1. No category

Satu Keskiniemi
Kritiska framgångsfaktorer vid
ett interkommunalt
verksamhetsbaserat IT-projekt
- Projektet Värmländsk bibliotekswebb 2.0
Critical Success Factors for an Inter-municipal
Business Based IT-project
- the Värmländsk bibliotekswebb 2.0 project
Informatik
C-uppsats
Termin:
Handledare:
Examinator:
HT 2014
Odd Fredriksson
John Sören Pettersson
Sammanfattning
En utmaning för dagens organisationer är att flexibelt kunna ändra sina tjänster och produkter
för att kunna möta kundernas ökade krav. Att använda IT som möjliggörare är ett sätt att
utveckla verksamheter. Inom den offentliga sektorn har interkommunal samverkan tagits fram
som ett nytt verktyg. Interkommunal samverkan betyder att två eller flera kommuner
tillsammans arbetar med ett gemensamt syfte mot ett gemensamt mål. Interkommunalt
samarbete främjas ekonomiskt av staten och EU. Interkommunal samverkan sker på områden
som exempelvis IT. Eftersom samverkansaktiviteter inte ingår i den vanliga
organisationsstrukturen bedrivs samverkan ofta i projektform. IT-projekt är ofta mycket
komplexa, vilket kan leda till att projektet misslyckas. Att ändra verksamheten genom att
införa ny IT leder till ändringar i verksamheten. Ett nytt IT-system kan bli dyrare än vad som
planerades eller bli oanvändbar i verksamheten.
Syftet med denna kandidatuppsats i ämnet informatik är att identifiera och beskriva
uppfattade kritiska framgångsfaktorer för ett interkommunalt verksamhetsbaserat IT-projekt.
Utifrån tre personliga djupintervjuer med centrala roller i det undersökta interkommunala
verksamhetsbaserade IT-projektet, Projektet Värmländsk bibliotekswebb 2.0, har kritiska
framgångfaktorer för det projektet undersökts och analyserats. Samtliga intervjurespondenter
har lång erfarenhet av branschen och arbetssättet med samverkansprojekt.
Som studiens resultat fastställs utifrån uppsatsens litteraturgenomgång att identifiering av
kritiska framgångsfaktorer är ett viktigt hjälpmedel vid styrning av verksamheter och projekt.
Om dessa faktorer används är det nästan säkert att resultatet blir framgångsrikt. I denna
kandidatuppsats har sex dimensioner identifierats: organisatoriska faktorer, processfaktorer,
projektfaktorer, mänskliga faktorer, leverantörens miljö och tekniska faktorer. I det
undersökta interkommunala verksamhetsbaserade IT-projektet identifierades 27
framgångsfaktorer som uppfattades som kritiska. Faktorer som lyftes upp genom den
empiriska studien är markerade med kursiv text:














ledningens engagemang
extern påverkan
ansvarsfördelning
24-timmarsmyndighet
marknadsföring
förankring hos chefer
förändringshantering
kunskapshantering
utbildning
upphandling
processledning
ledarskap
kommunikation
tidplan













dokumentation
utvärdering
kompetens
samarbete
motivation
delaktighet
branschkunskap
produktkunskap
support och service
drift och underhåll
hårdvara
säkerhet
komplexitet
Nyckelord: kritiska framgångsfaktorer, interkommunal samverkan, IT-projekt
Abstract
One challenge for organizations today is that they need to be able to adjust their services and
products in a flexible way. Using IT as an instrument is one way to develop an organization.
Inter-municipal co-operation is a tool that nowadays is widely used within the public sector. It
means that two or more municipalities work together with a common scope towards a
common goal. Inter-municipal co-operation is promoted financially from the government and
from EU and takes place on several areas, one of these being IT. As the activities of cooperation cannot be included in the normal organisational structure the work is often carried
out in a project form. IT projects are often complex by their very nature which can lead to a
project failure. To make changes in an organization's functions by implementing new IT will
change the organization as a whole. A new IT system can also cost far more than planned or
the organisation can fail to adopt it.
The scope of this study is to identify and describe the perceived critical success factor for an
inter-municipal business based IT project. The critical success factors for one inter-municipal
business based IT project, the Värmländsk bibliotekswebb 2.0 project, were studied and
analysed by in depth interviews with three key persons with central roles in the project. The
persons who were interviewed for this study all have long experience in the branch as well as
with the co-operation projects as a way of working.
As a result of the literature review of this study it can be determined that to identify critical
success factors is an important method for steering both organisations and projects. Should
these factors be used the success can almost be guaranteed. Six dimensions were identified in
this study as follows: organizational factors, process factors, project factors, people factors,
supplier factors and technical factors. In the inter-municipal business based IT project that
was investigated for this study 27 different success factors were perceived as critical. Factors
that emerged from the case study are marked with italic font:














management dedication
external influences
clear responsibilities
24-hour authority
marketing
management commitment
change management
knowledge management
training
procurement
process management
leadership
communication
time schedule













documentation
evaluation
competence
co-operation
motivation
participation
branch knowledge
product knowledge
support and service
operation and maintenance
hardware
security
complexity
Keywords: critical success factors, inter-municipal co-operation, IT project
Förord
Jag vill tacka verksamheterna som deltagit i min undersökning och gjort denna
kandidatuppsats möjlig att genomföra samt de tre intervjurespondenterna i dessa
verksamheter som tagit sig tid att besvara mina frågor och delat med sig av sina erfarenheter
och kunskaper.
Jag vill tacka min handledare Odd Fredriksson för mycket bra och konstruktiv kritik och
ständigt stöd under skrivandets gång. Dina goda råd i allmänhet och din vägledning har
möjliggjort en djupare nivå i denna kandidatuppsats. Tack så mycket! Jag vill tacka externa
personer och min handledningsgrupp som även de läst mitt arbete och gett mig förslag och
synpunkter som lett till förbättringar.
Jag vill särskilt tacka min sambo för att du ställt upp och stått ut med mig under hela min
utbildningstid samt speciellt under uppsatsarbetet. Tack Mikael! Utan dig som bollplank och
utan våra stimulerande diskussioner hemma med och utan "whiteboard" om både "process
workflows" och "förbättringspotential i verksamheter" hade inte vardagen lyst upp så fint när
jag hade det svårt. Du är min inspirationskälla.
Avslutningsvis vill jag tacka alla referenser som jag använt för denna uppsats för information
och lärande. Alla fel som uppstått är mina.
Karlstad, januari 2015
Satu Keskiniemi
"If you don't know
where you are going,
any road
will get you there."
-Cheshire Cat (Lewis Carroll, Alice in Wonderland)
Innehållsförteckning
1
2
Inledning.......................................................................................................................................... 1
1.1
Problembakgrund .................................................................................................................... 1
1.2
Syfte ........................................................................................................................................ 2
1.3
Målgrupper .............................................................................................................................. 2
1.4
Uppsatsens disposition ............................................................................................................ 2
Metod .............................................................................................................................................. 3
2.1
Kunskapande ........................................................................................................................... 3
2.2
Val av ämne ............................................................................................................................. 3
2.3
Datainsamling.......................................................................................................................... 4
2.4
Fallstudie ................................................................................................................................. 6
2.4.1
Fördelar med fallstudie .................................................................................................... 7
2.4.2
Nackdelar med fallstudie ................................................................................................. 8
2.5
2.5.1
Region Värmland ............................................................................................................ 8
2.5.2
Projektet Värmländsk bibliotekswebb 2.0 ....................................................................... 9
2.5.3
Deltagande kommuner i projektet ................................................................................... 9
2.6
3
Val av organisationer............................................................................................................... 8
Kvalitativa intervjuer ............................................................................................................. 11
2.6.1
Semistrukturerade intervjuer ......................................................................................... 11
2.6.2
Val av intervjupersoner ................................................................................................. 12
2.6.3
Förberedelser inför intervjuer ........................................................................................ 13
2.6.4
Genomförande av intervjuer .......................................................................................... 13
2.7
Forskningsetiska överväganden............................................................................................. 13
2.8
Validitet och reliabilitet ......................................................................................................... 14
2.9
Generaliserbarhet................................................................................................................... 15
Teori .............................................................................................................................................. 16
3.1
Verksamhet och IT ................................................................................................................ 16
3.1.1
Verksamhetsutveckling ................................................................................................. 16
3.1.2
Kommuner och IT ......................................................................................................... 17
3.1.3
Kommunal samverkan ................................................................................................... 19
3.1.4
Interkommunal samverkan ............................................................................................ 21
3.1.5
Kommunala IT-samverkansprojekt ............................................................................... 22
3.2
Projekt och IT ........................................................................................................................ 22
3.2.1
Definition av projekt ..................................................................................................... 22
3.2.2
Definition av projektledning.......................................................................................... 23
3.2.3
Lyckade projekt ............................................................................................................. 24
3.2.4
3.3
Kritiska framgångsfaktorer.................................................................................................... 27
3.3.1
Definition av kritiska framgångsfaktorer ...................................................................... 27
3.3.2
Identifiering av kritiska framgångsfaktorer ................................................................... 27
3.3.3
Fokus på kritiska framgångsfaktorer ............................................................................. 27
3.4
Analysmodell......................................................................................................................... 28
3.4.1
4
Misslyckade projekt ...................................................................................................... 25
Projektnivå..................................................................................................................... 30
3.4.1.1
Organisatoriska faktorer ............................................................................................ 30
3.4.1.2
Processfaktorer .......................................................................................................... 31
3.4.1.3
Projektfaktorer ........................................................................................................... 32
3.4.1.4
Mänskliga faktorer .................................................................................................... 32
3.4.1.5
Tekniska faktorer ....................................................................................................... 33
3.4.2
Nätverksnivå .................................................................................................................. 34
3.4.3
Lyckat genomförande av ett interkommunalt verksamhetsbaserat IT-projekt .............. 35
Analys............................................................................................................................................ 35
4.1
Kritiska framgångsfaktorer på projektnivån .......................................................................... 36
4.1.1
Organisatoriska faktorer ................................................................................................ 36
4.1.2
Processfaktorer .............................................................................................................. 37
4.1.3
Projektfaktorer ............................................................................................................... 38
4.1.4
Mänskliga faktorer ........................................................................................................ 40
4.1.5
Tekniska faktorer ........................................................................................................... 41
4.2
Påverkan mellan projektnivån och nätverksnivån ................................................................. 42
4.3
Hur projektnivån påverkar lyckat genomförande av ett interkommunalt verksamhetsbaserat
IT-projekt .......................................................................................................................................... 44
4.4
Påverkan mellan nätverksnivån och lyckat genomförande av ett interkommunalt
verksamhetsbaserat IT-projekt .......................................................................................................... 44
4.5
5
Syntes .................................................................................................................................... 45
4.5.1
Projektfaktorer – en dimension av stor betydelse .......................................................... 45
4.5.2
Mänskliga faktorer – en dimension med stor påverkan ................................................. 46
4.5.3
Modifiering av analysmodellen ..................................................................................... 46
Slutsatser ....................................................................................................................................... 52
5.1
Kritiska framgångsfaktorer vid ett interkommunalt verksamhetsbaserat IT-projekt............. 52
5.2
Studiens brister ...................................................................................................................... 53
5.3
Fortsatta studier ..................................................................................................................... 54
1 Inledning
1.1 Problembakgrund
En anpassningsbarhet och en kontinuerlig förbättring hos verksamheter är ett ständigt krav
från omgivningen (Christiansson 2000a). Verksamhetsutveckling sker allt oftare över
organisatoriska gränser och i samverkan. Att arbetsuppgifter i verksamheter och
verksamheters resurser koordineras, samutnyttjas och förädlas genom samverkan leder till
"win-win"-situationer. Med "win-win" menas en samverkan där effektivitet i utförande av
aktiviteter och nyttjande av resurser i en organisation hjälper andra inblandade organisationer.
Inom den offentliga sektorn har samverkan lyfts fram som en lösning på hur verksamheter ska
arbeta: de offentliga verksamheterna måste samverka för att kunna utföra sina uppdrag
gentemot medborgarna (Lindberg 2009).
Kommunal samverkan diskuteras i den allmänna debatten och i officiella dokument (Jonsson
& Rosander 2006). Samverkan lyfts fram som ett verktyg att möta de utmaningar som
svenska kommuner står inför. Utmaningar handlar exempelvis om en kärv ekonomisk
framtid, behov för att förnya sin verksamhet, rekrytera ny personal eller säkerställa
kompetens. Varje kommun har samma uppdrag att fylla oberoende av kommunens storlek.
Mindre kommuner riskerar att inte kunna ge samma grad av service till invånarna eftersom
specialistkompetens kan saknas från den egna kommunen. Det kan lösas genom samverkan
inom dessa specialområden, vilket leder till att samverkan blir en överlevnadsstrategi för
kommuner. Samverkan kan ske med syfte att rationalisera arbete, genomföra en gemensam
marknadsföring eller regional utveckling (Hjert & Björk 2005). Det finns en mängd olika
samverkansprojekt på IT-området i Sveriges kommuner och landsting. Några exempel av
dessa är följande: gemensam IT-plattform, gemensamt bibliotekssystem, upphandlings- och
inköpssamverkan och gemensamma resurser i form av personal och kompetens.
Inom de senaste åren har många misslyckade IT-satsningar lyfts fram i media (Klasén 2014).
Ofta handlar det om införanden av stora affärssystem. Misslyckanden som media skriver om
är ofta gjorda inom den offentliga förvaltningen - eftersom offentlig förvaltning är just
offentlig. För att lyckas med en förändringsprocess ska den vara förankrad i organisationen,
särskild när det gäller IT (Rosengren 2014). Tekniken möjliggör att verksamheter kan
utveckla mer innovativa produkter och tjänster samt effektivisera processer. IT-projekt syftar
ofta till förändring med människor, processer eller teknik - eller alla tre.
Kostnaden för misslyckade IT-projekt inom affärssystem har estimerats vara 30 miljarder
kronor per år i Sverige (Von Axelson et al. 2014). Totala IT-investeringar årligen i Sverige är
ungefär 150 miljarder. Samtidigt som andelen IT-projekt ökar, minskar andelen nöjda kunder,
konstaterar Projektplatsen i sin sammanställning från 2006 (Edenholm 2007). Enligt kunderna
misslyckades 82 % av alla IT-projekt. Att uppnå de eftersträvade effektivitetsvinsterna är inte
heller lätt: i den offentliga sektorn tyckte 34 % av beställarna att de inte fått de funktioner som
utlovats. Fyra av tio projekt försenades och lika många gick över sina budgetar. Många
projekt suger i sig miljoner utan att leverera någonting, vilket är mycket vanligt i komplexa
och teknikintensiva projekt (Keil & Mähring 2011). Orsaken för misslyckanden är många:
budget och tidplan överskrids, projektet läggs ner ofärdig eller projektet levererar IT som
aldrig används. Att IT-projektet blir dyrt beror ofta på optimistiska leverantörer eller att
kunden ställer för stor vikt vid priset (Nordh 2014). Leverantörer underskattar ofta arbetet
som krävs för att integrera mjukvaran eller applikationen eller drar inte nytta av tidigare
erfarenheter.
1
Så kallade kritiska framgångsfaktorer är faktorer som är avgörande för att en organisation
eller ett projekt ska nå sina mål (Huang et al. 2013). Konceptet av kritiska framgångsfaktorer
ger stöd för ledningen att planera, leda, övervaka och uppnå verksamhetens kritiska mål (Ram
& Corkindale 2014). Vilken påverkan en viss framgångsfaktor har i verksamheten är dock
svår att belysa utan empiriska studier.
Utifrån denna problembakgrund anser jag att det är både lämpligt och relevant att skriva en
uppsats om vilka kritiska framgångsfaktorer som kan identifieras inom IT-baserade
kommunala samverkansprojekt. Genom att dessa framgångsfaktorer identifieras och beskrivs
blir dessa kunskaper tillgängliga. Det i sin tur kan bidra till ett förbättrat samarbete mellan
partners som deltar i olika projekt och en effektivare verksamhet för olika organisationer
genom att kunskaperna kan utnyttjas i andra projekt. Det är även intressant att fördjupa sig i
vad kommunal samverkan handlar om och hur det hanteras i praktiken eftersom det diskuteras
mycket. Vilka faktorer bidrar till att kommuner börjar samverka och hur utvecklas samverkan
vidare?
1.2 Syfte
Syftet med denna C-uppsats i informatik är att identifiera och beskriva uppfattade kritiska
framgångsfaktorer för ett interkommunalt verksamhetsbaserat IT-projekt.
1.3 Målgrupper
Uppsatsen är intressant för kommuner eller andra offentliga organisationer som vill få reda på
vad det kan vara som bidrar till att IT-baserade verksamhetsprojekt får framgång. Uppsatsen
är intressant för både ledningar och tjänstemän som jobbar inom kommuner och regional
samverkan som vill veta hur ett regionalt samverkansprojekt med goda framsteg kan se ut.
En annan målgrupp är projektledare som jobbar med komplexa projekt med flera inblandade
parter.
Uppsatsen är intresseväckande för studenter inom området informatik och för studenter som
inom sina studier har kontakt med kommuner.
1.4 Uppsatsens disposition
Uppsatsen har följande disposition:
I kapitel 1 beskriver jag bakgrunden till min uppsats och varför jag har valt att undersöka
vilka kritiska framgångsfaktorer som kan identifieras vid ett interkommunalt
verksamhetsbaserat IT-projekt. Därefter presenteras uppsatsens syfte, målgrupper och
disposition.
I kapitel 2 beskrivs kunskapande i denna uppsats och ämnesvalet förklaras. Därefter beskrivs
vilka metoder som har använts för att samla in teori och empiri för uppsatsen och för att skapa
en analysmodell och genomföra en analys. Därefter presenteras de forskningsetiska
överväganden som gjorts i denna uppsats. Vidare beskrivs hur validitet, reliabilitet och
generaliserbarhet hanteras i denna uppsats. Avslutningsvis motiveras val av organisation som
använts som uppsatsens fallstudie och projektet som undersöks och organisationer som
deltagit projektet presenteras.
2
I kapitel 3 redogör jag den litteratur och forskning som finns på det valda området. Uppsatsen
berör huvudsakligen tre olika teoretiska områden som presenteras: verksamhet och IT, projekt
och IT samt kritiska framgångsfaktorer. I kapitlet introduceras begreppen som är relevanta för
uppsatsen: projekt, projektledning och kritiska framgångsfaktorer. Slutligen presenteras
analysmodell och dess tillhörande indikatorer.
I kapitel 4 analyseras först ett empiriskt resultat fram vilka de framgångsfaktorer är som kan
vara kritiska på projektnivån. Därefter analyseras det empiriska resultatet genom
analysmodellen och påverkan i dess relationer. Avslutningsvis presenteras syntes.
I kapitel 5 presenteras de uppfattade kritiska framgångsfaktorerna vid ett interkommunalt
verksamhetsbaserat IT-projekt som har grundats i uppsatsens analysarbete. Därefter
diskuteras studiens brister och några förslag till fortsatta studier tas fram.
2 Metod
2.1 Kunskapande
Enligt Goldkuhl (2011) betyder kunskapsutveckling att kunskap skapas och den personen som
utvecklar är en kunskapare. Intervjuer och dokumentationsstudier är några olika metoder som
kunskaparen kan använda för att uppnå hög kvalitet i kunskapen. Vidare beskriver han ett
antal egenskaper som bör styra kunskaparens handlande oberoende av vilka konkreta
tillvägagångssätt eller metoder hen använder. Dessa egenskaper är följande: nyfikenhet,
öppenhet, tydlighet, ärlighet, noggrannhet, ansvarsfullhet, nyskapande, kumulativitet,
rationalitet, reflektion, relevanskänsla, kontextkänsla och tillgängliggörande.
I min uppsats har jag försökt att ha kunskaparens egenskaper med mig under hela processen
eftersom jag tycker att det är viktigt att lära sig av andras erfarenheter. Jag har tydliggjort alla
begreppen som jag använde noggrant. Genom att intervjua individer för uppsatsen har jag
kunnat explicitgöra någon del av tacit kunskap som dessa individer har. Jag har skapat en
tydlig struktur för uppsatsen och delade uppsatsprocessen i två faser. I den första fasen
genomförde jag en noggrann planering och grundade arbetet med den tillhörande teorin. I den
andra fasen genomförde jag arbetet enligt planerna.
2.2 Val av ämne
Det finns många forskare som har identifierat kritiska framgångsfaktorer vid införande av ITsystem och vid genomförande av IT-projekt inom den privata sektor och även inom den
offentliga sektorn. Chow och Cao (2008) har undersökt kritiska framgångsfaktorer inom agila
applikationsutvecklingsprojekt. Belassi och Tukel (1996) introducerar i sin undersökning ett
ramverk för framtagande av kritiska faktorer som påverkar ett projekts lyckande eller
misslyckande. Borman och Janssen (2013) undersöker kritiska framgångsfaktorer vid
införande av "shared services" som utvecklas allt oftare i organisationer inom den privata och
den offentliga sektorn. Fortune och White (2006) visar hur en formell modell ("Formal
Systems Model", FSM) kan användas för att leverera fördelarna som finns vid användning av
kritiska framgångsfaktorer och hur tillhörande problem samtidigt kan undvikas. Lawson-Body
et al. (2011) identifierar kritiska framgångsfaktorer vid ett införande av ett "CRM"
("Customer Relationship Management") system inom den offentliga sektorn.
Trots mängden av forskningen visar litteraturen om den offentliga sektorn att forskningens
fokus ofta är att presentera och diskutera misslyckanden och mycket sällan diskuteras lyckade
3
projekt. Att forska kring och diskutera lyckade projekt kan både bidra till lärande och att
kunskaper och erfarenheter kan utnyttjas i andra projekt. Dessutom är det värdefullt att
medborgarna får veta att lyckade projekt genomförs inom den offentliga sektorn. Det bidrar
till en förbättrad image av den offentliga sektorn. Av den anledningen finns det ett behov att
genomföra en studie som identifierar vad som kan vara kritiskt vid ett genomförande av ett
interkommunalt verksamhetsbaserat IT-projekt.
För att kunna förstå vilka framgångsfaktorer som kan vara kritiska för ett interkommunalt
verksamhetsbaserat IT-projekt krävs till att börja med förståelse för verksamhet och IT: hur
IT kan bidra till effektivitet i verksamheten och hur IT kan ses som möjliggörare för
verksamheten. Det är grundläggande att förstå skillnaderna mellan den privata sektorn och
den offentliga sektorn och vad som styr den offentliga sektorn. Att förklara begreppet
kommunal samverkan ökar förståelse för varför kommunerna vill jobba tillsammans och vilka
de bakomliggande tankarna är. Att belysa bakgrunden för kommunala IT-samverkansprojekt
ökar förståelsen för nyttan av dessa.
Att arbeta i projektform är allt vanligare. Det betyder dock inte att alla som har kunskaper
eller jobbar inom projektarbete och projektledning menar och förstår samma saker med
begrepp som projekt och projektledning. Därför är det viktigt att göra en definition av dessa
begrepp. Att belysa det som kan bidra till ett lyckat projekt eller det som kan vara en orsak för
ett misslyckande är viktigt för att underlätta förståelsen för komplexiteten som kan finnas i
projektsammanhang.
För att kunna förstå vad som kan vara en kritisk framgångsfaktor är det viktigt att veta hur en
kritisk framgångsfaktor definieras och hur framgångsfaktorerna kan identifieras. Att förstå
hur kritiska framgångsfaktorer kan användas ökar förståelse för nyttan av användningen men
belyser även tillhörande risker.
2.3 Datainsamling
Undersökningen genomförs utifrån problemformulering och hur det är uttryckt i syfte (Patel
& Davidson 2003). Den verkligheten som ska undersökas måste översättas till en sådan form
som kan studeras, bearbetas och analyseras. Översättningen kan göras genom användning av
olika symboler såsom ord eller siffror, vilket kallas även som numerisk eller verbal
symbolform. Problemformulering åskådliggör en föreställning om vilken kunskap som ska
uppnås genom resultaten. För att kunna göra det behövs information om verkligheten i
numerisk eller verbal form.
Det finns flera tekniker som kan användas för att samla in information (Patel & Davidson
2003). Vid insamling används någon form av instrument som exempelvis ett frågeformulär
eller intervjuformulär. För att konstruera ett instrument ska de centrala begreppen eller
variabler utifrån litteraturomgång översättas så att det aktuella underlaget för analysen kan
samlas in. Denna process kallas för operationalisering. Vid operationalisering är det centralt
att information samlas in i verbal eller numerisk form. Numerisk form syftar till en kvantitativ
bearbetning i analysen och verbal form syftar till en kvalitativ analys. Ett exempel på verbal
form vid en kvalitativ analys är en intervjufråga.
Enligt Yin (2014) är det en styrka att samla in data från olika källor när det gäller en
fallstudie. Att använda flera olika källor ökar kvaliteten i fallstudien jämfört med fallstudier
där endast en metod, som exempelvis intervju, använts. Källor som oftast används är följande:
dokument, arkiverad data (archival records), intervjuer, observationer, deltagarobservationer
("participant-observation") och fysiska artefakter ("physical artifacts"). Det är viktigt att
4
förhålla sig kritisk till dokumenten för att kunna göra en bedömning om fakta eller
upplevelser är sannolika (Patel & Davidson 2003). Den inledande källkritiken betyder att
forskaren måste ta reda på när, var och varför dokumenten tillkommit. Ögonvittnesskildringar
och förstahandsrapporteringar kallas som primärkällor och alla andra kallas som
sekundärkällor. Det är viktigt att inte endast välja material som stöder författarens egna idéer.
Merriam (1994) menar att användning av dokumentärt material som information inte skiljer
sig särskilt mycket från hur observationer eller intervjuer används. Datainsamlingen styrs av
idéer och tentativa hypoteser oberoende av om det sker i biblioteket eller på fältet. I båda
miljöerna finns möjlighet att hitta värdefull information. Att vara öppen för nya insikter och
vara sensitiv inför den information som framkommer betyder samma sak oberoende av om
det handlar om intervjuer, observationer eller analyser av dokument. Forskaren ska lita på
sina färdigheter och sin intuition för att hitta och tolka den information som har sitt ursprung i
dokument. Yin (2014) menar att dokumenterad information i olika former oftast är mycket
relevant för en fallstudie. Med dokument menas exempelvis följande: brev, e-post,
mötesprotokoll, rapporter, formella studier eller utvärderingar och artiklar i olika lokala
tidskrifter. Dokument är alltid användbara även om de delvis kan vara subjektiva. Dokument
ska därför användas med eftertanke. Centralt vid användning av dokument är att kunna
bekräfta och utvidga information från andra källor. Dokument kan hjälpa till att kontrollera
namn på människor och organisationer men också leda till nya frågor om kommunikation och
nätverkande i en organisation. Sådana fynd ska dock användas som ledtrådar och inte
slutsatser.
Arkiverad kvalitativ data är rik och unik och erbjuder information som kan analyseras igen,
bearbetas igen eller jämföras med ny data (Corti & Thompson 2004). Det finns följande
fördelar när arkiverad data ("archived data") används igen: sekundär analys effektiviserar
användning av data som kan vara dyrt att samla in, data kan användas i ett annat perspektiv,
det möjliggör jämförande studier i olika kontext och den ursprungliga undersökningen kan
upprepas. Det kan vara en fördel att i början av undersökningen kunna utvärdera vilka
områden som troligtvis kan täckas genom intervjuer. I en senare fas kan intervjuer också
forma en bred bas som kan forskas för att få djupare förståelse eller att tydliggöra tolkningar.
Forskare kan även multiplicera utnyttjandet av data om den är publicerad: andra forskare kan
utnyttja data och därmed används data om och om igen. Yin (2014) menar att arkiverad data
kan vara centrala för en fallstudie. Några exempel på arkiverad data kan vara följande:
organisatorisk data (som budget eller personallista), kartor eller tabeller.
Denna uppsats betecknas som en kvalitativ studie. Information från verkligheten samlades in i
en verbal form. Insamlingen av information skedde genom arkiverad data,
informationssökningar inom relevant litteratur samt semistrukturerade intervjuer. För att
genomföra intervjuer skapades ett antal intervjufrågor utifrån litteraturen som behandlas i
litteraturkapitlet av denna uppsats. Fallstudie användes som undersökningsteknik.
I denna uppsats har jag samlat in sekundärdata i form av teori. Jag har valt att beröra
områdena verksamhet och IT, projekt och IT samt kritiska framgångsfaktorer. En del av
datainsamlingen skedde genom att jag gjorde utsökningar i Karlstads universitetsbiblioteks
katalog, genom att ta del av referenslistor i böcker, forskningsartiklar och tidigare arbeten. Jag
genomförde informationssökningar vid universitetsbibliotek flera gånger och databaser som
jag använde mest var Business Source Premier och INSPEC med söktjänsterna OneSearch
och LIBRIS. Forskningsartiklar valdes med variabler "peer reviewed" och "akademiska
tidskrifter". Jag genomförde även informationssökningar genom Bibliotek Värmlands
söktjänst och på Internet genom söktjänster Google och Google Scholar.
5
Följande sökstrategi användes vid olika informationssökningar:
 nyckelord som "collaboration", "municipal", "IT-project", "interkommunal",
"samverkan", "interorganisational"
 boolesk sökning som
o “critical success factor” AND “IT-project”
o "complexity" (AND) "IT-project"
o ”failure” AND ”IT project”
o ”success” AND ”IT project”
 exakta fraser som "success with municipal IT system", "critical success factors for IT
systems"
 synonymer som gemensam/enhetlig, joint/shared, cooperation/partnership/teamwork,
samverkan/samspel
En annan del av datainsamling skedde genom dokumenten som den valda organisationen hade
publicerat på sin webbplats. Dokumenten som undersöktes var exempelvis projektplan,
mötesprotokoll, förstudieresultat, informationsmeddelanden, organisationsförslag,
projektbeskrivning, marknadsföring, transporter och dokument av tidigare projekt. Genom att
undersöka de publika dokumenten fick jag en bra bild av undersökningsobjektet och skaffade
förståelse för vilka områden som eventuellt kan täckas i min egen undersökning för denna
uppsats.
Den bakomliggande tanken som jag hade i den valda teorin var att kunna utöka förståelsen
kring det valda området. För att kunna förstå vilka faktorer som kan vara kritiska
framgångsfaktorer för kommunala verksamhetsprojekt behöver läsaren förståelse för
kommunal verksamhet. Kommunal verksamhet är speciell, inte minst utifrån uppdraget från
staten och regeringen samt resursproblem som kan uppstå vid dessa uppdrag. För att
kommuner ska kunna uppfylla sina uppdrag har kommunerna utvecklat nya arbetsformer
såsom samverkan och samverkansprojekt. Dessa används mycket i nutida
verksamhetsutveckling som sker med hjälp av IT inom den offentliga sektorn. Teorin runt
projekt och projektledning har grundat området för att sedan kunna förstå vad ett lyckat eller
misslyckat projekt betyder.
Primärdata i min studie är data som jag samlat in för just denna studie. Primärdatan samlade
jag in genom att djupintervjua de valda respondenterna. Jag dokumenterade intervjuerna med
hjälp av inspelning. Dessa inspelningar användes för denna uppsats.
2.4 Fallstudie
Enligt Patel och Davidson (2003) är fallstudie ett begrepp som betyder att en undersökning
genomförs bland en mindre avgränsad grupp. Ett "fall" innebär en individ, en grupp individer,
en organisation eller en situation och flera av dessa kan ingå i samma undersökning.
Fallstudie utförs utifrån ett helhetsperspektiv och den bakomliggande tanken är att få ihop så
täckande information som möjligt. Tekniken är mycket användbar när processer och
förändringar studeras. Resultatens generaliserbarhet fås utifrån de valda fallen. I fallstudien
samlas ofta information in av olika karaktär för att kunna ge en mycket djup och tydlig bild av
det aktuella fallet. Enligt Merriam (1994) är fallstudie en undersökning av en specifik
företeelse som väljs för att det är viktigt och intressant eller för att det utgår från någon form
av hypotes. Genom att forskaren har fokus på en enda företeelse eller situation ("fall")
illustrerar forskaren samspelet mellan viktiga faktorer som kännetecknar företeelsen eller
situationen i fråga. Denscombe (2009) menar att fallstudiens fokus är att tillhandahålla
djupgående redogörelser för händelser, förhållanden, erfarenheter eller processer som
6
förekommer i ett särskilt fall. Fallstudiens utgångspunkt är dess inriktning på bara en enda
undersökningsenhet. Sökarljuset riktas mot enskilda enheter istället för ett brett spektrum.
Genom att ha fokus på ett fall istället för på många genom att studera de enskilda fallen kan
forskaren skaffa sig insikter som kan få vidare konsekvenser. Målet är att illustrera det
generella genom att undersöka det enskilda.
Fallstudie är en studie på djupet, vilket betyder att saker studeras i detalj (Denscombe 2009).
När en enda undersökningsenhet studeras på djupet kan saker upptäckas som inte blir synliga
vid en ytlig undersökning. Fallstudien har fokus på relationer och processer och förståelse
ökas genom att hur olika saker är sammanlänkade och en komplexitet i en given situation kan
utredas. Forskaren som använder fallstudie inriktar uppmärksamhet mot de processer som
leder fram till resultatet. Syftet är att förklara varför vissa resultat kan uppstå och inte endast
förklara vilka dessa resultat är. Fallet som studeras är något som redan existerar i sin naturliga
miljö och inget som skapas endast i forskningssyfte. Fallstudie uppmuntrar forskaren att
använda en rad olika källor, olika typer av data och olika typer av forskningsmetodik i
undersökningen. Enligt Merriam (1994) innebär fallstudier en intensiv, helhetsinriktad
beskrivning och analys av en enda enhet eller företeelse. Fallstudier förlitar sig i hög grad till
induktiva resonemang där många informationskällor hanteras. Denscombe (2009) menar att
fallstudie är en lämplig teknik när forskaren vill undersöka en fråga på djupet och ta fram en
tolkning där komplexitet och subtilitet i en verklig situation illustreras.
Yin (2014) menar att fallstudier ska tillämpas när undersökningsfrågor är relaterade till "hur"
och "varför", när forskaren endast har lite eller ingen kontroll över händelser eller när fokus i
studien är i nutid. Att genomföra fallstudie betyder att forskaren ska ta hänsyn till fem
traditionella utmaningar med fallstudier: att kunna driva forskning noggrant, att undvika
förvirring med undervisningsfall, att veta hur slutsatserna generaliseras om så önskas, att
kunna hantera ansträngningsnivån och att förstå den jämförande ("comparative") fördelen
med fallstudier.
I denna uppsats används fallstudie som teknik och uppsatsen består av en detaljerad
undersökning av ett enda fall. Den verklighet som studeras i denna uppsats handlar om
verksamhetsutveckling som sker genom ett interkommunalt verksamhetsbaserat IT-projekt.
Att arbeta interkommunalt betyder att flera kommuner arbetar tillsammans mot ett gemensamt
mål. Denna grupp som består av flera kommuner finns på en viss plats (Värmland) och bildar
en form av samhörighet. Fokus i studien ligger på att få fram uppfattade kritiska
framgångsfaktorer i genomförandet av ett interkommunalt verksamhetsprojekt.
2.4.1 Fördelar med fallstudie
Enligt Merriam (1994) betyder fallstudie ett sätt att studera komplexa sociala enheter som
består av många variabler. Dessa i sin tur kan vara av betydelse för att förstå företeelsen som
undersöks. Fallstudie är förankrad i verkliga situationer och resulterar genom det i en
omfattande och holistisk redogörelse av företeelsen. Det leder till att fallstudie ökar förståelse
på ett sätt som breddar läsarens kunskap. Därför har fallstudie en stor roll när kunskapsbasen
inom ett visst område utvecklas.
Denscombe (2009) menar att den största fördelen med fallstudier är tillvägagångssättet som
möjliggör att forskaren kan ha fokus på ett eller ett fåtal enheter och genom det ägna sig åt
subtiliteter och vanskligheter i komplexa sociala situationer. Fallstudien möjliggör
användning av en rad olika forskningsmetoder och stödjer användning av flera datakällor.
Fallstudien är mycket effektiv när forskaren inte kan kontrollera det som händer och passar
bra till småskalig forskning eftersom forskaren kan ha fokus på en (eller några få)
7
undersökningsplats. Undersökning som har ett syfte att bygga teorier uppnår gott resultat
genom fallstudie.
2.4.2 Nackdelar med fallstudie
Merriam (1994) menar att fallstudiemetodens speciella egenskaper också innebär vissa
begränsningar när det gäller dess tillämpning. Även om en rik och tät beskrivning och analys
eftersträvas finns det inte tillräckligt tid eller råd att genomföra det. Om det finns tid att
genomföra en bra fallstudie kan studien bli för lång eller för detaljerad för att den ska läsas
och användas. Ett annat problem kan bli att fallstudien överförenklar eller överdriver faktorer
i en situation. Det leder till att läsaren bedömer situationen fel. Forskarens sensibilitet och
integritet avgränsar kvalitativa fallstudier. Att forskaren själv samlar in information är en
fördel men även en nackdel. Nackdelar är: att observera och intervjua är inte lätt samt tydliga
riktlinjer hur en rapport ska utformas saknas. Fallstudier kan även innebära så kallade
"ovanliga etiska problem": en oetisk fallstudieforskare kan välja bland tillgänglig data på ett
sätt som leder till att hen kan visa vad som helst.
Enligt Denscombe (2009) är trovärdighet i de generaliseringar som görs utifrån fallstudiens
resultat orsaken till kritik. Forskaren måste därför vara mycket noggrant och visa öppet i
vilken grad fallet kan jämföras med andra av samma kategori. Fallstudien levererar mjuk data,
vilket kan leda till att kraven som bör ställas för samhällsforskning inte uppfylls. Fallstudier
anses vara användbara när olika situationer tolkas, men mindre användbara för analyser eller
utvärderingar. Därför måste forskaren vara uppmärksam på detaljerna i undersökningen och
strikt vid användning av tillvägagångssättet. Att bestämma fallets gränser tydligt, vilka
datakällor som används och vilka lämnas utanför, är ett möjligt problem för fallstudie. En
krävande del av undersökningen kan vara att forskaren skaffar sig tillträde till fallstudiens
miljöer och att forskaren får tillträde till dokument, människor och miljöer orsakar etiska
problem. Att kunna undersöka situationer utan att dessa påverkas av forskarens egen närvaro
kan också vara svårt.
2.5 Val av organisationer
Mitt intresse för Bibliotek Värmland väcktes när jag läste att Bibliotek Värmland hade blivit
valt till Årets bibliotek 2012 (se SVT 2012). Bibliotek Värmland är ett resultat av samarbete
mellan sexton kommunbibliotek i Värmland. Det samarbetet startade på 2000-talet och är det
första i landet som genomförts på det sätt.
2.5.1 Region Värmland
Region Värmland är en organisation som Landstinget i Värmland och länets 16 kommuner
tillsammans har grundat för att ta ansvar för regional utveckling, tillväxtfrågor, kultur,
folkbildning och kollektivtrafik (Region Värmland 2014a). Målet för verksamheten är tillväxt
och hållbar utveckling. Organisationen grundades år 2001 som ett kommunalförbund och från
2007 är organisationen ett samverkansorgan med flera statliga uppdrag.
Region Värmland är en politiskt styrd organisation (Region Värmland 2014b).
Regionfullmäktige som består av 64 ledamöter är det högsta beslutande organet. Den politiska
sammansättningen speglar den politiska sammansättningen i Värmlands kommuner och
landsting. 32 av ledamöterna väljs av de 16 värmländska kommunerna och 32 väljs av
Landstinget i Värmland. Region Värmlands verksamhet finansieras av offentliga medel
(Region Värmland 2014c). Med offentliga medel menas medlemmar, staten och EU.
8
2.5.2 Projektet Värmländsk bibliotekswebb 2.0
Biblioteken i Värmland har länge haft ett regionalt samarbete (Region Värmland 2010).
”Bibliotek Värmland” är ett samverkansprojekt som startades 2004 med syfte att effektivt
samordna resurserna för användarnas bästa. Projektet satte användaren i centrum och den
övergripande tanken var att tillgodose individens behov av upplevelser, bildning och
utbildning genom en bra medie- och informationssörjning.
Tolv kommunbibliotek deltog 2008 i ett projekt kallat SELMA med syfte att skapa ett
gemensamt katalog- och cirkulationssystem (Region Värmland 2010). Projektet finansierades
av de deltagande kommunerna samt Region Värmland. Projektets slutresultat var ett
gemensamt SELMA-system. Genom ett webb-baserat IT-system kan medborgarna i
Värmland lättare låna och reservera böcker och administrera sina bibliotekskonton i ett 24timmarsbibliotek. SELMA är ett gränslöst bibliotek där alla låntagare kan få tillgång till alla
deltagande biblioteks medier och tjänster med ett och samma lånekort.
Under år 2010 gick de tolv SELMA-biblioteken vidare i samarbetet med upphandling och
investering i en gemensam bibliotekswebb 2.0 (Region Värmland 2014d). SELMAbiblioteken är följande: Arvika, Eda, Filipstad, Forshaga, Grums, Hammarö, Karlstad, Kil,
Munkfors, Säffle, Torsby och Årjäng (Region Värmland 2014e). Projektet Gemensam
bibliotekswebb hade som syfte att etablera en gemensam, interaktiv webbkatalog. Tanken
med katalogen var att öka nyttan av satsningen på så kallat flytande bestånd, förbättra
medborgarnas tillgänglighet till bibliotekens resurser och åstadkomma kostnadsbesparingar
för de deltagande kommunbiblioteken.
En central del i Bibliotek Värmland var en gemensam webbportal, en webbsida, som kunde
ses som en ingång till samtliga kommun-, sjukhus- och universitetsbibliotek i länet (Region
Värmland 2010). Denna portal fyllde inte kraven på tillgänglighet från medborgarna. Genom
samverkan med andra bibliotek kan en webbplats underhållas effektiv utifrån ett
ekonomiperspektiv. En virtuell attraktiv webbplats kan skapas tillsammans och därmed
genereras nytta för den enskilde medborgaren. Syftet med bibliotekswebb 2.0 var inte att
skapa nya tekniska finessen utan med Webb 2.0 – teknik möjliggöra nya
interaktionsmöjligheter och att webbplatsen blir mer tilltalande.
2.5.3 Deltagande kommuner i projektet
De kommuner som deltog i projektet Värmländsk bibliotekswebb 2.0 var Arvika, Eda,
Filipstad, Forshaga, Grums, Hammarö, Karlstad, Kil, Munkfors, Säffle, Torsby och Årjäng
(Region Värmland 2014e). Figur 1. nedan visar kommunerna som tillsammans bildar Region
Värmland. De kommuner som inte deltog projektet är utgråade i figuren.
9
Figur 1. Kommunerna i Region Värmland. (Källa: Wikipedia 2013).
Folkmängden i de värmländska kommunerna den 1 november 2014 var totalt 274 553
människor (Statistiska centralbyrån [SCB] 2014). Av dessa bor 223 428 människor (81 %) i
deltagande kommuner. Folkmängden visas procentuellt i Figur 2. nedan. De fyra största
kommunerna av deltagande kommuner i november 2014 är Karlstad, Arvika, Säffle och
Hammarö och de tre minsta kommunerna är Munkfors, Eda och Grums.
Figur 2. Folkmängden i deltagande kommuner, den 1 november 2014.
10
2.6 Kvalitativa intervjuer
Huvuddelen av dagens forskning inom samhälls- och beteendevetenskapen sker med
kvantitativt och kvalitativt inriktad forskning (Patel & Davidson 2003). Inriktningen väljs
utifrån undersökningsproblemet. Om problemet handlar om att öka förståelse eller göra
tolkningar ska kvalitativa (dvs. verbala) metoder användas. Begreppen kvantitativt och
kvalitativt inriktad forskning används för att belysa hur den insamlade informationen kommer
att genereras, bearbetas och analyseras. Kvalitativt inriktad forskning hänvisar till en
forskning där datainsamlingen har fokus i mjuk data. Med mjuk data menas kvalitativa
intervjuar och tolkande analyser.
Yin (2014) menar att en av de viktigaste källorna för fallstudier är intervjuer, även om
intervjuer ofta kopplas till Survey-metod. Intervjuer är centrala eftersom många fallstudier
gäller mänskliga åtgärder och respondenterna därför har viktig insyn i dessa åtgärder.
Intervjurespondenterna kan även belysa bakomliggande faktorer i en situation och därför
bidra med värdefull information. Intervjuer vid fallstudie-metod liknar ett samtal istället för
formella frågor. Därför kan en sådan intervju även kallas för djupintervju. Kvalitativa
intervjuer har alltid en låg grad av strukturering (Patel & Davidson 2003). Det betyder att
intervjupersonen får svara på intervjuarens frågor med sina egna ord. Det är troligen en fördel
om forskaren har förkunskaper och är förberedd inom det området som ska studeras.
Forskaren kan förbereda sig genom att studera tidigare forskning inom området.
Efter att alla planerade intervjuer är genomförda ska dessa bearbetas, analyseras och tolkas
(Trost 2010). Vid kvalitativa studier används fantasin och kreativiteten i en stor utsträckning.
Tre steg kan urskiljas i arbetet. Först samlas data in genom kvalitativa intervjuer. Sedan
analyseras data exempelvis genom att läsa igenom det som skrivits ut eller att fundera över
det som setts och hörts under intervjun. Slutligen tolkas datamaterial med hjälp av de
teoretiska verktyg som finns att använda.
2.6.1 Semistrukturerade intervjuer
När forskaren skapar en lista över specifika teman som ska beröras vid en intervju, men
intervjupersonen har stor frihet att utforma svaren kallas det som semistrukturerade intervjuer
(Patel & Davidson 2003). Frågorna kan ställas i en bestämd ordning men det är inte
nödvändigt. Forskaren kan även välja att genomföra intervjuer utan formulerade
intervjufrågor.
Denscombe (2009) menar att vid semistrukturerade intervjuer har forskaren med sig en färdig
lista med ämnen som ska behandlas i undersökningen och frågor som ska besvaras av
respondenten. Syftet är att tillåta intervjurespondenten utveckla sina idéer och tala mer
detaljerat om de ämnen som forskaren tar upp. Intervjurespondentens svar är öppna och
betoningen ska ligga på att respondenten utvecklar sina uppfattningar. En personlig intervju är
den vanligaste typen av semistrukturerade intervjuer eftersom dessa är relativt lätta att
arrangera. En personlig intervju betyder att en forskare och en informant har ett möte. En
fördel med personliga intervjuer är att de synpunkter och uppfattningar som uttryckts kommer
från en källa: den intervjuade. En personlig intervju är lätt för forskaren att kontrollera
eftersom det finns en persons synpunkter som ska tolkas och . Att skriva ut
bandinspelningarna underlättas genom en personlig intervju: det är mycket lättare att skriva ut
ett samtal som involverar bara en deltagare. Forskaren behöver känna igen en röst och det
finns en person som pratar.
11
Jag har valt att använda semistrukturerade intervjuer. Det har jag valt för att kunna ställa
följdfrågor och andra frågor som kan komma upp under intervjun även om jag följer en
intervjuguide som jag skapat utifrån min teori och analysmodell för denna uppsats. Frågorna
ställdes inte alltid i samma ordning. Istället hade intervjun som utgångspunkt respondentens
svar och input. Alla frågor i intervjuguiden behövde inte ställas eftersom svaren kom fram
redan vid andra frågor.
2.6.2 Val av intervjupersoner
Efter att jag hade undersökt fallorganisationen, projektet och dess deltagare genom material
som är tillgänglig genom offentliga webbplatser valde jag ut intervjupersoner. Projektägaren
för det undersökta projektet var Region Värmland, Länsbiblioteket tillsammans med de
deltagande biblioteken (Region Värmland 2010). Projektägaren representerades i projektet av
en länsbibliotekarie som jobbade på Region Värmland. Projektägarens roll för projektet är
mycket viktig, därför var den rollen ett naturligt val som en av intervjurespondenterna. När
jag först kontaktade denna person genom e-post fick jag reda på att hon avslutat sin tjänst hos
Region Värmland och nu är pensionerad. Under intervjuperioden befann hon sig utomlands.
Jag sökte henne för en telefonintervju men lyckades inte.
Eftersom projektledaren hade arbetat i en mycket nära arbetsrelation till projektägaren
föreslog hon att hon även kan representera projektägaren som en intervjurespondent. Under
intervjuer samtyckte andra respondenterna till beslutet. Även valet att intervjua projektledaren
för denna uppsats var naturligt. Projektledarens roll är mycket central i projektet. Rollen
beskrivs ofta genom ett uttryck som spindeln i nätet. Därför anser jag att den personen kan
bidra med mycket värdefull information.
För att inkludera både en större och mindre kommun i intervjuer kontaktade jag först
Hammarö kommun och därefter Karlstads kommun. Karin Andreasson från Hammarö
kommun ställde upp för en intervju. Hennes roll i projektet var som medlem i styrgruppen och
som deltagare i några arbetsgrupper.
Projektdeltagaren från Stadsbiblioteket i Karlstad var inte kvar bland personalen och därför
tog jag kontakt med chefen för Stadsbiblioteket i Karlstad. Lämpliga intervjupersoner
diskuterades över telefon men en lämplig intervjurespondent från Stadsbiblioteket hittades
inte. Bibliotekschefen rekommenderade att intervjua webbredaktören för Bibliotek Värmland.
När jag kontaktade webbredaktören tackade hon dock nej till intervju pga. mängden av andra
arbetsuppgifter.
Stadsbibliotekschefen rekommenderade att Marie-Louise Eriksson skulle intervjuas för denna
kandidatuppsats. Därför tog jag kontakt med Marie-Louise Eriksson som efter projektet börjat
arbeta i Sjukhusbiblioteket i Karlstad. Hon ställde upp för en intervju.
Utifrån denna bakgrund valde jag göra djupare intervjuer med följande personer:
 Camilla Källgren som var projektledaren för Projektet Värmländsk bibliotekswebb
2.0. I denna uppsats refereras hon som projektledare.
 Karin Andreasson som var en medlem i projektets styrgrupp samt medlem i några
arbetsgrupper. I denna uppsats refereras hon som projektdeltagare.
 Marie-Louise Eriksson som var delprojektledare för Projektet Värmländsk
bibliotekswebb 2.0. I denna uppsats refereras hon som delprojektledare.
12
2.6.3 Förberedelser inför intervjuer
Jag förberedde en intervjuguide inför intervjuerna (se Bilaga 1. Intervjuguide). Frågorna
utformades utifrån uppsatsens teorikapitel och analysmodell. För att skapa frågorna använde
jag en egenutvecklad metod där jag skapade en tabell utifrån analysmodellens indikatorer och
kopplade indikatorerna först i teorin och därefter började jag skapa relevanta frågor. Denna
metod fungerade mycket bra och det underlättade att ha ordning och reda inom
uppsatsskrivningen.
Inför intervjuer har jag laddat ner appen "RecordPad" på min personliga surfplatta iPad Mini
Retina. RecordPad är ett gratis verktyg som kan användas för att spela in ljud eller annat
audiomaterial (Apple 2014). De inspelade filerna kan sedan skickas exempelvis via e-post.
2.6.4 Genomförande av intervjuer
Vid genomförandet av intervjuerna använde jag min personliga surfplatta iPad Mini Retina
med en app "RecordPad". Användning av det verktyget möjliggjorde att jag kunde ha fokus i
intervjufrågorna och respondenten. Jag behövde mindre tid för varje intervju från
respondenterna eftersom intervjuerna kunde genomföras snabbare. Efter att jag hade
genomfört intervjuerna skickade jag de inspelade filerna till min e-post och dokumenterade
dem skriftligt. Att ha intervjuerna i ljudformat var mycket bra eftersom det möjliggjorde att
jag kunde lyssna på dem flera gånger.
2.7 Forskningsetiska överväganden
Forskningsarbetets mål är att ta fram kunskap som är så trovärdig som möjligt men som också
är viktig för oss själva som individer och för samhällets utveckling (Patel & Davidson 2003).
Det finns krav på individerna hur forskning bedrivs och på forskningens inriktning på
väsentliga frågor och att den håller hög kvalitet. Med det menas att det ska finnas en balans
mellan den allmänna nyttan med forskningen och skydd mot olämplig insyn. Psykisk eller
fysisk skada, förödmjukelse eller kränkning får inte ske mot individer.
I humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning finns fyra övergripande etikregler som är
formulerade av vetenskapsrådet (Patel & Davidson 2003; Bryman 2011). Dessa är följande:
 Informationskravet. Det betyder att forskaren ska informera individerna som berörs av
forskningen om den aktuella forskningsuppgiftens syfte.
 Samtyckeskravet. Med det menas att deltagare i en undersökning själva får bestämma
över sin medverkan.
 Konfidentialitetskravet. Det innebär att uppgifter om alla i en undersökning ingående
personer ska ges största möjliga konfidentialitet och personuppgifterna ska skyddas
mot obehörig åtkomst.
 Nyttjandekravet. Med det menas att uppgifter som samlas in om enskilda personer
endast får användas för forskningsändamål.
Denna uppsats följer dessa fyra etikregler. Varje respondent har blivit informerad om vad det
inspelade intervjumaterialet kommer att används till. Det informerades muntligen inför varje
intervju och respondenterna fick bekräfta att de förstått detta. Alla som har blivit intervjuade
har deltagit i undersökningen och överlämnat information frivilligt. Det säkerställdes genom
att deltagande i undersökningen frågades varje respondent personligen genom e-post i förväg.
Därför anser jag att min studie uppfyller samtyckeskravet.
13
Jag har frågat varje respondent om jag får använda deras namn och annan personlig
information när jag skriver denna uppsats och jag har tagit hänsyn till om en respondent inte
vill ha med sin personliga information i uppsatsen. Det leder enligt mig till att uppsatsen fyller
konfidentialitetskravet. Nyttjandekravet har uppfyllts genom att respondenterna muntligt har
informerats om att informationen som jag samlar in genom intervjun endast kommer att
användas i just denna uppsats och att det som jag skriver är en C-uppsats i informatik.
2.8 Validitet och reliabilitet
Validitet i kvalitativa studier omfattar hela forskningsprocessen (Patel & Davidson 2003).
Målet är att upptäcka företeelser, att tolka och förstå livsvärldens innebörd och att beskriva
uppfattningar eller en kultur. Yin (2014) menar att validitet kan byggas genom att använda
flera datakällor. Intern validitet kan ökas genom användning av en analysmodell. Extern
validitet kan ökas genom att definiera hur resultat kan generaliseras i en annan domän.
Enligt Merriam (1994) är validitet och reliabilitet förknippade med varandra under
forskningens gång. Reliabilitet kan tillämpas på fallstudier på ungefär samma sätt som vid
traditionell forskning: människan som instrument blir mer reliabel genom utbildning och
övning. Begreppet reliabilitet närmar sig begreppet validitet i kvalitativa studier och dessa två
begrepp är så nära varandra i kvalitativa studier att kvalitativa forskare sällan använder
begreppet reliabilitet (Patel & Davidson 2003). För att kunna säkerställa validitet hos ett
instrument kan två metoder användas: innehållsvaliditet och den samtidiga validiteten.
Innehållsvaliditet betyder att en logisk analys av innehållet i instrumentet skapas. Analysen
kan kopplas till undersökningens teoretiska ram. Begreppen från litteraturstudien kan
översättas till en uppsättning av variabler. Dessa i sin tur formuleras till enskilda frågor
exempelvis i en intervju. Därefter används instrumentet för att samla den önskade
informationen.
Reliabilitet ökas genom att bevisa att undersökningen kan upprepas med samma resultat
(Merriam 1994; Yin 2014). Med det menas att en annan forskare kan använda samma
metoder och upprepa undersökningen och dra samma slutsatser (Yin 2014). Målet med
reliabilitet är att minimera felaktigheter och eventuellt subjektiva åsikter. För att möjliggöra
att undersökningen kan upprepas är det viktigt att dokumentera de metoder som har använts.
I denna uppsats har jag skapat en analysmodell utifrån den undersökta litteraturen,
verksamhetens övergripande mål och mina personliga erfarenheter. Begreppen som jag valt
har översatts till variabler och indikatorer i analysmodellen. Därefter har intervjufrågor
skapats utifrån dessa och intervjufrågorna har tillsammans bildat en semistrukturerad
intervjuguide.
För att kunna identifiera relevanta indikatorer till min analysmodell har jag tagit stöd från
Öppna jämförelser hos Sveriges Kommuner och Landsting (2014a). I Öppna jämförelser kan
information om kvalitet, resultat och kostnader inom vissa offentliga verksamhetsområden
jämföras. Aktuella områden är följande: företagsklimat, kollektivtrafik, sjukvård, socialtjänst,
skola samt trygghet och säkerhet med syfte att stimulera landsting och kommuner för att
analysera sin verksamhet, lära av varandra, förbättra kvaliteten och effektivisera
verksamheten.
Sveriges Kommuner och Landsting (2014b) har publicerat en handbok för öppna jämförelser
inom socialtjänsten. Denna handbok innehåller en vägledning till arbetsprocessen för
framtagande av indikatorerna. Processen består av olika aktiviteter och en av dem har jag
14
använt för att identifiera indikatorer till min analysmodell. Denna aktivitet är Snabbanalys
och prioritering av indikatorer. Aktiviteten består av två olika steg:
 identifiering och genomförande av en första prioritering av indikatorer.
 beslutstagande om vilka indikatorer som går vidare till en fördjupad analys.
Resultat från första steget är att en bruttolista med indikatorer att analysera vidare kan tas
fram och resultat från det andra steget är att prioriterade och beslutade indikatorer för
fördjupad analys är framtagna.
Som ett första steg gick jag genom forskningsartiklar. Mina lärdomar från forskningsartiklar
var att det finns många forskare som har undersökt kritiska framgångsfaktorer inom projekt
och projektledning (både inom IT och utanför IT-området). Utmaningen enligt mig ligger i att
även om projekt kan kategoriseras i olika typer är varje projekt mycket specifikt och
komplexiteten kan variera mycket. Därför har forskarna valt specifika framgångsfaktorer som
passar just det projektet som undersöks i den artikeln, eller om undersökningen innehåller
flera projekt har forskaren ofta kategoriserat projekt utifrån bransch eller projekttyp,
exempelvis systemutvecklingsprojekt. Mina personliga erfarenheter kommer av att jag har
arbetet med projekt och projektledning inom både den privata och den offentliga sektorn,
lokala och globala projekt samt att jag har arbetat med enskilda projekt och i
multiprojektmiljö i drygt tio år. För att studera verksamhetens övergripande mål har jag
kunnat ta del av det offentliga material som Region Värmland delar ut genom sina webbsidor.
De olika dokument som jag kunde undersöka genom Region Värmlands webbplats
möjliggjorde att jag fick en bra helhetsblick över verksamheten och projektet som jag
kommer att undersöka genom min analysmodell.
Som ett resultat av det första steget fick jag en bruttolista med indikatorer som jag tyckte var
viktiga och skulle kunna analyseras vidare. Som ett andra steg tog jag beslut om vilka av de
utvalda indikatorerna som gick vidare till en fördjupad analys. Som ett slutresultat fick jag
prioriterade och beslutade indikatorer för fördjupad analys och valde att ha dessa med i min
analysmodell.
2.9 Generaliserbarhet
Enligt Merriam (1994) är frågan om generaliserbarhet i fallstudier inriktad på om man kan
generalisera från ett enstaka fall eller från kvalitativa undersökningar överhuvudtaget. Och på
vilket sätt generaliseringen kan göras. För att underlätta möjligheten att resultat av fallstudier
ska vara generella ska forskaren ge en detaljerad beskrivning av den kontext undersökningen
genomfördes i. Denna beskrivning ska specificera allt som läsaren behöver veta för att förstå
resultaten.
Denscombe (2009) menar att fallstudiens värde är att den kan hantera subtiliteter och
vanskligheter i komplicerade sociala situationer, vilket är resultat av det strategiska beslutet
att använda just ett eller ett fåtal fall. Det är dock sannolikt att resultaten betraktas med
misstro: är det rimligt att generalisera slutsatserna utifrån bara ett enda fall. En bra praxis för
forskare som använder fallstudie är därför att ta upp denna frågeställning. Ett försvar kan
byggas genom tre olika resonemang (Denscombe 2009):
 Varje enskilt fall är unikt men är också ett exempel av en bredare kategori.
 Möjligheten att generalisera fallstudiens resultat till andra exempel i samma kategori
beror på i hur hög grad fallstudiens exempel liknar andra i samma kategori.
 När fallstudien redovisas, måste en tillräcklig mängd av detaljer tas med för att belysa
hur fallet klarar en jämförelse med andra av samma typ. Det leder till att läsaren kan
bedöma av i vilken grad resultaten är relevanta för andra enheter i samma kategori.
15
Enligt Denscombe (2009) kan fallstudien jämföras med andra i samma kategori genom fyra
faktorer: fysisk lokalisering, historisk lokalisering, social lokalisering och institutionell
lokalisering. Med fysik lokalisering menas exempelvis geografiskt område eller stad.
Utveckling och förändringar är exempel av historisk lokalisering. Med social lokalisering
menas exempelvis upptagningsområde eller en bakgrundsinformation om deltagarna. Typ av
organisation, organisationsstorlek och officiella principer är exempel av institutionell
lokalisering.
Målet med min studie är att genom att samla in data från olika källor kunna genomföra en
analys av insamlad data och få fram de uppfattade kritiska framgångsfaktorerna i ett
interkommunalt verksamhetsbaserat IT-projekt. En kritisk åsikt kan vara att ett enda fall inte
är representativt och inte åskådliggör resultat som kan tillämpas på andra fall. Flera fall skulle
eventuellt ge mer trovärdighet för studien och survey-teknik skulle kunnat användas för
undersökningen. Utifrån tidsperspektiv kunde dock inte flera fall tas med i denna studie.
I det undersökta projektet deltog flera verksamheter i ett gemensamt projekt med ett
gemensamt syfte och målsättning. Detta samarbete var det första som genomfördes i Sverige.
De deltagande verksamheterna var kommuner som alla befinner sig i en och samma region,
Region Värmland. Det finns mycket bra möjligheter att likadana projekt genomförs i andra
regioner i Sverige. Samverkan är en arbetsform som utnyttjas mycket inom Sveriges
kommuner och landsting. Intervjurespondenterna för denna uppsats är noga valda utifrån
deras deltagande i det undersökta projektet. Eftersom den tiden som kunde användas för att
genomföra intervjuer var begränsad kunde inte alla projektdeltagare intervjuas. En del av
personerna som kontaktades tackade nej till intervjuerna. Varje intervjurespondents roll var
dock central för det undersökta projektet.
3 Teori
3.1 Verksamhet och IT
3.1.1 Verksamhetsutveckling
Dagens organisationer blir mer och mer ihopkopplade genom olika relationer såsom
strategiska allianser och kund-leverantör-relationer (Hu et al. 2010). I denna nätverkande
miljö har forskning på informationsteknik (IT) väckt en viktig fråga om hur flera
organisationer kan skapa och leverera värde för verksamheten. En av de mest kända
multiorganisatoriska IT-lösningar är ett informationssystem (IS) som länkar en organisation
till sina leverantörer, distributörer eller kunder (Hu et al. 2010; Fredriksson & Vilgon 1996).
Dessa system kallas för interorganisatoriska informationssystem (IOS eller IOIS) och är
automatiska system som delas mellan två eller flera organisationer.
Fredriksson och Vilgon (1996) menar att nätverkande organisationer, team-baserade
organisationer och virtuella organisationer är exempel på nya organisatoriska utformningar.
Den drivande kraften bakom dessa nya idéer för organisatoriska former är tron att ökad
konkurrenskraft kräver ökat samarbete. Ökat samarbete i sin tur grundas genom att en
handelspartner kan ses som en partner och intressent i måluppfyllelse och värdeskapande. Det
betyder att fokus kan sättas på relationen mellan verksamheter istället för att fokusera på
enskilda aktörer och ett perspektiv där en organisation handlar utanför den egna
verksamheten. Det perspektivet kan kallas för en interorganisatorisk relation. IOS kan vara en
16
mycket viktig möjliggörare som hjälper till att förstå ökad konkurrens genom ökat samarbete
med vissa handelspartners. Att använda sig av ett IOS är inte en fördel i sig enligt Fredriksson
och Vilgon (1996). Det är viktigt att betona samspelet mellan exempelvis mänskliga,
organisatoriska, nätverkande och konkurrenskraftiga synpunkter.
IT förändrar verksamheter, ekonomi och samhällen (Österle 1995). Det som utformar den
stora utmaningen för de kommande åren är exempelvis följande: nya produkter och
marknader, nya sätt att komma till marknad och processer. Informationsrevolutionen är lika
grundläggande som den industriella revolutionen var på sin tid. Informationsrevolution
möjliggör global outsourcing och skapar nya ekonomiska områden, såsom Europeiska
unionen.
Enligt Christiansson (2000a) är det centralt i en verksamhetsutveckling att den sker ur ett
helhetsperspektiv. Hon menar att genom ett helhetsperspektiv kan det säkerställas att de olika
förbättringsåtgärderna leder till synergieffekter i verksamheter. Verksamhetsutveckling kan
bestå av olika utvecklingsområden: affärsutveckling, systemutveckling och
processutveckling. Samspelet mellan dessa områden möjliggör en lyckad utveckling. För att
säkra verksamhetens livs- och konkurrenskraft ska förbättringar inom dessa områden
balanseras. Ett utvecklingsområde kan initiera olika utvecklingsprojekt i den egna
verksamheten eller mellan flera samverkande verksamheter. Dessa projekt kan utföras
parallellt och i samspel. Processerna är nyckeln som binder allt samman: de målen som finns
inom de övriga utvecklingsområdena kan verkliggöras genom verksamheters processer. Motiv
till en verksamhetsutveckling kan vara exempelvis att koordinera intra- och
interorganisatorisk samverkan, utveckla nya produkter och tjänster eller utveckla stödjande
och möjliggörande IS eller IT.
När två eller fler partners tillsammans utvecklar sina verksamheter i syfte att förbättra
samverkan kallas det för en inter-organisatorisk verksamhetsutveckling (Christiansson
2000a). Samverkan mellan partners består av ett resultatinriktat arbete som koordineras för att
interna och gemensamma mål ska uppnås. Tanken är att identifiera, analysera och fastställa
vem som bäst utför de aktiviteter och har de resurser som en viss samverkan kräver. Både IS
och IT erbjuder stöd och nya möjligheter att bedriva verksamhet. Arbetsuppgifter som finns i
verksamheter och vilka resurser som behövs för att genomföra dessa ska uppdelas och
koordineras. Resurser kan exempelvis vara personal, kunskap, maskiner och flöden av
information, material eller betalningar. Det är viktigt att klargöra, värdera och utveckla
kommunikationsmönster för att möjliggöra ett effektivt bedrivande av verksamheter både
internt och i samverkan (Christiansson 2000b). Att definiera vilka roller och ansvar som
behövs för att genomföra arbetsuppgifter och vilka resurser dessa kräver är en del av arbetet.
En annan del är att bestämma om arbetsuppgifter ska stödjas eller genomföras med hjälp av
IT för att effektivt tillgodose människor med information. En inter-organisatorisk utveckling
betyder att fokus i utvecklingen utökas från den enskilda verksamheten (intra) till att innehålla
det som sker mellan två eller flera verksamheter (inter).
3.1.2 Kommuner och IT
Enligt Goldkuhl et al. (1998) kom kommuner i gång med datorisering av sina olika
verksamheter ganska sent. Ekonomiska krav på ökad kostnadseffektivitet i många kommunala
verksamheter leder till att nya organisatoriska former prövas och att nya IT-system införs.
Den bakomliggande tanken är ofta att IT ska förbättra verksamheten och minska kostnader.
Goldkuhl et al. (1998) menar att utveckla och införa IT-system förenas med stora kostnader
och organisatoriska risker. Det finns ofta stora förhoppningar till att användning av IT
17
förbättrar verksamheten och minskar verksamhetens kostnader. Dessa förhoppningar och
kalkyler överensstämmer inte alltid. Systemen kan ofta bli dyrare och mindre användbara än
vad som planerades i förväg. Därför är utveckling av IT-system i kommuner kritiskt och ska
uppmärksammas. Enligt Goldfinch (2007) misslyckas det ofta när utveckling av
informationssystem sker. Ju större grad av utveckling desto troligare är misslyckandet. Men
även om problemet har varit känt i årtionden och stora summor av pengar har använts har
problemet inte uppmärksammats i litteraturen om den offentliga verksamheten. Goldfinch
(2007) menar att en viss pessimism ska tas hänsyn till i samband med utveckling av
informationssystem och påstår att 20-30 % av utveckling misslyckas och från 30 % till 60 %
sker misslyckandet i en del av utvecklingen. Projekt är inte med i dessa siffror. Att misslyckas
med utveckling av stora och komplexa informationssystem kan inte undvikas. Även om
systemen fungerar tekniskt levererar de ofta inte allt det som förväntas och problemet kan inte
endast lösas genom en ny ledning eller programmeringsteknik. Det som är centralt är
orealistiska förväntningar. Goldfinch (2007) anser därför att utveckling av stora och komplexa
system ska undvikas så länge som möjligt. Om investeringen måste göras ska en prövad
teknik användas och den offentliga sektorn ska agera misstänksamt och skeptiskt vid
anskaffning av IT.
Goldfinch (2007) hävdar att komplexitet är gemensamt för utveckling av stora
informationssystem. Utveckling av ett stort informationssystem kombineras ofta med stora
omorganisationer i verksamheten. Samtidiga stora ändringar ökar komplexiteten ännu mer.
Därför finns en pessimistisk frågeställning om utveckling av ett informationssystem kan ha en
riktig fördel (Goldfinch 2007).
Enligt Brown (2001) är det svårt att förstå vilka fördelar som eventuellt medförs med IT
eftersom det inom den offentliga sektorn finns en lång lista av misslyckade IT-projekt. Exakt
hur många dessa misslyckade projekt är känner ingen till, men inom den privata sektorn
varierar misslyckande från 60 % till 80 %. Brown (2001) påstår att det inte finns någon
tvekan att samma estimering kan göras angående den offentliga sektorn. Han presenterar nio
misslyckade stora IT-utvecklingsprojekt inom den offentliga sektorn i Storbritannien och har
identifierat följande orsaker som kan finnas bakom misslyckanden: problem i
applikationsutveckling, problem med otillräcklig ledningsförmåga och problem som är
relaterade till anskaffning. Vidare anser han att så länge den offentliga sektorn måste handla
enligt mest värde för pengar finns det inga möjligheter att komma ifrån problematiken.
Politiken styr den offentliga verksamheten samtidigt som det är ett faktum att om ett projekt
lyckas kan personalen eller ekonomiska resurser användas för att genomföra organisationens
andra aktiviteter och uppgifter. Det motiverar inte personalen till att lyckas utan kan leda till
en "lose-lose" situation. Ett annat problem kan vara att den offentliga sektorn inte handlar
inom samma konkurrensregler som den privata sektorn. Exempelvis kan den offentliga
sektorn vara en avgörande kund till många leverantörer och outsourcing-partners. Angående
upphandling kan det vara en avgörande faktor vad kunden har för ekonomiska resurser. Det
kan leda till svårigheter när det gäller rätt värde för pengarna. En fungerande lösning på
problematiken kan exempelvis vara en enkel belöningsstrategi och utvärdering av
leverantörer.
IT representerar en stor andel av skattebetalares pengar som används inom demokratiska
länder (Procópio Fernandes et al. 2014). IT möjliggör genomskinlighet och ansvarstagande
för offentliga åtgärder och politik samtidigt som medborgarnas önskemål och krav kan
synliggöras lättare. Kommunal verksamhet finansieras genom skatter och är i stora delar
reglerad i lag (Goldkuhl et al. 1998). Verksamheten är politiskt styrd och riktar sig till
medborgarna i den egna kommunen. Samspelet mellan politiker och tjänstemän är inte så
uppenbart eftersom det finns politiker som styr och tjänstemän som blir styrda. Många
18
svenska kommuner anser att det är viktigt att vara med i IT-utvecklingen eftersom IT anses
vara en del av samhällsutvecklingen. IT anses också vara ett medel som lockar till sig och
håller kvar näringsliv, arbetstillfällen och nya invånare. Kommunerna kan ha problem med
otillräckliga kunskaper inom IT. Goldkuhl et al. (1998) menar att en del kritik har uppstått
gällande IT-projekt eftersom kommunala projekt som rör IT inte utvärderas i tillräcklig
omfattning.
Kommunerna använder IT för att realisera informationssystem (Goldkuhl et al. 1998). Med ett
informationssystem menas ett system som består av information. Ett informationssystem kan
användas för att realisera organisatoriska aktiviteter såsom interna och externa beställningar.
Med organisatoriska aktiviteter menas aktiviteter som kan ske inom och mellan förvaltningar
och i relation till användare, leverantörer och andra externa intressenter. Att förstå hur
informationssystem används ökar förståelsen för hur viktiga dessa system är för en
organisation. Om ett informationssystem definieras som organisatoriskt handlande betyder det
att ett sådant informationssystem är en del av organisationens verksamhet. Genom det
perspektivet kan en slutsats dras att utveckla och införa informationssystem betyder att en
verksamhetsutveckling bedrivs. Det i sin tur leder till att systemutveckling är
verksamhetsutveckling (Goldkuhl et al. 1998). Nilsson (2001) menar att under de senaste
årtiondena har arbetet med systemutveckling kopplats i större kontexter. Först betraktades
systemutveckling som en del av en mer övergripande verksamhetsutveckling. Senare har
fokus ändrats till företagens mission och affärsinriktad systemutveckling. Dagens
affärsutveckling drivs med inslag av systemutveckling. Det i sin tur leder till att det finns tre
parallella förändringsprocesser i verksamheten: affärsutveckling, verksamhetsutveckling och
systemutveckling.
Utveckling av informationssystem kräver ofta specialkompetens som datateknisk kompetens
och verksamhetskunskap (Goldkuhl et al. 1998). IT-specialister kan ha en stor påverkan på
informationssystemets handlingspotential och kravställare från verksamheten kan ha svårt att
förstå det tekniska språket som ingår i utvecklingen. Det kan leda till att utvecklade system
inte fungerar så väl i verksamheten. Att införa ny IT i en organisation kan leda till ändringar i
arbetssätt, processer eller prestanda (Markus 2004; Nilsson 2008). Att använda IT leder till,
eller kräver, stora ändringar i en organisation och skapar situationer som kan kallas
technochange ("technology-driven organizational change"). Technochange-situationer innebär
ett stort risktagande och skiljer sig från annan användning av IT. För att lyckas leda en sådan
ändring krävs en speciell lösning för design och införande. Att endast genomföra en sådan
ändring genom ett IT-projekt räcker inte eftersom ett IT-projekt ofta har ett tekniskt fokus. En
organisatorisk ändringshantering har fokus på människor men saknar IT-kunskap.
Technochange integrerar en organisatorisk ändring i situationer där IT är ett drivande faktor.
Technochange kan dock resultera i ett oönskat läge och därför är det viktigt att både ledningen
och IT personalen har förståelse för den dynamiken som finns i technochange.
3.1.3 Kommunal samverkan
Att genomföra saker tillsammans betyder att en aktivitet eller uppgift som inte kan klaras på
egen hand kan uppnås (Lindberg 2009). Inom den offentliga sektorn har samverkan lyfts fram
som en lösning på hur organisationer ska arbeta och samverkan beskrivs ibland som
välfärdsstatens nya arbetsform. Med det menas att offentliga verksamheter måste samverka
för att kunna fullgöra sina uppdrag mot medborgarna. Lindberg (2009, s. 11) definierar
begreppet samverkan på följande sätt: "samverkan är i grunden en social företeelse som
förutsätter interaktion mellan människor: människor möts och gör något tillsammans."
19
Att stimulera gränsöverskridande aktiviteter har varit mycket viktigt sedan mitten av
nittiotalet (Lindberg 2009). Samverkan mellan företag, offentliga organisationer och
universitet främjar innovationer och tillväxt i samhället. Samverkan kan ske exempelvis
genom konceptet Triple Helix.
Begreppet Triple Helix innebär att en dynamisk samverkan sker mellan näringslivet, staten
och akademin (Lindberg 2009; Forskning.se 2014; Stanford University 2014). Ett gemensamt
lärande är centralt i ett sådant nära samarbete och därmed också kommunikation. Enligt
Lindberg (2009) sker samverkan också i partnerskap mellan offentliga och privata
organisationer och mellan olika privata organisationer. Ett exempel från den privata sektorn
kan vara att ett företag arbetar tillsammans med sina leverantörer och med andra företag.
Samverkan beskrivs ofta som nödvändig för att uppnå innovationer och för att främja tillväxt.
Kommunal samverkan är inget nytt (Hjert & Björk 2005). Begreppet samverkan är inte
legaldefinierat utan kan tolkas på många olika sätt. En definition är att samverkan är en långt
gående form av samarbete. Några exempel av samverkan kan vara följande: rationalisering
av arbete, en gemensam marknadsföring och ansvarstagande för tillväxt och regional
utveckling. Samverkan är ofta behovs- och nyttostyrd och används i situationer där enskilda
kommuner kan tycka att de har svårt att på egen hand klara de uppgifter som måste utföras.
Lindberg (2009) menar att organisationer samverkar eftersom alltmer komplexa processer ska
hanteras. Ett annat motiv till samverkan kan vara att organisationer ska möta krav utifrån eller
framstå som moderna och legitima. Ytterligare ett motiv kan vara att det finns ett stort utbud
av modeller för samverkan som distribueras av konsulter och dominerande organisationer på
området. Ett exempel på en organisation som har en dominerande roll kan vara socialstyrelsen
som strävar efter att få sociala och vårdande organisationer att samverka. Enligt Ragnar och
Skill (2005) sker samverkan i de flesta fall mellan kommuner och landsting men samverkan
mellan kommuner är inte långt efter. Det finns flera faktorer som kan bidra till att
interkommunal samverkan om och med IT uppstår. En av de största bidragande faktorerna är
staten och EU som omgivning. En annan faktor är den obalans som finns mellan de resurserna
en kommun har jämfört med de uppdrag den har på sig. En gemensam nämnare som bidrar till
samverkan är ekonomin.
Det finns flera effekter som kan uppstå vid samverkan om och med IT (Ragnar & Skill 2005).
Några av dessa är följande: organisations- och verksamhetsutveckling, effektivare
organisation, ekonomisk effektivisering och kunskapsutbyte samt resursdelning mellan
kommunerna. Effekter som uppnås påverkas genom hur och i vilken grad samverkan sker.
Hjert och Björk (2005) menar att effektivitetsvinster även kan leda till förändrade
arbetsuppgifter för enskilda personer och t.o.m. personalrationaliseringar. Skulle det ske är
det viktigt att ha en kontinuerlig dialog med personalen. Det är vanligt att initiativ till
interkommunal samverkan kommer från personalen eftersom det är personalen som har
detaljkunskaperna om verksamheten och kan se vilka fördelar samverkan kan leda till.
Lindberg (2009) presenterar faktorer som kan påverka samverkan negativt. Det kan uppstå
intresseskillnader och konflikter mellan deltagarna eller deltagare kan bevaka varandra och
därmed ha svårt att utföra något. Deltagarna kan ha olika syften med att samverka eller det
kan finnas skillnader i deltagarnas uppdrag och arbetsuppgifter. Deltagarna kan sakna ett
gemensamt språk och de organisatoriska kulturer de kommer från kan skilja sig åt. Det kan
finnas statusskillnader eller en viss rangordning mellan de samverkande organisationerna. Det
kan uppstå konkurrens i synen på hur ett problem ska förstås och hanteras och deltagarnas
skilda synsätt kan leda till problem som är relaterade till prestige, pressade arbetssituationer
och dagliga rutiner. En vanlig orsak till misslyckad samverkan är avsaknad av förtroende
mellan deltagarna. Om deltagarna inte har någon tidigare relation till varandra kan det vara
20
tidskrävande att bygga upp ett gemensamt förtroende. Ett annat problem kan vara att
deltagarna inte känner till vilka kunskaper andra har och vad de får göra och det kan leda till
orealistiska förväntningar och krav.
Samverkan presenteras ofta som ett kostnadseffektivt arbetssätt, men det kostar att samverka
(Lindberg 2009). Samverkanssatsningar finansieras med ekonomiskt stöd från andra
organisationer och myndigheter och ofta som ett tidsbegränsat projekt. Att förändra gamla
rutiner och tankesätt och att införa nya metoder tar tid. Det kan även uppstå ett "Svarte Petterspel" mellan deltagarna där en deltagande organisation döljer sina riktiga syften och
exempelvis försöker spara pengar eller skjuta över kostnaden på en annan organisation.
Ytterligare ett problem kan vara att alla organisationer inte engagerar sig lika mycket och det
leder till ett "free-rider" problem. Med det menas att en deltagande organisation bidrar så lite
som möjligt men ändå drar ut samma nytta som de andra deltagarna. Ett sådant beteende kan
kallas att "åka snålskjuts". Om deltagarna saknar beslutskraft kan det leda till minskad
handlingskraft. Det betyder att aktiviteter som genomförs kan ta tid eftersom deltagarna måste
gå tillbaka till sina ordinarie verksamheter för att förankra aktiviteten. Det kan ta mycket tid
och leda till att samverkansaktiviteter stannar av.
3.1.4 Interkommunal samverkan
Sundström (2014, s. 8) definierar begreppet interkommunal samverkan på följande sätt:
"kommuner som samarbetar mot ett gemensamt mål". Han menar att kommuner kan göra lika
mycket med mindre resurser eller göra mer med lika mycket resurser. Vidare menar han att
tanken är att bedriva ett samarbete med en eller flera andra kommuner. Effektivisering av
resursförbrukning spelar en viktig roll.
Enligt Anell och Mattisson (2009) förväntas kommuner och landsting erbjuda sina
medborgare omfattande tjänster och till en stor del (80 %) regleras tjänsternas innehåll och
servicenivå i lag. Tjänsterna som erbjuds ska vara lika för alla medborgare men
förutsättningarna att leverera varierar utifrån kommunstorlek, ekonomi och geografi.
Kommuner och landsting kan dock själva utföra ett antal åtgärder för att förbättra sina
verksamheter. En sådan åtgärd kan exempelvis vara interkommunal samverkan. Anell och
Mattisson (2009, s. 29) menar att interkommunal samverkan "bygger på att den part som
upplever sig ha svårt att klara uppdraget på egen hand, vänder sig till sina grannar för att se
om det finns anledning att göra gemensam sak." Interkommunal samverkan är en vanlig
företeelse som funnits länge och ur ett historiskt perspektiv kan den avses återkomma som
lösning. Samverkan på den lokala samhällsnivån diskuteras aktivt även internationellt.
Centralt i alla dessa strävanden är en övertygelse om att en större volym och skala är
fördelaktigt och önskvärt.
Även om kommunerna har arbetat tillsammans för att uppnå gemensamma fördelar har
initiering av samverkan varierat över tiden (Anell & Mattisson 2009). Drivkraften till
samverkan kan vara staten som har tagit olika initiativ för att främja interkommunala
lösningar men samtidigt finns många lokala exempel på initiering av samverkan. De flesta
initiativen har kommuner och landsting tagit själva. En anda av öppenhet och hjälpsamhet har
alltid funnits inom och mellan kommuner och landsting: det anses vara naturligt att både fråga
efter andras erfarenheter och att dela med sig av sina egna. Det vanligaste uttrycket för
interkommunal samverkan är därför att byta kunskap och erfarenheter med varandra. Att delta
i ett sådant utbyte är en del av en aktiv demokrati och en sektor som utvecklas. Däremot finns
det inget som tvingar en organisation att delta i en interkommunal samverkan: varje aktör
beslutar själv i vilken omfattning nya kunskaper ska leda till förändringar i den egna
verksamheten.
21
Interkommunal samverkan sker i "löst reglerade former" vilket betyder att parterna själva
väljer att agera inom nätverk, projekt eller avtal (Anell & Mattisson 2009). Det är mycket
vanligt att anställda inom kommuner och landsting deltar i olika typer av nätverk som är
decentraliserade till sin karaktär och hålls ihop av relationer och kontakter. De anställda pratar
med varandra i olika informella sammanhang. I projektsammanhang väljer ett antal partners
att arbeta tillsammans och avsätta resurser för att genomföra en specifik uppgift. I ett avtal
kan flera partners komma överens om hur vissa aktiviteter utförs gemensamt och variationen
på vad det kan avse är mycket stor.
3.1.5 Kommunala IT-samverkansprojekt
Lindberg (2009) hävdar att samverkansaktiviteter mellan organisationer kan vara svåra att
placera in i den vanliga organisationsstrukturen. Därför möjliggörs samverkan ofta genom att
samverkansaktivitet lyfts ut och samverkan bedrivs i projekt. Deltagarna i ett
samverkansprojekt vet inte alltid hur samverkan ska organiseras och bedrivas. En avgörande
uppgift kan därför vara att skapa en mening kring problem, och kommunikationen kan anses
vara ett mycket viktig verktyg i samverkan. Genom en bra kommunikation kan deltagarna
uttrycka sina föreställningar och tillsammans utveckla ett gemensamt sakengagemang. En
fördel med att organisera samverkan genom ett projekt är att det kan allokeras resurser till
projektet och att det kan bestämmas när i tid den genomförda samverkan ska utvärderas för att
se om projektet uppnått sina mål. Projektet skapar därför legitimitet för deltagarna och
möjliggör en känsla av styrbarhet och kontroll.
Det finns en mängd olika samverkansprojekt på IT-området i Sveriges kommuner och
landsting (Hjert & Björk 2005). Några exempel av dessa är följande: gemensam IT-plattform,
gemensamt bibliotekssystem, upphandlings- och inköpssamverkan och gemensamma resurser
i form av personal och kompetens. Ett beslut om samverkan tas utifrån de konkreta
förutsättningarna som kommunen/landstinget har. En konkret förutsättning kan till exempel
vara kostnadsbesparingar. Det handlar om att kartlägga och utveckla administrativa processer
för att hitta en lösning till ett gemensamt IT-problem eller kring organisation av en tjänst.
Med det menas att det är inte bara en fråga om konkret samverkan mellan olika partners.
Enligt Ragnar och Skill (2005) har samverkan om, och med, IT blivit vanligare. Några
områden där samverkan sker är följande: telefoni, IT-drift, gemensam IT-plattform, IT i
vården och upphandlings- och inköpssamverkan. Samverkan kan även vara avgörande
framgångsfaktor i utvecklandet av 24-timmarsmyndigheten. Hjert och Björk (2005, s. 7)
förklarar begreppet 24-timmarsmyndigheten på följande sätt: "24-timmarsmyndigheten är en
statlig vision om att offentliga myndigheter ska vara användarorienterade, arbeta på ett öppet
och effektivt sätt och kunna tillhandahålla service som är tillgänglig för medborgare och
företag när de efterfrågar den." Ragnar och Skill (2005) menar att exempelvis innebär de steg
som kommunerna behöver ta för att möta kraven för e-service sannolikt att IT-system som
kan användas av flera kommuner utvecklas, att samverksansprojekt för utveckling av
verksamhetssystem ökar och att driften av olika system genomförs gemensamt.
3.2 Projekt och IT
3.2.1 Definition av projekt
Berggren (2001, s.17) förklarar begreppet projekt på följande sätt: "projekt är ett uppdrag som
ska vara klart en viss tid, med ett visst specificerat innehåll, och med hjälp av en klart
avgränsad budget". Ett projekt kan referera till ett uppdrag eller en uppgift som ska utföras
22
eller till ett objekt som ska uppnås (Berggren 2001). Som uppdrag kan projekt ses som ett
åtagande, en beställning på något utöver det vanliga som ska genomföras. Fokus är på
genomförandet, tiden som används och kostnaderna. Som objekt lyfts projektets resultat fram.
Därefter är det avgörande att objektet fungerar.
Berggren (2001) presenterar fyra olika typer av projekt: forskningsprojekt,
utvecklingsprojekt, anläggningsprojekt och installationsprojekt. I ett forskningsprojekt är
målet att skapa en viss typ av kunskap eller lösning och projektet kan ha en hög grad av
osäkerhet om målet kan uppnås. Ett utvecklingsprojekt har som mål att leverera en
specificerad produkt eller system. Ett anläggningsprojekt syftar till att konstruera och bygga
fasta industriella eller infrastrukturella anläggningar. Dessa projekt kan vara långvariga och
ha ett stort antal olika aktörer. Ett installationsprojekt som exempelvis installation av ett nytt
datasystem handlar om en viss komplex interaktion mellan systemteknisk utformning, de
befintliga verksamheternas organisatoriska behov och slutanvändarnas outtalade krav.
Tonnquist (2014) hävdar att ett projekt är en arbetsform som har en stark fokus på resultat.
Alla projekt kan ses som verktyg som används för att leverera verksamhets- och affärsmål.
Projekt kan förklaras genom nivåer som styrning, ledning och produktion eller genom ett
flöde - förstudie, planering, genomförande och avslut. Projektet ska genomföras på bestämt
tid med lånade resurser och budget. Projektets mål ska vara avgränsat. Tonnquist (2014, s. 36)
definierar projekt med:
 "bestämt avgränsat mål - unik uppgift".
 "bestämd tidsperiod - tidsatt".
 "bestämda resurser - egen budget".
 "särskilda arbetsformer - tillfällig organisation".
3.2.2 Definition av projektledning
Enligt Berggren (2001) är projekt som en tidsbegränsad satsning med avgränsade mål och
kostnadsram ingen ny företeelse. Efter den industriella revolutionen har olika typer av
teknisk-industriella projekt med syfte att uppföra exempelvis nya produkter, fabriker eller
kraftanläggningar drivits. Projektledning och projektledningslära som en doktrin och praxis
kan dateras till amerikanskt 1930-tal. Ett särskilt projektkontor upprättades inom det
amerikanska flygvapnet för att bättre kunna styra utvecklingen av nya flygplanstyper med
syfte att få en helhetsblick över funktionella gränser. Genombrottet för projektorganisation
och projektledningslära som moderna begrepp skedde på 1950-talet när den amerikanska
försvarsmakten omorganiserades inför Sovjetunionens snabba militära uppbyggnad:
erfarenheter från andra världskriget utnyttjades för att bygga projektkontor med uppdrag att ta
fram nya vapensystem som skulle kunna neutralisera och besvara det militära hotet.
Förplanering, systemanalys, schemaläggning och uppföljning spelade en mycket stor roll i
arbetet. Ett mycket noggrant förarbete skulle möjliggöra ett effektivt drivande av projekten.
Glaser (2004) anser att projektledning är en samling av discipliner och metoder som utökar
möjligheterna att ett projekt levererar det önskade resultatet. Några av projektledningens mål
är att beskriva syftet och resultat av projektet, identifiera på vilket sätt projektet och dess
uppgifter kan slutföras framgångsrikt, definiera processer för att fatta projektrelaterade beslut,
identifiera projektets aktiviteter med tillhörande beroenden, ta beslut över projektets resurser
och tid och kommunicera mot projektets intressenter. Olika projekttyper ska styras med olika
ledningsstrategier.
Enligt Tonnquist (2014) kan skillnaderna i synsätt variera mycket mellan olika länder.
Internationellt kan det finnas två olika delar i ett projekt. Dessa är följande: Project
23
Management (ledarskap) och Project Control (metodik och planering) medan i Sverige ingår
både delarna i projektledning.
3.2.3 Lyckade projekt
Utveckling av stora informationssystem innebär några unika element som är mycket svåra att
hantera: stora projektledningsgrupper är involverade, framsteg är svåra att mäta, kort
tidsperiod för att färdigställa projektet, exponentiellt ökande kostnader, hög omsättning av
personal och noggrann förvaltning av stora organisatoriska resurser (Gillard 2004). För att
uppnå bra förvaltning och effektiv användning av resurser använder verksamheterna
projektledare. Deras uppgift är att ha kontroll över stora, komplexa, tvärvetenskapliga,
interorganisatoriska grupper som används för att planera och utveckla informationssystem.
Projektledare agerar i en tredimensionell organisationsstruktur:
 Projektkontor. Med det menas projektgrupp. I denna nivå arbetar projektledaren med
daglig ledning och har mycket samspel med exempelvis systemutvecklare och andra
personresurser. Fokus ligger i teambuilding och kommunikation med funktionella,
tekniska eller service chefer.
 Intraorganisatoriskt arbete. Med det menas exempelvis moderorganisation och
användarforum. I denna nivå arbetar projektledaren med andra avdelningar i den egna
verksamheten, användarforumet och leverantörer. Fokus kan variera från
leverantörshantering till att möta olika kundkrav.
 Interorganisatoriskt arbete. Med det menas externa organisationer som har ett intresse
eller makt över projektkontoret. I denna nivå arbetar projektledaren på en
interorganisatorisk nivå med strategiska ärenden och fokus ligger på hur
organisationen kan anpassas i det globala perspektivet. Den här nivån kan vara en
politisk komponent och även vara orsak till ett misslyckande.
Gillard (2004) hävdar därför att svårigheten för en projektledare är att vara allt för alla
människor hela tiden.
Det finns flera sätt att bedöma om ett projekt ska anses som lyckat eller inte (Tonnquist
2014). Det kan vara avgörande om projektledaren kan hålla tidsplanen men också kvaliteten
på produkten. Kortsiktiga ekonomiska avkastningar förväntas sällan men på längre sikt
förväntas erhållna lärdomar och kompetensutveckling. För att projektet ska ha uppnått sitt
mål måste hela målformuleringen vara uppfylld. Med det menas ett resultat som fyller
produktkraven samt tids- och resursmålen. Att projektet uppnår projektmålen är ingen garanti
för att effektmålet uppnås. Den nyttan projektet ska skapa genom effektmålen uppstår oftast
först en tid efter projektets avslutning. Effekt kan inte mätas innan resultatet har tagits i bruk.
Enligt Tonnquist (2014) är ett lyckat projektresultat beroende av samarbete mellan linje och
projekt i en organisation. En nyckel till framgång är att organisationens linjechefer är
engagerade. Linjecheferna kan få kortsiktiga resursbrister i den vanliga organisationen. Det i
sin tur kan leda till motsättningar och konkurrens mellan linjechefer och projektledare. En
annan faktor är att projektet får rimliga förutsättningar. Alltmer arbete utförs i projektform
vilket leder till ett behov i verksamheten att kunna hantera projekt och resurser optimalt. Det
betyder att alla som arbetar inom en organisation behöver ha kunskaper om projektledning.
Glaser (2004) påstår att fokus i projektledning är en nyckelfaktor till ett lyckat projekt. Att
följa de olika disciplinerna i projektledning kan bidra till ett framgångsrikt genomförande och
samtidigt minska bekymmer och oro i organisationen.
Eftersom speciella kunskaper för IT-projektledning korrelerar med projektresultat är det
viktigt att förstå vilka dessa speciella kunskaper kan vara (Keil et al. 2013). Det skulle ge
24
organisationer stöd när de väljer projektledare för IT-projekt eftersom organisationer skulle ha
kunskap över vilka de mest viktiga kunskaperna är. Att öka förståelse skulle hjälpa
organisationer och utbildare att kunna utbilda personalen eller med personalens
karriärplanering. Det skulle även hjälpa projektledare när de själva planerar sin personliga
utveckling och utbildning.
Det finns fem viktiga kunskapsområden inom IT-projektledning (Keil et al. 2013). Ledarskap
är den mest viktiga eftersom det är ytterst viktigt i alla projektfaser att projektteamet genom
en bra coachning hela tiden är medveten om fokusområdet. En välutvecklad verbal förmåga
för kommunikation är viktigt eftersom projektledare måste kunna kommunicera med flera
intressenter för att kunna kontrollera projektet effektivt och för att hantera olika ärenden som
uppstår. Förvaltning av projektets syfte är avgörande eftersom syftet är kritisk för att projektet
ska kunna uppnå ett lyckat resultat och alla eventuella ändringar i syftet har en stor påverkan
på projektet. Att projektledaren har förmågan att lyssna är viktigt eftersom denna kunskap är
avgörande för att projektledaren ska kunna identifiera och förstå projektets status och
eventuella risker som kan uppstå, men även för att kunna hantera de olika förväntningar som
projektets intressenter har. Projektledaren behöver mycket goda kunskaper i projektplanering
för att genom det kunna säkerställa att projektet uppnår sitt mål. Även om dessa fem
kunskapsområden är de mest viktiga ska värdet på tekniska kunskaper inom IT-projektledning
inte underskattas. IT-projektledare behöver kunskaper för produkterna som levereras av
projektet och förståelse för metodik och processer som behövs för att kunna utveckla dessa
produkter. IT-projektledarens tekniska kunskaper är även viktiga utifrån trovärdighet som
dessa kunskaper skapar bland projektets deltagare.
Det finns olika orsaker som bidrar till ett lyckat IT-projekt (Standing et al. 2006). Fem av
dessa uppkommer ofta och är följande: bra användarstöd och användarinvolvering, kompetent
projektledning och ledarskap, effektiv planering, engagemang från ledningen och
projektbeställaren samt organisering av projektet samt projektteamets engagemang.
Ledningens roll är viktig när det handlar om identifiering av externa faktorer som kan påverka
projektet och dess lyckande.
Det finns två trender som ökar behovet för grupparbete inom produktutveckling: kunskaper
ändras mycket snabbt och produkternas kortare livscykel möjliggör att nya produkter kan tas
ut på marknaden snabbare än tidigare (Edmondson & Nembhard 2009). Tvärfunktionella
produktutvecklingsgrupper länkar professionella medarbetare formellt eller explicit och
minimerar problem som kan begränsa innovation och kvalitet. Dessa grupper kan arbeta med
parallella aktiviteter såsom kostnader, kvalitet, innovationer och kundbehov utan övervakning
från chefsnivå. Gruppmedlemmar kan komma från olika funktioner och även från olika
geografiska platser för att utföra aktiviteter. Resultaten förbättras genom kommunikation av
värdefull information och motstridiga synpunkter eftersom det bidrar positivt till ett kreativt
tänkande. Verksamheter i sin tur utvecklas genom kvalitativa och innovativa produkter som
bidrar till ökad konkurrenskraft.
3.2.4 Misslyckade projekt
Glaser (2004) påstår att en tredjedel av IT-projekt makuleras och endast 10 % uppnår målet
enligt planerna. En nyckel för att kunna undvika fallgroparna är att ha fokus på
projektledningen. Genom att projektledning bemästras kan olika stressfaktorer minskas.
Enligt Iacovou och Charalambos (2005) kan makulering av projekt generera mycket stora
kostnader för en organisation. Ännu viktigare är att makulering kan ha en negativ påverkan på
en organisations operativa verksamhet och minska berörda parters trovärdighet. En effektiv
hantering av en situation där ett projekt makuleras innebär följande tre aktiviteter: den
25
operativa verksamheten och andra system får inte påverkas, organisationens image och
personalens rykte måste skyddas och ändringar som baseras på erfarenheter som
organisationen lärt sig från misslyckandet måste genomföras. Det finns viktiga aktiviteter som
projektledaren ska driva vidare i samband med makulering av projekt. För att minimera
påverkan i verksamheten ska projektledaren skapa en plan med projektbeställare för att möta
verksamhetens behov för projektresultat, säkerställa att personalen som jobbat i och med
projektet tilldelas nya uppdrag och säkerställa att projektets leverantörer tar sitt ansvar. För att
återskapa trovärdighet rekommenderas att ledningen kommunicerar orsakerna till
misslyckandet och vilken hanteringsplan som finns för att åtgärda dessa, kontrollerar att
övriga IT-tjänster inte störs och tar sitt personliga ansvar för misslyckandet. Öppen
kommunikation är nyckeln till framgång. Att organisationen lär av sina misstag är viktigt.
Därför rekommenderas att en utvärdering genomförs och resultatet används för att genomföra
förbättringar i organisationens processer och personalens utförande.
Enligt Standing et al. (2006) finns det olika orsaker till varför IT-projekt misslyckas. Fem av
dem uppstår ofta: brister på användarstöd och användarinvolvering, bristfällig definition av
projektets syfte och omfattning, brister på stöd från ledningen och deras engagemang,
odefinierade mål och otillräckliga kunskaper om IT-projekt samt brister i projektledning och
ledarskap. Erfarenhet och utbildning är faktorer som kan bidra till mer lyckade projekt. ITpersonalen behöver vara medvetna om sin egen påverkan i projektet och dess resultat men
samtidigt är det viktigt att personalen eller projektteam i verksamheten inte känner sig hotad
av ett eventuellt misslyckande av ett projekt.
Att jobba med utveckling av nya produkter eller processer kan ofta innehålla misslyckanden
och det som ofta misslyckas är IT-projekt. (Whitney & Daniels 2013). Dessa misslyckade
projekt kan delas upp i tre olika kategorier: misslyckanden utifrån tid, misslyckanden utifrån
kostnader och misslyckanden utifrån projektets omfattning. Orsakerna till misslyckanden kan
delas upp i följande fyra kategorier:
 Korrespondens. Med det menas brister i systemdesign eller specifikation.
 Process. Med det menas att systemutveckling inte sker inom budget eller tid.
 Interaktion. Med det menas att systemet inte möter kraven från användare.
 Förväntningar. Med det menas att systemet inte möter kraven, förväntningar eller
värderingar som intressenter har.
Whitney och Daniels (2013) presenterar två bakomliggande orsaker för misslyckanden av
projekt: bristfällig resurssättning och projektets komplexitet. Enlig projektledningslära kan
identifiering av riskområden och deras påverkan i projektet öka möjligheter till att projektet
lyckas. Komplexitet i komplicerade IT-projekt kommer att vara närvarande även om
djupgående metodiker används som stöd. När en djupare förståelse utvecklas för hantering av
komplexitet ökas även möjligheterna till en framgångsrik projektledning. Agila metoder
möjliggör bättre hantering av komplexitet eftersom dessa metoder erbjuder en viss flexibilitet.
Projektgrupper som jobbar målmedvetet och dynamiskt kan mer sannolikt lyckas med
identifiering och hantering av osäkerhet och komplexitet i projekt. Genom att utveckla
kunskaper för mjuka faktorer som exempelvis empati och kreativitet kan en bättre förståelse
byggas för hantering av komplexa system. Framtida projektledare som arbetar med komplexa
projekt kan även dra nytta av kunskaper som exempelvis förståelse för människornas
beteende och interaktion samt motivering och inspirering av ett projektteam.
26
3.3 Kritiska framgångsfaktorer
3.3.1 Definition av kritiska framgångsfaktorer
Kritiska framgångsfaktorer presenterades för första gången på 60-talet och byggdes vidare ett
tiotal år senare (Leidecker & Bruno 1984). Konceptet har använts för att skapa en design för
ett kontrollsystem för ledningen genom identifiering av nyckelvariabler och för att kunna
definiera informationsbehov för verksamhetens ledning. Leidecker och Bruno (1984, s. 24)
definierar begreppet på följande sätt: “Critical Success Factors (CSF’s) are those
characteristics, conditions, or variables that when properly sustained, maintained, or managed
can have a significant impact on the success of a firm competing in a particular industry.”
Enligt Ram och Corkindale (2014) är konceptet ett systematiskt sätt att identifiera
verksamhetens viktigaste områden som kräver ständig och noggrann uppmärksamhet av
förvaltningen för att kunna uppnå prestationsmålen.
3.3.2 Identifiering av kritiska framgångsfaktorer
Identifiering av kritiska framgångsfaktorer kan spela en viktig roll i utveckling av
verksamhetens strategi (Leidecker & Bruno 1984). Framgångsfaktorerna kan tas fram med
hjälp av olika tekniker. Det som avgör vilka framgångsfaktorer som är kritiska för en viss
verksamhet definieras ofta med hjälp av typen av företag eller typ av bransch. Kritiska
framgångsfaktorer kan användas i olika funktioner i informationssystem, kontrollsystem för
ledningen eller i samband med strategisk planering. Att analysera fram rätt faktorer är viktigt
och identifiering av faktorer är ett viktigt steg i denna process.
Om en faktor är kritisk eller inte kan endast fastställas med hjälp av empiriska studier (Ram &
Corkindale 2014). Att påstå att en faktor är en kritisk framgångsfaktor räcker inte utan den
måste kunna bindas ihop med verksamhetens resultat eller utförande. Endast genom
empiriskt bevis kan tillräckligt stöd om framgången för ett önskat resultat erbjudas för
verksamheter.
3.3.3 Fokus på kritiska framgångsfaktorer
För att kunna uppnå sin mission på ett lyckat sätt är kritiska framgångsfaktorer avgörande för
en organisation eller ett projekt (Huang et al. 2013). Tillämpning och användning av kritiska
framgångsfaktorer väcker ett stort intresse eftersom konceptet kan ge stöd för ledningen att
planera, leda, övervaka och uppnå verksamhetens organisatoriska mål (Ram & Corkindale
2014). Kunskaper om de kritiska framgångsfaktorernas roll ökar förståelse om vilken
påverkan faktorerna kan ha på ett lyckat genomförande av ett projekt. Förståelse kan öka
praktiska tillämpningar av konceptet vilket i sin tur leder till ökad kvalitet.
Ett lyckat genomförande av ett projekt eller ett förbättrat utförande av en verksamhet kan
mätas på mycket olika sätt (Ram & Corkindale 2014). Det leder till att det är svårt att
tydliggöra om en viss kritisk framgångsfaktor alltid kan leda till framgång. Det finns
empiriska studier som kan belysa vissa av framgångsfaktorernas påverkan i en verksamhet
men det finns även framgångsfaktorer som saknar det beviset. Därför ska kritiska
framgångsfaktorer som är identifierade men som saknar empiriskt bevis användas varsamt.
Den offentliga sektorn är organiserad på ett annat sätt än den privata sektorn och det finns
även skillnader i användning av IS/IT (Rosacker & Olsen 2008). Den offentliga sektorns
resurser är begränsade. Det leder till att identifiering av kritiska framgångsfaktorer erbjuder en
mycket bra startpunkt för planering, ledning och införande av IS/IT projekt. Den offentliga
27
sektorn nyttjar IT mycket och resurser som investeras är enorma. Behov för en praktisk
vägledning är därför konkret. Offentlig sektor i Sverige måste genomföra en så kallad
upphandling när de köper in produkter eller tjänster över vissa belopp (Garmer & Kyllenius
2009). Dessa myndigheter och de offentliga aktörerna kallas upphandlande myndigheter och
emellanåt upphandlande enheter. Det finns inget tydligt officiellt register där alla
upphandlande svenska myndigheter och enheter listas. År 2008 fanns det 528 myndigheter, 20
landsting och 290 kommuner i Sverige (Garmer & Kyllenius 2009). Det finns även ett stort
antal offentligt ägda bolag, stiftelser, kyrkliga samfälligheter osv. som alla genomför
offentliga upphandlingar.
Omkring 25000 offentliga upphandlingar genomförs i Sverige per år (Garmer & Kyllenius
2009). Dessa upphandlingar regleras i LOU eller LUF och direktupphandlingar är inte
medräknade. LOU är en lag (2007:1091) om offentlig upphandling och LUF är en Lag
(2007:1092) om upphandling inom områdena vatten, energi, transporter och posttjänster
(Konkurrensverket 2014a). Värdet av den offentliga upphandlingen i Sverige uppskattas till
mellan 450-535 miljarder kronor per år och regleras genom upphandlingslagstiftningen som
är baserad på gemensamma EU-regler (Konkurrensverket 2014b). Enligt Garmer och
Kyllenius (2009) svarar kommuner och kommunala bolag för drygt 60 % av upphandlingarna
över tröskelvärdet, därefter kommer statliga myndigheter och bolag. Landsting och andra
organisationer genomför minst antal inköp.
3.4 Analysmodell
DeLone och McLean (1992) undersökte befintliga definitioner av ett IS framgång. Resultat av
denna undersökning var en multidimensionell modell där en framgång av ett IS illustreras
genom sex kategorier: systemkvalitet, informationskvalitet, användning ("use"),
användarnöjdhet, påverkan på individen ("individual impact") och påverkan på organisationen
("organizational impact"). Tio år senare uppdaterade DeLone och McLean (2003) denna
modell genom att lägga till en ny dimension servicekvalitet ("service quality") och att istället
för påverkan på individ- och organisationsnivån lade författarna till nettovinster ("net
benefits"). Genom att DeLone och McLean (2003) ändrade "påverkan" till "nettovinst" blev
modellen lättare att använda och tolka: effekterna av ett IS kan vara både positiva och
negativa och syftet med modellen är att få fram framgångsfaktorer av ett IS och vinster som
kan uppnås genom systemet. Enligt Petter et al. (2008) är det komplext och utmanande att
mäta framgång av IS eftersom effekter av IT ofta är indirekta och påverkas exempelvis av
mänskliga och organisatoriska faktorer. Petter et al. (2008) påstår att den uppdaterade
modellen av DeLone och McLean (2003) kan tillämpas på alla analysnivåer som forskaren
anser vara relevanta. Vidare betonar Petter et al. (2008) vikten av kunskap och förståelse för
den organisation och de informationssystem som används i organisationen när DeLone och
McLeans (2003) modell används.
Petter et al. (2013) menar att omfattande forskning över faktorer som påverkar ett IS
framgång har saknats. I en mycket omfattande undersökning identifierar Petter et al. (2013)
först 43 faktorer som sedan kategoriseras till fem dimensioner: uppgiftsegenskaper,
användaregenskaper, sociala egenskaper projektegenskaper, och organisatoriska egenskaper.
Därefter identifieras 15 framgångsfaktorer som påverkar framgången av ett IS: njutning
("enjoyment"), förtroende, användarnas förväntningar, yttre motivation ("extrinsic
motivation"), IT infrastruktur, ("task compatibility"), svårighetsgrad på uppgiften ("task
difficulty"), attityd till teknik, organisatorisk roll, användarnas engagemang, förhållandet till
utvecklarna, expertkunskaper ("domain expert knowledge"), ledningsstöd, ledningsprocesser
och organisatorisk kompetens.
28
Figur 3. nedan presenterar den valda analysmodellen i den här kandidatuppsatsen.
Analysmodellen utgår från fem olika dimensioner inom kritiska framgångsfaktorer:
organisatoriska faktorer, mänskliga faktorer, processfaktorer, tekniska faktorer och
projektfaktorer. Dimensionerna är utvalda enligt Chow och Caos (2008) forskning med
utgångspunkt i forskning av DeLone och McLean (DeLone & McLean 1992; DeLone &
McLean 2003) samt Petter et al. (Petter et al. 2008; Petter et al. 2013). Varje dimension i
analysmodellen innehåller olika indikatorer som kan påverka ett lyckat genomförande av ett
interkommunalt verksamhetsbaserat IT-projekt. För varje dimension av kritiska
framgångsfaktorer har olika indikatorer valts utifrån den litteratur som undersökts för denna
uppsats, den studerade verksamhetens övergripande mål och personliga erfarenheter.
Uppsatsens analysmodell används som stöd och verktyg för att kunna bearbeta data som
samlas in. Tanken med den framtagna analysmodellen är att skapa förståelse för vilka
framgångsfaktorer som kan bidra till ett lyckat genomförande av ett interkommunalt
verksamhetsbaserat IT-projekt och vilken roll interkommunal samverkan kan ha i detta. Även
relationerna mellan olika faktorer i analysmodellen ska belysas.
Kritiska framgångsfaktorer presenteras på projektnivån. Eftersom interkommunal samverkan
sker på en nätverksnivå har det illustrerats i analysmodellen genom att rita in flera
organisatoriska enheter som representerar de deltagande kommunerna i en interkommunal
samverkan. Att ha två olika nivåer med i uppsatsens analysmodell är enligt mig motiverat
eftersom uppsatsens syfte är att identifiera och beskriva uppfattade kritiska framgångsfaktorer
för ett interkommunalt verksamhetsbaserat IT-projekt.
Lyckat genomförande av ett interkommunalt verksamhetsbaserat IT-projekt påverkas av
kritiska framgångsfaktorer på projektnivån och kan påverka och påverkas av interkommunal
samverkan. Interkommunal samverkan på nätverksnivån kan påverka och påverkas av kritiska
framgångsfaktorer på projektnivån. Pilarna mellan de olika dimensionerna illustrerar
relationerna emellan.
29
Figur 3.
Källa:
Analysmodell över kritiska framgångsfaktorer vid interkommunala
verksamhetsbaserade IT-projekt
Modifiering av Chow och Caos analysmodell (2008: 964)
3.4.1 Projektnivå
Ett projekt är en tillfällig och unik arbetsform som kan användas för att uppnå ett resultat
(Vidal et al. 2010). Det resultatet är alltid en förändring i verksamheten. Denna ändring kan
ske i processer, prestanda, produkter eller tjänster. Tid och resurser används för att uppnå
resultat vilket kan vara leverabler, prestandaförbättringar eller resursförbättringar i form av
nya kunskaper. Resultat kan även vara en kombination av flera av dessa. Varje projekt är
unikt eftersom en av följande parametrar alltid ändras: mål, resurser eller miljö - och därför är
projektledningen en mycket komplex process. Vidal et al. (2010, s. 719) definierar
projektkomplexitet på följande sätt: "project complexity is the property of a project which
makes it difficult to understand, foresee and keep under control its overall behaviour, even
when given reasonably complete information about the project system."
3.4.1.1 Organisatoriska faktorer
Enligt Huang et al. (2013) är ledningens engagemang mycket kritiskt eftersom det finns en
direkt koppling mellan företagsledning och resurserna som investeras. Personalen i ett företag
är mycket känsliga till ändringar i företagskultur och reagerar på ett motsvarande sätt. Ju mer
företagsledningen engagerar sig desto mer motiverade och engagerade blir personalen.
Extern påverkan på kommunernas verksamhet kan förklaras på följande sätt. Kommunerna
måste följa de ramar som riksdag och regering har bestämt (Sveriges Kommuner och
30
Landsting 2014c). Kommunallagen och andra lagar styr kommunernas, landstingens och
regionernas verksamhet. Kommunerna styrs av politiker som valts direkt av medborgarna
vilket betyder att medborgarna kan påverka och kontrollera hur kommuner utför sina uppdrag.
Eftersom projektet ska uppnå resultat är det viktigt att skilja verksamhetsnivå och projektnivå.
Det kan göras genom ansvarsfördelning. Enligt Tonnquist (2014) ligger ansvaret för
organisationens långsiktiga utveckling på verksamhetsnivån och på denna nivå styrs och
prioriteras alla verksamhetens projekt. Verksamhetsnivån har ansvaret exempelvis för
projektmodeller och ledningssystem. Ledningen kan ha exempelvis följande uppgifter:
säkerställa att projekten ligger i linje med affärsmålen, samordna projekten inom
verksamheten, tillhandahålla styrverktyg och projektmodeller och tilldela resurser. På
projektnivån leds och utförs det enskilda projektet. Projektledaren kan ha exempelvis följande
uppgifter: se till att projektmålet uppnås, kommunicera och delegera uppgifter, engagera och
motivera projektdeltagare och rapportera utfall och hantera ändringar. Projektgruppen i sin tur
kan ha följande uppgifter: se till att utföra delegerade arbetsuppgifter, kommunicera läget och
rapportera möjligheter och risker som de upptäcker.
3.4.1.2 Processfaktorer
När verksamheten förändras och nya mål ska uppnås påverkar det ofta arbetssättet och
strategier (Tonnquist 2014). Det är därför viktigt att förankra projekt inom organisationen.
Det kan göras exempelvis genom att kommunicera syftet och målet med den förändring man
vill åstadkomma. Enligt Huang et al. (2013) finns det en direkt koppling mellan ledningens
engagemang och förändringshantering eftersom det är företagsledningen som genom sitt
exempel kan få hela organisationen att ändra sitt beteende.
Projektarbetsform är ett mycket bra arbetssätt för att sprida kunskap och utveckla kompetens
hos personal från olika organisationsdelar (Tonnquist 2014). Skillnaden mellan kunskap och
kompetens är att kunskap kan en person ta till sig och lära sig men kompetens uppstår när
personen omvandlar kunskap i handling. I början av projektet hanterar en person den kunskap
som behövs och senare den kompetens som utvecklats. Kunskapshantering ur ett
verksamhetsperspektiv betyder att den kunskap som ett projekt behöver matchar den
kompetens som verksamheten vill utveckla långsiktigt. Utbildning och rekrytering är verktyg
som kan användas för att hämta in den kunskap som saknas. För att lyckas med
kunskapshantering ska denna process styras och återkopplas. Genom det kan både
individuella och organisatoriska mål nås. Kompetensutveckling sker på individnivå men
ansvaret ligger hos ledningen.
Utbildningen har en mycket viktig roll som kan omfatta både utbildning av användare och
kompetensutveckling av IT-personal (Brandt et al. 1998). Utbildning kan ske under alla olika
projektetapper men användarutbildning och dess planering sker ofta inom utveckling och
förvaltning. Om införandet genomförs mycket snabbt kan utbildningen bli försenad.
Kompetensutveckling för IT-personal sker inom alla projektetapper och formar en bas för ett
lyckat införande både för verksamheten och för dess leverantör. Förankring hos personalen
kan vara avgörande vid införande av ett system. Det är viktigt att personalen tidigt får
information och utbildning om systemets funktionalitet. Andra aktiviteter som kan ske kan
exempelvis vara informationsträffar, demonstrationer och träning. Det ska göras eftersom
personalen ska lära sig både verksamhetens funktioner och systemets uppbyggnad.
31
3.4.1.3 Projektfaktorer
Bra ledarskap betyder att projektledaren kan hantera olika situationer och har förmåga att
leda personer (Tonnquist 2014). Projektledaren behöver ha social kompetens vilket handlar
om att kunna bete sig på ett för omgivningen accepterat sätt. Projektledaren ska kunna läsa av
situationer och kunna agera trovärdigt. Projektledarens beteende påverkar både projektet och
dess omgivning. Beteendet har även en mycket stor betydelse för de relationer som uppstår
mellan deltagarna i projektet och ska därför anses vara lika viktigt för projektets framgång
som kunskaper i projektmetodik och expertkunskaper.
En snabb reaktion på förändringar och prioritering är viktigt för att projektarbetet hela tiden
ska kunna gå framåt (Jansson & Ljung 2004). Det kan ske genom att de som tar beslut har
tillgång till tillräcklig information. Planering av kommunikation syftar till att underlätta och
uppmuntra kommunikation. Kommunikation i sin tur bidrar till samhörighet, trygghet,
öppenhet, meningsfullhet och handlingskraft. Enligt Huang et al. (2013) ska kommunikation
inte vara endast en formalitet. Det är en fördel om alla intressenter förstår värdet av en
effektiv kommunikation med hjälp av olika metoder och verktyg och vilken påverkan den kan
ha i återkoppling. Det är därför viktigt att skapa en miljö som stödjer kommunikation och är
öppen och trygg för alla intressenter.
Tidplanen visar när arbetspaketen i projektet kommer att genomföras (Jansson & Ljung
2004). Tidsstyrning i ett projekt handlar om att leda projektet på det sätt att det blir klart i tid.
Det kan i många projekt vara den viktigaste aspekten. En tidplan är en tidsaxel med allt arbete
markerat och markeringar på när projektets olika etappmål kommer att nås. Tidplanen visar
en översiktsbild av projektet och den är kopplad till en resursplan som visar vilka slags
resurser som kommer att behövas under olika tidsperioder. Tidplanen kan fungera som en
referenspunkt när förseningar ska hanteras under projektets gång och eventuella genvägar till
snabbare genomförande ska hittas. Att planera är en lärprocess som skapar förståelse för
deltagande parter: hur projektet kommer att fungera, vilka problem som kan uppstå och vad
kan deltagare vänta sig av varandra. Det betyder att tidplaneringen är ett viktigt steg.
3.4.1.4 Mänskliga faktorer
Det är viktigt att ha förståelse för vilken typ av kompetens som kommer att krävas i projektet
(Jansson & Ljung 2004). Arbetet kan organiseras utifrån uppgifter som ska lösas genom att
bygga team som är ansvarig om olika moduler. I det fall består ett team av personer som har
de olika tekniska kompetenserna som behövs för denna modul. Denna metod medger stöd för
att personerna knyter sin identitet och lojalitet mot modulen och kan hjälpa varandra genom
de kompletterande kompetensområdena. Arbetet kan också organiseras utifrån olika
fackområden. I det fall kommer personalens identitet och lojalitet knytas till det egna
kompetensområdet som är i fokus hela tiden och personalen hjälper varandra när de kan.
Utifrån resursberoenden är det viktigt att ta hänsyn till mjuka beroenden (Jansson & Ljung
2004). Med det menas vilka resurser som är tillgängliga för projektet. Resurssättningen har en
påverkan på projektet där två aktiviteter skulle kunna genomföras samtidigt men måste
genomföras i sekvens eftersom det inte finns tillräckligt många personer med rätt kompetens.
Enligt Cederlund (2010) betyder främjande av samarbete att medvetet, positivt och på ett
effektfullt sätt få två eller flera människor att jobba tillsammans med ett gemensamt syfte och
mot ett gemensamt mål. Om alla känner till syftet och tycker att det är viktigt vill de
automatiskt samarbeta. Att deltagarna kan identifiera sig med projektet och känner att de tror
på projektet kan främja viljan att samarbeta. Deltagarna ska få bidra med sin kompetens i
32
beslutsprocesser eftersom det är mer motiverande att jobba mot målet om deltagarna själv har
varit med och bidragit till olika beslut. Samarbete kan ske på olika sätt: allt genomförs
tillsammans eller en del genomförs enskilt och när det finns behov genomförs arbetet
tillsammans. Att lägga samman allas kompetens och idéer leder till ett bättre resultat och en
högre kvalitet. Den samlade kunskapen spelar därför en stor roll i projektet och leder till ett
bättre resultat och bidrar till att eventuella fel kan hittas tidigt. Samspelet mellan
projektdeltagarna genererar ett mervärde för projektet.
Människor med en positiv grundinställning är oftast lätta att engagera eftersom de är
motiverade att göra ett bra jobb och de ser projektet som en möjlighet att vidareutveckla sin
kompetens (Tonnquist 2014). Dessa människor kan motiveras utifrån projektets mål och
syfte. Att uppmuntra, tillvarata och vidareutveckla andras idéer är viktiga faktorer för att
skapa motivation och engagemang. Det är mycket bra att skapa en miljö där det är enkelt att
komma med nya, även tokiga idéer. För att få fram en bra idé kan det krävas nio som är
mindre bra. Att skapa incitament är en metod som kan inspirera projektdeltagarna till att dela
med sig och att samarbeta. Det i sin tur motiverar individen till ett visst beteende som i sin tur
främjar projektet. En projektledare behöver känna igen olika mänskliga drivkrafter eftersom
olika människor drivs av olika motiv och behov.
3.4.1.5 Tekniska faktorer
Systemintegration är ett ganska nytt begrepp som betyder att flera olika system kopplas
samman för att utbyta information och fungera tillsammans (Pasic & Cetinkaya 2013). Olika
problem förekommer när verksamheter integrerar föråldrade system och internetbaserade
system. Integrationer medför nya utmaningar eftersom det innebär en viss komplexitet och
kan ha en gränsöverskridande karaktär. Dessutom kan många parallella projekt drivas
samtidigt. Organisationen hanterar inte bara sina egna system utan måste ta hänsyn till andra
system som tillhör andra aktörer i organisationens omvärld. Ju fler aktörer desto högre
komplexitet. Moderna system är mer integrationsvänliga jämfört med föråldrade system som
kan vara mycket svåra att integrera.
Införandet kan vara en del av projektets genomförandefas men det kan också vara en egen
fas (Tonnquist 2014). Ofta anses införandet vara en naturlig del av genomförandet men det
kan också vara ett eget projekt som kallas implementeringsprojekt. Det är mycket viktigt att
vara tydlig och att definiera vad som ska överlämnas från projektet. Orsaken till det är att det
finns en stor skillnad mellan att överlämna en färdigutvecklad produkt och att ansvara för att
produkten fungerar hos kunden på ett önskat sätt. Test- och acceptansprocedurer ser mycket
olika ut i dessa två fallen.
De system som utvecklas idag måste kunna få support även i framtiden (Brandt et al. 1998).
Det kan vara en kritisk resurs för många organisationer eftersom organisationen kan vara helt
beroende av att informationsförsörjningen fungerar internt och även i samverkan med olika
kunder och partner. Support av områden som infrastruktur, applikationer,
innehållet/uppbyggnaden, säkerhet samt användare/teknik måste fungera smärtfritt. Det kan
även finnas supportkrav för 24 timmar om dygnet. När en organisation börjar samarbeta med
en leverantör blir denna direkt en strategisk partner kring organisationens
informationsförsörjning. Det är viktigt att notera att det kommer att finnas behov av tjänster
(drift, support, utbildning) under hela systemets nyttjandetid och utan dessa tjänster kan hela
systemet bli oanvändbart. Att systemet blir oanvändbart kan leda till mycket stora kostnader
när organisationen behöver byta system under tidspress.
33
3.4.2 Nätverksnivå
Evans och Wurster (1997) konstaterar att ju fler människor som ansluter sig till ett nätverk
desto större värde blir det för alla de som är anslutna och det skapar positiva nätverkseffekter.
Fredriksson (2000) menar att värdet för en enskild nätverksmedlem av att tillhöra ett nätverk
beror på vilka andra som är medlemmar i det nätverk. De mänskliga aspekterna kan därför
pekas ut som mycket kritiska: det första nödvändiga villkoret för ett framgångsrikt
partnerskap är att de mänskliga aspekterna upplevs som tillfredsställda av båda parter.
Företag, universitet och regeringar i olika länder skapar en så kallad Triple Helix (Fitjar &
Rodriguez-Pose 2014). Med det menas komplexa och föränderliga nätverk av interaktion som
i hög grad påverkar den innovativa verksamhetens förmåga. Verksamheter som deltar i sådana
nätverk är ofta mer innovativa och dynamiska än andra som är mindre aktiva med partners
och därmed blir isolerade. Fitjar och Rodriguez-Pose (2014) hävdar att val av partners för ett
innovativt arbete påverkas av en kombination av chefsrelaterade, verksamhetsrelaterade och
regionrelaterade faktorer. På chefsnivån är tillit en mycket viktig faktor när lokala eller
nationella parters väljs ut (regional-mindedness). Internationellt samarbete drivs utifrån
faktorer som chefernas förmåga till brett perspektiv och chefernas utbildningsnivå (openmindedness). Forskning & utvecklings ("R & D") initiativ ökar samverkan mellan regionala
partners men har ingen påverkan internationellt medan utbildning har en motsatt påverkan:
utbildning uppmuntrar till en internationell samverkan men inte till den regionala. Faktorer
som verksamhetens storlek och bransch har alltid en viss påverkan oberoende av den egna
verksamhetens geografiska läge.
Mu och Di Benedetto (2012) påstår att verksamheter behöver bygga effektiva nätverk till sina
egna fördelar. Skapande och tillväxt av nya produkter kan direkt kopplas till verksamheternas
förmåga att bygga och driva nätverk vilket i sin tur igen skapar värdet på nätverkande. Mu
och Di Benedetto (2012) hävdar att verksamheternas förmåga att bygga flera olika typer av
nätverk bör komma utifrån strategiska avsikter och genom planering. Att söka fram nya
nätverk bör uppstå tillsammans med chefers åtgärder som syftar till att utveckla nätverk, att
identifiera nya möjligheter och att anskaffa nya kunskaper för verksamhetens tillväxt.
Långsiktigt arbete med nätverkande är mycket värdeskapande för en verksamhet. Externt
anskaffade resurser och kunskap är en förutsättning för en verksamhet för att kunna förnya sig
dynamiskt i en värld med hög konkurrens. Därför ska verksamheterna bygga robusta nätverk
för att bättre kunna nyttja resurser, identifiera möjligheter och skapa kunskap för att
genomföra interaktion (Mu & Di Benedetto 2012). Förmågan att skapa och driva nätverk har
blivit ännu viktigare under det senaste decenniet eftersom verksamheterna har minskade
resurser.
Enligt Sundström (2014) betyder interkommunal samverkan att en kommun samarbetar med
en eller flera andra kommuner mot ett gemensamt mål och syfte. Viktigt i det sammanhanget
är att en effektivisering av verksamhet kan ske genom användning av resurser och att en
enskild organisation kanske inte har tillräcklig kompetens för att möta alla verksamhetens
krav.
Anell och Mattisson (2009) menar att interkommunal samverkan vanligen betyder att en
befintlig verksamhet i två olika organisationer påverkas eftersom dessa ska anpassas för att
bygga en gemensam helhet. Att ta fram en samverkanslösning över flera verksamheter
betyder dels en annan typ av potential än en gemensam investering, dels en annan typ av
process för införande och genomförande. I praktiken fördelas arbetsuppgifterna mellan de
partners som ingår i samverkan. Deltagande kommuner kan behålla sina egna organisationer
men dessa anpassas efter det gemensamma arbetsunderlaget utifrån den fördelningen som
34
överenskommits. Det leder till att parterna blir beroende av varandra och att ingen part klarar
sitt helhetsåtagande själv. Det är även möjligt att parterna integrerar ytterligare genom att
skapa helt gemensamma resurser. Befintliga organisationer kan fusioneras eller en ny
gemensam verksamhet kan startas. Målet är att optimera verksamheten inom hela
verksamhetsområdet för alla deltagande kommuner.
3.4.3 Lyckat genomförande av ett interkommunalt verksamhetsbaserat IT-projekt
Att leda IT-projekt är utmanande med tanke på hur många projekt som misslyckas med att
uppnå sina mål (Standing et al. 2006). Det finns många organisationer som väljer att inte
undersöka varför projekten misslyckats och därför inte kan lära sig av sina misstag. Men att
kunna definiera att ett IT-projekt har genomförts framgångsrikt är lika komplext. Det finns en
möjlighet att göra definitionen endast utifrån att ett projekt har uppnått de uppsatta
organisatoriska målen. Projektledaren, med sina många roller utifrån projektets olika
sammanhang, har en stor och viktig påverkan i och med hur ett IT-projekt lyckas. Att möta
användarnas förväntningar och krav är avgörande för projektets framgång ur ITprojektledarens perspektiv men samtidigt kan tid och kostnad bli viktigare än långvariga
effekter som systemkvalitet. Därför är det viktigt att även ta hänsyn till vilken påverkan ITpersonal har i ett projektets framgång eller misslyckande. Faktorer som enligt Standing et al.
(2006) undersökning bidrar till projektets framgång är bra användarstöd och
användarinvolvering, kompetent projektledning och ledarskap, effektiv planering,
engagemang från ledningen och projektbeställaren samt organisering av projektet och
projektteamets engagemang.
Chow och Cao (2008) menar att en allmän nivå för ett projekts framgång är: kvalitet,
omfattning, tid och kostnad. Med kvalitet menas bra kvalitet på produkten eller projektets
resultat, omfattning betyder att projektet uppnår alla sina krav och mål, med tid menas att
projektet levereras i tid och kostnad betyder att leverans sker enligt planerade kostnader.
4 Analys
Datafångsten som gjordes för kandidatuppsatsen bestod av insamling av webbdokumentdata
och tre genomförda djupintervjuer.
Webbdokumentdata, som undersöktes, bestod av en projektplan, 17 st. mötesdokument, ett
förstudieresultat, ett informationsmeddelande, ett organisationsförslag, en projektbeskrivning,
en marknadsföringsdokument, ett transportdokument, två dokument från tidigare projekt, ett
söksyntaxdokument, ett dokument över arbetsgrupper, ett upphandlingsdokument och en
biblioteksstrategi. Det innebär totalt 29 stycken dokument. Region Värmlands (Region
Värmland 2014f) och Bibliotek Värmlands (Bibliotek Värmland 2014) webbsidor
undersöktes för att få en bra bild över deltagande verksamheter.
Djupintervjun med projektledaren tog totalt tre timmar och resulterade i 14 inspelningar,
vilket genom transkribering resulterade i ett dokument på åtta sidor. Djupintervjun med
projektdeltagaren tog totalt en timme och 45 minuter och resulterade i elva inspelningar,
vilket genom transkribering resulterade i ett dokument på åtta sidor. Djupintervjun med
delprojektledaren tog en timme och resulterade i tolv inspelningar, vilket
genom transkribering resulterade i ett dokument på fyra sidor. Totalt omfattar det 37
inspelningar och 20 sidor av transkriberade dokument.
35
4.1 Kritiska framgångsfaktorer på projektnivån
4.1.1 Organisatoriska faktorer
Enligt Huang et al. (2013) är ledningens engagemang mycket kritiskt eftersom det finns en
direkt koppling mellan företagsledning och resurserna som investeras. I det undersökta
projektet visades ledningen engagemang genom att personalen som arbetade i och med
projektet fick använda mycket arbetstid i projektet och att bibliotekscheferna hade viljan att
genomföra projektet. Dock anser både den intervjuade projektledaren och delprojektledaren
att ledningens engagemang varierade: några av cheferna var mer intresserade och mer insatta
än andra. Intresset som cheferna visade påverkade projektet positivt och upplevdes som
stödjande. Det stöds av Huang et al. (2013) som hävdar att personalen i ett företag är mycket
känsliga för ändringar i företagskultur och att ju mer företagsledningen engagerar sig desto
mer motiverade och engagerade blir personalen.
Extern påverkan på kommunernas verksamhet kan förklaras genom att kommunerna måste
följa de ramar som riksdag och regering har bestämt (Sveriges Kommuner och Landsting
2014c). Extern påverkan i det undersökta projektet var synligt genom beslutstagandet i
kommunerna. När projektets styrgrupp skulle ta beslut hade inte alla deltagande chefer
mandat att ta beslut. Projektdeltagarnas relation till respektive moderorganisation (de
deltagande kommunerna) var mycket viktig vid beslutsfattande gällande ekonomiska resurser:
varje kommun har sin egen budget och kan därmed ibland tycka att det är "den deltagande
kommunens pengar" och att pengarna primärt ska användas till nytta för den egna
kommunens invånare. Även andra funktioner i kommunerna hade en styrande roll och
påverkan på projektet. Ett exempel på en sådan påverkan var styrning i IT-frågor från de
deltagande kommunernas IT-enheter. En annan extern påverkan på projektet var att
biblioteken ska vara 24-timmarsbibliotek. Det krav är i linje med begreppet
24-timmarsmyndighet (Hjert & Björk 2005; Ragnar & Skill 2005): offentliga myndigheter
ska tillhandahålla service som är tillgänglig för medborgare och företag när de efterfrågar den.
De flesta biblioteken hade en webb under kommunens sida och därmed kunde det tyckas att
kommunen hade ett 24-timmarsbibliotek. Den existerande lösningen var dock förvirrande för
låntagarna eftersom strukturen var komplex och låntagarna hade svårigheter att förstå
tillgänglighet och åtkomst. Ytterligare en extern påverkan på projektet var genom
leverantören av biblioteksdatasystemet. Systemleverantören hade utvecklat en integrerad
webb som fungerade med biblioteksdatasystemet.
Verksamhetsnivå och projektnivå kan skiljas genom ansvarsfördelning (Tonnquist 2014).
Tonnquist (2014) menar att ledningens arbetsuppgifter är exempelvis att säkerställa att
projekten ligger i linje med affärsmålen, samordna projekten inom verksamheten,
tillhandahålla styrverktyg och projektmodeller och tilldela resurser. I det undersökta projektet
var verksamhetsnivån synlig genom interkommunal samverkan. Region Värmland drev
projektet och 12 kommuner deltog i arbetet genom samverkan. Både Region Värmland och de
deltagande kommunerna delade på projektets resurser i form av personer och pengar.
Tonnquist (2014) hävdar att på projektnivån leds och utförs det enskilda projektet.
Projektledarens arbetsuppgifter kan vara att se till att projektmålet uppnås, kommunicera och
delegera uppgifter, engagera och motivera projektdeltagare och rapportera utfall och hantera
ändringar. I det undersökta projektet delade projektledningen ansvaret genom att
projektledaren drev projektet och delprojektledaren utförde det som projektledningen kommit
fram till. Kommunicering mellan projektets arbetsgrupper och styrgrupp samt motivera
projektdeltagare var projektledarens arbetsuppgifter.
36
Eftersom projektledningen ansåg att kompetens från de deltagande kommunernas bibliotek
behövdes i projektet skapades olika arbetsgrupper och biblioteken fick anmäla sig i dem, en
deltagare från varje bibliotek. Arbetsgrupperna i projektet hade sina ansvarsområden och
arbetade utifrån vad som var bäst för just den gruppen samt utifrån tydliga
projektinstruktioner som fanns tillgängliga. Ett visst fokus ägnades också åt att
gruppmedlemmarna skulle känna sig delaktiga och grupperna tillsammans bestämde vad
webbplatsen skulle innehålla utifrån tekniska möjligheter. Att driva projektarbete i grupperna
var en av arbetsuppgifter som delprojektledaren hade och hon i sin tur rapporterade till
projektledaren. Denna struktur får stöd från Tonnquist (2014) som påstår att projektgruppens
arbetsuppgifter kan vara: se till att utföra delegerade arbetsuppgifter, kommunicera läget och
rapportera möjligheter och risker som de upptäcker. Deltagarna i det undersökta projektets
arbetsgrupper var mycket engagerade, intresserade och kunniga inom sina områden.
Projektledaren anser att gruppdynamiken var bra och att deltagarna hade lätt att jobba
tillsammans. En del var bättre på vissa saker och andra var bättre på andra saker.
Projektledaren säger:
”Vi hittade snabbt eller dom hittade ju själva ganska mycket, det här sitter vi
gärna med. Vissa ville sitta med o strukturera nån information o skriva och en
del ville göra dynamiska länkar för att vi ska få en bra webb och tyckte mer om
det visuella."
4.1.2 Processfaktorer
Det undersökta projektet var enligt projektledaren uppdelat i olika processer: det fanns en
upphandlingsprocess och uppbyggandet av systemet. Ibland blev det helt stopp i projektet när
allt inte kunde tas med i systemet eller när informationen endast skulle finnas på ett ställe.
Personalen ute i biblioteken kanske var lite misstänksamma ibland. Personalen kunde vara
orolig för att ett bibliotek skulle låna ut alla sina böcker. Under projekttiden började
personalen få mer förståelse för systemet och blev därmed gladare och tyckte att "det här är ju
något som är väldigt bra för oss". Enligt Tonnquist (2014) påverkar förändringar i
verksamheten ofta arbetssättet och strategier . Det är därför viktigt att förankra projektet inom
organisationen. Enligt Huang et al. (2013) finns en direkt koppling mellan ledningens
engagemang och förändringshantering: företagsledningen får genom sitt exempel hela
organisationen att ändra sitt beteende. I det undersökta projektet hade grunden redan lagts i ett
tidigare projekt: Bibliotek Värmland. Det projekt innebar en stor förändring och där togs en
slogan fram: "låntagaren i centrum". Betydelsen av det var att verksamheten skulle ses utifrån
låntagarens perspektiv. Tidigare tänkte deltagarna att ”det går inte”, men nu försökte
deltagarna istället se möjligheter. Projektdeltagaren beskriver det nya tankesättet och menar
att det blev en annan ingångsvinkel i arbetet:
"Vad kan vi göra för att förbättra för låntagaren då?"
I det undersökta projektet var det viktigt att deltagarna jobbade och blev vana att jobba med
systemet. Det ledde till att deltagarna kände att det är en lokal bibliotekswebb också, t ex en
Munkfors bibliotekswebb, inte bara ett Bibliotek Värmland. En del förankring skedde också
genom projektledningen. Det var viktigt att förankra projektet i styrgruppen som bestod av
bibliotekschefer.
Kommunicering mellan projektet och IT-avdelningar i projektdeltagarnas
moderorganisationer var viktig. En del ändringar skulle göras från kommunens webbsida till
det nya systemet. Tanken var att inget bibliotek skulle lägga ut dubbel information utan det
skapades en ny webbplats dit information flyttas och länkas. Dessa ändringar tyckte inte alla
37
IT-avdelningar på alla kommuner var bra. Därför är det mycket viktigt att processledningen
har ett tydligt mandat i processerna och vet vilka ramar som finns.
Enligt Tonnquist (2014) är projektarbetsform ett mycket bra arbetssätt för att sprida kunskap
och utveckla kompetens hos personalen. I det undersökta projektet skedde en sådan spridning
i projektgrupperna när deltagarna tillsammans utvecklade innehållet i det nya systemet. Ibland
kunde projektmedlemmar ha bristande kunskaper men under tiden lärde de sig. Tonnquist
menar att kunskapshantering utifrån ett verksamhetsperspektiv betyder att den kunskap som
ett projekt behöver matchar den kompetens verksamheten vill utveckla långsiktigt. En sådan
utveckling skedde i det undersökta projektet när kunskap skaffades genom utbildning.
Enligt Brandt et al. (1998) kan utbildningen omfatta både utbildning av användare och
kompetensutveckling av IT-personal. I det undersökta projektet togs både utbildning och
kompetensutveckling av personalen om hand genom följande aktiviteter. Några externa
konsulter togs in som föreläsare och utbildningskurser i verktyget arrangerades så att
deltagarna kunde lära sig själva. Kritiskt med utbildningen var att personalen efter
utbildningen använde de nya kunskaperna. Annars bedömdes risken vara stor att de
nyanskaffade kunskaperna glömdes bort. Ett annat mål med utbildningen var att skapa en "vianda". En viss användarutbildning hade planerats för låntagarna. I dessa utbildningar var
tanken att visa låntagarna exempelvis hur låntagarna söker i det nya systemet.
Användarutbildning hade arrangerats på ett varierande sätt i deltagande biblioteken: några
hade samlingar där webben visades upp för flera på en gång och några ordnade
användarutbildning på individnivå. När i tiden utbildningen arrangerades hade en stor
betydelse i projektet: utbildningen fick inte vara för tidigt men inte heller för sent. Enligt
Brandt et al. (1998) kan utbildning ske under alla olika projektetapper men
användarutbildning och dess planering sker ofta inom utveckling och förvaltning. Vidare
hävdar Brandt et al. (1998) att förankring hos personalen kan vara avgörande vid införande av
ett system och det är viktigt att personalen tidigt får information och utbildning om systemets
funktionalitet. I det undersökta projektet började utbildningen med sökfunktioner i databaser
ganska tidigt. Enligt Brandt et al. (1998) kan andra utbildningsaktiviteter exempelvis vara
informationsträffar, demonstrationer och träning. I det undersökta projektet genomfördes
marknadsföring gemensamt. Det fanns posters som delades ut och företrädare för biblioteken
var i Bergviks köpcentrum vid vissa tillfällen. Där visades webben och dess funktioner upp
och presenter delades ut. Samarbete med andra organisationer såsom Karlstads Universitet
ordnades också.
4.1.3 Projektfaktorer
Det undersökta projektet var en vidareutveckling av ett tidigare projekt: SELMA-projektet. I
SELMA-projektet byggde Region Värmland tillsammans med 12 deltagande kommuner ihop
de 12 kommunernas tidigare biblioteksdatasystem till ett. Resultatet blev därigenom en
katalog till 12 kommuner och ett lånetagarregister. Det betydde att en låntagare med ett
bibliotekskort på ett bibliotek kunde låna på alla. Det ledde till att det fanns ett gemensamt
bibliotek. Under SELMA-projektet fanns det en styrgrupp och när vidareutvecklingen
startades fortsatte denna grupp som styrgrupp även för det nya projektet. Att ha ett
gemensamt lånekort blev enligt projektdeltagaren en symbol för samarbetet:
"Man ser att något konkret har hänt".
Att projektledaren kan hantera olika situationer och att leda personer innebär bra ledarskap
(Tonnquist 2014). Projektledaren behöver ha social kompetens, kunna läsa av situationer och
kunna agera trovärdigt. Projektledarens beteende påverkar både projektet och dess omgivning.
38
I det undersökta projektet stod Region Värmland för drivkraften, kunskaper och kompetens
att driva projekt, vilket kan anses vara en del av bra ledarskap såsom Tonnquist (2014) menar.
En del av uppdraget som Region Värmland har är att omvärldsspana: de deltagande
biblioteken har inte resurser att göra det själva. Projektdeltagarna var mycket vana att jobba i
projektform eftersom projekt som arbetsform har använts i Bibliotek Värmland sedan år 2003.
Det betyder även att cheferna är väl insatta.
Tonnquist (2014) menar att projektledarens beteende har en mycket stor betydelse i projektet
och därför ska anses vara lika viktigt för projektets framgång som kunskaper i projektmetodik
och expertkunskaper. I det undersökta projektet var det kritiskt att projektledaren kunde
inspirera projektdeltagarna. Den traditionella projektledningslitteraturen1 stämmer inte helt
med hur projektledning och projektarbetssätt fungerar i Region Värmland. Ett exempel på det
är att enligt projektledningslitteratur skulle en beställning från bibliotekscheferna ha lämnats
till Region Värmland. I praktiken kan det ofta vara omvänt: Region Värmland har en roll att
omvärldsspana, inspirera och pusha på nya företeelser som en webb.
Projektledningens kompetens, engagemang och drivkraft hade en stor roll i det undersökta
projektet. När Region Värmland tog initiativ till projektet insåg biblioteken att samarbete
verkligen var viktigt för att biblioteken skulle kunna gå vidare. Att använda ett gemensamt
språk var viktigt: när begreppet Bibliotek Värmland börjades användas och det fanns en
vision att alla skulle samarbeta tyckte deltagarna att det var något mycket stort och fantastiskt.
Att det kunde gå att alla samarbetar. Projektdeltagaren säger:
"Vi såg ju väldigt mycket vinster i det. Vi kunde hjälpa varann och vi kunde
använda varandras mediabestånd, vi kunde skicka böcker emellan biblioteken,
osv. Man behöver inte köpa allt och man behöver inte spara allt heller. "
Ytterligare något viktigt i det undersökta projektet var att varken projektledningen eller den
person som var systemansvarig kom från ett av de deltagande biblioteken utan kom från
Region Värmland. Region Värmland har en övergripande blick och ett uppdrag att utveckla
och stödja, medan många bibliotek kan ha sina egna intressen och kan sitt eget.
Jansson och Ljung (2004) menar att kommunikation i projektsammanhang bidrar till
samhörighet, trygghet, öppenhet, meningsfullhet och handlingskraft. I det undersökta
projektet fungerade kommunikationen i projektledningen mycket bra. En orsak till det var att
projektledaren och delprojektledaren satt fysiskt nära varandra. Dock blev det enligt
delprojektledaren ibland ett gap när projektledaren skulle rapportera till delprojektledaren
utifrån arbetet i styrgruppen som denne deltog i. Enligt projektledaren skedde
kommunikationen utifrån behov. Ett exempel på ett sådant kommunikationsflöde är att en
arbetsgrupp behöver en insats från styrgruppen och får det genom projektledaren som är en
medlem i styrgruppen. Enligt Huang et al. (2013) är det en fördel om alla intressenter förstår
värdet av en effektiv kommunikation med hjälp av olika metoder och verktyg och vilken
påverkan den kan ha i feedback.
Enligt Jansson och Ljung (2004) visar tidplanen när arbetspaketen i projektet kommer att
genomföras och tidsstyrning i ett projekt handlar om att leda projektet på det sätt att det blir
klart i tid. Det kan i många projekt vara den viktigaste aspekten. I det undersökta projektet var
tidplanen viktig och projektet blev försenat endast någon vecka, vilket i projektet ansågs vara
en tillräckligt bra nivå. Utmaningarna i projektet var att bygga systemet från grunden och att
det tog lång tid. Avtalet skrevs i slutet av december 2010 och några av cheferna tyckte att
1
Läs igenom vilken traditionell projektledningsbok som helst (jfr Markus 2004).
39
kanske det vore bra med en bättre och finare version av det gamla systemet, Opac, i början av
januari.
Det var dock inte möjligt eftersom det var ett nytt system och en tidplan gjordes att lansera
systemet den sista juni 2011. Projektdeltagarna tyckte alla att det var mycket långt fram.
Projektledningens uppdrag blev därför att försöka förklara att projektet kommer att ta tid.
Jansson och Ljung (2004) menar att planera är en lärprocess som skapar förståelse för
deltagande parter, hur projektet kommer att fungera, vilka problem som kan uppstå och vad
deltagarna kan vänta sig av varandra.
I det undersökta projektet märktes att det fanns mycket i systemet som kunde ha gjorts
annorlunda om det hade funnits tid och deltagarna var inte nöjda med allt. I projektet väntade
man inte på att allt blev helt klart utan systemet smygstartades redan under sommaren 2011 i
syfte att få feedback. Det gjordes även för att få de som jobbar med systemet att tänka till
genom att få kommentarer utifrån: vad (webb)sidans användare tyckte om sidan och hur den
upplevdes. Jansson och Ljung (2004) menar att en tidplan fungerar som en referenspunkt när
förseningar ska hanteras under projektets gång och eventuella genvägar ska hittas till snabbare
genomförande.
4.1.4 Mänskliga faktorer
I det undersökta projektet var det mycket viktigt att projektdeltagarna skaffade sig kompetens
i webb-området: även om deltagarna jobbar på bibliotek så kanske deltagarna inte kan just
webb-området. Många av de deltagande biblioteken hade en webbsida under kommunens
webbsida. Dock var det en gemensam informationsavdelning som hanterade sidan och
biblioteken gjorde inte det själva. Det gamla informationssystemet, Opac, som fanns
tillgänglig genom kommunsidan behövde biblioteken inte göra någonting med. Jansson och
Ljung (2004) menar att det är viktigt att ha förståelse för vilken typ av kompetens som
kommer att krävas i projektet. Arbetet kan organiseras utifrån uppgifter som ska lösas genom
att bygga team som är ansvariga för olika moduler. I det undersökta projektet genomfördes en
viktig del av arbetet i arbetsgrupper. Grupperna arbetade enligt projektinstruktioner men hade
egna ansvarsområden. Jansson och Ljung (2004) påstår att arbeta i grupper medger stöd för
att personerna knyter sin identitet och lojalitet till systemet och gruppmedlemmarna kan
hjälpa varandra genom de kompletterande kompetensområdena. I det undersökta projektet
ville några av biblioteken ha med allt till det nya systemet. Allt kunde dock inte tas med och
det problemet kunde lösas genom kompetenshöjning. Ibland hade projektdeltagarna svårt att
tänka utanför boxen. Enligt projektledaren var problemet att när det handlar om webb kan
man inte tänka inifrån och ut utan man måste tänka utifrån och in: "Hur ser besökarna det
här?" Det är viktigt att innehållet är hanterbart för besökaren.
Cederlund (2010) menar med samarbete att på ett medvetet, positivt och effektfullt sätt få två
eller flera människor att jobba tillsammans med ett gemensamt syfte och mot ett gemensamt
mål. Att deltagarna kan identifiera sig med projektet och känner att de tror på projektet kan
främja viljan att samarbeta. I det undersökta projektet var samarbete inte alltid lätt. Avgörande
för att kunna lösa sådana situationer var att deltagarna jobbade mot ett gemensamt mål. Att
deltagarna redan tidigare hade arbetat tillsammans i projektform och att deltagarna förstod att
samarbete behövs för att kunna möta framtidens krav både från besökarna och från invånarna
underlättade samarbetet i projektet. Det var en fördel att deltagarna kände varandra från
tidigare samarbete. Deltagarna hade redan tidigare praktiska erfarenheter av att när
gemensamma system byggs kommer det att leda till att alla deltagare blir tvungna att både ge
och ta i ett samarbete. Andra tankar som gynnade samarbetet var att genom bra samarbete
kunna ge bättre service för låntagare som reser inom länet - en person kan bo på en ort, jobba
40
på en annan och ha en sommarstuga på den tredje. Samtidigt ville biblioteken även underlätta
för studenter som distansstuderar. Att distansstudenter kan låna i ett bibliotek och lämna
tillbaka i ett annat bibliotek. Därför kan det anses att det undersökta projektet har genomfört
ett samarbete som Cederlund (2010) menar: lägger samman allas kompetens och idéer och
som leder till ett bättre resultat och en högre kvalitet. Samspelet mellan projektdeltagarna
genererade ett mervärde för projektet. Enligt Cederlund (2010) är det en fördel om deltagarna
får bidra med sin kompetens i beslutsprocesser eftersom det är mer motiverande att jobba mot
målet om deltagarna själva fått vara med och bidra till olika beslut. I det undersökta projektet
genomfördes ett sådant arbetssätt genom arbetsgrupperna som hade egna ansvarsområden och
som arbetade utifrån just den arbetsgruppens behov. Dock märktes det ibland i projektet att
det kunde glömmas bort att hjälpa varandra. Enligt projektdeltagaren har samarbete uppstått
efter projektet även mellan olika kulturinstanser som finns inom regionen: att samarbeta är
framtidens melodi.
Tonnquist (2014) menar att människor med en positiv grundinställning oftast är lätta att
engagera eftersom de är motiverade att utföra ett bra jobb och de ser projektet som en
möjlighet att vidareutveckla sin kompetens. Att uppmuntra, tillvarata och vidareutveckla
andras idéer är viktiga faktorer för att skapa motivation och engagemang. Deltagarna i det
undersökta projektet var en mycket intresserad grupp människor som hade drivkraft, vilket
var synligt i arbetet genom att deltagarna som var med tyckte att det var kul. Ibland i början
av projektet, när deltagarna skulle förstå ett komplext system fanns vissa svårigheter. Det var
dock inget som störde arbetet under en lång tid. Att arbetsgrupperna själva fick styra arbetet
bidrog till motivationen och ledde till att deltagarna var motiverade.
4.1.5 Tekniska faktorer
Pasic och Cetinkaya (2013) hävdar att systemintegration är ett relativt nytt begrepp som
betyder att flera olika system kopplas samman för att utbyta information och fungera
tillsammans. I det undersökta projektet hade systemintegration ingen stor betydelse för
projektets framgång. Data från gamla system flyttades till det nya systemet: bibliotekens
befintliga webbsidor och kataloger flyttades från kommunernas system in i det nya systemet
och inga integrationer gjordes. Det fanns i stort sett två system att välja emellan. Efter valet
fanns det helt enkelt en produkt som projektet fick försöka göra det bästa av. Enligt
projektledaren är det valda systemet kanske inte det bästa som finns men just när det handlar
om biblioteksdatasystem är systemen mycket komplexa.
I det undersökta projektet hade en systemleverantör en betydelsefull roll. Enligt
projektledaren var det systemleverantören som började utveckla en egen webb eftersom de
inte ville släppa API:er vilket skulle vara en mycket dyr lösning. Systemleverantören
utvecklade systemet själv baserat på en Open Source-produkt som heter LifeRay. Det var
både bra och dåligt. Det upplevdes som bra att systemleverantören utvecklade systemet och
därmed visste vilka krav biblioteken hade på systemet för att få en bra webb. Att
systemleverantören av webben även var systemleverantören av systemet upplevdes också som
en fördel. En annan fördel var att systemleverantören kunde biblioteksbranschen och hade
mycket dialog med bibliotek.
Tonnquist (2014) menar att införande kan vara en del av projektets genomförandefas men det
kan också vara en egen fas. Ofta anses införande vara en naturlig del av genomförandet.
Införande kan också genomföras som ett eget projekt som kallas implementeringsprojekt.
Implementeringen i det undersökta projektet genomfördes som en del av genomförandet och
skedde enligt projektledaren utan problem. Enligt projektledaren gjordes först en webblayout
tillsammans med en marknadsföringsbyrå. Layouten skickades sedan till systemleverantören
41
som gjorde webbmallarna. Därefter var det upp till deltagarna att fylla systemet med
information. Systemet fungerar kanske inte alltid som det ska. Ett exempel enligt
projektdeltagaren är att om en systemuppdatering kommer in när ett boktips läggs in leder det
till att boktipset måste göras om. Systemets funktionalitet är baserat på standardfunktioner,
vilket är styrande. Om biblioteken skulle vilja få mer flexibilitet är det en fråga om ytterligare
ekonomiska resurser. Därför har biblioteken i dagsläget valt en medelväg och systemet är
ändå relativt bra. Det finns många små kommuner med och systemet får inte bli alldeles för
dyrt.
Brandt et al. (1998) menar att det är viktigt att notera att det kommer att finnas behov av
tjänster (drift, support, utbildning) under hela systemets nyttjandetid och utan dessa tjänster
kan hela systemet bli oanvändbart. Om systemet blir oanvändbart kan det leda till mycket
stora kostnader när organisationen behöver byta system under tidspress. I det undersökta
projektet gjorde systemleverantören installationen och systemet driftas av systemleverantören.
Enligt projektledaren hade systemleverantören en mycket billig lösning och därför valdes det.
En hosting- och backup-tjänst för systemet köps från Karlstads kommuns IT-enhet. Både drift
och support för systemet är hos systemleverantören. Att drifta systemet hos en deltagande
kommuns IT-avdelning i Värmland skulle ha blivit mycket dyrare enligt projektledaren. Att
säkerställa systemets tillgänglighet genom IT-tjänster för det nya systemet var viktigt i
projektet.
4.2 Påverkan mellan projektnivån och nätverksnivån
Sundström (2014) menar att interkommunal samverkan betyder att en kommun samarbetar
med en eller flera andra kommuner mot ett gemensamt mål och syfte. Viktigt i det
sammanhanget är att en effektivisering av verksamhet kan ske genom gemensam
användning av resurser och att en enskild organisation inte har tillräcklig kompetens för att
möta alla verksamhetens krav. I det undersökta projektet var dessa tre delar alla synliga och
hade stor betydelse. Enligt projektledaren var kompetens en utmaning för projektet.
Bibliotekspersonalen hade inte alltid den kompetens som efterfrågades. Dock ansågs det att
kompetens inte kan förväntas från dem. Systemet handlade om ny (webb)teknologi och dessa
var nya kunskaper för många.
Enligt projektledaren var det mycket viktigt att projektet fick låna resurser i form av personal
från de deltagande biblioteken eftersom Region Värmland inte har egen personal. De
deltagande bibliotekens åsikter och kunskap i olika biblioteksområden var avgörande
innehållsmässigt. Viktigt för organiseringen av projektet var även att Region Värmland är en
medlemsorganisation där kommuner och landsting bildar Region Värmland. Region
Värmland agerar alltså inte över biblioteken i olika kommuner.
En annan utmaning för arbetet i projektet var att arbetsgrupperna och bibliotekscheferna inte
kunde ta beslut i vissa ärenden. Ett exempel på ett sådant ärende var reservationsavgifter.
Reservationsavgifter styrs ofta av politik och vem som tar beslut över dessa varierar mellan
kommunerna. Enligt projektledaren kan en komplex beslutsprocess ta tid och orsaka stopp i
projektet eftersom man måste vänta på ett beslut. I sådana fall är det dock en fördel om
bibliotekscheferna som kommunicerar med sina respektive moderorganisationer är
motiverade.
I det undersökta projektet söktes pengar till projektet från Region Värmland och EU. I det
tidigare systemet användes inte mycket pengar men när det nya verktyget köptes in blev det
en viss ändring: det nya systemet kostade mer och de deltagande biblioteken delade
kostnaderna gemensamt årligen. I projektet ansågs det som vinst. De deltagande biblioteken
42
kan få mer värde för pengarna genom ett gemensamt system jämfört om de hade investerat
pengarna var för sig.
Delprojektledaren undrade dock om det verkligen blev en effektivisering i verksamheten. I
projektet har det inte genomförts någon analys eller undersökning av om en effektivisering av
verksamhet har skett i de deltagande biblioteken. Den känslan som projektledaren har är ändå
att det är mycket mindre för varje bibliotek att administrera även om officiellt bevis saknas.
Med det nya systemet anställdes en person som webbredaktör och biblioteken ansvarar för
sina egna delar som exempelvis om det tillkommer eller slutar personal eller sker ändringar i
öppettider. Region Värmland delar kostnaderna med biblioteken och betalar halva tjänsten för
webbredaktören för två år medan kommunerna delar den andra halvan. Det var ett sätt att
komma över en tröskel och att deltagarna får förståelse att webbsidan är välbesökt och att den
blir ett verktyg för personalen, men också en mycket bra sida för besökare. Att ha
gemensamma personresurser har varit viktigt från början. Projektdeltagaren säger:
"Det skulle ju inte bara vara ett projekt utan det skulle ju gå över till det normala
tillståndet. Och det har det ju gjort. Nu är det svårt att tänka hur skulle det vara
om vi inte hade gjort det här. Hur skulle vi ha klarat oss då, det har jag svårt att
se idag alltså."
Ett exempel på effektivisering kan vara att istället för att göra boktips i alla deltagande
bibliotek enskilt kan det nu göras på ett. Det borde betyda att arbetet genomförs effektivare.
Det finns även en person med en halvtidstjänst i Karlstads stadsbibliotek som administrerar
hela BookIt-systemet, dvs. biblioteksdatasystemet. Det betyder att systemkörningar kan göras
en gång för alla deltagande bibliotek och det är en stor tidsbesparning för varje bibliotek
enligt projektledaren. Dock vill inte de deltagande biblioteken att kompetensen att genomföra
dessa arbetsuppgifter försvinner från de deltagande biblioteken genom centraliserade tjänster.
Transporter mellan de deltagande biblioteken har varit kritiskt: det måste ju fungera när
böcker beställs. Transporterna mellan biblioteken arrangeras efter pengarna. Inledningsvis
hade biblioteken transporter en gång i veckan mellan de olika biblioteken och i senare fas två
gånger i veckan. Enligt projektdeltagaren är det bra att ha ett och samma
biblioteksutlåningssystem. Bibliotekspersonalen ser varandras kataloger direkt när de går in
och söker. Förut var det några bibliotek som hade ett annat system och dessa kataloger fick
bibliotekspersonal använda separat. Biblioteken kan även utnyttja varandras kunskaper.
Projektdeltagaren beskriver det nya systemet:
"Det här är ju en filial. Man ska se webben som ett filialbibliotek alltså. Som är
öppet 24 timmar om dygnet."
Bibliotekets webbplats har mycket potential och webbplatsen kan användas för bibliotek i
olika mer eller mindre kreativa sammanhang. En fråga kan ställas varför alla bibliotek skulle
göra en egen webb. En del bibliotek har inte de resurser som krävs för detta, t ex Eda.
Låntagarna tycker om när de kan göra vad som helst när som helst. Det finns en lag som
handlar om bibliotek och medborgarens tillgång till information och kultur. Ur den
synvinkeln kan frågan ställas: varför ska det skilja sig om medborgaren bor i Eda eller i
Karlstad. Ett samarbete borde gynna båda biblioteken: de som handhar resurserna och de som
har besökare. Biblioteken har ett demokratiskt uppdrag.
Ett av Region Värmlands uppdrag är att omvärldsspana. Det leder ofta till att Region
Värmland tar initiativ till en interkommunal samverkan och initierar nya samverkansprojekt.
Det finns många små kommuner i Värmland som inte har resurser, varken pengar eller
personal, till att utveckla tjänster som t ex en webbplats. Det märktes tidigt av Region
43
Värmland och därför initierades arbetet att bygga ihop ett gemensamt system. I projektet har
en utmaning exempelvis varit att alla biblioteken har olika avgifter. Men besökaren ser det
inte som att det är ett antal olika bibliotek utan att det är ett. Det betyder exempelvis att om en
person lånar en bok från Karlstad och lämnar den i Arvika, hanteras lånet med Arvikas regler
när boken lämnas tillbaka. Det kan ibland vara till fördel för låntagaren: eventuella avgifter
kan vara lägre i det biblioteket där boken lämnas tillbaka. Detsamma kan hända med
reservationer: i några bibliotek betalas avgifter när en bok reserveras och hos andra bibliotek
är det gratis.
Att samverka betyder att man strävar efter något som är hållbart och fortsätter och blir en
verksamhet.
4.3 Hur projektnivån påverkar lyckat genomförande av ett interkommunalt
verksamhetsbaserat IT-projekt
Enligt Standing et al. (2006) är det svårt att definiera om ett IT-projekt har genomförts
framgångsrikt men att ett sätt är att utgå från de organisatoriska målen. I det undersökta
projektet var kostnaderna det viktigaste, eftersom biblioteken har mycket ansträngd ekonomi.
Den traditionella projekttriangeln i projektet kunde delas på följande sätt: kostnaderna var 70
%, tiden var 10 % och resultatet 20 %. En del av kostnadsbesparingar kunde tas fram genom
gemensamma och delade resurser. Det undersökta projektet har utnyttjat kompetent
projektledning och ledarskap, effektiv planering genom kompetent projektledning,
engagemang från ledningen genom engagemang från bibliotekschefen samt organisering av
projektet genom projektledningens kompetens och projektteamets engagemang genom olika
arbetsgrupper i projektet. Biblioteken har ett mycket stort ansvar. Biblioteket måste kunna
hjälpa till att köpa det som folk inte har råd att köpa själva, det är det som biblioteken behöver
stå till tjänst med. Biblioteken kan uppleva att stöttningen från Region Värmland inte är som
förut och är därför något missnöjda. Biblioteken tycker att Region Värmland har gått för långt
och avvecklat för stor del av sitt biblioteksansvar. En fortsatt input och stöttning från
Regionen behövs och det kan vara lite bekymmersamt för biblioteken för tillfället. Det finns
inte så många personer kvar hos Region Värmland som jobbar med biblioteksärenden, och det
tycker man ute i biblioteken är lite sorgligt och biblioteken är bekymrade för det.
Projektdeltagaren anser att Region Värmlands roll i projektet har varit jätteviktig och säger:
"Jag tror inte att vi i biblioteket som skulle kommit på det här. Det kanske vi
skulle men inte så här snabbt i alla fall. Vi hade ingen att titta på heller, som vi
kunde ta efter, i början. Vi var ju med bland de första, eller vi kanske var de
första med det här samarbetet."
4.4 Påverkan mellan nätverksnivån och lyckat genomförande av ett
interkommunalt verksamhetsbaserat IT-projekt
Enligt Standing et al. (2006) har kompetent projektledning och ledarskap, organisering av
projektet och projektteamets engagemang en viktig roll i projektets framgång. I det
undersökta projektet bidrog Region Värmland mycket med projektmedel och tjänster och inte
allt lades på biblioteken. Biblioteken betalade för tiden för sina anställda i projektet. Det
måste respekteras att alla kommuner är olika. Det finns olika förutsättningar: de kan gå in
med olika mycket tid och kompetens, ekonomiska resurser och IT-avdelningar. Kommuner är
mycket olika rent kommunalt, hur det ser ut med politiker och IT-avdelningar och befolkning.
Alla är olika med resurser, om det finns en bibliotekarie på plats, biblioteken och filialer.
Kommunerna har även mycket olika arbetssätt med sina befintliga webbplatser, några kanske
44
tycker att webben inte är viktig över huvudtaget, att det är de fysiska besöken som är det
bästa.
Det undersökta projektet har lyckats mycket bra och känslan hos projektdeltagarna är att
projektet hade en mycket stor betydelse för de deltagande bibliotekens verksamhet och att det
är viktigt att biblioteken har kommit dit de är idag. Ett hopp finns att det ska löpa vidare i
framtiden och ännu mer samarbete hittas, att verksamheten inte stannar utan utvecklas vidare.
IT-systemet som utvecklades i projektet har blivit vardag nu och fungerar jättebra. Systemet
har förbättringsmöjligheter men som det är nu är en rimlig nivå: deltagarna får nöja sig med
det som kan uppnås. Men deltagarna får samtidigt ha visioner att det ska utvecklas till något
ännu bättre. Det är viktigt att deltagarna ser fördelar inför framtiden och tänker framåt hur de
kan gå vidare.
4.5 Syntes
Syntesen inleds med att framställa de två viktigaste dimensionerna vid ett lyckat
genomförande av ett interkommunalt verksamhetsbaserat IT-projekt. I denna uppsats kom de
följande två dimensionerna av projektnivån tydligt fram som mycket viktiga: projektfaktorer
och mänskliga faktorer. Ledarskap och utvärdering var två indikatorer som var viktiga bland
projektfaktorer. Projektledningens uppgift är att driva projektet framåt kontinuerligt. Det är
viktigt att projektledaren är duktig på att kommunicera med projektets intressenter och att
förhandla om förändringar under projekttiden. Att ha förmågan att inspirera deltagarna är
centralt. Det är viktigt att en utvärdering genomförs. Utan utvärdering vet ingen om projektet
uppnått sina mål. Kompetens och samarbete var två viktiga indikatorer bland mänskliga
faktorer. Att ha rätt kompetens och skaffa det som inte finns genom t ex utbildning är
avgörande för ett projekt och dess genomförande. Effekten i verksamheten är tydlig: ökad
kompetens hos medarbetarna. Samarbete betyder att jobba tillsammans för att kunna
genomföra ett syfte och uppnå ett mål.
4.5.1 Projektfaktorer – en dimension av stor betydelse
Samtliga respondenter tycker att Regions Värmlands roll för projektet var avgörande. Region
Värmland, genom sin omvärldsspanande roll, initierade projektet i rätt tid. Biblioteken i de
deltagande kommunerna saknade drivkraften för projektet och Region Värmland bidrog,
genom att driva projektet, med projektledningskompetens. Påverkan mellan projektfaktorer på
projektnivån och interkommunal samverkan som sker på nätverksnivån var tydlig. Projektet
kunde inte genomföras utan att få resurser från de deltagande kommunerna och utan den
specialkompetensen som dessa resurser hade.
Huruvida en effektivisering har skett genom interkommunal samverkan har inte mätts i
projektet. En effektivisering som har skett är att det nu finns gemensamma resurser som
arbetar för alla deltagande kommuner istället för att varje deltagande kommun har egna
resurser . Att en gemensam resurs utför en arbetsuppgift en gång jämfört med att den måste
göras tolv gånger är effektivare. Projektets resultat, ett gemensamt IT-system för alla bibliotek
i de deltagande kommunerna, är en effektivare och mer ekonomisk lösning än om alla
kommuner hade byggt ett eget IT-system. Dessutom kunde inte alla de deltagande
kommunerna alls ha byggt ett sådant system själva av ekonomiska skäl. Det nya systemet är
dyrare för kommunerna än den tidigare lösningen men är ändå inte lika dyrt som om alla
kommunerna byggt ett system själva. Genom att systemet används av bibliotekspersonal i de
deltagande biblioteken öppnar sig nya möjligheter att jobba smartare och effektivisera arbetet.
Arbetsmängden har inte minskat men arbetet utförs på ett annat sätt. Ett exempel är att
45
bibliotekspersonalen kan se de böcker som finns i varje deltagande bibliotek omedelbart och
behöver inte logga in på flera olika system.
Det finns 223 428 invånare i de kommunerna som deltog projektet. Att det nya IT-systemet är
tillgängligt för dessa invånare 24-timmar per dygn är en ändring som inte skulle ha skett utan
detta projekt. Dessutom får låntagare i biblioteken i de deltagande kommunerna åtkomst inte
bara till sin hemkommuns bibliotek utan till resurser i alla deltagande biblioteken. Att
kommunerna efter det gemensamma samverkansprojektet är verksamma som 24timmarsmyndighet är i linje med den statliga visionen. Genom att utvärdera projektet efteråt
skulle dessa effekter kunna verifieras och även flera effekter synliggöras. Att genomföra en
utvärdering skulle tydliggöra vad projektet har uppnått och i detta fall påverka projektets
deltagare och omvärlden positivt. En positiv påverkan motiverar initiativtagandet av nya
samverkansprojekt samt vidareutveckling av nuvarande verksamhet. Att få göra saker
tillsammans är motiverande och skapar förtroende.
4.5.2 Mänskliga faktorer – en dimension med stor påverkan
Att projektdeltagarna i det undersökta projektet hade stor kompetens inom sina
specialområden var viktigt i det undersökta projektet enligt alla respondenter. Att
bibliotekspersonal i de deltagande kommunerna hade den kompetens som behövdes i det
undersökta projektet var viktigt för ett lyckat genomförande av projektet. Å andra sidan fanns
det behov av specialkompetens i projektet. Ett exempel på specialkompetens var kunskap
inom webb-området. Denna kunskap saknades bland deltagarna. När kunskapen skaffades
genom utbildning bidrog det positivt till ett lyckat genomförande av projektet. Påverkan på
nätverksnivån var att deltagande personalens kompetensnivå höjdes. Det ledde till att de
deltagande verksamheterna blev effektivare genom att ny kunskap och färdigheter tillfördes.
Det ledde i sin tur till att ny teknik och nya metoder kunde nyttjas eftersom
bibliotekspersonalen visste hur de ska hanteras.
Att samarbeta var viktigt för biblioteken i de deltagande kommunerna i det undersökta
projektet enligt samtliga respondenter. Att samarbeta möjliggjorde en utveckling av
biblioteksverksamheten som inte skulle ha skett utan detta projekt. Ett exempel var att de
deltagande biblioteken kunde använda varandras resurser. En fördel för samarbetet var att
projektdeltagarna hade arbetat i gemensamma projekt redan tidigare och exempelvis visste att
när gemensamma system byggs betyder det att deltagarna både måste ge och ta i ett
samarbete. Att jobba tillsammans ökar motivation bland projektdeltagarna och bidrar till "vianda". Påverkan på nätverksnivån är att genom interkommunal samverkan kan exempelvis
enskilda låntagare efter projektet låna en bok i ett deltagande bibliotek och lämna tillbaka den
i ett annat deltagande bibliotek. Låntagare kan även använda bibliotekets tjänster genom
webbportalen när de vill vilket leder till en ökad flexibilitet.
4.5.3 Modifiering av analysmodellen
Kandidatuppsatsens analysmodell har blivit modifierad utifrån den genomförda empiriska
studien. Den föregående analysmodellen innehöll tekniska faktorer såsom systemintegration
och införande. Empiriska studier har visat att i det undersökta projektet var inte dessa
indikatorer kritiska framgångsfaktorer. Det nya gemensamma IT-systemet innehöll inga
integrationer eftersom data flyttades från det gamla systemet till det nya systemet.
Systemleverantören genomförde införandet utan problem. Därför har dessa indikatorer ersatts
med nya indikatorer, som uppfattades som kritiska av intervjurespondenten, se Tabell 1.
nedan. Utifrån empirin har nya indikatorer lagts till i alla dimensioner på projektnivån.
46
Slutligen har en ny dimension lagts till: leverantörens miljö med sina respektive indikatorer.
De nya indikatorerna och den nya dimensionen visas i Tabell 1. med kursiv text.
Två av indikatorerna på leverantörens miljö, support och service samt drift och underhåll,
visas i tabellen med en och samma motivering för att undvika onödiga upprepningar. Att
support och service samt drift och underhåll för ett nytt IT-system är inplanerade och
säkerställda under hela systemets nyttjandetid (Brandt et al. 1998) är centralt för en
organisation. Om dessa tjänster inte fungerar kan hela systemet bli oanvändbart. I det
undersökta projektet säkerställdes tillgänglighet för det nya IT-systemet i projektet genom att
avtala dessa tjänster med systemleverantören. Systemleverantörens lösning var dessutom mest
kostnadseffektiv, vilket var en fördel och gav stöd till valet. Två av indikatorerna, som tillhör
de tekniska faktorerna, är hårdvara och säkerhet. Dessa har i tabellen en gemensam
motivering. Områden som infrastruktur, säkerhet och teknik måste fungera smärtfritt (Brandt
et al. 1998). I det undersökta projektet skrevs avtal om hosting och backup -tjänst med
placering av den fysiska hårdvaran hos Karlstads kommun IT-enheten.
47
Tabell 1. Identifierade nya framgångsfaktorer från den empiriska studien
Dimension
Organisatoriska
faktorer
Processfaktorer
Indikator
24-timmarsmyndighet
Marknadsföring
24-timmarsmyndighet är en statlig vision om att offentliga myndigheter ska vara tillgängliga för medborgare och företag när de
efterfrågar den (Hjert & Björk 2005). Genom att det undersökta projektet möjliggjorde en gemensam webbplats för biblioteken i 12
olika kommuner mötte alla dessa deltagande kommuner kravet på 24-timmarsmyndighet.
Enligt projektledaren ska man marknadsföra sina tjänster (se 4.1.1 Organisatoriska faktorer).
Förankring hos
chefer
En gemensam marknadsföring är ett exempel på samverkan (Hjert & Björk 2005). Genom ett lyckat projekt kunde alla deltagande
bibliotek i det undersökta projektet genomföra en gemensam marknadsföring för bibliotekstjänster.
Projektledaren anser att förankring hos chefer var en kritisk organisatorisk faktor eftersom det är mycket viktigt att säkerställa att
cheferna är med på tåget (se 4.1.1 Organisatoriska faktorer).
Upphandling
Processledning
Projektfaktorer
Motivering
Enligt projektledaren fanns det ett krav för 24-timmarsmyndigheten, att biblioteken ska vara tillgängliga (se 4.1.1 Organisatoriska
faktorer).
Dokumentation
Ledningens engagemang är mycket viktig för projektets framgång (Standing et al. 2006; Huang et al. 2013; Tonnquist 2014).
Ledningen ska identifiera de externa faktorer som kan påverka projektet och dess framgång och ledningen initierar resurserna till
projektet. När ledningen engagerar sig påverkar det direkt personalen som blir mer motiverad och engagerad (Huang et al. 2013).
Ledningens stöd är viktigt när projektet ska förankras i moderorganisationen (Tonnquist 2014) och ledningen kan genom sitt
exempel få hela organisationen att ändra sitt beteende (Huang et al. 2013). Dessa faktorer i det undersökta projektet motiverar att
förankring hos chefer var en kritisk framgångsfaktor.
Enligt projektledaren var projektet uppdelat i olika processer. Det fanns en upphandlingsprocess och själva uppbyggandet var en
process (se 4.1.2 Processfaktorer).
Den offentliga sektorn i Sverige genomför en upphandling när de köper in produkter eller tjänster (Garmer & Kyllenius 2009). Dessa
upphandlingar regleras i LOU eller LUF. I det undersökta projektet genomfördes upphandlingen enligt lag, vilket betyder att
upphandlingen var en kritisk framgångsfaktor för projektet. Upphandlingens resultat var att en produkt valdes ut och den produkten
kommer att användas i alla deltagande verksamheter.
Delprojektledaren anser att det är viktigt för en process att den som leder processen har mandat och vet vilka ramar som finns och
vilken tid kan användas (se 4.1.2 Processfaktorer).
Anell och Mattisson (2009) menar att framtagande av en samverkanslösning betyder en annan typ av potential än en gemensam
investering, dels en annan typ av process för införande och genomförande: arbetsuppgifterna delas mellan de partners som ingår i
samverkan. I det undersökta projektet var det mycket viktigt att processledningen hade både mandat och kunskap för att leda
processerna.
Delprojektledaren anser att det fanns ganska tydliga projektinstruktioner. Tydliga ansvarsområden både för projektledningen och för
alla grupper (se 4.1.1 Organisatoriska faktorer).
Att ha bra och tillräcklig dokumentation var kritiskt i det undersökta projektet och bidrog positivt till projektets framgång.
48
Dimension
Mänskliga
faktorer
Leverantörens
miljö
Indikator
Utvärdering
Delaktighet
Branschkunskap
Produktkunskap
Support och service
Motivering
Enligt projektledaren har inte projektet utvärderats därför finns det inget bevis om effekterna genom det (se 4.2 Påverkan mellan
projektnivån och nätverksnivån). Delprojektledaren är osäker om någon effektivisering har skett (se 4.2 Påverkan mellan
projektnivån och nätverksnivån).
Goldkuhl et al. (1998) hävdar att en del kritik uppstår gällande kommunala IT-projekt eftersom de inte utvärderas. Lindberg (2009)
menar att genom utvärderingen skapar projektet legitimitet för deltagarna och möjliggör en känsla av styrbarhet och kontroll. Glaser
(2004) påstår att det är viktigt att genomföra en utvärdering eftersom resultatet kan användas för att genomföra förbättringar i
organisationens processer och personalens utförande. Att genomföra en utvärdering på det undersökta projektet skulle tydliggjort att
projektet har uppnått sina organisatoriska mål och effektmål och därmed påverkat positivt både deltagarna och omvärlden.
Processen skulle vara mycket öppen och bygga på delaktighet så att biblioteken som sedan skulle drifta systemet skulle känna att de
varit med från början. Enligt delprojektledaren lades mycket fokus i att gruppmedlemmar skulle känna sig delaktiga (se 4.1.1
Organisatoriska faktorer).
Projektteamets engagemang bidrar till ett lyckat IT-projekt (Standing et al. 2006). Enligt Huang et al. (2013) blir personalen mer
motiverad och engagerad när ledningen visar sitt engagemang. I det undersökta projektet engagerades projektdeltagare genom
projektarbetet. "Vi-anda" skapades i projektet genom utbildningen och det band ihop deltagarna men även bibliotekscheferna hade en
avgörande roll genom sitt engagemang.
Enligt projektledaren kunde systemleverantören biblioteksbranschen och hade mycket dialog med bibliotek (se 4.1.5 Tekniska
faktorer).
I det undersökta projektet var det viktigt att systemleverantören hade branschkunskap och hade därmed kunskap att föra bra dialog
med de deltagande verksamheterna. Enligt Leidecker och Bruno (1984) avgörs ofta vilka framgångsfaktorer som är kritiska för en
viss verksamhet utifrån typen av företag eller bransch. Fitjar och Rodriquez-Pose (2014) menar att faktorer som verksamhetens
storlek och bransch alltid har en viss påverkan på nätverksnivån.
Projektledaren menar att det som var bra var systemleverantören utvecklade systemet själv och därmed visste vilka krav biblioteken
hade på systemet . Att systemleverantören av webben även var systemleverantören av systemet upplevdes också som en fördel (se
4.1.5 Tekniska faktorer).
Österle (1995) menar att IT förändrar verksamheter. Enligt Christiansson (2000a) är utveckling av nya produkter och tjänster eller att
utveckla stödjande och möjliggörande IS eller IT ett motiv till en verksamhetsutveckling. Berggren (2001) menar att det är vanligt att
ta fram nya produkter genom projekt och Tonnquist (2014) betonar vikten av projektledarens kunskap över produktkvalitet. Keil et
al. (2013) menar att IT-projektledaren behöver kunskaper för produkterna som levereras av projektet och förståelse för metodik och
processer som behövs för att utveckla dessa produkter. Edmondson och Nembhard (2009) menar med det ökade behovet för
grupparbete inom produktutveckling att kunskaper ändras mycket snabbt och produkternas kortare livscykel möjliggör att nya
produkter kan tas ut på marknaden snabbare än tidigare. I det undersökta projektet hade systemleverantören en avgörande roll för att
vidareutveckla de deltagande organisationernas verksamhet genom utveckling av ett gemensamt IT-system. Även projektledarens
produktkunskap var märkbar.
Enligt projektledaren gjorde leverantören installationen och systemet driftas hos leverantören (se 4.1.5 Tekniska faktorer).
Leverantören hade en mycket billig lösning och därför valdes den.
49
Dimension
Indikator
Drift och underhåll
Tekniska
faktorer
Hårdvara
Säkerhet
Komplexitet
Motivering
Enligt Brandt et al. (1998) måste de system som utvecklas idag kunna få support även i framtiden, vilket kan vara en kritisk resurs
för många organisationer. Organisationer kan vara helt beroende av att informationsförsörjningen fungerar internt och även i
samverkan med olika kunder och partners. Support måste fungera smärtfritt. Det kommer att finnas behov av tjänster som drift och
support under hela systemets nyttjandetid och utan dessa tjänster kan systemet bli oanvändbart, vilket i sin tur kan leda till stora
kostnader. I det undersökta projektet lades stor vikt på att säkerställa det nya IT-systemets tillgänglighet inom hela livscykeln.
Enligt projektledaren köps en tjänst för systemet från Karlstads kommun IT-enheten: hosting och backup (se 4.1.5 Tekniska
faktorer).
Brandt et al. (1998) menar att support på områden som infrastruktur, säkerhet samt teknik måste fungera smärtfritt. I det undersökta
projektet var det viktigt att ta beslut över var systemet ska placeras rent fysiskt, inte minst utifrån ekonomiska skäl. Även
säkerhetsfaktorer bedömdes.
Enligt projektledaren är systemen mycket komplexa när det handlar om biblioteksdatasystem (se 4.1.5 Tekniska faktorer).
Goldfinch (2007) menar att utveckling av komplexa informationssystem inte kan undvikas eftersom systemen inte alltid levererar det
som förväntas och problemet kanske inte kan lösas endast genom en ny ledning eller programmeringsteknik. Berggren (2001) menar
att ett nytt datasystem handlar om en viss komplex interaktion mellan systemteknisk utformning, de befintliga organisatoriska
behoven och slutanvändarnas outtalade krav. Enligt Gillard (2004) är projektledarens uppgift att ha kontroll över stora, komplexa och
interorganisatoriska grupper som används för att planera och utveckla informationssystem. Forskningen (Goldfinch 2007; Berggren
2001; Gillard 2004) är tillämpbar till det undersökta projektet, vilket leder till att komplexitet är en kritisk framgångsfaktor för det
undersökta projektet.
50
Figur 4. nedan visar en analysmodell som är modifierad utifrån analysmodellen i Figur 3. i
analysmodell-kapitlet och den insamlade empirin i kandidatuppsatsens analys-kapitel. Syftet
med denna modifierade analysmodell är att presentera kritiska framgångsfaktorer vid
genomförande av ett interkommunalt verksamhetsbaserat IT-projekt som de uppfattades av
respondenterna i denna kandidatuppsats. De nya indikatorerna och den nya dimensionen är
markerade med en kursiv text för att tydliggöra dem.
Figur 4.
Källa:
Förslag till modifiering av analysmodell över kritiska framgångsfaktorer vid
interkommunala verksamhetsbaserade IT-projekt
Författaren
De utvalda dimensionerna på projektnivån fungerade mycket bra enligt den empiriska studien.
En ny dimension, leverantörens miljö, lades till i projektnivån eftersom leverantörens roll i
det undersökta projektet var mycket viktig och avgörande. Indikatorerna till denna dimension
valdes från empirin: vilka indikatorer respondenterna uppfattade som kritiska.
51
5 Slutsatser
5.1 Kritiska framgångsfaktorer vid ett interkommunalt verksamhetsbaserat
IT-projekt
Syftet med denna C-uppsats i informatik var att identifiera och beskriva uppfattade kritiska
framgångsfaktorer för ett interkommunalt verksamhetsbaserat IT-projekt.
Utifrån uppsatsens litteraturgenomgång kan fastställas att identifiering av kritiska
framgångsfaktorer är ett viktigt hjälpmedel vid styrning av verksamheter och projekt. Om
man tar hänsyn till dessa faktorer och använder dem, är det nästan säkert att resultatet blir
framgångsrikt. En empirisk undersökning genomfördes som fallstudie. En analysmodell
skapades för att underlätta analysen av den insamlade empiriska datamängden.
Från början delades de kritiska framgångsfaktorerna i denna kandidatuppsats i fem olika
dimensioner: organisatoriska faktorer, processfaktorer, projektfaktorer, mänskliga faktorer
och tekniska faktorer. Alla faktorer hade sina respektive indikatorer. Indikatorer för
dimensionerna valdes utifrån litteratur, den valda organisationens verksamhet och författarens
egna erfarenheter. Kritiska framgångsfaktorer placerades på projektnivån. Därefter
undersöktes vilken påverkan som finns mellan dessa faktorer och interkommunal samverkan
med definierade indikatorer på nätverksnivån. Sedan undersöktes vilken påverkan kritiska
framgångsfaktorer på projektnivån har på ett lyckat genomförande av ett interkommunalt
verksamhetsbaserat IT-projekt och vilken påverkan som sker mellan nätverksnivån och ett
lyckat genomförande av ett interkommunalt verksamhetsbaserat IT-projekt.
De genomförda empiriska studierna lyfte upp en ny dimension för kritiska framgångsfaktorer
på projektnivån, nämligen leverantörens miljö. Dessutom kunde nya indikatorer identifieras
på varje dimension. Nedan presenteras de 27 framgångsfaktorerna som uppfattades som
kritiska av respondenterna i det undersökta projektet. Faktorer som lyftes upp genom den
empiriska studien är markerade med kursiv text:



Organisatoriska faktorer
o ledningens engagemang
o extern påverkan
o ansvarsfördelning
o 24-timmarsmyndighet
o marknadsföring
o förankring hos chefer
Processfaktorer
o förändringshantering
o kunskapshantering
o utbildning
o upphandling
o processledning
Projektfaktorer
o ledarskap
o kommunikation
o tidplan



o dokumentation
o utvärdering
Mänskliga faktorer
o kompetens
o samarbete
o motivation
o delaktighet
Leverantörens miljö
o branschkunskap
o produktkunskap
o support och service
o drift och underhåll
Tekniska faktorer
o hårdvara
o säkerhet
o komplexitet
52
Inom tekniska faktorer kunde några indikatorer tas bort eftersom dessa inte uppfattades som
kritiska vid projektet som undersöktes. Dessa indikatorer var: systemintegration och
införande. Det nya gemensamma IT-systemet innehöll inga integrationer eftersom data
flyttades från det gamla systemet till det nya systemet. Systemleverantören genomförde
införandet utan problem. Efter att de uppfattade kritiska framgångsfaktorerna och en ny
dimension med sina respektive kritiska framgångsfaktorer hade identifierats uppdaterades
uppsatsens analysmodell på respektive sätt. Den uppdaterade analysmodellen har visualiserats
i Figur 4.
Sambandet mellan kritiska framgångsfaktorer på projektnivån och interkommunal samverkan
på nätverksnivån var tydligt i det undersökta projektet. Projektnivån påverkade
interkommunal samverkan på nätverksnivån genom organisatoriska faktorer, processfaktorer,
projektfaktorer, mänskliga faktorer, leverantörens miljö och tekniska faktorer. Nätverksnivån
påverkade projektnivån genom två av faktorerna inom interkommunal samverkan, resurser
och kompetens.
Projektnivån påverkade ett lyckat genomförande av ett interkommunalt verksamhetsbaserat
IT-projekt genom organisatoriska faktorer, processfaktorer, projektfaktorer, mänskliga
faktorer, leverantörens miljö och tekniska faktorer.
Interkommunal samverkan på nätverksnivån hade en stor påverkan på det undersökta
projektets framgång genom resurser och kompetens och ett lyckat genomförande av det
interkommunala verksamhetsbaserade projektet påverkade de deltagande kommunerna på
nätverksnivån genom effektivisering av verksamheterna.
Interkommunal samverkan hade mycket viktig roll i det undersökta interkommunala
verksamhetsbaserade IT-projektet. Samverkan var avgörande för genomförandet av projektet.
Genom projektet kunde de deltagande kommunerna utveckla sina verksamheter, vilket inte
hade varit möjligt annars.
Syntes i denna kandidatuppsats lyfter fram två dimensioner på projektnivån som särskilt
betydelsefulla. Utifrån den empiriska studien uppfattade samtliga respondenter att
projektfaktorerna och de mänskliga faktorerna var mycket viktiga. Undersökningen visade att
verksamhetsutvecklingen var möjlig att genomföra med hjälp av IT. Projektdeltagarna och
deras samarbete under projektet var av stor betydelse och ska inte underskattas.
5.2 Studiens brister
Enligt mig finns det en styrka med denna uppsats insamlade primärdata. Det är att jag har
djupintervjuat tre personer som alla hade centrala roller och arbetade aktivt i det projektet som
undersöktes. Det ledde till att jag fick en mycket bra förståelse för deras arbete i projektet. En
brist i uppsatsen kan vara att ingen låntagare/besökare på biblioteket har intervjuats.
Användarnas behov och åsikter är mycket viktiga vid utveckling av varje informationssystem.
Dock skulle ett sådant tillägg orsakat behov för mer resurser i form av tid och personer i
denna uppsats. Att få intervjua projektägaren hade förbättrat studiens trovärdighet. Eftersom
systemleverantörens roll i det undersökta projektet var av stor vikt hade det gett ett utökat
djup till studien att intervjua dem. Systemleverantören i det här projektet hade ett nära
samarbete med sina partners i projektet och har därmed ingående information och kunskap
om projektet.
53
5.3 Fortsatta studier
En rekommendation till fortsatt forskning kan vara hur användarna (låntagarna) upplever
användbarheten i Bibliotek Värmland. En sådan undersökning skulle bidra positivt till
vidareutveckling av verksamhetssystemet utifrån användarnas riktiga behov. Jag tycker att det
vore intressant att undersöka om samma uppfattade kritiska framgångsfaktorer kan
identifieras vid IT-projekt där samverkan inte sker inom den offentliga sektorn eller
samverkan sker mellan offentliga och privata aktörer. Det skulle eventuellt kunna ha en
positiv påverkan på nya samverkansprojekt och initiering av dessa. Något annat inressant
skulle kunna vara att undersöka på vilket sätt ett lyckat projekt skulle kunna definieras inom
den offentliga sektorn. Det skulle möjliggöra bättre identifiering och utnyttjande av kritiska
framgångsfaktorer, vilket i sin tur skulle kunna ge bättre stöd och framgångsmöjligheter till
nya IT-projekt som genomförs. Ytterligare en möjlighet skulle kunna vara vilken process som
kan användas för att identifiera kritiska framgångsfaktorer. Det skulle underlätta tidskrävande
identifieringsarbete vid verksamheter.
54
Referenser
Skriftliga källor
Anell, A. & Mattisson, O. (2009). Samverkan i kommuner och landsting - en
kunskapsöversikt. (1 uppl.). Lund: Studentlitteratur.
Apple Inc. (2014). RecordPad Free Sound Recorder. [Elektronisk]. Tillgänglig:
https://itunes.apple.com/app/id361034117 [2014-10-29].
Belassi, W. & Tukel, O.I. (1996). A new framework for determining critical success/failure
factors in projects. International Journal of Project Management, 14 (3), 141-151.
Berggren, C. (2001). Om projekt, projektledningsläran och andra perspektiv. I Berggren, C. &
Lindkvist, L. (red.). Projekt. Organisation för målorientering och lärande. (1:10 uppl.).
Malmö: Studentlitteratur, s. 15-51.
Bibliotek Värmland (2014). Bibliotek Värmland. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.bibliotekvarmland.se/web/arena/start [2014-11-09].
Borman, M. & Janssen, M. (2013). Reconciling two approaches to critical success factors:
The case of shared services in the public sector. International Journal of Information
Management, 33 (2), 390-400.
Brandt, P., Carlsson, R & Nilsson, A. G. (1998). Välja och förvalta standardsystem. Lund:
Studentlitteratur.
Brown, T. (2001). Modernisation of failure? IT Development Projects in the UK Public
Sector. Financial Accountability & Management, 17 (4), 363-381.
Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. (2.1 uppl.). Malmö: Liber.
Cederlund, C. (2010). Beteendekompetens i projektledning. (1 uppl.). Stockholm: Bonnier
Utbildning AB.
Chow, T. & Cao, D. (2008). A survey study of critical success factors in agile software
projects. Journal of Systems & Software, 81 (6), 961-971.
Christiansson, M-T. (2000a). Verksamhetsmodellering i en inter-organisatorisk samverkan –
vad beskriva, varför och hur? I Nilsson, A.G. & Pettersson, J.S. (red.) Om metoder för
systemutveckling i professionella organisationer - Karlstadsskolans syn på informatikens roll
i samhället. Lund: Studentlitteratur, s. 258-277.
Christiansson, M-T. (2000b). Processorientering i en interorganisatorisk samverkan - med
vilken strategi? I Nilsson, A.G. & Pettersson, J.S. (red.) Om metoder för systemutveckling i
professionella organisationer - Karlstadsskolans syn på informatikens roll i samhället. Lund:
Studentlitteratur, s. 66-85.
Corti, L. & Thompson, P. (2004). Secondary analysis of archived data. In Seale, C., Gobo, G.,
Gubrium, J.F. & Silverman, D. (red.) Qualitative research practice. London: SAGE, 297-313.
55
DeLone, W. & McLean, E. (2003). The DeLone and McLean Model of Information Systems
Success. Journal of Management Information Systems, 19 (4), 9-30.
DeLone, W. & McLean, E. (1992). Information Systems Success: The Quest for the
Dependent Variable. Information Systems Research, 3 (1), 60-95.
Denscombe, M. (2009). Forskningshandboken: för småskaliga forskningsprojekt inom
samhällsvetenskaperna. (2 uppl.). Lund: Studentlitteratur.
Edenholm, Y. (2007). Allt fler IT-projektmisslyckas. [Elektroniskt]. NyTeknik, 11 april.
Tillgänglig: http://www.nyteknik.se/nyheter/it_telekom/allmant/article252713.ece [2015-0102].
Edmondson, A.C. & Nembhard, I.M. (2009). Product Development and Learning in Project
Teams: The Challenges Are the Benefits. Journal of Product Innovation Management, 26 (2),
123-138.
Evans, P. & Wurster, T.S. (1997). Strategy and the New Economics of Information. Harvard
Business Review, 75 (5), 70-82.
Fitjar, R.D. & Rodriguez-Pose, A. (2014). The geographical dimension of innovation
collaboration: Networking and innovation in Norway. Urban Studies (Sage Publications,
Ltd.), 51 (12), 2572-2595.
Forskning.se (2014). Samverkan och nyttiggörande. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.forskning.se/forskningutveckling/samverkan.4.6569f5741369c37dd75203.html
[2014-12-09].
Fortune, J. & White, D. (2006). Framing of project critical success factors by a systems
model. International Journal of Project Management, 24 (1), 53-65.
Fredriksson, O. (2000). Elektronisk affärskommunikation ur ett ledningsperspektiv betydelsefulla förhållanden. I Nilsson, A.G. & Pettersson, J.S. (red.) Om metoder för
systemutveckling i professionella organisationer - Karlstadsskolans syn på informatikens roll
i samhället. Lund: Studentlitteratur, s. 49-65.
Fredriksson, O. & Vilgon, M. (1996). Evolution of inter-organizational information systems
in industrial distribution: the cases of Luna and Pappersgruppen. European Journal of
Information Systems, 5 (1), 47-61.
Garmer, F. & Kyllenius, M. (2009). Offentlig upphandling – skriv vinnande anbud. Malmö:
Liber AB.
Gillard, S. (2004). IT Project Management: A Conceptual View. Journal of American
Academy of Business Cambridge, 5 (1/2), 381-384.
Goldfinch, S. (2007). Pessimism, Computer Failure and Information Systems Development in
the Public Sector. Public Administration Review, 67 (5), 917-929.
Goldkuhl, G. (2011). Kunskapande. Linköping: Institutionen för ekonomisk och industriell
utveckling, Forskningsgruppen VITS, Linköpings universitet.
56
Goldkuhl, G., Röstlinger, A., Hedström, K. & Hagdahl, A. (1998). Organisation & utveckling
av IT i kommuner. En översikt. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.vits.org/publikationer/dokument/30.pdf [2014-10-22].
Glaser, J. (2004). Back to basics managing IT projects. Healthcare Financial Management,
58 (7), 34-38.
Hjert, C. & Björk, B. (2005). Kommunal IT i samverkan. Juridiska förutsättningar för olika
samverkansformer. Alfa Print: Sveriges Kommuner och Landsting.
Hu, D., Sun, S.X., Leon Zhao, J. & Zhao, X. (2010). Strategic choices of inter-organizational
information systems: A network perspective. Information Systems Frontiers, 13 (5), 681-692.
Huang, S-J., Wu, M-S & Chon L-W. (2013). Critical success factors in aligning IT and
business objectives: A Delphi study. Total Quality Management & Business Excellence, 24
(9/10), 1219-1240.
Iacovou, C. & Charalambos, L. (2005). Surviving IT project cancellations. Communications
of the ACM, 48 (4), 83-86.
Jansson, T. & Ljung, L. (2004). Projektledningsmetodik. (1:7 uppl.). Lund: Studentlitteratur.
Jonsson, L. & Rosander, M. (2006). Samverkan som överlevnadsstrategi? En
sammanställning av betydelsefulla förhållanden för kommunal samverkan. Norrköping:
Centrum för kommunstrategiska studier.
Keil, M., Koo Lee, H. & Deng, T. (2013). Understanding the most critical skills for managing
IT projects. A Delphi study of IT project managers. Information & Management, 50 (7), 398414.
Keil, M. & Mähring, M. (2011). Är ditt IT-projekt på väg att bli ett svart hål? [Elektroniskt].
CIO Sweden, 29 december. Tillgänglig: http://cio.idg.se/2.1782/1.360656/ar-ditt-it-projektpa-vag-att-bli-ett-svart-hal [2015-01-02].
Klasén, B. (2014). "Ett nytt affärssystem ska inte vara en dålig affär". [Elektroniskt]. CIO
Sweden, 20 februari. Tillgänglig: http://cio.idg.se/2.1782/1.558150/ett-nytt-affarssystem-skainte-vara-en-dalig-affar [2015-01-02].
Konkurrensverket (2014a). Ordlista. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.kkv.se/t/Page____2178.aspx#l [2014-12-06].
Konkurrensverket (2014b). Om offentlig upphandling. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.konkurrensverket.se/t/SectionStartPage____6244.aspx [2014-12-06].
Lawson-Body, A., Mukankusi, L., Willoughby, L. & Logossah, K. (2011). The critical
success factors for public sector CRM implementation. Journal of Computer Information
Systems, 52 (2), 42-50.
Leidecker, J.K. & Bruno, A.V. (1984). Identifying and Using Critical Success Factors. Long
Range Planning, 17 (1), 23-32.
Lindberg, K. (2009). Samverkan. (1 uppl.). Malmö: Liber AB.
57
Markus, M.L. (2004). Technochange management: using IT to drive organizational change.
Journal of Information Technology, 19, 3-19.
Merriam, S.B. (1994). Fallstudien som forskningsmetod. (1.22 uppl.). Lund: Studentlitteratur.
Mu, J. & Di Benedetto, A. (2012). Networking Capability and New Product Development,
IEEE Transactions on Engineering Management, 61 (4), 599-609.
Nilsson, A. (2008). Management of Technochange in an Interorganizational e-Government
Project. I Proceedings of the Annual Hawaii International Conference on System Sciences
2008, Waikoloa, Hawaii, USA, 7-10 January 2008, (209). IEEE.
Nilsson, A.G. (2001). Affärsutvecklarens verktygslåda – utvecklingsarbete med metoder i
samspel. In Gottschalk, P. & Welle-Strand, A. (red.) Laering gjennom ekonomi, system og
prosjekt. Oslo: NKI Forlaget, 195-218.
Nordh, H. (2014). Därför håller IT-projekt sällan budgeten. [Elektroniskt]. IDG.se, 2 oktober.
Tillgänglig: http://www.idg.se/2.1085/1.587171/darfor-haller-it-projekt-sallanbudgeten?queryText=IT-projekt [2015-01-02].
Pasic, A. & Cetinkaya, T. (2013). Integration mellan system. En undersökning av olika
framgångsfaktorer. Kandidatuppsats i informatik. Trollhättan: Institutionen för ekonomi &
IT, Högskolan Väst.
Patel, B & Davidson, B. (2003). Forskningsmetodikens grunder. (4:1 uppl.). Lund:
Studentlitteratur.
Petter, S., DeLone, W. & McLean, E. (2013). Information Systems Success: The Quest for the
Independent Variables. Journal of Management Information Systems, 29 (4), 7-62.
Petter, S. DeLone, W. & McLean, E. (2008). Measuring information systems success: models,
dimensions, measures, and interrelationships. European Journal of Information Systems, 17
(3), 236-263.
Procópio Fernandes, R. Juarez Alencar, A., Assis Schmitz, E. & Correa, A.L. (2014).
Analysing IT investments in the Public Sector: A Project Portfolio Approach. Journal of
Software, 9 (7), 1687-1700.
Ragnar, P-L. & Skill, K. (2005). Inter-kommunal IT-samverkan. Magisteruppsats. Linköping:
Institutionen för datavetenskap, Linköpings universitet.
Ram, J. & Corkindale, D. (2014). How critical are the critical success factors? Business
Process Management Journal, 20 (1), 151-174.
Region Värmland (2010). Projektplan. [Elektronisk]. Tillgänglig: http://lansbiblioteket-ivarmland.regionvarmland.se/sites/default/files/grupper/lansbiblioteket-ivarmland/projekt/gemensam_web/projektplan_webb_2_0.pdf [2014-10-14].
Region Värmland (2014a). Vad är Region Värmland? [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.regionvarmland.se/om-region-varmland/vad-ar-region-varmland/vad-ar-regionvarmland [2014-10-14].
58
Region Värmland (2014b). Hur styrs Region Värmland? [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.regionvarmland.se/om-region-varmland/vad-ar-region-varmland/hur-styrs-regionvarmland/hur-styrs-region-varmland [2014-10-14].
Region Värmland (2014c). Hur finansieras Region Värmlands verksamhet? [Elektronisk].
Tillgänglig: http://www.regionvarmland.se/om-region-varmland/vad-ar-region-varmland/hurfinansieras-region-varmlands-verksamhet/hur-finansieras-region-varmlands-verk [2014-1014].
Region Värmland (2014d). Gemensam bibliotekswebb. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://lansbiblioteket-i-varmland.regionvarmland.se/projekt/egna-projekt/gemensam-webb20/gemensam-bibliotekswebb [2014-10-14].
Region Värmland (2014e). Projektbeskrivning webb 2.0. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://lansbiblioteket-i-varmland.regionvarmland.se/projekt/egna-projekt/gemensam-webb20/projektbeskrivning/projektbeskrivning [2014-10-14].
Region Värmland (2014f). Region Värmland. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.regionvarmland.se/ [2014-11-09].
Rosacker, K.M. & Olson, D.L. (2008). Public sector information system critical success
factors. Transforming Government: People, Process and Policy, 2 (1), 60-70.
Rosengren, L. (2014). 4 tips för framgångsrik förändring. [Elektroniskt]. IDG.se, 21 augusti.
Tillgänglig: http://www.idg.se/2.1085/1.579392/4-tips-for-framgangsrikforandring?queryText=IT-projekt%20lyckas [2015-01-02].
Standing, C., Guilfoyle, A., Lin, C. & Love, P.E.D. (2006). The attribution of success and
failure in IT projects. Industrial Management & Data Systems, 106 (8), 1148-1165.
Stanford University (2014). The Triple Helix concept. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://triplehelix.stanford.edu/3helix_concept [2014-12-09].
Statistiska centralbyrån [SCB](2014). Folkmängden den 1 november efter region, ålder och
kön. År 2002 - 2014. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.statistikdatabasen.scb.se/pxweb/sv/ssd/START__BE__BE0101__BE0101A/Folk
mangdNov/?rxid=5e6fbddf-c495-4867-9d75-0a7001a3aebc [2014-12-16].
Sundström, C. (2014). Interkommunal samverkan kring regional e-utveckling. En fallstudie av
utmaningar och möjligheter för ledningen. C-uppsats. Karlstad: Informatik,
Handelshögskolan vid Karlstads universitet.
Sveriges Kommuner och Landsting (2014a). Öppna jämförelser. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://skl.se/ekonomijuridikstatistik/statistiknyckeltaljamforelser/oppnajamforelser.275.html
[2014-11-06].
Sveriges Kommuner och Landsting (2014b). Handbok för Öppna jämförelser inom
socialtjänsten. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://skl.se/download/18.579012c8145a8931aa37d9/1398700675512/Handbok+%C3%96J+
Socialtj%C3%A4nst.pdf [2014-11-06].
59
Sveriges Kommuner och Landsting (2014c). Så styrs en kommun. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://skl.se/demokratiledningstyrning/politiskstyrning/kommunaltsjalvstyresastyrskommunen
ochlandstinget/sastyrskommunen.735.html [2014-11-01].
SVT (2012). Prisat värmländskt samarbete. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.svt.se/nyheter/regionalt/varmlandsnytt/pris-till-bibliotek [2014-10-14].
Tonnquist, B. (2014). Projektledning. (5 uppl.). Stockholm: Bonnier utbildning.
Trost, J. (2010). Kvalitativa intervjuer. (4:1 uppl.). Lund: Studentlitteratur.
Vidal, L-A., Marle, F. & Bocquet, J-C. (2010). Measuring project complexity using the
Analytic Hierarchy Process. International Journal of Project Management, 29 (6), 718-727.
Von Axelson, H., Båtelson, K., Domingues, I., Edberg, B., Eklund Löwinder, A-M.,
Fältström, P., Josefsson, A., Klyver, A., Kniberg, H., Liljequist, D., Linder, K., Magnusson,
B., Mattsson, K., Peterson, B., Rydman, H., Sandblad, B., Scandurra, I., Stjernstoft, E.,
Sundström, T., Söderström, J. & Tallungs, S. (2014). "Så avslöjar du IT-projekten som
riskerar att havera". [Elektroniskt]. DN Debatt, 20 maj. Tillgänglig:
http://www.dn.se/debatt/sa-avslojar-du-it-projekten-som-riskerar-att-haverera/ [2015-01-02].
Whitney, K.M. & Daniels, C.B. (2013). The Root Cause of Failure in Complex IT Projects:
Complexity Itself. Procedia Computer Science, 20, 325-330.
Wikipedia (2013). Region Värmland. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://sv.wikipedia.org/wiki/Region_V%C3%A4rmland [2014-12-16].
Yin, R.K. (2014). Case Study Research: design and methods. (5 uppl.). London: SAGE.
Österle, H. (1995). Business in the Information Age - Heading for New Processes. Berlin:
Springer.
Muntliga källor
Andreasson Karin, biblioteksansvarig, Hammarö kommun, personlig intervju, 2014-12-04
Eriksson, Marie-Louise, bibliotekarie, Landstinget i Värmland, Sjukhusbiblioteket, personlig
intervju, 2014-12-10
Källgren Camilla, biblioteksutvecklare, Region Värmland, personlig intervju, 2014-12-03
60
BILAGA 1
Intervjuguide
Allmänna frågor
1. Vad heter Ni, var jobbar Ni och vilken befattning har Ni i verksamheten?
2. Vilken befattning hade Ni i projektet?
Organisatoriska faktorer
3. Vilka faktorer tycker du är kritiska framgångsfaktorer för en organisatorisk
nivå?
Uppföljningsfrågor:
1. Kan du beskriva hur verksamhetsledningen agerade i relation till projektet?
2. Hur visade de engagemang och stöd till projektet?
3. Vilken påverkan hade verksamhetsledningens engagemang i projektet?
4. Kan du beskriva hur projektet påverkades av externa faktorer eller
organisationer?
5. Vilka var dessa organisationer?
6. Hur fördelades ansvaret i projektet?
7. Vilka uppgifter hade ledningen?
8. Vilka arbetsuppgifter hade projektledaren?
9. Vilka arbetsuppgifter hade projektgruppen?
10. På vilket sätt kommunicerades ansvarsfördelningen?
Mänskliga faktorer
4. Vilka mänskliga faktorer tycker du är kritiska framgångsfaktorer?
Uppföljningsfrågor:
1. På vilket sätt säkerställdes det att projektet hade åtkomst till rätt kompetens
bland deltagarna?
2. Hur löstes problemen med kompetensbrister om de uppstod?
3. Kan du beskriva samarbetet i projektet?
4. Hur främjades samarbetet i projektet?
5. Vilken påverkan hade samarbetet i projektet?
6. Var projektdeltagare motiverade att jobba med projektet? hur visades detta?
7. Hur motiverades projektdeltagarna till arbetet?
Processfaktorer
5. Vilka faktorer tycker du är kritiska framgångsfaktorer för processnivån?
Uppföljningsfrågor:
1. Kan du beskriva hur förändringshantering skedde i samband med projektet?
2. Vilken påverkan hade företagsledningens engagemang till
förändringshantering?
3. Kan du beskriva vilken kunskapshanterig som skedde i samband med detta
projekt?
4. Hur hanterades kunskapsutveckling på individ respektive organisatorisk nivå?
61
5.
6.
7.
8.
Kan du beskriva hur personalen utbildades?
Kan du beskriva hur användarna utbildades?
Hur genomförde ni utbildningen och i vilken fas?
Vilken påverkan hade utbildning i projektresultatet?
Tekniska faktorer
6. Vilka faktorer tycker du är kritiska framgångsfaktorer för den tekniska nivån?
Uppföljningsfrågor:
1. Vilka integrationer innehåller systemet?
2. Hur hanterades komplexitet bland integrationer?
3. Vilka utmaningar kan ingå inom systemintegration?
4. Kan du beskriva på vilket sätt införandet av produkten skedde?
5. Vilken påverkan hade det på projektets slutresultat?
6. Uppstod det några utmaningar vid införandet?
7. Kan du beskriva hur drift och support planerades för resultatet?
8. Vilka utmaningar har uppstått inom drift & support?
Projektfaktorer
7. Vilka faktorer tycker du är kritiska framgångsfaktorer för projektnivån?
Uppföljningsfrågor:
1. Kan du beskriva ledarskapet i projektet?
2. Hur hanterades olika situationer, t ex. konflikter i projektet?
3. Hur skulle du beskriva projektledarens beteende i olika situationer?
4. Kan du beskriva hur ni hanterade kommunikationen i projektet?
5. Använde ni verbal eller muntlig kommunikation? Vilken påverkan hade den?
6. Använde ni några verktyg vid kommunicering?
7. Kan du beskriva hur ni planerade tidplanen?
8. Skedde det ändringar i tidplanen? vilken påverkan hade de?
9. Identifierades det några problem vid skapande av tidplan? Vilka?
Interkommunal samverkan
8. Vilka faktorer tycker du är kritiska framgångsfaktorer inom interkommunal
samverkan?
Uppföljningsfrågor:
1. Kan du beskriva vilken påverkan interkommunal samverkan hade på
kommunens kompetens?
2. Kan du beskriva vilken påverkan interkommunal samverkan hade på
kommunens resurser?
3. Hur påverkade interkommunal samverkan effektivisering av verksamheten?
62
Lyckat genomförande av ett interkommunalt verksamhetsbaserat IT-projekt
9. Vilka faktorer tycker du är kritiska framgångsfaktorer för att genomföra ett
interkommunalt verksamhetsbaserat IT-projekt?
Uppföljningsfrågor:
1. Använde ni den klassiska projekttriangeln i projektet? Vilka faktorer hade ni
med?
2. Kan du beskriva vilken vikt tid hade i projektet?
3. Kan du beskriva vilken vikt resultat hade i projektet?
4. Kan du beskriva vilken vikt kostnader hade i projektet?
5. Hur påverkade genomförandet av projektet de deltagande kommunerna?
6. Vilken påverkan hade interkommunal samverkan i projektnivån?
7. Hur skulle du beskriva relationen mellan projektnivån och nätverksnivån?
Övriga frågor
10. Har ni övriga synpunkter och kommentarer?
63