Forward commitment
Forward commitment - en metod för innovationsupphandling Carl Englund Juni 2015 Postadress: Högskolan i Gävle 801 76 GÄVLE Examensarbete, Högskoleexamen, 7,5 hp Industriell ekonomi Ekonomiingenjörsprogrammet Handledare: Katarina Hansson Examinator: Lars LöfqvistTelefon: Besöksadress: Kungsbäcksvägen 47 026-64 85 00 Postadress: Högskolan i Gävle 801 76 GÄVLE Besöksadress: Kungsbäcksvägen 47 Telefon: 026-64 85 00 Förord Förord Detta är ett arbete för högskoleexamen på Ekonomiingenjörsprogrammet vid Högskolan i Gävle. Debatten om värdet av innovation i samhälle och faktorer som hindrar nya idéer att realiseras på marknaden var en viktig anledning till detta arbetes tema. Tidigare erfarenheter ifrån sjukvården när något skall upphandlas bekräftade till del att det råder en riskaversion för nyheter inom hälso- och sjukvården nationellt och internationellt. Först vill jag tacka min handledare Katarina Hansson för hjälp med det rent skrivtekniska arbetet. Vill även sända min tacksamhet till examinator Lars Löfqvist. Då arbetet har närts av inhämtad information ifrån erfarenheter i Storbritannien och Nederländerna, vill jag rikta ett stort tack till mina inofficiella temahandledare Gaynor Whyles, Jera Consulting och Joram Nauta, TNO. De har bidragit med stor hjälp i form av att rekommendera studiemateriel och agera ”svarsplank” till en frågvis rapportförfattare. Framförallt den senare med avseende på ”svarsplank”. De båda måste framhållas genom var sin presentation. Innan dess måste jag även sända ett tack till Markus Carpvik, vd på Proton Caretec AB. Han har gett mig många insikter kring min hjärtefråga: Hygien och design av sjukvårdssängar. Gaynor Whyles, Jera Consulting, Department of Business, Innovations and Skills. Utvecklare av Forward commitment procurement som en metod. Gaynor Whyles är chef för JERA Consulting, ett brittiskt konsultföretag som har specialiserat sig på innovation, och är passionerad när det gäller innovationsupphandlingens roll för att förbättra de offentliga tjänsterna och skapa ekonomiska möjligheter. JERA erbjuder rådgivning och utbildning vid offentlig innovationsupphandling upphandling av innovation och innovation till den offentliga och privata sektorn. Gaynor har arbetat som oberoende konsult med innovationsupphandling för det brittiska Department for Business, Innovation and Skills (BIS) sedan 2005. Hon var ansvarig för att utveckla Forward Commitment Procurement (FCP) ifrån koncept till ett praktiskt verktyg för innovationsupphandling och har initierat och förvaltat framgångsrika demonstrationsprojekt. Hon har en examen från Imperial College, University of London, Storbritannien, och har tidigare arbetat för den brittiska UK Research Councils Storbritannien och i Bryssel.Hon ingår i DG Enterprise Advisory Group. Förord Joram Nauta, Senior Project manager, TNO. Han har Master of Science och Bachelor of Engineering, och är en erfaren projektledare inom Nederlandse Organisatie voor Toegepast Natuurwetenschappelijk Onderzoek, TNO. En organisation för tillämpad forskning med säte i Utrecht, Nederländerna. Han utbildade sig till civil- och industriell ingenjör och arbetade under mer än tio år som forskare och projektledare med innovationer inom planering, design och finansiering av hälso- och sjukvårdens infrastruktur. Från och med 2009 och framåt har han varit involverad i projekt som omfattar upphandling av innovationer. Det har rört sig om framtida utfästelse att köpa (Forward commitment) samt förkommersiell upphandling. Abstract Abstract Society is in great need of new innovative products and services to solve the major challenges of the future. Essentially, it is about managing a changing demographic situation; lifestyle diseases, hospital-resistant bacteria, limited human resources, limited finances and national and international environmental policy. The healthcare community needs to explore new ways to meet the future goals of an accessible and patient-centered care that is also environmentally sustainable. The health sector accounts for nearly 10% of European Union GDP, that is 14 000 billion euros. Therefore, by its size, can allocate a substantial amount towards the promotion of innovation in society. Through innovation in this field, both preventative care and actual care can be addressed - especially important in times when it is difficult to recruit personnel. Directing money towards innovation occurs through procurement. Here, there are great opportunities to "pull" the innovative ideas from the market through a demonstrated genuine commitment and desire for innovation from the contracting authority. Today there is a gap between needs and innovative alternative goods and services in the market. This very largely because of a great a distance between public users and potential suppliers. This causes a problematic paradox peculiar to the public sector. The procurer says: We'd love to buy cost-effective and environmentally friendly products if there were such options. The supplier responds: We would have developed and manufactured such products, if you had asked for them. The purpose of this paper is to explain how risks can be minimized within public procurement of innovative products, within the healthcare sector. Further will the paper explore a method that can, and in fact has, shortened the distance between public buyers and potential suppliers. A method that can help potential suppliers in commercializing innovative solutions and lower their perceived mountain of risks between demonstration and scaling up phases. Data collection for this thesis is through literature in the form of books, publications, presentations and other learning materials. A case study has been carried out in the distance. Gaynor Whyles and Joram Nauta are the supreme suppliers of informative text, either published by themselves or other recommended authors. They have through extensive mail correspondence shared their knowledge of a procurement tool and how it successfully can be applicable. Gaynor Whyles is a key person with several years of experience from public procurement for innovation at Department of Business, Innovations and Skills and as the developer of Forward commitment procurement from a concept to a practical tool. Joram Nauta is the other key person as a Senior Project leader at TNO, the facilitating organization at the procurement process at Erasmus Medical Centre. TNO or Dutch Centre for Health Assets got involved from the start 2009 until a contract was signed 2013. Abstract There is a procurement method that promotes market innovative ideas and gets them commercialized: Forward Commitment Procurement. It is a method that reflects how the private sector manages the supply chains value-added activities through innovation. The private sector is clear in its demands and its advertising strategies. The channeling out identifies that there is a need for innovation and its willingness to buy again. This bears in mind the idea of Forward Commitment Procurement. The method identifies the relationship between problems areas and needs; needs are then advertised in the various media in good time. Interested parties, namely those involved in innovation, regardless of experience, are invited to the consultations where a procurement strategy is developed, along with the award criteria and competitive dialogues with potential suppliers. The method thus consists of three steps; identification, market involvement and procurement. The involvement of partners is the distinguishing feature where a public authority, such as healthcare, shows the desire to buy a new product that fulfills their basic functional criteria. At the same time the authority becomes aware of the market and the conditions that apply to the innovation process. The agreement is that the necessary time for the innovation process is earmarked. The solution that best meets the authority's function-based criteria is purchased; furthermore, the authority demonstrates that there is a larger outlet-market for innovative solutions. Innovation is also positive for the supply companies as it provides publicity, increased market share and increased profitability. However, the road between innovation and commercialization is long and often difficult, but the public sector can help by inviting other potential customers to various workshops and exhibitions. A "win-win" situation occurs where medical needs are met, or even surpassed, while creating a profitable business for the company or consortium. Keywords: Innovations, procurement, forward commitment, unmet needs, public authority, supply chain, healthcare, market engagement, procurement strategy Sammanfattning Sammanfattning Samhället är i stort behov av nya innovativa varor och tjänster för att lösa stora framtida utmaningar. Nedbrutet till hälso- och sjukvårdens behov handlar det om att hantera en förändrad demografisk situation, livsstilssjukdomar, sjukhusresistenta bakterier, begränsad personalstyrka, begränsad ekonomi och nationella och internationell miljöpolicy. Hälso- och sjukvården behöver tänka i nya banor för att uppfylla framtida mål om en tillgänglig och patientnära vård som samtidigt är ekologiskt hållbar. Hälso- och sjukvårdssektorn står för nära nog 10 % av Europeiska unionens BNP på 14 000 miljarder Euro och kan genom sin storlek styra ett omfattande belopp mot innovationsfrämjande åtgärder i samhället. Innovativa idéer kan användas i att både förebygga vård och vid själva vårdåtgärden – särskilt viktig i tider av problem med rekrytering av personal. Styrning av pengar mot innovation sker genom upphandling. Här finns stora möjligheter att ”dra” innovativa idéer ur marknaden genom upphandlarens genuina engagemang och vilja till förnyelse. Idag råder ett glapp mellan behov och innovativa alternativa varor och tjänster på marknaden. Detta till mycket stor del på grund av ett för stort avstånd mellan offentlig användare och potentiella leverantörer. Detta orsakar en problematisk paradox särskilt utmärkande för offentlig sektor. - Upphandlaren säger: Vi skulle gärna köpa kostnadseffektiva och miljövänliga produkter om det fanns sådana alternativ. - Leverantören svarar: Vi hade gärna utvecklat och tillverkat sådana produkter om ni hade efterfrågat dem. Syftet med denna studie är att förklara hur risker kan minimeras vid offentlig upphandling inom hälso- och sjukvårdssektorn avseende innovativa produkter. En metod som kan hjälpa potentiella leverantörer att kommersialisera innovativa lösningar och platta ut deras upplevda berg av risker mellan demonstrations- och uppskalningsfaserna. Datainsamlingen för den här avhandlingen är genom litteratur i form av böcker, olika publikationer, presentationer och läromedel. En fallstudie har genomförts på distans för att förtydliga förståelsen för beskriven modell och att den fungerar. Gaynor Whyles och Joram Nauta är författarens viktigaste leverantörer av informativ text, antingen publicerad av dem själva eller av andra rekommenderade författare. Sammanfattning De har genom omfattande postkorrespondens delat sina kunskaper om ett upphandlingsverktyg och hur det framgångsrikt kan tillämpas. Gaynor Whyles är en nyckelperson med mångårig erfarenhet ifrån innovationsupphandling vid brittiska Department of Business, Innovations and Skills och som utvecklare av Forward commitment procurement från en idé till ett praktiskt verktyg. Joram Nauta är den andra nyckelpersonen i sin roll som Senior Projektledare på TNO, och vägvisare under upphandlingsprocessen vid Erasmus Medical Centre. TNO eller nederländska Centrum för Hälsoresurs blev delaktiga redan från projektstarten 2009 och ända fram till att avtal undertecknades 2013. Det finns en upphandlingsmetod som främjar marknadens innovativa idéer och får dem kommersialiserade: Forward Commitment Procurement. Det är en metod som speglar hur det privata näringslivet hanterar försörjningskedjornas värdeskapande aktiviteter genom innovation. Den privata sektorn är tydlig i sin efterfrågan och annonsering av denna. Den kanaliserar ut att det finns ett nödvändigt behov av nytänkande och att den är villig att köpa nytt. Detta tar Forward Commitment Procurement fasta på. Metoden innebär att problem och behov identifieras; behovet annonseras ut i olika medier i god tid och intresserade och innovationsbenägna marknadsparter oavsett erfarenhet bjuds in till konsultation samt att en upphandlingsstrategi utvecklas med tilldelningskriterier och konkurrensdialoger med tänkbara leverantörer. Metoden består således av de tre stegen identifiering, marknadsengagemang och upphandling. Engagemanget med marknadens parter är det utmärkande draget där offentlig myndighet, exempelvis sjukvården, visar viljan att köpa en ny produkt som uppfyller funktionsbaserade kriterier. Samtidigt lär sig myndigheten om marknaden och vilka förutsättningar som gäller för innovation. Överenskommelsen blir att behövlig tid för innovation avsätts, den lösning som bäst uppfyller myndighetens funktionsbaserade kriterier köps samt att myndigheten visar att det finns en större avsättningsmarknad för innovativ lösning. Innovation är nämligen något bra för levererande företag då det ger publicitet, ökade marknadsandelar samt ökad lönsamhet. Vägen mellan innovation och kommersialisering är dock lång och ofta besvärlig, men det kan offentlig sektor hjälpa till med genom att bjuda in andra eventuella kunder vid olika workshops och marknadsdagar. En ”win-win” situation uppstår där sjukvårdens behov tillgodoses eller till och med överträffas, samtidigt som det skapas en lönsam affär för företaget eller konsortiet. Nyckelord: Innovationer, upphandling, forward commitment, otillfredsställda behov, offentlig myndighet, supply chain, försörjningskedja, sjukvård, marknads engagemang, upphandlingsstrategi Innehållsförteckning Innehållsförteckning 1 Inledning .................................................................................... 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 BAKGRUND OCH PROBLEMBESKRIVNING ................................................................................................ 1 SYFTE ............................................................................................................................................................. 2 FRÅGESTÄLLNING ....................................................................................................................................... 2 AVGRÄNSNINGAR ........................................................................................................................................ 2 DISPOSITION ................................................................................................................................................ 3 2 Metod ......................................................................................... 5 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 BAKGRUND OCH MIN KUNSKAP ................................................................................................................ 5 DATAINSAMLING ......................................................................................................................................... 5 EN KVALITATIV FALLSTUDIE ..................................................................................................................... 5 VALIDITET .................................................................................................................................................... 6 RELIABILITET ............................................................................................................................................... 6 GENERALISERBARHET ................................................................................................................................ 6 METODDISKUSSION..................................................................................................................................... 7 3 Teoretisk bakgrund .................................................................. 9 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 INNOVATION ................................................................................................................................................ 9 UPPHANDLING MED INRIKTNING PÅ FORSKNING.................................................................................. 9 INNOVATIONSUPPHANDLING .................................................................................................................. 10 POTENTIALEN HOS OFFENTLIG EFTERFRÅGAN .................................................................................... 10 MARKNADS- OCH SYSTEMFEL .................................................................................................................. 11 RISK ............................................................................................................................................................. 11 HINDER FÖR INNOVATION ...................................................................................................................... 11 LEVERANTÖREN INNOVERAR .................................................................................................................. 12 UPPHANDLARENS EGENSKAPER.............................................................................................................. 14 RISKHANTERINGSVERKTYG ............................................................................................................... 18 4 Riskhanteringsverktyget Forward Commitment Procurement ................................................................................. 21 4.1 EN ÖVERSIKTLIG BILD AV ETT PRAKTISKT TILLVÄGAGÅNGSSÄTT..................................................... 22 4.2 EN DETALJERAD BILD AV ETT PRAKTISKT TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ..................................................... 24 4.2.1 Identifiering ......................................................................................................................................... 24 4.2.2 Marknadsengagemang.......................................................................................................................... 25 4.2.3 Upphandling – att köpa en innovativ lösning........................................................................................ 28 5 Upphandling på Erasmus Medical Centre ............................ 31 5.1 5.2 5.3 5.4 BAKGRUND ................................................................................................................................................. 31 HUR GICK UPPHANDLINGEN TILL PÅ ERASMUS MC? ........................................................................... 31 MARKNADSENGAGEMANG ...................................................................................................................... 31 UPPHANDLING ........................................................................................................................................... 32 6 Analys och diskussion ............................................................. 35 6.1 HUR KAN HÄLSO- OCH SJUKVÅRDSSEKTORN IDENTIFIERA BEHOV AV INNOVATION? ................... 35 6.2 HUR KAN LEVERANTÖRER PÅVERKAS ATT SKAPA NYA VAROR OCH TJÄNSTER MED RIMLIGT RISKTAGANDE? ..................................................................................................................................................... 36 6.3 HUR KAN PARADOXEN, SOM INNEBÄR ATT KÖPAREN ANSER ATT DET INTE FINNS ALTERNATIVA LÖSNINGAR PÅ MARKNADEN MEDAN LEVERANTÖREN MENAR ATT DET INTE FINNS EFTERFRÅGAN PÅ INNOVATIVA LÖSNINGAR, LÖSAS? ...................................................................................................................... 38 6.3.1 Hur gjorde Erasmus Medical Centre för att lösa paradoxen mellan köpare och säljare? ......................... 40 7 Slutsats ..................................................................................... 47 Innehållsförteckning Referenser .......................................................................................... Bilagor ................................................................................................ Bilaga 1: Intervju med Markus Carpvik Bilaga 2: Riskhanteringsverktyg – en mall (Procurement of innovation platform, European Commission 2014) Bilaga 3: En jämförelse mellan traditionell och innovationsupphandling. (LCB Healthcare, 2012, Towards good practise workship) Figur- och tabellförteckning Figur 1. Paradox mellan köpare och säljare (LCB Healthcare, 2012). Figur 2. Disposition Figur 3. Innovation (Whyles, 2014) Figur 4. Ett berg av risker (EIAG, utvecklad av Whyles et al., 2015). Figur 5. Riskhantering enligt ISO 31000 (Procurement of innovations platform, 2014a). Figur 6. FCP i praktiken (BIS, 2011). Tabell 1. Aktiviteter i identifieringsfasen (BIS, 2011). Tabell 2. Aktiviteter i marknadsfasen (BIS, 2011). Tabell 3. Aktiviteter under den egentliga upphandlingsfasen (BIS, 2011). Figur 7. Vmarc - helautomatisk robottvätt för sjukhussängar och madrasser (Imsinnovations, 2015). Figur 8. Paradox. (TNO, Dutch Centre for Health Assets) Inledning 1 Inledning 1.1 Bakgrund och problembeskrivning Brittiska beräkningar visar att dess sjukvårdssektor står för 5 % av det totala koldioxidutsläppet i Storbritannien. Om vi antar att motsvarande andel gäller för hela Europeiska unionen innebär det ett totalt utsläpp av 250 miljoner ton per år. Detta motsvarar utsläppen för flyg- och sjöfartstransporter inom EU (LCB Healthcare, 2011). EU har år 2020 satt som mål att reducera utsläppen av växthusgaser till 20 % under 1990 års nivå. 20 % av energin skall komma ifrån förnybara energikällor samt att energieffektiviteten skall ha ökat med 20 % (Europeiska kommissionen, 2015). Förutom EU:s miljömål skall sjukvården bemästra utmaningar som en åldrande population, livsstilssjukdomar och sjukvårdsrelaterade sjukdomar. Medicinsk kunskap och teknik möjliggör ett ständigt ökande utbud av insatser, ofta med stor kostnad för vårdgivare, medan Europas medborgare kräver snabbbare, bättre och högre vårdkvalitet. Sjukvården står därmed inför stora miljö- och organisatoriska utmaningar. Den europeiska sjukvården är en stor och inflytelserik marknad och konsumerar 10 % av EU:s BNP för varor och tjänster (LCB Healthcare, 2012). Ändå råder stor okunnighet om sektorns stora potential att driva marknaden till att utveckla och tillverka bättre produkter. Grundorsaken till problemet är relativt enkelt: Kundernas, det vill säga exempelvis landstingens, brist på trovärdigt formulerad efterfrågan på innovativa lösningar. Om kunderna misslyckas med att uttrycka sina ej tillgodosedda och framtida behov klart och öppet inför leverantörerna och fortsätter att köpa det som finns ”på hyllan”, finns det inget incitament för leverantören att uppfinna. Undersökningar inom ramen för Low Carbon Healtcare Project tyder på att traditionell upphandlingsmodell är det största hindret för innovation (LCB Healthcare, 2011). Nuvarande upphandlingsmodell framkallar en paradox mellan köpare och säljare där köparen säger att det inte finns några alternativa lösningar på marknaden medan säljaren säger att det råder brist på efterfrågan (Se figur 1). Figur 1. Paradox mellan köpare och säljare (LCB Healthcare, 2012). 1 Inledning Ovanstående paradox kan exemplifieras ur ett leverantörsperspektiv i en mailintervju (Se bilaga 1) mellan författaren och verkställande direktören hos sängleverantören Proton Caretec AB, Markus Carpvik. Det är ett risktagande att köpa innovativa varor och tjänster. Det kan handla om oprövad teknologi som kanske inte fungerar eller inte kan levereras i tid. Sjukvården har dock inget val utan måste söka sig om efter nya, innovativa och bättre varor och tjänster för att skapa en mer tillgänglig, effektiv och ändamålsenlig vård som dessutom är miljömässigt hållbar. Det kommer att behövas nya kunskaper och ett affärsmässigt synsätt inom vården för att kunna identifiera var innovation behövs, för att påverka leverantörerna att skapa nya produkter, och att köpa nya produkter på ett sätt som minskar risken (LCB Healthcare, 2012). 1.2 Syfte Syftet med denna studie är att förklara hur risker kan minimeras vid offentlig upphandling inom hälso- och sjukvårdssektorn avseende innovativa produkter. 1.3 Frågeställning Syftet besvaras genom frågeställningen: 1. Hur kan hälso- och sjukvårdssektorn identifiera behov av innovation? 2. Hur kan leverantörer påverkas att skapa nya produkter och tjänster med rimligt risktagande? 3. Hur kan paradoxen, som innebär att köparen anser att det inte finns alternativa lösningar på marknaden medan leverantören menar att det inte finns efterfrågan på innovativa lösningar, lösas? 1.4 Avgränsningar Den metod som kommer att beskrivas, Forward Commitment Procurement, kan gälla för offentliga myndigheter i allmänhet, men i detta arbete riktas intresset mot sjukvården. Metoden gynnar innovation genom sin karaktär och leder till en lösning som sjukvården åtar sig att köpa. Detta till skillnad ifrån en förkommersiell upphandling där kunden betalar för forskning och utveckling utan att en produkt levereras. Rapportens uppgift är inte att fördjupa sig i begreppet innovation utan beskriver enbart förenklat vad det innebär. Det beskrivna fallet på Erasmus Medical Centre skall inte betraktas som en egentlig fallstudie utan som ett förtydligande av beskriven metod och vad den kan åstadkomma. 2 Inledning 1.5 5 Disposition Rap pporten kom mmer att leeda läsaren till själva metodiken m och o tillämpnningen av den nna via förkklaringar av nyckelbegrrepp och eggenskaper. Forward C Commitmen nt Pro ocurement är ä ett riskhaanteringsveerktyg och det d vill förffattaren förk rklara inneb börden n av. Riskhaanteringsverktyget finnns illustreraat som bilagga i tabellfoorm och är ämn nad att ytterligare förtyydliga syfteet med upphandlingsm metodiken, det vill säga att min nimera riskeen av att gö öra något nyytt. Äm mnet kommeer att behan ndlas enligtt följande struktur. 3.1 Inn novation 3.2 3 Upphan ndling med inriktnin ng på forskkning 3.3 3 Innovationsupph handling 3.4 Potentia alen hos offfeentlig efterrfrågan 3.55 Marknad ds- och sysstemfel 3.6 Risk R 3.7 Hiinder för in nnovation 3.8 3 Leveran ntören inn noverar 3.9 Upphand dlarens egeenskaper 3.110 Riskhan nteringsverktyg 4 5. Upphandlling på Errasmus MC C 6. 6 Lärdom mar ifrån Errasmus MC Figuur 2. Dispossition 3 Inledning 4 Metod 2 Metod 2.1 Bakgrund och min kunskap Författaren blev bekant med ämnet genom en tidigare studie av olika rengöringsmetoder av sängar och madrasser på sjukhus. Det utvecklades ett särskilt intresse för maskinell rengöring och desinficering där både sängar och madrasser kunde hanteras samtidigt. Under arbetets gång kom författaren i kontakt med en sinnrik konstruktion framskapad vid en upphandlingsprocess vid Erasmus Medical Centre i Rotterdam. Vidare material om innovationsupphandling har inhämtats via litteraturstudier, öppna mailintervjuer med personer delaktiga både vid utvecklandet av riskhanteringsverktyget och vid upphandlingen i Rotterdam samt med det anbudsvinnande företaget. Vid det tidigare arbetet var intresse inställt på förekomsten av maskinell säng- och madrasstvättning. Erfarenheterna ifrån det arbetet visade, att det fanns tendens till ovilja till förändring inom sjukvården. Informationen ifrån Rotterdam väckte ett intresse i att ta reda på anledning till denna ovilja och om det fanns ett sätt att hantera detta. 2.2 Datainsamling Datainsamling har inhämtats primärt via mailkonversationer med personer med erfarenhet av innovationsupphandling i Nederländerna och i Storbritannien. Dessa personer har besvarat författarens spontana frågor och rekommenderat i form av böcker, rapporter, presentationer och webbsidor. Primär datainsamling har skett till största delen via mailkonversation med Joram Nauta, Senior project Manager vid TNO i Nederländerna. Denne har även varit behjälplig med litteratur. Gaynor Whyles, BIS, Jera Consulting, Storbritannien, är en av hjärnorna bakom Forward Commitment Procurement och har rekommenderat litteratur. Aren Mijs, ingenjör vid IMSMedical BV, senare IMSInnovations BV, Piet Laan, ingenjör vid Weber Machinen Gebouw BV, senare IMSInnovations BV, har erbjudit viktig information rörande upphandlingen och innovativ sängtvättslösning. 2.3 En kvalitativ fallstudie Detta är en kvalitativ studie där aspekter, verktyg, metod och erfarenheter beskrivs vid innovationsupphandling. Information har inhämtats via öppna mailfrågor, studier av litteratur i form av böcker, rapporter, presentationer och publikationer via webbsidor. Utvecklingen inom informationsteknologin har inneburit att mycket skrivet material i olika former numera finns publicerat på internet. 5 Metod Fallstudier ger enligt Merriam (1994) en ökad förståelse för det enskilda objektet som undersöks. Patel och Davidson (2011) nämner vidare att en fallstudie är användbar när processer ska kartläggas och studeras. En fallstudie kan bestå av ett eller flera fall (Sjöberg & Wästerfors, 2008). I rapporten beskrivs en enfallsstudie då det jämfört med en flerfallstudie ger en djupare kunskap kring det enskilda fallet (Yin, 2007). Då författaren har varit förhindrad att uppleva upphandlingen på plats har datainsamlingen fått ske genom mailkonversation med tidigare nämnda personer samt representanter ifrån vinnande företaget i anbudsgivningen på Erasmus Medical Centre i Rotterdam. Webbsidor, presentationer och viss litteratur har även studerats för att skaffa en bild av skeendet. En fallstudie har valts ifrån Erasmus Medical Centre i Rotterdam som ett lyckat exempel på tillämpningen av riskhanteringsverktyget Forward Commitment Procurement vid innovationsupphandling. Sjukhuset behövde göra något åt sin energiförbrukning samtidigt som verksamheten i allmänhet behövde bli mer ekologiskt hållbar. Frågan uppstod om inköpsbeteendet kunde påverka i en gynnsam riktning. Tillfälle att tillämpa innovationsupphandling uppstod när den gamla och kostsamma sängtvättsanläggningen skulle ersättas med ny. Fallstudien skall visa hur Gaynor Whyles’ utvecklade metod och arbetsgång kan följas i praktiken samt att en innovativ lösning kan ”dras” fram av en offentlig myndighet. 2.4 Validitet Validitet innebär i vilken omfattning resultatet överensstämmer med verkligheten (Merriam, 1994). Då detta är ett i huvudsak beskrivande arbete har fakta samlats in som rör innovationsfrämjande åtgärder och hur de tillämpades i ett verkligt fall. Enligt Davies (2007), förhöjs validiteten om flera datakällor används. I detta arbete har dock ett specifikt fall fått exemplifiera ett särskilt lyckat resultat av innovationsupphandling med hjälp av Forward Commitment Procurement. 2.5 Reliabilitet Reliabilitet åsyftar i vilken omfattning undersökningen är tillförlitlig (Patel & Davidson, 2011). Hög reliabilitet innebär att samma resultat uppnås vid varje mättillfälle (Patel & Davidson, 2011). Detta är en kvalitativ studie där ett unikt fall studeras för att beskriva hur en metod för innovationsupphandling kan tillämpas. Varje upphandlingsprojekt har sina unika förutsättningar och därmed kan inte ett exakt resultat erhållas gång på gång. Det som höjer reliabiliteten i arbetet är att principen för upphandlingsutförandet kan utföras i varje enskilt fall. Metodiken är allmängiltig. 2.6 Generaliserbarhet Om en studie är generaliserbar kan dess resultat och insamlade kunskap generaliseras och appliceras på andra områden och företag (Eriksson & Wiedersheim- 6 Metod Paul, 1997). Upphandlingsmetoden är generellt skapad för att offentlig myndighet, oavsett inriktning, skall kunna tillämpa den antingen om existerande vara eller tjänst behöver en uppgradering eller om en helt ny lösning behöver utvecklas. 2.7 Metoddiskussion Författaren har använt sig av litteraturstudier kryddat med citat ifrån mailkonversationer. Styrkan är att personerna som konverserats med antingen har gett upphov till upphandlingsmetod, bistått med rådgivning vid beskriven upphandlingsprocess eller representerat vinnande anbudsgivare. Det negativa är att arbetet har bedrivits på distans utan egna ögonvittnesskildringar eller fysiska kontakter. Personerna har i allmänhet varit välvilliga att dela med sig av information och är djupt passionerade i vad de gör. 7 Metod 8 Teoretisk bakgrund 3 Teoretisk bakgrund Här tas teori upp som förklarar innovation, skillnaden mellan upphandling med forskningsinriktning och innovationsupphandling samt hinder och incitament för innovation. 3.1 Innovation Vad menar vi med innovation? Innovation förväxlas ofta med forskning, enligt Gaynor Whyles, JERA Consulting (BIS u. å.; Whyles, 2014) Hon menar att det i själva verket är två mycket olika processer. Vid hennes anförande i Thessaloniki april 2014 beskriver hon forskning som ett sätt att omvandla pengar till kunskap medan innovation förvandlar kunskap till pengar. ”Forskning handlar om att göra saker för första gången” medan ”Innovation handlar om att använda det vi vet på ett annat sätt eller i ett annat syfte.” Jack Frost, ordförande för Environmental Innovations Advisory Group (EIAG) i Storbritannien ger sin beskrivning av skillnaden mellan forskning och innovation: ”Forskning är omvandlingen av pengar till kunskap; du vet inte vad resultatet kommer att bli när du börjar, men det kan inte misslyckas du kommer alltid att veta mer än när du började. Forskning är en lågrisk aktivitet. ” ”Innovation är omvandlingen av kunskap till pengar: du vet vilka nya resultat du vill uppnå innan du börjar, men du kan misslyckas med att uppnå dem. Innovation är riskabelt. " UK Low Carbon project (BIS, u. å.) Forskningsresultat är alltså okända på förhand medan innovation alltid är riktad mot ett önskat resultat. 3.2 Upphandling med inriktning på forskning Den grundläggande idén bakom offentlig förkommersiell upphandling (Eng. Precommercial procurement) är att det riktar sig mot innovativa produkter och tjänster som ytterligare kräver forskning och utveckling. Således delas den tekniska risken mellan upphandlare och potentiella leverantörer. I praktiken är upphandlingen i själva verket ett forsknings- och utvecklingskontrakt. Definitionsmässigt innebär detta att potentiella producenter fortfarande är i förkommersiell fas, och att de produkter och tjänster som levereras inte är "från hyllan”. 9 Teooretisk bakgrrund 3.3 3 Innova ationsupphandling Vadd innebär in nnovationsu upphandlinng? Här förrklaras begrreppet medd hjälp av fö öljandde citat: ”At Att köpa vaaror och tjänster tj påå ett sätt som s stimu ulerar leveerantörske kedjan n att invesstera i utveeckling avv bättre och oc mer in nnovativa varor och h tjän nster för att a möta otillfredsst o ställda beh hov i en organisatio or ion” (Wh hyles, 2014)) nnovation nsupphand dling upppstår när en e offentli lig organis isation görr en ”In besställning för f att upp pfylla visssa funktio oner (som m inte är up uppfyllda vid v tidp dpunkten för f ordern n eller anrropet) ino om en riml mlig tidspeeriod geno om en ny eller förbättrad fö d vara ellerr tjänst” (E Edquist et al., a 2015, s..6) a understrryka, att deet är efterfråågan som ”drar” ” fram m nyskapand det Dett är viktigt att av vvaror och tjjänster iställlet för att ddet tradition nellt är leveerantörernaas ”tryck” som s styrr tillgången.. (BIS, u. å.; Edquist eet al., 2015) Inn novation födds i skarven n mellan annvändarnas önskemål, teknikens framsteg och marrknadens reealiseringsfö örmåga enlligt nedansttående bild. Vad äär önskvärt hos använndarna? Innnovation Vad d är möjjligt med tekn niken? Vad ärr genomförbarrt på marknaden n? Figur 3. 3 Innovation (Whyles, 20014) 3.4 4 Poten ntialen hos h offen ntlig eftterfråga an Offfentlig efterrfrågan med d inriktningg mot innovvativa lösniingar och pprodukter, har h poteentialen attt bidra till att a nå samhäälleliga måll. En sådan efterfrågann kan generrera en ö ökad innovvationsdynaamik som gger spridnin ngseffekter. En pionjärrmarknad för f nya varor och tjänster kan n skapas m med möjligh het för global spridningg (Edler & Geo orghiou, 20007). Unddersökninggar har visatt att offentllig upphand dling utlöseer större innnovationsim mpulsser, dessuto om på fler områden, o ooch med bäättre kvalitet, än vad suubventionerad forsskning och utveckling bidrar till, enligt Roth hwell (1984 4) och Gerooski (1990).. 10 Teoretisk bakgrund I en senare undersökning av mer än 1000 företag och 125 förbund, uppgav över 50 % av de tillfrågade att nya behov och efterfrågan är den viktigaste källan till innovationer, samtidigt som ny teknisk utvecklingen inom företagen är viktig drivkraft för innovationer i endast 12 % av företagen (BDL, 2003). 3.5 Marknads- och systemfel Köpare, privata och offentliga, är ofta inte medvetna, eller fullt medvetna, om vilken produkt och tjänsteinnovation marknaden erbjuder dem, eller skulle kunna erbjuda dem, enligt Edler och Georghiou (2007). De menar vidare, att leverantörer av potentiella nya produkter och tjänster ofta saknar kunskap om vad kunderna kanske vill i framtiden. Leverantörer, å andra sidan, misslyckas ofta med att signalera framtida lösningar tillräckligt tidigt. Interaktion och kommunikation mellan användare och producent är ofta dålig, med otydlig efterfrågan som är svår för leverantörerna att översätta dem till innovationer. Detta är också relaterad till en brist på förtroende för innovationer och innovatörer på sidan av privata och offentliga efterfrågan samt bristande kunskaper för att kunna använda och utnyttja en innovation. Allt detta medför risk - och även osäkerhet - för leverantörer, enligt Edler och Georghiou (2007). 3.6 Risk Enligt Cambridge Advanced Learner´s Dictionary (2008), definieras risk som “möjligheten att något dåligt händer”. Risk kan också förstås i relation till avsikten, det vill säga, som "en händelse som kan ha en inverkan på förverkligandet av målen”, enligt (NAO, 2000, s. 1), vilket tyder på att risken inte enbart ska uppfattas som ett potentiellt negativt utfall, utan också som något potentiellt bra. Enligt Edler et al. (2015) kan risk definieras som mätbar utfallsosäkerhet antingen som positiv möjlighet eller negativ inverkan, och mätas i termer av sannolikhet. Vidare sägs det, att det är viktigt att särskilja begreppen risk och osäkerhet då risk kan ses som resultatet av misstag eller missbedömningar medan osäkerhet ses som resultatet av okontrollerbara händelser. I rapporten kommer inga vidare riskkalkyleringar visas utan snarare olika typer av risker upplevda av kunder, det vill säga offentlig upphandlare, och leverantörer av sjukvårdsmateriel. Dessa verkar som barriärer för nya innovativa produkter. 3.7 Hinder för innovation Vilket tidigare har nämnts under rubriken ”Innovation” är resultatet inte känt på förhand vid en innovationsupphandling. Detta kan jämföras med en traditionell upphandlingsprocess där resultatet är känt och priset initialt får en avgörande betydelse (Se bilaga 3). Den nya lösningen kanske inte kan bli färdig i tid, inte fun- 11 Teoretisk bakgrund gera enligt specifikation eller bli alldeles för dyr. Marknaden kanske inte finner några incitament för att utveckla nya produkter (Whyles, 2014; van Meerveld et al., 2015). Enligt van Meerveld et al. (2015) betraktas ofta offentlig sektor som riskobenägen och kulturen anses i allmänhet inte stödja eller belöna innovation. Detta skapar hinder för genomförandet av innovationsupphandling och nedan följer ett antal orsaker till dessa hinder: Underlåtenhet att bedöma konsekvenserna av att inte nyskapa. Sjukvårdssektorn bedömer inte rutinmässigt risken med att inte skapa förutsättningar för innovationer. "Business as usual" kan komma att resultera i sociala kostnader som är oacceptabla. Bristande förmåga att tydligt uttrycka otillfredsställda behov och framtida behov. Sjukvårdssektorn har svårt att exakt fastställa sina behov och definiera dem som funktionsbaserade krav. Att ange behov som resultatbaserade krav är nödvändigt för att möjliggöra innovativa lösningar, men resulterar i osäkerhet om vilka lösningar som kan utvecklas. Informationsasymmetri. Sjukvårdssektorn är inte medveten om, eller inte fullt medveten om, vilken kapacitet marknaden har att erbjuda dem nya varor och tjänster – eller skulle kunna erbjuda dem (Edler & Georghiou, 2007). När den offentliga sektorn inte känner till dessa möjligheter kommer de självklart anpassa sina specifikationskrav efter redan existerande lösningar. Brist på kunskap i att köpa innovativa varor och tjänster. Offentlig sektor är inte bekant med att använda upphandlingsförfaranden, det vill säga anbud och kontrakt som inkluderar urvals- och tilldelningskriterier, för att stödja innovation. När det finns stor osäkerhet blir det svårare att utforma upphandlingsprocessen (Edler et al., 2006). Innovation hindras om leverantörerna inte kan delta i anbudsförfaranden (Myoken, 2010; DTI, 2006) eller olämpliga tilldelningskriterier tillämpas (Edler & Georghiou, 2007; European Commission, 2007). 3.8 Leverantören innoverar Detta avsnitt handlar om vad som får leverantören att skapa något nytt. 12 Teoretisk bakgrund Vilka upplevda risker finns hos leverantörer som får till uppgift att utveckla en ny vara eller tjänst till en kund inom offentlig sektor? Det har nämnts att det stora osäkerhetsmomentet för leverantören är om det finns någon köpare till den nyutvecklade produkten. Kostnaden att ta fram en ny produkt innebär en investeringsrisk som står i direkt proportion till graden av innovation, det vill säga om det skall tas fram en helt ny lösning eller om en existerande lösning kräver förbättringsåtgärder. (Edler et al., 2006) Leverantören fattar sina investeringsbeslut på affärsmässiga grunder (DTI, 2006) och gör en bedömning av vilka kommersiella vinster som en innovativ upphandling kan innebära. Leverantörerna behöver därmed få information om ett tydligt uttryckt behov för att undanröja eller minimera osäkerhet. För att leverantörer skall vilja delta i en innovationsupphandling, måste upphandlare beskriva tydliga och verkliga behov och att de kommer att vara tillförlitliga kunder av den nya lösningen, enligt van Meerveld et al. (2015). Ur leverantörens perspektiv handlar det om risken att investera i utveckling av en produkt som det inte finns en marknad för på förhand. Mellan utveckling och försäljning tornar ett berg av risker upp sig och det är här som många företag med sinnrika uppfinningar misslyckas, enligt Whyles (2014) och van Meerveld et al. (2015) (Se figur 4). Figur 4. Ett berg av risker (EIAG, utvecklad av Whyles et al., 2015). Traditionell upphandlingsmodell indikerar sällan att det finns en kommersiell möjlighet för produkten när den väl är tillgänglig (DTI, 2006) (Se i bilaga 3.). Det är denna underliggande leverantörsrisk som upphandlingsmetoden Forward Commitment Procurement tar itu med (van Meerveld et al., 2015). 13 Teoretisk bakgrund 3.9 Upphandlarens egenskaper Här behandlas de egenskaper och förmågor en offentlig upphandlande myndighet måste besitta för att själv se möjligheten med innovation samt att kunna skapa incitament hos leverantör och försörjningskedjan att investera i forskning och utveckling av nya produkter. I denna rapport har 12 stycken egenskaper valts ut som en offentlig upphandlare bör ha, enligt Valovirta (2015) för att en innovationsupphandling skall nå framgång. Dessa egenskaper sätts sedan in i ett sammanhang när riskhanteringsverktyget Forward Commitment Procurement beskrivs. Egenskap 1: Att identifiera samhällsutmaningar, otillfredsställda behov och prestandabrister, och förutse framtida investeringar som lämpliga möjligheter till effektiv användning av offentlig innovationsupphandling. Första steget vid en innovationsupphandling är att identifiera samhällsutmaningar och uppdragsrelaterade behov. Efterfrågan på nya produkter som uppfyller ett icke tillgodosett behov kan exempelvis utlösas genom identifiering av en stor samhällsutmaning (Edquist & Zabala-Iturriagagoitia, 2012) som klimatuppvärmningen eller en åldrande befolkningsstruktur. Kommande förändringar i lagstiftning, såsom strängare energieffektivitetsnormer för byggnader, skapar ett behov av att utveckla nya tekniska lösningar för att möta de nya lagkraven. Det har dessvärre noterats att identifierade utmaningar och behov kan skilja sig mellan nationell och lokal nivå (Rothwell, 1982). Innovativa leverantörer, forskningsorganisationer eller intressegrupper kan identifiera möjligheter att förbättra tillhandahållandet av offentliga tjänster med nya innovativa produkter, tjänster eller systemlösningar, och föreslå dessa inför offentliga myndigheter. Offentliga organisationer måste därför bygga rutiner för att identifiera möjligheter för innovationsupphandling. Egenskap 2: Att söka alternativa lösningar, bedöma teknisk mognad på föreslagna lösningar och dess produktlivscykel, och välja mellan utvecklande och adaptiv upphandling beroende på det tillgängliga utbudet på marknaden. När en myndighet behandlar ett icke tillgodosett behov eller en prestandaskillnad, kommer den att behöva söka efter tillgängliga nya lösningar på marknaden, och även leta efter möjligheter och idéer från leverantörer för att utveckla en innovativ lösning. Myndigheten kan därav välja en av två upphandlingsmodeller - utvecklande eller adaptiv (Edquist & Hommen, 2000) – men detta kan bara ske efter en inledande genomsökning av marknaderna. Utvecklingsupphandling uppstår när en myndighet gör en beställning av något som inte existerar men som kan förväntas utvecklas. Adaptiv upphandling är inköp av en lösning som redan finns, men som 14 Teoretisk bakgrund ännu inte har antagits av andra organisationer, eller som kräver ytterligare utveckling för att kunna antas. Egenskap 3: Att stimulera till innovationsverksamhet genom ett tätare informationsutbyte med leverantörer där användarbehov och producentkapacitet diskuteras. Vid interaktion mellan användare och producent är informationsutbyte om offentlig myndighets framtida behov och leverantörernas tekniska och organisatoriska förmåga att möta dessa behov oumbärlig, enligt Valovirta (2015). Sjukvårdens åtagande, eller snarare löfte, att köpa en innovativ lösning i framtiden om den uppfyller funktionsbaserade krav, kan ge tillräckligt incitament för företagen att initiera nyskapande för att möta myndighetens behov. Teknik och innovationsstudier betonar den avgörande roll som interagerande mellan användare och producent och lärande mellan organisationer spelar som grund för innovation enligt Lundvall (1985). Egenskap 4: Att utvärdera leverantörernas föreslagna innovationsidéer och bedöma överrensstämmelsen med policy och behov. Upphandlare bör ha förmåga att avsöka, insamla och utvärdera innovativa leverantörslösningar och bedöma om de är i fas med myndighetens policy. Enligt Valovirta (2015), är det viktigt att inhämtade innovativa lösningsförslag ligger i linje med myndighetens policy och behov. Om en organisations förmåga att utföra den här typen av avsökning är begränsad finns alternativet att ingå i gemensamma forskningsprojekt och professionella nätverk. Egenskap 5: Att förstå hälsovårdens marknadsinflytande för att driva innovation och påverka strukturen hos utbudssidan. Enligt rapporten Low Carbon Buildings in the Healthcare Sector (LCB Healthcare, 2011) spenderar ett enskilt EU-land nära 7-10 % av sin BNP på sjukvård. Upphandlare inom sjuk-vården måste med andra ord förstå att de representerar en betydande ekonomisk aktör med stor möjlighet att stimulera leverantörer och leverantörsstrukturer i riktning mot innovation. I motsatt riktning måste upphandlarna ha förståelse för vilken teknisk expertis som finns bland leverantörerna för att fullt kunna utnyttja innovationsupphandling (Rothwell, 1982; Mowery, 2002). 15 Teoretisk bakgrund Egenskap 6: Att förstå förutsättningarna hur innovationer genererade av den offentliga upphandlingen kan spridas till andra kunder, privata användare och exportmarknader. En viktig funktion vid innovationsupphandling är att förstå förutsättningarna för en spridningsprocess (Rothwell, 1982; Rolfstam et al., 2011) Valovirta menar, att hänsyn bör tas till både utbuds och efterfrågesidans egenskaper, det vill säga reproduktionsförmåga och kapacitetsanpassning av produkten, kapaciteten för företaget att nå ut till andra marknader, och den riktade marknadens absorptionsförmåga. Egenskap 7: Att tilldela och förvalta immaterialrätt på ett sätt som möjliggör för leverantörerna att utnyttja innovation för att bredda verksamheten mot andra kunder och marknader. Tilldelning av immaterialrätt (patent) är av stort värde vid innovationsupphandlingar (WTO, 2015). Avtalsarrangemang behövs för att säkerställa att de nödvändiga incitamenten för företagen att investera i innovation är tillgängliga via immateriella rättigheter, samtidigt som det ger tillräckliga användarrättigheter på köparsidan att utnyttja en ny produkt eller tjänst. Egenskap 8: Att få upphandlare att uttrycka sina behov i form av funktionella krav och öka acceptansen bland dem för nya potentiella produkter. Resultatbaserade kontrakt fokuserar på den upphandlade produktens funktioner, utfall och prestanda och ger leverantören frihet att föreslå alternativa lösningar och ny teknik för att generera det förväntade värdet för den upphandlande organisationen (Ng et al., 2009). Egenskap 9: Att ha nödvändiga tekniska och administrativa kunskaper på plats som behövs för att utarbeta funktionella krav och utvärdera alternativa lösningar som föreslås av leverantörerna. Teknisk expertis kan tillhandahållas av interna experter eller från externa tjänsteleverantörer som konsulter och forskningsorganisationer. Några av de erforderliga kunskaperna kan också bli tillgängliga genom gemensamma forsknings- och utvecklingsprojekt. Valovirta (2015) menar, att extern hjälp har blivit viktig då marknadsbaserade metoder för offentliga tjänster har vunnit mark genom utkontraktering och privatisering, och att den interna tekniska kapaciteten därmed har blivit tunnare. 16 Teoretisk bakgrund Egenskap 10: Att länka användarna till pilot- och testningsaktiviteter så att leverantörerna kan utveckla bättre lösningar och för att verifiera prestanda av nya produkter och tjänster. Enbart tekniska experiment är sällan tillräckliga för att säkerställa tillämpligheten av ny teknik. Det behövs en förändring av organisatorisk praxis eftersom tekniken sällan passar användarmiljön utan anpassningar och justeringar (Leonard-Barton, 1988). Valovirta (2015) säger vidare, att anpassningen av innovation i ett organisatoriskt sammanhang sker mest effektivt när faktiska användare är engagerade i utvecklingsprocessen. Organisatoriska förändringsprocesser och produktutveckling bör gå hand i hand där användare deltar i pilotprojekt. Egenskap 11: Att bygga leverantörsrelationer som möjliggör innovation samtidigt som man respekterar den offentliga upphandlingens normer av rättvisa och icke-diskriminering. Valovirta (2015) refererar till Caldwell et al. (2005) som säger, att samtidigt som en relationsbaserad förvaltningsstrategi föredras ur ett innovationsfrämjande perspektiv, finns det dock en tydlig risk för favorisering, oligopol och hindrande av nya aktörer. I en förkommersiell fas, som föregår offentliggörandet av ett anbudsförfarande, är dock reglerna inte lika strikta som vid själva anbudsproceduren. Där ges mer frihet i samspelet mellan den offentliga köparen och deras leverantörer. Egenskap 12: Att hantera tekniska risker med att upphandla något som ännu inte existerar eller inte har testats i stor omfattning på marknaden. Innovationsupphandlingens förväntade vinster med avseende på effektivitet och ändamålsenlighet kan inte garanteras på grund av de inneboende riskerna med all innovation. Tekniska risker kan leda till icke-slutförande, undermålighet eller fel prestanda på den upphandlade tjänsten eller produkten enligt Edler och Georghiou (2007) och Tsipouri et al. (2010). Innovationsupphandlingens nyckelfunktion är hanteringen av tekniska risker relaterade till lägre prestanda än förväntat hos den upphandlade tjänsten eller produkten. Enligt Timmermans och Zabala-Iturriagagoitia (2013) finns det tre olika tillvägagångssätt att hantera dessa risker: Risker och förväntade förmåner kan balanseras genom att etablera en portfölj av upphandlingsprojekt. Risken kan delas genom att etablera medfinansiering med organisationer som erbjuder offentlig finansiering av innovationsprojekt. 17 Teoretisk bakgrund Upphandlingen kan delas upp i en förkommersiell och en kommersiell fas där företagen tar den största risken i den första delen. Produktutveckling kan stödjas i förkommersiell fas genom att skapa kopplingar till användarnas behov och låta leverantörerna att testköra sina produkter. Den kommersiella upphandlingsfasen kan öppnas upp för konkurrerande alternativ med hjälp av funktionella specifikationer, vilket minskar de tekniska riskerna. 3.10 Riskhanteringsverktyg Detta avsnitt syftar till att beskriva vikten av en god riskhantering i samband med offentlig innovationsupphandling. Per definition innebär en process med målet att uppnå en innovativ lösning att det råder en högre grad av osäkerhet gentemot det avsedda resultatet jämfört med att välja en beprövad lösning. Denna osäkerhet fungerar ofta som ett stort hinder för innovation. Därför är riskhantering en viktig framgångsfaktor inom offentlig innovationsupphandling (Procurement of innovation platform, 2014a). Det kan vara på sin plats att ställa sig frågan: Vad innebär riskhantering? I Procurement of innovation platform (2014a) beskrivs riskhantering ungefär enligt följande: ”Riskhantering är identifiering, bedömning och prioritering av risker följt av åtgärder för att minimera sannolikheten och/eller effekten av negativa händelser, eller maximera förverkligandet av möjligheter.” Risk kan alltså ses som både ett hot och en möjlighet. Det sägs vidare att syftet med riskhantering är: att identifiera dessa möjligheter och hot innan händelsen inträffar att fastställa en strategi för att minimera sannolikheten för hot eller att maximera sannolikheten för möjligheter att inträffa att avgöra hur dessa händelser ska bemötas När ska riskhantering tillämpas och vilka risker skall hanteras? Riskhanteringsinsatsen skall stå i proportion till osäkerhetsnivån i upphandlingen. I innovativa och komplexa projekt med många intressenter, kan riskhanteringen utgöra en avgörande skillnad mellan misslyckande och framgång med avseende på exempelvis lösningens kvalitet och anpassningsbarhet, leverans på utsatt tid och inte minst - lösningens kostnad. En framgångsrik riskhantering skall vara en integrerad del i upphandlingsprocessens alla delmoment (Procurement of innovation platform, 2014a). Följande riskkategorier med sina inneboende hot och möjligheter skall hanteras: 18 Teooretisk bakgrrund Tekno ologisk risk k: Den innoovativa lösn ningen passsar inte teknniska stand darden och h innovatio on är därmeed ogenomförbar. Organisations- och o samhäällsrisk: Offfentlig myn ndighets orrganisation misslycckas med attt genomförra upphand dlingen – tilll exempel ppå grund av bristandde social accceptans föör den nya varan v eller tjänsten. t Markn nadsrisk: potentiell måålgrupp är större än väntat. Finanssiell risk: budget b överrskrids. Risk fö ör turbulen ns på grun nd av oföru utsedda hä ändelser: annnan innovvativ produkkt introduceeras på marrknaden, villket kan ök ka framgånggen med eggen avsedd produkt. nimering avv de negativva effektern na, kan lätt lleda till att Förr mycket fokus på min möjjligheterna förbigås. Förmågan F attt se möjliggheterna occh realisera dem kan avvsevärtt förbättra upphandlin u ngsresultateet (Procurem ment of inn novation pllatform, 2014a). Risskhanteriingsverkttyg i allm mänhet Riskkhanteringssverktyg är ett instrum ment för attt identifiera riskerna occh administreera ägandet av dessa, utforma u en strategi förr att lindra och o elimineera hot och h maxximera möjligheter. Medd ISO 310000 som hjällp tillhandaahålls ett alllmänt ramv verk för riskkhantering vid upp phandling. Där D beskrivvs schematiiskt de olika stegen i riskhanterinng, och utgö ör grun nden för attt identifieraa och reageera på riskeer (Se fig. 5). Mållet med den nna processs är att idenntifiera och h välja ut de hott och möjliggheter som har en påverkkan och san nnolikhet att inträffa. Upp phandling och o riskhan ntering är inntimt förenadde med varaandra och bildar b ett scchema för riskkhantering. Enligt Proccurement oof innovatio on plattform (20144a) består ett e allmänt rriskhanteringgsverktyg avv upphandllingsprocesssens fem stegg och nio riiskaspekter.. Dessa vikktiga steg förttjänar att beeskrivas litee tydligare ddå de har en n avgö örande betyydelse för upphandlin u ngar där nyaa lösn ningar efterrsöks. Av utrymmesskkäll är beskriivningen placerad som m bilaga (See bilaga 2). Figur 5. Riskhanteringg enligt ISO 31000(P Procurement off innovations platform, p 20144a). 19 Teoretisk bakgrund 20 Forward Commitment Procurement 4 Riskhanteringsverktyget Forward Commitment Procurement Vi har nu kommit fram till när en metod skall beskrivas för hur en upphandlande myndighets egenskaper och riskhanterande kan tillämpas rent praktiskt. Innan vi går in på beskrivning av metodens karaktär och arbetsgång skall bakgrunden till metoden återges. Bakgrund År 2005 inrättade Lord Sainsbury Environmental Innovations Advisory Group (EIAG) för att undersöka varför den brittiska miljövaru- och tjänstesektorn inte växte och utvecklades enligt förväntan, och att ge råd till regeringen om åtgärder för detta. EIAG fann att bristen på en trovärdigt uttalad efterfrågan var huvudproblemet. Detta är ett grundläggande marknadsmisslyckande då utebliven information om efterfrågans art leder till att den fria marknaden inte kan avsätta tillräckliga resurser för att leverera vad som behövs. FCP planerades och utvecklades av EIAG som ett av de sätt regeringen kan ingripa för att rätta till detta marknadsmisslyckande genom att tillhandahålla den saknade "demand pull" för nya miljövänligare produkter och tjänster. EIAG startade upp FCP som ett koncept och som vidareutvecklades till en metod av Gaynor Whyles på Department of Business, Innovations and Skills, BIS. Detta var ett av flera sätt för regeringen att ingripa för att tillhandahålla en ”demand pull” för nya miljövänliga varor och tjänster (BIS, u. å.). Marknadsmisstag och syftet med Forward Commitment Här kommer nu författaren att återkoppla till och återupprepa viss teori och ange bakgrundsfakta till vilka misstag som metoden ämnar rätta till. Per definition är innovation en process där teknik och kunskap tillämpas för att skapa användbara varor och tjänster, enligt Jack Frost, ordförande för EAIG. Forward Commitment Procurement syftar till att skapa incitament för innovation vid offentlig upphandling då nya typer av varor och tjänster krävs i vårt framtida samhälle för att skapa ett koldioxidsnålt och hållbart samhälle. Många innovativa idéer stöter dock på hinder idag när de ska nå ut på marknaden. Skälet till det är att de antingen är för dyra och komplicerade att använda eller är marknadsintroduktionen för långsam. Detta innebär att både företag och därmed samhället står som förlorare (BIS, u. å.). 21 Forward Commitment Procurement Detta innovationsmisslyckande uppstår för att marknaden inte agerar effektivt med avseende på samhällets bästa. När marknaden inte levererar det samhället som helhet behöver, kallar ekonomerna det för ”marknadsmisslyckande” (BIS, u. å.). Forward Commitment Procurement är ett praktiskt verktyg för att styra försörjningskedjan vid upphandling för att övervinna marknadsmisstag. Det speglar hur det går till i privat sektor för att främja innovation. Det görs genom att erhålla information om ouppfyllda behov och om marknadspotentialens storlek och karaktär. Den erbjuder tillförlitlig efterfrågan på varor och tjänster, överför risken till den part som bäst hanterar den samt värdesätter förverkligandet av samhälleliga mål (BIS, u. å.). Definitionen av Forward Commitment Procurement lyder: ”ett åtagande att vid en tidpunkt i framtiden, köpa en produkt som ännu eventuellt inte existerar kommersiellt, mot en specifikation som nuvarande produkter inte uppfyller, i en tillräcklig omfattning för att göra det värt för leverantörer att starta produktion.” (BIS, u. å.). Med hjälp av Forward Commitment Procurement kan en offentlig upphandlare synliggöra en framtida marknad för leverantören av den innovativa lösningen utan att riskerna för båda parter blir ohanterliga. Detta kan göras genom att offentlig myndighet ”åtar” sig att upphandla i en viss omfattning, inom en specifik tidsrymd, om specifikation, pris och prestanda är tillgodosedda (BIS, u. å.). 4.1 En översiktlig bild av ett praktiskt tillvägagångssätt Nu fortsätter rapporten att beskriva hur FCP fungerar i praktiken när ett ej tillgodosett behov skall infrias. Arbetsgången kommer att beskrivas schematiskt enligt nedanstående bild. Först ges en översiktlig bild och sedan gås stegen och dess aktiviteter igenom i detalj med syftet att instruera och lära. Här har Gaynor Whyles, (BIS, 2011) varit behjälplig genom sitt arbete med att utveckla Forward Commitment Procurement till ett praktiskt verktyg för innovationsupphandling. Figur 6. FCP i praktiken (BIS, 2011). 22 Forward Commitment Procurement Steg 1: Identifiering Detta steg handlar om att upptäcka var nya lösningar behövs för att lösa problem, uppnå politiska mål samt leverera effektivare och mer ändamålsenliga produkter. Här sker följande aktiviteter (BIS, 2011): Upptäcka problem och identifiera ej tillgodosedda behov i förväg Definiera funktionsbaserade krav Förbered en affärsmässig projektbeskrivning Säkerställa projektgodkännande ifrån högsta ledningen Steg 2: Marknadsengagemang I detta steg sker proaktivt engagemang med marknaden i ett tidigt skede för att ge potentiella leverantörer förhandsbesked om ett behov att tillgodose, ta emot feedback från försörjningskedjan, och att stödja samarbete mellan olika försörjningskedjor. Viktiga aktiviteter i detta steg är (BIS, 2011): Sondera marknaden för att fastställa om och hur försörjningskedjan kan leverera enligt kraven. Tillkännage detta på bred front via ett förhandsmeddelande (Prior Information Notice) i Official Journal of European Union (OJEU) och via kontakter inom leverantörskedjan. Granska svaren och återkoppla till leverantörskedjan. Konsultera leveranskedjan ytterligare för att fastställa marknadsvillkoren som krävs för att leverera enligt krav och den optimala upphandlingsstrategin. Steg 3: Upphandling I detta skede inträder formell upphandling på ett innovationsfrämjande sätt som möjliggör leverans av en optimal lösning (BIS, 2011). Förbered en upphandlingsstrategi baserad på marknadskontakten som uppmuntrar till innovation samt följer principer för upphandling. Tillämpa upphandlingsstrategin på ett sätt som uppmuntrar till innovativa lösningar, till exempel med hjälp av en ”konkurrensdialog”. Upphandla den ”värdefullaste” lösningen Återkoppla till försörjningskedjan för att hålla dem up-to-date med fortskridandet och uppsatta tidsramar 23 Forward Commitment Procurement Nu ska vi gå vidare med att mer instruktivt beskriva tillämpningen av riskhanteringsverktyget Forward Commitment Procurement. 4.2 En detaljerad bild av ett praktiskt tillvägagångssätt 4.2.1 Identifiering I nedan tabell redovisas aktiviteter i identifieringsfasen. Tabell 1. Aktiviteter i identifieringsfasen (BIS, 2011). En kritisk framgångsfaktor för innovation är att det finns en korrekt förståelse av problemet som behöver lösas och till vilket otillfredsställt behov det adresserar. Ett vanligt förekommande fel är att "plocka svaret" snarare än det resultat som behövs (BIS, 2011). Definierat problem behöver omtolkas som ett funktionsbaserat och teknologineutralt krav eller önskemål som kommuniceras till leverantörer och leverantörskedjor. Detta skapar ett utrymme för att föreslå innovativa lösningar som kanske annars aldrig hade uppstått (BIS, 2011). Programansvarig för FCP på Department of Business, Innovations and Skills, Gaynor Whyles, menar att ”FCP innebär att vara en krävande beställare, som ber om vad den vill ha, inte vad den tror att den kan få, och aktivt skapar marknads-förutsättningar som stimulerar och gör det möjligt för försörjningskedjan att leverera en kostnadseffektiv lösning." För att otillfredsställda behov skall kunna lösas genom FCP krävs att en ny produkt eller metod är nödvändig och att lösningen är värderad. Det behövs tillräckliga drivkrafter i form av regler, direktiv och uppsatta mål för att en förbättring skall komma till stånd. Organisationsledningen behöver visa ett tydligt engagemang och en vilja till att leverera en lösning och göra personalen intresserad av nya produkter och metoder. Det behöver avsättas tillräckligt tidsutrymme för in- 24 Forward Commitment Procurement novation och att leverantörskedjan ser att det finns en marknadspotential (BIS, 2011). Innan myndigheten går in i steg två i processen är det av största vikt att högsta ledningen backar upp och godkänner projektet. FCPprojektledningochstyrning FCP projekt kräver en envis projektledning och den projektledare som utses bör vara erfaren och ha en god förståelse för FCP processen. Under projektledaren bör en projektgrupp inrättas som kommer att omfatta budgetansvariga, anställda som ansvarar för leverans av mål och strategier som projektet avser, inköpare och viktiga intressenter. Det är bra om alla gruppmedlemmar har en god förståelse för tillvägagångssättet i FCP. En högre chef eller direktör skall utses till ordförande för projektstyrelsen (BIS, 2011). 4.2.2 Marknadsengagemang I nedan tabell redovisas aktiviteter i marknadsfasen. Tabell 2. Aktiviteter i marknadsfasen (BIS, 2011). Detta skede av FCP processen innebär att göra kraven synliga och trovärdiga inför försörjningskedjan. Det innebär också att erbjuda möjlighet för potentiella leverantörer att engagera sig och svara på kraven innan den formella upphandlingsprocessen påbörjas. Marknadsengagemang måste genomföras på ett sätt som visar på en hög grad av trovärdighet, det vill säga på ett sätt som visar att myndigheten menar allvar med att köpa en lösning. Ett marknadsengagemang inleds med att göra den viktiga sonderingen (BIS, 2011). 25 Forward Commitment Procurement Marknadssondering Rent praktiskt innebär en sondering av marknaden att offentlig myndighet kommunicerar ut dess krav till leverantörskedjan via ett förhandsmeddelande (Prior Information Notice), offentliggör ett prospekt och inväntar svar. Ett prospekt bör innehålla tydlig information till leverantörskedjan om myndighetens specifika krav, vilka marknadsmöjligheter som finns i form av direkt försäljning, och omfattningen av en större marknad med offentlig sektor som kund. Det är viktigt att prospektet tillhandahåller tydlig information för respondenterna angående uttryckt behov. I prospektet skall även sonderingsprocessen förklaras, hur resultatet kommer att användas, och hur det relaterar till den kommande upphandlingen (BIS, 2011). Vid en marknadssondering bedöms reaktionen på det föreslagna kravet och bör hållas så snart som möjligt i upphandlingsprocessen. Den fokuserar på leverantörer som helhet, snarare än enskilda leverantörers meriter. Vid detta moment i marknadsengagemanget är det viktigt att visa leverantörerna att det finns ett bredare kundunderlag än enbart den enskilda upphandlande myndigheten (BIS, 2011). Gensvar ifrån marknaden Vid en marknadssondering skickas ett frågeformulär ut för att upphandlande myndighet skall få reda på hur leverantörer och försörjningskedjor reagerar på det annonserade behovet och medföljande krav. Det som är viktigt att bedöma är mognadsgrad, genomförbarhet, konkurrenssituation, kapacitet, samarbetsmöjligheter, samt traditioner och rådande attityder (BIS, 2011). Visa vägen till en bredare marknad Genom offentlig upphandling finns en stor potential att skapa bredare marknader för innovativa varor och tjänster. Om exempelvis ett sjukhus har behov av ultraeffektiv belysning (Se Rotherham NHS Foundation Trust, refererat i LCB Healthcare, 2012) eller en metod för standardiserad sängtvätt (se vidare under avsnitt 6 i detta arbete), kan leverantörerna med säkerhet anta att även andra sjukhus står inför liknande behov. Genom att visa att det finns bredare marknadsmöjligheter och underlätta tillgången till kunder med liknande behov skapas betydande incitament för leverantören att ”innovera”(BIS, 2011). Kommunikationsplan Det viktiga i en kommunikationsplan med marknadsparterna är att tidigt gå ut med att en sondering görs för att undersöka intresset för att tillgodose en specifik 26 Forward Commitment Procurement efterfrågan. Det är av stort värde att annonsera kommande upphandling i god tid och att understryka marknadspotentialen, det vill säga att det finns en större marknad för innovationen. Informera potentiella leverantörer om deras delaktighet i specifikations- och strategiframtagning och att välkomna branschöverskridande samarbete mellan leverantörer då innovation sällan sker i ensamhet (BIS, 2011). Kontakta och ta hjälp av nätverk för kunskapsöverföring, branschorganisationer, innovationsnätverk och näringslivsorganisationer. Dessa kan visa vägen till tänkbara leverantörer (BIS, 2011). Granskning och analys av marknadssonderingen En webbsida dedikerad FCP-projektet underlättar för potentiella leverantörer att följa hur projektet fortlöper och finna alla handlingar som rör projektet. Det är av största vikt att hålla leveranskedjan uppdaterad med utvecklingen under hela FCP processen för att säkerställa att berörda parter har lika tillgång till information och för att hålla intresset och engagemanget uppe. Om tidtabellen för upphandlings inte kan hållas, bör försörjningskedjan veta så att de kan planera sin tid därefter. (BIS, 2011) Marknadssonderingen kommer att inbringa en mängd information ifrån leverantörskedjan som måste finnas tillgänglig för projektgruppen då specifikation skall formuleras och upphandling planeras. I informationen ska det presenteras en sammanställning och analys av gensvaret på sonderingen. Viktigt är att följande punkter finns med (BIS, 2011): Dragna slutsatser med avseende på marknadens vilja att leverera de krav som identifierats i prospektet. Bedömning om det är möjligt att leverera enligt ställda krav och leverantörskedjans kapacitet och förmåga att leverera. Uppmärksamhet på eventuella hinder för att leverera enligt ställda krav. Identifiering av frågor och diskussionsobjekt som kan tas upp vid den efterföljande konsultationen med enskild leverantör och/ eller försörjningskedja. Marknadskonsultation Efterföljande konsultation ger en möjlighet att undersöka krav, tidsramar och alternativ mer i detalj med leverantörskedjan och intressenter. Det ger också leverantörskedjan en möjlighet att ge värdefull information om de praktiska aspekterna av att leverera en lösning och om potentiella hinder så att en effektiv upphandlingsstrategi kan utvecklas. En marknadskonsultation i form av en workshop eller 27 Forward Commitment Procurement en mötesdag med ett tvärsnitt av försörjningskedjan skapar ett forum för att förklara vad den offentliga myndigheten söker och varför. Det ger också en möjlighet för försörjningskedjan att ställa frågor och få en bättre förståelse för myndighetens behov. Sådana workshops eller mötesdagar underlättar också nätverksbildande mellan leverantörerna (BIS, 2011). 4.2.3 Upphandling – att köpa en innovativ lösning Vid upphandling måste särskilda regler tillämpas och riktlinjer för god praxis och standarder följas, enligt nedan. Tabell 3. Aktiviteter under den egentliga upphandlingsfasen (BIS, 2011). Utveckla en proinnovativ upphandlingsstrategi Upphandlingsstrategin bör finnas i en offentlig version tillgänglig för leverantörskedjan, via exempelvis en webbsida, för att hålla dem informerade om huvudkraven, hur upphandlingsprocessen kommer att följas, hur anmälan kommer att annonseras och förväntade tidsramar. Detta ger leverantörerna tid att förbereda sig, och att söka upp samarbetspartners (BIS, 2011). Upphandlingsstrategin skall främja innovation genom att ge leverantörerna tid att visa upp sina lösningar och särskilja dem på annat sätt än enbart genom anbudspriset. Upphandlare bör titta på lösningens kostnad under en hel livscykel istället för enbart på priset initialt. Nya lösningar kan förvisso vara dyrare inledningsvis men visa sig vara mera kostnadseffektiva och ändamålsenliga över tid (BIS, 2011). Genom att sätta funktionsbaserade krav begränsas inte upphandlande myndighet till att enbart välja de lösningar som finns tillgängliga på marknaden. Det i kombination med en tätare kontakt med leverantörerna innebär att det öppnas möjlig- 28 Forward Commitment Procurement heter för diskussion om hur deras lösningar kan uppfylla önskade krav (BIS, 2011). Återkoppling till leverantörer och intressenter Det är viktigt, som tidigare påpekats, att kontinuerligt hålla leverantörer och intressenter informerad om upphandlingsprocessen. Även när ett kontrakt har slutits bör alla som deltagit i marknadsengagemangsfasen informeras via projektets webbsida (BIS, 2011). Godkännande av upphandlingsstrategin ifrån ledning Genom att göra upphandlingsstrategin till ett formellt godkänt dokument skapas en gemensam referenspunkt för medlemmarna i projektgruppen som kommer att genomföra upphandlingen och förhandlingsprocessen (BIS, 2011). Tilldelningskriterier Valuta för pengarna skall inte ses som ett hinder för att söka nya innovativa lösningar även om de kan tyckas dyrare i början. Kriterier, inte för specificerade, kan användas för att frammana innovativa lösningar och för att fastställa det ekonomiskt mest fördelaktiga anbudet (BIS, 2011). Det framtida åtagandets avtal och kontrakt Ordet "åtagande" orsakar ofta oro bland upphandlare. Det är dock så att ett flera månaders trovärdigt engagemang i försörjningskedjan är ett bevis nog för upphandlarens vilja att stimulera fram en ny lösning. Upphandlarens tydliga kommunikation av sammanhang och drivkraft bakom behovet ger potentiella leverantörer en klar indikation på vad som efterfrågas, när leveransen skall ske och varför. Ett trovärdigt marknadsengagemang stimulerar också konkurrensen mellan leverantörerna och driver fram förbättrade förslag (BIS, 2011). Förhandla upphandlingskontrakt I detta skede bör normala avtalsprocesser följas på ett sätt som är förenligt med de besked som har givits försörjningskedjan under hela förupphandlings- och upphandlingsprocessen. För att upphandlingsteamet skall lyckas behövs stöd och uppbackning av högsta ledningen, vilken är ovillig att betala för status quo men är villig att utmana "business as usual" (BIS, 2011). 29 Forward Commitment Procurement 30 Empiri-Upphandling på Erasmus Medical Centre 5 Upphandling på Erasmus Medical Centre 5.1 Bakgrund Erasmus Medical Centre i Rotterdam, Nederländerna, är en välrenommerad institution med sjukhus, forskning och utbildning. Sjukhuset genomgår en större modernisering och nybyggnation sedan 2009, och allt planeras att vara färdigt 2017. Erasmus MC tillsammans med flera andra akademiska sjukhus deltar i en långsiktig handlingsplan för att minska energikonsumtionen med 20 % fram till år 2020. Innovationsupphandlingsmetoden används för första gången som ett verktyg för att minska energianvändande och begränsa koldioxidutsläppen. Mellan 2009-2012 pågick en förberedelse och ett verkställande av en upphandling av en innovativ sängtvättsanläggning. Enligt Nauta, TNO, användes tidigare fyra maskiner, två till sängarna och två till madrasserna, men efter lång tjänst och hög konsumtion av energi, vatten, rengörings- och desinfektionsmedel, var det dags att undersöka om det fanns nya rengöringsmetoder. Valet föll efter stor efterforskning och stort övervägande på en central tvättlösning med robotar som tvättar sängar med högtrycksånga. Vinnande anbud kom ifrån ett mindre men innovativt företag som kunde erbjuda den bästa tvättkvaliteten till en lägre totalkostnad (Nauta & Veenendaal, 2011). Enligt Aren Mijs, ingenjör på IMS Medical, kan robotsystemet dessutom tvätta med en fjärdedels energiförbrukning än den tidigare maskinen. 5.2 Hur gick upphandlingen till på Erasmus MC? Fastighets och energiansvarige tillsatte ett multidisciplinärt team bestående av viktiga intressenter för uppdraget. Teamet definierade sjukhusets behov och formulerade en utmaning: ”70 000 bäddar behöver rengöras på ett hållbart och det mest kostnadseffektiva sättet på ett akademiskt sjukhus.” (Nauta, 2014). Specifikationen var medvetet abstrakt för att kunna bedöma marknadens förmåga och vilja att tänka i innovativa banor (Nauta, 2014). En modell för beräkning av total ägandekostnad skapades utifrån en verifierad modell ifrån en tidigare upphandling på röntgenavdelningen (Nauta, 2014; Nauta & Veenendaal, 2011). 5.3 Marknadsengagemang Enligt Nauta, TNO, påbörjades en marknadssondering i september 2011 med att ett marknadsprospekt med sjukhusets önskemål publicerades i form av pressmeddelanden, artiklar i tidsskrifter och på webbplatser, Official Journal of European Union samt på sociala nätverk. Gensvaret var stort i form av ett 60-tal nedladdningar och 10 stycken besvarade enkäter. Det kallades till ett möte med ett 60-tal marknadsaktörer, intressenter och andra hälso- och sjukvårdsorganisationer. Mötet gick ut på att informera om sjukhusets kravspecifikation; signalera att det ville köpa en innovativ lösning; visa att det fanns en större marknad för innovativa lösningar genom närvaro av andra vård- 31 Empiri-Upphandling på Erasmus Medical Centre parter; hjälpa marknadsaktörerna att hitta potentiella partners samt att diskutera hur Erasmus MC borde organisera upphandlingsprocessen (Nauta & Veenendaal, 2011). Enligt Jeroen Veenendaal, strategisk upphandlingsansvarig på Erasmus MC, bjöds även företag och organisationer in inom sektorer som var helt utan meriter inom hälsovården (Nauta & Veenendaal, 2011). 5.4 Upphandling Genom sitt engagemang med marknadens parter, det vill säga leverantörer och försörjningskedjor, kunde Erasmus utveckla en upphandlingsstrategi och etablera tre tilldelningskriterier för sin nya sängtvättningsanläggning: 1. Totalkostnaden för ägarskap och service 2. Koldioxidutsläpp 3. Anpassning till Erasmus organisationsstrategi Angående punkt nummer tre kan man, enligt Nauta, TNO, inte ha en lösning som kräver att sjukhuset ändrar för mycket av sin komfortzon. Detta påstående ligger i linje med Leonard-Bartons (1988) uppfattning att en ny innovativ lösning sällan kan tillämpas fullt ut utan anpassning av användarens organisation. Punkt nummer två gav en tydlig signal om att leverantörer spelar en dubbel roll i arbetet för att minska koldioxidutsläpp, både med avseende på deras produkter och inom sina leverantörskedjor (Nauta & Veenendaal, 2011; van Meerveld et al., 2015). Efter utvärdering av förkvalificeringsenkäten (se punkt ”Gensvar ifrån marknaden” s.23) uppmanades åtta parter eller konsortier att lägga fram sina första idéer och tankar under anbudsdialogens första omgång. Efter ytterligare dialogrundor, där idéer omvandlades till konkreta lösningar, bjöds slutligen två parter in till den slutgiltiga anbudsgivningen i december 2012 (van Meerveld et al., 2015). I juni 2013 får slutligen part i uppdrag att tillhandahålla en för sjukhuset hanterbar lösning som är innovativ i sitt sätt att rengöra sjukhussängar och madrasser, ekonomiskt och miljömässigt hållbart. Kostnaderna per säng sänktes med 35 % jämfört med den gamla lösningen och CO2-avtrycket sänktes med 65 %. Dessutom medförde lösningen att patienterna i Erasmus University Medical Center upplever renare sängar och att städkvaliteten blev jämnare (Procurement of innovation platform, 2014b). 32 Empiri-Upphandling på Erasmus Medical Centre Nedanstående figur illustrerar designen av den robotiserade sängtvättslösningen ifrån IMSMedical BV som Erasmus Medical Centre föredrog. Figur 7. Vmarc-helautomatisk robottvätt för sjukhussängar och madrasser(Imsinnovations, 2015) Beskrivning av det vinnande bidraget Den vinnande lösningen är en helautomatisk tvätt och desinficeringsanläggning för sängar och madrasser där robotteknologi används ifrån bilindustrin. Dekontaminering sker med hjälp av kombinerad ånga och ultraljud under högt tryck. Robotarmarna kommer åt svårtillgängliga utrymmen och utför ett resultat som gör manuellt rengöring förkastlig (förf. anm.). Säng och madrass transporteras in samtidigt, skannas för att avläsa designen, säng och madrass separeras och rengörs parallellt, torr säng och madrass sammanförs och transporteras ut. Detta tar fem minuter. Annan rullande materiel kan rengöras och dekontamineras då varje ingående föremål skannas för att robotarna skall kunna ”förstå” konstruktionen. Varje tvättresultat valideras och arkiveras i datorsystemet för analys. Robotarna är programmerbara med avseende på vad som skall omhändertas och hur tvättningen skall ske. Enligt Aren Mijs, ingenjör, IMSMedical BV, har mätningar visat att 2 % av mikroorganismer finns kvar på ytan vid robottvättning i jämförelse med 35 % vid noggrann manuell desinficering. Robotarnas resultat uppnås dessutom konsekvent. Koldioxidutsläppet minskade med 65% i jämförelse med den gamla anläggningen. Budgeten för upphandlingen var 1.000.000 Euro och kunde genomföras med stöd och ekonomiska medel ifrån Europeiska unionen via LCB Healthcare och senare EcoQuip projekten. Vinnaren av kontraktet var ett mindre Nederländskt företag, IMS Medical BV med åtta anställda och en omsättning på 1 000 000 Euro. Företaget ingick under upphandlingsprocessen en allians med maskintillverkaren Weber Machinebouw BV och bildade IMSInnovations BV (Procurement for innovation platform, 2014b). Erasmus Medical Centre Rotterdam utsågs till vinnare av ”Public Procurement of Innovation Award 2014” vid EcoProcura konferensen i Ghent, Belgien 25 september 2014 (EcoProcura, 2014). 33 Empiri-Upphandling på Erasmus Medical Centre 34 Analys och diskussion 6 Analys och diskussion Syftet med denna studie är att förklara hur risker kan minimeras vid offentlig upphandling inom hälso- och sjukvårdssektorn avseende innovativa produkter. Med hjälp av frågeställningar skall studiens teori, beskriven upphandlingsmetod och tillämpning i en fallstudie diskuteras. 6.1 Hur kan hälso- och sjukvårdssektorn identifiera behov av innovation? Enligt Edquist och Zabala-Iturriagagoitia (2012) kan efterfrågan på nya produkter som uppfyller ett ej tillgodosett behov utlösas genom identifiering av en stor samhällsutmaning. Exempel på samhällsutmaningar kan vara klimatuppvärmningen, åldrande befolkningsstruktur och strängare energieffektivitetsnormer vid nybyggnation. Dessa samhällsutmaningar och förändrad lagstiftning skapar behov av att utveckla nya lösningar, enligt Valovirta (2015). Ett annat alternativ, enligt Valovirta (2015), är att leverantörer, forskningsorganisationer och intressegrupper identifierar och föreslår förbättrade eller helt nya varor och tjänster inför en offentlig myndighet, som hälso- och sjukvårdssektorn. Av avgörande betydelse är att upphandlare inom denna sektor har en korrekt förståelse av problemet som behöver lösas och till vilket otillfredsställt behov det adresserar. Erasmus Medical Centre ingår i en grupp akademiska sjukhus i Nederländerna som har som mål att skära ner energikonsumtionen med 20 % fram till år 2020. Det fanns inför upphandlingen en utmaning för sjukhuset som var svår att anta enbart genom förändrat beteende hos personalen och med den utrustning som stod till förfogande. Energi och fastighetschefen fick i uppdrag av styrelsen att skära ned energianvändningen för hela sjukhuset. Dagligen var han upptagen med att anpassa energioch kraftbehov till ny utrustning. Kunde han möjligen bidra till att skaffa energisnåla alternativ genom att påverka upphandlingsförfarandet? Kanske till och med att göra efterfrågan på energibesparing till ett tilldelningskriterium för nya maskiner och utrustning? Möjligheten att prova det uppstod när den gamla sängtvättutrustningen skulle bytas ut. En projektgrupp samlades för att diskutera möjligheten och kunde identifiera ett icke tillgodosett behov av "en hållbar och koldioxidsnål lösning som kan leverera 70 000 rena sängar och madrasser per år" (LCB Healthcare, 2012). 35 Analys och diskussion 6.2 Hur kan leverantörer påverkas att skapa nya varor och tjänster med rimligt risktagande? Definitionen för innovation är att kunskap omvandlas till pengar (BIS, u. å.) och för leverantören är det viktigt att det finns någon köpare till den utvecklade produkten. Leverantören fattar sina investeringsbeslut på affärsmässiga grunder och bedömer om det finns några kommersiella vinster att tjäna på att nyutveckla en produkt (DTI, 2006). För detta krävs att upphandlare uttrycker ett tydligt behov och ger en utfästelse om att vara en tillförlitlig kund av den nya lösningen (van Meerveld et al., 2015). Ur leverantörens synvinkel tornar ett berg av risker upp sig när en nyutvecklad, produkt, hur sinnrik den än är, skall ut på en okänd marknad (van Meerveld et al., 2014). Risk definieras som ”möjligheten att något dåligt händer” i Cambridge Advanced Learner’s Dictionary (2008) men kan även förstås i relation till avsikten som ”en händelse som kan ha en inverkan på förverkligandet av målen”, enligt (NAO, 2000, s. 1). Med dessa båda definitioner kan risk ses som både hot och möjlighet. Traditionell upphandling indikerar sällan att det finns en kommersiell möjlighet för produkten när den är tillgänglig för marknaden, men det tar innovationsfrämjande upphandling i form av Forward Commitment Procurement itu med (van Meerveld et al., 2015). Enligt Valovirta (2015) bör en offentlig upphandlare ha förmågan att stimulera innovationsverksamhet genom ett tätare informationsutbyte med leverantörer där användarbehov och producentkapacitet diskuteras. Interagerande och lärande mellan användare och producent är av avgörande betydelse för innovation, enligt Lundvall (1985). Immaterialrätten behöver vara säkerställd via avtalsarrangemang för att ge incitament för företagen att investera i innovation (WTO, 2015). Funktions- eller resultatbaserade krav fokuserar på den upphandlade produktens funktioner, utfall och prestanda och ger leverantören frihet att föreslå alternativa lösningar och ny teknik (Ng et al., 2009). Minimering av risken att utveckla en ny produkt kan avhjälpas genom ett informationsutbyte mellan köpare och säljare. Ett tydligt karaktärsdrag vid Forward Commitment Procurement är att det ges utrymme för kontaktmöjligheter mellan upphandlare inom sjukvårdssektorn och leverantörer och försörjningskedjor. I fasen för marknadsengagemanget har upphandlare möjlighet att kommunicera ut ett funktionsbaserat krav, läsa av marknadsläget och erbjuda en mötesplats för en dialog (BIS, 2011). 36 Analys och diskussion Forward commitment – metoden gör i marknadsengagementsfasen det möjligt att kommunicera ut resultatbaserade och trovärdiga krav inför leverantörskedjan. Vid den viktiga marknadssonderingen kommuniceras krav ut via ett förhandsmeddelande, offentliggörande av ett prospekt samt inväntas respons ifrån marknadens parter. Vid marknadssonderingen uttrycker upphandlande organisation en efterfrågan i form av funktionsbaserade krav, utfäster sig att köpa av den potentiella leverantör som uppfyller kraven samt visar att det finns en bredare marknad än den själv. I marknadsengagemangsfasen ingår en kommunikationsplan med syftet att tidigt informera om att sondering görs för att undersöka intresset för att tillgodose en specifik efterfrågan. Annonsera upphandling i god tid och understryka marknadspotentialen. Informera potentiella leverantörer om deras delaktighet i specifikations- och strategiframtagning. Välkomna branschöverskridande samarbete. Vid marknadskonsultationen undersöks krav, tidsramar och alternativ i detalj i samråd med inbjudna marknadsparter och intressenter. Leverantörskedjan kan informera om aspekterna för att innovera och vilka potentiella hinder som finns för detta. Detta i syfte att i samråd utveckla en effektiv upphandlingsstrategi. Myndigheten kan vi konsultationen förklara vad den söker och varför samt stimulera nätverksbildande mellan leverantörskedjor. I Erasmus Medical Centres fall definierade ett multidisciplinärt team ett behov som kunde översättas till en formulerad efterfrågan, tillika utmaning för potentiella leverantörer. Utmaningen formulerades abstrakt för att bedöma marknadens förmåga att tänka innovativt (Nauta, 2014). I ingången till marknadsengagemangsfasen påbörjades sonderingen i september 2011 med att ett prospekt skickades i form av pressmeddelanden, artiklar och webbplatser samt i Official Journal of European Union OJEU och i sociala nätverk (Nauta, 2014). Marknadsaktörer, intressenter och andra hälso- och sjukvårdsorganisationer kallades till marknadskonsultation för att informera om sjukhusets krav, signalera att de ville köpa innovativ lösning, visa marknadspotentialen genom närvaro av andra vårdparter, hjälpa marknadsaktörerna att hitta partners samt diskutera hur upphandlingsprocessen borde organiseras (Nauta & Veenendaal, 2011). 37 Analys och diskussion 6.3 Hur kan paradoxen, som innebär att köparen anser att det inte finns alternativa lösningar på marknaden medan leverantören menar att det inte finns efterfrågan på innovativa lösningar, lösas? Undersökningar har visat att traditionellt upphandlingsförfarande skapar en paradox mellan köpare och säljare (LCB Healthcare, 2011). I bilaga 3 kan en jämförelse mellan standardpraxis och god praxis göras där den senare överensstämmer med principen för innovationsupphandling (LCB Healthcare, 2011). Mycket hänger på den upphandlande organisationen för att skapa incitament för potentiella leverantörer att utveckla nya produkter. van Meerveld et al. (2015) nämner ett antal orsaker som hindrar genomförandet av innovationsupphandling med offentlig sektor som kund (se s.10). Om dessa orsaker formuleras som möjligheter, kan paradoxen till stor del lösas, åtminstone i teorin. Omsorg om att bedöma konsekvenserna av att inte nyskapa. Undvika ”Business as usual” för att undvika oacceptabla sociala kostnader av att inte nyskapa. God förmåga att tydligt uttrycka otillfredsställda behov och framtida behov. Hälso- och sjukvårdssektorn kan fastställa sina behov och definiera dem som funktionsbaserade krav för att möjliggöra innovation. Informationssymmetri Hälso- och sjukvårdssektorn är fullt medveten om vilken kapacitet marknaden har att erbjuda nya varor och tjänster. God kunskap i att köpa innovativa varor och tjänster Offentlig sektor är bekant med att använda upphandlingsförfaranden som anbud och kontrakt som inkluderar urvals- och tilldelningskriterier för att stödja innovation. Enligt Valovirta (2015) måste hälso- och sjukvårdssektorn förstå att genom dess storlek, där varje EU-land spenderar 7-10 % av sin BNP på hälso- och sjukvård (LCB Healthcare, 2011), kan den driva innovation och påverka strukturen på utbudssidan. Detta kan den göra genom innovationsupphandling, förutsatt att dess upphandlare har förståelse för vilken teknisk expertis som finns bland leverantörerna. Valovirta menar även att upphandlare måste förstå förutsättningarna hur innovationer genererade av offentlig upphandling kan skapa spridningseffekter, där hänsyn tas till reproduktionsförmåga och kapacitetsanpassning av produkten, företagets kapacitet att nå andra marknader samt riktad marknads absorptionsförmåga. 38 Analys och diskussion För att locka leverantörerna att dela med sig av sin tekniska expertis måste upphandlare kunna fördela och förvalta immaterialrätt, genom exempelvis licensavtal, för att leverantörerna att utnyttja innovation för att bredda verksamheten mot andra kunder och marknader. En viktig egenskap en offentlig upphandlare måste besitta är tillräckliga tekniska och administrativa kunskaper för att utarbeta funktionella krav och utvärdera alternativa lösningar föreslagna av leverantörerna. Om inte expertisen finns internt kan den tillhandahållas utifrån genom konsulter och forskningsorganisationer. Teknisk expertis kan även göras tillgängliga genom gemensamma forsknings- och utvecklingsprojekt. Enligt Leonard-Barton (1988) är det viktigt att användarmiljön och tekniken är anpassad efter varandra. Valovirta hävdar att anpassning av en innovation i ett organisatoriskt sammanhang sker bäst när användare deltar i utvecklingsprocessen. Organisatoriska förändringsprocesser bör ske parallellt med produktutveckling där deltagare ingår i pilotprojekt. Upphandlare måste kunna hantera tekniska risker med att köpa något som ännu inte existerar eller har testats i någon större omfattning. Riskhantering är en nyckelfunktion vid innovationsupphandling. Det handlar om att fördela risker genom exempelvis medfinansiering med organisationer som erbjuder offentlig finansiering. Upphandlingen kan delas upp i en förkommersiell och i en kommersiell fas, som i exempelvis Forward Commitment Procurement. För att tillämpa Forward Commitment Procurement, ett riskhanteringsverktyg och ett praktiskt tillvägagångssätt för att upphandla innovativa produkter, förutsetts att den upphandlande organisationen har insett innovationens betydelse och sin egna förmåga att dra fram den ur leverantörerna. Den har förmåga att identifiera ett behov och att sondera marknaden för att se om leverantörerna kan leverera det de önskar. I den förkommersiella fasen av Forward Commitment Procurement ges tillfälle att skapa relationer med leverantörskedjan och få en förståelse för vilka förutsättningar och aspekter som är kopplade till innovation (BIS, 2011). 39 Analys och diskussion 6.3.1 Hur gjorde Erasmus Medical Centre för att lösa paradoxen mellan köpare och säljare? För att lösa den paradoxen behöver de tre frågeställningarna smältas samman. Där ingår att identifiera ett ej tillgodosett behov och att uttrycka en trovärdig efterfrågan efter något nytt ännu ej existerande. Där behövs kunskap och förståelse ifrån upphandlarens sida om vad som stimulerar leverantören att utveckla nya produkter och eliminera leverantörens upplevda berg av risker mellan utveckling och kommersialisering (Se figur 4). Erasmus Medical Centre förstod sin roll som en innovationsdragare (BIS, u. å.; LCB Healthcare, 2012), de kompenserade för eventuella kompetensbrister i innovationsupphandling och att förstå marknadens tekniska kompetens genom att samarbeta med en extern organisation samt att de i samråd med potentiella leverantörer utvecklade en upphandlingsstrategi för bästa möjliga resultat (Nauta & Veenendaal, 2011; LCB Healthcare, 2012; van Meerveld, et al., 2015). Som vinnare av Public Procurement of Innovations Award 2014 (Procurement of Innovation Platform, 2014b) kan Erasmus’ erfarenheter tjäna som en vägledning för hur paradoxen mellan köpare i offentlig sektor och privata säljare skall lösas. 1. Förstå otillfredsställda framtida behov Energi och fastighetschefen på Erasmus Medical Center i Rotterdam fick i uppdrag av styrelsen att skära ned energianvändningen för hela sjukhuset. Dagligen var han upptagen med att anpassa energi- och kraft behov till ny utrustning. Kunde han möjligen bidra till att skaffa energisnåla alternativ genom att påverka upphandlingsförfarandet? Kanske till och med att göra efterfrågan på energi besparing till ett tilldelningskriterium för nya maskiner och utrustning? Möjligheten att prova det uppstod när den gamla sängtvättutrustningen skulle bytas ut. En projektgrupp samlades för att diskutera möjligheten och kunde identifiera ett icke tillgodosett behov av "en hållbar och koldioxidsnål lösning som kan leverera 70 000 rena sängar och madrasser per år" (LCB Healthcare, 2012). I denna punkt definierar sjukhuset ett faktiskt behov. 2. Vara en ambitiös kund Erasmus bad om vad de verkligen behövde, inte bara vad de trodde att de kunde få, eller hade råd med: ”ERASMUS MC behöver 70000 rena sängar!” Projektgruppen fastställde tidigt i projektet att det inte fanns några precisa krav ifrån sjukhuset som tydligt beskrev hur en säng eller madrass borde rengöras och det lämnades utrymme för tolkning (antingen manuell eller maskinell rengöring) och i och med det gavs det utrymme att utveckla en innovativ lösning. Behovet av att byta ut sängtvättsanläggningen sågs som ett utmärkt tillfälle att utmana status quo och låta försörjningskedjan föreslå hur en optimal säng- och madrasstvättlösning kan levereras. Det publicerades annonser i pressmeddelanden, tidningsartiklar och nätverk att "Erasmus MC behöver 70 000 rena patient sängar per år och 40 Analys och diskussion vi måste rengöra dem på ett sätt som är miljömässigt hållbart. " (LCB He- althcare, 2012). Här utannonseras ett faktiskt behov formulerats som både en efterfrågan och en utmaning inför potentiella leverantörer. Utan efterfrågan finns litet eller obefintligt incitament för leverantören att utveckla nytt. 3. Använd funktionsbaserade specifikationer För detaljerade specifikationer begränsar innovationsutrymmet och resulterar i liknande produkter som tidigare. Funktionsbaserade specifikationer ger leverantörerna utrymme att ta fram alternativa lösningar (LCB Healthcare, 2012). Tidigare erfarenheter på Erasmus styrker ovanstående påstående genom följande citat: "Erfarenheten har visat oss att ju mer vi helt enkelt kan presentera de resultat vi söker i operativa termer, desto bättre förstår leverantörerna oss. Vi har provat detta en gång med kaffemaskiner, genom att endast säga att vi ville ha det mest välsmakande kaffet, enligt beslut av vår smakpanel. Och det fungerade.” Jeroen Veenendaal, Strategisk upphandlare, Erasmus MC (LCB He- althcare, 2012) Det ger potentiella leverantörer utrymme att tänka kreativt i motsats till standardiserade specifikationer som låser vid en viss design. Det senare fallet kväver innovativa idéer och sätter fokus på enbart priset. 4. Hantera försörjningskedjan Genom att förse marknaden med korrekt information om otillfredsställda behov och framtida försäljningsmöjligheter gör att leverantörerna anpassar sina försörjningskedjor för att möta framtida behov (LCB Healthcare, 2012). Vid marknadskonsultationen kunde Erasmus MC demonstrera sitt engagemang för att köpa innovativt samtidigt som marknadens parter fick mer insikt i utmaningen. Det deltog även representanter ifrån flera andra nederländska sjukhus vilket bevisade att det fanns ett bredare intresse och behov och därmed en framtida marknad för innovativa lösningar. Erasmus MC diskuterade även med marknaden om hur själva upphandlingen kunde organiseras för att öka chanserna för ett lyckat resultat (LCB Healthcare, 2012). Varje organisation ombads att skriva ner sina färdigheter och kompetenser och belysa brister i information, färdigheter eller tekniker som behövdes för att utveckla en effektiv lösning. Detta skapade en plattform för leverantörerna att hitta potentiella partners att ingå samarbeten och bilda konsortium med. Ett utmärkande drag för att skapa ett brett intresse för sjukhusets utmaning var, att ingen tidigare erfarenhet krävdes av potentiella leverantörer att ha haft hälsooch sjukvårdssektorn som kund tidigare. 41 Analys och diskussion ” Marknadssondering var nytt för oss, men gav oss möjligheten att testa och påverka marknaden och lyfta fram frågor som leveranskedjan kanske inte är medveten om. Till exempel, provade vi med helt nya industrisektorer som inte har någon erfarenhet av hälso- och sjukvård. De svarade entusiastiskt till vår utmaning! " Joram Nauta, Senior Projektledare, TNO för Erasmus Medical Centre (LCB Healthcare, 2012). Erasmus MC:s projektgrupp arbetade med en facilitator, Nederlandse Organisatie voor Toegepast Natuurwetenschappelijk Onderzoek, TNO, eller Nederländernas organisation för tillämpad vetenskaplig forskning, för att stimulera korsbefruktning av idéer mellan leverantörer vid deras mötesdag i januari 2012. Händelsen stimulerade till tvärkommunikation och utbyte mellan försörjningskedjor (van Meerveld et al., 2015). Här informeras leverantörskedjan om i vilket sammanhang sjukhusets efterfrågan, tillika utmaning skall ses. I enlighet med Forward Commitment Procurement, skickades förhandsinformation om kommande upphandling ut där prospekt och svarsenkät för eventuella intressenter och leverantörer ingick (Nauta, 2014). Genom detta bjöds marknadens parter in, vilket är ovanligt vid traditionell upphandlingspraxis (Se bilaga 3). Genom enkätsvar kunde Erasmus analysera marknadens kompetenser och vilja att anta utmaningen. Brister i kompetenser eller förutsättningar avhjälptes genom att det inbjöds till kontaktutbyte mellan försörjningskedjor. Detta är en innovationsfrämjande åtgärd då utveckling av en produkt sällan sker i ensamhet. 5. Involvera användare i upphandlingsprocessen Slutanvändarna av en produkt eller en tjänst sitter på en mängd information. De har bäst kunskap om sina otillfredsställda behov och problem med befintliga produkter och tjänster, men de blir sällan tillfrågade. För att få ett brett perspektiv tillsattes på Erasmus Medical Centre en så kallad beslutsfattande enhet bestående av representanter ifrån olika delar av organisationen. Den beslutsfattande enheten bestod av sex roller, det vill säga initiativtagare som föreslår ett inköp; påverkare som försöker påverka beslutet genom sin kunskap och åsikter; beslutsfattare som tar det slutgiltiga beslutet; köpare som är ansvarig för kontraktet; slutanvändare av varan eller tjänsten som köps och slutligen ”Gatekeepern” som har kontroll över informationsflödet (Nauta, 2014). En beslutsfattande enhet har makt och auktoritet att fatta formella beslut, tack vare de människor som ingår i den, enligt Joram Nauta. ”Risken att inte inklu- dera de slutliga beslutsfattarna i din DMU/projektgrupp är att de på ett sent stadium kan säga nej (eftersom de inte har varit inblandade, inte förstår, se risker men inte begränsning) etcetera”, enligt Nauta, TNO. Enligt Leonard-Barton (1988) och Valovirta (2015) kan inte en teknisk lösning tillämpas fullt ut utan förändringar i organisationspraxis. Därmed är det viktigt att det finns en representant för användarkategorin i en beslutsfattande enhet vid innovationsupphandling. Informationsutbyte mellan användare och producent är 42 Analys och diskussion oumbärligt om hälso- och sjukvårdssektorns behov skall kunna tillgodoses, menar Valovirta (2015). 6. Hjälp leverantörer för att hjälpa dig I fallet med Erasmus Medical Centre konsulterades marknadsparterna genom en mötesdag där ett 60-tal intressenter och andra hälso- och sjukvårdsorganisationer deltog. Sjukhuset fick här bland annat tillfälle att förtydliga informationen om kravspecifikationen, eller snarare utmaningen. Sjukhuset kunde förklara sin vilja att få fram en innovativ lösning för sin nya sängtvättsanläggning. Det fanns en förståelse för att leverantörerna behövde en avsättningsmarknad för sin innovation och det visades genom att andra vårdparter deltog på mötet (Nauta, 2014; van Meerveld et al., 2015; Nauta & Veenendaal, 2011). Det är möjligt att både vara en krävande beställare och en ansvarig kund. Det är inte i någons intresse att underminera en leverantörs verksamhet genom att köra ner priserna till en punkt där de inte kan göra en rimlig vinst och därmed måste gå i konkurs. Företag utvecklar för att ligga steget före - det ser efter möjligheter att skapa värde och tillämpar ”know-how” för att hitta nya lösningar som allt bättre bemöter kundernas behov. För att göra detta på ett effektivt sätt och få valuta för sina investeringar i förbättring och innovation, behöver leverantörer bra och korrekt information om sina kunders behov (LCB Healtcare, 2012). Förstå leverantörens synvinkel och utveckla ett samarbete snarare än ett antagonistiskt förhållande, vilket dessvärre är fallet vid traditionell upphandlingspraxis (Se bilaga 3). För leverantören är vetskapen om att det finns en bredare marknad för en innovativ lösning ett avgöra incitament för att lägga ner resurser på att utveckla en ny produkt. Denna punkt symboliserar tydligast åtgärden mot ett paradoxalt förhållande mellan offentlig köpare och privat säljare. 7. Använda miniminormer på ett smart sätt Belöna leverantörer som överskrider minimistandarder och ge incitament till progressiva förbättringar. Denna konkurrensfördel kan skapas genom att belöna de leverantörer som överstiger minimistandard och genom att införa gradvis högre krav (LCB Healthcare, 2012). Vid Erasmus Medical Center skedde denna belöning vid så kallade konkurrerande dialoger med sjukhusets beslutsfattande projektgrupp. Efter en utvärdering av frågeformuläret ifrån marknadsundersökningsfasen, som även tjänade som ett kvalificeringstest inför själva upphandlingsfasen, uppmanades åtta marknadsparter eller konsortier att lägga fram sina idéer och tankar vid en inledande dialog. Detta genomgicks flera gånger varvid parterna fick utveckla alltmer konkreta lösningar. Vid varje sådan dialogrunda diskvalificerades de parter vars lösningar inte kunde tillgodose sjukhusets krav. Slutligen fick två parter lämna sina slutgiltiga anbud i december 2012 (van Meerveld et al., 2015). 43 Analys och diskussion Genom att det förs dialoger mellan sjukhuset och enskilda anbudsgivare skyddas den enskilda lösningsförslaget ifrån obehöriga. Detta innebär att anbudsgivaren inte undanhåller information. Marknadsmisstag enligt Edler & Georghiou (2007) kan på så vis undvikas. Dialogen medför även att sjukhuset kan undvika att köpa en lösning som inte uppfyller funktions- och kostnadskrav. Förändringar i lösningen som medför förbättringar med avseende på funktion, livscykelkostnad, prestanda samt ekologisk hållbarhet premieras genom att den kvalificerar sig till nästa dialogrunda. 8. Valuta för pengarna - inte lägsta priset På Erasmus utvecklades det en totalkostnadsmodell där en kalkyl för klimatpåverkan ingick. Priset var inte det mest avgörande för om det skulle investeras i en ny maskinell sängtvätt utan den totala kostnaden under en livscykel. Investeringskostnaden bör balanseras med kostnaderna för vad det kostar att äga maskinen under den kalkylerade livscykeln. I fallet med Erasmus MC, är klimatpåverkan av stor betydelse då det, tillsammans med övriga sju Nederländska akademiska sjukhus, finns en vision om att ha sänkt koldioxidutsläppen med 20 % till år 2020 (Nauta & Veenendaal, 2011). Detta ger en livscykelanalys baserad på vilken klimatpåverkan en sängtvättsmaskin får med avseende på koldioxidutsläpp med följande förutsättningar (Nauta & Veenendaal, 2011): Sängtvättsstation på ett akademiskt sjukhus 70 000 sängar om året som skall tvättas 10-årig livscykel Användande av elektricitet, vatten, tvål och ånga Detta är en tydlig innovationsfrämjande åtgärd ifrån Erasmus då priset inte var konkurrensmedlet i huvudsak. Sjukhuset hade ett miljömål att uppfylla som inte kunde lösas genom gamla metoder. Sjukhuset visade genom sin vilja att köpa något tidigare oprövat, att lösningen var viktigast och att den långsiktiga kostnaden värdesattes högre än prislappen initialt. 9. Uppmuntra och stödja innovation i försörjningskedjan Projektteamet, sammansatt ifrån olika avdelningar, uppmuntrade till nya innovativa idéer längs med hela försörjningskedjan genom att ge leverantörerna mer tid till att komma med nya idéer och bilda konsortium. Genom marknadsonderingen gavs uttryck för ett behov och intresserade marknadsparter fick besvara frågor i en enkät, en så kallad förkvalificeringsformulär, för att uttrycka sin förståelse, kapacitet och vilja att möta sjukhusets behov med en innovativ lösning. Enkäten formulerades så att innovationsvilja och kunskap premierades framför tidigare erfarenhet av upphandling med sjukvårdssektorn som kund, enligt Jeroen Veenendaal, strategiskt upphandlingsansvarig (Nauta & Veenendaal, 2011). 44 Analys och diskussion Enligt Joram Nauta, Senior projektledare på TNO, innehöll enkäten frågor liknande dessa: - Har ni någonsin utvecklat en ny produkt eller tjänst (beskriv)? - Ange hur ditt företag hanterar forsknings- och utvecklingsfrågor? - Vilken personal finns tillgänglig och med vilken kvalifikation? - Tillämpar ni något kvalitetssystem? - Har ni ett system för att säkerställa miljöledning enligt ISO14001? Joram Nauta understryker, att det inte efterfrågades om specifika referenser eller erfarenheter knutna till sängtvättning utan endast om förmågan att utveckla nya lösningar. Vid det sammankallade mötet med marknadens parter, vilka tidigare visat intresse vid sonderingen, informerade Erasmus MC:s projektteam innebörden av kravet, sin vilja att köpa innovativt, visade att flera sjukhus var intresserade av en lösning, hjälpte marknadsaktörerna att hitta potentiella partners samt diskuterade med marknaden hur sjukhuset borde organisera upphandlingsprocessen (Nauta & Veenendaal, 2011). Erasmus MC utvecklade efter konsultation med marknaden tre tilldelningskriterier för sin nya sängrengöringsanläggning (Nauta & Veenendaal, 2011; van Meerveld et al., 2015): 1. Total ägandekostnad 2. Klimatpåverkan genom koldioxidutsläpp 3. Anpassa med strategi för Erasmus MC organisation Medvetet sattes inga specifika designkrav för då hade möjligheterna för innovativa idéer hämmats. Även om det fanns flera drivkrafter för innovation, är det osannolikt att projektet skulle ha kommit till utan tekniskt bistånd och vägledning ifrån TNO, Organisationen för tillämpad forskning i Nederländerna. Då varken Erasmus Medical Centre eller leveranskedjan, vilket framkom under mötesdagen, hade någon tidigare erfarenhet av att använda koldioxidutsläpp som ett tilldelningskriterium, var extern hjälp utifrån ovärderlig (van Meerveld et al., 2015). Som ett förtydligande här finns det en skillnad på koldioxidutsläpp vid tillverkning av en produkt och vid användandet av densamma (förf. anm.). 45 Analys och diskussion 10. Utnyttja hälso- och sjukvårdens ekonomiska storlek Omfattningen av sjukvårdsmarknaden i Europa har kapacitet att stimulera verklig innovation i leveranskedjan. Ett enskilt sjukhus behov är med all sannolikhet inte en isolerad företeelse utan kan även identifieras hos andra. Detta ger hälso- och sjukvården kraft att styra leverantörerna mot innovation (LCB Healthcare, 2011, 2012). Erasmus MC identifierade sju andra sjukhus i Nederländerna som hade mer eller mindre identiska framtida behov och närvarade under marknadsmötesdagen. De betonade behovet och gav offentligt ljud åt att en mer allmän lösning bör utvecklas. Leveranskedjan reagerade mycket positivt på dessa andra ekon av Erasmus MC icke tillgodosedda behov (LCB Healthcare, 2012). Det visar återigen hälso- och sjukvårdens kapacitet att genom sin ekonomiska storlek erbjuda privata leverantörer en marknad för nya innovativa lösningar. 46 Slutsats 7 Slutsats Syftet med denna studie är att förklara hur risker kan minimeras vid offentlig upphandling inom hälso- och sjukvårdssektorn avseende innovativa produkter. För att uppnå detta syfte har tre frågor ställts: 1. Hur kan hälso- och sjukvårdssektorn identifiera behov av innovation? 2. Hur kan leverantörer påverkas att skapa nya varor och tjänster med rimligt risktagande? 3. Hur kan paradoxen, som innebär att köparen anser att det inte finns alternativa lösningar på marknaden medan leverantören menar att det inte finns efterfrågan på innovativa lösningar, lösas? Författaren vill påstå att frågorna 1 och 2 besvaras automatiskt om fråga tre kan besvaras. Forward Commitment Procurement löser paradoxen genom sina identifieringsoch marknadsengagemangsfaser. I identifieringsfasen definieras ett faktiskt behov oberoende av om lösningen för tillfället finns eller ej. Lagkrav och miljöagenda har framtvingat ett behov som måste finna sin lösning. För att finna en lösning måste en relation med marknadens parter etableras. Forward Commitment skapar den arenan i sin andra fas genom kommunikation och tidsutrymme för marknadssondering, informationsutbyte och nätverksskapande. Fokuseringen ligger på att skapa förutsättningar för leverantörerna att vilja förbättra existerande lösningar eller utveckla radikalt nya produkter. Det är i marknadsengagemangsfasen upphandlaren säger att den vill köpa något nytt och därmed ställs paradoxen på ända. När paradoxen är tillintetgjord genom uppriktig kommunikation mellan användare och producent, skapar upphandlaren de förutsättningar leverantören behöver för att vilja utveckla: Efterfrågan, löfte om en kund, erbjudande om en bredare marknad och immaterialrättsskydd i form av patent på teknisk lösning. Båda parter står som vinnare då offentlig organisation erhåller en innovativ lösning som kan bidra med att lösa ett samhällsproblem samtidigt som vinnande anbudsgivare får positiv publicitet, ökad marknadspotential för sin lösning lokalt och eventuellt globalt. Det som hindrar att innovationsupphandling tillämpas i större grad är dels offentliga sektorns omedvetenhet om sin kapacitet att driva innovation, dels att processen kostar mer tid och pengar i form av ett större engagemang ifrån upphandlarens sida samtidigt som att nyutveckling av produkter kräver tid och pengar ifrån leverantörens sida. Ekonomiskt stöd finns att söka hos Europeiska kommissionen i olika grad via olika innovationsprojekt, risk- och strukturfonder. 47 Slutsats Alternativ till ovannämnda är att flera offentliga myndigheter går samman i en gemensam upphandling och delar på riskerna. Ett annat sätt att sprida risker är att skapa en portfölj av upphandlingsprojekt, enligt Timmermans och ZabalaIturriagagoitia (2013). Med risker skall då förstås som teknologisk risk, organisations- och samhällsrisk, marknadsrisk, finansiell risk samt risk för turbulens på grund av oförutsedda händelser. I denna studie undersöktes endast ett fall där innovationsupphandling där riskhanteringsverktyget Forward Commitment Procurement tillämpades. Även om metoden är allmängiltig oavsett vilken typ av offentlig verksamhet skulle en bredare fallundersökning ha behövts för att få en generell bild av metodens riskhantering och framskapande av innovation. Vidare forskning bör även göras med avseende på vilka olika finansieringsalternativ som finns för att driva innovationsprojekt, både på EU-nivå och nationell nivå. Ett annat intressant forskningsområde är att undersöka hur transaktionsinvesteringar, uppkomna när kunder och leverantörer ska genomföra en effektiv innovationsupphandling, kan maximeras. 48 Referenser Referenser BDL (2003). The Power of Customers to Drive Innovation, Report to the European Commission. Bryssel. Caldwell, N., Walker, H., Harland, C., Knight, L., Zheng, J. & Wakeley, T. (2005). Promoting competitive markets: the role of public procurement, Journal of Purchasing and Supply Management, 11(5-6), 242–251. Cambridge Advanced Learner’s Dictionary (2008). Available at http:// dictionary.cambridge.org/dictionary/british/, (Hämtad 2015-06-20). BIS (u. å.). Forward Commitment Procurement: Know How Programme Part 1 – Introduction, concepts and background, Department for Business, Innovations and Skills. BIS (2011). Delivering Best Value through Innovation – Practical Pathways to Buying Innovative Solutions, Department of Business, Innovations and Skills, Available at https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file /32446/11-1054-forward-commitment-procurement-buying-innovativesolutions.pdf, (Hämtad 2015-08-05). Davies, M.B. (2007). Doing a successful research project - Using Qualitative Or Quantitative Methods. New York: Palgrave Macmillan. DTI (2006). Environmental innovation; bridging the gap between environmental necessity and economic opportunity, First Report of the Environmental Innovations Advisory Group, Available at http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/+/http:/www.bis.gov.uk/files/file349 87.pdf, (Hämtad 2015-08-05). EcoProcura (2014) Winner of the Public Procurement of Innovation Award announced at EcoProcura conference, Available at http://mailings.iclei-europe.org/index.php?id=663, (Hämtad 2015-06-20). Edler, J. & Georghiou, L. (2007). Public procurement and innovation – resurrecting the demand side, Research Policy, 36(7), 949–963. Edler, J., Rolfstam, M., Tsipouri, L. & Uyarra, E. (2015) Risk management in public procurement of innovation: a conceptualization. Edquist, C., Vonortas, N.S., Zabala-Iturriagagoitia, J.M. & Edler, J. (eds.). Public Procurement for Innovations, Cheltenham, UK; Northampton, MA, USA: Edward Elgar Publishing, pp. 87-109. E-bok, Elgaronline Economics subject collection DOI 10.4337/9781783471898. Edler, J., Rufland, S., Hafner, S., Rigby, J., Georghiou, G., Hommen, L., Rolfstam, M., Edquist, C., Tsipouri, L. & Papadakou, M. (2006). Innovation and public procurement. Review of issues at stake. Study for the European Commission Referenser (ENTR/03/24). Fraunhofer: Fraunhofer Institute Systems and Innovation Research, Karlsruhe. Edquist, C. & Hommen, L. (2000). Government technology procurement and innovation theory. In Edquist, C., Hommen, L., Tsipouri, L. (eds), Public Technology Procurement and Innovation. Dordrecht: Springer, pp. 5–70. Edquist, C., Vonortas, N.S. & Zabala-Iturriagagoitia, J.M. (2015). Introduction. Edquist, C., Vonortas, N.S., Zabala-Iturriagagoitia, J.M. & Edler, J. (eds.). Public Procurement for Innovations, Cheltenham, UK; Northampton, MA, USA: Edward Elgar Publishing, pp. 1-34. E-bok, Elgaronline Economics subject collection DOI 10.4337/9781783471898. Edquist, C. & Zabala-Iturriagagoitia, J.M. (2012). Public procurement for innovation as mission-oriented public policy, Research Policy, 41(10), 1757–1769. Eriksson, L T. & Wiedersheim-Paul, F. (1997). Att utreda, forska och rapportera. Malmö: Liber Ekonomi. European Commission (2007). Guide on dealing with innovative solutions in public procurement – 10 elements of good practice. Luxembourg. Europeiska kommissionen (2015) Europa 2020, Available at http://ec.europa.eu/europe2020/targets/eu-targets/index_sv.htm, (Hämtad 2015-06-21). Geroski, P.A. (1990). Procurement policy as a tool of industrial policy, International Review of Applied Economics, 4(2), 182–198. Imsinnovations (2015). Vmark, Available at www.imsinnovations.nl, (Hämtad 2015-8-05). LCB Healthcare (2011). SOTA Report: Low Carbon Buildings in the Healthcare Sector, Available at http://lowcarbonhealthcare.eu/cms/resources/uploads/File/State%20of%20the%20Art%20Repor t.pdf, (Hämtad 2015-08-05). LCB Healthcare (2012). Innovation Procurement - Delivering Efficiency, Quality and Sustainability in Healthcare, Available at http://lowcarbonhealthcare.eu/cms/resources/uploads/File/Delivering%20Efficiency,%20Quality %20and%20Sustainability%20-%2010%20messages%20from%20the%20LCBHealthcare%20pilot%20projects_2012.pdf, (Hämtad 2015-08-05). Leonard-Barton, D. (1988). Implementation as mutual adaption of technology and organization. Research Policy, 17(5), 251–267. Referenser Lundvall, B. 1985. Product Innovation and User–Producer Interaction, Aalborg: Aalborg University Press. Merriam, S. B. (1994). Fallstudien som forskningsmetod, (1. uppl.). Lund: Studentlitteratur. Mowery, D. (2002). Defense-related R&D as a model for ‘grand challengestechnology policies, Research Policy, 41(10), 1703–1715. Myoken, Y. (2010). Demand-orientated policy on leading-edge industryand technology: public procurement for innovation, InternationalJournal of Technology Management, 49(1), 196–219. NAO (2000). Supporting innovation: managing risk in government departments, Report by the Comptroller and Auditor General, National Audit Office. Nauta, J. (2014). Public Procurement of Innovation -Introduction and Lessons Learned . Presenterad vid konferensen Ancona Innovage, maj 2014. Nauta, J. & Veenendaal, J. (2011). Erasmus Medical Centre, Presentation. Low Carbon Healthcare. Ng, I., Maull, R. & Yip, N. (2009). Outcome-based contracts as a driver for systems thinking and service-dominant logic in service science: evidence from the defence industry, European Management Journal, 27(6), 377–387. Patel, R. & Davidson, B. (2011). Forskningsmetodikens grunder: Att planera, genomföra och rapportera en undersökning (4. uppl.), Lund, Studentlitteratur AB. Procurement of innovation platform (2014a). Introduction to Risk Management in the Public Procurement of Innovation, Available at www.innovation-procurement.org/fileadmin/editor- content/Guides/PPI_Platform_Risk_Management_Guide_final.pdf (Hämtad 201506-19). Procurement of innovation platform (2014b). PPI Award Finalist: Robotic Bedwashing Facility, Erasmus Medical Centre Rotterdam, Available at http://www.innovation-procurement.org/award/erasmus-mc/ (Hämtad 2015-0619). Rolfstam, M., Phillips, W. & Bakker, E. (2011). Public procurement of innovations, diffusion and endogenous institutions, International Journal of Public Sector Management, 24(5), 452–468. Rothwell, R. (1982). Government innovation policy: some past problems and recent trends, Technological Forecasting and Social Change, 22(1), 3–30. Referenser Rothwell, R. (1984). Technology based small firms and regional innovation potential: the role of public procurement, Journal of Public Policy, 4 (4), 307–332. Sjöberg, K. & Wästerfors, D. (2008). Uppdrag: Forskning. Korotan Ljubljana: Liber Timmermans, B. & Zabala-Iturriagagoitia, J.M. (2013). Coordinated unbundling: a way to stimulate entrepreneurship through public procurement for innovation, Science and Public Policy, 40(5), 674–685. Tsipouri, L., Edler, J., Uyarra, E., Bodewes, H., Rolfstam, M., Sylvest, J., Kalvet, T., Hargeskog, S., Waterman, D., Banciu, D., Vass, I., Creese, S. & Theviessen, P. (2010). Risk management in the procurement of innovation. Concepts and empirical evidence in the European Union, Luxembourg: European Commission. Valovirta, V. (2015). Building capability for public procurement of innovation. Edquist, C., Vonortas, N.S., Zabala-Iturriagagoitia, J.M. & Edler, J. (eds.). Public Procurement for Innovations, Cheltenham, UK; Northampton, MA, USA: Edward Elgar Publishing, pp. 65-86, E-bok, Elgaronline Economics subject collection DOI 10.4337/9781783471898. van Meerveld, H., Nauta, J., & Whyles, G., (2015). Forward commitment procurement and its effect on perceived risks in PPI projects, Edquist, C., Vonortas, N.S., Zabala-Iturriagagoitia, J.M. & Edler, J. (eds.), Public Procurement for Innovations, Cheltenham, UK; Northampton, MA, USA: Edward Elgar Publishing, pp. 110143. E-bok. Elgaronline Economics subject collection DOI 10.4337/9781783471898. Whyles, G. (2014). Efficiency, quality & sustainability through PPI, Presenterad vid den internationella konferensen Digital innovation for regional growth, Thessaloniki april 2014. WTO (2015). “What are intellectual property rights?”, Available at www.wto.org/english/tratop_e/trips_e/intel1_e.htm, (Hämtad 2015-06-10). Yin, R. K. (2007). Fallstudier: design och genomförande, (1. uppl.), Malmö, Liber AB. Bilagor Bilagor Bilaga 1. Intervju med Markus Carpvik Intervju med verkställande direktör Markus Carpvik, Proton Caretec AB, om förhållandet mellan leverantör och kund av sjukvårdssängar. Ett exempel som belyser kundens attityd av konservativt tänkande, kortsiktigt kostnadstänkande och antagonism gentemot leverantören. Detta speglat ut leverantörens synvinkel. Vad har främjat utvecklingen av sjukhussängar? ”Till att börja med har utvecklingen till stor del stått still under många år. Fram tills för bara några år sedan var vår volymprodukt en produkt som från början utvecklades på 70/80 – talet (men med förbättringar genom åren naturligtvis). Sängar har varit konservativt från vårdens sida och dessutom ett område som det inte varit fokus på. En liten förändringar har vi däremot sett senaste åren med ny teknik och lite nya krav och lösningar. Några huvudsakliga delar som drivit på är: Ny standard EN 60601-2-52 för elektriska vårdsängar. Den tar fasta mycket på klämrisker och viktkapacitet. Hygienkrav hos kunderna är en viktig parameter. Driver just nu bl.a. på frågan runt tvättbara sängar. Fokus på ergonomi påverkar till viss del, men inte i så stor utsträckning man skulle kunna tro och önska. Det går dock fortsatt långsamt. Många i verksamheterna vill ha det som man alltid haft det, både avseende funktioner och sätt att jobba.” Hur har sjukvården bidragit till denna utveckling? ”Lite, men inte så mycket man skulle kunna önska. Det som finns ser du i punkten ovan. Det är ofta mycket fokus på det som inte fungerar istället för att tillsammans med oss ha fokus på hur vi kan hitta bättre lösningar.” Vad skulle sjukvården kunna göra föra att stimulera till framtagning av nya material och sängdesign? ”En bättre helhetssyn på sängen i vårdprocessen. Skulle kunden tillsammans med oss ta på sig en större hatt och titta på helheten tror jag att kraven runt sängen skulle se helt annorlunda ut. Det skulle heller inte bli samma fokus på produktens kostnad, utan istället på vad kostnaden blir totalt sett för vården. Dvs. en dyrare men kanske smartare säng skulle kunna effektivisera och därigenom bli ett bättre ekonomiskt alternativ.” Bilagor Bilaga 2: Riskhanteringsverktyg – en mall (Procurement of innovation platform, European Commission 2014) (1/3) Bilagor Fortsättning Bilaga 2. Riskaspekter/ Anbudsskede Risk Interna orsaker hos myndighet Externa orsaker hos företag Riskägare/ bärare Riskhanteringsstrategi hos myndighet Andra obekanta arbetsmetoder än vad som vanligtvis tillämpas av dessa parter vilket kan bromsa innovation. Parter är bekanta med varandra vilket kan underlätta samtalen Endast begränsade företagsinvesterin Offentlig myndighet har gar med otillräcklig kunskap om avseende att Upphandlande marknaden och utfärdar hålla kontakt med myndighet endast inbjudningar via myndigheter och de vanlig kanalerna söka efter marknadsinbjudningar Publicera årsplan på TED Organisera informationsmöten för företag Utse en trend bevakare på den myndighet som håller kontakten med företag via online-plattformar, som innovationsmarknaden och sociala medier Risk för leverantörslåsning Den offentliga myndigheten är beroende av en leverantör, som utnyttjar detta beroende kommersiellt Det finns inga substitut för den innovativa produkten eller tjänsten, och den offentliga myndigheten har inte ordnat lämplig fördelning av immaterialrätten Kom överens om lämplig strategi för att dela immateriella rättigheter, till exempel genom licensavtal. Få teknisk information från olika källor. Offentlig myndighets otillräckliga strategibyggnad genom medskapande och anslutningskrav och erbjudande och ideer från företag Organisera bilaterala, ej projektspecifika, möten för varje marknadssegment på Den offentliga strategisk nivå, där idéer myndighetens fråga från företag behandlas förblir obesvarad konfidentiellt och på en Bild av marknaden är Genom samråd rättslig grund. annorlunda denna praxis med den privata Utse trend bevakare vid Företagen vill Upphandlande Inte tillräckligt definierat sektorn, kan offentlig myndighet som behålla ägandet myndighet vad myndighet söker efterfrågan bättre känner igen nya idéer över sina idéer och Ekonomisk aktör Otillräcklig förtroende att anpassas till och frågor från avslöjar inte allt marknaden Företag innovativa idéer kommer marknaden visar att en lösning att behandlas konfidentiellt Utbilda för att öka redan finns, så att förståelsen för vad innovation inte marknadsparterna kan krävs åstadkomma och möjliggör ett bredare emottagande av innovation. Endast kända företag deltar i inlednings-fasen Specifikation strategi och efterfrågan genom marknadsmöte Hot och Möjligheter (2/3) Upphandlande myndighet Bilagor Fortsättning Bilaga 2. (3/3) Bilagor Bilaga 3: En jämförelse mellan traditionell och innovationsupphandling. (LCB Healthcare, 2012, Towards good practise workship) STANDARDPRAXIS GODPRAXIS Utan föregående offentliggörande Engagera leverantörskedjan på ett tidigt stadium Korttidskontrakt(exempelvis 2‐4 år) Åtagande Köper det som är överkomligt och tillgängligt Funktionsbaserade specifikationer Förnyar existerande kontrakt En översyn av verksamhetens behov Ej riskinkluderande frågeformulär vid förberedande urval Enkäten för förberedande urval reflekterar behov dvs. innovationer Selektivt förfarande konkurrenspräglad dialog Standardvillkor Kontraktet avspeglar lösningen Månader innan behov Starta processen långt i förväg. Det handlar om år. Kalkylering utifrån verklig kostnad? Ovanligt Kalkylering beräknad på produktens livslängd Motsatsförhållande mellan kund och leverantör Stötta leverantörer till att kunna tillgodose behov Detaljerade specifikationer Tillåt tid för innovation utan för detaljerade specificationer Stödjer inte en bredare marknadsutveckling Stödja bredare marknadsutveckling Följa standardprocedurer Var kreativ och flexibel t ex samförståndsavtal
© Copyright 2024