IT-projekt som forändringsprojekt Resultät äv Implements underso kning 1 Innehåll Executive summary ................................................................................................................................. 3 Inledning .................................................................................................................................................. 4 Metod ...................................................................................................................................................... 4 Sammanställning och analys ................................................................................................................... 5 Projektstyrning .................................................................................................................................... 5 Utmaningar...................................................................................................................................... 5 Framgångsfaktorer .......................................................................................................................... 5 Sammanfattning .............................................................................................................................. 6 Samverkan mellan verksamhet och IT ................................................................................................ 6 Utmaningar...................................................................................................................................... 6 Framgångsfaktorer .......................................................................................................................... 7 Sammanfattning .............................................................................................................................. 7 Förändringsledning.............................................................................................................................. 7 Utmaningar...................................................................................................................................... 7 Framgångsfaktorer .......................................................................................................................... 8 Sammanfattning .............................................................................................................................. 8 Avslut och reflektioner ur ett förändringsledningsperspektiv ................................................................ 9 2 Executive summary I en undersökning där chefer och nyckelpersoner i tolv organisationer intervjuats om sina erfarenheter av att planera och genomföra IT-projekt ur såväl verksamhets- som IT-perspektiv kan de största utmaningarna och framgångsfaktorerna sammanfattas i denna rapport. Det flesta av organisationerna är relativt nöjda med sin projektstyrning. Till de största utmaningarna hör beställarens och styrgruppens tid och engagemang i projektet, att definiera och kommunicera en tydlig målbild för projektet och att fokus ligger på systemutvecklingen snarare än verksamhetsutvecklingen. Till framgångsfaktorerna hör tydligare verksamhetsstyrning av projektet, att definiera en tydlig strategisk börlägesprocess och att styra projektet ur ett helhetsperspektiv. De flesta av organisationerna är även relativt nöjda med sin samverkan mellan verksamhet och IT. Bland utmaningarna finns en ”vi och de”-mentalitet mellan linje- och IT-verksamhet, att involvera verksamheten i krav och tester och att utbildningen av verksamheten fokuserar på systemet snarare än det nya arbetssättet. Bland framgångsfaktorerna märks vikten av att resurssätta verksamhetens insats i projektet, att involvera verksamheten tidigt och att samlokalisera projektmedlemmarna. Förändringsledning är det område som flest organisationer skulle vilja förbättra. Till utmaningarna här hör att förändra roller och arbetssätt, att hantera förändringsmotstånd och att implementationen tar längre tid än man tror. Några av framgångsfaktorerna är att systematisera arbetet med förändringsledning, att rusta berörda chefer på alla nivåer och att planera förändringen i god tid. Sammanfattningsvis skiljer sig inte IT-projekt nämnvärt från andra förändringsprojekt. Det är inte tekniken eller systemutvecklingen som är utmaningen, utan förändringsledningen. Det är alltså dags att vi börjar se IT-projekt som förändringsprojekt, chefer som förändringsledare och att vi tidigt börjar arbeta systematiskt med förändringsledning för att få ut nyttan av IT-investeringen! 3 Inledning Forskning visar återkommande att så mycket som 75 % av alla IT-projekt misslyckas, även när tekniken fungerar1. Studier visar också att utmaningarna är kopplade till det mänskliga perspektivet: förändring av inställning och attityder, företagskulturen, att komplexiteten underskattas, brist på resurser och bristande stöd från ledningen2. Vad är det som gör att vissa organisationer lyckas? Vår erfarenhet som konsulter i förändringsledning är att de organisationer som behandlar IT-projekt som förändringsprojekt för hela organisationen har större förutsättningar att lyckas. Exempelvis genom att säkerställa både IT- och verksamhetschefernas aktiva ägarskap och engagemang genom hela processen samt att skapa balans mellan hårda och mjuka faktorer. Metod För att undersöka och jämföra vilka erfarenheter olika organisationer har av att planera och genomföra IT-projekt ur såväl IT- som verksamhetsperspektiv har vi under 2012 intervjuat chefer och nyckelpersoner från både IT-och linjeverksamhet i såväl offentlig som privat sektor. Gemensamt för de intervjupersonerna är att de varit delaktiga i utveckling och införande av nytt IT-system som har inneburit förändringar i både arbetssätt och roller i verksamheten. De tolv organisationer som vi intervjuat är:             FMV Handelsbanken If Lantmäteriet Länsförsäkringar Stockholm Polisen PostNord Rädda Barnen Sirius International Skatteverket Spirit Cargo SPP De flesta intervjuer genomfördes på plats hos respektive organisation, men i de fall det inte var möjligt genomfördes de via telefon. Intervjuerna varade 1-1,5 timme. Allt material från intervjuerna har hanterats konfidentiellt. Intervjuerna fokuserade på tre huvudområden; projektstyrning, samverkan/balans mellan verksamhet och IT och förändringsledning/införande. Intervjuerna följde en semistrukturerad mall och innehöll även kvantitativa frågor kopplade till implementering av IT-projekt. 1 2 Källor: Iveroth (2010;2011), Markus (2004) Källa: IBM (2008) 4 Sammanställning och analys Analysen utgår från en kvalitativ modell där mönster och återkommande teman i intervjuerna har sammanfattats. Analysen följer de huvudområden som intervjuerna fokuserade på och har delats upp mellan utmaningar och framgångsfaktorer vid implementering av IT-projekt. Varje avsnitt innehåller de tre vanligaste utmaningarna och framgångsfaktorerna samt en kortare sammanfattning. Bland framgångsfaktorerna lyfter vi fram goda exempel från intervjuerna. Projektstyrning Utmaningar 1. Beställarens och styrgruppens tid och engagemang 2. Tydlig målbild för projektet 3. Fokus på systemutveckling snarare än verksamhetsutveckling Gemensamt för många av de vi har intervjuat är att beställaren av projektet oftast är en ansvarig verksamhetschef och att styrgruppen bemannas med chefer från såväl linje- som IT-verksamheten. Det som många uppfattar som en utmaning är att beställare och styrgrupp måste avsätta tillräckligt med tid, vara aktiva, engagerade och insatta i projektet. Flera organisationer har identifierat behovet av att tydliggöra styrgruppens roll, ansvar och arbetssätt. Många av de intervjuade personerna upplever att det är en utmaning att definiera och kommunicera en tydlig målbild, både i form av en strategisk framtida process (börlägesprocess) och vilken verksamhetsnytta och effekt som ska uppnås. Då denna saknas eller är otydlig skapas lätt osäkerhet och olika förväntningar på vilka förändringar som ska åstadkommas och vad projektet ska leverera. De flesta av de intervjuade organisationerna arbetar enligt en systemutvecklingsmodell. En utmaning för många organisationer är att styrningen av projektet blir mer fokuserad på teknik och systemutveckling snarare än verksamhetsutveckling. Några exempel på det är att projektledaren som utses kommer från IT-verksamheten och att bemanningen och resurssättningen av projektet fokuserar på IT-resurserna. Normalt resurssätts inte verksamhetens insatser i form av berörda chefer, processledare mm, utan fokus ligger på resurser som ska arbeta med krav, acceptanstester och utbildning. Detta innebär att arbetet med verksamhetsutveckling i form av exempelvis ny organisation, nya roller, nya arbetssätt/samverkansformer och nya beteenden ska eller förväntas ske inom ramen för den ordinarie verksamheten vilket många organisationer uppfattar som svårt att få till. Framgångsfaktorer 1. Verksamhetsstyrning av projektet 2. Tydlig strategisk börlägesprocess 3. Helhetsperspektiv Att styra och driva IT-projekt ur både ett verksamhets- och IT-perspektiv är ett framgångsrikt exempel på effektiv projektstyrning. Det handlar inte bara om hur styrgruppen bemannas, utan framför allt om att styrgruppen styr och följer upp projektet ur båda perspektiven – det vill säga att såväl behov, leverans, införande som effekt styrs och följs upp. 5 De flesta styr och följer upp projektets systemutveckling och leveranser redan idag, men en lärdom är att det är viktigt att styrgruppen även fokuserar på förändringsledning och verksamhetens förberedelser för att ta emot det nya systemet. Att på strategisk nivå arbeta med börlägesprocesser för verksamheten är ett annat gott exempel, detta för att säkerställa att projektet få bra input och en tydlig målbild av vilken förändring och effekt som ska åstadkommas i verksamheten. Då underlättas arbetet med såväl krav som utveckling och införande. De organisationer som har verksamhets- och IT-arkitekter som samverkar ur ett helhetsperspektiv förefaller vara bättre förberedda för införande av nya processer och arbetssätt i samband med implementationen av det nya systemet. Allt hänger ihop – redan från början. Sammanfattning Av de intervjuade organisationerna tycker 67 % att projektstyrningen i organisationen fungerar bra, med ett genomsnittligt betyg på 3 på skala 1-4 (där 1=mycket dåligt och 4=mycket bra). Samverkan mellan verksamhet och IT Utmaningar 1. ”Vi och de” 2. Krav och tester 3. Utbildning Det uppstår lätt en vi och de-mentalitet mellan linje-och IT-verksamheten, man pratar om varandra men inte med varandra. Det är en utmaning att få alla som är inblandade i projektet, både från IToch linjeverksamheten, att ha en gemensam målbild och gemensamma prioriteringar. Att skapa förståelse för varandras arbete och inbördes beroenden är viktigt för ett bra samverkansklimat. Många av de vi intervjuat vittnar om utmaningen att involvera verksamheten i arbetet med utveckling av kraven, men också att förankra behov och krav hos berörda chefer. När det gäller tester, så vill projektet gärna använda verksamhetsresurser i acceptanstesterna men uppleverer att det är svårt att få testresurser från verksamheten. Ett annat problem är att planerade acceptanstester ofta blir uppskjutna på grund av att testmiljöerna inte är klara och tidplanen därmed förskjuts. Utbildning är ett område som ofta fungerar bra, men några utmaningar som nämnts vid intervjuerna är att utbildningen sker alltför långt innan det nya systemet driftsätts, att alla som borde gå utbildningen inte gör det eftersom den inte är obligatorisk och att utbildningen försvåras om den inte är ”live”. En annan aspekt är att fokus ofta ligger på att utbilda användare i det nya systemet snarare än att utbilda medarbetare i det nya arbetssättet. 6 Framgångsfaktorer 1. Resurssätt verksamhetens insatser i projektet 2. Involvera verksamheten tidigt 3. Samverkan mellan verksamhets- och IT-resurser i projektet När det gäller bemanning av projektet, underlättas det av att man i bemanningsplanen tydliggör vilka resurser från verksamheten som behöver vara en del av projektet och i vilken omfattning. Detta för att skapa bättre förutsättningar för att lyckas både med projektet och att nå de effekter man målsatt i verksamheten. Det handlar inte bara om att identifiera personer som ska ansvara för tester, utbildning och kommunikation, utan framför allt om berörda chefer och andra nyckelpersoner som ska ansvara för förändringsarbetet och effekthemtagningen. Genom att göra detta tydliggör man behovet av resurser från verksamheten och vikten av chefernas ägarskap. Ju tidigare verksamheten involveras, desto bättre. Ett konkret exempel på detta är att berörda chefer tidigt arbetar med att definiera vilka effektmål/nyttor som ska åstadkommas i den egna verksamheten och hur de ska följas upp. Ett annat konkret exempel är att involvera verksamheten både ur ett process- och chefsperspektiv i arbetet med att utveckla kraven. Det sker redan idag i de flesta organisationer som vi har intervjuat genom att ett antal kravworkshops hålls initialt, men därefter sker den fortsatta kravutvecklingen inom ramen för projektet. Ett exempel på hur detta kan förbättras är att systematiskt förankra kraven med berörda chefer genom exempelvis täta avstämningsmöten. Detta gäller inte bara första linjens chefer, utan även chefer på mellannivå. För att förbättra samverkan mellan IT- och verksamhetsresurserna i projektet är det viktigt att tydliggöra roller, ansvar och ömsesidiga beroenden. Detta för att skapa en förståelse för hur mitt jobb påverkar ditt jobb, hur jag kan underlätta för dig och du för mig. Ett konkret exempel på en framgångsfaktor är att samlokalisera projektet, vilket skapar goda förutsättningar för en bra och aktiv samverkan och dialog inom projektet. Sammanfattning Av de intervjuade organisationerna tycker 83 % att samverkan/balansen mellan IT och verksamheten fungerar bra, med ett genomsnittligt betyg på 3 på skala 1-4 (där 1=mycket dåligt och 4=mycket bra). Förändringsledning Utmaningar 1. Förändrade roller och arbetssätt 2. Förändringsmotstånd 3. Det tar längre tid än man tror När det gäller implementering av ett nytt IT-system är verksamhetsutveckling och förändringsledning en utmaning: att få berörda chefer att förstå sin roll och ta ansvar för att förbereda sig och sin grupp för att ta emot det nya systemet. Innebär det att vi måste ändra organisationsstrukturen, etablera nya roller och ansvar, nya arbetssätt, rutiner och samverkansformer? Måste vi komma överens om nya förhållningssätt och beteenden? Svaren på dessa frågor är ofta ingen ”rocket science”, den stora utmaningen är helt enkelt att ta sig tid att analysera, planera aktiviteter och genomföra dem. 7 Förändring skapar reaktioner, både positiva och negativa. En utmaning som många intervjupersoner pratar om är hur lätt det är att överskatta de rationella argumenten och fokusera på ”det hårda av det mjuka”, det vill säga kommunikation, utbildning och tester. Det är lätt att underskatta den mer oförutsägbara mänskliga aspekten och dynamiken, vilket förändringsmotstånd som kan uppstå och hur man ska hantera det. En vanlig erfarenhet är att det tar längre tid än man tror att införa ett nytt IT-system och få önskad effekt, och att det sällan har med tekniken eller själva systemet att göra. Det som tar tid är att etablera ett förändrat arbetssätt och förändra människors beteenden. Kanske är det till och med så att det är organisationskulturen som gör att det tar längre tid att få effekt? Eller att medarbetarna inte förstår varför vi ska ändra vårt arbetssätt och tänker ”jag fortsätter nog göra som jag brukar”? Framgångsfaktorer 1. Systematisera arbetet med förändringsledning 2. Rusta berörda chefer på alla nivåer 3. Planera förändringen i god tid Att systematisera arbetet med förändringsledning kan ske genom att ett separat införandeprojekt etableras som fokuserar inte bara på tester och utbildning, utan framför allt på att planera och införa nya roller, arbetssätt och rutiner samt förändringskommunikation. Ett viktigt steg i detta är att göra en noggrann intressentkartläggning av målgrupperna för införandet för att analysera hur de påverkas av förändringen, vilken inställning de har till projektet och förändringen och hur kommunikation och budskap ska riktas till dem för att vara så effektiv som möjligt. Att rusta berörda chefer handlar om att få dem att ta ansvar och ägarskap för förändringen. I korthet handlar det om ändra synsätt: cheferna är inte målgrupp för förändringen utan förändringsledare! Konkret kan detta exempelvis göras genom att berörda första linjens chefer involveras i projektgrupper eller regelbundna chefskonferenser där planering och genomförande av förändringsaktiviteter följs upp och avvikelser hanteras. Indirekt berörda chefer kan involveras i referensgrupper, både för att ge input till projektet eller styrgruppen och som ett led i förändringsarbetet. Några av de vi har intervjuat lyfter fram vikten av att skapa ambassadörer för förändringen i verksamheten, liksom hur viktigt det är att jobba medvetet med förändringens krafter. Det kan exempelvis innebära att skapa dialog kring kultur och värderingar, liksom att stötta de medarbetare som berörs i att förstå ”vad innebär det här för mig?”, ”hur kan jag bidra?”. Förändringsledning handlar även om planering och framförhållning. Om utgångspunkten är att verksamheten ska utbildas i ett nytt arbetssätt snarare än i ett nytt system, måste berörda chefer först göra sin ”hemläxa”. Planering av hur verksamheten ska utvecklas och förändras genom att adressera viktiga frågeställningar tidigt gör att själva införandet har bättre förutsättningar att lyckas. Med god planering och förberedelse ökar utrymmet för att hantera oförutsedda moment, för sådana uppstår alltid. Sammanfattning Av de intervjuade organisationerna tycker 36 % att förändringsledningen/införandet i organisationen fungerar bra, med ett genomsnittligt betyg på 2,5 på skala 1-4 (där 1=mycket dåligt och 4=mycket bra). 8 Avslut och reflektioner ur ett förändringsledningsperspektiv De utmaningar som personerna i de intervjuade organisationerna möter i arbetet med att implementera nya IT-system sammanfaller med de fyra viktigaste hinder3 vi som konsulter inom förändringsledning ser i de flesta typer av förändringsprocesser:     Ineffektivt eller passivt ägarskap från högre chefer Otillräckligt stöd från mellanchefer Förändringsmotstånd bland medarbetarna Brist på resurser och planering Det ägarskap som högre chefer måste ta är ineffektivt eller ibland osynligt och de kan tappa intresset efter halva vägen. Cheferna är inte samstämmiga, det finns motstånd som inte hanteras eller det uppstår konflikter om vad som ska prioriteras. De har en bristande förståelse för vad rollen som beställare och/eller styrgruppsmedlem innebär. Mellanchefer stöttar inte verksamheten i tillräckligt stor utsträckning i förändringsprocessen. De ser sig själva som mottagare av eller målgrupp för förändringen snarare än som budbärare och förändringsledare. Det beror ofta på att de inte fått ett tydligt uppdrag från ledningen. Det är alltså en ledningsfråga och inte en fråga bara för projektet. Det finns även en bristande förståelse för varför förändringen ska göras och medarbetarna får inte svar på frågan ”vad innebär det här för mig?” Förändringsmotståndet kan handla om att man är nöjd med nuläget, att man inte får möjlighet att ge input eller att det finns en förändringströtthet i organisationen. Det kan också handla om rädsla för att tappa kontroll eller förlora jobbet. Förändringsmotståndet blir tydligast när man uppfattar att förändringen inte går i linje med de egna verksamhetsmålen, eller när man uppfattar att förändringen påverkar den dagliga verksamheten på ett negativt sätt. Brist på resurser och planering handlar om att man konsekvent underskattar hur mycket tid, kunskap och pengar det går åt, framför allt i linjeverksamheten, för att åstadkomma en varaktig förändring. Vill man att människor ska ändra sitt beteende och arbetssätt så måste man planera aktiviteter för det i god tid och avsätta både tid och pengar. Så, sammanfattningsvis, IT-projekt skiljer sig inte nämnvärt från andra förändringsprojekt. Det är varken tekniken eller systemutvecklingen som är utmaningen eller som tar tid, det är de flesta organisationer relativt bra på idag. Det som är den stora utmaningen är förändringsledningen. Det är alltså dags att vi börjar se IT-projekt som förändringsprojekt och att tidigt börja arbeta systematiskt med förändringsledning för att få önskad effekt av investeringen! 3 Källa: Prosci (2007) 9 Det finns ett antal framgångsfaktorer som är avgörande för om ett förändringsprojekt ska lyckas och för att åstadkomma en förändring. Dessa framgångsfaktorer beskrivs kort nedan. Tydliggör behovet. Det är viktigt att alla är överens om varför förändringen är nödvändig. Alla kanske inte är positiva till förändringen från början men de måste få möjlighet att förstå varför man inte kan/ska vara kvar i nuläget. Tydliggör/definiera målet. Målet för förändringen måste vara tydligt och kunna förstås av alla. Det ska uppfattas som realistiskt och vara mätbart så att uppföljning kan genomföras regelbundet samt att målgång av projektet kan säkerställas och firas. Ha en plan. Självklart måste man veta vad man ska göra för att nå målet - konkreta aktiviteter beskrivna i en plan. Planen bör innehålla aktiviteter som ska genomföras på kort och lång sikt och den måste följas upp löpande och revideras vid behov. Rusta cheferna. Mellanchefer agerar ofta förändringsledare och det är viktigt att de har en gemensam förståelse för varför förändringen behöver göras, vad det övergripande målet är och hur den övergripande planen ser ut. Detta inte minst för att de ska kunna föra den kunskapen vidare till berörda medarbetare. Att rusta cheferna handlar också om att ge dem verktyg – t.ex. en utbildning i hur man leder i förändring eller enkla modeller och metoder för hur man skapar delaktighet och dialog. Mellancheferna måste ligga steget före medarbetarna för att kunna agera förändringsledare. Möjliggör delaktighet. Delaktigheten är viktig av många skäl. Människor stöttar det de varit med om att skapa. Genom att bli tillfrågade och en del av lösningen, så tar människor mer ansvar och blir mer engagerade. Man får också tillgång till människors fulla potential. Genom att göra människor delaktiga sätter man också i gång en annan viktig process, nämligen att folk börjar prata med varandra. Det här pratet är mycket viktigare än man tror – det fungerar som en lärprocess också. Det är när man pratar och byter perspektiv med varandra som vi tar till oss ny information. Man märker det tydligt i en organisation där det råder brist på information – då sätter skvallret i gång, som ju är människans sätt att fylla i ”informationshålen”. 10 Genom att samla människor och låta dem prata under organiserade former, kan man också ta till vara den energi som finns och göra något konstruktivt av den. En organisation som både har en struktur och kultur som tillåter samtal och delaktighet på ett organiserat sätt har mycket bättre förutsättning att lyckas. Säkerställ resurser. Som vi nämnt tidigare kan man inte förvänta sig förändring utan satsning, både vad gäller tid, engagemang och pengar. Vill man ha med sig människor måste man avsätta tid, planera och genomföra aktiviteter som skapar förståelse och delaktighet löpande under hela projektets gång. Det kan upplevas som alltför tidskrävande till en början men man har oftast igen det senare i förändringsprocessen. Stockholm 2012-09-20 Ansvarig för undersökningen: Marlene Roos, Implement MP AB Implement MP AB är ett managementkonsultföretag med fokus på att hjälpa organisationer att planera och genomföra förändring. Vi bidrar till att planerade organisationsförändringar når uppsatta mål utifrån ett strategiskt, strukturellt och mänskligt perspektiv. För mer information om undersökningen eller Implement, kontakta Marlene Roos: tel 0734-413 611 eller e-post: [email protected] 11