Strategisk plan för turismen och besöksnäringen i
KAIROS FUTURE OCH TOURISM IN SKÅNE Strategisk plan för turismen och besöksnäringen i Skåne 2020 FEM SKIFTEN, FYRA FOKUSOMRÅDEN OCH ELVA DELSTRATEGIER, 25 SE PTEMBER 2012 Consultants for Strategic Futures. Consultants for Strategic Futures SAMMANFATTNING ................................................................................. 4 INLEDNING ............................................................................................... 6 BAKGRUND .............................................................................................. 6 SYFTE ...................................................................................................... 6 ARBETSFORM ........................................................................................... 6 ....................................... 7 STRATEGIN FÖR STRATEGIN ...................................................................... 8 STRATEGIN HJÄLPER OSS ATT VÄLJA.......................................................... 9 STRATEGIN ............................................................................................ 10 FEM SKIFTEN SOM GÖR SKILLNAD – OCH GENOMSYRAR DET STRATEGISKA ARBETET I ALLA LED ................................................................................ 10 UTVECKLA LÅNGSIKTIGT HÅLLBART .......................................................... 12 FYRA STRATEGISKA FOKUSOMRÅDEN OCH ELVA DELSTRATEGIER ... 13 A. FOKUSOMRÅDE PARTNERSKAP OCH SAMARBETEN ............................... 13 B. FOKUSOMRÅDE DESTINATIONSUTVECKLING (PRODUKT-, TJÄNSTE- OCH KOMPETENSUTVECKLING) ....................................................................... 14 C. FOKUSOMRÅDE TILLGÄNGLIGHET OCH TILLGÄNGLIGGÖRANDE .............. 15 D. FOKUSOMRÅDE MARKNADSFÖRING OCH FÖRSÄLJNING ......................... 15 MOT DET VISIONÄRA MÅLET – STEG FÖR STEG! ............................. 17 VAD GER STÖRST EFFEKT? VAD ÄR ENKLAST ATT GENOMFÖRA? ............................................................................................................. 17 DEN STRATEGISKA HANDLINGSPLANEN 2012-2020 ................................... 18 MÄTINDIKATORER – SÅ VET VI ATT VI ÄR PÅ RÄTT VÄG ................ 19 UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING .................................................... 19 SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER ....................................... 21 KÄLLOR .................................................................................................. 22 PUBLIKATIONER OCH RAPPORTER ..................................................... 22 ÖVRIGA KÄLLOR ..................................................................................... 22 BILAGA: OM STRATEGIARBETET ........................................................ 23 DET VI BÖR, VILL OCH KAN GÖRA ............................................................. 23 2(29) Consultants for Strategic Futures NULÄGESANALYS OCH OMVÄRLDSKRAV (BÖR)......................................... 25 VISIONEN – VAD SIKTAR VI PÅ (VILL) ...................................................... 27 TILLGÅNGAR OCH UTMANINGAR (KAN) ..................................................... 28 3(29) Consultants for Strategic Futures SAMMANFATTNING Tourism in Skåne har under hösten 2011 och våren 2012 lett ett omfattande arbete med att samla besöksnäringen mot det visionära tillväxtmålet att Skåne skall bli en av Sveriges två mest besökta destinationer 2020. Arbetet bygger vidare på den strategiska huvudinriktning som tagits fram tidigare och förtydligar vad som ska prioriteras framöver. Flera hundra personer från Skånes besöksnäring och närliggande branscher har varit involverade i arbetet. Eftersom utvecklingen av turismen i Skåne de senaste åren inte alls pekar på att målet kommer att uppfyllas om utvecklingen fortsätter i samma takt krävs det krafttag och en rejäl omställning av arbetet för att uppnå en lönsam volymtillväxt. Någon sorts ”revolution” måste till för att målet ska uppnås, detta har konstaterats under arbetet. Det ”revolutionära” i strategin består inte i vågade satsningar på riskfyllda projekt utan om att våga välja och våga välja bort och våga hålla kursen. Att våga satsa på de bästa för att generera synergieffekter för alla. För att lyckas behöver fem viktiga skiften genomföras: Förutom dessa skiften har elva delstrategier identifierats som samlats under fyra strategiska fokusområden. Alla bedöms ha stor vikt för att åstadkomma en lönsam volymtillväxt. Delstrategierna har planerats in i en strategisk plan för 2012-2020. År 2012 påbörjas arbetet med att fokusera särskilt på exportmognad av destinationer (en i taget) och att etablera stora långsiktiga partnerskap. En årlig översyn av planen är inplanerad för att kunna anpassa efter förändrade förutsättningar. Strategin är framtagen för att ge vägledning i det dagliga arbetet, både för Tourism in Skåne och för andra aktörer på olika nivåer i det turistiska systemet. Det är först 4(29) Consultants for Strategic Futures när många börjar dra åt samma håll som saker och ting börjar hända! 5(29) Consultants for Strategic Futures INLEDNING BAKGRUND Tourism in Skåne har under hösten 2011 och våren 2012 lett ett omfattande arbete med att samla besöksnäringen mot tillväxtmålet att Skåne skall bli en av Sveriges två mest besökta destinationer 2020. Arbetet bygger vidare på den strategiska huvudinriktning som tagits fram tidigare och förtydligar vilka fokusområden som ska prioriteras framöver. SYFTE Syftet med arbetet har varit att bygga vidare på och förtydliga den befintliga strategiska huvudinriktningen. Strategin är framtagen för att ge vägledning i det dagliga arbetet, både för Tourism in Skåne och för andra aktörer på olika nivåer i det turistiska systemet. Det är först när många börjar dra åt samma håll som saker och ting börjar hända! ARBETSFORM Arbetsformen bygger på att bygga in den kunskap och det arbete som redan är gjort på destinationen och att – efter ambition – komplettera med det som saknas för att framtidssäkra strategier och handling. Den bygger också på ett medskapande och ett engagemang från destinationen, med avsikten att kunskapen om arbetet skall finnas kvar och integreras av destinationens olika aktörer. Tre utmaningar Tre utmaningar som behöver hanteras vid strategiutveckling för destinationer illustreras i nedanstående text och bild: Process: Strategierna behöver ägas av tillräckligt många på destinationen för att leda till handling. För det krävs medskapande och delaktighet av många. Detta har skett vid breddseminarier, via en web-enkät och djupintervjuer. Dessutom har tidigare arbeten som tagits fram i olika sammanhang beaktats i arbetet. Tankehöjd krävs för analys och hanterbarhet. Styrelsen för Tourism in Skåne har arbetat med analysen. En arbetsgrupp bestående av projektledningen från Tourism in Skåne och medverkande från Kairos Future har förberett och sammanställt materialet. Framtidens logik. För att destination Skåne skall lyfta och kunna nå sitt visionära mål att vara en av Sveriges två mest besökta regioner krävs metoder som hjälper till att se utvecklingslinjer och framtidsbilder som skiljer sig en hel del från det som vi är vana vid att se i nuet. Det har vi beaktat i processarbetet. 6(29) Consultants for Strategic Futures Figur 1: Tre utmaningar för strategiarbete för en destination Turismen är en betydelsefull tillväxtmotor i regionen, som kan växlas upp än mer. Delade, välgrundade och utmanande mål och strategier för turismens ledande utvecklingsaktörer är centrala för att lyckas. En förankring i den mångfald av företag och stödjande aktörer som det turistiska systemet i Skåne består av likaså. En av utmaningarna när man utformar en strategi för ett system bestående av så många olika intressenter och aktörer (som är fallet med en destination) är att det inte finns en naturlig koncernledning med mandat att peka med hela handen för alla i systemet. Nyckeln ligger då i att investera i så mycket samsyn som möjligt i viktiga frågor för att få olika delar av systemet att dra åt samma håll av egen kraft. Annars blir det lite som att flytta en boj utan att flytta ankaret, bojen kommer att röra sig tillbaka till sin utgångspunkt. Tourism in Skåne kan i sin egenskap av marknadsföringsorganisation visa vägen och stötta det arbetet. När det gäller uppgifter som att identifiera framtidsbilder, inre styrkor och svagheter nås bästa resultat när många människors insikter tas tillvara i en bred process. När det gäller att analysera och sammanfatta vad som kommit fram uppnås ofta det bästa resultatet när en liten grupp arbetar koncentrerat. Figur 2: Strategiprocessen 7(29) Consultants for Strategic Futures I arbetet med turismstrategin för Skåne 2020 har flera hundra aktörer varit involverade från starten i november 2011 till strategins färdigställande i början på sommaren 2012. Arbetet började med en kondenserad nuläges- och omvärldsanalys (rapport finns för nedladdning här) som bas för en så kallad SWOT-analys (styrkor, svagheter, möjligheter och hot) som genomfördes under en workshop med runt 150 deltagare i november. Under ytterligare workshops med totalt cirka 70 deltagare i mars byggde deltagarna vidare på analysen genom att ta fram viktiga strategibyggstenar mot målet. Under april/maj månad har intresserade haft möjlighet att ge inspel till analysen genom en webbdialog där cirka 100 personer engagerat sig. Tourism in Skånes medarbetare och styrelse har fungerat som styrgrupp genom hela arbetet och bearbetat och analyserat materialet från breddgrupperna. Vidare har åtta djupintervjuer genomförts med personer med särskilda erfarenheter och intressanta kopplingar till besöksnäringen i Skåne, kring förutsättningar och resultat av strategiarbetet. Arbetet med strategin för turismen i Skåne har sammanfattningsvis genomförts i följande konstellationer: Styrgrupp/analysgrupp bestående av styrelsen och medarbetarna på Tourism in Skåne Breddgrupper med flera hundra deltagande Djupintervjuer med nyckelaktörer Öppen webbdialog Uppdraget att förtydliga och konkretisera den strategiska inriktningen har letts av styrelsen för Tourism in Skåne. VD Pia Jönsson Rajgård och projektledare Olle Lidgren har stått för projektledningen. Kairos Future, Karin Andersson, Johanna Danielsson och Peter Pernemalm, har medverkat i framtagande och sammanställning av underlag och resultat tillsammans med projektledningen från Tourism in Skåne. Denna rapport innehåller slutsatserna i kondenserad form. STRATEGIN FÖR STRATEGIN Vilken typ av strategi är det som har tagits fram? Med utgångspunkt i Skånes prestation hittills, omvärldens krav och de högt ställda målen fastställde styrgruppen följande ”strategi för strategin”: Strategin skall vara relevant för besöksnäringen i Skåne som helhet Strategin ska leda turismen i Skåne mot den visionära målbilden “en av de två mest besökta destinationerna i Sverige 2020” Strategin ska komplettera tidigare strategiarbete och synkroniseras med den nationella strategin för turismens tillväxt samt den skånska innovationsstrategin och den Regionala utvecklingsstrategin för Skåne Strategin ska ge stöd i att gå från ord till handling Strategin ska ge stöd för en revolution (kräver en kraftfull dragare) 8(29) Consultants for Strategic Futures STRATEGIN HJÄLPER OSS ATT VÄLJA Vad menar vi egentligen med en strategi? Begreppet har många tolkningar och betydelser. Här använder vi det på följande sätt. Strategier är principer som hjälper en organisation/en destination att välja handlingsvägar. Hur, var och när vi väljer att agera Hur vi disponerar våra resurser Strategier vinner krig – taktik vinner slag De är övergripande och långsiktiga De följs av ett arbete med handlingsplaner De ska stödja handling som leder mot det övergripande målet och hjälper oss att lyckas med uppdraget Mer information om strategiarbete i allmänhet och om analysarbetet som har lett fram till den här strategin i synnerhet finns i bilagan. 9(29) Consultants for Strategic Futures STRATEGIN Det här dokumentet beskriver den långsiktiga strategiska inriktningen för turismen i Skåne mot år 2020. Basen för arbetet är fem systemskiften som genomsyrar fyra strategiska fokusområden som i sin tur är nedbrutna i totalt elva delstrategier. Dessa behöver sedan tas vidare och till handlingsplaner på kort sikt, både för övergripande organisationer som Tourism in Skåne och för andra aktörer som kan profitera av att ligga i fas med större satsningar. Bilden nedan visar den strategiska planen i översikt. Figur 3: Den strategiska kartan mot målet år 2020 FEM SKIFTEN SOM GÖR SKILLNAD – OCH GENOMSYRAR DET STRATEGISKA ARBETET I ALLA LED Styrgruppen konstaterade att för att uppnå det visionära målet så krävs det en revolution av sättet att tänka och arbeta! För att lyckas behöver fem viktiga skiften genomföras. Skiftena utgör basen för strategin och ska genomsyra det strategiska arbetet i alla led: 10(29) Consultants for Strategic Futures Figur 4: Fem skiften som utgör basen i strategin. 1. Från perifer till professionell näring som tar plats som basindustri Genom att tydligt lyfta fram näringens betydelse för regionens sysselsättning, attraktivitet och ekonomiska utveckling skapar vi medvetenhet om besöksnärings roll för regionens utveckling bland politiker och beslutsfattare. Vi tar oss själva på allvar som framtida samhällsbyggare och tänker i större volymer. Vi tar plats som basindustri – tydlig inriktning på ekonomiska nyckeltal i lobbyarbetet. En viktig punkt där vi behöver påverka beslutsfattare är för att förbättra den fysiska infrastrukturen. Genom att förbättra tillgängligheten till och från Skåne från andra delar av Sverige samt från övriga världen utnyttjar vi Skånes geografiskt gynnsamma läge. Genom att förbättra tillgängligheten inom Skåne underlättar vi utvecklingen i hela regionen. 2. Från en spretig näring med många solitärer till en näringslivsdriven destination med stark affärsutveckling som ses som en central drivkraft i regionens utveckling. Från enskilda aktörer till effektiv organisering. Från små solitärer till en gemensam professionell koncern med sub-brands. Från många små till fler större motorer. Från kortsiktigt resultattänk till uthållighet. För att kunna göra det behöver vi optimera organiseringen av det turistiska systemet och bland annat bortse från geografiska gränser som är irrelevanta ur ett gästperspektiv och istället organisera efter kompetens, mognadsgrad och kluster. 3. Från spridda skurar till att våga prioritera! Genom att våga välja bort och istället satsa på att profilera våra starkaste kort (som inte behöver vara de idag 11(29) Consultants for Strategic Futures största tillgångarna/aktörerna) ökar vi takten i utvecklingen, förtydligar varumärket Skåne och får lättare att nå fram till marknaden. Vi satsar på spetsen och får på så vis med oss svansen. Genom denna strategi ökar vi intäkter och gästnätter för alla. Genom att våga välja förtydligar vi även varumärket och får lättare att nå fram till marknaden 4. Från ett inifrån-och-ut-perspektiv till en mer kunddriven utveckling. Genom att arbeta med ökad marknadskännedom och uppföljning förbättrar vi våra förutsättningar att jobba så effektivt som möjligt, optimera våra satsningar och nå våra högt satta mål. o Investera i Business Intelligence/ökad marknadsanalys. Marknaden ska styra det vi gör, vi ska skifta från ett inifrån-och-ut perspektiv till att arbeta utifrån ett tydligt kundperspektiv. Genom att fördjupa förståelsen av våra olika målgrupper, deras behov och begär, kan vi skapa konkurrensfördelar och öka attraktivitet och lönsamhet genom att bättre möta allt mer mångfacetterade konsumenter. Välgrundad kunskap om marknaden hjälper oss också att prioritera rätt mot målet. o Genom att prioritera lönsamma marknader ökar vi lönsamheten, ROI (Return on Investment). Genom att vidga vyerna och närma oss nischade målgrupper och marknader på rätt sätt växlar vi upp antalet besökare och omsättning. o Vi ska gå från en splittrad kommunikation om Skåne till ett gemensamt värdskap som är lättförståeligt och attraktivt för kunden. 5. Från traditionella vägar till nytänkande när det gäller allt. Genom att aktivt sträva efter nytänkande i utvecklingen av Skåne som destination och aldrig slentrianmässigt välja de traditionella vägarna kan vi skapa en destination för framtiden med den tillväxt vi har förutsatt oss att nå. Även varumärkesplattformen behöver ses över för att väl stödja våra mål och vår strategi. UTVECKLA LÅNGSIKTIGT HÅLLBART Hållbar utveckling (ekonomisk, ekologisk och social) är en förutsättning för en långsiktigt attraktiv destination. Genom att alltid väga in dessa tre faktorer vid beslut om satsningar och prioriteringar säkerställer vi att vår destination kommer att vara attraktiv en lång tid framöver. Dessa fem skiften – och hållbarhetsprincipen– ska genomsyra det strategiska arbetet i alla led! 12(29) Consultants for Strategic Futures FYRA STRATEGISKA FOKUSOMRÅDEN OCH ELVA DELSTRATEGIER Turismen i Skåne arbetar sedan några år tillbaka inom fyra strategiska fokusområden. Figur 5: Fyra strategiska fokusområden. Dessa fyra strategiska fokusområden har under strategiarbetet1 konkretiserats i ett antal delstrategier som bedömts vara särskilt viktiga för den vidare utvecklingen. Grundarbetet gjordes i flera olika breddgrupper och har bearbetats vidare i styrgruppen. A. FOKUSOMRÅDE PARTNERSKAP OCH SAMARBETEN Genom att etablera strategiska och långsiktiga partnerskap med utvalda aktörer uppnår vi ett effektivare samarbete, såväl i utvecklig av destinationer och produkter som marknads- och säljinsatser. 1. Stora, långsiktiga partnerskap Vi satsar på att jobba med stora, långsiktiga partnerskap. Genom att våga välja bort och satsa på våra starkaste kort ökar vi ROI. Vi satsar på spetsen och får på så vis med oss svansen. Genom detta ökar vi intäkter och gästnätter för alla. Genom att samverka kring prioritering och finansiering växlar vi upp gemensamma resurser effektivt och skapar vi utrymme för nya och större satsningar. En viktig del i detta arbete är att involvera nya aktörer i finansieringsmodellen. 1 Mer om detta analysarbete i bilagan 13(29) Consultants for Strategic Futures B. FOKUSOMRÅDE DESTINATIONSUTVECKLING (PRODUKT-, TJÄNSTEOCH KOMPETENSUTVECKLING) Genom att våga prioritera starka kort skapar vi fler unika resanledningar i Skåne som gagnar hela det turistiska systemet och ökar regionens attraktivitet på lång sikt. Så här ska vi gå till väga: 1. Fokusera på exportmognad Genom att fokusera på exportmognad, med insatser i värdskap, marknadsmogna produkter och kvalitetssäkring som omfattar all servicenäring (aktörer både inom turismen och närliggande aktörer) uppnår vi fler besökare och fler återköp, särskilt internationellt. Med exportmogen menar vi en destination som står sig i internationell konkurrens, både när det gäller attraktivitet (resanledning), tillgänglighet (fysisk och synliggörande/bokbarhet) och turistisk infrastruktur (bo, äta, göra). 2. Utveckla ett excellent värdskap Genom att satsa särskilt på ett värdskap i världsklass stödjer vi exportmognaden och ökar förutsättningarna för stamgäster även från mer kräsna marknader. 3. Boosta mötes- och evenemangsindustrin Genom att satsa på events, företagsmöten, incentives, löpande evenemang & cuper stärker vi mötesindustrins affär och den eftersträvade lönsamma volymtillväxten. 4. Attrahera och bygga flaggskepp och upplevelse-ikoner Genom att satsa på att attrahera och bygga upp nya starka flaggskepp och upplevelse-ikoner som fungerar som dragare höjer vi Skånes attraktionskraft och når nya målgrupper och gäster längre bort. Den här delstrategin syftar även till att skapa effekter för mindre aktörer i flaggskeppens kölvatten. 5. Investeringskapital Genom att höja vår professionalitet och därigenom förbättra möjligheterna att attrahera investeringskapital ökar vi våra möjligheter att utveckla destinationens kvalitet och attraktionskraft. 14(29) Consultants for Strategic Futures C. FOKUSOMRÅDE TILLGÄNGLIGHET OCH TILLGÄNGLIGGÖRANDE Tillgängligheten ser vi ur två perspektiv: Synliggörande och bokningsbarhet av olika erbjudanden året runt Den fysiska tillgängligheten till och inom Skåne (flyg, bussar, vägar etc.) Konkret ska vi fokusera på följande: 1. Förpacka och tillgängliggöra befintliga erbjudanden Genom att förpacka och tillgängliggöra våra befintliga erbjudanden kan vi öka mervärdet för kunden och nå även lite mer nischade målgrupper. Genom att tematisera och paketera upplevelserna i Skåne stärker vi regionens dragningskraft både för invånare och besökare och möjliggör även en utveckling och ett synliggörande av småskaliga erbjudanden. 2. Utveckla nya säsonger Genom att satsa på att skapa nya säsonger genom produktutveckling och skapande av nya attraktioner gör vi Skåne attraktivt året runt 24/7/365 och skapar förutsättningar för ökad lönsamhet. 3. Förbättra den digitala infrastrukturen Genom att utveckla den digitala infrastrukturen (t.ex. göra fler produkter synliga och bokningsbara) förbättrar vi tillgängligheten till Skånes utbud före, under och efter resan. D. FOKUSOMRÅDE MARKNADSFÖRING OCH FÖRSÄLJNING Genom att samla resurserna över gränserna (kommungränser, branschgränser, projektgränser etc.) skapar vi förutsättningar för att jobba i framkant när det gäller marknadsföring och sälj och maximerar vår genomslagskraft. 15(29) Consultants for Strategic Futures 1. Skapa innovativa marknadsförings- och säljlösningar Genom att söka nya vägar för samarbeten över gränser och att aktivt söka innovativa lösningar för gemensam marknadsföring och sälj förbättrar vi förutsättningarna att nå ut. 2. Översyn av varumärkesplattformen Genom att se över den befintliga varumärkesplattformen “Det bästa av två världar” säkerställer vi att den stödjer vårt visionära mål och vår strategi. OBS! Det ”revolutionära” i den här strategin består inte i våghalsiga satsningar på okänd mark utan att våga välja – och våga välja bort – och våga hålla kursen! Det är genom att genomföra de fem skiftena inom de olika delstrategierna som Skåne kommer att kunna göra skillnad och bryta helt ny mark! 16(29) Consultants for Strategic Futures MOT DET VISIONÄRA MÅLET – STEG FÖR STEG! VAD GER STÖRST EFFEKT? VAD ÄR ENKLAST ATT GENOMFÖRA? Efter att ha skapat en karta över de fyra strategiska fokusområdena och de delstrategier som behöver genomföras för att nå målet gäller det att bestämma sig för var man ska börja. Den bästa strategin är ju ändå den som blir genomförd! För att få en uppfattning om i vilken ände det är lämpligt att börja genomförde styrgruppen en effekt/genomförbarhetsanalys. Delstrategierna har viktats på de två skalorna ”uppskattad effekt” (horisontella axeln) och ”uppskattad genomförbarhet” (vertikala axeln). Förfarandet innebär naturligtvis ingen exakt vetenskap men ger en uppfattning om olika strategiers vikt i förhållande till varandra enligt analysgruppens bedömning. Genomförbarhet Figur 6: Överblick över delstrategier som leder mot målet år 2020 Effekt Enligt analysen är strategin att fokusera på exportmognad den strategi som bedöms ge störst effekt och är lättast att genomföra. Att jobba tydligare i långsiktiga strategiska partnerskap inom destinationsutveckling, finansiering samt marknads- och säljinsatser bedöms också ge stor effekt och vara väl genomförbart. Att utveckla nya säsonger samt att attrahera nya upplevelse-ikoner rankas också högt på effektskalan men bedöms vara knepigare att genomföra. 17(29) Consultants for Strategic Futures Andra delstrategier som också bedöms ge stor effekt och vara hyfsat genomförbara är att boosta mötesindustrin, vässa och paketera befintliga upplevelser samt investera i digital infrastruktur. DEN STRATEGISKA HANDLINGSPLANEN 2012-2020 Allt kan inte göras på en gång. Baserande på analysen ovan och avvägningar runt optimal prioritering enligt logiska principer (t.ex. destinationsutveckling före marknadsföring) lades följande plan för genomförandet av delstrategierna de närmaste åren: Figur 7: Den strategiska handlingsplanen 2012-2020 Planen innebär att under år 2012 läggs extra fokus på att intensifiera arbetet med exportmognad och att jobba med stora långsiktiga partnerskap. Detta arbete slutar sedan inte år 2013 utan fortsätter att rulla. Men under 2013 läggs extra fokus på att förpacka och tillgängliggöra befintliga erbjudanden, medvetet fokusera på att utveckla nya säsonger och att boosta mötes- och evenemangsindustrin (dessa delstrategier hänger ju också nära ihop) etc. Planen innebär inte att inget arbete alls görs för att attrahera investeringskapital eller flaggskepp under de första åren. Men huvudfokus kommer inte att ligga där förrän 2014. Tourism in Skåne spelar en viktig roll för att ta initiativ, kratta manegen, skapa plattformar och bjuda in till samarbeten. Men den här strategin är inte bara till för Tourism in Skåne. Den har tagits fram av turismens olika aktörer och intressenter över hela Skåne och den är också till för alla dessa. Den som följer planen får extra skjuts genom de synergieffekter som uppstår när många drar åt samma håll. 18(29) Consultants for Strategic Futures MÄTINDIKATORER – SÅ VET VI ATT VI ÄR PÅ RÄTT VÄG Eftersom målet är att bli en av två mest besökta destinationer i Sverige, är Skåne naturligtvis även beroende av konkurrenternas utveckling för måluppfyllelsen. Ju bättre de utvecklas desto tuffare blir det och tvärtom. För att förenkla uppföljningen av Skånes utveckling har målsättningen därför brutits ner till ett antal delmål som är relativt enkla att mäta med följande parametrar: Vi mäter gästnätter eftersom målet är att vara en av två mest besökta destinationer år 2020. Med sikte på lönsam volymtillväxt lägger vi fokus på utländska gästnätter där målet är 50 % ökning till år 2020 (motsvarar 500 000 nya utländska gästnätter till år 2020). Vi mäter omsättning eftersom det är en viktig parameter för att se även till lönsamheten för regionens företag. Målsättningen är 5 % omsättningsökning per år, vilket innebär att gå från 18 miljarder år 2010 till 23 miljarder år 2014 och 30 miljarder år 2020. Vi mäter antalet exportmogna destinationer för att det indikerar destinationens attraktivitet, kvalitet och professionalitet. Målsättningen är att sätta igång arbetet med att utveckla 1 destination till exportmognad per år fram till 2020. Med destination menar vi ett geografiskt bestämt område (t.ex. Österlen) eller alternativt en tematisk avgränsning (t.ex. ”matlandet Skåne”). Med exportmogen menar vi en destination som står sig i internationell konkurrens, både när det gäller attraktivitet (resanledning), tillgänglighet (fysisk och synliggörande/bokbarhet) och turistisk infrastruktur (bo, äta, göra). Vi mäter antalet årsarbeten för att visa på besöksnäringens tyngd som platsbunden basindustri. Målet är 50 % ökning fram till 2020 (20 000 årsarbeten, en ökning med ca 7-8 000 jämfört med 2010). UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING Det strategiska arbetet ska följas upp och utvärderas i en regelbunden rytm. Ger arbetet önskad effekt? Behöver vi justera tidsplanen eller komplettera med något på grund av förändrade omvärldstrender? Har vi nått nya insikter som behöver tas i beaktande? En tidsplan och rutiner för detta ska upprättas. Årlig översyn 19(29) Consultants for Strategic Futures 20(29) Consultants for Strategic Futures SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER Utifrån Kairos Futures arbete med den här och många andra strategier samt implementeringen av dessa följer här några rekommendationer för det fortsatta arbetet: 1. Det finns gott om välgjorda strategier som inte är till någon nytta eftersom de aldrig blir genomförda. Den bästa strategin är ofta helt enkelt den som faktiskt blir genomförd! Så det gäller att göra det enkelt och ta en sak i taget. Nu gäller det att bryta ner strategin i handling och identifiera lagom portioner för en handlingsplan, dels för det närmaste året och dels för de kommande tre åren. 2. Håll kursen! Och våga verkligen välja och välja bort som ju är en av principerna som fastslagits i det här strategidokumentet. Det är det som är det ”revolutionära”, och det går hand i hand med en professionalisering av besöksnäringen. Att göra allt på en gång och ständigt byta riktning kostar energi. Tydlighet är särskilt viktigt i ett komplext system som besöksnäringen utgör. 3. Omvärlden, närvärlden och invärlden förändras ständigt, därför behöver även långsiktiga strategier ses över regelbundet och vid behov justeras. Med detta menar vi inte att ständigt byta riktning utan snarare att finjustera t.ex. tidplan för implementering. Mätindikatorerna har vi ställt upp tillsammans för att efter en tid kunna stämma av om vi rör oss i rätt riktning. Är våra insatser starka nog till exempel? Ökar vi tillräckligt? Att ha en rutin för en sådan regelbunden uppföljning av dessa är att rekommendera. Utöver detta kan det vara till god hjälp att ta fram/tydliggöra mätindikatorer för de olika delstrategierna som inte täcks in av ovanstående. 4. Utifrånperspektivet behöver förstärkas när det gäller t.ex. synen på Skånes tillgångar och potential inför framtiden. Fler behöver äga bilden av besökarens (och den potentiella besökarens!) syn på destinationens attraktion. 5. Motorn i detta komplexa system behöver vara stark och få stöttning. En stark motor har kraft att nå ut med implementeringen till det stora antalet aktörer som berörs av förändringsarbetet. Och allt handlar inte om marknadsföring! Tvärtom är det är slöseri med resurser att marknadsföra en produkt som inte är färdig/håller måttet. Ett tydligt ansvar för destinationsutveckling behöver till exempel identifieras. 21(29) Consultants for Strategic Futures KÄLLOR Följande källor har använts i strategiarbetet PUBLIKATIONER OCH RAPPORTER Lindgren, L. & Bandhold, H. Scenarioplaning, Länken mellan framtid och strategi, Konsultförlaget, 2008 Tillväxtanalys, Regional attraktivitet – tillväxtmotor i en global verklighet. 2012 Skåne – en destination i tillväxt! 2009 Strategiska initiativ för utveckling av besöksnäringen i Skåne 1-3, 2010-2011 Nationell Strategi för svensk besöksnäring, 2010 En internationell innovationsstrategi för Skåne, 2011 Regionalt utvecklingsprogram för Skåne, 2009 Näringslivsprogram för Skåne, 2009 Fakta om turismen i Sverige 2010, 2010 Inkvarteringsstatistik november 2011, Skåne, 2012 TEM 2010 Skåne, 2010 TEM 2010 Dalarna, 2010 Brand Audit 2010, Skåne, 2010 Turismen i Øresundsregionen, 2009 Event og i mødeindustri Danmark. Sverige og Øresund 2010, 2010 Skärgårdsstrategin, 2011 Nätverksträff 25 november 2011, dokumentation, 2012 ÖVRIGA KÄLLOR Intervjuer med: Bodil Rosvall Jönsson, VD Minc Jukka Turku, Hotelldirektör Hilton Malmö City och ordförande i Hotellgruppen Karin Mårtensson, VD Malmö Arena Lotta Törner, VD Skånes Livsmedelsakademi Magnus Thure Nilsson, Ledning och Utveckling, Media Evolution Renée Mohlkert, Näringslivsdirektör Helsingborgs Stad Stephan Müchler, VD Sydsvenska Handelskammaren John Peter Nilsson, Intendent Moderna Museet Muntlig briefing Niels Mouritzen och Carla Aguirre, VisitSweden, 2012 Mailkorrespondens med Monika Fleming-Glogoza, Västsvenska Turistrådet, 2012 http://www.vastsverige.com/sv/vastsvenska-turistradet/Fakta-Statistik/Artiklar/Turistnaringen-i-siffror/, 2012 Webb-dialog med n=115 personer under våren 2012. 22(29) Consultants for Strategic Futures BILAGA: OM STRATEGIARBETET Här följer en sammanfattande dokumentation av den grund och det analysarbete som har lett fram till strategin. DET VI BÖR, VILL OCH KAN GÖRA En robust strategi bygger på tre hörnpelare. För det första måste den ta sikte på de utmaningar och möjligheter som finns i omvärlden och, om det är en långsiktig strategi som i detta fall, den framtida omvärlden. Strategin måste helt enkelt vara rätt svar på de utmaningar och möjligheter som regionen kan tänkas möta på sikt. Det innebär att strategin blir framtidssäkrad. Detta kallar vi för strategins BÖRperspektiv. För det andra måste den ta avstamp i tillgångar och styrkor. Det är där man kan finna sina komparativa fördelar och det är där chansen att lyckas är störst. I detta arbete har vi kallat detta för strategins KAN. Den måste också vara ett rätt svar på de negativa tillgångarna, bristerna och hindren för förändring. Det är en andra aspekt av detta KAN. För det tredje måste strategin syfta till att förverkliga en vision som ter sig lockande och attraktiv för de aktörer som ska förverkliga den. Det är strategins VILLdimension. Visionen kan också ses som en kortfattad sammanfattning av hela strategin. Strategin kan ses som summan av de planer och aktiviteter som en organisation, eller i detta fall en region, använder för nå en långsiktig fördel. Den måste på ett balanserat sätt byggas på de tre komponenterna ovan – svara an mot omvärldsförändringarna, ta avstamp i tillgångar och unika kvaliteter och leda mot den vision och de mål man strävar mot. Det är vad vi kan kalla en robust strategi. 23(29) Consultants for Strategic Futures Figur 8: Robusta strategier leder mot visionen, hjälper destinationen att möta omvärldens krav, drar nytta av dess tillgångar och övervinner hinder. 24(29) Consultants for Strategic Futures NULÄGESANALYS OCH OMVÄRLDSKRAV (BÖR) Omvärldsanalysen handlar om att lyfta blicken, använda fågelperspektivet och identifiera trender, förändringar och händelser i omvärlden som kan komma att påverka turismen i Skånes utveckling på 10 års sikt. Trender är mönster i utvecklingen just nu och kan utgöra en plattform för resonemang om framtiden. Omvärlden är den värld som turismen i Skåne påverkas av, men inte själv kan påverka. Förändringar i omvärlden kan ha stor påverkan på den egna verksamheten. Närvärlden är den arena där turismen i Skåne agerar som en central aktör (ex med kunder, konkurrenter och andra företag). Här har turismnäringen en viss, men begränsad möjlighet att påverka men det finns andra aktörer med större inflytande. Invärlden i bilden inbegriper den geografiska destinationen. Här har destinationens aktörer stort inflytande. Inför strategiarbetet har en enklare nulägesanalys av utgångsläget och omvärldens krav genomförts, främst genom att sammanställa befintligt och tillgängligt material som tillhandahållits av Tourism in Skåne. Frågeställningen har varit: Vilka är förutsättningarna för Skåne att vara en av de två starkaste turismregionerna i Sverige mot 2020? Fokus har legat både på affärsresande och privat resande. Rapporten Kunskapsplattform för Tourism in Skåne kan du ladda ner här. Innehållet presenteras även kort här: Utvecklingen av turismen i Skåne Skåne är inte på väg att bli nummer två. Skåne har ett starkt varumärke på närmarknader och i Sverige, men utvecklingen med avseende på gästnätter och ekonomiska effekter pekar inte på att man är på väg att bli turismregion nummer två i Sverige. Utvecklingen i närvärlden Ser vi till utvecklingen i närvärlden lyfter företagare, politiker och tjänstemän i Skåne fram bland annat ESS och MaxLab IV, Fehmarnförbindelsen och flera nya investeringar i arenor och hotell. Också utvecklingen i Köpenhamn som inte bara ses som en konkurrent utan även som en potentiell medspelare som kan ge effekter även till Skåne. Utvecklingen i omvärlden Vi står inför in utveckling med ökat ekonomiskt välstånd och resande globalt. När basbehoven är tillgodosedda ökar intresset att investera i resor och upplevelser för att skapa mening med livet. Arbetsplatser inom traditionell tillverkningsindustri minskar i betydelse för Sverige och många andra länder som håller på att ställa om till en ekonomi där service och tjänster (och upplevelser) blir en allt större del av ekonomin. I takt med att service- och upplevelseekonomin växer ställs 25(29) Consultants for Strategic Futures också högra krav på professionalisering, särskilt när konsumenten har ett globalt utbud att välja bland, åtminstone så länge flygpriserna ligger kvar på attraktiva nivåer. En ökande global konkurrens med många nya framväxande destinationer runt hela världen utgår en viktig utmaning för turismen i Skåne. Digitaliseringen av information och bokning är en förändring som sker i snabb takt. Och samtidigt, delvis som en motreaktion, ökar även längtan tillbaka till en mindre komplex och mer ”äkta” värld. Med ett växande resande ökar också kraven på att destinationsutvecklingen sker långsiktigt hållbart för att bevara attraktiviteten. Så här rankar aktörer i Skåne själva olika omvärldstrenders betydelse för utvecklingen framöver: Figur 9: Förändringarna i samhället är snabba och omfattande. Hur stor betydelse tror du att följande förändringar kommer att ha för utvecklingen av Skånes besöksnäring de kommande 10 åren? I diagrammet visas 6-7 på skala där 1 = ingen betydelse för Skånes besöksnäring, 7 = Avgörande för Skånes besöksnäring. n=115 Sammantaget innebär omvärldens förändringar stora möjligheter, främst på grund av ett ökat resande globalt. Utvecklingen visar samtidigt att det inte kommer att vara en lätt resa för turismens aktörer att stå sig i en allt tuffare konkurrens. Utmaningarna handlar om att samarbeta, att utveckla kompetensen i besöksnäringen, att skapa starkare och nya resanledningar och att lyfta marknadsföringen ännu ett snäpp. En turismregion som vill vara framgångsrik mot 2020 kan inte luta sig tillbaka och förlita sig på turismens globala tillväxt. Det krävs alltså krafttag för att uppnå det visionära målet. Allt strategiarbete som gjorts i olika grupperingar och konstellationer har inletts med en kort genomgång av Skånes prestation hittills i förhållande till konkurrenterna samt av omvärldsfaktorer som kommer att påverka Skånes förutsättningar framöver. 26(29) Consultants for Strategic Futures VISIONEN – VAD SIKTAR VI PÅ (VILL) Skånes visionära mål – en av två 2020 Det visionära målet för Skåne är att vara en av Sveriges två mest besökta destinationer 2020. Det är ett ambitiöst mål mätt med utvecklingen fram till idag som kräver krafttag för att uppnås! Kvalitativ målbild Under strategiprocessen har deltagarna i en workshop dessutom identifierat följande kvalitativa målbilder, som förtydligar bilden av hur man vill att destination Skåne ska vara år 2020: Attraktiv destination Ständig förnyelse av upplevelser Värdskap i världsklass Starka dragare, upplevelseikoner, flaggskepp Exportmogna erbjudanden Tydlig destination Skåne ett varumärke som sticker ut Stolthet över varumärket En (kraft)samlad destination En turistorganisation Utsuddade gränser (kommungränser, samarbete mellan privata näringslivet och det offentliga samt mellan destinationer) Ett samlat turistområde Lönsam destination Lättillgängligt investeringskapital Det är status att jobba inom turistnäringen Säsong året runt ökar lönsamheten En hållbar destination Ur alla perspektiv (socialt, ekonomiskt, ekologiskt) En tillgänglig destination Skåne är nära och lättillgängligt (fysiskt och digitalt, alla årstider) Allt är nära inom Skåne 27(29) Consultants for Strategic Futures TILLGÅNGAR OCH UTMANINGAR (KAN) Bärkraftiga strategier skall ta vara på de tillgångar som finns, likväl som de skall minimera och hantera de brister som man har att brottas med. Tillgångar Tillgångar omfattar dels fysiska och påtagliga tillgångar, såsom besöksmål, restauranger, teaterscener etc, dels mer virtuella tillgångar, såsom samarbete, ledarskap, rykte, självkänsla. Vissa tillgångar är mer eller mindre unika, de finns enbart inom turismen i Skåne. Andra är s.k. hygienfaktorer, d.v.s. sådant som måste finnas på plats för att en destination över huvud taget ska fungera. Nedanstående figur söker illustrera detta. Figur 10. Tillgångspyramiden. En idé blir en unik produkt eller tjänst. När fler har samma tjänst blir det en fördel, när många har den blir det en hygienfaktor, o.s.v. Skåne som destination har många viktiga tillgångar som kan utvecklas. Under processen har en tillgångsinventering gjorts som baseras på deltagande företag och organisationers egen uppfattning om Skånes tillgångar. Följande tillgångar lyfts fram som de viktigaste i strategiarbetet Skåne är både och, stad och land, ett Sverige i miniatyr Naturen och småskaligheten Spännande interkulturell miljö och kulturutbud, ”lilla Berlin” Det är nära till kontinenten, nära till Köpenhamn, goda kommunikationer till och inom regionen Innovativa miljöer Skåne är fantastiskt! Men ur ett internationellt gästperspektiv finns det många destinationer som skulle passa in på ovanstående (bortsett från närheten till Köpenhamn). Det är svårare att identifiera unika tillgångar som sticker ut och har internationell konkurrenskraft idag. Ovanstående tillgångar är viktiga fördelar för Skåne som destination men de flesta är inte resanledningar (det underlättar beslutet att åka 28(29) Consultants for Strategic Futures till Skåne om det är lätt att ta sig dit, men det krävs också något attraktivt som lockar att välja just Skåne bland många andra alternativ). Utmaningar Förutom tillgångar finns det i Skåne naturligtvis även brister/utmaningar. De viktigaste utmaningarna att ta hänsyn till i strategiarbetet är enligt Skånes aktörer den bristande samverkan inom besöksnäringen, den ojämna säsongen och att turismen/besöksnäringen inte ses som en resurs (svar insamlade under en webbdialog under våren): Figur 11: Under strategiarbetet har följande utmaningar identifierats av deltagande aktörer från besöksnäringen och närliggande branscher/områden. Vilka av utmaningarna ser du som de största när det gäller att göra Skåne till en av Sveriges två mest besökta destinationer? I diagrammet visas 6-7 på skala där 1 = ingen betydelse för Skånes besöksnäring, 7 = Avgörande för Skånes besöksnäring. n=115 29(29)
© Copyright 2024