära att vi blev en
radiohandel, vilken som helst. Det får räcka med att vi i
lag måste upplysa kunderna om att de har rätt att köpa
ut sina hyrobjekt, och att vi har med det i den finstilta
texten på kontraktet”, var VD: s budskap. Detta resonemang fungerade bra ända tills största konkurrenten
två år senare lanserade detta kundönskemål i sin logo
– Thorn Hyr-Köp. Den försäljningsökning som Thorn
fick med sitt nya koncept, motsvarades av en i stort sett
lika stor minskning för vår uppdragsgivare. Detta fortsatte i flera år, ända tills Thorn köpte upp resterna av
sin sargade konkurrent, och satte upp sina egna skyltar
på alla deras butiker.
Oförmågan att erkänna marknadens krav förintade
med andra ord en från början lönsam marknadsledare.
Man förstod helt enkelt inte att många hyr sin TV för att
man inte har råd med ett stort engångsutlägg eller att
man är osäker på vilken TV man ska köpa – inte p g a
att man älskar att hyra.
Ett företag som var mer lyhört för kundernas önskemål var SAS Inrikes. När vi fick uppdraget att se över
deras kvalitets- och affärsutveckling förklarade man att
10. Blunda inte för de stora sanningarna.
Signaler från marknaden är lätta att ta till sig om de är
små, billiga att åtgärda eller ligger i linje med det man
ändå planerat göra. Betydligt svårare är det oftast att
acceptera sanningar som innebär nytänkande, att ändra
redan fattade beslut eller förändringar av en etablerad
affärskultur.
Tyvärr är det just sådana åtgärder som har de
största möjligheterna att öka företagets marknadsandel
och vinst. Vi är ofta mer konservativa och försiktiga än
vi tror, trots att vi ofta hävdar motsatsen. ”Varför ändra
marknadsstrategierna, när det mesta fungerar hyggligt
som det är idag”, är ingen ovanlig tanke och man stöter
bort information som stör denna bild.
Vi har under åren hört flera ledningspersoner som
genomfört en ”traditionell marknadsundersökning”
nöjt konstatera att” det var en intressant läsning, den
bekräftade det vi redan visste”. Egentligen borde man
ju vara missnöjd med att man slösat tid och pengar på
något som inte gav något nytt. Man ägnar alltför ofta
kraft på att hitta fel på omvälvande information istället
för att söka möjligheter.
En av våra största byggentreprenörer fick vid ett
tillfälle bekräftat en branschsanning som varit känd i
alla tider, ”Anbuden i byggbranschen är för krångliga
och innehåller för mycket förbehåll”. Ändå struntade
man i detta kundklagomål och tvärt om ansträngde sig
ytterligare för att vara krångliga och otydliga. En vice
VD på företaget bekräftade torrt att ”det är i tilläggen
och ändringarna som hela vinsten uppstår”. Mellan
raderna kunde man utläsa dennes uppskattning av me-
18
H A L VA S A N N I N G E N
Rökarna hade problemet på rank 14 och ickerökarna
på rank 6 av 150 problempåståenden. SAS Inrikes
blev med hjälp av vår PDS ett av de första flygbolagen i
världen med att införa rökfritt på sina flygningar.
”vad undersökningen än visar så byter vi inte sätena på
våra plan och vi inför inte rökfritt ombord”. Ändå blev
detta precis vad man gjorde, dels beroende på styrkan i
önskemålen om nya och bekväma sitsar, dels för att till
och med rökarna besvärades av rökning ombord.
BangOlufsen var ett företag med stor oenighet om i vilken riktning utvecklingen skulle drivas och många
energislukande konflikter. PDSen som genomfördes mot återförsäljare i Europa, pekade ut möjligheter inom
positionering, segmentering och reklam, men även effektivare användning av återförsäljarmaterial, rabatter
och varuprover. Efter två år hade 16 av de 20 högst rankade problemen åtgärdats, en rad nya produkter
lanserats och resultatet det bästa någonsin. Man körde dubbla nattskift i fabriken, aktiekursen 20-faldigades
och PDSen togs upp i årsredovisningen. Det blev vårt bästa case någonsin.
19
H A L VA S A N N I N G E N
Osäkerhet vid val av leverantör
Kraven ökar på inköpsavdelningarna att pressa kostnaderna och gamla leveranstörsrelationer sätts under
press. Många problem handlar om utvärdering av existerande kundrelationer.
11. Erfarenhet.
Ett vanligt fel när det gäller att bedöma kundernas
problem är att man tror att gamla brister i produkt och
service fortfarande besvärar kunderna. Man var med
när felet uppstod och trots att de förbättringar som då
sattes in, för länge sedan tillfredställt kunderna, tycker
man att mer behöver göras.
Kan man lära sig något från de nästan tusen PDS
vi genomfört? Absolut, men man måste komma ihåg att
varje företags rankinglista är unik, även inom samma
bransch. Här är i alla fall i generaliserad form Industri& Tjänsteföretagens största problemområden. Notera
att de olika områdena är aggregeringar av en rad olika
problemformuleringar (som i våra PDS-rapporter är
konkreta och detaljerade) och att de inte placerats i
någon strikt prioritetsordning.
Mer social kontakt
Krogrundan från förr i tiden har ersatts med önskemål
om mer jobbrelaterad kontakt som informationsmöten,
seminarier, branschträffar och fler personliga besök.
Mer om företagets resurser och potential.
Det är viktigt att visa att företaget tydliggör att man har
ekonomisk och teknisk stabilitet även på lite längre
sikt. En inköpare uttryckte t o m i en djupintervju att
man var villig att betala lite mer för en marginellt sämre
produkt pga leverantörens stora utvecklingsresurser.
Gemensam produktutveckling
Man vill åtnjuta leverantörens kunskaper, få fler och
mer djupgående samarbeten, gärna delad forskning
och att gemensamma utvecklingsprojekt startas.
Industriföretagens problemområden:
Osäkerhet om vad företaget säljer
Säljarna talar för ensidigt om sina specialområden och
glömmer övriga produkter. Ofta har man då en övertro
på att ”om bara informationen finns på hemsidan så
känner kunderna till utbudet”.
Tekniska brister
Fortfarande visar våra PDSar förekomst av produktionsfel och produktbrister. Speciellt gäller detta nya
produkter och tjänster som tagits fram under tidspress.
Ingen premiering av trogna kunder
Inom industrin räcker det inte med ”en rökt lax till
jul”. Trogna kunders krav på belöning gäller allt oftare utbildning, extra jourberedskap eller att få gå förbi
prislistan på små serier och andra verksamhetsnära
premieringar.
Snabb service och felavhjälpning
Kunderna vill ha servicegarantier och är ibland villiga
att betala extra för att få dem. Dessutom råder oklarhet bland kunderna kring de serviceavtal som erbjuds.
20
H A L VA S A N N I N G E N
Våra PDSar visar att det här finns dramatiska möjligheter för utveckling och marknadsföring.
Leverantörens konsultroll
Kunderna vill träffa en säljare som är kreativ rådgivare
och konsult, snarare än ordermottagare. Ofta vill man
få kontakt med de verkliga experterna, teknikerna och
forskarna. Säljare med produktionserfarenhet efterfrågas mer än generalister.
Osäkerhet om vad företaget säljer
Kunderna drunknar i information, men har allt mindre
tid att sätta sig in i vem som erbjuder vad. Kunderna får
produktblad, broschyrer och erbjudanden, men ingen
helhetsbild. Kunderna kastar dessutom bort viktig information eftersom man tror att det är direktreklam.
Leveranser
Problem med leveranser har legat i topp ända sedan vi
startade våra PDS-undersökningar för drygt 20 år sedan.
Även om företagens leveransförmåga blir allt bättre lär
problemen alltid finnas i topp - inte minst information
vid leveransstörningar.
Affärsutveckling och nya tjänster
Kunderna efterlyser nya sätt att betala och nya sätt att
få tjänsten paketerad och levererad. Man efterfrågar
också kringtjänster som försäkringar, utbildning och
underhåll vid sidan om grundtjänsten. De som har en
trygg leverantör vill utvidga samarbetet.
Tjänsteföretagens problemområden:
Dagliga driften
Kundernas krav liksom trycket från konkurrenterna
ökar ständigt. Samtidigt har många företag minskat
på personal och service. Ekvationen går inte ihop. I
nästan varje PDS ser vi något högt rankat driftsproblem.
Kunderna ifrågasätter datasystem som fallerar, resor
där man anser att man inte fått det man betalt för, slut i
hyllan, trångt, stökigt och köer.
Osäkerhet vid val av leverantör
Konkurrenstrycket gör att kunder ifrågasätter sina leverantörs ensamrätt till alla affärer. Ideliga erbjudanden
från andra leverantörer underminerar lojaliteten till den
nuvarande. Kunderna är också oroliga att bli inlurade i
ett kundförhållande som bygger på oärliga erbjudanden
eller smyghöjningar av priset.
Fysisk tillgänglighet
Kunderna vill ha sin leverantör, sin grossist och sin
bank nära sig. Neddragningar av filialer, depåer och
regionkontor måste ske med varsamhet. Andra vanliga
problem är öppethållandetider och parkering - detta
trots Internet och allt bättre hemsidor.
Problem i användarsituationen
Man bemödar sig inte tillräckligt att ta reda på vilka
problem som uppstår hos kunden vid köp och användning. Ofta är man nöjd att man skött sitt eget åtagande
bra. Problem som uppstår därefter ”är inte vårt bord”.
21
H A L VA S A N N I N G E N
Produktkataloger och företagsbroschyrer
Många företag saknar en ordentlig basbroschyr och de
som har en sådan uppdaterar den för sällan. Allt för
lite i produktkatalogerna behandlar råd och tips om hur
produkterna ska användas och underhållas.
Än har inte utvecklingen nått dithän att hemsidan
är accepterad eller alltid uppskattad som alternativ till
en rejäl basbroschyr.
Premiering av trogna kunder och kundklubbar
Kunderna vill bli belönade för sin trohet. Helst vill man
få något nyttigt. Gåvor, resor och prisvärda köp måste
kompletteras med mer seriös och nyttoinriktad premiering.
Personalens kompetens
Här finns återfinns önskemål om säljare som agerar som
diskussionspartners och konsulter och inte bara passiva
ordermottagare eller hårdsäljare.
Fakturan
En rad påpekanden handlar om fakturans utseende och
innehåll. Företag som inte åtgärdar bristerna får betala
priset i form av onödiga samtal och irriterade kunder.
Speciellt i branscher där kontaktytorna med kunderna
är få är fakturan viktig (kreditkort, försäkringar, bolån
m fl). Vid ett tillfälle gjorde vi faktiskt en hel PDS som
bara handlade om fakturafrågor. Detta var för oljebolaget Statoil i Sverige och resultatet blev en utveckling
av konceptet Statoil Premium Club
22
12. Satsa på nya koncept.
Företagens utvecklingsarbete kan beskrivas i 4 nivåer.
Längst ner kommer ”förbättringar” (4) – det sysslar
alla företag med. Man putsar på det som fungerar mindre bra och fixar till brister vartefter de uppstår i den
dagliga driften.
Många företag jobbar också regelbundet med ”modifieringar” (3), dvs funktionsändringar till det bättre på
sina produkter eller tjänster.
Riktigt spännande blir det när man tar sig an ”next
generation - produkter” (2) – den näst högsta nivån.
Det som verkligen kan ändra företagets utveckling i
grunden är dock ”nya koncept” (1). Nivå 1 kan handla
om nya sätt att ta betalt, gemensamma utvecklingsprojekt med kunderna eller att man säljer försäkringar till
produkterna.
Varje bransch har sitt eget unika framgångsrecept – ”sin egen iPod”. De kan hittas mer slumpmässigt, genom insikt, att man provar sig fram eller genom
vår strukturerade PDS. När vi hittat nya koncept har
de ofta kommit oväntat och utan extraordinära undersökningsinsatser. De har bara funnits där och väntat på
att någon skulle hitta dem. Ju mer traditionsbunden,
lönsam och innovationsobenägen branschen är, desto
större chans att hitta nya koncept.
I en PDS-undersökning för Veckans Affärer önskade läsarna färskare nyheter och kortare artiklar
som komplement till de längre analyserna. Lösningen,
ett äkta nytt koncept, kom från samma förlag något år
senare: Dagens Industri.
H A L VA S A N N I N G E N
Motsatsen är lite av vad man ser i dagens svenska
reklam. Annonser som innehåller för mycket och budskap som byts för ofta. I dagens enorma mediebrus kan
man inte räkna med att nå fram med en partsinlaga
(vilket en annons uppfattas som) om den inte är kraftfull och upprepas.
Konsekvensen är att vanligt folk sällan vet vad olika
produkter och företag står för idag.
I en gruppdiskussion för en veckotidning, chockades vi alla av hur trogna prenumeranter gång på gång
blandade ihop sin tidning med konkurrenten. Mer
än en gång har vi hört folk koppla ihop en bank, ett
försäkringsbolag eller kreditkort med fel erbjudande
eller budskap.
Bland industriföretag noterar vi dessutom allt
oftare kundklagomål på en alltför intetsägande och
substanslös imagereklam. Vackra bilder och fyndiga
slogans irriterar bara målgruppen som istället vill ha
konkreta budskap och användarnyttig information.
13. Färre budskap till målgruppen.
En annan konsekvens av ledningens osäkerhet om
kundernas åsikter är att man sprider sin marknadsföring på för många budskap. Det har vi sett i flera
branscher. Ändå konstaterar experter att man bara kan
komma ihåg tre budskap i en annons eller ett säljsamtal
– på sin höjd.
I en stor PDS-undersökning på ämnet solskydd
handlade åtta av de tio högst rankade problemen om
att solskydd kladdar. När reklambyrån sedan lanserade
HTH Solskydd bars den fram av budskapet ”Kladdar
Inte”. I två år använde man så gott som uteslutande
detta enkla budskap i all reklam. Produkten gick från 0
till 27 % marknadsandel på två år i en av världens mest
marknadsföringsintensiva branscher. Detta exempel är
unikt även internationellt.
För många år sedan identifierades det då största
problemet med snabbmatskedjorna: Deras hamburgare
var för små. Burger King, företaget, som stod bakom
PDS-undersökningen, tog tag i problemet och drog
igång en framgångsrik reklamkampanj som byggde på
att deras hamburgare var större.
När branschen hade fattat att man låg efter och ändrat sina produkter dök ett nytt problem upp överst i
rankinglistan: Hamburgarna var prefabricerade. Om
kunden inte gillade någon ingrediens eller ville ha
mer av något fanns det inte mycket man kunde göra
åt det. Burger King utvecklade en speciell teknik att
göra produkten efter varje kunds önskemål. Kampanjen
”Have It Your Way” ökade försäljningen med 20 % de
första åtta veckorna.
14. Ledningen tror att strategierna följs.
De flesta företagsledningar vi jobbat med har tydliga
mål och strategier, men de efterlevs sällan i nästa led.
I en internationell koncern byggde vissa dotterbolag
upp egna varulager för att optimera sina egna resultat,
medan kunderna upplevde varubrist i andra delar av
världen.
Maskinoperatörerna i en annan industri utvecklade
under stort hemlighetsmakeri krångliga rutiner som
gjorde dem svåra att ersätta. Bra för operatörerna möjligen, men inte för företagets effektivitet.
23
H A L VA S A N N I N G E N
• Vår verksamhet bygger på den personliga initiativkraften och den fria företagsamheten.
• Vi är en unik partner för svenska bilister och företag med resor och verksamhet i Europa.
Bra idéer, men utan en nedbrytning på divisionsnivå och konkretisering blir de inte operativa.
Dessa otydligheter är en av fler orsaker till att
ledningen tror vissa saker om företagets agerande på
marknaden som sedan inte bekräftas i kundundersökningar.
Dessa exempel kan te sig verklighetsfrämmande
och ovanliga, men går man lite mer på djupet i ett företag är det sällan svårt att blottlägga områden där företag saknar strategier eller där det föreligger konflikt
med affärsidén.
Det finns naturligtvis undantag, företag som har
hög överensstämmelse mellan affärsidé och agerande.
Ikea, under de 10 år vi jobbat för dem, har alltid
haft medarbetare med extremt likartade åsikter om det
mesta. Det spelade ingen roll vem man talade med, alla
svar blev desamma. Bl a genomsyrar den småländska
sparsamhetsivern hela organisationen. Sverigechefen
skickade oss en gång en mötesbekräftelse på baksidan av ett använt faxmeddelande med följande tillägg
”Som du ser har jag använt ett gammalt fax. Vår affärsidé är att spara på onödiga kostnader, för att kunna ge
kunderna bra och billiga möbler”. Denna typ av symbolhandling har vi sett mer än en gång på Ikea.
Motsatsen är den bank vars mål och strategier utgjordes av en tjock utredning. ”Här är vår affärsidé” sa
marknadschefen och tog en tjock pärm ur bokhyllan
– en affärsidé som varken han själv eller någon annan
medarbetare på banken följde i praktiken eller ens förstod innebörden av.
Bekymret med många strategibeskrivningar är att
de är för allmänt hållna och att de saknar mening i det
dagliga jobbet för många ute i organisationen.
I en årsberättelse utgiven av ett oljebolag kunde
man bl.a. läsa följande om företagets profilmål:
• Kunderna ska få branschens bästa service och
kvalitet.
15. Undvik direkta frågor.
Mycket av missförstånden mellan leverantör och
marknad bygger på att själva frågetekniken är för direkt. ”Vill du att vi ska öka öppethållandetiderna och
sänka priserna?” har bara ett svar och ger knappast
någon verklig vägledning för beslut.
Om man under en informell intervju med kunder
frågar ”Om du var VD hos din leverantör, vad skulle du
då göra för dina kunder?”. Då inträder en lång tystnad
innan man säger ”sänka priserna” och inom industrin
”leverera snabbare” - åtgärder som knappast skulle ge
företaget något större marknadsföringspris.
Att ställa raka frågor ger oftast opportuna svar eller
inga alls. ”Varför köper du inte mer Via?” är en fråga
som produktchefen vill ha svar på, men i praktiken
omöjlig att ställa. Frågar man istället vilka problem
kunderna upplever, får man ärligare svar och de åtgärder man sätter in får effekt.
Ett klassiskt exempel är de många undersökningsinstitut som, för SAS Inrikes räkning, frågade folk hur
24
H A L VA S A N N I N G E N
deras resande skulle påverkas av att flygplatsen skulle
flyttas från Bromma till Arlanda. Prognoserna pekade
på ett halverat resande. Utfallet efter flytten blev det
omvända – nästan dubblerat.
Detta är resultatet av ett taktiskt svarande som
pågår överallt. Ibland är det kunder som vill påverka
utvecklingen till sin fördel. När man ställer en direkt
fråga, vare sig man är säljare eller undersökare, finns en
fara för att respondenten tänker mer på konsekvensen
av sitt svar än vad man själv egentligen tycker.
Skaka på huvudet och säg samtidigt JAAA högt,
då får du veta hur många säljare känner sig när chefen
ställer en fråga på ett säljmöte. Man vill inte visa sig
negativ samtidigt som man inte alls håller med om det
som sagts. Kunder är ibland precis likadana.
En tillverkare av mjölkningssystem fick positiva
besked när det gällde intresset i marknaden för en ny
rengöringsventil. Denna betydande investering genomfördes, men fick sedan dras tillbaka med ytterligare
kostnader som följd. Kunderna ville inte ha ventilen
ens om de fick rabatt.
16. Välj rätt undersökningsmetod.
Det motsatta har också inträffat. När GB Glace stod inför lanseringen av sin lakritspuck, smaktestades den av
en panel på traditionellt vis. Sällan eller aldrig har så
dåliga betyg delats ut för en glass. Trots detta lanserades
den av dåvarande marknadschefen med motiveringen
”Glassen ser ut som en puck med sitt svarta överdrag,
vi har ett intressant hockey-VM som startar snart och vi
har ett bra år bakom oss så vi kör.”
25
Marknadschefen fick rätt. Glassen blev en succé och
det tog nästan två år innan man kom ikapp i produktionen.
Det är alltså undersökningsmetoden som så
mycket hänger på. Hade man ställt ut en GB-frys i en
glassätande familj och fyllt den med olika sorters glass,
skulle lakritspucken troligtvis ha tagit slut först.
Ett annat felgrepp är när man ställer två alternativ
mot varandra och låter kunderna välja. Detta är inget
ovanligt förfarande i koncepttest eller kundkontakter.
Detta vore inget problem om det var de bästa alternativen som utgjorde valet. Ofta mäter man dock två alternativ mot varandra utan att alla intressanta möjligheter
fått chansen. Man konstaterar att Janne är längre än
Kalle, men missar att bägge är dvärgar.
Nej, kunderna, när de tillfrågas, är sällan duktiga
på att ge företagen operativ vägledning om hur företaget
ska planera verksamheten på lång sikt eller komma
med värdefulla visioner om framtiden.
Enligt våra erfarenheter är kunder sällan kreativa
när det gäller annat än sitt eget företag. Däremot är de
duktiga på att klaga och hitta fel - något som ligger
betydligt närmare människans natur.
Hur detta kan utnyttjas för att komma åt sanningen
om marknaden behandlas i del 2 av denna skrift.
H A L VA S A N N I N G E N
Apotekets lönsamma omvandling från ”bakom disk betjäning” till aktiv försäljning och exponering svarade
mot flera av de tio högst rankade problemen i en av många PDSar. Bland annat fick samtliga dåvarande 816
Apotek sin egen undersökning.
En annan intressant PDS-applikation är att behandla ett för målgruppen viktigt ämnesområde. En mängd
företag och organisation har på så sätt skapat PR och goodwill i marknaden. Under flera år drev Apoteket
informationskampanjer om olika folksjukdomar där PDS användes för att hitta både läkemedelsrelaterade
frågor och få kunskap om allmänhetens problem och presenterade sina rön i broschyrer, annonser, sagoböcker och pussel. Smärtåret var ett av flera temaår. Upplägget har utnyttjats av en rad företag och organisationer
speciellt inom medicin och läkemedel. Familjemedicinska Institutet (FAMMI) undersökte via ett 10-tal PDSar
svensk primärvård (redovisas på www.fammi.se).
26
H A L VA S A N N I N G E N
DEL 2
PROBLEM DETECTION STUDY
En företagsledare klagade en gång på att han var alldeles överhopad av problem. ”Dyker det upp ett nytt
problem så hinner jag i alla fall inte ta tag i det förrän i
nästa vecka ändå”.
I en svensk industri med stora lönsamhetsproblem
hade VD förbjudit ordet problem. Ingen fick använda
ordet i något sammanhang. I Tyskland och Italien gillar man inte heller att tala om problem och inte har det
varit lättare för oss att PDS även är namnet på det kommunistiska partiet i f d Östtyskland. Ändå har vi under
åren framgångsrikt genomfört ett 20-tal PDSar i de två
länderna.
De flesta företagsledare tycker att de har fler
problem än de behöver. Inget kunde vara mer fel.
Att skygga för problem är fel, eftersom problem ofta
utgör en genväg till försäljningsframgångar. Det är t o m
så att problemlösning är själva grunden i framgångsrik
marknadsföring. Kunderna vill inte bara höra hur bra
en produkt är, de vill också veta vilka problem den kan
lösa. Om någon lägger fram en framgångsrik reklamkampanj så kan vi nio gånger av tio formulera vilket
problem man löst.
27
Kundproblemet bakom t ex Skandia Link är att ”jag
kan inte påverka placeringsstrategin i mina pensionsförsäkringar” och bakom HTH Solskydd finns ”vanliga
solkrämer kladdar”. SAS Eurobonus bygger på att ”jag
får ingen belöning för jag är trogen SAS”. Listan av exempel kan göras hur lång som helst.
Bekymret är bara att bli klok på vilka som är de
stora problemen är i marknaden.
De följande sidorna behandlar Problem Detection
Study (PDS) - en metod som är helt unik till sin natur
och raka motsatsen till så gott som alla andra sätt att
göra marknadsundersökningar.
PDS bygger på idén att människor har lättare för
att klaga och hitta fel än att tala om vad man ska göra.
Genom att först identifiera problemen och sedan låta
målgruppen prioritera dem får man en rangordnad lista
där de problem man tjänar mest på att åtgärda kommer
först och de man tjänar minst på att åtgärda kommer
sist.
PDS blir på så vis en checklista på hur verksamheten bör utvecklas, som är så enkel att alla på företaget
förstår resultatet. Utan komplicerade analyser.
Dessutom kommer listan från kunderna själva - den
egentligen enda grupp som har mandat att ta fram den.
De kan tala om för dig var du ska satsa resurserna och
var du kan spara – vad som är ”order winners” och vad
som är ”order qualifiers”.
Här nedan beskrivs de olika faserna i en PDS-undersökning och de aspekter man bör tänka på.
H A L VA S A N N I N G E N
rad på vad kunderna säger blir ofta bredare och innehåller moment som ligger utanför företagets bastjänster.
Därmed blir det marknaden och inte företagsledningen
som sätter ramarna för undersökningen.
Fas 1: Förberedelse.
Förberedelsefasen startar genom att vår projektgrupp
läser in marknadsplaner, broschyrer, gamla undersökningar, årsredovisningen etc för att bättre förstå
företaget och branschen.
Ett förslag på brev från VD eller marknadschef till
berörd personal tas fram för att tydliggöra värdet av undersökningen och hur den hänger ihop med företagets
övriga aktiviteter. Det är viktigt att förmedla att undersökningen inte är någon isolerad företeelse, utan en del
av en fast plan. Brevet syftar också till att motivera och
aktivera organisationen och innehåller därför ofta en
svarskupong där den enskilde medarbetaren kan skriva
ner sina egna förslag och idéer.
Ofta tar vi med alla synpunkter från företagets egen
personal i en PDS för att den marknadsmässiga styrkan
i förslagen ska kunna bestämmas och för att inte enskilda medarbetare ska kunna komma med sina egna
teorier när väl resultatet presenteras.
I denna inledande fas genomförs 7-8 pilotintervjuer
med utvalda kunder. Dessa ombeds i en öppen och
förutsättningslös intervju att berätta om företaget och
branschen.
Pilotintervjuerna utmynnar i en problemområdesbeskrivning som följer företagets servicekedja från
första kontakt till produkten är konsumerad. På SAS
började denna kedja redan när man i telefon diskuterar
om man behöver resa eller inte, den fortsätter med biljettinformation, biljettanskaffning, packning, resa ut till
flygplatsen, incheckning osv ända tills resan är avslutad
och man kommit hem. En områdesbeskrivning base-
Fas 2: Problemgenerering.
Den problemområdesbeskrivning vi fått fram i fas 1
används som intervjuguide i ca 25 informella djupintervjuer med kunder. Dessa genomförs av intervjuare
som specialiserat sig på att få fram detaljerade problemformuleringar. Att genomföra bra PDS-intervjuer
är inte alls lika lätt som många tror. Även psykologer
och erfarna specialister på djupintervjuer har benägenhet att med djuplodande frågor ta reda på styrkan
i intervjupersonens olika åsikter i ställer för att täcka
ämnet helt. Detta är kanske en bra teknik för dem,
men passar inte alls PDSens syfte ”att som en örn flyga
över möjligheternas landskap och med knivskarp blick
notera alla detaljer”.
David Letterman, Stina Dabrowski eller Oprah
Winfrey skulle vara perfekta intervjuare för en PDS
med sina tempofyllda frågor och sinne för att följa upp
till synes meningslösa sidospår.
För våra specialistintervjuare har det tagit minst ett
år eller 500 intervjuer att bli riktigt bra. Ofta låter vi
dessutom flera intervjuare jobba med samma projekt.
Enligt våra erfarenheter får två personer som gör 15
intervjuer i par fram 50 % fler problem än en person
som gör 30 intervjuer själv. Vi är alla olika som människor, vi har olika intressen och uppfattar saker olika
på samma redogörelse. Det sägs att japaner kommer 2-3
28
H A L VA S A N N I N G E N
personer till samma möte, just för att alla detaljer och
vinklingar skall fångas upp.
Ändå är det lättare att genomföra en bra intervju än
att få fram distinkta, entydiga formuleringar som täcker
hela ämnet fullständigt. Missar man något viktigt kan
undersökningen tappa i värde. När resultatet sedan
presenteras finns det en risk att någon säger ”Intressant
undersökning, men varför har ni inte frågat om ...?”.
Skulle detta inträffa minskas värdet av undersökningen
avsevärt. För att hitta den rätta färdvägen måste kartan
vara komplett, inga bitar får saknas.
Ett annat bekymmer är att hitta rätt fokuseringsgrad på problemen. Man kan nämligen inte blanda stora
och små problem i samma undersökning. Vi såg vid ett
tillfälle en undersökning, som ett postorderföretag hade
låtit genomföra, med följande ranking som resultat:
1: ”Leveranserna är inte bra”
2: ”Kvaliteten är för dålig”
3: ”Inga frimärken när man ska skicka beställningen”.
Alla kan se svårigheterna i att använda ett sådant
resultat i sitt utvecklingsarbete.
En ovärderlig källa i sammanhanget är våra tidigare
PDS-undersökningar. Där letar vi oftast efter idéer och
problemformuleringar i närbesläktade branscher, men
vi får även inspiration från undersökningar där vissa
frågor specialbehandlats. ”Finstilta texten” i PDSen
för Trygg-Hansa och ”prisgarantier” för Vingresor och
”kundvården” i bokklubbar etc är exempel på områden
som kan vara av intresse i andra branscher.
Även broschyrer, pressklipp, reklammaterial och
andra marknadsundersökningar, utgör bra underlag när
det gäller att bygga på problemlistan.
29
Fas 3: Visionena.
Framtidsfrågor och nya produktidéer är ibland svåra att
få fram direkt från kunderna, utan de måste komma från
företaget. I ett visionsmöte, där oftast ledningsgrupp
och någon från produktutveckling och reklam ingår,
noteras alla framtidsidéer. Dessa skrivs sedan om till
”avsaknadsproblem” och adderas till problemlistan.
”Det finns ingen glassbil som kan köra ut till folk
där de bor, så man slipper bära hem glassen” är en vision som skulle ha kunnat skapa Hemglass.
På Ikea tog en inköpare upp möjligheten att sälja
monteringsfärdiga kristallkronor. Problemet i PDSen
blev ”Man kan inte köpa kristallkronor på Ikea som
man själv plockar ihop”. Denna vision och ytterligare
ett 10-tal ingick i den problemlista som kunderna fick
bedöma, och kom därmed att vägas mot frågorna om
kassorna, personalen, katalogen etc.
På flygbolaget Scanair behövdes inget visionsmöte.
Där hade man en pärm som hette ”Saker vi ska genomföra när vi får råd”. Electrolux Australia hade samlat
sina visioner under namnet ”Our Wish Lists”. Alla dessa idéer stoppades in i PDSen och de fick därmed sin
marknadsmässiga prioritering.
Även företagets egen personal intervjuas i problemgenereringsfasen. Ett 10-tal nyckelpersoner får avge
sin syn på kundproblemen. Om du undrar om det är
personalen eller kunderna som är mest kreativa när det
gäller att hitta på problem är svaret enkelt: Kunderna,
med överlägsen marginal. Det är alltså svårt att ta fram
ett frågeformulär baserat på enbart interna åsikter.
Vid ett tillfälle ombads vi att hålla ett problem-
H A L VA S A N N I N G E N
En stor PDS innehåller över 150 problempåståenden,
några har varit över 200, men de flesta ligger runt 125.
Den största PDSen någonsin var Viking Line. När
vi skulle fastställa frågeformuläret fanns det lika många
finnar på ena sidan av konferensbordet som svensk-ar.
Redan från början kände vi kompromisslösheten i rummet. Finnarna ville ha ett 15-tal frågor om bastun (handdukar, temperaturen i bastun etc) och svenskarna ville
ha ett 10-tal om städningen på toaletterna (mitt emot
discot, i hytten, i entréhallen etc). Slutresultatet blev en
undersökning med 320 problem - den längsta PDSen
någonsin. Det fungerade, men det krävdes extra stora
respondentgåvor för att vi skulle få en bra svarsprocent.
Problembasen utgör därmed ett slags smörgåsbord där varje maträtt, dvs varje problem består av en
kvalitetsåtgärd, ett investeringsalternativ eller en ny
produktinriktning. När bordet är komplett är det dags
att släppa in gästerna och se vilka rätter de väljer.
generingsmöte på ett internationellt läkemedelsföretag.
Ett 10-tal marknadsförare, produktutvecklare och andra
nyckelpersoner fick lista de problem, förbättringsförslag
och utvecklingsidéer man kunde komma på under en
halv dag. Bekymret var bara att mötet hade skjutits upp
så många gånger att listan från kundintervjuerna redan
var klar. Där visade det sig nämligen att denna företagsinterna övning inte gav en enda ny impuls utöver det
som fanns på kundernas lista.
Fas 4: Den preliminära problemlistan.
Efter 3-4 veckors problemgenerering har vi ofta fått fram
över 200 problem. På ett möte redigeras och rensas dessa problem tillsammans med företaget. Denna heldagsövning syftar till att enas om de 100 till 125 problem
som ska ingå i frågeformuläret. Det är inte alltid så lätt
att korta ner listan. Undersökningsledaren vill ibland
ha med frågor som uppdragsgivaren anser onödiga och
tvärtom. Principen vid oenighet är att inte stryka.
I fallet Esso Motor Hotel, som blivit ett av våra mest
omskrivna, ville ledningen stryka problemen ”Det är
tråkigt att bo på hotell” och ”Det finns inget att göra på
kvällen”, just de två problem som kom högst i rankinglistan. Man tyckte att det var onödigt att ha med dem
eftersom de inte fanns beskrivna i affärsidén. Vi klarade
oss den gången genom att förklara att undersökningen
kostade lika mycket oavsett om de var med eller inte.
Idag skulle vi knappast råka ut för samma sak eftersom
begreppet time-killing som följd av vår PDS numera
finns med i de flesta reseföretags affärsidé, bland hotell
såväl som kryssningsrederier, flygplatser och flygbolag.
Fas 5: Kvantifiering.
Denna fas inleds med att man tar fram ett frågeformulär
innehållande en problemdel och en nulägesanalysdel.
I problemdelen rangordnas problemformuleringarna mot en 4-gradig skala utifrån frågeställningarna:
1. Hur stort problemet är
2. Hur frekvent det inträffar
Nulägesanalysen omfattar betyg på verksamheten,
konkurrentjämförelser, image, inköpsprognoser och Nöjd
Kund-frågor. Den finns med som ett värdefullt komplement för att öka förklaringsvärdet av problemdelen.
30
H A L VA S A N N I N G E N
Frågeformuläret testas sedan både inom företaget
och på kunder innan det trycks och distribueras postalt
eller via nätet till de valda målgrupperna.
Dessa utgörs främst av befintliga kunder, men kompletteras med viktiga delmålgrupper som avhoppade
respektive potentiella kunder samt beslutspåverkare.
Just de senare är viktiga att få input från eftersom de
ökar sin makt för varje år. Montören påverkar verktygsinköparen, sköterskan påverkar läkarna, terminalanvändarna påverkar datachefen osv. I Norge framgick
det av vår PDS att sekreterare ökat sin makt i inköpsprocessen av kontorsmaskiner och i vissa branscher är
konsulternas inskrivna märkesval helt avgörande.
Målgruppsanalysen tycks vara ett eftersatt kapitel i
svenskt företagande. Endast få företag vi jobbat med har
en ordentlig struktur och klassificering av sina kunder,
Vissa har t o m svårt att få fram ett komplett kundregister. För att få med viktiga delmålgrupper i PDS-studien
brukar totalurvalet ofta utgöras av 500 respondenter
eller fler. Är man ett mindre företag eller division eller
har få kunder brukar man rikta sig till samtliga. Jobbar
man på en stor marknad väljer vi ofta ut mellan 1 000
och 5 000 respondenter.
För att uppnå maximal PR-effekt och hög svarsprocent skickas oftast frågeformulären ut med företaget
som avsändare, inte undersökningsinstitutet. Kunder
gillar engagemang och direktkontakt i stället för känslan av att företaget ”lämnat ut hela sin utveckling till
en konsult”. Anonymiteten garanteras genom att formulären skickas in till ett oberoende institut.
Tillsammans med formuläret bifogas också ett
följebrev från VD eller marknadschef, som uttrycker
31
engagemang och delaktighet från företagets sida. Enligt vår erfarenhet är detta brev en viktig faktor när det
gäller att motivera kunderna att ägna den halvtimme
det tar att fylla i formuläret. Det ”VD-brevförslag” vi
utarbetar till varje företag bygger på en modell som vi
jobbade fram under många år, men som vi anpassar till
den aktuella situationen.
En viktig del i brevet är att kombinera information
om vad man hittills gjort med vad man tänker göra med
undersökningen. Det ligger en fara i att ge för mycket
löften framåt utan att påminna om historien.
Ett tack- och påminnelsebrev enligt ett likartat
upplägg skickas också ut. Däremot undviker vi alltför
påträngande personliga påminnelser. Det kan vara badwill för företaget att försöka tvinga en kund att svara,
när denne tagit ett aktivt beslut att avstå. En enkät
ifylld utan fullt engagemang är dessutom av tveksamt
värde.
Fas 6: Intern gap-analys.
Ett intressant inslag i våra PDSar är att låta hela eller
delar av företaget fylla i kundformuläret ”så som du
tror att målgruppen kommer att svara”. Denna s k gapanalys ger oss svar på den interna uppfattningen om
kundernas attityder. Förutom att detta ger medarbetarna en ordentlig tankeställare, så blottläggs områden där
organisationen ”tänker fel”. Motsvarande övning kan
utföras mot styrelse eller andra beslutsfattargrupper.
Landstingsförbundet lät för ett antal år sedan berörda politiker gissa vilka problem landets klinikchefer
hade. Gapet mellan uppfattning och verklighet visade
H A L VA S A N N I N G E N
medan företag inom sällanköpsbranscher ofta får lägre
svarsfrekevenser.
Svarsprocenten är också beroende av kvaliteten på
företagets kundregister. Dessa är ibland undermåliga.
Skickar man ut en enkät till ett företag utan kontaktperson eller till fel namn, kan man inte räkna med att få
svar. På vissa företag bollas formuläret runt tills det nått
rätt mottagare, men många formulär kommer också på
avvägar. Man kan säga att PDSen till viss del fungerar
som värdemätare på kundregistrets kvalitet.
Ett antal formulär returneras också till oss oifyllda,
med en förklaring om att ”jag kan för lite om ämnet för
att svara”. Detta är en fullgod anledning till bortfall,
eftersom man hellre ser erfarenhet bakom svaren än
att de baseras på tyckande och gissningar. Enligt våra
erfarenheter blir kvaliteten på svaren klart sämre om
man försöker ”tjata” sig till svar eller vara överdrivet
frikostig med respondentgåvor.
Inget företag är betjänt av en kund som ”kör störtlopp” i svarskolumnerna med snabba och oövertänkta
svar, bara för att bli av med formuläret. I en undersökning bland återförsäljare av vitvaror i Kina fångade
vår faktoranalys upp ett 20-tal formulär som fyllts i utan
logisk konsistens. Några hade nämligen fyllt i flera formulär för att få flera respondentgåvor, ficklampor värda
drygt 100 kronor.
Att dela ut frågeformulären i stället för att skicka
per post är ett sätt att höja svarsprocenten. Detta kan
utföras av oss eller av företagets personal.
När vi genomförde en stor PDS i Argentina för AGA
Gas, handutdelades formulären av säljarna. Det tog lite
extra tid, men svarsprocenten blev 58 %.
sig vara mycket stort, vilket skapade stor debatt i media.
Ibland uppmuntrar vi också företagen att genomföra en intern tävling att ”gissa kundernas 10-i-topp”
med fina priser. Detta för att ytterligare öka personalens
delaktighet och motivation.
Fas 7: Kvalitetskontroll.
För att säkerställa kvaliteten i svaren granskas samtliga
inkommande formulär och slarviga eller ofullständiga
sorteras bort. Man blir ofta förvånad över hur få formulär som måste tas bort och hur ordentligt de övriga
är ifyllda. Det tycks vara så att antingen kastar man sitt
formulär när det kommer eller så ställer man upp till
100 %.
Ytterligare bevis på detta är alla de kommentarer,
synpunkter och hälsningar som spontant skrivs i de ”öppna” frågor som finns sist i formuläret. När vi utnyttjar interaktiva on-line frågeformulär ser vi dessutom att andelen
respondenter som avbryter sitt ifyllande är mycket liten.
Fas 8: Svarsfrekvens
Den spontana svarsprocenten i PDS-undersökningar
varierar i regel mellan 35 % och 65 %. Den högsta
svarsprocenten vi fått var 98 % bland apotekskunder i
Sverige och 100 % i två HM-butiker i Tyskland.
Det som avgör om man ska svara eller inte är snarare om kunderna har frekvent kontakt med företaget eller
upplever frågeområdet intressantare än formulärets
längd. Ett starkt varumärke hjälper också till.
Ikea, SKF, och Vingresor ligger helt logiskt högt,
32
H A L VA S A N N I N G E N
Vid sidan om eller som alternativ till en traditionell
bortfallsanalys utför vi alltid ett stabiliseringstest. Detta
ger svar på hur stabil rankinglistan är vid olika nivåer
av inkomna svar. Ofta är rankinglistan stabil redan efter
50 inkomna svar (jmf valet, där de första prognoserna
nästan alltid stämmer i de stora dragen).
De bortfallsanalyser vi regelmässigt genomför ger
svar på varför man inte svarat. Ibland matchar vi bortfallsgruppens svar med huvudgruppen och vi kommer
alltid till samma slutsats: ingen eller marginell skillnad
i problemranking mellan bortfallsgrupp och spontana
svar.
En annan intressant iakttagelse är att nöjda och
missnöjda kunder sällan skiljer sig åt i synen på
företaget och branschen. Ofta ser man att de har likartad problemrangordning, även om den nöjda kunden
delar ut lägre missnöjespoäng över hela linjen.
Fas 9: Analys & rapport.
I analysfasen databehandlas de inkomna svaren genom
att problemvikt och frekvens multipliceras för varje
problem, och denna poäng summeras för alla respondenter. På så sätt får alla problem en totalpoäng. Det
problem som fått högst poäng kommer sedan som etta
i en rangordningslista, medan det med lägst poäng
placeras sist. Samtliga problem i frågeformuläret blir
på detta sätt placerade i fallande prioritetsordning och
varje segment får dessutom sin egen lista.
I en faktoranalys grupperas de enskilda problemen
utifrån latent underliggande samband och strukturer.
På så sätt bildas ett antal större åtgärdsområden. Det
33
bästa som kan hända är att vi hittar ett högkoncentrerat område, dvs alla högt rankade problem handlar om
samma sak. Då kan företagets resurser koncentreras till
ett enda förbättringsområde.
Inom industri- och tjänsteföretag hittar vi sällan så
stora avgörande brister, utan resultaten pekar ofta på
selektiva åtgärder inom fyra, fem områden. Tesen ”det
är bättre att bli 1 % bättre på 100 saker än 100 % bättre
på en”, stämmer ofta enligt våra undersökningar.
Varje större åtgärdsområde orsaksanalyseras. Det
är viktigt att förstå vad som är grundproblem och vad
som är symtom, när ett åtgärdsprogram ska fastställas.
Ibland är det bättre att stänga av kranen som rinner än
att satsa på pumpar som tar bort vattnet.
Orsaksanalysen hjälper oss också att förstå till
synes underliga önskemål. ”Vi får inte besöka företagets fabrik” fick sin förklaring i att konkurrenten bjudit alla stora återförsäljare på fabriksbesök, middag,
gåvopaket, tacktal mm. Speciellt kundvård och gåvor
är områden där det ofta krävs stor erfarenhet både vid
problemformulering och tolkning.
Det är också viktigt att hela spektrat av åtgärder
inventeras för varje problem i analysen. Vissa åtgärder
är nollbudgetlösningar, medan andra innebär avsevärda
investeringar. Många av problemen kan också lindras
med information.
Värdena i nulägesanalysen (kundlojalitet, konkurrentjämförelser, inköpsprognoser etc) ger svar på med
vilken kraft och i vilken takt som åtgärderna bör sättas
in. Genom att i vår erfarenhetsbank jämföra nulägesanalysfrågorna med genomsnittet för andra företag och
branscher, ökas förklaringsvärdet.
HHAALLVA
VA SSAANNNNI INNGGEENN
En kvalitetsmatris stärker upp resultatanalysen ytterligare genom att tala om inom vilka områden kunderna
upplever underkvalitet (företaget måste satsa på förbättringar) respektive överkvalitet (företaget kan spara).
Fas 10: Kostnadsbesparingar.
Även problemlistans slut är av stort intresse. Det är
här vi ser det som kunderna upplever som problemfritt. Görs förbättringar av lågt rankade problem kan
man knappast räkna med någon ökning av företagets
goodwill bland kunderna. I stället kan det räcka med att
man befäster nuvarande nivåer eller t o m genomför en
kvalitetsförsämring på de lågt rankade problemen.
En omfattande personalutbildning på en kedja av
motorhotell fick avbrytas eftersom vår undersökning
visade att gästerna inte alls prioriterade det utbildningen
skulle råda bot på. På samma hotellkedja kunde man
även konstatera att det inte var hissar gästerna ville ha.
Ändå var signalerna från receptionspersonalen starka
nog. Man hävdade bestämt att ”Problemet är att folk
måste släpa sina väskor upp och ner för trapporna.”
De problem som kom i PDS-undersökningens topp
var dock helt andra. Och de problem som man gissat sig
till kom långt ner på listan. Det var inget bekymmer att
bära upp väskorna och att installera hissar i alla hotell
hade krävt åtskilliga miljoner.
Därmed sluts cirkeln i analysen: Vilka frågor ska vi
ta tag i först? I vilken takt och med vilka resurser?
Var kan vi spara?
Ett uppmärksammat PDS-case är Esso-hotellen
(numera Scandic/Hilton). Åtgärderna som sattes in
efter PDSen var en av orsakerna till att omsättning
och vinst ökade under flera år. Dessutom skapades
ett nytt begrepp i branschen - ”Time-killing”.
Få undersökningar har blivit så omskrivna.
34
H A L VA S A N N I N G E N
Fas 11: Implementering.
Med rangordningslistan blir kundernas upplevda problem klara och entydiga. Nu är det dags att lösa dem.
Vissa företag jobbar med projektgrupper dit medarbetare uppmanas att söka sig. Att bli antagen anses
som ett hedersuppdrag som är bra för karriären. Tid och
resurser frigörs för de antagna, som väljs utifrån olika
specialistkategorier (produktion, sälj, reklam osv).
Vanligt är också att företag sätter ihop tillfälliga
projektgrupper och idécirklar för att åtgärda PDSens
resultat. Ofta vinner man mycket på att låta många i
företaget vara delaktiga i idéprocessen.
Dels får man många förslag, vilket är bra i sig, eftersom en idé ofta leder fram till en annan. Dessutom är
många idéer en garanti för att alla bra idéer verkligen
kommer fram. SAS omvandling från “skräpbolag” till
Airline of the Year, baserades bl.a. på sju idégrupper
som jobbade tre helger med att vaska fram 500 förslag
på förbättringar på problemområdet kabinen. 75 av
dessa kom att ingå i Euroclass-konceptet.
På Ikea höll vi sex kvalitetscirklar på tre varuhus
på temat ”kö i kassan”. Vi fick fram 80 åtgärdsförslag
på detta högt rankade Ikea-problem.
Dels får man bättre åtgärdsförslag om man breddar
idéinsamlingen. Willy Reilo, känd idrottspsykolog, sa
att ”Det ska bubbla i organisationen, som i ett champagneglas - nerifrån och upp (till ledningen)”. Vingresor
startade därför ”bubbelpooler” överallt i företaget för
att bearbeta sitt PDS-resultat. Att en reseledare dök
upp till ett sådant möte med badbyxor i handen, torde
vara ett olycksfall i kommunikationen.
35
Analytiker, produktutvecklare och marknadschefer
i all ära, men det är i organisationen erfarenheterna
finns. Där finns inte heller samma hämningar när det
gäller nytänkande och förändringar som hos ledningen,
vars kreativitet ibland begränsas av att man förknippar
förändringar med kostnader. Ofta blir det tvärt om.
Den då revolutionerande idén att utöka TV-utbudet
på Essohotellen med en egen videokanal kläcktes ute
på fältet. Förutom att ge ökade marknadsandelar fick
man intäkter från reklamförsäljning.
En idé som skulle minska det stora problemet ”kö
i kassan” kom från Ikeas egen personal: Sälj korv vid
utgångskassorna. På så sätt kunde kunderna fördriva
tiden och få något att mumsa på medan man väntade
och irritationen minskade. Samtidigt fick Ikea ytterligare en intäkt.
På Arlandarestaurangen (transit) åtgärdades det
stora problemet ”Jag kan inte se TV-skärmarna med
avgångstiderna medan jag sitter och äter”. Man flyttade
helt enkelt TV-apparaterna in i restaurangen. Man blev
alltså tvungen att gå in i restaurangen för att få information och väl där satte man sig ofta. Restaurangen blev
efter detta en av de lönsammaste delarna inom SAS.
En idé som utvecklas på lägre nivåer i företaget har
dessutom lättare att accepteras än om den kommer direkt från ledningen och åtgärderna förankras bättre ute
i organisationen. Vidare får man möjligheter att belöna,
uppmärksamma och motivera idékläckarna.
På Ahlsell VVS fick upphovsmännen till framgångsrika förslag förutom beröm i personaltidningen åka till
Stockholm och äta middag med VD.
H A L VA S A N N I N G E N
När Black & Decker blev Årets Leverantör hade
det gått över tre år sedan PDS-resultatet förelåg. VD
hade själv noterat över 100 åtgärder i sin PC. När vi
ringde och gratulerade honom till utmärkelsen utbrast
han: ”Vi har bara åtgärdat hälften”.
Ibland gör PDS att man undviker dyra felsatsningar. Vår undersökning visade att nästan 20 procent av
de som skulle ha kunnat mellanlanda på Köpenhamns
flygplats Kastrup aktivt valde Frankfurt, Amsterdam
eller London i stället. Det fanns alltså en stor resandepotential att ta vara på. För att attrahera fler resenärer
hade man planerat att utveckla en rad time-killingaktiviteter för att göra flygplatsvistelsen trivsammare;
muséer, hangarvisningar och bio.
Men time-killing var inte vad resenärerna önskade.
I PDSen kunde man se att det viktigaste önskemålet i
stället var att kunna shoppa mer och billigare. Danske
inrikesministern övertygades om att satsning skulle ge
mer i landnings- och startavgifter än det man skulle förlora på breddat sortiment och lägre priser. Satsningen
”Europe’s most modern Shopping Centre” blev lyckad
och Kastrup återtog förlorade resenärer.
På en Rank Xerox-säljkonferens delades det ut nästan
lika många bokpriser som det fanns säljare (bästa säljaren som bytt distrikt, den som sålt flest faxar under
en dag etc). Den bästa säljaren var den som hade störst
hög med böcker. På frågan om han inte tyckte att hela
övningen var lite larvig, svarade han ”Inte alls, det
fungerar, alla gillar att bli uppmärksammade”.
Man behöver inte implementera alla lösningar omedelbart. För många företag blir PDSen en slags uppslagsbok som man konsulterar när olika investeringsbeslut kommer upp eller vartefter man frigör resurser i
den normala budgeten.
Ahlsell VVS halverade hyllorna i sina Cash &
Carry-lager för att det skulle se mer ut (ungefär som
på fruktmarknaden), samtidigt som man tog tag i slut-ihyllan-problematiken.
Rank Xerox Norge lanserade sina mobila kopieringscenter (en bil med generator och två kopieringsapparater) för att hjälpa företag när serviceteknikerna var
upptagna på annat håll. Bilarna kom att användas ytterst
lite, men de blev symboler för Rank Xerox kvalitetssatsning och kommenterades i massmedia. Dessutom
ingick de i motiveringen av andraplatsen i Norges första
kvalitetsutmärkelsetävling, trots att den stora bedriften
var den radikala minskningen av ledtiden för service.
Previa skaffade sin personal utmärkande tröjor och
närvaroetiketter där man noterade besöksdatum och
satte upp dem vid respektive arbetsplats, för att tydligt
visa att man verkligen besökte arbetsplatserna och
gjorde nytta.
36
H A L VA S A N N I N G E N
de länge irriterat sig på. Även upptagna målgrupper
brukar ställa upp på att svara.
En PDS bland styrelsemedlemmar i svenska storföretag gav nästan 60 % svar. I en PDS som riktades
till VDarna i Sveriges 500 största företag blev svarsprocenten ännu högre.
Man blir ofta förvånad över hur väl PDS-formulär
mottas i målgruppen.
DEL 3
D E VA N L I G A S T E F R Å G O R N A
OM PDS
3. Vad tycker reklambyrån om PDS?
Metoden togs fram av den amerikanska reklambyrån
BBDO som en reaktion mot vanliga undersökningars
oförmåga att få fram nya, unika idéer. Det är också via
byråerna som metoden spridit sig i världen, just för att
den ger material till förnuftiga reklamstrategier. Plötsligt finns det något vettigt att föra fram i reklamen.
En viktig poäng med PDS, sett ur byråns synvinkel,
är att det äntligen blir fullt klart vilka argument som
ska prioriteras. Motstridiga åsikter hos uppdragsgivaren, som byrån har svårt att ta ställning till, kan göra
att det kommer fram olika annonser med många olika
budskap. PDSen ger både byrå och kunden ett ökat
självförtroende. Man vågar jobba längre tid med färre
budskap.
1. Vad kostar en PDS och hur lång tid
tar den att genomföra?
Det finns ingen tryckt prislista, utan en offert lämnas
när alla förutsättningar bedömts. En PDS är genomgripande och omfattande, varför investeringen ofta blir lite
större. Den kan dock skrivas av på 2-3 år, eftersom ett
PDS-resultat är aktuellt och användbart i upp till 5 år.
En PDS för en enskild produkt brukar ligga på
nivån 150 000 kronor, medan verksamhetsutvecklingsPDS ligger på 300 000 konor och uppåt.
PDSen från start till slutpresentation tar vanligtvis
tre månader, men går att genomföra på halva tiden.
2. Orkar folk fylla i ett formulär med
kanske upp till 200 frågor?
4. PDS internationellt?
Vi har genomfört över 100 flerländerstudier där vi använt
identiska, översatta frågeformulär som kvantifierats på
likartade målgrupper i flera länder. Den genomgående
erfarenheten från dessa marknadsundersökningar är att
PDS-enkäten anses roligare än andra typer av enkäter
att fylla i. Vi vänder oss främst till användare av produkt
och tjänst. Respondenterna känner ofta igen problemen
och får ”aha-upplevelser” när de upptäcker sånt som
37
H A L VA S A N N I N G E N
kunder i olika länder har förvånande lika åsikter i olika
frågor. Att detta skulle gälla i Skandinavien förvånar
knappast någon, men vi har även iakttagelser på detta
i Sverige och Japan (sportfiskeutrustning), Sverige och
Asien (hissar), Skandinavien och Singapore (affärsflyg),
Västeuropa och Kanada (skogsavverkning) m.fl.
I vårt material ser vi dessutom oftast större skillnader mellan frekventa köpare och sällanköpare i ett land,
än mellan frekventa köpare i två avlägsna marknader.
Inköpare i olika länder har ofta likartade åsikter i frågor
som rör den bransch de jobbar i.
När vi undersökte SKF:s kunder i Sverige, Tyskland och USA kunde vi konstatera att rankinglistorna i
de tre länderna nästan var identiska.
Nu är det inte riktigt så enkelt att man oreserverat
kan ta en marknadsundersökning i ett land och överföra
analysen till alla andra. Det finns alltid några avvikelser
mellan olika länder beroende på kulturskillnader, olika
lagar eller konkurrenssituationen.
Säkerhetsfrågorna rankades högt i den svenska
delen av en PDS för bygghissar, men kom lågt i Asien.
Produktmärkning prioriterades i en läkemedelsbransch,
där man i England hade ett unikt lagringssystem på
sjukhusen.
Andra olikheter är svårare att förstå. T ex önskade
återförsäljare i Tyskland att den svenska leverantören
skulle trycka mer på svensk kvalitet och svenskt stål i
sin marknadsföring mot slutanvändarna, medan detta
inte alls önskades i övriga Europa. Vid ett annat tillfälle
var England det enda land av sju som ville ha förändringar i rabatt- och beställningsrutinerna, medan övriga länder var nöjda.
38
Så visst finns det skillnader mellan olika länders
kundåsikter, men de är relativt få. Detta är av stort värde
att undersöka när man ska forma multinationella strategier och få en hel koncern att enas kring gemensamma
mål.
5. Måste internationella PDSar
genomföras i det lokala landet?
Telefonintervjuer med svenska företags kunder utomlands resulterar så gott som aldrig i att någon avböjer
en intervju om intervjuaren säger att han ringer från
Sverige, speciellt när det gäller Australien, Japan och
USA. Dessutom bjuder man på engagemang och extra
lång intervjutid utan att bli stressad.
En japanska genomförde telefonintervjuer åt
oss med återförsäljare i Japan. När hon berättade att
hon ringde från Sverige, upptäckte hon till sin egen
förvåning att de inköpare hon intervjuade, i stället för
att vara stela, korrekta och återhållsamma på det ”officiella språket”, talade frikostigt om konkurrenter, priser
och inköpsprognoser.
I så gott som samtliga studier av multinationella
företag vi genomfört har respektive dotterbolag blivit positivt överraskat av svarsprocenten när enkäterna
skickats ut från Sverige.
Frågeformulär som skickas med det svenska
företagets huvudkontor som avsändare, inte undersökningsföretagets som så ofta sker, och med ett snyggt
svenskt frimärke, fungerar bäst och utnyttjar enligt vår
erfarenhet Sveriges goda rykte utomlands.
H A L VA S A N N I N G E N
6. Är det inte bättre att rikta sig till ickeköparna än att undersöka kunderna?
De nuvarande kunderna är företagets sparkapital. De
har ofta stor kunskap om företagets utbud och är relativt
lojala köpare. Samtidigt kan de både öka sin konsumtion och styras bort från konkurrentköp.
Vi undersöker ofta förlorade kunder och potentiella
kunder som värderat företagets erbjudande, däremot är
icke-köparna sällan nyckeln till framgång.
Svenska Fotbollförbundet kom till oss för att få svar
på vad man skulle göra för att få svenska folket att gå
mer på fotboll. Arenorna stod ju halvtomma. Ganska
snart insåg man att en person som aldrig går på fotboll knappast påverkas av skönare stolar, kortare köer
till cafeterian, eller inspark i stället för inkast. Inte ens
gratisbiljetter lockar.
Dock har vi vid flera tillfällen med framgång genomfört PDS-undersökningar riktade mot enbart potentiella
köpargrupper, bl a PDS – Vad hindrar småföretagare att
gå med i Svenskt Näringsliv?
7. Vilken är den mest omtalade PDSen?
Den handlar om hundmat i USA, och har beskrivits i
branschtidningen Advertising Age.
”Vanliga” undersökningar hade fastställt de tre
mest önskade egenskaperna hos hundmat:
1. Ger balanserad diet
2. Har mycket näringsämnen
3. Innehåller vitaminer
39
Det fanns två orsaker till att denna information
bedömdes som värdelös. Dels summerade dessa egenskaper det som alla tillverkare redan använde i sin
reklam. Undersökningen gav bara en rundgång av den
information man själv skickat ut. Dels var dessa fördelar mest intressanta för hunden och inte mycket för
inköpare av hundmat. Tankefelet med denna reklamstrategi ansågs vara att ingen hund, inte ens Rin Tin
Tin köper sin egen hundmat. Varför då annonsera för
dem? Hundägaren däremot hade helt andra prioriteringar. PDSen hittade deras tre stora problem:
1. Hundmat luktar illa
2. Hunden får ingen tuggmotion
3. Hundmaten finns inte i olika storlekar
Lösningen på dessa problem och de övriga i PDSen
blev enorma succéer.
För att råda bot på lukten, sprejade man in ett
aromämne under locket på hundmatsburken för att
husse skulle känna en behaglig doft och kallade
produkten för ”gryta för hunden”. Tuggmotion fick man
genom att blanda i hårda bitar i den mjuka burkmaten.
Hunden blev lurad att tugga på de hårda bitar den annars ratade.
Olika storlekar på hundmat fanns inte vid denna
tid. Bekymret var att när en liten hund fick en stor burk,
blev det mat över. Denna ställdes in i kylskåpet och
spred en lukt som fångades upp av övrig mat, vilket
säkert också förstärkte känslan av att hundmat luktar
illa. Storleksdifferentieringen tog hand om en del av
problemet och blev en enorm framgång, som kopierades
av alla i branschen.
H A L VA S A N N I N G E N
kunde man kanske slippa kommentarer som ”Jag kastar
alla brev från HK - är det något viktigt hör de alltid av
sig igen.”
8. Kan man genomföra en medarbetarundersökning med PDS-metoden?
Absolut. ”Intern-PDS” bygger på samma principer som
en vanlig PDS. Man sätter den anställde i centrum,
identifierar problemen och får dem kvantifierade. På så
sätt kartlägger man eventuella brister i interna rutiner,
motivation, information, utbildning samt relationer till
chefer och arbetskamrater.
Många företag väljer att kombinera en Kund-PDS
med en Intern-PDS. Därmed kan man lättare matcha
kundernas krav med organisationens förutsättningar.
En Intern-PDS kan dessutom användas för att förbättra relationerna mellan huvudkontor-dotterbolag,
ledning-säljare, organisation-medlemmar, företag-aktieägare etc. Intresset för internundersökningar har ökat i
Sverige de senaste åren, även när det gäller att lyssna
på dotterbolagen och företagets interna kunder.
De är relativt billiga att genomföra, mottas ofta
positivt och innehåller sällan besvärande kritik eller
personanklagelser. Tvärtom framkommer ofta värdefulla synpunkter på interninformation, säljstöd eller
HKs organisation. Trots att HK träffar dotterbolaget
kontinuerligt, är det många sanningar som förblir
okända. Ett verkstadsföretag fick veta önskemålet om
utökat utbyte av säljerfarenheter mellan Europa och
övriga världen – något som aldrig genomförts tidigare.
Ett oljebolag fick veta att bensinstationerna upplevde mängden interninformation som besvärande. I stället
för att låta alla på HK skicka ut sin information utan
koordinering, sattes ett tak på mängden. Plötsligt började stationerna läsa meddelandena från HK. Därmed
9. Är det bra att offentliggöra
sitt PDS-resultat?
Ja, ibland är det av värde att visa undersökningsresultaten i broschyrer, pressreleaser eller media. Detta ger
i regel god PR hos kunder och återförsäljare. Dags- och
fackpress finner det dessutom ofta intressant att skriva
om resultatet. Till skillnad från vanliga undersökningar
är PDS bättre anpassad för redaktionella utvikningar
och kommentarer. ”Det är svårt att skriva en lång artikel runt en siffra, men med en PDS är det betydligt
lättare” som en journalist uttryckte det. Att på detta sätt
avslöja sig för konkurrenterna är sällan någon fara. Man
har ett försprång åtgärdsmässigt och kunderna kommer
oftast ihåg den som ”var först”. Dessutom mutar man in
sina åtgärder på ett sätt, som kan göra det generande för
konkurrenterna att följa efter.
Revisionsbyrån Öhrlings Coopers & Lybrand publicerade hela sin PDS i skriften ”Styrelsearbete och
samspelet med revisorn”. Detta initiativ belönades med
ett helt uppslag i Dagens Industri och kommenterades
på tidningens förstasida. Man följde upp med en ny undersökning och skrift två år senare.
Siemens Datas två miniböcker “Problemen och
Verkligheten” blev enligt Siemens egna annonser “ De
mest lästa böckerna om data” det år de gavs ut.
Men visst finns det konkurrenssituationer då det är
klokast att hemlighålla sin PDS-undersökning.
40
H A L VA S A N N I N G E N
PDS-metoden och våra praktikfall finns redovisade i såväl läroböcker som i affärslitteraturen. En bok som
har ett helt kapitel om PDS är Bo Hagskogs intressanta managementbok ”Antagligen har du fel affärsidé”.
Ytterligare exempel där stort utrymme ges åt Intern-PDS är OS-seglaren och idrottspsykologen Ingvar
Bengtsons bok ”Ketchupeffekten” (Ekerlids förlag) som behandlar laganda, ledarskap och motivation.
41
H A L VA S A N N I N G E N
42
H A L VA S A N N I N G E N
REFERENSER
INDUSTRIFÖRETAG: Arctic Paper: Tor Löfqvist, ASSA ABLOY: Ulf Södergren, Glen Greer, Atlas Copco: Östen Hagström, Biacore:
Torbjörn Edmundsson, Brio: Lars Ericsson, Danisco Sugar: Ewa Malmqvist, Erik Bertelsen, Electrolux: Lars Göran Johansson, Bo Kylin,
Carl-Johan Klang, Ericsson: Henrik Pålsson, Erik Johannisson, Peter Löwenborg, Carl Hoffmeister, Iggesunds Bruk: Kjell-Ove Skoglund,
Kvaerner Pulping: Göran Tistad, Marbodal: Anders Reuthammar, NCAB: Hans Ståhl, Nobia: Fredrik Cappelen, Hans Larsson, Pergo: Tomas
Wernant, Pfizer: Christer Walderik, Sandvik Belts: Rikard Salander, Sandvik Coromant: Stefan Johansson, Sandvik Saws & Tools: Anders
Ågren, SAPA: Klas Fridsäll, SCA Containerboard: Jean Paul Résigmont, SCA Hygiene Products: Margareta Lehmann, Birgitta Wrennö,
SCA Obbola: Krister Cederlund, SCA Packaging: Magnus Belfrage, Wim von Lockhorst, Siemens-Elema: Nils Rosén, Svenskt Papper:
Bertil Forsberg, Swedoor: Mats Steerling, Thule: Monika Johansson, Wärtsilä: Lars Hellberg. TJÄNSTEFÖRETAG: Abbott: Lena
Åredal, Arsenalen: Lennart Andersson, Avanza: Claes Hemberg, Nicklas Storåkers, BAS Kontogruppen: Sören Karlsson, City Mail: Bror
Anders Månsson, Codan Trygg-Hansa Care: Björn Tegård, Dagens Industri: Ingrid Berggren, Sören Sunnmo, Direktmedia: Martin Olofsson,
Globen City/Stadshypotek: Lars Brandberg, Gröna Lund: Andreas Bergén, IL Recycling: Peder Feinberg, Landvetter Flygplats: Christer
Kvarfordt, Leksands Sparbank: Christer Lundgren, Netviewer GmbH: Martin Merta, Ongame: Marcus Jibréus, Ted Nelson, Partena Cater:
Ingrid Paulsson, Poolia: Erik Strand, Lena Johansson, Posten: Lars Wirén, Marianne Njord-Bjelkestedt, Projektplatsen: Pelle Hjortblad,
Magnus Ingvarsson, Scandic Hotels: Gunnar Brandberg, Scansped: Jan-Åke Malmgren, SEB: Erland Sandén, Christina Strand-Wadsjö, Gunilla Forsmark-Karlsson, Securitas Systems: Rolf Norberg, Servera: Christina Gezelius, Sesam Telefonbank: Carl Sundvik, SoftOne: Håkan
Lord, Sparbanken Västra Mälardalen: Mikael Bohman, Stockholm Globe Arena: Monika Malmén, Strategisk Arkitektur: Göran Ekeroth,
Sunwing: Peter Grandell, Joakim Erikson, SwedPower: Ulrika Snellman, Sörmlands Sparbank: Richard Caspary, Telia Sonera International Carrier: Johan Andersson, Brendan Ives, Ticket Resebyråer: Benny Karlsson, Tidningen Chef: Henrik Frenkel, Trygg-Hansa: Per
Fornander, Petter Lindqvist, ÅF-Installation: Anders Persson. HANDEL: Akademibokhandeln: Bo Röstberg, Alcro-Beckers: Maria Sundqvist-Tobiasson, BOKIA: Thorsten Carlsson, DAGAB: Karl-Olov Ohlsson, Hennes & Mauritz: Hans Andersson, IKEA: Eva Stål, Lennart
Ekmark, P O Jönnerheim, C-G Friström JC: Thommy Nilsson, Järnia: Gert Karlsson, Mio Möbler: Ingemar Trenge, Åhléns: Bjarne Mumm,
Bo Holmberg. STAT, KOMMUN OCH LANDSTING: Apoteket: Annika Hansson, Banverket: Kenth Nilsson, Finansdepartementet:
Lars Ångström, Nissastaden: Björn Önnerfalk, Oxelösunds Kommun: Christer Wargert, Riksgäldskontoret: Gunilla Berg Ekstedt, Senda:
Christine Helén, Statens Fastighetsverk: Rikard Johansson, Svensk Bilprovning: Vivi-Anne Hammarbäck, Svensk Kärnbränslehantering:
Kajsa Wilhelmsson, Svenska Bostäder: Sven Belfrage Svenska Spel: Per Kotschack, Telia: Per Ivar Persson, Hans Nylander Trafikkontoret
i Göteborg: Hans Magnusson, Vägverket: Marcus Hugosson. ORGANISATIONER: Aktiespararna: Claes-Göran Olsson, Fammi: Elisabet Linder, FAR: Dan Brännström, Handikappinstitutet: Agneta Zaar, Institutet för Metallforskning: Staffan Ekelund, Korrisioninstitutet:
Bertil Sandberg, LRF: Ann Henriksson, Sparbankernas Riksförbund: Charles Puskaric, Sv. Körskolors Riksförbund: Christer Wickman,
Svenska Brandskyddsföreningen: Åsa Lindahl, Westmannaturism: Tapio Hovebro. KONSULTER/REKLAMBYRÅER: A L Ekvall
& Co: Arne Ekwall, Avalon: Björn Littorin, Borgström reklambyrå: Anders Borgström, Caj & Co: Caj Malmström, Capdox: Urban Falkmarken, Evolution & Co: Hans Thornell, Futurniture: Jakob Lind, Fältman & Malmen: Ture Ågren, Holte & Partners: Bengan Jändenäs,
Ledstiernan: Jan Carlzon, Lindås Invest: Carl-Åke Jansson, Mistat: Anders Örtengren, Mix PR: Kerstin Andersson, Pihlström Brandlab:
Anders Pihlström, Refina: Jan Nylund, Reklambyrå 26: Bengt Ericsson, Reklambyrån 802: Bengt Andersson, Pelle Andersson, Reklambyrån Karlvagnen: Carl-Gustaf Zeisig, Rönnberg Revisionsbyrå: Bo Rönnberg, Schumacher, J, W & Enander: Ulf Enander Skagsudde: Birgit
Gidlund-Larsson, Team & Ledarutveckling: Ingvar Bengtson, Team Management: Bosse Hagskog, The Tomorrow Group, Hong Kong: Stefan Rönnquist, Transformator: Daniel Ewerman, Niclas Weise, Welinder Marketing: Nils Welinder. INTERNUNDERSÖKNINGAR:
Alcro-Beckers: Alex Maslov, ASSA ABLOY: Krister Eriksson, Atlas Copco: Lasse Thorén, Electrolux: Ingrid Skoglund, Ericsson: Hans
Friberg, Familjebostäder: Carina Svanström Hallbäck, Gunnebo: Göran Gezélius, Jan-Erik Dimming, H & M: Leif Spång, Pär Darj, JC:
Helena Bergström, Landvetter Flygplats: Christer Kvafordt, Ongame: Richard Boije, Poolia: Lena Johansson, Prevent: Henrik Lidahl, Mats
Qvist, Sandvik: Olle Bengtsson, Anders Ågren, SCA Packaging Obbola: Ulla Andersson, Scania: Urban Stenholm, Ulf Egestrand, Skånska
Lantmännen: Lars Erlandsson, Svenska Bostäder: Sven Belfrage, Varbergs Sparbank: Henrik Johansson
43
H ALVA SANNINGEN
Denna skrift handlar om företagens agerande på marknaden. Den
baserar sig på observationer och erfarenheter från genomförda undersökningar under drygt 20 år. Skriften är uppdelad i två delar.
Den första behandlar misstag, felkällor och fallgropar som företag råkar ut för när man bedömer marknadens behov och problem.
Genom att läsa exempel och lärdomar från andra branscher kan
man få perspektiv på det egna företaget och sitt eget agerande.
Kanske kommer du att tänka att ”så gör inte jag” eller ”det där
gäller inte hos oss”. Du kan ha rätt i en sådan iakttagelse, men få
företagsledare torde kunna hävda att man inte fallit i någon av de
fällor jag beskriver. Förhoppningen är att de ska utgöra inspiration när man själv ska ta tag i företagets utveckling. Var inte heller
rädd att ta intryck från i sig ovanliga branscher som hundmat i
USA, även om du är ett industriföretag i Småland. Många av de
exempel som beskrivs har en allmängiltighet som går långt utanför
den bransch de är hämtade ifrån.
Del 2 beskriver vår undersökningsmetodik, Problem Detection
Study (PDS), som kartlägger marknadens behov och problem i detalj. Men låt inte lura dig. PDS är
visserligen en undersökningsteknik, men dess betydelse och användbarhet går långt utanför traditionella undersökningars mera begränsade tillämpbarhet. I vidaste mening inbjuder PDS-metoden till
ett nytt sätt att tänka. Den är nyckeln till det lås många företagsledningar med nit söker dyrka upp:
I vilken ände ska vi börja det förändringsarbete i företaget som alla väntar på och kräver?
Skriften borde kunna erbjuda värdefull läsning även för den som inte metodintresserad eller
planerar någon undersökning. Trevlig läsning.
Robert Thams.
Grundade undersökningsinstitutet PDS Research 1983 och har sedan dess
tillsammans med civ ek Per Nyås geomfört nästan 1000 PDS-projekt.
Thams & Nyås Management AB
Jungfrugatan 38, 114 44 Stockholm
Hemsida: www.thams-nyas.com - E-post [email protected]
Telefon +46 (0)8-545 87 850 - Telefax +46 (0)8-545 87 859
Mobil direkt +46 (0)-708 783 727
halva_sanningen omsl.indd 3
Pris SEK 135
Copyright Robert Thams 2007.
07-01-03 13.54.54
PDS - EN UNDERSÖKNINGSMETOD SOM INTE LIKNAR NÅGON ANNAN
Problem Detection Study (PDS) är en undersökningsmetod som används för affärs- och produktutveckling samt
personalundersökningar. Utgångspunkten för metoden är enkel. Människor är duktigare på att hitta fel och brister
än att föreslå konstruktiva förbättringar. Att i sin affärsutveckling analysera fel och brister blir både nyskapande
och aktivitetsdrivande.
PDS skiljer sig från traditionella metoder på en rad punkter. Frågorna genereras av målgruppen, inte av uppdragsgivare eller konsulter och är konkreta, detaljerade och åtgärdsinriktade. Frågebasen är heltäckande, “allt mäts mot
allt” och innehåller både kvalitetssäkrings- och affärsutvecklingsfrågor. Slutanalysen redovisar alla problem och
behov i marknadsmässig prioritet, där varje delmålgrupp får sin egen rankinglista. Där vanliga undersökningar
återger verkligheten “som den såg ut vid undersökningstillfället”, ger PDS ett framtidsperspektiv. På så sätt blir
PDS aktivitetsframkallande och fokuserar på det som är viktigast, utan kurvor, diagram och krångliga analyser.
GE OSS 90 MINUTER
Resultatet av en PDS rör inte bara produkterna och tjänsterna. Också verksamhetsinriktningen, personalens
förhållningssätt och marknadsföringen på verkas. Därför är PDS i högre grad ett strategiskt styrverktyg än en enkel marknadsundersökning. För att visa detta för dig och din ledningsgrupp behöver vi en dryg timme. Ge oss den
tiden. Skicka oss kupongen som fax, via post eller som e-mail redan idag.
!
RIV HÄR
Vi lyssnar gärna på er i 90 minuter. Halva tiden får ni berätta om er metodik och ert företag.
Vi är inte intresserade av möte just nu, men jag vill gärna bli uppdaterad om er utveckling,
Sedan diskuterar vi vår situation och våra önskemål. Utan kostnader eller förbindelser.
Ring mig!
få ert Newsletter samt få inbjudningar till seminarier och kundträffar.
NAMN & BEFATTNING
FÖRETAG
TELEFON & E-MAILADRESS
Skicka till: Thams & Nyås Management AB, Jungfrugatan 38, 114 44 Stockholm
eller till fax: 08-545 87 859, e-mail: [email protected], ring: 08-545 87 850
halva_sanningen omsl.indd 4
07-01-03 13.54.55
KAN SÄNDAS
OFRANKERAT INOM
NORDEN
THAMS & NYÅS
BETALAR PORTOT.
S VA R S P O S T
Thams & Nyås Management AB
Kundnummer 122 601 800
SE-110 05 Stockholm
Sverige
halva_sanningen omsl.indd 5
07-01-03 13.54.55
halva_sanningen omsl.indd 6
07-01-03 13.54.55