Kommunikationsplan - Regionala cancercentrum
Kommunikationsplan Införande av standardiserade vårdförlopp i cancervården Sammanfattning Under 2015 kommer Västra Götalandsregionen att införa standardiserade vårdförlopp för fem pilotdiagnoser: • • • • • akut myeloisk leukemi cancer i urinblåsan och övre urinvägarna huvud- och halscancer matstrups- och magsäckscancer prostatacancer Denna kommunikationsplan ger övergripande riktlinjer för information, dialog och förankring under införandet. Planen gäller för 2015, men kan även användas som utgångspunkt för ytterligare cancerdiagnoser som ska införas under 2016. Varje förvaltning bör i sin tur ta fram en lokal handlingsplan för hur man ska arbeta med införandet och vilka aktiviteter man behöver genomföra för att lyckas med arbetet. Allt kommunikationsarbete utgår från kommunikationsplanen för införande av standardiserade vårdförlopp som har tagits fram nationellt. Huvudfokus i denna plan ligger därför på övergripande regional strategi, regionala utmaningar och möjligheter, målgrupper, anpassning av nationella budskap, kanaler och former för dialog. En central del är stöd till chefer på olika nivåer som ska förstå och förklara för medarbetarna hur verksamheterna påverkas och motivera dem att delta i förändringsarbetet. De två huvudsakliga spridningsvägarna för information är via cheferna i respektive förvaltning (linjen) och via de regionala processägarna och deras nätverk. Utöver dessa är olika forum för samverkan centrala, särskilt där specialistvården och primärvården kan mötas. På många förvaltningar finns sådana forum, i andra fall kan man behöva skapa nya mötesplatser. Version 1: Giltig till och med januari 2016. Ansvarig kommunikatör: Karin Allander Projektansvariga: Jarl Torgerson, regionläkare/projektledare och Bo Hallin, projektledare 1 (19) Innehållsförteckning 1. BAKGRUND OCH SYFTE 1.1 BESKRIVNING AV PROJEKTET 1.2 SYFTE 1.3 AVGRÄNSNING 1.4 CENTRALA BEGREPP 3 3 3 3 3 2. ÖVERGRIPANDE STRATEGI 5 3. UTMANINGAR OCH MÖJLIGHETER 3.1 UTMANINGAR 3.2 MÖJLIGHETER 3.3 SWOT-‐ANALYS KOMMUNIKATION 6 6 7 7 4. MÅL, MÅLGRUPPER, BUDSKAP OCH KANALER 4.1 MÅL MED KOMMUNIKATIONEN 4.2 MÅLGRUPPER 4.3 BUDSKAP 4.4 KANALER 9 9 10 13 15 5. ORGANISATION OCH RESURSER 5.1 ANSVARSFÖRDELNING KOMMUNIKATION 5.2 KONTAKTPERSONER 16 16 16 6. UTVÄRDERING OCH UPPFÖLJNING 17 7. REGIONAL TIDS-‐ OCH AKTIVITETSPLAN 18 2 (19) 1. Bakgrund och syfte 1.1 Beskrivning av projektet Regeringen har beslutat om en särskild satsning under 2015 – 2018 för att korta väntetiderna i cancervården och minska de regionala skillnaderna. En överenskommelse har träffats med Sveriges Kommuner och Landsting om att införa ett nationellt system med standardiserade vårdförlopp. Satsningen finansieras med cirka 500 miljoner kronor per år under fyra år. Målet är att: • • • korta väntetiderna och minska de regionala skillnaderna, skapa en mer jämlik vård med ökad kvalitet och mer nöjda patienter, fortsätta arbetet med nationella cancerstrategin och regionala cancercentrum och knyta linjeorganisationen och RCC närmare varandra. 1.2 Syfte Införande av standardiserade vårdförlopp kräver förändringar i stora delar av vården, både vad gäller arbetssätt och hur vården är organiserad. Det påverkar både verksamheter som behandlar cancer och verksamheter som hanterar remisser eller kommer i kontakt med patienter utredningsförloppet, till exempel kirurg, onkologi, hematologi, urologi, gynekologi, öron-näsoch halskliniker, radiologi, patologi och primärvården. Därför är det viktigt att ha en strategi för kommunikationen under arbetet. Syftet med denna plan är att ge en övergripande strategi och att peka ut mål, målgrupper, kanaler, ansvarsfördelning, utmaningar, med mera. 1.3 Avgränsning Kommunikationsplanen beskriver inte hur arbetet är organiserat nationellt och hur samverkan mellan olika landsting ska gå till. Information om detta finns i den nationella kommunikationsplanen. Inte heller beskriver den på detaljnivå vilka kommunikationsaktiviteter som ska genomföras i varje förvaltning. Det är upp till varje förvaltning att bestämma detta. Däremot listas kontaktpersoner vid samtliga förvaltningar, så att den som har frågor vet vem man ska vända sig till. (Se 5.2 Kontaktpersoner). 1.4 Centrala begrepp Vad är ett standardiserat vårdförlopp? Ett standardiserat vårdförlopp är ett definierat utredningsförlopp för en viss cancerdiagnos som beskriver: • • • vad som ligger till grund för en välgrundad misstanke om cancer, vilka utredningar som ska göras för att ställa diagnos och besluta om behandling, vilka maximala, värdeskapande ledtider som gäller för alla utredningsåtgärder som ingår. De standardiserade vårdförloppen har tagits fram på nationell nivå, utan hänsyn till de begränsningar som kan finnas i dagens organisation eller 3 (19) resurser. Väntetiderna i de standardiserade vårdförloppen är framtagna med ett patientperspektiv och beskriver hur ideala utredningsförlopp ser ut. De bygger på ett multidisciplinärt arbetssätt och förutsätter väl fungerande kommunikation mellan olika professioner och vårdgivare och med patienter och närstående. Den ledtid som ska följas upp initialt är tiden från att en välgrundad misstanke om cancer uppstår, till att den första behandlingen startar. Se bild nedan. Målet är att den som har en misstänkt cancer ska utredas snabbare och få behandling snabbare. Vad är välgrundad misstanke om cancer? Det varierar mellan olika cancerformer. Kriterierna finns beskriva i varje vårdförlopp och inkluderar både kliniska fynd och resultat från olika undersökningar, till exempel röntgen och laboratorieprover. Välgrundad misstanke om cancer kan både uppstå i primärvården och i sjukhusvården. Vad menas med förbokade tider? I standardiserade vårdförlopp ingår att man reserverar tider för undersökningar av personer med välgrundad misstanke om cancer, till exempel röntgen eller endoskopi. Hur många platser som ska reserveras bestäms för respektive cancerform. När en välgrundad misstanke om cancer uppstår bokar en koordinatorfunktion in samtliga undersökningar som ingår i olika förutbestämda block, från tiderna som redan är reserverade. En del av dem som undersöks kommer visa sig ha cancer, en del kommer att vara friska och en del kommer att ha andra sjukdomar. Vad är en koordinatorfunktion? Koordinatorsfunktionen bokar in undersökningarna som ska göras i de olika undersökningsblocken (se text ovan). Det behöver inte vara en specifik profession, utan kan till exempel vara en kontaktsjuksköterska eller en sekreterare. Hur detta görs bestäms lokalt. Vad är en vårdprocess? En vårdprocess/patientprocess är beskrivningen av en viss patientgrupps väg genom vården – från att man söker hjälp, till att man utreds, behandlas och rehabiliteras eller får palliativ vård. Vårdprocessarbetet drivs av regionala och lokala processledare. Västra Götalandsregionen har redan ett pågående utvecklingsarbete med vårdprocesser inom cancervården. Det är viktigt att arbetet med standardiserade vårdförlopp knyter an till detta. Andra begrepp Fler frågor och svar och möjlighet att ställa frågor om standardiserade världsförlopp finns på den nationella informationssidan: www.cancercentrum.se/kortare_vantetider 4 (19) 2. Övergripande strategi I förändringsprojekt är det särskilt viktigt att skapa dialog med dem som är berörda, både för förankring och för att få till ett effektivt införande. När det gäller införande av standardiserade vårdförlopp, så kommer de flesta av förändringarna att genomföras i förvaltningarna och på berörda kliniker. Därför är följande viktigt: • • • • • • • Att föra dialog: både inom och mellan förvaltningar, verksamheter och professionerna som berörs av förändringarna, samt att ha forum för dialog mellan primärvård och sjukhusvård. Att ha tvåvägskommunikation i linjen: så att det även finns rutiner för återkoppling från verksamheterna tillbaka till ledningsgrupperna. Att anpassa budskap: så att varje nivå förstår vad som förväntas av dem och vilka utmaningar de ska bidra till att lösa. Steg ett är att bryta ner varje vårdförlopp, så att man ser vilka verksamheter som berörs. Att tydliggöra centrala begrepp: så att vi pratar om samma saker. Att samordna kommunikationen: till exempel i linjen och i de regionala processägarnas nätverk. Att sprida goda exempel: så att verksamheter kan inspirera varandra. Uppföljning: det vill säga att dialogen pågår under en längre tid. Förankring i flera steg Figuren ovan beskriver effekten av olika typer av kommunikation. I första skedet är det viktigt att ledningsgrupper, medicinska sektorsråd och andra centrala organ når upp till den höga delen av bilden – alltså att man för en dialog om varför dessa förändringar ska göras, hur det ska gå till och vad förändringen innebär för olika målgrupper. Därefter måste lokala dialoger föras i varje process och på varje verksamhet som berörs. En rad informationsinsatser behövs för att hålla målgrupperna uppdaterade, till exempel på webbplatser, intranät och nyhetsbrev, men dessa befinner sig i till vänster i figuren. För att skapa delaktighet och förändring krävs dialog. Här är verksamhets- och enhetschefer centrala, både för att initiera dialog, svara på frågor, motivera medarbetarna, fånga lokala idéer och driva förändringsarbetet. Att stödja cheferna i deras kommunikation och förse dem med verktyg är därför centralt. 5 (19) Övergripande strategi på sjukhusen Gemensamt för sjukhusen är att ledningsgrupperna, berörda verksamhetschefer och lokala processledare för de aktuella vårdförloppen (inklusive diagnostiska verksamheter) samlas. Man går igenom hur vårdförloppen bäst kan införas i respektive vårdprocess och verksamhet och identifierar kontaktområden med andra förvaltningar. Med utgångspunkt från dessa möten organiseras det fortsatta arbetet med införandet lokalt. Övergripande strategi i primärvården I Närhälsan ska chefläkarna kommunicera införandet tillsammans med bland annat vårdcentralcheferna. Dessutom kommer Vårdvalsenheten att informera både Närhälsan och de privata vårdcentralerna. Information till alla vårdcentraler ska ges även under de utbildningsmöten som kommer att genomföras i regionen. 3. Utmaningar och möjligheter Den 23 januari 2015 höll Regionalt cancercentrum väst en regional dialogdag om införande av standardiserade vårdförlopp, med runt 140 deltagare. Nedan listas utmaningar och möjligheter som framkom under bordsdiskussionerna, utan innebörders ordning. 3.1 Utmaningar • IT-system: Är bristfälliga och stödjer inte mätning av de ledtider som • Resursbrist: Det saknas vårdplatser, mottagningstid, rehabilitering, • Kapacitetsbrist: Vad gäller strålbehandling, operationstillgång, och • Risk för undanträngningseffekter: Gäller både benigna sjukdomar och • Patient- och närståendemedverkan: Behöver utvecklas. • Bättre logistik och planering: Behövs för att få bort flaskhalsar, klara • Kvalitetsfokus: Snabbhet får inte utvecklas på bekostnad av kvalitet. • Arbetsfördelning och samordning: Det krävs en ökad samverkan • Helhetstänkande: Det krävs ett nytt tankesätt med ökad samordning av • Kommunikation: Flera stora utmaningar identifierades (se 3.3 SWOT- ska följas upp. Olika journalsystem interagerar inte med varandra. med mera. Stor brist på patologer, onkologer, radiologer, sjuksköterskor med flera. bilddiagnostik, till exempel PET-och CT-undersökning. andra allvarliga sjukdomar. av somrarna, hanterade den ökade mängden utredningar och för att hantera variationer i patientflöde när det gäller förbokade tider. mellan länssjukhusen, universitetssjukhusen och primärvården. En tydlig koordinering kring vem som gör vad och vem som ansvarar för patienter som inte ingår i standardiserade vårdförlopp. gemensamma resurser och mindre stuprörsarbete. Risk för konflikter mellan processerna och linjen. analys kommunikation). Bland annat är det viktigt at tydliggöra: 6 (19) 1. Hur standardiserade vårdförlopp förhåller sig till förnyad bedömning och nya patentlagen. I den initiala sjukdomsfasen är patienten ofta beredd att åka längre för snabbare behandling. 2. Vad rimlig utredningstid är, jämfört med andra utredningar som kräver mycket snabbare handlande, till exempel hjärtinfarkt. 3. Vad som är skillnaden på misstanke och välgrundad misstanke. 3.2 Möjligheter • Kortare köer: Stor vinst för patienter, närstående och vårdpersonal. • Standardisering: Skapar en mer jämlik vård och underlättar • Förbokade tider: Kan skapa en snabbare och smidigare utredning. • IT-system: Bättre system tvingas fram, exempelvis för uppföljning • Ökade resurser: Ses mycket positivt, men krävs att de används rätt. • Stärkta vårdprogram: Vårdprogrammen får en konkret tillämpning i • Bättre arbetsfördelning: Workshifting och bättre uppföljning via • Ökat samarbete: Både inom sjukhusvården och med primärvården. • Bättre samarbetsklimat: Standardiserade vårdförlopp gör det enklare • Delaktighet: Ökad möjlighet till teamarbete och att ta tillvara • Kompetensutveckling: Kompetensöverföring mellan olika enheter och • Motivation: Hög motivation bland många chefer och medarbetare att • Sidoeffekter: En bättre struktur kan ge vinster även för övriga vården. utmönstring av moment och metoder som saknar evidens eller annat värde för patienterna. Skapar en genomlysning av idéer och arbetssätt. online och digitaliserad PAD-bedömning. Möjlighet att skapa system som kan ”tanka vidare” data och kommunicera med varandra. standardiserade vårdförlopp. kontaktsjuksköterskor kan frigöra läkartid och spara återbesök. Man utnyttjar den kompetens som finns bättre. Nya möjligheter kan uppstå när man träffas över gränserna. och tydligare när olika enheter ska komma överens, vilket kan skapa mindre konflikter och en trevligare relationer mellan olika enheter. medarbetarnas idéer. Skapar medvetenhet om flöden på alla nivåer. Ökad öppenhet för att lösa problem över professionsgränserna. sjukhus. Möjlighet till nya attraktiva tjänster, till exempel kontaktsjuksköterska. skapa en positiv förändring. 3.3 SWOT-analys kommunikation Nedan analyseras styrkor, svagheter, möjligheter och hot vad gäller kommunikation. De två första kategorierna listar organisationens interna svagheter och styrkor vad gäller kommunikation om satsningen. Under möjligheter och hot listas faktorer utifrån organisationens omgivning, till exempel kommunikation med patienter och allmänheten. 7 (19) Styrkor: • Generellt väldigt engagerade medarbetare som brinner för sitt yrke och vill ge en god vård. • Många medarbetare deltar redan i olika förändringsprojekt och har kunskap om hur man kan tänka. • Bra ska bli bättre – vi har redan en mycket bra cancervård, viktigt att få med det i kommunikationen. • De regionala/lokal processägarna och deras nätverk är en stor tillgång. Svagheter: • Kan vara svårt att nå ut i linjen. • Svårt att nå alla som berörs, inga kanaler för att nå alla medarbetare. • Krävs många olika kanaler för att få till en tvåvägskommunikation mellan primärvård, länssjukvård och universitetssjukhusen. • Kan saknas samverkansform mellan sjukhusvård/primärvård. • Ökat samarbete kan förbättra den interna kommunikationen. • Svårt att nå alla läkare i primärvården. Utbildningsdagarna för allmänläkarna är få och många behöver informera om mycket. • Det är lättare att engagera personal om de vet vad och hur de kan påverka. Viktigt för chefer på olika nivåer att tydliggöra det. • Många förändringsprojekt är på gång, t.ex. nytt journalsystem. Det finns en stor förändringströtthet hos många medarbetare. • Enhetschefer är viktiga, eftersom de befinner sig nära medarbetarna. Viktigt att de får rätt stöd. • Kan krävas en kulturförändring i vissa fall, vilket är en utmaning. • Möjlighet att ta fram nya standardiserade svar för röntgen, patologin, med flera. Möjligheter: • Mycket positivt att det skjuts till extra pengar nationellt. • Kontaktsjuksköterskan en viktig resurs för att skapa kontinuitet och god kommunikation med patienten. • Bevakning från patientorganisationer och andra kan skapa ett tryck som gör att det verkligen blir en förändring. • Danmark har redan infört en liknande modell. Stor möjlighet att lära oss av dem och att sprida positiva exempel internt, till exempel via lärandeseminarier. • Utmaning att synkronisera informationen i vårdprocesserna/ processägarnas nätverk och linjen. Hot: • Den nationella satsningen är tillfällig. Oro kan uppstå om hur detta ska finansieras längre fram. • Stark press från allmänhet, politik och journalister om att nå målen kan skapa stress hos personalen. • Om utredningen går för fort kan det göra att patienter och närstående inte ”hinner med” mentalt. • Om det uppstår undanträngningseffekter kan satsningen uppfattas negativ i andra delar av vården. • Många medarbetare arbetar redan hårt för att få verksamheten att gå ihop och kan ha lite energi över till förändringsprojekt. 8 (19) 4. Mål, målgrupper, budskap och kanaler 4.1 Mål med kommunikationen Det övergripande målet med kommunikationen är: 1. Kunskap och förståelse: att sprida kunskap och skapa förståelse för satsningen inom de delar av vården som berörs. 2. Motivation och dialog: att motivera medarbetarna att delta i förändringsarbetet och skapa dialog som möjliggör införandet. 3. Nya rutiner och arbetssätt: att bidra till att skapa och införa nya rutiner och arbetssätt, samt att sprida goda exempel. Målen ser olika ut för olika målgrupper och för olika skeden i förändringsarbetet. Se även avsnitten 4.2 Målgrupper och 7. Tids- och aktivitetsplan. Mål för olika faser i förändringsarbetet En förändringsprocess delas normalt in i fyra faser. Se figur nedan. Eftersom införandet av standardiserade vårdförlopp sträcker sig över flera år ligger fokus i denna kommunikationsplan främst på de tre första faserna. I förankringsfasen är målet att förankra införandet i olika förvaltning- och ledningsgrupper, såväl som i linjen och bland medarbetarna. Det är viktigt att cheferna i linjen får verktyg så att de kan skapa förståelse för varför förändringen behövs och skapa delaktighet bland medarbetarna. Här kan positiva exempel spela en viktig roll för att skapa inspiration och för att visa att det är möjligt att uppnå de nya målen. I startfasen är målet att skapa en realistisk bild av förändringen och att alla ska känna till sina roller, så att man vet vad som förväntas av var och en. För att uppnå detta är det viktigt att chefer i linjen får verktyg för att bryta ner övergripande budskap och mål till en avdelnings- enhets- och medarbetarnivå. (Läs mer i 4:3 Budskap). Man bör även sätta upp tidiga delmål, så att man tidigt kan visa på positiva exempel. Under genomförandefasen är målet att skapa förändring, att upprätthålla engagemanget hos medarbetarna och att behålla en tydlig rollfördelning. Spridning av positiva exempel och tidiga delmål som har uppnåtts är viktigt, exempelvis via lärandeseminarier. Det är även centralt att återkopplingen från verksamheterna ”uppåt” i organisationen fungerar. 9 (19) Viktigt med mätbara mål Målen för projektet anges i respektive vårdförlopp, till exempel att patienter med akut myeloisk leukemi ska behandlas inom sex dagar, från att en välgrundad misstanke om cancer uppkommer. Några målnivåer har inte satts nationellt, men kan komma längre fram. Det är viktigt att varje verksamhet sätter upp egna delmål för hur de kan bidra till de nya måltiderna. Även målen för kommunikation bör brytas ner lokalt. Det är svårt att sätta upp meningsfulla mätbara mål om kommunikation på regional nivå, men några mål kan vara: • • • • • • • att alla medarbetare som berörs inom respektive förvaltning har fått information på ett APT senast september 2015, att alla chefer i linjen får ett baspaket med information, att alla lokala lärandeseminarier är fullbokade, minst 5 000 unika besökare på informationssidan om satsningen på RCC Västs webbplats under 2015, att alla förvaltningar ska ha informationssidor eller länkar vidare till RCC Västs webbplats på sina intranät, senast september 2015, att alla större artiklar om satsningen på RCC Västs webbplats finns med i chefernas nyhetsbrev (I-linjen). att en regional idébank har startats på RCC Västs webbplats, som innehåller minst tio positiva exempel, senast i december 2015. Läs mer om uppföljning av målen i avsnitt 6. Utvärdering och uppföljning. 4.2 Målgrupper Standardiserade vårdförlopp påverkar både sjukhusvården, primärvården och tandvården. Det gäller både offentliga och privata vårdgivare. De tre huvudmålgrupperna i satsningen är: • politiska ledningar och tjänstemannaledningar i hälso- och sjukvården, • medarbetare inom sjukhusvården, primärvården och tandvården, • patienter och närstående. Viktiga ambassadörer i satsningen är: • chefer i linjen, särskilt enhetschefer som arbetar närmast personalen, • chefläkare inom respektive förvaltning, • regionala processägare och lokala processledare. På följande sidor listas målgrupperna mer detaljerat, samt kommunikationsmålen för olika grupper. De har inte delats upp i primära och sekundära målgrupper, eftersom de spelar olika roller i olika delar av arbetet. Under implementeringsfasen och startfasen är förvaltningsledningar, chefläkare, chefer i linjen, regionala processägare och lokala processledare centrala. Under förändringsarbetet spelar medarbetarna en särskilt viktig roll. 10 (19) Politiker Mål Hälso- och sjukvårdsstyrelsen HSS ska fatta beslut om införande. Samverkansnämnden Övriga aktörer ska vara väl informerade om arbete. Hälso- och sjukvårdsnämnderna Utförarstyrelserna Ledningsgrupper Mål Koncernledningsgrupp Hälso- och sjukvård (styrgrupp) Ska vara väl informerade och fatta beslut, till exempel om handlingsplan. Hälso- och sjukvårdsavdelningens ledningsgrupp Samtliga förvaltnings- och sjukhusledningar Ska vara väl informerade och stämmas av med under arbetet, samt agera efter fattade beslut och verka för införande och spridning av kunskap. Projektgruppen för införande av standardiserade vårdförlopp Ska föra dialog, arbeta med förankring och vara navet i arbetet. RCC Västs styrgrupp Ska vara väl informerade under arbetet. Diagnostikrådet Ska vara väl informerade under arbetet. Medicinska sektorsråd Mål Samtliga ordföranden Samtliga berörda medicinska sektorsråd ska vara väl informerade om standardiserade vårdförlopp, föra dialog kring hur arbetet fortskrider, samt bidra till kunskapsspridning och förankring. Även de sektoråd som inte direkt berörs informeras via ordförandekonferensen. Samtliga sektorsråd Offentlig och privat primärvård Mål Närhälsan Privata vårdcentraler primärvårdschefer läkare i offentlig och privat primärvård, • övriga medarbetare, t.ex. distriktssjuksköterskor, läkarsekreterare och andra som hanterar remisser. Ska vara väl informerade och delta i dialoger i olika samverkansform. • • • • Vårdpersonalen ska vara väl informerade och agera i enlighet med nya riktlinjer för remisshantering så snart de är på plats, samt delta i kommande utbildningsdagar, till exempel för allmänläkare. 11 (19) Cancervården Mål • sjukhusdirektörer • chefläkarna på sjukhusen • verksamhetschefer inom kirurgi, onkologi, patologi, hematologi, urologi, palliativ vård, m.fl. • regionala processägare • lokala processledare • regionala omvårdnadsgrupper • läkare inom berörda områden • övriga medarbetare, t.ex. personalchefer, omvårdnadspersonal och läkarsekreterare • centralfackliga gruppen • privat patologi och privat medicinsk service De sex första grupperna ska vara väl informerade, föra dialog, agera efter fattade beslut och verka för införande och spridning av kunskap och goda exempel. Chefer på olika nivåer ska även bidra till att bryta ner information och mål för att visa vad som förväntas av deras verksamheter och hur medarbetarna påverkas. Övriga medarbetare ska veta hur de påverkas, hur och vad de kan påverka i det lokala utvecklingsarbetet och bidra till att föra in nya riktlinjer och arbetssätt. Övrig hälso- och sjukvård Mål • • • • • • • privat och offentlig tandvård, inkl. verksamhetschefer, tandläkare, sekreterare, etc. övriga kliniker som berörs av utredningsförloppen privata sjukhus, t.ex. Lundby och Carlanderska taxeläkare 1177 Vårdguiden E-hälsoenheten berörda kommunikationschefer och kommunikatörer som ska arbeta med frågan Ska vara informerade om arbetet med standardiserade vårdförlopp, delta i dialoger vid behov, samt agera efter fattade beslut och verka för införande. Taxeläkarna ska informeras via privatläkarföreningen. 1177 Vårdguiden ska erbjuda patientinformation så snart införandet har påbörjats. Ska vara väl informerade och ge stöd till chefer och andra i verksamheten vid behov. Patienter och närstående Mål • patient- och närståenderepresentanter inom sjukvården • Patient och närståendeperspektivrådet vid RCC Väst • patientföreningar • patienter och närstående Ska medverka i dialog under införandet, både regionalt och lokalt. Patienter och närstående som berörs ska få tydlig information från sin vårdgivare och via 1177 Vårdguiden, så snart SVF har införts. Övriga målgrupper Mål • invånare i regionen • journalister Sekundär målgrupp i första skedet, men ska ha möjlighet att hitta info. 12 (19) 4.3 Budskap Huvudbudskapen i den nationella satsningen finns i den nationella kommunikationsstrategin, som kan laddas under fliken information på: www.cancercentrum.se/vast/kortare-vantetider. Budskapsplattformen kan komma att uppdateras under 2015. Därför är det viktigt att den som arbetar med kommunikation regionalt även tar del av detta dokument. Huvudbudskapen är att satsningen ska: korta väntetiderna – alla ledtider ska vara medicinskt motiverade, skapa en mer jämlik cancervård med ökad kvalité, göra cancerpatienterna mer nöjda med vården. • • • Det ska göras genom att: optimera ledtiderna i cancervårdsprocesserna, förbättra kommunikationen med patienterna och ge tydlig information om innehållet i de standardiserade vårdförloppen, så att de vet vad som ska ske och när det ska ske, kontinuerligt följa upp och kommunicera i vilken mån standardiserade vårdförlopp tillämpas och ledtiderna hålls, mäta patienternas grad av nöjdhet med cancervården. • • • • Följande nationella budskap ska användas: Svensk cancervård är bra. Trots det finns det skillnader i hur vi omhändertar den som är sjuk. I dag får man får vänta olika länge på att få behandling för olika diagnoser, beroende på var i landet man bor. Det ska arbetet med standardiserade vårdförlopp ändra på. Svensk cancervård är bra, men vi ska bli ännu bättre. Standardiserade vårdförlopp innebär att nya arbetssätt och rutiner gör vägen genom vården snabbare och tydligare för patienten. Standardiserade vårdförlopp ger patienten en trygghet i att oavsett var man bor så fungerar utredningen från en första misstanke om cancer till behandlingsstart likadant i hela landet. • • • Regional och lokal anpassning av budskap Budskap formuleras på olika sätt beroende på sammanhang, kanal och målgrupp, men det är viktigt huvudbudskapen finns med i alla sammanhang. Det är även viktigt att vi: • • • • • har ett positivt tilltal, fokuserar på att det är en satsning, inte en effektivisering/besparing, beskriver bakgrunden, så att det blir tydligt varför satsningen görs, lyfter fram positiva exempel som visar att förändringen är möjlig, anpassar budskapen så att varje nivå – både förvaltning, avdelning, enhet och personalgrupp – förstår hur de påverkas, vad som förväntas av dem och hur de kan bidra. På nästa sida finns en figur som beskriver hur man anpassar budskap till olika målgrupper i ett förändringsarbete. 13 (19) Riktlinjer vid översättning av budskap 50 % Central nivå 50 % Avdelning 20 % Centralt 50 % Avdelning 30 % Enhet 20 % Centralt 30 % Avdelning 50 % Enhet 10 % Centralt 10 % Avdelning 20 % Enhet 60 % Grupp och individ © NORDISK KOMMUNIKATION 2009 Det centrala i figuren är att huvudbudskapet ska finnas med hela vägen och att varje nivå ska innehålla något av informationen från avdelningen ovan. Att göra denna anpassning ligger till stor del på chefer på olika nivåer. Därför är det svårt att ge generella budskap för avdelningsnivå, enhetsnivå, etc. För att hjälpa chefer på olika nivåer kommer informationspaket att tas fram, som till exempel bör innehålla: • • • • generellt presentationsmaterial om satsningen, information om hur förvaltningen tänker arbeta med införandet, listor över vilka verksamheter som berörs, som tas fram per process, frågor de behöver besvara, till exempel hur deras egen verksamhet berörs och hur personalen påverkas. Ett exempel Om man bortser från procentsatserna i figuren ovan, så skulle en förenklad version av budskapet till läkarna på en vårdcentral kunna vara följande: I år påbörjas en nationell satsning för att korta väntetiderna i cancervården. Bakgrunden är att väntetiderna är för långa och skiljer sig mycket över landet. För att ändra på det införs standardiserade vårdförlopp. De beskriver i detalj hur utredningar för olika diagnoser ska gå till och vilka maximala väntetider som gäller från att välgrundad misstanke om cancer uppstår, till behandling påbörjas. (central nivå) Detta påverkar primärvården, eftersom man sätter upp nya kriterier för välgrundad misstanke om cancer. För vissa diagnoser kan vi slå fast att det är en välgrundad misstanke om cancer i primärvården, i andra fall krävs utredning i specialistvården. Det innebär att remisshanteringen förändras och att vi måste förbättra samarbetet med sjukhusvården. (avdelningsnivå) Alla på vårdcentralen kommer att få utbildning om hur det här påverkar ert arbete, även sjuksköterskorna och läkarsekreterarna. (enhetsnivå) För er läkare innebär det att ni behöver utbildas i de nya kriterierna för välgrundad misstanke om cancer, den nya remisshanteringen och hur ni ska kommunicera med patienterna om detta. I Danmark blev den nya modellen ett stort lyft för allmänläkarna, så vi hoppas och tror att det ska underlätta arbetet även hos oss. (grupp/individnivå) 14 (19) 4.4 Kanaler Nedan listas generella regionala kanaler. Dessa kan skilja sig åt mellan olika förvaltningar. I vissa fall kan nya forum för samverkan behöva skapas. Möten (primär kanal) • • • • • • • • • • • • ledningsgruppsmöten och befintliga möten i linjen i förvaltningarna APT-möten för medarbetare auladragningar på respektive sjukhus ordförandekonferensen chefläkargruppens möten de regionala processägarnas dialogturnéer möten i de regionala omvårdnadsgrupperna de lokala processägarnas möten (ytterligare lokala processer kan behöva skapas i vissa förvaltningar) regionala dialogdagar via Regionalt cancercentrum väst regionala utbildningsdagar för primärvården nationella utbildningsdagar för patient- och närståendeföreträdare utbildningsdagar och lärandeseminarier vid respektive förvaltning Digitala kanaler • • • • • • • • • • • nationell informationssida på www.cancercentrum.se regional samlingssida om projektet, inklusive positiva exempel på: www.cancercentrum.se/vast/kortare-vantetider VG-regionens externa webbplats och gemensamma intranät förvaltningarnas externa webbplatser och intranät det gemensamma nyhetsbrevet till alla chefer (I-linjen) interna nyhetsbrev i förvaltningarna RCC Västs nyhetsbrev (skapa en prenumeration här) de privata sjukhusens webbplatser och intranät 1177 Vårdguiden e-post massmedia och sociala medier Tryckt material • • Nationella roll-ups, broschyrer och tillämpningsanvisningar för landstingsledningar och vårdpersonal. Kompletterande lokal information till medarbetare och patienter. Primärvårdens kanaler • • • Vårdvalsenhetens kanaler till exempel, nyhetsbrev och webbplats Vårdcentralernas webbplatser och eventuella intranät. Befintliga samverkansforum för sjukhusvård och privat och offentlig primärvård i respektive förvaltning, till exempel PVNU-gruppen i NU-sjukvården. I vissa förvaltningar kan nya samverkansforum behöva skapas. 15 (19) 5. Organisation och resurser Införandet av standardiserade vårdförlopp samordnas av en projektgrupp som kommer att arbeta med frågan under fyra år. I gruppen ingår representanter från samtliga förvaltningar, patientföreträdare och medarbetare från Regionalt cancercentrum väst. Samtliga deltagare i gruppen finns listade här: www.cancercentrum.se/vast/kortare-vantetider Koncernledningsgrupp Hälso- och sjukvård är styrgrupp för projektet. Större delen av arbetet kommer att göras i de verksamheter som berörs. Varje förvaltning ska därför utse en person eller arbetsgrupp som samordnar införandet på respektive förvaltning. Personen eller gruppen ansvarar även för att rapportera tillbaka till den regionala projektgruppen. Avrapportering ska även ske via befintliga kanaler i linjen. En viktig del i det lokala arbetet är också att engagera patienter och närstående i utvecklingsarbetet. Mer information om det finns i handlingsplanen för hela projektet. Under 2015 kommer 444,5 miljoner att satsas på projektet nationellt. Hur Västra Götalandsregionens del ska fördelas regionalt beslutas av Hälso- och sjukvårdsstyrelsen, i samråd med Koncernledningsgrupp Hälso- och sjukvård. Den regionala projektgruppen tar fram ett gemensamt underlag som beskriver var förvaltningarna bedömer att medlen kan göra störst nytta. 5.1 Ansvarsfördelning kommunikation Införande av standardiserade vårdförlopp är i första hand en verksamhetsfråga, men eftersom så många delar av sjukvården berörs är väl fungerande kommunikation centralt. RCC Väst ansvarar för att samordna arbetet regionalt, till exempel att tillhandahålla övergripande informationsmaterial och att hålla informationscheferna uppdaterade. Mycket kommunikationsarbete behöver dock göras i förvaltningarna, till exempel: • • • • • • • att stödja dem som ansvarar för införandet lokalt, att lyfta positiva exempel lokalt och publicera artiklar på intranät, att ge stöd till chefer som ska arbeta med frågan, att ta fram material till lokala lärandeseminarier, att ge stöd i framtagandet av nya standardiserade svar från till exempel röntgen och patologi, att ta fram ny regional patientinformation som kompletterar den nationella informationen på 1177 Vårdguiden pressaktiviteter och information till media. Vilket stöd varje förvaltning behöver vad gäller kommunikation avgörs lokalt. Det är viktigt att ledningsgrupperna ger tydliga direktiv om vilka kommunikationsresurser som ska avsättas till att arbeta med frågan. 5.2 Kontaktpersoner På nästa sida listas informationschef eller kommunikatör samt kontaktpersoner per förvaltning. Den kommer att uppdateras när det är klart hur arbetet organiseras lokalt. En fullständig förteckning över vilka som ingår i den regionala projektgruppen per förvaltning uppdateras på: www.cancercentrum.se/vast/kortare-vantetider 16 (19) Förvaltning Kontakt verksamhet Kontakt kommunikation Alingsås Lasarett Henrik Jonsson, Verksamhetschef Kristina Stålberg Informatör [email protected] [email protected] Ann Ekberg Jansson Sjukhusdirektör Johanna Wiechel Steier Informationschef [email protected] [email protected] Madeleine Andersson, Sjukhusdirektör, madeleine. Charlotta Moberger HR-chef charlotta.moberger [email protected] @vgregion.se Jarl Torgerson Projektledare Kjell Foss Kommunikationsstrateg, [email protected] [email protected] Kajsa-Mia Holgers Medicinsk rådgivare Sarah Öfverström Informatör [email protected] [email protected] Anna Wågander Vårdenhetschef Lisa Arvidsson Informatör [email protected] [email protected] Ulrika Tägnfors, Områdeschef [email protected] Niklas Claesson Kommunikationschef, Monica Ericson Sjöström Chefläkare Lena Lundberg Kommunikationschef monica.ericson-sjostrom @vgregion.se lena.marie.lundberg @vgregion.se Rose-Marie Nyborg Chef Vårdvalsenheten Helena Kryssman Kommunikatör [email protected] [email protected] Jarl Torgerson Projektledare Karin Allander Kommunikatör [email protected] [email protected] Per Karlsson Områdeschef Joakim Kenndal Kommunikationsdirektör [email protected] [email protected] Marga Brisman Kvalitetsöverläkare Michael Malmborg, Kommunikationschef [email protected] [email protected] Kaarina Sundelin Biträdande sjukhusdirektör Maria Bohlin Kommunikationschef [email protected] [email protected] Angereds Närsjukhus Frölunda Specialistsjukhus Hälso- och sjukvårdsavdelningen Hälso- och sjukvårdsnämndernas kansli Kungälvs Sjukhus NU-sjukvården Närhälsan Vårdvalsenheten Regionalt cancercentrum väst Sahlgrenska Universitetssjukhuset Skaraborgs Sjukhus Södra Älvsborgs Sjukhus [email protected] 6. Utvärdering och uppföljning I första skedet är det viktigt att få till fungerande rutiner för återrapportering, eftersom projektet kommer att pågå flera år. En mer omfattande utvärdering av införandet kommer troligen att genomföras längre fram. Det är även viktigt att följa upp i vilken mån de nya väntetiderna uppnås, alltså projektmålen. Ett antal mål för kommunikationen bör även utvärderas. På nästa sida listas de initiala kommunikationsmålen och vem som ansvarar för att följa upp vad. 17 (19) Kommunikationsmål som följs upp regionalt • • • • • intresse för regionala dialogdagar besök på den regionala informationssidan via Google Analytics att information finns på respektive intranät att information når ut i nyhetsbrevet till chefer (I-linjen) att en regional idébank med positiva exempel tas fram Kommunikationsmål som följs upp lokalt • • • • att alla chefer i linjen får ett baspaket med information att alla medarbetare som berörs har fått information på ett APT intresse för lokala lärandeseminarier och utvecklingsdagar att fortlöpande stämma av hur kommunikationen fungerar och rapportera tillbaka i linjen och till den regionala arbetsgruppen. 7. Regional tids- och aktivitetsplan Jan-mars 2015: Möten med politiker, ledningsgrupper, med flera. Ansvariga: Nils Conradi, Jarl Torgerson, Bo Hallin och Karin Allander Målgrupp Syfte Tidpunkt Hälso- och Sjukvårdsstyrelsen Beslut om handlingsplan 25 mars Samverkansnämnden Information 13 mars Hälso- och sjukvårdsnämnderna Information Flera tillfällen Koncernledningsgrupp Hälso- och sjukvård Beslut om handlingsplan, med mera 19 mars HSA:s ledningsgrupp Information, avstämning 9 mars Hälso- och sjukvårdens förvaltningsledningar. Information Flera tillfällen Ledningarna för de privata sjukhusen Information Flera tillfällen Projektgruppen för införande Dialog och förankring Flera tillfällen RCC Väst styrgrupp Information Flera tillfällen Regionala processägarna Information och dialog Flera tillfällen Regionala tumörrådet Information och dialog Under våren Ordförandekonferensen Information 5 mars Sektorsråden för: • allmänmedicin • bild- och funktionsmedicin • invärtesmedicin • kirurgiklustret • laboratoriemedicin Information och förankring Flera tillfällen Patient- och närståenderådet Information och förankring 5 mars Vårdvalsenheten Information Under våren Centralfackliga gruppen Information och förankring Under våren Ledningar privata sjukhus Information 4 mars Branschrådet privata rådgivare Information 12 mars Kommunikationscheferna Information Flera tillfällen 18 (19) Mars och framåt: Förankring och dialog i förvaltningarna (via linjen) Målgrupp Kanaler Tidpunkt Ansvariga Lokala processledare Mejl, möten Bestäms lokalt Regionala processägare Regionala omvårdnadsgrupper Mejl, möten Bestäms lokalt Regionala processägare Professionen, t.ex: • Administratörer • Ekonomichefer • Personalchefer • Läkare • Läkarsekreterare • Sjuksköterskor • Övrig omvårdnadspersonal Bestäms lokalt, till exempel: • Möten • Nyhetsbrev • Intranät • lokala lärandeseminarier, • APT:n Bestäms lokalt Främst chefer i linjen, men även regionala processägare, lokala processledare och professionsnätverk Regionala patient- och närståendeföreträdare Mejl, möten Fortlöpande RCC Väst Lokala patient- och närståendeföreträdare Bestäms lokalt Bestäms lokalt Chefer i linjen Mars och framåt: Kommunikation med övriga målgrupper Målgrupp Kanaler Tidpunkt Ansvariga Socialdepartementet, SKL och RCC i samverkan Mejl, möten, mm. Fortlöpande RCC Väst Patientföreningarna Bestäms centralt Patienter och närstående Möten, webbplats, tryckt material mm. Bestäms lokalt Alla förvaltningar E-hälsoenheten E-hälsoenheten Mejl, möten Fortlöpande VGR centralt RCC Väst Journalister Bestäms lokalt Bestäms lokalt VGR centralt och respektive förvaltning Allmänheten Externa webbplatser Bestäms lokalt VGR centralt och förvaltningarna RCC i samverkan Exempel på informationsmaterial att ta fram Kanal Målgrupp Deadline Ansvariga Regional informationssida på webben Hälso- och sjukvården Utvecklas fortlöpande RCC Väst Artiklar till nyhetsbrev I-linjen Chefer i linjen Fortlöpande RCC Väst Stödmaterial till chefer Chefer i linjen Mars 2015 RCC Väst Övriga nyhetsbrev Medarbetare Fortlöpande Förvaltningarna Alla intranät Medarbetare Maj 2015 Förvaltningarna Externa webbplatser Allmänheten 2015 Förvaltningarna Material till utbildningsdagar Medarbetare 2015 Förvaltningarna, med stöd av RCC Tryckt allmän info Medarbetare Mars 2015 RCC i samverkan 1177 Vårdguiden Allmänheten 2015 1177 Vårdguiden Patientinformation Patienter och närstående 2015 VGR centralt och förvaltningarna 19 (19)
© Copyright 2024