1. No category

Genomlysning av kundvalskontoret
Slutrapport 2014-04-11
Roger Johansson, Per Törnvall, Anders Ottensten, Louise Vikbladh
1
Bakgrund
 Från och med 2009 har Upplands Väsby en ny organisation i kommunen där de tydligt skiljer på produktion av
tjänster inom ”mjuka” sektorn och finansiering, uppföljning, kravställande etc.
 Organisation bygger på det man ofta benämner som ”beställar – utförarkommun” och ”beställarkontoret”
benämns kundvalskontor. Detta för att tydliggöra att det är kunden som väljer (och beställer) utifrån en
mångfald av leverantörer på en lokal marknad. Kundvalskontorets uppdrag är kortfattat finansiering,
kravställare, kvalitetssäkrare, uppföljare och garant för att det finns en lokal marknad.
 Kommunen har nu arbetat och tillämpat samt utvecklat modellen i ett antal år och efterhand vunnit många och
bra erfarenheter. Ägardirektiv för egen regidrift har utformats i samspel med samtliga kontor/utskott och
styrelse, dock ej för kundvalskontoret.
 Med runt 60 % av verksamheten förlagd till ett stort antal utförare vid sidan av egen regi, Väsby Välfärd, ser
förutsättningarna mycket annorlunda ut jämfört med en mer traditionell kommun med den absoluta majoriteten
verksamhet i egen regi. Detta ställer andra och nya krav.
 Upplands Väsby ser nu ett behov av att pröva kundvalskontoret inriktning, utformning och verksamhet i syfte att
vara väl rustade för framtiden. Översynen ska i huvudsak utgå från det bör-läge som återges i skrifterna Fyra
steg mot morgondagens välfärd (2009) och Styra och leda i den nya verksamhetsvärlden (2013).
 Mot ovan återgiven bakgrund ska översynen besvara följande två grundfrågor beträffande Upplands Väsbys
kundvalskontor:
− Vad fungerar bra idag samt utifrån det hur ser förutsättningarna ut för de kommande 3 – 4 åren?
− Vad kan/bör/måste göras annorlunda för att svara upp mot såväl dagens krav som kraven som kan förväntas de kommande 3
– 4 åren.
2
Genomlysning av kundvalskontoret
Upplägg och genomförande
Förankra ramar och
utgångspunkter för
översyn
Kommunicera
iakttagelser och
enkätresultat
Avstämningsmöte
Slutrapportering
30 jan
18 mars
28 mars
11 apr
WS I
WS II
KVK
WS III
Intervjuer 11-13 feb
Enkät feb
3
Utgångspunkter
En övergripande modell för iakttagelser och rekommendationer
Utvecklingssituationen
Vision, mål, resultat
och strategier
Kundvalskontoret
idag och i
framtiden
Aktörerna
Ledarskap, kultur
och kompetens
Strukturerna
Organisation,
resurser, modeller
och system
4
Iakttagelser
Som utgångspunkt för utveckling de kommande 3-4 åren
Iakttagelser - Förflyttningen
Avvikelse redovisad kostnad och strukturårsjusterad
standardkostnad, andel (%)
10,0
Förskola
Grundskola
Gymnasieskola
IFO
LSS
Äldreomsorg
Totalt
5,0
0,0
-5,0
-27%
-10,0
-15,0
-20,0
-25,0
-30,0
-35,0
-40,0
2009
2010
2011
2012
6
Iakttagelser - Förflyttningen
Genomgripande
strukturförändring
på kort tid
Andelar kommunal regi
Barnomsorg
Grundskola
Gymnasium
Vuxenutbildning
Hemtjänst
Särskilt boende
LSS-boende
Totalt
2006
83%
92%
49%
2007
37%
86%
45%
2008
28%
60%
42%
99%
75%
81%
83%
94%
77%
80%
68%
62%
68%
79%
49%
2009
25%
61%
35%
70%
47%
53%
77%
48%
2010
26%
56%
31%
28%
53%
51%
75%
43%
2011
23%
56%
28%
1%
48%
49%
51%
40%
2012
24%
55%
22%
0%
13%
48%
50%
36%
2013
24%
54%
23%
0%
0%
47%
49%
35%
7
Iakttagelser - Förflyttningen
December 2013 utförs 65% av
kommunens verksamhet av
enskilda utförare.
*
Kommunens resultat är i huvudsak
beroende av hur väl
välfärdsmarknaden fungerar, mer
än av egenregins situation.
Relationen till de enskilda
utförarna har i sammanhanget
större vikt än relationen till
egenregin.
* Interkommunal rörlig skapar viss osäkerhet gällande gymnasieskolans andelstal.
8
Iakttagelser - Utvecklingssituationen
• Utmärkande hög effektivitet i välfärdstjänsterna, men begränsad insikt om detta.
• Snabb omställning från en traditionell anslagsfinansierad och sammanhållen
kommunal verksamhet till en konkurrensutsatt välfärdsmarknad med valfrihet för
invånarna och en mångfald av utförare.
• KVK är ett utryck för kommunens anpassning till en ny situation.
• KVK har alltsedan 2009 successivt vuxit in i sitt (unika) uppdrag.
• Olika branschlogiker och skilda utvecklingsbehov för de olika verksamheterna,
skola, äldreomsorg, kultur och fritid.
• Kvarvarande oklarheter om kommunens ambitionsnivå avseende kvalitet och
kostnadsnivå oavsett branschlogik.
• Minskade marknadsandelar för egenregin skapar spänningar i systemet, inte minst
för Väsby Välfärd och deras relation till KVK.
• KVK´s myndighetsutövning uppfattas som stabil och väl fungerande.
9
Iakttagelser - Strukturerna
• Ett sammanhållet KVK med olika branscher är en unik organisatorisk
lösning – Oklarheter om samordningsvinster och synergier med denna
lösning.
• Oklara gränssnitt mellan KLK, KVK och VV. Hur skapa och uppfattas
som ”EN kommun” på en välfärdsmarknad med en mångfald av
aktörer?
• Stor variation i synen på utbytet av KVK:s arbete, dels mellan
verksamhetsslag dels mellan förtroendevalda, utförare och KVKpersonal.
• Nämndstrukturen uppfattas som adekvat men olika uppfattningar om
fördelarna med att ha en ”delad organisation” – kundval/egenregi,
särskilt inom skolans område.
• Skolans huvudmannaskap är oklart och tar energi från skolutveckling.
10
Iakttagelser - Strukturerna
• Egenregins marknadsandel per verksamhet påverkar synen på
organisatoriska lösningar och gränssnitt.
• Potential till fortsatt utveckling av kvalitetsmodeller, prissättning,
uppföljning och ”vård av marknaden”.
• Uppfattningar om ojämn riskfördelning mellan enskilda och kommunala
utförare – vad ingår i ersättningen?
• Den organisatoriska lösningen för IFO uppfattas vara ändamålsenlig.
11
Iakttagelser - Aktörerna
• KVK:s uppdrag uppfattas fortfarande som oklart. ”Ägardirektiv” och mål för
KVK som samlad enhet eller kontor efterfrågas inom organisationen.
• I den nya verksamhetsvärlden ställs nya och utmanande krav på ledarskapet i
rollen som kommunledning, systemledare och egenregi.
• Chefsuppdragen på KVK är nya i kommunala sammanhang och ställer krav på
intresse och förmåga att tillämpa indirekta styrmedel – att skapa resultat utan
möjlighet att styra organisation och arbetssätt i utförarledet.
• Det finns brister i tillit och förtroende mellan KLK, KVK och VV.
• Kommunens styrkort har en svag återkoppling i KVK´s verksamhet. Vem äger
kundperspektivet?
• I jämförelse med två andra kommuner (Sundsvall och Täby) har Upplands
Väsby något lägre personaltäthet (antal årsarbetare per 10 000 inv) i rollen som
systemledare (Se bilaga 5).
12
Iakttagelser - Aktörerna
• Starkt individbundna kulturer och arbetssätt i relationerna mellan KVK och
KLK respektive mellan KVK och utförarna.
• Myndighetskulturen är starkare än marknadskulturen på KVK som helhet.
• KVK uppfattas inte behandla alla utförare på samma sätt, tvärt emot den egna
uppfattningen.
13
Rekommendationer
För utveckling de kommande 3-4 åren
Rekommendationer
• Ta ställning till om uppdrag och uppgifter enligt Trekommunersprojektets
rekommendationer INTE gäller för KVK och redovisa i sådana fall vad
som ska justeras. Uppdrag och uppgifter enligt Trekommunersprojektet:
Ansvara för en fungerande marknad med syfte att uppnå hög kvalitet
till kontrollerbara kostnader med uppgift att:
•
•
•
•
•
•
•
Omvandla kundbehov till kvalitetskrav och förfrågningsunderlag.
Sätta principer för samt tillämpa prissättning i kundvalsmodeller.
Tydliggöra former och information som underlag för kundval.
Utöva rättssäker, tillgänglig och kostnadseffektiv myndighetsutövning.
Följa upp och utvärdera utförarnas kvalitet.
Följa upp och värdera marknadens funktionalitet – vara garant för
likvärdiga förutsättningar.
Sanktionera vid påvisade brister.
15
Rekommendationer
•
Starta en organisationsutveckling som bygger på uppdraget på föregående sida, på olikheter i
branschlogik samt på vikten av att vidareutveckla konkurrensneutraliteten.
•
Överväg en lösning där KVK´s övergripande funktion – ”hängrännan” kopplas närmare
kommunledningsfunktionen, med fokus på policy- och ägarfrågor, utveckling av
kundvalsmodellen, riktlinjer för kvalitet, principer för ersättningsmodeller samt liknande
systemgemensamma och branschoberoende frågor.
•
Pröva att utforma förslag till reviderad organisation för systemledarrollen i en process med
utgångspunkt i ett antal organisationsgrundande principer, att tas fram med stöd av denna
genomlysning och enkätresultatet med medverkan av såväl berörda chefer och medarbetare
som av utförare (egenregi och fristående).
•
Ge kommundirektören i uppdrag att leda ovanstående process med
politiskt beslut i höst och ikraftträdande fr o m januari 2015.
16
Rekommendationer
• Bestäm er för vem som är skolchef, äldreomsorgschef och kultur och fritidschef i
Upplands Väsby kommun i syfte att underlätta styrning och ledning,
kommunikation och interkommunal samverkan.
• Lös i sammanhanget den kommunala skolans huvudmannaskap – stoppa
energiläckaget
• Bevara ett sammanhållet IFO i den organisatoriska roll man har idag.
• Fastställ ett utvecklingsprogram för arbetet med kvalitetskriterier,
ersättningsmodeller, uppföljning samt redovisning av resultat. Fullfölj pågående
arbete.
• Ta fram en kravprofil, specifikt för ledarskapet i systemledarrollen,
som utgångspunkt för chefsförsörjning och ledarutveckling.
17
Enkätresultat
Enkätöversikt
Nr
Fråga
Svarsalternativ
1
Jag representerar
r Enskild utförare
r Kommunal utförare
r
r
Förtroendevald
Tjänsteman
2
Mina svar avser i första hand
r Förskola
r Grundskola
r Gymnasieskola/
Vuxenutbildning
r
r
r
r
Äldreomsorg
Socialpsykiatri
Funktionshinder
Kultur och Fritid
3
Upplands Väsby kommun har uttryckt tydliga kvalitetskrav på
min verksamhet/ inom mitt verksamhetsområde.
Femgradig skala
1. Instämmer inte alls
2-4
5. Instämmer helt
4
Modellen för att fastställa ersättningsnivå är enkel och begriplig.
Som ovan
5
Ersättningsnivån erbjuder goda förutsättningar för att leva upp
till kvalitetskrav och kundernas förväntningar.
Som ovan
6
Kommunen genomför regelbunden uppföljning av samtliga
utförares verksamhet.
Som ovan
7
8
Kommunen utvärderar samtliga utförares kvalitet och
verksamhet på likvärdiga och objektiva grunder.
Enskilda och kommunala utförare konkurrerar på lika villkor
Vet ej /ej relevant
Motivera gärna ditt svar
Som ovan
Som ovan
9
Upplands Väsby kommun behandlar alla utförare på samma
sätt.
Som ovan
10
Övriga kommentarer och egna förslag till utveckling.
Öppen fråga
19
Fördelning av respondenter
Totalt svarade 52 tjänstemän, förtroendevalda och utförare på enkäten.
20
19
25
19
22
22
20
15
17
17
15
10
11
7
7
5
10
9
8
5
0
0
Tjänsteman
Förtroendevald Enskild utförare
Kommunal
utförare
20
Svar – per funktion
Tjänsteman
5,0
4,6
Enskild utförare
4,8
4,6
4,5
4,1
4,0
Förtroendevald
4,1
Kommunal utförare
4,7
4,7
4,2
4,2
4,1
3,8
4,7
3,8
3,4
3,2
3,5
3,3
3,5
3,5
3,2
3,0
2,7
2,4
2,1
2,1
1,8
2,0
2,0
1,4
1,0
0,0
Fråga 3
Upplands Väsby
kommun har uttryckt
tydliga kvalitetskrav
på min verksamhet/
inom mitt
verksamhetsområde.
Fråga 4
Modellen för att
fastställa
ersättningsnivå är
enkel och begriplig.
Fråga 5
Fråga 6
Fråga 7
Fråga 8
Fråga 9
Ersättningsnivån
erbjuder goda
förutsättningar för att
leva upp till
kvalitetskrav och
kundernas
förväntningar.
Kommunen genomför
regelbunden
uppföljning av
samtliga utförares
verksamhet.
Kommunen
utvärderar samtliga
utförares kvalitet och
verksamhet på
likvärdiga och
objektiva grunder.
Enskilda och
kommunala utförare
konkurrerar på lika
villkor
Upplands Väsby
kommun behandlar
alla utförare på
samma sätt.
21
Svar – per verksamhetsområde
Förskola
Äldreomsorg
Kultur och Fritid
Grundskola
Funktionshinder
Gymnasieskola/Vuxenutbildning
Socialpsykiatri
5,0
4,0
3,0
4,2
3,94,13,8
3,43,4 3,3
3,3
3,0
3,0
2,5
3,43,4 3,4
3,0
2,9
3,3
3,5
2,93,0
3,7
4,2
3,93,8
3,6
3,2
2,9
4,3
3,6
3,83,8
3,6
3,6
3,03,1
3,7
3,9
3,73,7
3,5
3,1
4,6
4,3
4,14,1
3,53,6
2,6
2,3
2,0
1,0
0,0
Fråga 3
Upplands Väsby
kommun har uttryckt
tydliga kvalitetskrav
på min verksamhet/
inom mitt
verksamhetsområde.
Fråga 4
Modellen för att
fastställa
ersättningsnivå är
enkel och begriplig.
Fråga 5
Fråga 6
Fråga 7
Fråga 8
Fråga 9
Ersättningsnivån
erbjuder goda
förutsättningar för att
leva upp till
kvalitetskrav och
kundernas
förväntningar.
Kommunen genomför
regelbunden
uppföljning av
samtliga utförares
verksamhet.
Kommunen
utvärderar samtliga
utförares kvalitet och
verksamhet på
likvärdiga och
objektiva grunder.
Enskilda och
kommunala utförare
konkurrerar på lika
villkor
Upplands Väsby
kommun behandlar
alla utförare på
samma sätt.
22
Fråga 3 - Upplands Väsby kommun har uttryckt tydliga
kvalitetskrav på min verksamhet / inom mitt verksamhetsområde
Fritextsvar
 Fler än kommunen har kvalitetskrav inom skolområdet, som helhet upplever jag att det blir svårt att överblicka.
 Kanske petar man för mycket i HUR utföraren ska leverera tjänsterna
 Det finns krav, men jag upplever att kvantitet ofta går före kvalitet.
 Vi ökar kvalitetskraven efterhand så utföraran har möjlighet att anpassa sig
 Internt inom kommunen tycker jag det är otydligt vilka krav och kvalitetskrav som gäller
 Fritidshemsverksamheten saknas helt
 De kommunala kraven styr oss kraftigt. Mina verksamheter styrs av statliga mål. Rektors ansvar är att anpassa de mål som ska
prioriteras. Detta blir ett dilemma.
 Förutom det att kommunen kräver kvalitetsåtgärder så har vi krav på ett kvalitets- och ledningssystem från Socialstyrelsen vi har
att följa.
 Den tillsyn som görs är tydlig i kvalitetskraven.
 Skolan ansvarar stadsmakten för kommunen för friidshemsverksamheten och där finns ingenting.
 målsättningen bör vara djupare, uppfattar många beslut enbart som kosmetiska
 Nedlagd
23
Fråga 4 - Modellen för att fastställa ersättningsnivå är enkel och
begriplig.
Fritextsvar
 Varierar mellan verksamheterna.
 Vet ej hur de har beräknat ersättningsnivån
 Alltid fler faktorer som ska sammanvägas vilket gör att det inte blir så klart och tydligt.
 Kultur&Fritid har vart tvungen att gå tillbaka till fasta anslag då det strulat med t.ex. att ersätta efter antal besökare då räknaren
inte fungerat på Gunnes Gård eller biblioteket.
 Som ny chef tycker jag att det är svårt att förstå hur ni har resonerat kring betalningsmodellen. Vad jag förstår så är det samma
betalning oavsett studieväg.
 Den som vi har idag är begriplig, men den skall göras om
 Det finns alltid frågor runt ersättningsmodell, men efter ett par år så har vi fått bättre och bättre kunskap om hur ett
ersättningssystem ska vara konstruerat.
 Ersättning för heltid och deltid är inte alltid tydlig.
 Svårt att förstå målpengen. Föräldrar till yngre elever väljer till 98% skola i närhetsområdet varför målpengens syfte inte blir
uppfyllt. Skolor som ligger i områden där det byggs får betydligt lättare att fylla sina lokaler än skolor som ligger lite avsidigt och i
områden där det inte byggs.
 Idiotiskt system, teutlistan är för dålig. Ni återkommer för sent om begärda krediteringar.
 det kan möjligen stämma om det är exakt samma antal brukare i en enhet
24
Fråga 5 - Ersättningsnivån erbjuder goda förutsättningar för att
leva upp till kvalitetskrav och kundernas förväntningar.
Fritextsvar
 Det finns behov av ökade ersättningsnivåer, särskilt till förskolan och hemtjänsten
 Ökade resurser krävs till K&F som dragit ner på t.ex. städning i idrottshallar vilket påverkar kundernas nöjdhet väldigt tydligt.
 För utförare med höga lokalkostnader så upplevs lokalersättningen för låg eftersom den bygger på kommunens genomsnittliga
hyra. Effekten blir att utföraren får ta pengar som istället är avsett för personal och pedagogiskt meterial etc.
Kundernas förväntan är lägre barngrupper vilket är svårt att möta med dagens ersättningsnivå.
 Jag har tyvärr ännu ingen uppfattning i frågan.
 Med den peng, beviljad tid och skallkrav som ligger har vi svårt att hålla en hög kvalité samt kompetensutveckla personalen.
 Låg ersättning i relation till lokalhyran. Resultat lägre pedagogtäthet. Gäller både förskola och skola. Ersättningen för
skolbarnsomsorgen i stort sett oförändrad de senaste åren. Föräldrar väljer i huvudsak skola för de yngre eleverna utifrån
närhetsprincipen varför skolor som geografiskt ligger där det är låg tillväxt missgynnas.
 Ersättningsnivåerna bör nivåanpassas utifrån kundunderlaget.
 Tiden som bestämms är ofta alldeles för kort hos kund
 Ersättningen kopplat till lokalpeng och hyra rimmar dåligt, vi måste ta ifrån pedagogpengen till lokalkostnader.
Fritidshemsersättning i stort sett stått still i många år.
Svårt att förstå målpengen. Föräldrar till yngre elever väljer till 98% skola i närhetsområdet varför målpengens syfte inte blir
uppfyllt. Skolor som ligger i områden där det byggs får betydligt lättare att fylla sina lokaler än skolor som ligger lite avsidigt och i
områden där det inte byggs.
Tilläggsbidraget för elever i behov av särskilt stöd ej tillräckligt.
 Stockholm betalar 380 drygt/timme
 ersättningsnivån bör vara förknippade med detaljerade uppdrag så att avvikelser kan morarbetas
25
Fråga 6 - Kommunen genomför regelbunden uppföljning av
samtliga utförares verksamhet.
Fritextsvar
 Det förutsätter jag, men vet egentligen inte.
 Kaffesamtal genomförs men inga strategisk uppföljning genomförs
 Dialogen KANONBRA
 känner inte till att det skulle ha varit metodisk uppföljning på någon sektor, där alla inblandade kan komma med sin erfarenhet.
sådana studier vore dels tidskrävande dels svåra at tolka, dels det blir alltid bortfall.
 Okontrollerad marknad med osäkra anställningar
 vet ej
 I den mån kommunen får granska verksamheten, tex lite knepigare på fristående skolor
 Har aldrig haft en arbetsgivare som har så många internkontroller. På gott och ont. Tar mycket tid och energi. Våga Visa har
tjänat ut sitt syfte. Utförs av "amatörer". Skolinspektionens inspektioner samt kommunens interna kontroller är fullt tillräckliga. För
förskolorna har det också tjänat ut sitt syfte. Den nuvarande kvalitetsinspektionen som görs av KVK är professionell och mkt bra,
utgår från styrdokumenten. Denna synpunkt har diskuterats bland många i branschen.
 Insynen hos de privata utförarna är begränsad
26
Fråga 7 - Kommunen utvärderar samtliga utförares kvalitet och
verksamhet på likvärdiga och objektiva grunder.
Fritextsvar
 Betyg, Våga visa och skolinpektioner är lika för alla utförare.
 Det förutsätter jag, men vet egentligen inte.
 Man ser bara till vissa saker, inte till helheten. Man måste ha myndighetsglasögon men också
kundglasögon.
 Samma avtal = samma kvalitetskrav. Den egna regin kommer också att ingå i samma avtalstext som de privata utförarna.
 Hoppas att så är fallet. Vet ej om "Jämföraren" uppdateras regelbundet.
 Har inte sett något, det enda som görs är att lämna "hårdvara" som resultat på nationella prov och liknande. Om man gör annat
med andra utförare har jag ingen aning om.
 Vet ej
 utvärderingen bör vara djupare
27
Fråga 8 - Enskilda och kommunala utförare konkurrerar på lika
villkor.
Fritextsvar
 Så lika som det kan bli med olika ägare i ryggen.
 Kompicerad fråga. Upplands Väsby kommun anstränger sig nog med sitt kundvalskontor att vara neutrala
 Vid upprepade tillfällen har privata utförare kunnat välja bort kostsamma elever med "kommunens goda minne"
 Nej, inte alla då vissa har väldigt höga lokalkostnader.
 Med tanke på att ena aktörer ligger vägg i vägg med Vägledningscentrum så tycker jag inte det. Även om personalen säger till
eleverna att titta på båda anordnarna så blir det lätt att gå in till den aktör som ligger vägg i vägg. Bättre om personalen kunde
följa med eleven till båda aktörerna så att de kan prata med oss.
 Självklart
 Tveksam till om kommunala verksamheter betalar fullt ut för It, telefon, pensionsavsättningar, försäkringar, semesterlöneskulder
m.m Kommunala enheter haft hyresreduceringar enligt kommunala tjänstemän. Kommunala skolor gjort minusresultat flera år
tidigare
 De privata utförarna kan tillämpa kösystem och tacka nej till elever, som inte de kommunala skolorna kan göra.
 Det finns inga kommunala utförare inom Äldreomsorgen
 Så är förhoppningen i alla fall men inte helt säker på att så är fallet.
 Svårt att avgöra eftersom inte vi får några redovisningar, tveksam till om kommunala verksamheterna betalar till IT, försäkringar,
pensionsavsättningar , semesterlöneskulder m.m. Kommunala rektor uttryckt att de haft hyresreduceringar längre period än vad
vi har.
 Vet ej
 i vissa fall saknas kommunal motsvarighet
28
Fråga 9 - Upplands Väsby kommun behandlar alla utförare på
samma sätt.
Fritextsvar
 Om ni med "på samma sätt" menar konkurrensneutralt. Sen har vi huvudmannaskap gentemot vissa utförare och det kräver sitt,
som inte är tillämpbart på övriga utförare.
 vet ej
 Har ingen uppfattning i frågan.
 Den mesta informationen på kommunens hemsida handlar om kommunala utförare. Vid olika informationsmöten som vi deltar på
hamnar vi ofta i dilemmat att man pratar om frågor som inte rör enskilda utförare utan enbart kommunala. Informationen bristfällig
vet inte som ansvarar för vad. När beslut fattas i utbildningsnämnden ex. förändringar i hanterar nyanlända så kommer ingen info
ut om hur
 Mot mig är alla trevliga
 Låter enskilda privata utförare "designa" ny skola.
29
Fråga 10 - Övriga kommentarer och egna förslag till utveckling.
Fritextsvar
 Lite svårt att tolka vad ni menar med Upplands Väsby kommun i de olika frågorna.Ibland tolkar jag det som KvK Ibland som Kommunfullmäktige osv.
 Kundvalskontoret ville till en början bara se till att det finns en marknad. Numera har man mer kvalitetsfokus vilket är bra.
 Kommunen måstena ett ekonomiskt ansvarsfördelning skolan i helhet (elever med särskilda behov, lärarlöner, lokaler...) om man på allvar vill lyfta skolans
resultat. Den "uppstädning" som gjorts på olika nivåer var bra, men nu har det gått för långt. Låt resurserna komma ut i verksamheterna, så kommer
deltana sig långsiktigt.
 önskar att kommunen blev bättre på att skicka ut underlag för ersättningar och att det inte är fel var gång
 Informationen och återkoppling från kundvalskontoret kan bli bättre speciellt i hanetringen av utbetalning av ersättningen. Förseningar och annat strul med
utbetalningar utan förklaringar ligger till grund för missnöje på den biten. Utbetalning av ersättningarna bör kvalitetssäkras!
 Att alla anordnare har gemnsamma dagar för Nationella prov och att det distrubieras av 7-gruppen. Detta för att på ett mer rättssäkert sätt genomföra
nationella prov på SFI. Samma dagar och samma tider t. ex B-test 7 mars, konferens veckan samt inskick av betygsprotokoll. Alla anordnare borde ha
likadana protokoll.
 Anlita ett oberoende revisionsbolag som gör en ekonomisk belysning , ej kommunens egna revisionsbolag.
 Avveckla Våga Visa samarbetet. Samordna de olika internkontrollerna så att det blir en jämn fördelning över året för enheterna. Har varit med om intensiva
inspektioner som avlöst varandra då det finns flera verksamheter inom enheten.
 nej
 Fortsätta arbete för - förenklad administrationen mellan utförare och kommun.
 När det gäller Kundvalskontoret så önskar jag ett större fokus på framtid, utveckling och kompetenshöjning.
 Rörigt med placeringarna till barnomsorgen , fungerar ej. Listorna med ersättningarna som skickas varje månad kommer på olika sätt av olika personer ej
okej, svårt för oss att ha kontroll.
När vi efterfrågar offentliga handlingar möts vi oftas av motstånd och svårigheter att få ut dokument.
 Ta in faktureringssystemet i nutid.
 vidareförsäljning av de privatiserade enheterna borde säljas tllibaka till kommunen så att kommunen kommer till bättre förhandligsläge och vinstmarginalen
kan minimeras
 En tidigare rektor lär ha sagt " trodde KVK betydde kundvalskontoret idag tror jag att KVK KOMMER VÄLTA KOMMUNEN". Risken finns att det förhåller
sig så !
30
BILAGOR
Bilaga 1 – Dokumentation arbetsuppgift WS II 140318
Observationer iakttagelser
”Detta känner jag igen”
• ”Vi känner igen”.
• IFO är där de ska vara.
”Detta känner jag inte igen/behöver utvecklas”
• Viktigt att tydliggöra gränslandet.
• Riskfördelning, vad ingår i ersättningen. Egentligen?
• Väsby Jämföraren har utvecklingspotential som stöd för invånarnas val.
• Utveckla otydligheten i ägarskapet för Kundperspektivet och behandla detta i
rekommendationerna.
• Ledarskapet och medarbetardimensionen i KVKs verksamhet.
• Kommunens/KVKs fokus i ljuset av att 65% av verksamheten utförs av
enskilda utförare.
• Tydliggöra KVKs uppdrag och förhållningssätt till den nya världen.
• Vem företräder kommunen i relation till SLL, SL, Länsstyrelsen etc?
• Utveckla och beskriv branschlogikerna för de skilda verksamheterna, t ex kultur
och fritid.
• Vad är den gemensamma nyttan med KVK?
• Styrkortet, Kundperspektivet och Ledarskapet/Ansvaret?
• In i ”kaklet” med frågan om huvudmannaskapet. Vem ska yttra sig vid
potentiella nyetableringar etc etc?
• Förmåga att ställa krav och finansiera i den nya verksamhetsvärlden. Ställa
krav, finansiera, följa upp och utveckla.
32
Bilaga 2 – Dokumentation arbetsuppgift WS II 140318
Observationer enkätresultat
Ser du några mönster?
• Förtroendeproblem mellan utförare och KVK, inte minst
inom skola.
• Stort glapp mellan KVK och utförarna.
• Vissa skillnader i bedömning mellan
verksamhetsområdena, samt även olika marknadsandelar
KVK/enskilda utförare.
Lärdomar av enkätresultatet?
• Det finns olika berättelser och uppfattningar. Viktigt att
utveckla sätt att dela berättelser och erfarenheter.
• Förmåga att kommunicera.
• ”Lite av ett bysamhälle”, tighta långvariga relationer.
• Fånga upp och hantera effekterna av en snabb och
genomgripande strukturförändring. Går inte att ”runda”
att det är tungt att tappa marknadsandelar.
33
Bilaga 3 – Dokumentation arbetsuppgift KVK 140328
Observationer iakttagelser
Tydliggör uppdraget och vad händer i ”mellanrummet”?!
•
•
•
•
•
•
•
•
•
VV har inte ännu anpassat sin verksamhet till en marknadssituation. Ett
annat förhållningssätt till oss j f m enskilda utförare.
Kända utvecklingsområden, utveckling på ”g”, t ex riskfördelning
fastighetsfrågor.
Njuta av ”karamellen”, effektivitet och strukturförändring
Vem är huvudman för skolan?
Redan för 3-4 år sedan uppfattades uppdrag och rollrelationer som
otydligt, varför har det inte hänt ”något”?
Utveckla kompetensförsörjningen/HR-funktionen utifrån nya uppdrag och
förutsättningar (Kommunledning, KVK och VV)
Hur kommunicera utvecklingen externt och internt? Vad gör KVK och
vilka är resultaten? Utveckla ett tydligt budskap och system och
plattformar anpassade för kundvalsmodellen för att ”komma ut”. Valfrihet
– Mångfald – Konkurrensneutralitet.
Med 65% enskilda utförare, oerhört viktigt rätt förutsättningar för
uppföljning?
Är KVK bäst skickade att svara för fastighetsfrågor?
34
Bilaga 4 – Dokumentation arbetsuppgift KVK 140328
Observationer rekommendationer
• Behovet av att tydliggöra uppdraget.
• Å andra sidan behovet av att ”komma varandra närmare”,
bygga tillit mellan kommunledning, KVK och VV och
externa aktörer.
• Mer ”kända” externt än ”internt”. Klargöra vem
allmänhet, ”kunder”, utförare och ”andra” ska vända sig
vid skilda frågor?
• Inkludera även medarbetarna i utvecklingsdimensionen.
• Är det viktigt för medborgarna att känna till vad KVK
gör? Ingång KVK alt Väsby direkt?
• ”Sätt ned foten”, den här rollen är skolchef i UV! Öppna
ögonen och ta konsekvenserna.
• Första bilden (Uppdrag och uppgifter).
• Risk för att ”slänga ut barnet med badvattnet”, överväg
att vidareutveckla inom ramen för sammanhållen struktur.
35
Bilaga 5: Antal årsarbetare inom socialtjänsten
Antal årsarbetare per 10 000 inv.
30,0
Handläggare IFO
25,0
Handläggare FH
Handläggare ÄHO
Administration/Stöd/Utveckling
Ledning
0,6
3,4
0,7
3,4
20,0
0,9
2,8
3,4
3,6
2,7
15,0
3,7
4,6
2,4
10,0
15,6
12,6
5,0
9,0
0,0
Sundsvall
Källa: Kolada. Avser 2012.
Exempelkommun
1
Täby
Exempelkommun
Upplands Väsby2
36