1. No category

Fagforeningsstrategier
for bedriftsutvikling
4 MEDVIRKNING I PRAKSIS
Serien er redigert av
Nils Arne Bakke og Svein Ole Borgen
FAFO-rapport nr. 124
Cl fagbevegelsens senter for forskning,
utredning og dokumenlasjon 1991
ISBN 82-7422-064-t
Omslag: Tor B,crgtic Grafisk dQSign
Grafisk produksjon:
POC rrinling Data Center a.s. Aurskog 1991
Innhold
Forord
.......................... . . . . . . . . . ........................ . . . . . . . . . . . .............................
1 Kongsberg Automotive AlS: Nye roller for klubben
2 Ikorn AlS: Nye roller for klubben
...............
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......................
3 Målstyring er bra, men hvordan lykkes? Erfaringer fra NLH
5
9
42
66
4 Omstilling og fornyelse som faglig strategi - om
omorganisering av Oslo ligningskontor
.....................................
5 Regionsykehuset i Tromsø - et sykehus i utvikling
6 Trygdeetaten i forandring
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................
7 Erfaringer fra Teknologiprosjektet, NEKF
Litteratur
..................
76
101.
133
.................. ................
]54
........................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . ...........
162
Ordforklaringer
.............................................................. . . . . . . . . . . . . . . . . ......
164
Forord
I dette bindet av Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling drøftes
praktisk erfaring med utviklingsarbeid i syv virksomheter. Problem­
stillingene er naturlig nok varierte. Ingen av eksemplene kan eller bør
kopieres av andre. Hensikten med eksemplene er å bidra med ideer
og fremme diskusjon om utviklingen av egen bedrift.
Ordet fagforening brukes i denne sammenheng som et samlebe­
grep for fagbevegelsens laveste organisasjonsnivå (klubber i privat
sektor og foreninger i offentlig sektor).
For enkelhets skyld brukes ordet bedriftsutvikling som et samle­
begrep for utvikling av industri- og servicebedrifter i privat sektor,
samt alle typer offentlige virksomheter (etater, institusjoner etc.).
I kapittel 1 og 2 presenteres to eksempler fra privat sektor (indu­
stri). I kapitlene 3-6 beskrives fire eksempler fra offentlig sektor (to
offentlige etater, et sykehus og en høyskole). Til slutt gis eksempel på
et utviklingsprosjekt organisert av et fagforbund (Norsk Elektriker­
og Kraftstasjonsforbund). Vi håper eksemplene egner seg som ut­
gangspunkt for diskusjon og studievirksomhet, i tillegg til individu­
ell lesning.
Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling er skrevet i samarbeid
med en rekke erfarne tillitsvalgte (se navnelisten). De har gitt forslag
til hvilke temaer og problemstillinger som bør prioriteres, og har gitt
verdifulle kommentarer underveis. Resultatet er imidlertid uteluk­
kende forfatternes ansvar. Vi antar at de fleste deltakerne vil være
uenige i deler av det som står i de fire bøkene. Til tross for våre an­
strengelser er vi dessuten sikre på at alle vil finne avsnitt og setninger
som kunne vært formulert enklere og bedre.
I tillegg til de tillitsvalgte vil vi takke Jon Erik Dølvik (FAFO), Tony
Kallevig (LO) og Jan Mehlum (AOF), som har gitt verdifull støtte
gjennom alle faser av prosjektet.
Oslo, september 1991
Nils Arne Bakke
Svein Ole Borgen
5
D eltakerliste for konferanser og arbeidsgrupp er
Berit Arntzen, Narvesen
Helge Berg, Siemens
Tore Bråthen, Norsk Forsvarsteknologi
Torbjørn Finhammer, Alcatel STK
Oddrun Gunnes, J.L. Tiedemanns Tobakksfabrikk
Frede Hammerstad, Norerna
Ingvar Heggedal, Ullevål Sykehus
Jan Hellevammen, Scanrope
Jarl Herland, Bergen kommune
Jan Håkonsen, Alcatel STK
Johanne Jacobsen, Postverket
Ann Karin Andersen, Regionsykehuset i Tromsø
Kjell Kristiansen, Kongsberg Automotive
Terje Kristiansen, Alcatel STK
Turid Lilleheie, Rikstrygdeverket
Roald Mathisen, Bergen Diesel
Bjørn Naustvik, Alcatel STK
Bjørn Nedreaas, Hydro Aluminium
Anne-Grete L. Nygård, Aker Verdal
Per Ole Sivertsen, Regionsykehuset i Tromsø
Eva Olsen, Regionsykehuset i Tromsø
Ole Kr. Paulsen
Henrik Ravndal, Agro Fellesslakteri
Øyvind Røknes, Hydro Aluminium
Geir Sættem, Birger Langmoen
Oddbjørn Aannestad, Kongsberg Automotive
Rolf Aas, Siemens
Bjarne Åsheim, Bergen Diesel
Introduksj on til eksemplene
I kapittel 1 og 2 presenteres erfaringer fra de to produksjonsbedrifte­
ne Kongsberg Automotive (KA) og Ikorn. Artikkelen om KA drøfter
utvikling 11 i b driften fra 1980, da bedriften var en ctivisjon innenfor
Kongs berg Våp nfabrikk, til våren 1990. I denne period n har KA­
klubben deltatt i n rekk pr sjekter og b lutnin er om burde ha
br d i n te r sei fagbeveg 1 n. Bl a n t annet vurd eres m u U gh e ter og
fallgruver ved tillitsvalgtes deltakelse i bedrift ns ledergrupper. Vi6
dere drøftes hvordan partene kan samarbeide for å redde arbeids­
plasser i en krisesituasjon.
Ikorn har en annen historie enn KA, selv om parallellene også er
mange. Ikorn ble overtatt av de ansatte i 1988, på tuftene av det tid­
ligere selskapet EB Industrikomponenter. Kapitlet drøfter Ikoms er­
faringer med omstilling fra etableringen som egen bedrift, og de to
første driftsårene. Antallet medarbeidereide bedrifter synes å øke i
Norge. Dette er en utfordring som ikke bør møtes med enkle svar (for
eller imot). Isteden bør en få frem kunnskap om betingelser for å lyk­
kes, samt gjennomtenke holdninger og strategier. Kapitlet om Ikorn
drøfter klubbens og tillitsvalgtes rolle før, under og etter overtakel­
sen.
Målstyring omtales og innføres i økende grad, spesielt i offentlige
virksomheter. Målstyring er både populært og upopulært. Det popu­
lære ligger i selve begrepet. Selvsagt skal virksomheten være mål­
rettet, ulike mål skal prioriteres og ressurser anvendes mest mulig
effektivt i forhold til fastsatte mål. Det upopulære ligger i at målsty­
ring ofte feiler i praksis. Målstyring forflater ofte til skjemavelde og
papirøvelser som ikke gir resultater. Kapittel 3 drøfter særlig nød­
vendigheten av et godt grunnlagsarbeid når målstyring skal iverkset­
tes. Med dette menes blant annet hva slags filosofi og grunnprinsip­
per målstyringen skal bygge på. Det finnes ingen enkel oppskrift,
men kapitlet drøfter noen sentrale poenger på grunnlag av praktisk
erfaring ved Norges landbrukshøgskole, Ås.
Medvirkning har mange sider, og tar mange former. Forskjellige
former for medvirkning behøver ikke utelukke hverandre. De kan
tvert imot utfylle hverandre på en meget effektiv måte, når en evner å
se mulighetene. Erfaringene fra omstillingen ved Oslo ligningskon­
tor, som drøftes i kapittel 4, er en god illustrasjon på dette. Prosjektet
demonstrerer at fagorganisasjonene må lære seg nye arbeidsformer.
Til gjengjeld kan det være betydelige gevinster å hente i denne form
for utviklingsarbeid, sett fra fagorganisasjonenes synsvinkel.
I kapittelS drøfter vi erfaringene fra en annen stor offentlig virk­
somhet, nemlig Regionsykehuset i Tromsø. Kapitlet gir blant annet
innblikk i problemer som kan oppstå i organisasjoner der profesjone­
ne står sterkt, og profesjonskamp lett overskygger helhetstenkning.
Sykehuset har også gjort seg viktige erfaringer med hensyn til bruk
av eksterne konsulenter i utviklingsarbeid.
Også trygdeetaten står midt inne i en omfattende fornyelse. Etaten
har i løpet av det siste tiåret gjennomgått store omorganiseringer,
som både omfatter innføring av EDB og nye arbeidsformer. Kapitlet
7
belyser hvordan de ansatte har deltatt i dette, og hvordan ulike grup­
per har kommet ut.
Til sist presenterer vi, i kapittel 7, erfaringene med et utviklings­
prosjekt som skiller seg en del fra de andre prosjektene i boken.
Norsk Elektriker- og Kraftstasjonsforbund (NEKF) igangsatte i 1987
et omfattende utviklingsprosjekt, med konsekvenser av ny teknologi
som hovedtema. Elektrofagene er grunnlaget for NEKFs medlems­
masse. Elektrofagene er under rask omforming, blant annet på grunn
av ny teknologi og nye måter å jobbe på. Problemene lar seg ikke løse
alene, det må etableres nye former for samarbeid i hele elektrobrans­
jen. Hensikten med Teknologi-prosjektet var å fremskaffe et fakta­
grunnlag, igangsette bred debatt i NEKFs rekker, og få i gang kon­
struktivt samarbeid i bransjen.
8
1
Kongsberg Automotive
AlS: Nye roller for
klubben
Nils Arne Bakke
Kongsberg Automotive AlS
Grunnlagt: 1987, på ruinene av Kongsberg Våpenfabrikk. Innenfor KV
var virksomheten organisert i en egen bildivisjon.
Antall ansatte: ca. 350
Produkter: Underleverandør til europeisk bilindustri av blant annet:
Smidde og maskinerte sikkerhetsdetaljer i stål: drivaksler, styrearmer,
bremsenøkler, bakakseldetaljer etc.
Maskinert støpegods
Bremsedetaljer, skiftegafler etc.
Egenutviklede servo- og ventilsystemer
Clutchservoer og mastersylindre
Drivlinjesystemer
Clutchautomatikk, girskifteautomatikk etc.
Driftsresultater:
1987: 6,6 mill.
1.1
1988: 18,3 mill.
1989: 21,8 mill.
KA en suksesshistorie i norsk
industri
-
Som underleverandør til europeisk bilindustri konkurrerer Kongs­
berg Automotive A lS (heretter KA) på et knallhardt internasjonalt
marked. Alle kunder er utenlandske, og eksportandelen er 100 % .
9
På dette markedet forpliktes underleverandørene til Just-in-time
leveranser (JIT). Kravene til JIT-Ieveranser er blant annet varierende
leveringsmengder fra uke til uke, en leveringspresisjon definert i
timer og null-feil på de leverte varer. Underleverandørenes ytelser
blir systematisk overvåket og evaluert av kunden. I tillegg kommer
representanter for kunden med jevne mellomrom på besøk for å in­
spisere rutiner for kvalitetssikring, maskinparkens kvalitet, rutiner
for opplæring av personalet etc. Leverandører som ikke klarer å til­
fredsstille kravene blir nådeløst eliminert. De fleste bilfabrikker har
som målsetting å redusere antall underleverandører. Men KA synes
foreløpig å leve trygt. Blant sine viktigste kunder (Volvo, Scania) har
KA for øyeblikket høyeste rating. Dette kan imidlertid ikke være en
sovepute. Kundenes krav til produktivitet, pris, kvalitet og leverings­
presisjon økes hvert eneste år. Bare leverandører som har etablert
systematiske prosesser for kontinuerlig forbedring vil overleve på
sikt innenfor dette markedet.
KA har maktet å oppfylle kravene fra krevende kunder og samti­
dig etablere seg som en av Norges mest lønnsomme industribedrif­
ter. Slik sett fremstår KA som en av de forholdsvis få suksesshistorie­
ne i norsk industri ved inngangen til 90-tallet. I kaoset rundt avvik­
lingen av Kongsberg Våpenfabrikk i 1986-87 var det imidlertid langt
fra klart om bildelvirksomheten overhodet ville fortsette sin drift i
Norge. Led Js n i KV var trolig mer opptatt av å selge ut bildeldivij rten tit en høyest mulig pris for å b dr en a ns t ren g t likviditet, enn
av fl ta langsiJ<tige industripolitiske hen yn til arb idsp]as er g fort­
·att drift u'\ed orge som base. Dette dalmet u tgangspunktet for at d
ansatte, med administrerende direktør og klubbledere i spissen, gikk
inn i anbudskampen og til slutt fikk tilslaget.
Pro essen ru.nd t etabl ring 11 av KA som eg t el kap g partene
felles inn ats for � red d.e bedrift og arbeidsplasser bidro til å legge
grunnlag t for et u vanlig tett og åpent amaTbeid mellom l d I e g
klubb. Samarbejdet har fått t om fang og en organi ering om er
uvanlig både i norsk og jnternasjonal sammenheng. I det følgende
beskrives nærmere bakgrwmen for samarbeidet, samarbeid t prak­
tiske o rga n i ering og hvilk resu ltater det har gitt sett med klubbens
øyne.
10
1.2
Etableringen av KA
for arbeidsplassene
-
alle lar ansvar
Bildeldivisjonen var e n av d e første divisjonene som ble solgt u t un­
der avviklingen av Kongsberg Våpenfabrikk. Hva som egentlig
skjedde ved etableringen av KA er omdiskutert.! Divisjonssjefen og
de ansatte hadde ikke tillit til motivene til det svenske foretaket Garp­
hyttan, som hadde lagt inn et bud, og fryktet nedbygging og tap av
arbeidsplasser.
For Kongsberg Våpenfabrikk bidro en kritisk likviditetssituasjon
og hensynet til kreditorenes interesser til at man ønsket å selge ut de
interessante delene av konsernet til høystbydende på det åpne mar­
ked. Det var derfor liten interesse for å selge gunstig til de ansatte.
Når salget til de ansatte var et faktum, uttalte riktignok administre­
rende direktør Tor Espedal til offentligheten at beslutningen var rik­
tig2. Schjander (1989) gir imidlertid en helt annen beskrivelse av spil­
let rundt de ansattes overtakelse:
«Etter 5 - 6 år med overskudd hadde bilfabrikken et underskudd
for 1985 og 1986 på til sammen 30 millioner. De ansatte vil overta
denne, men Espedal er redd for at de ansatte rir på en naiv spekulasjons­
bølge om at bedriften skal klare seg bedre hvis den bare kommer seg ut av
KV-systemet. Dessuten frykter han en smitteeffekt over i andre bedrifter
som skal selges . Det ligger i kortene forven tn inger om billigsalg når det
dreier seg om KV-ansatte. Espedal innleder derfor forhandlinger med et
svensk firma. Fabrikksjefen føler seg imidlertid ikke trygg på at
Espedal vil velge det beste alternativet, og påvirker sine ansatte til
å motarbeide salget til Sverige. Det kommer til skarpe konfronta­
sjoner mellom de to. Klubbledelsen befinner seg midt imellom et
sted, uten helt å forstå dialogen. Espedal legger opp til et møte
med svenskene der også representanter for de ansatte er invitert til
1 fonnuleringenei tek ten bygger på intervjuer med senlrale personer i KA, presseklipp fra den
mest t"urbulente pe�ioden under KV-krisen og Schjander (1989).
2 Vi hllT ikke nakket'med 'Esp -dal, men det gir g runn til ettertanke at Espedal kom fra et Statoil
med Arve Johnsen som leder og K nningsom ledelsesfilo ofi,en filosofi om Qgs� daværende
styreformann i Kong berg VApenfabrikk Karl Glad forfekter. .I ben hold til denne filo onel1
kilI d under rdnede lojalt forfekte, ine overordnedes synspunkter se.lv 01 de strider Inot
e g en overbevisning (Schjander, 19 7), Om Espedal gikk imot salget internt, men forsv"rte det
offel1tlig . behøver det ma . ikk b ty annet nil at han fulgte den ledelsesfilosofl som gjaldt
(gjelder: jfr. at Harald Norvik Og5<1 er en slags Kenning-disipp l) i hans eget foretak Statoil.
11
å delta. Dette møtet blir sabotert både av ledelsen og ansatte ved
bilfabrikken. Svenskene kommer likevel med et tilbud som så øye­
blikkelig toppes av de ansatte. Svenskene utvikler en ny tilbuds­
pakke som de prøver å manipulere frem i styret, men blir avvist.
Espedal gir opp sitt prinsipielle standpunkt og de ansatte overtar alle ak­
sjene.» (Vår utheving)
Når de ansatte til slutt fikk tilslaget, kan det ikke betraktes som en
gavepakke, ettersom deres bud var det høyeste som forelå. Å ikke gi
de ansatte tilslaget, ville vært å bryte med prinsippet om salg til
høystbydende. Prisen som ble betalt var dessuten klart innenfor ram­
men av den verdifastsettelse av bildivisjonen som DnC hadde gjort
på oppdrag fra KV-ledelsen.
Verken KV-ledelsen eller de ansattes organisasjoner var samlet i
sitt syn på salget av KA. Det sentrale klubbapparatet i KV hadde
kommet frem til enighet med KV-ledelsen om å undersøke nærmere
hvor seriøse Garphyttan var som interessent. På grunnlag av de un­
dersøkelser som KV-ledelsen foretok og egne undersøkelser gjennom
svensk LO, vurderte det sentrale klubbapparatet Garphyttan som en
mulig seriøs partner i stand til å trygge bildivisjonens arbeidsplasser
på lang sikt. Både ledelsen og gruppetillitsmennene i bildivisjonen
var invitert til nærmere samtaler med Garphyttan, men til KV-ledel­
sens og de sentrale klubbledernes overraskelse, nektet begge parter å
møte opp. Isteden la ledelsen i bildivisjonen, med støtte fra de an­
satte, inn et eget anbud for overtakelse av hele bildivisjonen. Hos KV­
ledelsen oppsto det da mistanker om at ledelsen i bildivisjonen var
ute etter en spekulasjonsgevinst, det vil si at de satset på å kjøpe ut
virksomheten for en billig penge, for deretter å selge videre med stor
gevinst. I det sentrale klubbapparatet ble man overrasket over at bil­
divisjonen ikke var villig til å reflektere nærmere over Garphyttans
tilbud, men aksepterte de lokale tillitsvalgtes syn.
Divisjonsledelsen og gruppetillitsmennene i bildivisjonen hadde
imidlertid en annen oppfatning. Med utgangspunkt i fire grunnleg­
gende forutsetninger, bestemte de seg for selv å overta virksomheten:
1. Bare eget eierskap gir full sikkerhet for at bildivisjonen fortsetter
med Kongsberg som hovedsete, og at alle sentrale produkter og alle
arbeidsplasser beholdes. Det var skepsis til motivene til eventuelle
kjøpere, blant annet ønsket ikke den mest aktuelle kjøper å overta
hele bildivisjonen. Den ønsket kun å overta de mest lønnsomme pro­
duktene. Dette ville både bety tap av arbeidsplasser og problemer i
forhold til viktige kunder. Bildivisjonen var blant annet eneleveran12
dør av flere produkter som sto i fare for å bli sanert. Dette kunne bety
et tillitsbrudd som kunne sette hele kundeforholdet i fare innenfor
rammen av JIT-l veranser.
2. Siden salget ble foreta tt av KV-J deIsen, hadd.e bildivi jon n 5 lv
liten ell r ingen kontr 11 med forhandlingene. Dette gj rd.e divi jon ledelsen u rolig fordi d ikke hadde tillit til KV-ledelsens ku nn ska per
g inn ikt i bilvkksomhet. D var blant annet ikk fornøyd med opp­
følgingen sorn var gj rt i forhold ti136 mulige kjøpere som divisjon
1 delsen
Iv hadde brakt på bane for KV-l dels n. Når ledelsen i bil­
divi jonen etter hvert fikk negativ ignaler fra kundene på grunn av
uklarheten om bilvjrksomhetens fremtid, ble for laget om an att s
kjøp v sentlig mer aktu It. I et JIT-nettv rk ønske r bilfabrikken
langsikti.ge avtaler, gjeme over flere elr, Ul d lang iktige partner .
Fort att usikkerhet med hensyn til bilvirksomhetens fremtid kunne
ød lagt alle muligheter for KA. Divi jonsledelsen og det l kaie
klubbstyret følte derfor at det vm' nødvendig og 11iktig å lansere forlaget om ppkj p av de ansatte.
3. De ansatte hadde tro på divisjonens forretning messige m uli heter. Divisjonen ble av de ansatte elv vurdert om et investerings­
objekt d t var verdt å atse på. D fle te var imidlertid nok å u ikre
på d nne vurderin.gen, ettersom divisjonen totalt hadde gått underkudd siste 3 år (1985: -2 mill., 1986: -13 mill., 19 7: -15 mill.).
-
4. På lang sikt var det ikke aktuelt å beholde alle aksjene på de
ansattes hender. De ansatte ønsket på fritt grunnlag å finne en part­
ner som kwule bidra Ul å tyrk arb idspla ene på lang sikt.
Måten tegningen av aksjeposter ble gjennomført på, gj r mi tanke­
ne om spekulasjon motiv r hos ledel n i bildivisjonen mindre ann­
synlige. Alle ansatte fikk tilbud 1-1'\ å tegn s g innenfor en ramme på
10 000-100 000 kroner Eventuelle spekulrulter hadde i utgangspunk­
tet ak jer for mak imalt 100 000 kroner å spekulere med. Et forhold vis beskjed nt b løp f r den s m øker tore p kula jonsgevinst 1'.
På det daværende tidspunkt var det dessuten langt fra klart at man
faktisk hadd gjort et godt kjøp. De fleste av de ansatte pplevd at
d tok n betydelig risiko når de tok pp lån med sikkerhet i hus og
hjem for å kjøpe aksj r i sin egen bedrift. Opp lutning n fra d an­
satt val' verveldende. Ca. 280 av de 340 au att inve terte i ak jer.
Blant klubbens medlemmer investerte ca. 75 % i aksjer. Likevel ble
ikke minimumsbeløpet på 15 millioner nådd. De ansatte som ønsket
det, fikk derfor tilbud om å øke sin aksjepost utover taket på 100 000
kroner.
13
Flel'
av medarbeiderne b nyttet
seg
av tilbudet. Divisjons jefen
(nåværend direktør) benyttet da anledningen til å i nveste r
for ca. 2 mm.
kroner. Av n
i aksjer
n ble dette trolig tolket som en bekreftel­
se på spekulasjonsrnotivene. Men det kan like gje rne betraktes som
god ledelse, at lederen gjennom sin ri ikober d kap går f ran og
vi-
er vilje til p rsonlig satsing til beste for bedriften i en vanskelig og
usikker situasjon. Det sanune kan sies
m de av tillitsmenn ne om
tegnet aksjer. Følgende saksgang illustrerer hvilken personlig risiko
divisjonsledelsen var villige til å bære i den kritiske anbudsfasen:
gi t t sitt bud ville d t gjeld kun i 24
12.00 sanune dag gikk vi ut g begynt å let ettel" kapi­
taL Buskerudbanken ' ka ffet O mill. kroner. Tre p rson r i divijon Ledelsen sto personlig ansvarlige for beløpet. Kl. 01.00 bl pa­
piren· undertegn t. Daværende hovedtillitsmaJ\l1 i bildi i jonen,
Asbjørn Hovd, var fullt lmdenett t hel tiden, og klubbstyret i di­
vi jon n ga sin til luhting. Om morg n n present rte vi løsning n
for de ansatte på allmøtel' og fikk ti ls l u t nin g, om enn etter prinsip­
«Etter at Garphyttan hadde
tim r. Kl.
pet den som tier
sener
am.tykk r. Entusia tisk tilslutning fikk vi først
da alle fikk anledning til å tegne aksjer. Vi i ledels n tok
delU1. personlige risikoen, fordi vi øn k t å behold t re
aksjeposter. Disse fikk et par av oss først etter at vi ikke fikk full­
t�gn t rammen på 15. mill. kron r. F r øvrig er det lett å e at det
ikk
r drev t noen melkestrat gi fra os i den tiden vi att på ak­
s jene . Inv te.l'ingsnivået i KA har vært m get høyt i åren etter
oVel"takelsen. For ek emp I mye høyer enn i Norsk Forsvar'tek1'\ologL») (O. Volldal, divisjonssjef, nå adminjstrer nde diJ'ektør.)
ikke
forbundet med i n ves teri ngen e bl klart d monslrert allere­
r te halve året. Avdeling n i Hvittingfo s l"ladd inv t rt i
n ytt produksjonsutstyr for å kunne levere en ny typ k mp nenter til
Volvo og Saab. Under innkjøringen av den nye produksjonslinj n
Ri 'iko n
de det f
0pp t
imidl rtid en rekke problem r:
- Den innkjøpte produksjonslinj n b sto av lit
fleksible sp sial­
maskiner. DIr av prøduk j nslinjen viste seg å være
enkelt
av de nye produkten , og
i
tillegg
opp
nologiske problemer, blant annet rna kinstan
t
tite egJlet for
k­
1'\ l' kke t
g kvalitetsproble­
mer.
- Det viste seg at medarbeidernes kompetanse og erfaring ikke var
tilfredsstillende i forhold til kravene som nye produksjonsteknolo­
gier og nye produkter representerte.
14
Dette førte til problemer med å tilfredsstille leveringsbetingelsenes
krav til kvalitet, mengde og leveringspresisjon. I en periode var situa­
sjonen så kritisk at man fryktet å miste kontraktene. De mest erfarne
og kvalifiserte medarbeiderne på Rollag ble lånt ut til Hvittingfoss
for raskere å bringe situasjonen under kontroll. For flere nøkkelmed­
arbeidere ble det med minimale pauser arbeidet opptil flere døgn i
strekk under den mest kritiske perioden. Ettersom alle visste at opp­
fyllelsen av denne kontrakten kunne være avgjørende for KAs frem­
tid, var det ikke vanskelig å motivere medarbeiderne til ekstraordi­
nær innsats. For de fleste medarbeiderne sto det både om arbeids­
plassen og de investerte midlene. Både ledelse, klubb og de ansatte
var derfor villige til å praktisere en liberal tolkning av enkelte
arbeidstidsbestemmelser for å redde bedriften.
Resultatet av ekstrainnsatsen var at KA klarte å overvinne proble­
mene uten å bryte kontraktens leveringsbetingelser. KA hadde der­
med bevist sin evne til å oppfylle kravene til JIT -leveranser. Med det­
te var KA i realiteten på fast grunn. Driften gikk med overskudd og
fabrikkens kapasitet var tilnærmet fullt belagt innenfor rammen av
langsiktige avtaler. I realiteten var beskjeftigelsen for de nærmeste
årene sikret. 3
For å unngå liknende problemer ved introduksjon av nye produk­
ter i fremtiden, ble følgende lærdommer trukket: For det første skal
det generelt investeres i mer fleksibel teknologi. For det andre skal
investeringene i kompetansehevende tiltak økes.
Etableringen av KA og det første halve året som eget AS var en
meget hard periode preget av usikkerhet blant alle de involverte.
Usikkerhet med hensyn til bedrjft ns fremtid, arbeidsplassene og
investeringene som ble gjort ved oppkjøpet. ed lø rivel en fra KA
hadde det også vært uenigheter som gikk på tvers av den vanlig
skillelinjen mellom ledelse og klubb. I den uklare situasjonen som
rådet i KV-konsernet viste det seg at de lokale gruppetillitsmennene
kom frem til andre konklusjoner enn de sentrale klubblederne med
hensyn til hvilken eierstruktur som ville tjene medlemmenes interes­
ser best. Mens det sentrale klubbapparatet støttet forslaget om Garp­
hyttan som nye eiere, gikk de lokale tillitsmennene sammen med
divisjonsledelsen for å sikre at de ansatte skulle få kjøpe sin egen
bedrift.
3 Unnta k,t VM Tønsberg Pre..'>S-støpe.ri AS om ved etilbleringen av KA var et heleid dattersel­
skap. Selskapet gikk med tore under kudd og KA hadde iKke selv ressurser til å g jøre nød­
vendige investeringer i teknologi og produktutvikling. S I kflpel bl' derfor overført Lil nye
eiere gi'nnom en styrt konkurs, med et samlet tap (or KA p� 1,6 mill. kr.
15
Kritikerne av salget vil kanskje hevde at de fikk rett i sine mis­
tanker om spekulasjonsmotiver, når de ansatte ca. halvannet år etter
etableringen av KA solgte aksjene med en betydelig fortjeneste. Men
på tross av at profittmotiver kanskje spilte en viss rolle i enkelte av
aktørenes disposisjoner, synes det å være enighet blant KA-ansatte
om at hoveddrivkraften bak hele overtakelsesoperasjonen var et øns­
ke om å sikre arbeidsplassene. Fortjenesten ved salget oppfattes som
n h yggelig belønning, men hovedsaken er at arbeidsplassene synes
redd et på lang sikt. Som et av klubbmedlemmene oppsummerte det i
tt rtid:
«Når du to i banken g skull lån kr. 100 000, ha d de d u ingen
garanti fur a t det skull gå bra. Di kusjonen som bl l d t av Kjell
(Kj�l Kristiansen, gruppetillitsrnann) dr id seg utelukkende m å
redde arbeid pIa ene. Også v d alget av aksj n dr id di sk usjo­
n n i kl ubb il g om å eIge til en int ressent med lang iktig per­
sp ktiv r for b d riften. Selv om d e fleste klu bbmed lemmen had­
de aksjer, var det aldri et spørsmål om å sikre.seg mest mulig for­
tjeneste.»
1.3
Arbeidsorganisasjon og
samarbeidsformer på KA
I krisesituasjoner hender det ofte at gamle konfliktlinjer blir uinter­
essante og at ny , allianser oppstår. Dette er trolig noe av bakgrunnen
for det tette amarbeidet g n ighe te n mellom ledelse og ansatte
innenfor bildivisj Il. n. Men d n viktigste forutsetningen for enighet
var lagt lenge før KV-krisen, gjennom gode samarbeidsforhold mel­
lom partene. Allerede i 1985-86 hadde lokale prosesser innenfor bil­
divisjonen gjort at gruppetillitsmennene ble faste deltakere på leder­
gruppernøtene i fabrikkene. Parallelt hadde man i fabrikkene (særlig
på Rollag) gjennomført en rekke organisatoriske endringer for ned­
bygging av hierarkiet, desentralisering av ansvar, kompetanseheving
på gulvet, jobbrotasjon, etc.
Utviklingsarbeidet som er gjennomført i fabrikkene i fem-årsperi­
oden siden 1984-85 er en del av en langsiktig foretaksstrategi. For å
overleve som JIT-Ieverandør er kravene til kontinuerlig produktivi-
'.
16
tetsøkning, nullfeil og l veringspresisjon ufravikelige. Dette har dan­
n tutgang pW1ktet for u tforming av arbeidsorganisasjon, kompetan­
seøkning, må le ystemer og lønnssystemer. På alle disse områdene
har ledelsen utformet strategier som forbedrer prestasjoner som er
viktige for kunden.
1.3.1 Utvikling av en ny og mer desentralisert
arbeidsorganisasj on
Fabrikken på Rollag ble etablert i 1975. I perioden fra 1975 -1983 var
fabrikken ett av mange underskuddsforetak innen KV-konsernet. De
første årene var fabrikken preget av en rekke negative kjennetegn:
- Dårlig arbeidsmiljø og høyt sykefravær. Periodevis over 20 % fravær i årene frem til 1982-83.
- Organisatorisk var fabrikken 1) t ra disjo nel t h i 1'a rk1sk organ i ert,
med et stort mellomledersjikt, 2) organisert etter funk jonelle prin­
sipper. Det vil si at hver enhet kun har a nsvar for et bcarbeidings­
steg. Ingen har ansvar for hele bearbeidingsprosessen frem til fer­
dig produkt.
- Blant annet som følge av lite del g ring, ensformig arbeid og ingen
forestilling om helheten 1 produksjonspro e sen, hadde arbeids­
takerne lav motivasjon og l i ten an varsfølelse i forhold til produk­
tivitet og de ferdige produkters kvalitet. Omslaget kom på begyn­
nelsen av 1980-tallet. 1984 ble det første året med et resultat i ba­
lanse, og i 1989 beløp overskuddet i Rollag seg til et tosifret antall
millioner kroner. Dette året var fraværet, med en andel på 6,4 %,
redusert til godt under halvparten av det som hadde vært vanlig i
årene frem til 1984. Omslaget kom ikke av seg selv. Resultatene ble
oppnådd gjennom hardt arbeid. To forhold bidro særlig sterkt til
den positive trenden.
For det første en ny fabrikkledelse som ønsket å styre fabrikken etter
en annen filosofi:
«Da jeg kom til KA var l der til Il nok 'å sentralisert og a utoritær.
Selv små beslutninger måtte ofte klar re på fabrikksjefens kontor.
Dette var til en viss grad nødv n d i g pga. et forhold vi la v t kvalifi­
kasjonsnivå i arbeidsstokken. De fle t m darbeiderne var rekrut-
17
tert fra Rollag, som den gang
n
var et
ted uten industritradisj -
. Å byg­
ner, og hadde i de færr ste tilJell r en relevant kompetan
ge
opp
en ny organisasjon som kunne avløs
eneveldet ble en
hovedmåls tting. Foruts tningen for å lykkes var å bygg
opp
t
jikt både av fagarbeidere og mellomledere om kunne jobb n sin.
Delegering og flat
driver 5 g 5 Iv
F r d t andre d
truktur er bar
mulig i en organisasjon
om
g ikke blir drevet ovenfra. Da o"engs kompetanse!»
t
ytr
presset
om
ppsto fordi JIT -prinsipper be­
gynte å gjøre seg gjeldende i ven k bilindustri. For ei møte kravene
fra d
svenske kund ne, var radikale forbedringer av fabrikkens
pr stasjon r en forutsetning for ei overleve som underleverandør.
Diss
to f 1"holdl;!n� var bakgrwmen for en rekke utviklingspro­
j kt r i fabrikk n. Omslaget på begynnelsen av BO-tallet
fulgt
opp
r
iden blitt
av nye fabrikksjefer. I løp t av fem- eks år ble følgende
hovedutviklingsoml"åd r pri rit Tt:
Fra funksjonell organisering til flytorganisering innenfor tolv
fabrikker i fabrikken
Fa brik k n ble splitt t opp i mange mindre og flyt rienterte nh ter.
D n tidligere tore g uoversiktlige tabrikken ble o m orga nise rt til
tolv fabrikker under samme tak. Hver av fabrikkene er må med fem­
femt n person r. Hver fabrikk har ansvaret for hele fremstilling pro
ssen av et sett produkter fra var inngang til sluttkontroll. De
nye enl1eten
ble bygd
pp som mjnifabrikker med
gl e budsjetter,
egn" resultater, eg n ledeis.
Mindre spesialisering
Parallelt med inndelingen i minifabrikker er peratørenes rolle blitt
kraftig forandret. Fra en ituasjon med en idige og sterkt spesialiserte
operatørjobber har bedriften systematisk for økt å tilføre et bredere
sett av oppgaver til operatørene. Innenfor hver minifabrikk skal alle
operatør r beherske alle teknologier, maskiner og aktiviteter. J bb­
rotasjon og flermaskinb tjening praktiser s i dag rutinemessi.g. l til­
legg har op rat rene fått utvidet ansvar for kvalitetsk ntroll og dag­
lig for byggende vedlikeh Id.
18
Nedbygging av hierarkiet
Ved overgangen til minifabrikker og økt ansvar til personalet på gul­
vet ble det mulig å bygge ned hierarkiet. En rekke mellomlederfunk­
sjoner og spesialistfunksjoner ble rett og slett overflødige, fordi per­
sonellet i minifabrikkene selv overtok koordinering, planlegging og
kontroll. Tallene nedenfor illustrerer utviklingen:
Tabell 1 .1 Nedbygging av stabs- og mellomlederstillinger på Rollag
Kvalitetsavdelingen
Antall formenn
Driftsingeniører
Fabrikksjef
1 985
1 990
18
7
1
1
8
4
1
I dag kalles formennene for produktledere, det vil si at de har an­
svaret for produksjonen av en hel delfamilie gjennom hele produk­
sjonsflyten fra underleverandør til kunde. Hver produktleder har i
gjennomsnitt ansvaret for tre minifabrikker, det vil si 15-50 personer.
Målsettingen er å utvide produktleders ansvar til å omfatte største­
delen av kundekontakten hvor kvalitet, leveringsbetingelser, leve­
ringsmåte etc. diskuteres. Ferieavvikling, arbeidsmiljøinvesteringer
etc. avgjøres på produktgruppenivå. I prinsippet kan produktgrup­
pene gjøre de prioriteringene de selv ønsker, bare de overholder
budsjettene som de selv har vært med på å utarbeide. Produktleder­
nes arbeidsområde er blitt så stort at de er tvunget til å delegere an­
svaret for de fleste operative aktivitetene ned til de selvstyrte gruppe­
ne. Dette er blant annet tvingende nødvendig dersom produktleder­
ne skal oppfylle kravene til personalansvar, hvor målsettingen blant
annet er to medarbeidersamtaler pr. år med hver medarbeider.
I forhold til viktige beslutninger er det lagt vekt på å etablere en
dialogorientert lederstil innenfor produktgruppene. Dette gjelder for
eksempel organiseringen av budsjetteringsprosessen. Hver produkt­
gruppe utformer egne budsjetter. Et forslag utformes av produkt­
leder og hans assistent i samarbeid med gruppetillitsmannen. Dette
forelegges hele produktgruppen for diskusjon. Det endelige forslaget
som kommer ut av prosessen må godkjennes av fabrikksjefen. Denne
lederstilen har økt medarbeidernes deltakelse og innflytelse også på
andre områder, for eksempel ved maskininvesteringer.
19
Desentraliseringen innebærer imidlertid ikke økt avstand mellom
golvet og fabrikksjefen. Direkte kontakt mellom operatør og fabrikk­
sjef er mulig og oppfattes som ønskelig. Det er ingen mellomledere
som hindrer at operatører tar kontakt direkte med fabrikksjefen.
Produktgruppen es ansvarsområde er også utvidet ved at indirekte
funksjoner i økende grad integreres i deres virksomhetsområde. Det
gjelder for eksempel kvalitetskontroll. I dag er kvalitetskontrollen i
overveiende grad selvkontroll. Kvalitetssikringsavdelingens arbeids­
område er forflyttet fra kontroll av kvalitet til sikring av rutiner og
opplæring av personell.
Generelt kan det hevdes at KA gjennom prosessen fra 1984-85 og
frem til i dag har skiftet sin grunnleggende organisasjonsfilosofi, det
vil si fra en kontrollideologi hvor medarbeiderne ikke oppfattes som
pålitelige, og derfor må overvåkes og kontrolleres, til en ansvarsideo­
logi hvor man har tillit til medarbeiderne og søker å delegere ansvar
og myndighet til lavest mulig nivå.
Arbeidsmiljøtiltak
I perioden frem til 1983 -84 ble investeringer i arbeidsmiljøtiltak av
mange ledere betraktet som sløsing og i beste fall som et nødvendig
onde. Hovedverneombudet summerer situasjonen opp på følgende
måte:
«1
de før t årene var lederstilen i fabrikke.n pr get av detaljkon­
troll og i ted en fo r å ta ansvar for trategi g verordned forhold
løp lederne rundt g sj kka om folk le t a visen. On) l aget kom på
begynnelsen av BO-tallet. Fra å sitt å forhandle ID hv e r krone, på
hver vår id av b rdet, har vi nå fell s mål. Ledel en har i n nse tt at
vernetiltak er langsiktige og meget lønnsomme investeringer også
sett fra en bedriftsøkonomisk vinkel. Statistikken viser at dette
stemmer, jfr. nedgangen fra ca. 30 % fravær under det gamle regi­
met til 6 - 7% i dag.»
1 dag har AMU t budsjett på kroner 250 000. I til legg kommer egn
budsjetter f r de enkelte produktgruppene. Kartlegging av miljøpro­
bl m r gjøres systematisk sammen med yrkeshygi nikere fra Kongs­
berg h Is - og miljøs nter. To ganger i år t kj re pørrertmder for å
kartlegge hv i lk p roble me r m er vik tig . Problemene som vmd res
alvorligst, prioriteres først med hensyn til opprettelse av arbeids­
grupper og investeringer.
20
Den flytorienterte organiseringen i selvstyrte produktgrupper
med jobbrotasjon har i seg selv bidratt til å redusere sykefraværet.
For det første er de fysiske og psykiske belastningene blitt redusert.
Større variasjon i arbeidet minsker antallet belastningsskader og gjør
arbeidet mindre ensformig. For det andre har ansvarsfølelsen til ope­
ratørene økt. Fordi de inngår i små grupper med et avgrenset og
oversiktlig ansvarsområde med egen personalplanlegging og egne
budsjetter, blir konsekvensene av fravær lett synlige i form av større
belastning på arbeidskameratene.
Målesystemer
Målesystemer for viktige nøkkeltall er en forutsetning for å etablere
systematiske forbedringsprosesser. Målesystemene skal primært
overvåke utviklingen av nøkkeltall som er viktige for foretakets kon­
kurranseevne. Ved hjelp av målesystemene kan man systematisk av­
dekke de mest sentrale problemområdene, og måle konsekvensene
av utviklingstiltak (maskininvesteringer, opplæring etc.). Som un­
derleverandør under JIT-betingelser har KA blant annet fokusert på
følgende nøkkeltall:
- Kassasjon (vrak)
- Gjennomløpstid
- Omløpshastighet beholdninger
- Leveringssikkerhet
- Antall produserte enheter plan/resultat
- Dekningsbidrag plan/resultat
De fleste nøkkeltallene blir målt individuelt for hver minifabrikk. Det
vil si at man får etablert en vennskapelig intern konkurranse blant
minifabrikkene. Det viktigste er imidlertid å nå de planlagte målset­
tingene og oppnå bedre resultater enn året før.
Målesystemene er en viktig del av arbeidet med å kap en kultur
hvor kontinuerlig endring g f rbedring står s ntralt. En li k kultur
skapes i kke gjennom lagord g holdning tiltak al ne. Det er nød­
v ndig å etablere synlige og målbare kriterier som dokumenterer ut­
viklingen vel' tid . l mange foretak oppsummere ko bla d sk r v nd
utviklingspro jekter med f l'muleringer av følgende type «Vi. kan
ikke d kum ntere resultatene tal l mess i g, rn.en d et er helt klart at vi
har økt våre ytelser betraktelig». I havær av kvan ti fiserbare mål kri21
terier blir oppsummeringen lett et forsøk på å rettferdiggjøre innsat­
sen mer enn en realistisk analyse av prosjektets faktiske resultater.
Det r en mål tting for KA å gjennomsyre bedriftens styringssyste­
mer og lønnssystem r m d må l ing er og belønninger som øker moti­
vasjonen for k n tinu rUg forbedrL ng. Tabell 1 .2 viser utviklingen for
noen av de mest sentrale nøkkeltallene:
Tabell 1.2 Nøkkeltall KA avdeling Rollag 1986-89
Kassasjon i % av antall
Omløpshastighet
beholdninger
Gjennomløpstider
i dager
1 986
1 987
1988
1989
3,3 %
3,9 %
2,8 %
2,7 %
1 1,3
14,8
1 7,8
20,8
32
24
20
17
For å sikre at d e ansatte faktisk jobber for forbedring a v disse nøkke­
tallene, er en rekke understøttende tiltak iverksatt. Lønnssystemene
er utformet slik at de skal belønne kvalitet og leveringssikkerhet.
Hjelpemidler som SPC (Statistical Process Control, statistisk prosess­
kontroll) er innført for å gi de ansatte verktøy for bedre kvalitets­
styring. Opplæring og kompetanseheving prioriteres, etc.
Opplæring
For å etablere produksjon med korte gjennomløpstider, null feil og
høy kapasitetsutnyttelse (få avbrudd) er kvalifiserte fagarbeidere en
forutsetning. Dette avspeiles i KAs a tsing på oppI ring, og i de nye
lønnssystemene som inneholder n betydelig kvalifikasjonsbetinget
komponent. Betydningen av kvalifika jon r lmd rstrekes fra først
dag ved at nytilsatte operatører må igjennom et 14-dagers obligato­
risk kurs før de settes inn i produksjonen. Kurset gir operatøren en
innføring i samtlige teknologier /bearbeidingssteg i produ ksjonspro­
sessen. Operatørene skal fra begynnelsen av innprentes et helhets­
perspektiv på produksjonsprosessen og innstille seg på flermaskin­
betjening, fleksibilitet og å ta ansvar for sluttproduktets kvalitet.
I gjennomsnitt gjennomgår en operatør ca. en ukes opplæring i
året. For 1990 er det i tillegg vedtatt at alle medarbeidere på Rollag
skal gjennomgå et 20 timers kurs i kvalitetssikring.
22
Klubben integreres i ledergruppen
Den mest oppsiktsvekkende endringen som skjedde under reorgani­
seringen var å bringe tillitsvalgte inn i ledergruppen. Dette skjedde
allerede i 1985 -86, med opprettelsen av divisjonsutvalg mens KA
fremdeles var en divisjon innen KV-konsernet. Initiativet til denne
ordningen kom i utgangspunktet fra lokalt hold. Verken de lokale
tillitsvalgte eller divisjonsledelsen var fornøyde med samspillet mel­
lom klubb og ledelse. Beslutningsprosessen ble oppfattet som unød­
vendig sentralisert og tungrodd. Det sentrale klubbapparatet delte
dette synet og støttet nyordningen. For dem betydde det alvorlige
kapasitetsproblemer at de lokale tilli tsvalgte ikke selv kunne ivar · ta
en rekke viktige oppgaver. Både f r å a laste seg elv og for å ikre
mer reell medvirkning på divisjonsnivå i b d riften, ønsket det en­
trale klubbapparatet derfor at ordningen skulle innføres i alle divisjo­
ner innen KV. Men så langt kom man aldri før KV-krisen inntrådte.
Klubbleder på Rollag beskriver problematikken slik i ettertid:
«I KV-tida var klubben svært sentralisert og de enkelte divisjonene
fikk forholdsvis lite oppmerksomhet. Særlig vi som er en distrikts­
bedrift led under dette. Vi tok konsekvensene av situasjonen ved å
innlede et tettere og mer forpliktende samarbeid med divisjons­
ledelsen. For de andre divisjonene bidro nok splittingen i egne AS
til en vitalisering av klubbapparatet. Denne prosessen tvang igjen­
nom den desentraliseringen som KV-klubben aldri fikk gjennom­
ført innenfor det gamle konglomeratet. Når divisjonene ble egne
bedrifter måtte det over natten etableres helt nye klubber med
langt større arbeids- og ansvarsområder enn det som var tilfelle for
ordningen med gruppetillitsvalgte innenfor KV-systemet.»
Tore Bråthen, daværende nestleder i den sentrale KV-klubben o g nå­
værende nestleder i Norsk Forsvarsteknologi (NFT), uttrykker det
slik:
«Vi i det sentrale klubbstyret ønsket desentralisering av myndig­
het og ansvar, samt lokal deltakelse i divisjonenes ledergrupper.
Dette var egentlig vår målsetting for hele KV-konsernet. Men bare
i bildivisjonen var ledelsen motivert for en slik ordning. I NFT har
vi i klubben forsøkt å få etablert en liknende ordning. Vi ønsker
deltakelse i den besluttende ledergruppen, men ledelsen har fore­
løpig vært lite interessert. Vi er imidlertid representert på bedrif­
tens ledersamlinger, hvor de store linjene i bedriftens strategi dis­
kuteres (to-tre ganger i året). »
23
For begge paTter muliggj rde den nye l kalt orientert o rdningen en
rask re og b dre b sJub1ingspro s . Under omstillingsprose en på
Rolla g lkret denn ormLingen e nighe t mellom parte ne om mål ettin­
ge r og arb ei d s form b tydelig ra kere og mer demokratisk n n det
om den gam l entraliserte forhandling modellen k u n n e tilby. I den
turbulente situasjon n ro forelå v d de an 'atte kjøp av aksj n i
KA, va r den n æ re kontakten som ble etablert gj nnom denn ord­
lungen fundament t for d n samled opptred nen dlvi jonsledelse
g KVg grupp t illHsmenn vi t i forhold til KV-konsern t ledel
k lu b bledel sen .
På fabrikkene Rollag og Hvittingfoss er det etablert lokale leder­
team med representasjon fra klubben. Disse teamene møtes ca. to
ganger pr. måned. For KA-konsernet er det etablert en sentral leder­
glUppe med administr rend d ir ktø r �. presen tanter f r hver av
fabrikkene, s ntrale l dere av økonomi g markedsføring og djr k­
tøren j Kongsberg Automotive Technol gy AS (KAT). KAT er t helid datterselskap a v KA med ansvar for KA prod u kt u t vikling Sam­
men. tning av ledergruppene på fabrikkene (Rollag og . vit­
tingf S5):
,
.
Fabrikksjef
Kvalitetssjef
Økonomisjef
Sjef for prosessavdeling
Innkjøpssjef
Klubbleder
Representanter for andre foreninger (NITO (NIF etc.)
Sammensetning av lederglUppen for KA-konsernet (møtes ca. en
gang pr. måned):
Administrerende direktør KA
Administrerende direktør KAT
Økonomisjef
Fabrikksjef Rollag
Fabrikksjef Hvittingfoss
Markedssjef
Klubbformann
Klubbens deltakelse i disse fo raen re pre enter r n mengde mulig­
heter, farer og dilemmaer sett be de fra klubben og fra foretaksledel­
sens side. Fordi ordningen er n helt sentral d 1 av klubbens strategi
24
for å oppnå innsyn og innflytelse i KAs virksomhet, er den hoved­
tema for avsnittene 4 og 5. Der gis en nærmere beskrivelse av ord­
ningen og partenes vurderinger av dens positive og negative sider.
Bedriftsutvalget (BU) nedlegges
På grunn av de ansattes aktive deltakelse i alle viktige fora, har BU
etter partenes mening utspilt sin rol le. Ett r en d i ku jon internt på
bedriften, ble det i 1990 enighet om å n dlegge BU på d en betingelse
at de ansatte fikk en ekstra representant til styret. Dette er begge par­
ter fornøyd med. Bedriften sparer tid og penger ved å eliminere et
utvalg uten fonuftige oppgaver. De ansatte øker sin innflytelse gjen­
nom økt styrerepresentasjon, uten at de opplever noe tap gjennom
nedleggelsen av BD.
Konsekvenser av omorganiseringene
Forandringene som er beskrevet ovenfor er gjennomført over en pe­
riode på fire-fem år. I denne perioden har alle indikatorer på bedrif­
tens konkurranseevne pekt oppover. De økonomiske resultatene er
blitt betydelig bedre, og nøkkeltall for kvalitet, gjennomløpstider,
leveringsevne e�c. viser klare forbedringer. Både den drastisk ned­
gangen i fraværet og intervjuer med medarbeidere på aUe ni våer in­
dikerer et betydelig bedre fysisk og sosialt arbeidsmiljø og en kraftig
forbedret motivasjon. Ledelse og medarbeidere legger vekt på føl­
gende forhold når de skal forklare den økte motivasjonen:
- De organisatoriske endringene har gitt de ansatte større ansvar og
mer interessante jobber. Gjennom organiseringen i minifabrikker
er det mulig å få delta i hele verdiskapingen av et produkt.
- Målesystemene har bidratt til at innsatsen til de enkelte mini­
fabrikker synliggjøres på en positiv måte. Det er mulig å drive en
vennskapelig konkurranse internt, og effekten av forbedringstiltak
lar seg måle.
- I KA er det ikke, som i KV-tiden, mulig å skjule seg innenfor en
statssubsidiert bedrift. KA må stå på egne bein. Dette er en moti­
verende faktor i en situasjon med stor arbeidsløshet og få tilbud på
det lokale arbeidsmarkedet. Man må selv ta ansvar for sine egne
arbeidsplasser.
- Prosessen ved etableringen av KA som eget firma på ruinene av
KV bidro sterkt til å sveise både medarbeidere, tillitsvalgte og
ledelse sammen. Dette nyter bedriften fremdeles godt av.
25
Følgende uttalelse fra en operatør er neppe utypisk for holdningene
på gulvet i dag:
«Vår holdning er at vi stadig må forbedre oss. Når vi kan klare noe,
må vi regne med at andre kan klare det samme. Vi er ikke over­
mennesker, og folk i andre bedrifter er neppe idioter alle sam­
men.»
Denne holdningen er blitt en del av den felles kultur som deles av alle
medarbeid re i fo re ta ket, på tvers av arbeidsområder og plass i
hierarkiet. At hel fo reta ket er gjennomsyret av slike holdninger er en
nødven ' g foruts b1ing når man som KA er integrert i IIT-systemer.
1.4
Nærmere om forholdet mellom
klubb og ledelse
1.4.1 Hva skj er egentlig på et ledergruppemøte med
deltakelse fra klubben?
Klubbens adgang til alle viktige lederfora representerer farer og nye
muligheter sett fra begge parter.
Til lit melU\ og medarbeid ere har ofte et my tisk forhold til hva som
foregår når ledelsen samle . o n tillit menn tr r for ek emp'l a t ti­
den for en tor del brukes til å pøn 'ke ut nye og sma rte tilta k for å
m a n ipu le re fagfor ningene og de a n sa t te. 1 offentlighet kan led rn
gjerne vær vennlige og velvillige, men i den lukk de led erk rets
skjult fo r inn yn viser de sitt ann ansikt. Det kal ikke bestrides a t
dette kan være riktig i e n del b d rifter. Det et terfølgend e refera tet fra
et l d e rgru p p møte sku lle imidlertid vise at d et ikke behøver å vær
s l i k Med u nnta k av det faktum at klubbformannen var til stede er
referatet nedenfor trolig forholdsvis represen tati vt for l ed er m ø te r i
meUomstore norske ind ustriforetak.4
Også på ledersiden er mi tro n mot den a n n en part stor. I de fleste
bedrifter ø n ske r ledelsen å holde kortene tett i nn til kroppen og først
informere om viktig sa ker når den elv har gjort seg opp en mening.
.
4 Referatet er forkortet, men likevel forholdsvis detaljert for å gi et mest mulig realistisk og
troverdig bilde. Opplysninger av sensitiv art er enten utelatt eller maskert i referatet.
26
Referatet nedenfor skulle for slike bedrifter være et interessant ek­
s mpel på a t d t me helJ er mu l i g å pra ktisere en helt nnen leder­
stil. l kapitt 1 1 .4.3 har vi gått nærm. re inn på KA-ledelsens begrun­
nelse for å praktisere en slik åpenhet. Denne begrunnelsen kan, sam­
men med selve beskriv Isen a v l d rm ø tet n denfor, bfilke om
argumentasjonsunderlag overfor ledelsen av klubber som ønsker
deltakelse i lederfora, men ikke har oppnådd ledelsens aksept.
<
Ledermøte, KA konsernet 13.03.1990
Til stede den faste ledergruppen:
Olav Volldal, administrerende direktør/konsernsjef KA
Stig Trond vold, administrerende direktør Kongsberg Automotive
Technology AS (KAT)
Harald Østenfor, ansvarlig for økonomi og finans
Ragnar Marthinsen, fabrikksjef Hvittingfoss
Kjell Blakstad, fabrikksjef Rollag
Bent Wessel-Ås, markedssjef
Kjell Kristiansen, klubbformann Rollag, og klubbens representant i
konsernledergruppa.
Agenda for møtet (dagsorden):
Resultater 1. periode (januar og februar 1990)
2. Status for øvrig Avd. Hvittingfoss, Avd. Rollag, KAT og KA
3. Investeringer
4. Japan-reisen
5. Styrer
6. Prioritering av KATs utviklingsressurser
7. Lønnssystemer
8. Eventuelt
1.
Steum i ngen er uformell g p kefull idet deltakerne finner sine plas­
ser rund t bord t. Fabrikksjef Blakstad spøker med klubbformann Kris­
tians n om lønn oppgjøret. Kri hansen «truer» umiddelbart med å
avsette fabrikksjefen: « Det er vi som bestemmer om fabrikksjefen får
fortsette eller ikke».
1. Resultater 1. periode 1990
Fabrikksjefene legger frem nøkkeltall for omsetning og resultat.
Årsakene til avvik fra budsjettet blir presentert og diskutert.
27
Omsetningen er noe mindre enn budsjettert. Dette skyldes blant
annet at Volvo har senket ferdigvarelageret, og derfor i en periode har
redusert produksjonen noe. Dette vil være et forbigående problem. En
annen årsak er at produkter på vei ut har mindre volum enn budsj­
ettert. Det blir hevdet at kunden (en bilfabrikk) alltid gir urealistisk
høye prognoseanslag, for å være sikker på at KA har tilstrekkelig ka­
pasitet dersom etterspørselen skulle overtreffe alle forventninger.
« For hvert avrop minker mengden. Vi må vurdere å redusere beman­
ningen av enkelte linjer» sier fabrikksjefen på Hvittingfoss. Det er
imidlertid ikke aktuelt med permitteringer. Klubbformann Kristian­
sen har ingen grunn til å gripe inn. Problemet er uansett løst i det loka­
le ledergruppemøtet på Hvittingfoss mellom fabrikksjefen og klubb­
formann Aannestad. Bedriftsøkonomisk er det heller ikke et stort pro­
blem, ettersom det inngår en kompensasjonsavtale i leveringsbetingel­
sene. Dersom antallet synker under et visst minimum er kunden for­
pliktet til å betale en kompensasjon for hver del som underskrider det­
te minimum.
Resultatet er imidlertid noe bedre enn budsjettert. Dette skyldes be­
tydelig høyere effektivitet og lavere kostnader enn budsjettert.
Fabrikksjefen på Rollag avslutter dette punktet med å oppsummere:
« Lønnsøkningen er bygd inn i budsjettet. Vi får ingen overraskelser
dersom ikke Kjell krever for store tillegg» (latter rundt bordet).
Kjell svarer « Her blir det ingen overraskelser, bare store tillegg. Jeg
vet jo nøyaktig hvor mye vi tjener» (mer latter).
2. Status Hvittingfoss, Rollag, KAT, KA
Det gis korte orienteringer om nye kunder, nye kontrakter som er inn­
gått siden sist etc.
Det informeres om at det er inngått en treårig avtale for et nøkkel­
produkt. Avtalen er god fordi den gir sikker beskjeftigelse for en lang
periode fremover. Men avtalen er inngått i faste priser. For å opprett­
holde lønnsomhet i hele perioden må man ha produktivitetsøkning.
Det diskuteres hva som skal gjøres med et par viktige underleve­
randører. Man kan ikke være JIT-Ieverandør til bilindustrien uten å
etablere liknende relasjoner med sine egne underleverandører. Fordi
man ennå ikke har inngått JIT-avtale som forutsatt med en underleve­
randør, har man brukt 3,5 mill. kroner mer enn planlagt hittil i år. KA
må selv holde et stort lager. Man ønsker å oppnå samme avtale som
med et par andre leverandører. De har opprettet lokale lagre utenfor
KAs porter, og KA blir fakturert hver uke i henhold til faktisk uttak. På
denne måten slipper man å kjøpe inn store mengder som binder mye
kapital.
28
Volldal informerer om diskusjonene med en større internasjonal
størrelse blant underleverandørene til bilindustrien. Det forhandles
om strategiske allianser omkring videreutvikling, produksjon og mar­
kedsføring av et par av KA/ KATs nye produkter. Volldal legger vekt
på at kravet til produksjon i norske anlegg ikke glemmes i samtalene
med eventuelle partnere. Kristiansen nikker. Han vet at dette er vikti­
ge spørsmål som kan ha betydning for sysselsettingsnivået i hele KA
på 90-tallet.
3. Investeringer
De enkelte avdelingene rapporterer om hva som er gjennomført og
planlagt av investeringer. Rollag har kjøpt og installert en ny robot:
«Den har økt kapasiteten slik at en kan redusere fra tre til to skift i
dette produksjonsavsnittet», opplyser Blakstad. Kjell Kristiansen
bekrefter at klubben kun ser positivt på investeringen: «Vi har alt­
for mye overtid . Dette letter presset på arbeidsstokken.»
Hvittingfoss vurderer ulike alternativer ved investering i et nytt
maskineringssenter. Det diskuteres kriterier for investeringen. Det
legges vekt på JIT-krav som null-feil, leveringspresisjon etc., og ar­
beidsmiljø og fleksibilitet. Feilene som ble gjort ved investeringene i
1987 skal ikke gjentas. Operatørene (klubben) på Hvittingfoss er med i
prosessen. Saken representerer intet problem for Kjell Kristiansen.
Trondvold informerer om investeringer i KAT. Det er kjøpt inn
laboratorieutstyr, PC-utstyr og en bil som skal benyttes for å teste
prototyper på clutcher etc. Etter at informasjonen er gitt, overrasker
Trondvold forsamlingen med å reise spørsmålet om bruk av inves­
teringsanalyse i forbindelse med prioritering av utviklingsprosjekter.
Det blir en kort og engasjert diskusjon om muligheter og begrensnin­
ger ved bruk av investeringsanalyse. Det blir ingen konklusjon. Spørs­
målet utsettes foreløpig til pkt. 6 på dagsorden.
4.
Japan-reisen
KA har deltatt i en delegasjonsreise til Japan sammen med andre nors­
ke foretak som er underleverandører til bilindustrien. Målsettingen
med reisen har vært å undersøke mulighetene for kontrakter med ja­
panske bilprodusenter. Valldal orienterer om reisen.
«Ja pa neme er mye bedr
enn o 5 på alt som ikke koster penger.
Orden, motivasjon, arbeid tid , O
jobber 50 timer i uka. Lønna er
ikke laver , tvert imot, japan k arbeidere tjener 300 000 kroner
året, last bil j, f rer ågar 600 000. På grunn av trafikkproblemene
29
og stresset med JIT-Ieveranser er det knapt noen som orker denne
jobben, S" de må tilby astronomiske lønninger. ... Vi er imidlertid
bedre p.1l alt som koster pt.>nger, CAD/CAM, teknologi etc. ... Tek­
nisk er ikke løsningene i japansk bilindustri s}X'Sielt imponerende.
Deter i hovedsilk design og knrosserimessige forandringer som lig­
ger bak n"r de annethvert år presenterer helt nye modeller. ... Vi har
definitive muligheter til å få kontrakter med jilpilnerne. Både pris­
messig og teknologisk har vi alle forutsetninger for å konkurrere.»
5. Styrer
Medlemmene i ledergruppen redegjør for sine styreverv. Det disku­
teres om noell av vervene bør droppes på grunn av uheldige dobbel­
troner i forhold til stillingen som leder i KA. Punktet resulterer ikke i
store diskusjoner.
6. Prioritering av KATs utviklingsressurser
Stig Trondvold, direktør i KAT, som har hovedansvaret for utvikling
ilV nye produkter for KA, har ventet lenge pA dette punktet. Han er
tydelig engilSjert idet han innleder med følgende vurderinger:
,(Vi får altfor milnge prosjekter og altfor mange oppgaver. Dene
fører til lange køer og lange gjennomløpstider for hvert enkelt pro­
sjekt. Etter å ha undersøkt prosjektporteføljen synes det sam om alt
for mange pro:.jekter omhandler bagateller med liten strategisk be­
tydning. Det sies ja til små kontrakter med lile volum bare fordi
dekningsbidraget er høyt. Det kommer forespørsler 0111 mindre
konstruksjonsendringer for å øke prosesseffekliviteten som 1M
uendelig mye tid " bearbeide teknisk, og hvor vi !loks.'\ ofte får nei
fra kunden. Kunden samler opp slike endringsforslag og gjor en
endring i løpet av en komponents levetid.
Bilfilbrikkene ønsker ikke å bruke verd ifull konstruksjonskapn­
sitet på eksisterende produkter. Den skal bnlkes for å utvikle nesle
generasjon av produkter. Fra vi ber om en endring p.'\ cl leiepro­
dukl lil den eventuelt blir gjennomført kan det la tre-fem år. Kun­
den ønsker dessuten minst mulig turbulens i egen produksjon. En­
gineering Change Orders er en viktig kOSh,adsdriver. Størrelsen på
våre innsparinger kan også være tvilsom i flere tilfeller. Del' finnes
mange andre eksempler på slik prioritering. Vi må være klar over
at KAT med sine 15 utviklingsingeniører har begrenset knpasitet,
og at oppgaver av denne typen fører til forsinkelser i utviklingen av
de nye produktene som vi skal leve av utover pc", 90-tallel. Det er en
altfor bevisstløs bruk nv våre verdifulle utviklingsressurser. Med 15
kvalifiserte prosjektingeniører må man tenke kompctanseoppbys·
30
ging over et begrenset antall produktområder, for å kunne tilfreds­
stille verdensmarkedets krav på disse områdene. Sier vi ja til tre­
fire mindre viktige prosjekter, betyr det samtidig at vi sier nei til et
viktig prosjekt. Hver eneste lille bagatell som pålegges våre utvik­
lingsressurser er egentlig strategiske avgjørelser fordi de indirekte
er med på å bestemme hvilke produkter og hvilken type kompe­
tanse KAT IKA vil stå med om tre-seks år.»
Det blir en livlig diskusjon rundt dette temaet. Grunnlagsdiskusjonen
fra dagsordenens punkt 3 omkring anvendeligheten av investerings­
analyse tas opp igjen. Det legges særlig vekt på å diskutere hvilke me­
toder og kriterier som skal gjelde ved prioriteringer mellom konkur­
rerende prosjekter. Meningene er delte. Volldal avslutter diskusjonen
med følgende innlegg:
«Jeg er helt enig med Stig i at dette temaet (prioritering av utvik­
lingsressurser) må gjennomdrøft s, og at vi må gjøre mer bevisste
prioriteringer i fremtiden. Men spørsmålet er altfor stort og altfor
viktig til å avgjøres med den begrensede tid som står til rådighet i
dette møtet.»
Volldal lover å forfølge saken.
Klubbformann Kristiansen har holdt seg i ro i mesteparten av disku­
sjonen. Den er teknisk preget og han føler ikke at han har noe spesielt å
bidra med. Han nøyer seg med å understreke at klubben er opptatt av
at u tviklingsressursene blir brukt til å sikre fremtiden, og ikke sløses
bort på kortsiktige bagateller. Han minner om at redselen for å ikke
kunne finansiere utviklingen av nye produkter var en av de største
betenkelighetene ved løsrivelsen fra KV-konsernet.
7. Nye lønnssystemer
Fabrikksjefen fra Hvittingfoss og Kjell Kristiansen informerer om sta­
tus i forhandlingene om nytt lønnssystem. De sitter begge i en parts­
sammensatt komite som har jobbet med saken i ca. et halvt år. Det
foreligger et utkast som det er enighet om i utvalget.
Systemet er basert på en fast del og en variabel del. Den variable
delen har to komponenter. For det første en resultatandel som sikrer
de ansatte del i «kaka» når bedriften har store overskudd. Det er fore­
slått at denne bare skal utdeles når avkastningen når over en viss pro­
sentsats. For det andre en produktivitetsandel. Denne innebærer at det
bare gis tillegg når produktiviteten øker. Definisjonen av produktivi­
tet er forsøkt tilpasset foretakets overordnede mål om å være en JIT-
31
leverandør, med null-feil og 100 % leveringspresisjon. Høy produkti­
vitet belønnes ikke dersom kvalitet og leveringsevne blir skadeliden­
de.
Det nye lønnssystemet legger også betydelig vekt på kvalifikasjo­
ner som kriterium for fastlegging av arbeidstakernes individuelle
grunnsatser. Dette er både i bedriftens og foreningens interesse. Be­
driften ønsker fleksible arbeidstakere som kan betjene flere maskiner /
prosesser, flytte mellom prodtlksjonslinjer vh llgig av kapasitetsbe­
hov, raskt tabi)js re pro S r ved vergang til nye produkter, foreta
forebyggend v d likehold, kvalitetsk n t Toll, te. Fagf reningen øns­
ker lønnssystemer og karder mu. l ig h t r som gjør det mulig å beho lde
dyktige medarbeidere med visse karriereambisjoner innenfor klub­
ben.
<
8. Eventuelt
Det blir ikke dratt frem noen spesielle saker, og møtet heves.
1.4.2 Klubbens perspektiv på deltakelse i KAs
ledergrupper
Klubben på KA har vært med på tiltak og ordninger som er svært
u va n lige i nnenfor norsk fa gbevegel e. O t gjelder for k empel kj p
a v aksj r i gen bed rift og deltakelse i f retakets u l ike led ergrupper.
Svært ma nge tillitsmenn vil trolig være skeptiske både til ønskelig­
heten av og muligheten for å engasjere s g på liknende måte i si n
egne foretak. En slik skepsis er ikke ubegrunnet. Det er ingen tvil om
at de strategier KA-klubben har valgt fører med seg en rekke dilem­
maer hvor det ikke foreligger noen opplagte svar.
Det sentrale dilemmaet er knyttet til uklarhetene som kan oppstå
omkring de tillitsvalgtes rolle og posisjon. På den ene siden får klub­
ben gjennom deltakelse i alle viktige lederfora løpende innsikt i fore­
takets strategiske situasjon. Klubben er til enhver tid orientert om alle
viktige beslutninger som skal tas, og om ledelsens syn på ulike sider
av den løpende og fremtidige virksomhet. Klubben få r en d taljert
oversikt over den forretningsmes ige u tviklingen, te. Kl ubben r gå involvert i prosjektideer, b'at gid iskusjoner og plan r a llerede på
fødselsstadiet. Det vil i at man kan oppnå innflytelse a llerede 'i ide­
fasen, før alle premisser er lagt for prosjekter og beslutninger som
berører klubbens medlemmer.
32
På den andre siden representerer slik deltakelse samtidig visse
farer sett fra klubbens side. Å oppnå fordelene med KA-ordningen
kan medføre visse kostnader. For eksempel kan tillitsvalgtes repre­
sentant i ledergruppen glemme hvem han/hun representerer og ube­
visst anlegge et ledelsesperspektiv på saker som er viktige for klub­
ben. Dette er en risiko når man som ensom klubbrepresentant jevnlig
deltar i uformelle diskusjoner med en gruppe høyt kvalifiserte ledere.
Det er også en fare for at klubblederen, og indirekte klubben,
ansvarliggjøres i forhold til bestemte standpunkter i saker hvor klub­
ben burde inntatt et helt annet standpunkt.
Diskusjoner blant tillitsvalgte fra forskjellige bedrifter omkring
deltakelse i ledergruppen gir sjelden entydige svar. Fordi de færreste
har erfaring med slik deltakelse, ender diskusjonene ofte med for
eller imot på et prinsipielt og/ eller ideologisk grunnlag.
Ved å oppsummere positive og negative erfaringer KA-klubben
har høstet, kan denne diskusjonen gjøres mer konkret og realistisk.
Nedenfor er noen av de KA-tillitsvalgtes synspunkter presentert
både i forhold til de viktigste stridsspørsmålene og de positive mulig­
heter knyttet til deltakelse.
1. Tillitsmennene blir overkjørt av kompete11te ledere dersom de deltar i leder­
gruppen
«Det kan være tungt å hevde seg i diskusjonene. Det er tungt å sette
seg inn i alle sakene. Samtidig er ikke poenget at jeg skal blande
meg inn i alt. Jeg blander meg bare inn i de sakene som er viktige
for klubben, eller der hvor jeg mener å kunne bidra med synspunk­
ter av verdi for bedriften. For øvrig gir dette en uovertruffen mulig­
het for deltakelse og innsikt i strategiutforming og i den forret­
ningsmessige situasjon på kort og lang sikt.
Mellomledere under fabrikksjefen vet ofte mindre enn klubbfor­
mannen om det som foregår i bedriften. Det har ført til at min posi­
sjon er betydelig styrket i forhold til mellomledersjiktet. Om vi blir
overkjørt i ledergruppen blir vi i mindre grad enn tidligere over­
kjørt av mellomledere. Dette må ikke tolkes negativt, for uansett er
det et godt forhold mellom oss og mellomlederne.»
2 . TiIIitsvalgte fnr taushetsplikt i viktige saker og blir dermed et gissel, som
maktesløst må være vitne til at viktige klubbin teresser overkjøres av ledelsen
«Hva skal klubben mene om at klubbformannen får taleforbud om
saker som har vært oppe i ledergruppen? Vi har diskutert dette på
33
et klubbstyremøte, og vi kom frem til at det egentlig var to alterna­
tiver hvis vi ikke skulle droppe deltakelsen i ledergruppen fullsten­
dig:
- Den tillitsvalgte kan delta i ledermøtet og der pålegges tids­
begrenset taushetsplikt overfor egne medlemmer.
- Den tillitsvalgte må forlate møtet hver gang det tas opp saker
hvor ledelsen ønsker hemmeligholdelse.
Begge alternativene kan være i strid med avtaleverket, som sier at
informasjon skal gis så tidlig som mulig. Vi må imidlertid stille oss
spørsmålet om hva « så tidlig som mulig» skal innebære i praksis.
Vi på klubbsiden må erkjenne at ledergruppen kan ha behov for å
diskutere igjennom tiltak i ro og mak. Det er også et reelt behov for
å hemmeligholde forretningsstrategisk informasjon i visse perio­
der, for eksempel under forhandlinger om store kontrakter eller
amarbeid avta l r med a nd re foretak. Dette gja l d t for ksemp l
forhandlingene med nye eiere. Da er det bt!ide nød vendig g riktig
å vente med i n forma sjon til situasjonen er 110 mer a vk l a r t
Foreløpig har jeg ikke følt noen alvorlige problemer ved å måtte
holde kjeft. Selv om det i enkelte tilfeller kan være litt vanskelig å se
folk i øynene og si at jeg vet noe jeg ikke kan fortelle videre. Når det
er sagt må vi ikke glemme at dette hører til sjeldenhetene. Det er
bedriftens politikk å ha et åpent forhold til sine ansatte. Det er ikke
noe unødvendig hemmelighetskremmeri her.
Vi må heller ikke glemme at vi i praksis alltid har muligheten til
å trekke oss fra taushetsløftet dersom situasjonen blir kritisk. Vi har
alltid muligheten til å bryte avtalen minst n gang. Nå i jeg ikke
at dette er aktuelt, men skulle det oppstt!i en si tuasjon hvor d e t er
helt uforenlig med rollen som tillitsvalgt å h Id k l a ffen å ka n vi
som siste utvei bryte avtalen. Nå har jeg imidlertid såpass tillit til
ledelsen at jeg tror de vet når en slik situasjon er under oppseiling,
og hiver meg ut av møtet før det kommer så langt.
Pl'insipie1t burd det ikke v, re noe problem for fagbev gelsen å
i n ngå avtaler 0111 tau het plikt. Vi bar al lerede a ks p te rt d t på
and r f.l ter. For ek mpel for t i l l i tsvalgte m d styrer pre en tasjon
som kan på legges taushetspli kt overfor egn medlem mer etter ak­
sjeloven.
Forutsetning nummer en for dette samarbeidet er at det eksis'
terer et solid tillitsforhold mellom partene.»
.
.
,
,
34
3. Foregår det fraksjonering blant lederne før ledergrllppens møter for å mani­
pulere de tillitsvalgte ?
« Jeg har ikk inntTykk a v at l d el n er n gruppe som jeg Wtrer
etterpå. Det vil si at de hoJd r egne fraksj n mø ter u ten meg, for
deretter å ma n i p u l ere. m g i l derg ru p p n. Men elv agt har de
kontakt i den daglige l ed else av f re taket. Slik ko n ta k t fi n nes jo
også mellom meg og fabrikksjefen på Rollag.»
4. Deltakelsell i ledergruppen tar så mye tid at tillitsvalgtes egentlige opp­
gaver blir skadelidende
Kj Il K ri tian en har n tidkr ende oppgave, som deltaker i to l der­
grupp e r. p, Rollag er d t møte en gang hver '1 4 . da g hos KA se n tra l t
ca. en gang i må ned e n . l t i l l egg har hall t i d l i g re hatt oppgaver 'om
grupp tillit mmm i fabrikk n. Di
r han nå fritatt for, fo rd i delta­
kelsen i ledergruppen ha r g tt tit 0\ er enk It a v oppgaven som
grupp e t i l l i t malm. D nn
v rb la titing n
antak lig typ i s k for
mange til l i tsva lg te D har begre n d ' re u r-sed forh ld til o ppga ve
ne, og ma pri o l'i tere sin tid . D l ta kelse i led ergru p p 11 må d rEor vur­
d res og p riori teres i forh l d til a11dre ppgav r. J vi s tilfeller kal1
det derfor tenkes at kl u bb n av kapa itetsh n yn b r takk nei til d 1tak l . Ford lelle ved deltakels er e tter KA-klubbens mening cl to­
re at det vanskelig kan finnes viktigere oppgaver å ta fatt i.
,
.
­
5. De tillitsvalgte kall av prinsipielle gntn ner ikke delta i ledergruppen
01:11 tillitsva lgte mener at d l ta ke ls
i ledergruppen bør avvises av
prinsipielle grunner. Ved delta i led e rf ra vil klubben, enten den vil
det eller ikke, bl i an varliggj rt i f r ho l d til de strategier og tiltak som
b slu ttes a led l n. Dette kan red us·r klubbens frihetsgrad i van­
skelige saker. Det er derfor viktig å fjerne enhver tvil om hva som er
rollefordelingen mellom ledelse og klubb. Ledelsen tar beslutninger,
og klubben skal på fritt grunnlag sikre at medlemmenes interesser
ivaretas maksimalt. KA-klubben har ikke opplevd problemer av den­
ne typen. Men d e t wlderstr k fra klllbbh ld at man i k k kan li t lukk at l i ke probl mer oppstår i frem ti de.n.
K
kl u bben p keI' på at man ved takk nei til d !ta kei
hal' en
betyd Ug k tnad ford i man Jra ier eg a d ga ng n til trategi k infor­
masjon. Etter en v urd ring av kostn a de r g nytt ved d !tak I
kl ub b l ed e re n k n kJ lI s jo nen fø lgend e:
-
« Vi har mye å vinne, knapt noe å tap , på Ijk deltakelse. For ledel­
sen er situasjonen den samme. Etter m i n mening ri ikerer ledelsen
kanskje mer enn oss. Gjennom deltak I en gir de o s fr i v illig innsyn
35
i sitt innerste, men de har ingen representant på k lu bbm ø tet l oen­
get er at dette er en vinn-vinn situa jon. l d fleste, m n s Iv agt
ikke alle saker har vi i hovedsak fel les intere er. O tte er b gg
parter tjent med å utnytte. Bare d som forut ett r at d t (l Utid r
motstridende interesser mellom klubb og ledelse har grunn til å
være skeptiske til slike ordninger.»
.
6. Legitimiteten til den tillitsvalgte blir ødelagt ved slik deltakelse
O r om den tillit l(llgt blir øppfa t t t om en bud bring r fra ledel el,
le hge i sitt verv. Ti llitsvalgte som deltar i fore­
rek t led rgrupp må regne med å bl i vurd ert spes ie lt kritisk av in
med lemmer. Det kan væ.re en begrun net trykt blant medlemmene f r
at tillit va lgte om d e l ta r i l dergrupper kan m iste over ' ikten ov r
hvem d
r og hvem de r pres nterer. TilliLvalgte som fullstendig
vil han neppe overJ v
v rtar 1 deisens perp ktiv o
virkelighetsfor " tåelse, må f rvent
cl
kt av lø rt, og en ti lli tskrise er u u n ngåelig i f rhold t til egne
med l · mmer. l cl fall kan han heller ikke vent < vinn opp l u tn i ng om
sin
yn pun kter og fOl"s lag Det · r til og med en risik for at g0de
forslag 'om ellers v i l le blitt akseptert på et tr ngt a k J ig l'u nnlag ka n
bli a ""i t pga. manglende tillit til ior la g stilleren.
bli
ra
.
O Hakel e i l dergruppen stiller derfor stor krav både til den til­
l i tsvalgt og til klubbstyret. O t er v i ktig al det er g d kom m u n ikasjon
og n< r kontakt m 110m den tillit va lgte og re ten av klubb ·tyret. Slik
kontakt sikrer at den t i U i tsvalgte hel tid n får korrekser fra sin
gn ,
og ikke blir overla tt til il lev i ledel en verden. Samtid ig sikres a t
klubbens tillit t i l den tilllt va lgt ikke a d l g es p å gnmn av d e n u ik­
k rhet og de spekula jou r om alltid følger i kjølvannet av dårlig in­
fo rm a sjon .
Ordningen stiller også store krav til ledelsen i foretaket, som må
sikre at deltakelsen ikke går på bekostning av den tillitsvalgte� uav­
hengighet og selvstendighet.
7. Hva er nytteverdien for klubben?
Nytteverdien fremgår på ulike måter gjennom de beskrivelser og sita­
ter som er gitt ovenfor. Men kort oppsummert svarte klubbformannen
omtrent slik:
«Vi har nådd Eler gaml
mål
tting r gj nnOm å delta j l ed rgrllp­
pa. Vi komm r med i idefa el1 ved etablering a
denn d påvirke
prosjekter, og kall
g prege de gnmnleggende (oru ts tllingen for
pro jektarbe.idet g konkret tilta k. Dermed oppnår vi i nnflytelse i
a l l pro jektets fa er, istedenfor som ti d l iger bare i elve gj nnom-
36
føringsfasen. l ledel"gru ppa får vi
Dett har hju l pet os til
<
11 Løpend
tTat giske oversikt
ta b sl u tning r om både r i bedriftens og
i klubbmedlemm ne langsiktige il1teres e. D t
l' og
å en stor for­
d l at vi regelmessig får anl d ni.:ng til å fremme kLubbens syn i et
tungt forum. Generelt r deltakel 'en en d l av en gjensidig åpenhet
mellom partene, som letter
a ma rbeidet
g
ikrer at b gge pa'rter
søk r Løsni.nger også i va nskelige situa joner.)
8. Visse betingelser må være tilfredsstilt for at deltakelse skal være aktuelt
Deltakelse i ledergruppen foru t etterfrem for alt et . t rkt og
j n idig
tillit forhold mellom partene. B gge part r må være sikre pc hverand­
res grunnl gg nde holdninger
imot fullstendig åp nhet.
cr
inten joner, og d et m
no
u nntak vis 111
herske bort­
holde
hemmelig,
bør partene infOnllere om bakgru nn n for hemm ligholdel eJl. Det er
ogs
and r
viktig at partene har et b v isst forhold ti l be .de
partens intere ser i ulik
ine egne og den
spør D1�1 . Det m. være klarhet om i
hvilke aker interessene er sammenfallend " og i h ilke saker det kan
være ulik
intere
er. Uklarheter vil i lengden før
til at viktige in­
teresser overkjøres, med misnøye hos den ene eller begge parter som
r sultat.
Tillitsforhold av denne typen bygg s bare opp
ver tid. I bedrifter
med en konfliktpr get forhistorie kan det være u m u l ig å etabler
tillit forhold u ten a t personer både i ledel e og klubb
KA-kLubben e r derfor meget klar i sitt syn når
111 dell ikke u ten videre kan implementere
et
kifte u t .
t b l i r agt at dere
m hel t b -
i en hvilken
drift. Samtidjg u nd rstrekes d t at dersom ledelsen ønsker d t og til­
lit forholdet mellom partene er til
t de, bØT også andre klubb r kun­
ne ha nytte av den.
9 . Visse sp illeregler bør avtales for at deltakelse skal være aktuelt
KA-klubbe.n har i kke inngått noen skriftlig kontrakt .-ned
piUeregler
f r delta kelse.n. Men partene er blitt enige om at bestemte prin ippeT
gjelder med hensyn til taushetsplikt (be kr v t ovenfor), åpenh t i alle
spør mål (be kr v t ovenfor) og in teressek nflikter (b
krevet oven­
for). Ford i ordni ngen er etablert og u tvidet gjennom et nært amarb id
ov r fler
r, er piLleregiene j stor grad fa tslått u formelt og stiJltielld
på grunnlag a
erfal-ingene om er høstet.
For bedrHter om øn k r å praktisere denne ordningen, bør før te
st g trolig være å gj nnomdrøfte tenkte situasjoner
m partene opp­
faUer som va n keI ig , og bli enige om hvilke prin ipper som da bør
gj Ide. Pril1sippene kaJ1 gjem
formu ler
og klar! gges i en lokal av-
37
tale før man b gynn.er å praktisere ordningen. Sa m tid i må b gge par­
ter være bered t pc
justere ine oppfah1ing r underveis, etter hvert
om man høster erfaringer gjenn Ul prakti k samarbeid. Her som i
andr ammenhenger gjelder det at virkn i nger av nye organiseringer
ikke l, T s g fo ru t s i nøyaktig på forhAnd, m Il føl' t finner sin form
gj nnom en vi s grad av prøving og feili ng.
t
1.4.3 Ledelsens perspektiv på klubbens deltakelse
Men hva er ledelsens perspektiv på klubbens deltakelse? Hvorfor gi
klubben innsikt i foretakets strategiske fora? De fleste foretaksledere
ville grøsse ved tanken på å ha sin klubbformann som bisitter i fore­
takets viktigste forum for strategiske diskusjoner. Ledelsen i KA ser
få farer, men mange fordeler med denne ordningen. Sammenliknet
med tradisjonelle, formelle metoder er ordningen en effektiv måte å
organisere samarbeidet på.
- Ved å delta i ledermøte er klubben alltid informert. Det er derfor
unødvendig å organisere egne informasjonsmøter, etc. Det er en
rask og kostnadseffektiv måte å oppfylle lov- og avtaleverkets for­
utsetninger om informasjon og innflytelse på.
- Klubben vil være bedre informert og forstå bakgrunnen for tiltak
som treffes på ledelsessiden, siden de har deltatt i diskusjonene
som ligger til grunn. Dermed reduseres sjansen for unødvendige
misforståelser og unødvendige konflikter.
- Ved å delta i de overordnede strategiske diskusjonene, vil klubben
få mulighet til å danne seg et helhetsperspektiv på KAs virksom­
het. Dette øker sjansen for at klubben i viktige bedriftspolitiske
spørsmål velger strategier som tar hensyn til bedriftens samlede
interesser på kort og lang sikt. Det vil si at det ikke stilles krav som
skader bedriftens langsiktige overlevelsesevne, og dermed også
medlemmenes interesser, på grunn av uvitenhet og manglende
innsikt. Det er i ledelsens interesse å oppdra tillitsmennene til å
tilegne seg et bredere perspektiv enn kortsiktig maksimering av
klubbens egeninteresser.
- Ledelsen vil til enhver tid være bedre informert om hva som rører
seg på klubbsiden og på fabrikkgulvet. Dermed blir ledelsen i
38
stand til å ta beslutninger som har større sjanse for å oppnå bred
aksept.
- Ledelsen kan utnytte de tilli tsva lgt s kulturelle lederskap for å få
gjennomslag for sine målsettinger. På gnum av de tillitsvalgtes
rolle som kul tu relle ledere, vi l der s til luming eller motstand ha
stor betydning for ill løpende be lutninger e1IeT utviklingspro­
sjekter oppnår a ksept ho . vanlig medarbeidere. Ved å dra de til­
litsvalgte inn i d iskusj nene, vil man ha en betyd lig bedre sjanse
for å oppnå deres støtte.
Ledelsen i KA har imidlertid satt opp en del klare forutsetninger som
må være tilfredsstilt dersom klubbdeltakelse i ledergruppen skal
kunne praktiseres. Administrerende direktør Valldal uttrykker det
slik:
«Modellen fordrer 110 % åpenhet. Det betyr at vi sier alt, eventuelt
at det sies ifra hvorfor ikke alt kan sies. Dette er en gjensidig for­
pliktelse om må gjelde begge part r.
Av klubbrepresentant ne forventer vi at de sier i fra på møtet
der om de er prin ipielt uenige. Vi aksepterer ikke at tilJit ro nn
holder kjeft på møtet, for så å lage kj mpebråk etterpå. D tte f rut­
setter at vi har terke tillitsvalgte om tør si i fra på ledermøtet. V i
kan ikke leve med at tillitsmennene sier en ting p å ledermøtet og
etterpå no a nn t til m ed lemmene for å redde sitt eget skinn fordi
de føler at t mningen blant medlemmene går i en annen retning.
At medl mmene har et annet syn enn tillitsvalgte aksepteres selv­
sagt. Poenget er at vi kan stole på at de tillitsvalgtes åpenhet og
ærligh t i di ku jonene.
Vi stiller prinsipiel t samme krav til os selv s m til l<lubb n.
Apenh t tår helt sentralt i vår ledel esfilosofi. Vi ønsker å gi åpen
inf rmasjon på a llmøter om bedriftens situasj n, r ultat r og lø­
pende tra t gisk planlegging. Dette r viktig for å etablere tro­
verdighet blant de artsatte. Den samme åp nhet gjelder elvsagt i
forholdet til tillitsvalgte i ledergruppen. r 99 % av d spørsmå l som
di kut res er jeg ingen problemer med tiWtsva1gte deltakelse. D
kravene vi stiller er ikk store. V i forventer i enkelte saker el'! tids­
begrenset tau hetsplikt om strategisk SpØT mål h vor offen tliggj ring kan skade bedriften. For ek mpel om innholdet av forhand­
linger med viktige kunder eller amarbeidspartn.er . sak r h v r
det kan ppstå åpenbare ko n fli kter med rollen som tillitsvalgt r
,
39
vi det SOm naturlig a t de tillitsvalgte ikke d Itar, m n lik saker
h, r j g f r Løpig ikk opplevd her på KA id n ordrtingen ble etab­
l rt. I enkelte føl omm saker av per onalpolitisk karakter som
omfatter p r ner ut nfor LO, er vi heller ingen grunn til delta­
keI fra klubben.
Det er også klart at led rgruppen ikke egn r seg som beslut­
ningsorgan. Den er et egnet forum for . trategisk d isku joner, og
for å klargjøre be lutningsgrunnlaget i vi ktige saker. Men elve b slu tn in g ne må ta av dem om har an var.
Generelt får man si a t ord ningen ik k k a n prak tiser s ut n ster­
ke g kompetente tillitsm nn. Hos oss har det ful1gert g dt n ti­
pp fordi vi. har svært gode folk p� klubb iden.
V i i l d.eisen er ikk tj nt m d tillitsvalgte s m ppfattes som
led·ls n talerør. Vi tr nger tillitsvalgte som kan kommunisere
saklig og åpent både med oss og med dem de repre enterer for å
finne løsnll1g T. Det er ikke mulig for ;fl till i tsva lgt uten tillit i egne
rekk 1'. D t r viktig for oss å ska pe t klima som sikrer at d n
tillit algte i praksis tillates å vise uenighet og selvstendighet. Det
er rett og lett ikke bra om han /hun a lltid er enig med os .»
1.5
Avslutnin g
Samlet er det både klubbens og ledelsens oppfatning at risikoene ved
tillitsvalgtes deltakelse i lederforaene er minimale sammenliknet
med fordelene en slik deltakelse gir for begge parter. Samtidig er det
enighet blant partene om at ikke alle bedrifter vil kunne praktisere
slike ordninger med samme hell som KA Som gjennomgangen oven­
for viser, må enkelte forutsetninger være tilfredsstilt. Blant annet føl­
gende er verd å merke seg:
Begge parter må ønske et slikt samarbeid, noe som neppe er tilfelle
i mer enn en håndfull bedrifter i Norge pr. i dag. Det må eksistere et
solid tillitsforhold bygget på gjensidig åpenhet og ærlighet. Denne
betingelsen er trolig til stede i forholdsvis mange norske bedrifter.
Antakelig er det lettest å få til et samarbeid i bedrifter som går
godt, fordi det da er mindre sjanse for at man kommer opp i uløselige
motsetninger knyttet til oppsigelser, innskrenkninger etc. Samtidig
viser KA og flere andre eksempler at kriser hvor det står om bedrif.
40
tens overlevelse kan samle alle krefter til et tett samarbeid av denne
type.
Det er trolig lettere å få til slike ordninger i selvstendige bedrifter
enn i bedrifter som tilhører større og sentralt styrte konserner. I slike
bedrifter vil samarbeidet ofte ikke fungere, fordi ledelsens garantier
ikke er pålitelige. Den lokale ledelsen kan når som he l st overprøves
av konsernledelsen. Den vet i enkelte tilfeller også lite om konsern­
ledelsens planer. Det er vanskelig for klubben å inngå et forpliktende
langsiktig samarbeid, fordi bedriften ikke selv kan disponere over­
skuddet. Klubben har ingen garanti for at overskuddet av deres ar­
beid nyttes til å styrke arbeidsplassene. Sjansen for at en kon ern­
ledelse skal godta ordninger av denne typ på kon ernbasis må a ns s
som forholdsvis liten. En av konsern l d Isens vikti g te oppga ver er å
selge/kjøpe og nedlegge/ opprette virk omheter i k n ernet. Å bl a n ­
de tillitsmenn inn i slike diskusjoner vil neppe oppfattes som
ønskelig.
Spørsmålet som må stilles er om KA er et enkelttilfelle som ikke
har interesse for andre bedrifter, eller om ordningene på KA er et
varsel om at vi står foran en omdefinering av tillitsvalgtes oppgaver
og rolle?
Det er forfatternes vurdering at eksemplet KA peker i retning av et
bredere syn på tillitsvalgtes rolle og på mulighetene som ligger i et
tettere samarbeid mellom partene. Denne rollen må imidlertid utvik­
les i kontrollerte former uten at de tillit valgte m ister av syne at de
representerer sine medlemmer og ikke ledel en. Tilsvarende gjelder
det for ledelsen at deltakelsen ikke må skap u klal'h t om beslut­
ningsmyndighet og ansvarsforhold. Ingen av partene er tjent med en
slik ansvarspulverisering.
41
2
Det te
Ikorn AlS: Nye roller
for klubben
Svein Hovde, Ragnvald Kalleberg
og Svein Ole Borgen
ka p i tlet d isku terer er fa rin g r med
m s t ill i ng i den medarbei­
ikorn ble overtatt av de ansatte j 1988, på t u f­
tene av d t t i d l igere selskapet EB I ndustrikomp nenter . Ka p i tl - t
foku serer blant a n n e t p, fø lg e nd probl mstillinger:
d r id
bec .hiften Ikom.
- Hva var betingelsene for vellykket overtakelse av bedriften?
- Hvordan fungerer medeierskap som strategi for bedriftsutvikling
og medvirkning?
- Hva var klubbens og tillitsvalgtes rolle før, under og etter over­
takelsen?
I det første delkapitlet gis en kort oversikt over situasjonen før og
etter etableringen av Ikorn. Deretter fokuseres på den nye produk­
sjonsorgani e ri ngen ve bed r i ften, som særlig skjøt fart etter nyetab­
l eri ng n. Vider d røftes s 1 trale problemer knyttet til det nye eier­
skapet i b driften, b la n t annet på grunnlag av en spørreundersøkelse
som bl for t a tt somm ren 1 990. Til sist drøftes medvirkning og inn­
flytelse i lys av det nye eierskapet, samt klubbens rolle og strategier
før og etter nyetableringen.
Kapitlet ønsk r å bid l'a med erfaring om omstilling, samt peke på
dilemmaer som medarbeid reid bedrifter reiser for tillitsapparatets
roller, oppgaver og fu nksjon s må te. Antallet medarbeidereide bedrif­
ter synes å øke. Dette reiser spørsmål som ikke kan møtes med enkle
svar (for eller imot), men med kunnskap om betingelser for å lykkes,
samt gjennomtenkning av fagbevegelsens holdninger og strategier.
42
EB-I
=
EB Industrikomponenter
Figur 2 .1 EB Industrikomponenter som satellittbedrift
2.2
Kort historikk
Innledningsvis vil vi gi t kort histori k overblikk ov J' Ik m virkomhet fra etabJerh\gen (1 .2. 8) frem til høsten 1990. Det l' nærlig­
g nde å kill m 110m tre fas r i denne u tviklingen : Sa t llittperioden
( frem til 1 .2.88), ny tartped d n fra 1 .2.88 ti l omm ren 1990, og kon­
s l ideringsperiod �n fra 1 990-92. I d e t følgende vil vi kort dr fte
hovedtrekkene i disse tre epokene.
Satelli ttpe ioden
EB lnd u ·trikomponen tel' (E S-I) var frem tiI l . 2.8B en enh t i a. El k­
trisk Bur a u . Epok:'>ll kall kall s satellittp ri den, ford i EE lndu tri­
k mponenter - både i navnet og gavnet - var en av mang satellitter i
EB-fa mili n . EB-l< nsernet besto i 1 988 av i alt 16 aksj selskaper,
innen områdene kra ftgen rering, transmisjon, dJstribu jon, telekom­
munikasjon og industri. ES-I var en av seks divisj ne]' u nd rlagt E B
Telecom a.s. De andre divisjon n i E E Telecom var E E T letermina­
l r, EB T le n et tl EB Informa jon sy tem r, EB Kontrollkommunika­
sjon, og EE Service (jfr. figur 2.1).
43
Figur 2.2 Produlcsjonsflyt, EB Industrikomponenter
EB-I var organisert i avdelingene mekanikk, overflatebehandling,
plast og verktøy. Bedriften hadde staber for økonomi, EDB, admini­
strasjon, ma teria ladmi nistra 'j n, kvali tet, salg og t knikk / u tvi.kling/
d riftsst tte. Ma terialflyten mellom produk jon stedene var uover­
siktlig (jfr. figur 2.2) . D t var vanskelig å få over ikt over verd i kapin­
gen fra råvar r til ferdigva rer. Vid r krevdes vært ko m pl is rte sty­
ring - g planleggingssystemer for å hånd t re ma t ria lLilgang, kapa­
si tetsbruk og Ol"clr avvi kling.
Produk j n n la beslag på betydelige arealer, noe som selvsagt be­
tydd høy hu leie. V idere hadde EB-I store vareb hold ning r (anslått
verdi 15 mill. kroner. i gj nnomsnitt over året i a nu ed varebehold­
ninger). Det var en høy andel ukurante varer på lager. Gjennomløps­
tiden (fra rdren kom inn Hl varen var levert) var ca. 70 dager i gjen­
nomsnitt for alle prod u kten .
Det er viktig å presisere at rollen som satellittbedrift innen EB­
konsernet innebar åpenbare fordeler for EB-I i mange år:
- Sikker avsetning av produktene til andre EB-bedrifter.
- Tilgang til sterke teknologiorienterte staber / miljøer i EB-familien.
- Investeringer i moderne, automatisert utstyr.
44
- Attraktive arbeidsplasser, fordi EB ble regnet som minst like sikker
som banken (en formulering som i nittiårene er blitt ren ironi).
- God anseelse i lokalsamfunnet, ikke minst i det lokale politiske liv.
- Tilsynelatende sikre fremtidsutsikter, selv om d t var v a ns kelig
for EB-I å få skikkelig oversikt Ve! egne resul ta ter. På grwm av
internpriser, ulike verdivurderinger et kunn EB-Is end iige øko­
nomiske resultat manipuleres av den lokale bedrift ledelsen og
konsernledelsen.
.
Særlig i siste halvdel av åttiårene ble betingelsene for EB-I dramatisk
endret, og tvetydigheten ved å være satellittbedrift kom tydeligere
frem:
- EB ble innlemmet i ABB-konsernet, og nye strategier for EBs virk­
somhet i Norge ble lagt.
- Konkurransen på EB-Is produkter ble vesentlig skjerpet, og lønn­
somhetsmarginene redusert kraftig. Dette skyldtes ikke minst
gjennombruddet for nye digitale telefonsentraler, som erstatning
for analoge. EB-konsernet tapte drakampen med Alcatel STK om
første del av den store Televerks-kontrakten på digitale telefon­
sentraler.
Den skjerpede konkurransen ga seg raskt utslag i flere problemer for
EB-I:
- Liten evne til omstilling når betingelsene ble dramatisk endret på
kort tid.
- For lite kunde- og behovsorientert, siden EB-I i all hovedsak lever­
te internt til andre EB-bedrifter.
- Bedriftens høye automatiseringsnivå var ikke nok til å sikre lønn­
somhet. Tradisjonell arbeidsorganisering, produksjonsplanleg­
ging og -styring måtte endres.
- For mange, fjerne og baktunge staber, som hadde mye kunnskap,
men som ikke var i stand til å yte produksjonen den støtte den
måtte ha.
- For lite helhetstenkning, og for dårlig samarbeid, i flyten fra kon­
struksjon via planlegging til produksjon.
EB Industrikomponenter passet etter hvert dårlig inn i ABB-EB-kon­
sernets overordnede strategi. Dette fikk umiddelbare konsekvenser
45
for bedriften. I 1987 ble det fattet vedtak i EB Teleeoms styre om at
bed riften skulL a vvikles av EB. . oen av de ansatte fikk tilbud om ny
jobb i an d re EB-b drifter. Etter forh a nd lin ger m d ulike interessenter
om oppkjøp, ble l øs nin g n for EB-I at de ansatte skulle ov rta be­
d r i ften . Denne muligheten ble først d iskutert blant senh'al per oner i
klubben, og deretter i et større forum. Det ble nedsatt et forhandlings­
utvalg som fikk forhand let frem en gunstig overgangsordning med
EB-ko n ern t. Forsl aget fikk gjennomslag blant bedriftens ansatte, og
Ikorn kunne se dagens lys .
Oppsummering
EB-I var fr 111 til 11 dlt!ggdsen definert om n storserieprodusent til
EB-ku nder. Bedriften var forho l dsvis høyt automati rt, men bas rt
på tra d i sjo n ell produksjons- og organi a sjo ns ten kning. Bedriften
måtte omstilles når d int rne mark den i EB fa l t b rt (sæ rlig i år ne
1 984- 88). Prod u ksjon orga n i seri ngen måtte gjø res enklere, g m,ate­
rialflyten mer versiktlig. V idere må tte skillen m llom ulik fagmil­
jø, amt mellom linj og taber bryt s ned . En rad ika l snuoperasjon
g i p raks i umulig. Dette skyld tes nok særlig at
in.n nfor EB-f vi t
m rsel ska pet EB tota lt ett gikk bra økonomisk, og at t i 1 l1ørigheten til
EB T l ecom var svært sterk blant de ansatte. Tra d i jon I' og tilhørig­
h t fung rte h r ID en barriere mot nødv ndjg om ti l l ing . Håpet
var å etablere et h It nytt elskap.
Nystartperioden (1.2.88 ti1 1990)
r d e nne fa en ble grunnarb idet for de ny sel s ka p ne i lkom-gt·up­
pen ( Imek og l p l a s t ) f reta tt, med sp si 1 1 vek t på å finne h ldbar
Jinan iering løsninger. Det ble stilt hard krav til b d Ji ft n egen
s t ra tegi s ke planlegging og led lse. Ov rgange11 fra å være en satelJitt­
bedrift til elvstendig \li rk m11 t innebar fl r va n ske l ig utford rin­
ger:
- Finne holdbare finansieringsløsninger, og sikre likviditet (for å
unngå rask konkurs, som kunne skje selv med forventet god lønn­
somhet).
- Avklare ny selskapsform.
- Etablere nye produkt/markedsstrategier for de to produksjonsbedriftene. Ikke minst måtte det etableres nye personlige kontakter
med interessante kunder.
46
Figur 2.3 Produksjonsflyt, Ikorn (Irnek)
- Klare seg gjennom motivasjonskriser. Det måtte gjennomføres fle­
re dugnader for å klare tøffe frister. Det indre samholdet måtte
bevares. Alle ansatte måtte informeres godt, og den nye ledelsen
måtte sørge for et godt samspill med samtlige ansatte.
Ikorn startet opp med forholdsvis god likviditet, på grunn av gunsti­
ge lån og gav r fra EB. Derimot var soliditeten lav. Egenkapitalen
(a ksjeka pital, fonds etc.) var minimal i forhold til fremmedkapitalen
(kortsiktig og lang i kt ig gjeld) .
De nye selskapene hadde e n meget stor jobb foran seg; med små
ressurser skulle de få til det EB-konsernet ikke lenger satset på. Men
det var samtidig besøkelsestid for handling og endring. Den nye le­
delsen visste hvilke grunnleggende forandringer som burde gjøres.
Det ble raskt foretatt forenklinger i produksjonen. Blant de viktigste
endringene var:
- Organisere plastvirksomhet og mekanisk virksomhet i egne be­
drifter (Iplast og Imek), for å skape oversiktlige produksjons­
enheter. Konsernledelsen skulle holdes på et absolutt minimum
hva angår oppgaver og bemanning. Hver av de to produksjons­
selskapene skulle besitte nødvendig administrativ og annen støtte.
Dette skulle gjøre det enklere å treffe raske og gode beslutninger.
47
- Maskinene skulle settes opp i henhold til naturlig produktflyt, som
var betydelig enklere enn tidligere flyt (jfr. figur 2.3) .
- De tung plan leggi llgs- og styringssystemene ble erstattet av langt
enkler løsninger. En del planleggingsoppgaver fal t bort på grunn
a v flytori n tering n. Derved var grunnlaget lagt for høyere kva li­
tet, fordi feil var enklere å iden t ifisere g rette. De sut n ku nne
den totale gjennomløpstiden reduseres drastisk. Likedan ble det
innført nye systemer for økonomistyring som var langt enklere,
billigere og mer effektive enn de tidligere.
- Bedriften måtte klare seg med mindre areal enn før.
Slike forandringer kunne aldri vært gjennomført uten sterke ideer,
samt sterke personer som bar dem frem. Andre bedrifter har det sam­
me r ssursgruruuaget (kapital, kwm kap), g ka n i prinsipp t utnyt­
te muligh tene på samm.e måte om I korn. Forskjel len liggel· trolig i
d ristigh t n med hensyn til å få gj e n no m f rt ting raskt, a mt a t det
var 11 nå- l ler-a ldri-situa jon. Administrerend d i rektø.rs fagl ige
bakgrunn, med laJ'lg rfari ng fra produksjon t knologisk forskni ng/
rådgivnin g, ga d n nødvendige trygghet til å satse. Ov r el) tiårs­
peri e hadde han hatt a n l dning til å gjøre 5 g opp elv tend ige
in n inger om tradisjonell produk j nstenkning, og kunne derved
legge verb visende argumentasjon bak de raske endringene. Orntillingen hadd neppe vært vellykk t u ten denne overbevisnings­
kraften. Bed ri ften måtte få opp jnn� ling n svært fort.
KlLlbbens og de an a tte hovedstrategi i denne hektiske fasen var å
delta aktivt for å påvirke, snarere enn å sette seg på bakbena. I ettertid
er det enkelt å fastslå at dette var en riktig strategi. Mens hele arbeidet
sto på var det selvsagt langt vanskeligere å vurdere alt som skjedde
like godt. Det er imidlertid et hovedpoeng at samarbeidet skjedde på
grunnlag av tillit, og med åpen kommunikasjon. Flere av de tillits­
valgte fra EB-I-perioden fikk sentrale lederstillinger i den nye organi­
sasjonen.
For mange i IkOln var det nepp' m u lig G gjøre noe a n n t enn å stole
på at de nye id en o.m pr du ksjon sorga nisering etc. virkelig kom til
å fungere. Det var tydelig a t den trad isjonelle produksjonsmåte n og
organiseringen ikke lenger fungert , og at forbedri nger var nødven­
dige.
Det ble trukket inn eksterne styrerepresentanter i tillegg til bedrif­
tens egne folk. Dette bidro til at alle styrene (Ikorn, Imek og Iplast)
fikk konstruktive diskusjoner om bedriftenes fremtidsmuligheter. Et
48
handlekraftig, profesjonelt styre har vært en viktig drivkraft bak om­
stillingene.
Konsolidering
I konsolideringsfa. en - som anslagsvis varer fra 1990 til 19 5 - er d e t
en h oved oppga ve å rend yrke produksjonssel kapen profi l og sating områder. Dett innebærer en yt ter l ige re sat i ng for å styrke b driftens sam] d kompetanse, amt videreutvikle arb id s o rgani s a ­
sjon n . Organisasjonen må bygges og kompetan en u tvikle ut fra en
forståel a v hva som skal være bedriftens fortrinn.
Iplast
Iplast satser både på produksjon og salg av egne produkter, med­
leveranser til større kunder, samt salg av produksjonskapasitet. Blant
b ru'iften eg ne produkter er st ik ko n ta k ter, ISDN-kontakter, førings­
skinner og kopling bokser. Lønnsomheten kan i p ri n s ippe t økes på
to må ter : For det første ved å u tvikle en stadig bil l ig re og bedre pro­
duk jonsprose s. Fo r det a nd re ved å gi kundene ulik plus verd i r
de er vil lige til å betal for, og såled s øke o mset n in ge n . Konkurran­
semidlen er mange og a mmen atte for alle produktene: høy kvali­
tet, raske og pres i s e le ver i nge r, r i ktig design m.m., i tillegg til pris.
Hovedstra t gi n for I p last r å levere ferdige kLm d e løsninger, ba­
sert på komplekse p1"Od u kter og prod uktk m bin a sj one r. Dette kan gi
konkurransefortrinn og inn tjening s m produ ksj n av enkle kompo­
nenter aldri kan gi. U t v i kling av komp l e kse støpeform r r et av de
me t sentrale kunn ka p mrådene i d enne samme.nheng. lplast hm­
ger r mer og mer som utvikling a v d eling for noen av i ne kW"lder på
nærmer definerte o mrå der. B driften kople pp til slike kunder via
EDB-systemer.
Annen virksomhet, blant annet salg av produksjonskapasitet, er
ikke nødvendigvis plassert midt i denne hovedstrategien, men er
likevel nødvendig for å støtte opp under hovedstrategien.
Imek
Imek satser i likhet med Iplast på egne produkter og underleveran­
ser. Mange av de egne produktene (blant annet ulike typer skap og
bokser med innebygget støyavskjerming) er komplekse.
49
1 1990 utgjør medleveranser (det vil si leveranser av egne produk­
ter) til sluttprodusenter anslagsvis 40 % av omsetningen. Blant de
mest aktuelle underleveransene er prosesser som lakkering og
dreiing. Hovedstrategien er den samme som for Iplast: profesjonell
problemløser og totalleverandør, med utgangspunkt i tynnplatepro­
dukter. Også for Imek vil underleveranser være en viktig stabilisator
i overskuelig fremtid.
2.3
Den nye produksj onsorg anisering en
Den nye produksjonsorganiseringen ved Ikorn rommer flere målset­
tinger, hvorav produksjon i m; eri r, minimalt lagerhold, kortest
mulig gjennomløpstid, og høy kvalitet er de viktigst . Omstillingen
har gitt håndfaste resultater. Samled varebehold ning r, t ta l gj n­
nomløpstid og totalt arealbruk er dra tisk red usert.
Hva r de ansatte yn på og holdning til den nye produ k jons­
orgc mi eringen? I en spørreundersøk Is gjennomført ommer n
1990 b le all medarbeiderne b d t m å ta tilling til hvordan d opp­
levde overgangen fra produksjonsmåten i BB Industrikomponenter
.
til produ ksjonsmåten i Imek / lplast.
Den nye produksjonsorganiseringen kan tenkes å slå ut på flere
måter for den enkelte:
- Bedre utnyttelse av egen arbeidstid
- Bedre evne til å løse problemer i grupper
- Mindre unødvendig ventetid (dødtid)
- Bedre orden og oversikt i verkstedet
- Bedre samarbeid mellom forskjellige faggrupper
- Større mulighet for å oppdage feil raskt
o
u ten kan det ten kes at maskinutnyttelsen blir b ru'e, selv om det
ikke nød vendigvis følger av bed.re flytorgani ering.
Alle som både hadde vært an att i EB-I, g om er a nsatt i Ikorn,
ble sprut om d syntes d n nye flytori n terte produ ksjonsorgan jse­
ring n var dårligere enn før, som før, litt bedr enn før eller my b d­
re em1 før.
Betrakter vi alle svarene under ett - det vil si både Ikom, Imek og
Iplast - fremkommer svarmønster som vist i figur 2.4.
50
1 00
80
60
40
20
O
l:l
:;:::l
.ci
m
>
Ol
C
S
aJ
c
>
aJ
c
Cl)
..Q
:c
e
D...
å.
Ol
-'t!.
.Y
Cl)
Ol
E
>
Ol
c
S
�
$
c
aJ
>
"'"
Ol
C
c
::J
l:l
aJ
tJ
-'t!.
10
>
c
aJ
"E
O
l:l
"Cii
.o
m
E
Ol
en
�
Cl)
•
Dårligere
�
aJ
Ol
Ol
l:l
m
Stabilt
III
Litt bedre
O
O
Mye bedre
�
Q.
Q.
Figur 2 .4 Den nye produksjonsorganiseringen
Overveiende oppfattes den nye produksjonsorganiseringen som et
betydelig fremskritt. Dette gjelder på alle områder, muligens med
unntak av «orden og oversikt i verkstedene». Ellers mener 60 - 80 % at
den nye produksjonsorganiseringen er bedre enn den gamle. La oss
drøfte de enkelte delspørsmålene mer inngående:
« Utnyttelse av egen arbeidstid. » Det er flere årsaker til at den nye
produksjonsorganiseringen kan føre til bedre utnyttelse av egen ar­
beidstid: Det bør bli bedre flyt i arbeidet, enklere og raskere plan­
legging, enklere å få avklart eventuelle uklarheter i arbeidsgrunnlag
etc. I prinsippet bør den nye produksjonsorganiseringen også inne­
holde mindre venting på deler etc. Det kan imidlertid tenkes at dette
oppleves forskjellig i Ikorn og Iplast, i tillegg til at forskjellig stilling
(spesialarbeider, fagarbeider, funksjonær etc.) slår ut.
Det kan se ut som om gruppen av fagarbeiderne i noe større grad
enn spesialarbeidere og funksjonærer/ledere mener at den nye pro­
duksjonsorganiseringen har medført bedre utnyttelse av egen ar­
beidstid. Nesten alle mener at utnyttelsen av egen arbeidstid er blitt
bedre (litt eller mye).
« Evnen til å løse problemer i grupper. » «Samarbeidet mellom forskjellige
faggrupper.» Svarene på disse spørsmålene levner ingen tvil: Den nye
produksjonsorganiseringen har medført langt bedre samarbeid mel51
lom forskjellige faggrupper, og langt større evne til å løse problemer i
grupper. Dette bekrefter at den nye, flytorienterte produksjonsorga­
niseringen gir langt bedre muligheter for godt samarbeid innen be­
driften. Igjen er det noen nyanseforskjeller: Jo mer kvalifisert arbeid,
jo større betydning tillegges forandringene.
«Muligheten for å oppdage feil raskt.» « Orden og oversikt i verkstedene.»
Det synes ikke som om den nye produksjonsorganiseringen i særlig
stor grad har bedret mulighetene for å oppdage feil raskt. Ei heller er
orden og oversikt særlig endret, i henhold til undersøkelsen. Både i
Imek og Iplast - og både blant fagarbeidere, spesialarbeidere og
funksjonærer /ledere - vurderes situasjonen som stabil eller litt bedre
enn før. Dette kan selvfølgelig tolkes på ulike måter, alt avhengig av
hva en mener med «orden og oversikt», og feilretting. Hovedkonklu­
sjonen er imidlertid at det ikke er på disse områdene at den nye pro­
duksjonsorganiseringen har slått markant ut.
Konklusjon
I spørreundersøkelsen ble det stilt spørsmål om hvilke sider ved den
nye produksjonsorganiseringen de ansatte tillegger størst vekt. Un­
dersøkelsen tyder på at bedre samarbeid mellom faggrupper og mer
effektiv problemløsning tillegges størst vekt. Virkningen tillegges
større vekt jo mer kvalifisert arbeid en driver med. Selv om skillene
ikke skal overdrives, synes det som om fagarbeiderne er mest positi­
ve til endringene, antakelig fordi de i hovedsak har fått større myn­
dighet og ansvar.
Som følge av det nye eierskapet - og ikke nødvendigvis som følge
av ny produksjonsorganisering isolert - mener flertallet i Ikorn at de
nå er mer opptatt av verdiskapingen, helheten i produksjonen, og
innflytelsen på Ikoms viktige beslutninger.
Eierformen og produksjonsorganiseringen drar her åpenbart i
samme retning, og legger et meget godt grunnlag for stadig videre­
utvikling av arbeidsorganiseringer og ledelsesformer ved bedriften.
2.4
Det nye eierskapet
Nesten alle som er ansatt i Ikorn-gruppen, de tre aksjeselskapene
Ikorn, Imek og Iplast, er også medeiere i bedriftene. De fleste ansatte
har forholdsvis små personlige aksjeposter, varierende mellom 5000
52
og 20 000 kroner. Ikorn A lS er hov daksjonær (ca. 60 %) i de to pro­
duksjonsbedriftene i gruppen. f kom fikk gun sti ge lån fra EB i for­
bindelse med nyetableringen av bedriften. Gjennom eierskap av
Ikorn er det de ansatte som er hovedeiere også av de to produksjons­
bedriftene.
Medarbeidereide bedrifter er uvanlige i Norden. Midt på 1980-tal­
let var det omkring 160 slike bedrifter i Norden, med til sammen om­
kring 5000 ansatte. De fleste av disse bedriftene lå i Sverige (omkring
100). I Norge hadde man på dette tidspunktet 35 medarbeidereide
bedrifter. Deres erfaringer var lite kartlagt. Ikoms erfaringer er derfor
av betydelig interesse.
2.4.1 Medarbeidereie: Positivt for produktivitet og
nyskaping
For å kartlegge m ninger om eier kap i bedriften, att vi frem for­
skjellige på tande.r som ane a nsatte ble bed t om å ta tilliJ'g til. Den
generell innledningen til s ks delspørsmål, var denne: « Her f 1ger
noen utsagn som d reier seg ID at d fleste ansatte i b d riften også er
blitt medei re. Vi r opptatt av virkningene av dette nye ei rskapet.
Vi forutsetter i kke at ny ' eiendou\sforh Id er det eneste eller d t vik­
tigste som har bidntt til eventu lle endringer, bar at det har hatt en
virkning. Hvor riktige syn s du d følgende påstand r er?»
D t f, r te d e l s pør målet lød slik: «Eierskapet har gjort meg m.er
opptatt av verdi kapingen i bedriften. ) De pm-te kwm kry s e av ett
av de fire fø lge n d e alternativer: Helt eller delvi riktig, delvi eller
helt uxiktig. Svarene er sa m men fat tet i figur 2.5 om virkninger av ei­
erskap.
Den varfordelingen om er sammenfattet i figur 2.5 viser at det
nye eier kap t uten tvil oppfattes som konsekvensrikt av det store
fl rtaU av ansatte. Prakti k ta lt alle mener at eierskapet har gjort dem
mer opptatt av verd iskapingen i b driften, mer ansvarlige for hel­
h ten i produ k janen og mer interessert i bedriften generelle mar­
keds itu,a jon. Et klart fl rtaU sier o gså at de er blitt mer opptatt av å
fim, frem til forb d ringer av b d ri ften produk j l1Sprosesser og
produkter fordi de er blitt medeiere.
53
:2(/)
:e
<I>
>
>
m
�
li
a.
o
�
�
aJ
ID
..c:
.r::
"O
e
a.
>
m
�
li
c.
o
:ti
(/)
(/)
-O
<I>
�
æ
E
�
�
�
�
'§
.!:
<I>
>
\9
o(\l
tilc
�
�
�
�
�
�
ii=
C
O
�
Æ
e
-e
.e
-d
e
a.
>
m
�
�
a.
c.
o
>
<I>
c.
O
•
Delvis riktig
li
�
�
Helt riktig
O
Delvis uriktig
O
Helt uriktig
Figur 2 .5 Virkninger av eierskap
Disse svarene i spørreundersøkelsen bekreftes av andre forhold i
bedriften. I løpet av de par første årene utviklet man for eksempel et
dusin nye produkter, noe som bekrefter øket interesse for forbedrin­
ger og nyskapinger. D an atte l egg r vekt på at hold ningen før my
mer var «å pa 5 på itt eget bord» . Nå hjelp r man hver, nd r med
forskj llige jo bbe r, og man legger my større vekt på j vn p rod uk­
sjon . Maskinen.e s tå r ikke I nger i matpausen . Sykefraværet gikk
drastisk n d (fra mkring 15 % til ca . 3 %).
Det er naturligvis mange forhold som har bidratt til disse endrin­
gene. Vi tenker da på forhold som ny produksjonsorganisering, føl­
ger av nedbemanning, press fra arbeidsmarkedet og en mindre og
mer oversiktlig organisasjon. Men vi er ikke i tvil, noe heller ikke de
ansatte i bedriften er, om at også de nye eierforholdene har spilt en
viktig rolle her.
54
2.4.2 Medarbeidereie og nye rollekonflikter
Vi stilte også et spørsmål om det er slik at man opplever andre rolle­
konflikter enn før på grunn av det nye medarbeiderskapet. Påstan­
den her var formulert slik: «Det at jeg ikke bare er arbeidstaker, men
også medeier, har ført til at jeg opplever konflikter og problemer som
jeg ikke gjorde før. (Sitte på begge sider av bordet, møte seg selv i
døra) .» Nesten halvparten av dem som har svart (46 %) sier at dette er
delvis riktig. To av tre sier det er helt eller delvis riktig. 20 % hevder
derimot at dette ikke stemmer, at påstanden er uriktig.
Noe av grunnen til at vi har hatt så få medarbeidereide bedrifter i
Norden, er at de nordiske arbeiderbevegelser frem til nå ikke har fun­
net grunn til å satse på slike organisasjonsformer. En av grunnene til
at det norske LO, for eksempel, ikke har gått inn for medarbeidereide
bedrifter, er de uklarheter og konflikter som kan oppstå når det gjel­
der oppgaver og interessekonflikter i bedriftene. Man kan ikke sitte
på begge sider av bordet, som det ofte sies. Vår undersøkelse bekref­
ter at det kan oppstå slike nye rollekonflikter i en bedrift som innfører
nye eierformer.
2.4.3 Medarbeidereie: En strategi for norsk
utvikling?
Innslaget av medarbeidereide bedrifter i for eksempel USA er større
enn i Norden. Dette er særlig et resultat av endringer i det amerikans­
ke skattesystemet fra midt på 1970-tallet. Midt på 1980-tallet var
3-4% av alle sysselsatte i den amerikanske økonomien i arbeid i slike
foretak. Vanlige forklaringer på det forholdsvis lave antall medarbei­
dereide bedrifter i Norden er 1) tradisjonell lav arbeidsløshet og godt
utbygde velferdsordninger, 2) fravær av tradisjoner og støtteformer
(kapital, kunnskap, legitimitet) på dette området og 3) manglende in­
teresse i de nordiske arbeiderbevegelser. Det er rimelig å se punkt 2
og 3 i sammenheng: Fordi det juridisk og økonomisk ikke er lagt til
rette for selveide bedrifter, har fagbevegelsen oppfattet bred over­
gang til selveie som en urealistisk strategi. I svært mange tilfeller vil
ikke de ansatte ha økonomi til å kjøpe den bedriften de jobber i.
Norsk næringsliv står overfor en stor utfordring når det gjelder å
bidra til ny og fortsatt verdiskaping. Dette er ikke bare viktig for å
kunne opprettholde vårt velferdsnivå, men også for å kunne bringe
55
en større andel av befolkningen i arbeid igjen. I denne forbindelse er
det viktig å finne frem til ordninger som stimulerer flere mennesker
enn før både til innsats og til innovasjon. Medarbeidereie kan være et
av flere slike nye tiltak.
Erfaringene i Ikorn viser til medarbeidereie som en virkningsfull
strategi. Blant annet som følge av eierskapet, mener det store flertall i
Ikorn-gruppen at de nå er mer opptatt av verdiskaping, markedsfor­
hold og nyskaping enn de var tidligere.
Det er ikke dokumentert noen entydig forbindelse mellom med­
arbeidereie og gode økonomiske resultater. Erfaringene med slike
eie- og styreformer peker i forskjellige retninger, noe som blant annet
skriver seg fra det faktum at slike organisasjonsformer ofte er valgt
som siste utvei i vanskelige situasjoner. Internasjonale erfaringer
tyder imidlertid på at om medvirkning og medarbeidereie har virk­
ninger på produktivitet og økonomisk verdidannelse, så er disse
oftest av positiv karakter.
Det å bli medeier kan føre til nye spenninger og muligheter som
utløser ny læring. Som medeier vil de ansatte føle et større ansvar for
nye produkter og økonomisk verdiskaping, noe som ikke bare kan
føre til større realisme i avveiing av forskjellige krav, men også utløse
nye ressurser for produktivitet og verdiskaping.
2.5
Innflytelse, informasj on o g
diskusj on
Her vil vi se nærmere på innflytelse, informasjon og omfang av dis­
kusjon blant medarbeiderne i Ikorn-gruppen.
2.5.1 Medarbeiderne i Ikorn har større innflytelse
enn før
Vi ba m darbeidem· i I korn vurdere hvor tor innflytels de føler d
hal' nå, sammenliknet ro d i ED-tidell. D t kan vær av b ty d n i n g å
ha innflytelse over gen arbeid tid (når på dagen en begynnel' og
slu tter), arb idstempo, arbe ids mengd e valg av arbeidsleder , valg
av øvrige ledere, samt deltakere i a rbeid sgru pp er. De sut n ti l t vi
spørsmål om graden av innflytelse på innføring av ny teknologi,
,
56
1 00
90
80
70
60
50 '
40
30
20
10
O
Qj
:t::
:J
Cii
-.,
Ol
Q)
.o
Ol
co
"
ril
"
'Qi
�
o
a.
E
*
"
'Qi
.o
�
Q)
"
Ol
C
Q)
E
ril
"
'Qi
�
�
Q)
"
Q)
Cii
"
'Qi
.o
ro
Ol
ro
>
�
Q)
"
�
Q)
Ol
.�
CSl
Ol
ro
>
�
.e
<Il
Q)
Qj
.>L
.l9
"ai
o
'51
o
o
c
.>L
Q)
....
>c
>
co
'E
E
1;5
Q)
>
,�
"
"
:J
.><
�
'00
Ol
Q)
>
o
>
co
.><
co
....J
Ol
Q)
Ol
�
c
2
;(il
Ei
<Il
...
CSl
o..
<Il
<Il
�
�
CSl
.....l
•
Har mer
innflytelse
fli
Har like mye
innflytelse
O
Har mindre
innflytelse
Figur 2,6 Innflytelse sammenliknet med EB-tiden
langsiktige investeringer, bruk av overskudd og lønnsspørsmål. Re­
sultatene fremgår av figur 2.6.
På alle områder unntatt ett oppgir folk at de har større innflytelse
nå enn i EB-tiden. Forandringene oppfattes som størst når det gjelder
selvbestemmelse i jobben, det vil si innflytelse på arbeidstid, arbeids­
tempo og arbeidsmengde.
Denne erfaringen skriver seg fra flere faktorer, som bedriftens
størrelse (mindre og mer oversiktlig) og produksjonsorganisering.
Som vi så av den første tabellen om virkninger av eierskap, virker
også de nye eierforhold inn her. Et klart flertall sier seg enig i at det nå
er mer naturlig å øve innflytelse i bedriften fordi man er blitt medeier.
2.5.2 Folk under 40 år har større appetitt på
innflytelse enn de over 40 år
Medarbeiderne i Ikorn mener de har større innflytelse nå enn under
EB-tiden. Et interessant spørsmål er om det finnes en innflytelses57
100
90
80
70
60
50
40
30 ,
20
10
O '
,-
al
:::>
Ui
.....
en
Ol
D
Ol
ra
-u
fl)
-u
'Gi
D
�
::::
o
Cl.
E
al
ti
-u
'Gi
-e
<t:
CD
-u
Ol
c
CD
E
fl)
-u
-Gi
-e
<t:
�
CD
-u
al
Ui
-u
-Gi
D
a;
Ol
ro
>
�
al
-u
J!
al
Ol
.§:
<Sl
Ol
ro
>
o,
-e
ra
,-
�
ID
""-
.s
"'Gi
O
-Ol
o
c
o
""-
.2l
>,
c
>
ra
....:
c
.E:
ti
al
>
,!:
al
Ol
�
'fii
Ol
c
ra
...J
u
-u
:::>
�
al
>
o
>
ra
"":::>
ro
""-
;(ij
E
�
<Sl
Cl.
fl)
fl)
c
c
<Sl
...J
•
Burde ha mer
innflytelse
Pm
Burde ha samme
innflytelse
O
Burde ha mindre
innflytelse
Figur 2 . 7 Ønske om innflytelse på ulike områder
spiral, det vil si at økt innflytelse gir appetitt på mer innflytelse, Vi
stilte derfor spørsmål om man mener at man burde ha den samme,
mer eller mindre innflytelse på en rekke forskjellige områder (på de
samme ti områder). Tilfredsheten med de råd ende innflytelsesfor­
hold er klart størst når det gjelder området selvbest mmelse, Her sva­
rer en klar majoritet at de bør ha samme innflytelse også i fremtiden,
Ønsket om større innflytelse er mest markert når det gjelder lønns­
spørsmål.
Interessant nok er meningsskillene størst når det gjelder langsikti­
ge investeringer og bruk av overskudd, Her er det 30-40 % som me­
ner at de burde ha større innflytelse, men også 10-15 % som helst ville
ha mindre innflytelse i denne typen saker.
"
58
.(ij
E
en
c
al
;t:::
tii
c
<U
a.
en
Ol
C
0§j
ro
ti
=§
al
<Il
>
E
tii
c
<U
a.
en
C
O
'ill
c
o
'ill
<U
:::l
�
<fl
::::
al
-'o::
'ill
e
ro
:::l
U
o..
U
:::l
• Ikom
O Industrien
Figur 2 .8 Informasjon om sentrale sider ved virksomheten. Andel som sier de
får mye informasjon
40
40
35
30
25
20
15
10
5
o
.(ij
E
en
c
al
€
U
Q)
ro
tii
c
ro
a.
en
Ol
c
·53
ti
tii
c
<U
a.
en
c
o
'ill
-'o::
:::l
E
o..
Q)
>
U
e
C
o
'ilI
<U
:::l
�
en
tl
'ill
. Ikom
ro
O
U
:::l
Industrien
Figur 2 .9 Informasjon om sentrale sider ved virksomheten. Andel som sier de
får lite informasjon
59
2.5.3 Ikorn-ansatte er velinformert om
virksomheten
Hvor mye informasjon får medarbeiderne på Ikorn om sentrale sider
ved virksomheten, som bedriftens mål, investeringsplaner, produk­
sjonsplaner og budsjettsituasjon? Vi kan drøfte dette ved å sammen­
likne med svarene på samme spørsmål i et representativt utvalg av
sammenliknbare industribedrifter (av samme størrelsesorden som
Ikorn).
Figur 2.8 og 2.9 viser at andelen som sier de får mye informasjon
på tre av områdene, er vesentlig høyere i Ikorn enn i industrien. Når
det gjelder informasjon om produksjonsplaner er det praktisk talt in­
gen forskjell. Mest markert er forskjellen når det gjelder spørsmålet
om budsjettplaner, der andelen godt informerte er dobbelt så høy i
Ikorn som i industrien.
Når vi ser på andelen som sier at de får lite informasjon, forsterkes
inntrykket av betydelige forskjeller mellom Ikorn og industrien for
øvrig. Mens andelen som sier at de får lite informasjon i industrien
varierer mellom drøyt 40 og snaut 30 %, er den i Ikorn i gjennomsnitt
godt under 10 %.
2.6
Klubbens rolle o g strate g ier ­
før o g nå
Ikoms morselskap Elektrisk Bureau har hatt en lang tradisjon med
aktive, sterke og nytenkende fagforeninger. Klubben var blant annet
en pådriver da EB som den første industribedrift i Norge innførte
fleksitidsordninger for produksjonsrnedarbeidere. Utover på åttital­
let arbeidet klubben blant annet også med spørsmålet om aksjekjøp
for de ansatte i EB.
Gjennom Ikorn videreføres visse sider ved denne fagforeningstra­
disjonen, men til dels på nye måter. Et viktig og interessant trekk ved
Ikorn er at flere av de sentrale tillitsvalgte fra EB-tiden i dag er ledere i
den nye bedriften. Da vi intervjuet en av dem om hvordan han vur­
derte overgangen fra å være tillitsvalgt til å være leder, fremholdt
han at erfaringene som tillitsvalgt nesten utelukkende hadde gitt for­
deler i den nye jobben. Riktignok kunne han noen ganger savne noe
av den kompetanse en opparbeider gjennom lengre utdanning - for
60
60
50
40
30
20
10
o
• Ikorn
O
Verdier 82
Figur 2 .10 Betydningen av fagforeningsmedlemskapet
eksempel i form av språkkunnskaper. På den annen side pekte han
på viktige fortrinn knyttet til det å ha vært tillitsvalgt. Han mente
dette blant annet gjorde det lettere for ham å gi informasjon, og å
formidle denne slik at den ble forstått av de ansatte. Gjennom klubb­
arbeidet hadde han sett betydningen av grundig argumentasjon ved
gjennomføring av saker. Fordi han hadde vært tillitsvalgt, opplevde
han at også i jobben som leder hadde han lettere for å oppnå tillit hos
de ansatte. Dette er selvfølgelig av avgjørende betydning både når
det gjelder å gi informasjon og få informasjon, og når det gjelder
evnen til å fange opp ting som rører seg blant de ansatte.
Det er rimelig å se en sammenheng mellom noen av de sterke side­
ne ved Ikorn som bedrift, som er nevnt foran (for eksempel den posi­
tive vurderingen av informasjonsvirksomheten) og det at en har klart
å ta vare på fagforeningskompetansen og nyttiggjøre seg den som
lederkompetanse.
Tre fjerdedeler av medarbeiderne i Ikorn er fagorganisert. Tre fjer­
dedeler av de fagorganiserte er medlemmer i Jern og metall (Felles­
forbundet) . Nesten halvparten av alle ansatte i Ikorn er tillitsvalgte
eller har hatt tillitsverv tidligere. Det er derfor ingen tvil om at det i
bedriften er mye fagforeningsekspertise. Til tross for dette synes det å
være en utbredt oppfatning at fagforeningen i dag fører en nokså an­
onym tilværelse.
Gjennom spørreundersøkelsen fant vi at bare ca. 15 % av de fagor­
ganiserte sier at fagforeningstilknytningen betyr mye for dem. Figur
2.10 forteller at følelsen av fagforeningstilhørighet overveiende er en
61
god del svakere i Ikom enn i en nasjonal spørreskjemaundersøkelse
fra 1982. Dette kan henge sammen med at fagforeningene generelt
har fått svekket betydning i folks bevissthet, men det henger høyst
sannsynlig også sammen med de spesielle omstendighetene knyttet
til overgangen fra EB-I til Ikom.
Et uttrykk for dette får vi ved å se på vurderingene av fagforenin­
genes makt nå sammenliknet med i EB-tiden. Tre fjerdedeler av de
Ikom-ansatte mener at fagforeningens innflytelse er redusert. Bare
5 % mener at fagforeningsinnflytelsen er økt. Når fagforeningenes
gjennomslagskraft reduseres, er det også naturlig at båndene til med­
lemmene slakkes.
Hvorfor er klubben blitt en nokså anonym institusjon, og hvorfor
er fagforeningenes makt redusert i den nye bedriften sammenliknet
med den gamle? La oss nevne noen faktorer som kan ha betydning.
I Ikom øver de ansatte hovedsakelig innflytelse på beslutninger på
to måter: For det første i det daglige, ved uformell kontakt mellom
ledere og medarbeidere. For det andre gjennom representanter valgt
av alle de ansatte som sitter i bedriftens styrende organer. Mye tyder
på at disse innflytelseskanalene til sammen er så effektive at dette
delvis overflødiggjør utøvelse av fagforeningsmakt.
Grunnlaget for fagforeninger er annerledes fordi konfliktgrunn­
laget endres radikalt når de ansatte blir eiere av sin egen bedrift.
Mange oppfatter at dette kan føre til rollekonflikter. Fagforeningers
makt er tradisjonelt i stor grad knyttet til rolleklarhet - til et sett av
velspesifiserte og stabile konflikter mellom ansatte på den ene siden
og ledere/ eiere på den andre. I Ikom er det mer uklart hvor motset­
ningene går (ja, om det i det hele tatt er noen motsetninger), og det
svekker fagforeningens ideologiske fundament.
Selv om det ideologiske fundamentet var til stede, ville det være
vanskelig å opprettholde en profesjonell fagforeningsstab i Ikom på
linje med den en hadde i EB. Flere nevnte at effektivt klubbarbeid i
stor grad er avhengig av at noen har dette som en jobb på heltid. Det
er ikke tilfelle i Ikom i dag.
Det er sider ved omdannelsen fra EB-I til Ikom som gjør at en kan
stille spørsmål ved om det er rimelig å sammenlikne fagforenings­
makt før og nå, og hva en slik sammenlikning innebærer. I Ikom fin­
ner vi kanskje ikke en gruppe tillitsvalgte med stor makt og gjennom­
slagskraft. På den annen side ser det ut som om fagforeningsmed­
lemmene (de ansatte) opplever at de har fått større innflytelse over
sin egen jobb og bedriftens utvikling enn de hadde før.
62
1 00
90
80
70
60
50
40
30
20
10
O
"O
Q)
c
m
Q)
Ol
Ol
�
Q)
"O
::;
.o
ei
C,
<1l
l.L.
Q)
>
�
'"
CD
E
�
ru
>
Q)
"E
�
.o
5
C,
<1l
l.L.
Ol
c
'c
�
o
'ti
�
�
Q)
Ol
�
Q)
"E
�
co
Ol
C.
C.
o
�
"O
c
<1l
E
o
<li
c
o
.::t:.
....:
.E
Ol
'"
l.L.
•
Hell enig
�
Delvis enig
O
Delvis uenig
O
Helt uenig
Figur 2 .11 Vurdering av fagforeningens rolle i fremtiden
2.6.1 Fagforeningenes og klubbens rolle i fremtiden
I undersøkelsen stilte vi fire spørsmål som dreide seg om å vurdere
klubbens rolle i fremtiden. Vi ba de ansatte vurdere i hvilken grad de
var enig eller uenig i at:
- fagforeningene burde legges ned,
- fagforeningene burde være mer aktive og ha større innflytelse på
det som skjer i bedriften,
- det burde lages en felles forening der alle unntatt toppledelsen er
med,
- fagforeningene burde konsentrere seg om andre oppgaver og
saksområder enn det de hittil har gjort.
Meningene er delte. En tredjedel er helt eller delvis enige i at fagfor­
eningene burde legges ned. Litt flere er helt eller delvis enige i at
fagforeningene burde være mer aktive. Rundt halvparten mener at
63
det er et bra forslag å lage en fellesforening for alle medarbeiderne.
Rundt 40 % mener at fagforeningene burde finne andre oppgaver.
I den nåværende situasjon vil antakelig mange mene at spørsmålet
om fagforeningens rolle er lite presserende. Flere har nevnt måten det
siste lønnsoppgjøret ble gjennomført på som et uttrykk for at det er
meget enkelt å komme frem til avtaler som de fleste finner rimelige
og fornuftige uten å mobilisere fagforeningsmakt. (Lønnsforhandlin­
gene ble gjort unna på et par timer.) På den annen side ser vi også at
nokså mange ønsker seg at fagforeningen fikk en ny vår.
Hvis det skulle oppstå et behov for å avklare eller omdefinere fag­
foreningens rolle, må en, om en skal dømme etter resultatene fra un­
dersøkelsen, regne med en god del usikkerhet og uenighet. Dette er
ikke oppsiktsvekkende. Det finnes ingen velprøvde løsninger eller
standardsvar på hvordan en skal ordne interesserepresentasjon og
fagforeningsvirksomhet i en bedrift der de ansatte både er eiere og
arbeidstakere.
I dette siste punktet, om fagforeningene, ser vi noen av de vanske­
ligste organisasjonsmessige utfordringene for bedriften i tiden frem­
over. På ulike måter har den fagforeningstradisjonen som bæres av
enkeltpersoner, og som også er bakt inn i bedriftens institusjoner,
vært en styrke og et konkurransefortrinn for Ikorn.
Spørsmålet om fagforeningens fremtid kan også oppfattes som et
beredskapsproblem. Så lenge Ikorn er en godværsbedrift, kan det sy­
nes unødvendig å bruke tid og krefter på fagforeningsarbeid, om det
blåser opp til storm (for eksempel ved at bedriften trues av nedleggel­
se) kan det være nødvendig igjen å mobilisere fagforeningen. Mange
i bedriften, både blant ledere og ansatte, mener derfor at klubben må
opprettholdes, men slik at en har et apparat til å møte en eventuell
konflikt i fremtiden. Hovedproblemet består i at det er vanskelig å
opprettholde en funksjonsdyktig fagforening bare av beredskaps­
grunner. Et svar på dette ligger kanskje i en konkretisering og opp­
følging av tanken om at fagforeningen kan begynne å jobbe med and­
re oppgaver enn det den hittil har gjort.
64
2.7
Sammenfatning
Ikorn har vært gjennom en mangesidig omsli l l i ng . Bedri ften er ikke
lenger en satellitt i et stort konsern, men et lite, selvstendig foretak.
De ansatte er blitt eiere i bedriften. Produ ks jo n s rga nisasjo ne n er
kraftig endret, styrings- og informasjonsrutiner er lagt om. Det er
etablert to atskilte bedrifter, og produksjonen foregår i små grupper
In
har stor sel vstend ighet.
Denn omstillingen har bidratt til å mobilisere ressurser på mange
pl a n Dell nye produksjonsorganiseringen har gi tt tyde lig e og hånd­
faste r u l ta ter. En klar ma jori tet av de a nsatte oppfa t ter den ne m­
stillingen som vellykk t, i den forstand at d betrakter I korn som en
bedre aTbeidsplass enn EB-I. De a nsatte har få tt tørre konb' Il over
d ispon ring av pr d u k jonsres u l ta tet, produksjonsgruppene har fått
s tor s v tend igh t, d an a tte øver effektiv medbestemmelse og de
m o tta r mye informa jon om økonomi g produ ksjon . Derfor kan vi
også hevd at en, i d enne bedriften har bru kt utrad isjon.elle midler til
å rea l isere tra d i jo n en e mål fot fagbevegelsen.
En h a r hittil klart å u. tløse og ved likeh lde ntu iasme og pågangs­
m t bla n t de an a tte. Foreløpig har en a l tså mestret de stor motiva­
sjonsutfordring ne en har stått overfor, gitt den øko no m i ske usikker­
heten og nødvend igheten av hard arbeid innsats over en l ngre pe­
.
riode.
Det er ennå for tidlig å si noe om de mer langsiktige utsiktene for
Ikorn. Et overveldende flertall av de ansatte er optimistiske når det
gjelder fremtiden for bedriften. Det som står fast r at bedrift n gj 11nom sin omstilling har høstet erfaringer som er nyttige og viktige,
ikke bare for bedriften selv, men også for ledel se og ti l l i t v a l gte i
mange andre bedrifter.
,
65
3
Målstyring er bra, men
hvordan lykkes?
Erfaringer fra NLH
Svein Ole Borgen
3.1
Innledning
Målstyring mtales og i n n fø re i økende grad, ikke minst i offentlige
virksomheter. Må lsty ring er båd populært og upopulært: Det popu­
lære l i gger i elv begr pet. 5 l vsagt skal virksomheten være mål­
r ttet, ulik mål kil pr i or i t eres og ressurser anvendes mest mulig
eHektivt i forhold til mål. Det upopulære ligger i at målstyring ofte
feiler i praksis. Målstyring forflater ofte til skjemavelde og papirøvel­
ser som ikke gir resultater.
De fleste form r for o ffen tlig vixksomhet er under økende press.
Årsakene er mange: tj·angere budsjetter, et større spekter av behov
(spesielt inn n hel e ektoren), nye og mer kvalitetsbevisste bruker­
grupper etc. Det forventes flere og bedre resultater for hver krone
som settes inn. Søkelyset rettes stadig kraftigere mot tjenestenes
mengde og kvalitet. Hvilke behov skal egentlig dekkes? Hvordan
kan vi gjøre ting bedre med de samme eller mindre ressurser? Økte
krav til resultater reiser behov for nye organisasjons- og ledelsesfor­
mer. Målstyring regnes som et viktig virkemiddel i denne sammen­
heng. I varierende drakt, og med varierende hell er målstyring prøvd
ut i ulike typer virksomhet (ikke bare offentlige). Det er forholdsvis
enkelt å enes om at målstyring er fornuftig, men det er langt verre å få
målstyring til å fungere i praksis.
Dette kapitlet drøfter nødvendigheten av et godt grunnlagsarbeid
når målstyring skal iverksettes. Med dette menes hva slags filosofi og
prinsipper målstyringen bør bygges på. I fokus stilles noen viktige
grunnregler en bør ta hensyn til. Videre presenteres ideer til praktisk
opplegg og organisering av målstyring.
66
Det finnes ikke en modell for målstyring som passer alle. En sent­
ra] oppgave for medarbeidere g til li tsva lgt er still krav til meto­
deT og fr mgangsrnåter SOIn n.ytte i ul åls tyri ng . Dette fordrer innsikt
j hvordan grunnlag arbeid t for mål tyring kan l , gges opp.
3.2
Fallgruver i målstyring
Målstyring er ikke noe nytt fenomen. En del av tankegodset bak mål­
styring ble blant annet importert fra England i siste halvdel av 70årene, under navnet «Management by Objectives» (MBO). Mange
norske virksomheter forsøkte å ta i bruk ulike varianter av MBO. Er­
faringen var delte. Hov d filosofien bak MBO fikk oppsluhung, men
det sviktet vanligvis på to områder: Konkretiseringen av fil soiien
(hva b tyr mål tyting i prak is?) og gj nll.omføringen av mål tYTing programmer. For noen vi rksom h ter utartet det hel til pa pi ra rb eid ,
uten n en fonn for omsetting til virksomh tens praksi . [ andre til­
feller ble en - på et allment plan - enige om nye prinsipper: omforen­
te mål, klare ansvarsforhold, økte fullmakter til dem som var nær­
mest til å fatte beslutninger etc. M n enighet n brast når l dem· like­
vel ikke torde å gi fra seg beslu tn i ng myn d i g het, og meda rb iderne
kviet seg for å ta større ansvar. Mang virk o111h t r har gå t t i en. eller
flere fallgruver ved innføring av målstyring:
- En tar utgangspw1kt j n gen l"eU modell, om over er mange av
virksomh tens særtrekk. Håpet r at en «ABC for målstyring»,
med blanketter og det hele, kan tas ra kt og enke lt i bruk. M n fte
blir d isku jon ne f rdreid b rt fra virksomh ten og over til model­
l n: «Hva krever modellen for at det kal kan · mål tyring?». Der­
ved kan kritikerne med rette hevde at «dette opplegget passer ikke
for o » . Mål tyring må vær skredder yd d for den e nk It virkomh t. Dette er en elvfølge når d t gjelder innh ld t, men gjel­
der langt på vei også med h n yn til arbeid fonn n. Det m bør
vær fel l e i all mål tyTing, er visse grulU1ide r om virksom11ets­
utvikling, ledelse og medvirkning.
- En helt avgjørende beti nge lse for å lykkes med målstyring er rime­
ligvis evnen til å s tt ov e rgri pen d e, lan gS ik tig mål. I de fleste
virksomheter er dett et ko m pl i rt arbeid. Ofte formuleres mål­
settinger som er komplekse, sammensatte og innbyrdes motstri­
dende. I iverksetting og gjennomføring av planene avdekkes and-
67
l'e problemer, blant ann t overdrev n tro på at probl mer lø es
gjennom d irektiver, fW1dskriv og instrukser. Det er oft tungt å få i
gaI'lg ystematisk tenkning om alt rnative oppgaver, mål og frem­
gangsmåter. Mange 11ar langt mer erfaring med stengsler for å få
gjort ting, enn m d , få ting til å skj . Dessuten ksisterer d t j
mange virksomheter et reg Iv rk (blcm t annet for løm1s ystem r,
stillingshjemler osv.) som fimgerer om bolverk m t f randring,
mens det n ttopp er forandringer og tilpasning r om kreves.
3.3
Tre grunnre g ler for målstyring
Enkle ABC-er fungerer m reg 1 dårl ig, uansett hva de u tgir eg for
å være. D rfor pre enter s i ngen ABC for målstyring i dette kapitlet.
Derimot legger vi vekt på å drøfte sentrale sider ved mål tyringen
grunnarbeid. Vi vil f r det først p k p, betydni ngen av å f rstå
virksomhetens særtrekk , g karakter. Dem st d røft hv rdan n kan
lage en oversiktlig modell av virksomheten som alle kan diskutere,
og gradvi samles om. Denne modell ,n ska l �ene fl re fonnå J: E r tå
virksomhetens formål, formu lere stra tegi r og mål, sikr logi k sam­
m nheng mellom ulike planer (for eksempel årsbudsjetter, mv te­
ringer, hand l ingsplaner for de mrådene en vil p ri m it r tc.). Til sist
understr kes beh vet f r enkle, virkeli hetsnære tyringssystemer.
'
3.3.1 Grunnregel 1: Forstå virksomhetens egenart
Målstyring for u tset ter en god forståel e av virk m J1et ns eg nart.
Med dett menes hvilk oppga et vil'k oml1et n kal løse, hva og
hv m virks mhett::n 4.:f til for, hva som kj nn tegner basisprodu ksjo­
nen, hva l, g m n n e k typer som finnes i virk omh ten etc. Di se ­
ga nske enkle - spørsmål ne er det oft vært ulike oppfatn ing r om,
ærlig i stor g pesialiserte rganisasjoner. D tte kan komme klart
til uttrykk j organi a jon form 11 . Pr i n si p pene for organ isering som
bl formulert i ind u trialiseringens før t fa e, bntk fort att gjer­
n ubevi st som rettesnor. En såkalt industriell organisering, med
tor vekt på spesialisering tt r fag I fw1ksjon, samt hierarkisk opp­
bygging i mang n ivå 1', haT fått gjennom lag i t r- d ler av a rbeids­
livet, også d r d n åp nbart ikke pa ef. Problemet med denne ten­
ketvangen er flere: for sen tilpasning til nye mål og oppgaver, svak
-
-
68
utnyttelse a v den samlede kunn ka p el' i virk omheten, mini m a l ut­
vikling a v perso ner, ty ri ngss ystemer g rganisasj nen. EV11en til å
lære og til å gjøre stadige forbedringer blir ikke oppøvd. Denne ten­
ketva ngen må b ry tes, og ers t a t tes 00 d en mer korrekt forståelse av
virksomhetens eg nart. Organ isa jonen må tu ftes på gjennomtenkte
ideer om virksomhetens egenart.
Eksempel: Målstyrin& ved Norges landbrukshøgskole, Institutt
for husdyrfag (lHF), As
La oss drøft dett litt mer k nkl'et, ved hj lp av erfari nger Ira I ns t i ­
tu tt for husdyrfag (IHF), Norges la ndbrukshøgskole, Å . l n tilutt fo r
h usdyrfag r t av d e stør ' te in titu ttene ved Norge. landbruksh g­
sk o l f m ed om lag 140 ansatte (år skiftet 1 990-91 ) . I jrulUar 1987 ble
fire m indre i nsti tu tter slått ammen til d t ny Insti tu tt for husd yrfag.
I forbindelse med sammenslåingene ble det lagt mye vekt på å finne
nye ,
gnede organi a jon stJ'u ktu r r, a n varsornråder etc. I noe
mindre grad ble målsetting r, formå) - kort sagt innl101det for det nye
i11stitu ttet - d røftet. De tt reiste behov for å gjennomdrøfte institut­
tets målsettinger, prioriteringer og bruk av ressurser på en mer struk­
turert måte enn tidligere, ut fra de nye rammebetingelsene. Et pro­
gram for må ls ty ring ble etablert.
Før t steg i målstyri ngen besto i å bevisstgjør hva slags virk om­
het !HF gentlig r. Hva er vi rks nlh ten egenar t? l HF er en kunn­
kapsbed rift, med bla n t annet følgen d e kjennetegn:
- Fremskaffing, bearbeiding og formidling av kunnskap er hovedformålet med virksomheten.
- Medarbeiderne løser komplekse problemer, ofte uten klar fasit.
- Produksjonen er ikke-standardisert.
- Virksomheten er sterkt avhengig av kunnskapsbærerne (den profesjonelle arbeidskraften), og som regel svært sårbar dersom den­
ne brått forsvinner.
Den viktigst kap i ta len i e n enhver kW1l1 kapsb drift er kunnskaps­
kapitalen. Bygn inger, maski neri etc. ( tru kturkapita len) og pengene
(finanska pi taJen) er elvsag t og å vi ktige, men kunn kap ka pita l TI
er d et vikt igs te g r u n n laget for virkso "theten. Derule kunnskapskapi­
ta len r a l l ti d kny ttet til mermesker. D J'for er utvikl ing av med a rb ei-
69
dere - hver for seg og sammen - av største betydning for utviklingen
av hele IHF.
Det er selvsagt ikke slik at all kunnskap ved IHF er knyttet til
vitenskapelig ansatte. Store deler av det tekniske og administrative
støtteapparatet arbeider med komplekse problemer. Denne kunn­
skapen er i høyeste grad en del av virksomhetens totale kunnskaps­
kapital.
Ideelt krever kunnskapsproduksjon åpenhet, kreativitet og fri flyt
av ideer. Forskning er uforutsigbar. Detaljert regelstyring fungerer
ikke. Den klart beste ledelsesformen er frihet innen rammer. Ramme­
ne utgjøres først og fremst av de ressurser som stilles til rådighet.
Hvorvidt det også settes rammer på tema, og hvem som setter slike
rammer, varierer sterkt. Poenget i denne sammenheng er at rammene
må være tydelige. For først med klare rammer gir det mening å gi stor
grad av frihet.
Denne forståelsen av IHFs egenart gir ikke automatisk svar på hva
slags organisasjons- og ledelsesform som er den rette. Det finnes ikke
en lederstil eller en organisasjonsform som passer for hele IHF. Den
gir bare svar på hva som helt klart ikke passer, nemlig den tradisjo­
n He g rendyrked industrimod Ilen. Det kreves et stort spekter av
løsninger, avhengig av hva slags type oppgaver det dreier seg om.
Det vil være både nettverk (for ek mpel prosjekter) og hierarki, både
strukturert planlegging og fri jakt på ideer, både sentraliserte og de­
sentraliserte løsninger. Det er videre store vekslinger innen en aktivi­
tet over tid: Mange forskningsprosjekter krever åpenhet og flest mu­
lig kontakter til å begynne med, men må struktureres og innsnevres
drastisk etter hvert som ideer testes ut og konklusjoner trekkes.
3.3.2 Grunnregel 2: Lag en modell av virksomheten
Vellykket målstyring er avhengig av en god - og mest mulig om­
forent - forståelse av virksomhetens egenart. Men dette er ikke til­
strekkelig. I tillegg kreves at denne forståelsen uttrykkes i kompakt
form i en modell av virksomheten. Organisasjonskartet er et eksem­
pel på en modell av virksomheten, men dette er uegnet som grunnlag
for målstyring fordi det ikke sier noe om oppgaver og formål (hva
som må styres). Modellen er en viktig referanseramme for målstyrin­
gen på mange måter. Den skal blant annet gi et grunnlag for å:
70
- skjerpe forståelsen av virksomhetens formål (hva og hvem den er
til for),
- formulere strategier og mål,
- knytte opp kort- og langsiktige planer til strategier,
- fordele ressurser og følge opp resultater,
- gi ideer til løpende forbedringer av organisasjonens virkemåte,
- formulere politikk og retningslinjer, og
- presisere hvordan ansvaret for ulike formål er fordelt.
Modellen må være enkel. Det er ikke nødvendigvis enkelt å lage den,
men når den først er utformet, må den oppfattes som sann, praktisk
og realistisk av medarbeiderne. Gitt slike krav, kan virksomhetsmo­
dellen i prin i ppet bygges på to måter: ved å ta utgangspunkt i aktivi­
teter og gjøremål virksomheten skal drive med, eller i de formål virk­
somheten må oppfylle.
Med utgangspunkt i aktiviteter eller gjøremål, blir modellen lite
robust overfor forandringer. Aktiviteter og gjøremål må nødvendig­
vis endres over tid, fordi det stadig åpnes nye måter å nå målene på.
Ved å beskrive formål (og funksjoner) kan modellen gjøres mer stabil.
Formålene beskriver hva virksomheten er til for, og må forholde seg
til de resultatene virksomheten streber mot. Det praktiske arbeidet
med å lage en formålsstruktur kan gripes an slik:
Først diskuteres hvordan virksomhetens idegrunnlag skal formu­
leres. Ord og begreper må velges med omhu, og presisjonsnivået bør
være høyt. Id ' gr u nnlage t bør ta utgangspunkt i brukergruppene/
kundene, det vi] si de m skal b tj n s, g beskrive hva virksom­
heten er til for. Et tverrsnitt av virksomhetens medarbeidere bør delta
i d nne di kusjonen. Det er ganske si kker t ulike ppfah11nger av hva
idegrwln laget bør være. Som regel er m en i ngsforskjel lene betydeli­
ge, a vhen gig av hvor i orga n i sa sj nell en befinner g (avd t i n g til­
hørighet, faglig bakgrunn, gra d av direkt kontakt m d brukere/kli­
e n ter te.). D rEor er d t viktig at d iskusjonen føre av en bredt sam­
mensatt gruppe med varierte er fari nge r g verd nsbild . På IHF
samlet en seg om fø lgen de formu lering: «IHFs idegrulmlag (hoved­
formål) er å fremskaffe og fornudl v i ten om hu dyr o g husdyrhold
til nytte for amfu nnet».
Idegnumlaget kan a l ternativt formul re mer avgrenset, men da
b egre n es i mange tilfell også virksom11 tens frem ti d i ge ha nd li ngs­
m u l ighe te r. D t finne i.ngen oppskrift for hvordan t idegrun nlag
71
Basi
ærf r
S/Prim
l
unksjone
I-
Tilgjengeliggjøre viten fra
andre miljøer
12
-i
I
50
l
7e
Klargjøre og drive dyre­
og tekniske forsøk
61
51
Prioritere. planlegge
organiSaSjOn og
gjennomføre strategiske
planleggingsprosjekter
(interne)
71
Gi okonomi- og
kapasItetsinformasjon
som grur10lag for
disponeringer
Dimensjonere og
disponere besetningen
for forsøk
l
72
62
Dimensjonere og
tilpasse organisaSjon (+
anskaffe
tilleggsressurser)
Dimensjonere og
operere et faglig
personnettverk mot
næringene
l
60
GI administrativ støtte til
IHFs arbeid
42
Utdanne forskere slik at
viktig ny viten utvikles
Planlegge organisasjon
og avsette ressurser til
hven enkelt FoUp sjekt
l
Utvikle IHFs
organisasjon og
medarbeidere
GI anbefalinger til
offentlige mynd gheter
32
ro
Foreta overordnet
priontering og
disponering
Støttefunksjoner
41
31
Utdanne IHF-kandidater
på en kostnadseffektiv
måte og til et definert
faglig nivå
22
40
Gi anbefalinger og
tilgjengeliggjøre viten om
husdyrhold og dets
konsekvenser
21
11
Avklate IHFs m.l�1 og
roller mnen NLH og
andre forskningsmiljøer
l
30
Utvikle profesjonell
fagkompetanse
�
-1
I
I
20
Prioritere og
dimensjonere
arbeidsoppgaver ut fra
dagens og fremtidens
behov
I
husdyr og husdyrhold til nytte
for samfunnet
Gi relev.�t regnskaps
InformaSjon om
anvendte midler
Tilrettelegge og
gjennomføre dyreforsøk
iht avtalte disposisjoner
'-----13
-;
Identifisere og prioritere
behov for egen
dybdeforskning
23
I-
-f
15
Gjennomføre planlagt
-I �������r t::
e
r
forskningsaktiviteter og
rapportere fremdrift
33
I
I-
U
43
Tilføre kompetanse til
andre studieretninger
24
14
Akseptere egen innsats
for forskning i helhetssyn
og -løsninger
Gjennomføre planlagte
TIlgjengeliggjøre viten for
næringene og samfunnet
44
34
Delta I samfunnsdebatt
om husdyrfagUge
spørsm.ål
Formidle oppdatert viten
systematisk til personer
med relevant
profesjonell bakgrunn
Rapportere og evaluere
resultater av FoUprosjekter (iht plan)
53
fo
Planlegge. rvalte og
utvikle personressurser
54
Sikre ledelse av IHFs
funksjoner og prosjekter
TIlføre relevant
fagkompetanse til
U-Iandspersonell
Bevisstgjore den enkelte
medarbeiders
resu�tatansvar
16
Prioritere og akseptere
oppdragsforskning iht
IHFs idegrunnlag
f-
f-
17
'-
64
74
-'- Iaboratorieundersøkelser/1orsøk
65
Identifisere og
gjennomføre
velferdstiltak
a
Gi edb-støtte til
undervisning og
forskning
Gi administrativ støtte til
IHFs ledelse
t
Anskaffe u styr og
hjelpemidler
n
-"- teknisk
d tabeha dling
66
56
H
Justere og endre innhold
og opplegg for
undervisning m m
m t
Gi ad inistra iv støtte til
undervisning og
55
t-
Planlegge og drive utstyr
for undersøkelse av dyr
forskn'ng
as
2S
Etab'.r. og operere et
forskningsfaglig nettverk
73
63
Identifisere. utvIkle og
drive administrative
rutiner og edb-systemer
J
67
r
'-
75
skal formuleres, og når det er bra nok. Men et enkelt kriterium, som i
alle fall må tilfredsstilles, er at deltakerne diskuterer seg frem til enig­
het.
Når hovedformålet er formulert, må en starte diskusjonen om hvil­
ke formål som er n ø d ve n d i ge for å ti lfr dsstille hoved formål t. Det
har lit n verdi å bli en i ge om et h,ovedformål der om en ikke tving
ett teg vider : Hva kal til for å dekk hov d fo rmå let?
I de fl s t e virk omh ter kan t ha v av a k t i v i teter og gjøremål plas­
seres inn under et generelt formu lert hovedformål. Tenk mindre på
aktivitetene, og mer på hvi lk resu lta t er og tilstander en ønsker opp­
nå. Hensikten med formål trukturen r nettopp å systematisere
hvilke resultater og tilstander en skal oppnå. På IHF ble det lagt vekt
på følgende formål (se figur 3.1):
- Fremskaffe ny viten om husdyr og husdyrfag.
- Utvikle profesjonell fagkompetanse.
- Gi anbefalinger og tilgjengeliggjøre viten om husdyrhold og dets
konsekvenser.
I tillegg kan det formuleres en eller flere støttefunksjoner, for eksem­
pel som følger:
- Utvikle IHFs organisasjon og medarbeidere.
- Gi administrativ støtte til IHFs arbeid.
- Klargjøre og drive dyreforsøk og tekniske forsøk.
For hvert av disse formålene må det igjen spesifiseres hva som skal til
for å dekke dem.
I IHF brukes formålsstrukturen som referanseramme og grunnlag
for stadig flere planl ggi n.g aktiviteter. Etter hvert blir organisasjons­
løsningene (det vil si personer ansvars- og arbeidsområder) og øko­
nomistyringssy tetner tu ftet på formålsstrukturen.
3.3.3 Grunnregel 3: Lag virkelighetsnære og enkle
styringssystemer
Formålsstrukturen er en modell av virksomheten som skal være sta­
bil, samlende og sikre gjennomtenkt bruk av ressurser. Men formåls­
strukturen er kun et grunnlag for målstyring; det må i tillegg skapes
73
tyling syst nler om sru r realisering av omforente mål. Hva slag
tyring y t mer som kreves vil naturlig varier m d hensyn til virk­
somhetens karakter (jfr. gnmm gel l ), g hva lags resultater m
skal tilstr bes, (jfr. gru nnregel 2). Men uans tt er det viktig for øk å
h Id
g til virkelighetsnære og enkl tY1'i 1g system r. La O s illu­
strere, ved hjelp av eksempler fra U-IF:
Planlegging og styring av tidsbruk. Den sentrale ressursen for den
enkelt medarbeider ved IHF (og selvsagt mange med dem) r tid :
Ivor my tid skal bruk s til u ndervisning, hv r my tid til for k­
nlngspro j kt l, hvor mye tid til popularisering av f rskning, annen
f rmid ling etc.? For å kaffe ov rsikt over dette, og ikke minst f r cl
bevi stgj re d n -nkelte om hva han / lmn bruk r tiden på, u tarb id r
all vitenskap lige medarb�i,.ll:!re et c mbisjol1sbudsjett for h v rt ar
(øvrige medarbeidere skal ta l iknende ordning i b ruk). Ambisjon budsj ttet er rett og sl tt en plan for hva en ska l bruk tid til, a tt pp i
en form som egner eg for d i ku jon. Ambisjon budsjett ne u ta rbei­
de ' av og for hver enkelt per on, m n er likevel ikk overla tt til den
enkelte. rIver forsk r kal al1gi hva målene er for d f r kj l l ig ar­
beidsoppgav ne. Budsjett n d iskuteres i grupp møter. I slik møt r
tar en sti lling til avvik, ven tl.l elt omdi pon ring a v tid, nye prosjek­
ter og rnuligh, ter m d ukker opp etc. På denne måt n foreta am­
ordn t, grupp,vis planlegging, men realisering av planene a lltid på­
ligger den enkelt In d a rb id r. Ambisjonsbudsjettene vil gjøre u t­
fyllingen av 11 r kke statisti k rapporter langt nkler nn tid Ugex ,
fordi en hel tiden har sam me kilder ei hente fra .
D tt er poenget med virkeligh tsnær styrings ystemer: Sy te­
m 1'1. må knytte pp ti l den nk I t medarbeid r, og handle m de
mråder den enkelte kan påvirk . StyrinO's y tem t skal f rplikte til
innsa ts . Men dette fung rer kun når plrul1egging n av r s ursbruk
etc. sa m rd nes og f r tas i fel l sskap .
Planlegging, o r nnisering og oppfølging n v prosjeHm·beidet . Prosjekt­
m'beidet er t amtet hoved mråd v d D-IF som må tyre g d t. An­
d len prosjekter ker tadig, g fordrer gjelIDomtenkte metoder. Og­
prosj ktstyringen må bygges på prin ippet m amordnet plan­
l gging og individu lt an var f r å rea l is r resultat r.
Pro jektstyring dr ier eg primært om planlegging, organ is -ring
og ppfølging av d l nk He prosjekt. Men det d r ier eg gså m
hvordan ulike pro jekter kal pri riteres i forhold til hverandre, og
hvordan bruk 11 av f Il re u r r (rna kiner (utstyr, for øksdyr, t-k­
n isk personale m . m.) skal koordiner s be t m ulig. rioriteringer g
avv ininger må for tas fortløpende. Muligheten f r å prioriter g d t,
74
og holde fast på de rette prioriteringene, øker betraktelig når en har
en modell av virksomheten å tenke ut fra.
Stillingsbeskrivelser og ansvarskart. Instituttet har også satt i gang et
arbeid med å erstatte stillingsinstrukser på de praktiske avdelingene
med stillingsbeskrivelser og ansvarskart for alle oppgaver og rutiner.
Dette skal kombineres med milepælplaner og ansvarskart for de en­
kelte prosjekt. Formålsstrukturen er grunnlaget for dette arbeidet.
Strategiplaner. Formålsstrukturen skal også legges til grunn i insti­
tuttets arbeid med strategiplaner. Alle instituttets ulike faggrupper
trekkes aktivt med i dette arbeidet, og formålsstrukturen skal fungere
som en felles - og omforent - referanseramme. Blant annet medfører
dette at en får frem behovet for tverrfaglige satsninger på tvers av
avdelingsgrenser.
3.4
Oppsummering
Målstyring er av økende betydning, på grunn av skjerpede krav til
resultater i alle former for virksomheter. Men målstyring forflater
ofte til k jemav el d e uten varig fo rbed r i n g r. Målstyring har små
sjanser til å lykke ' ders m ikk grunnarbeidet gjøres godt. Vi har her
diskutert tI gr u nnreg ler en må ta hen yn til ved målstyring:
- Utvikle en god forståelse av virksomhetens egenart.
- Lage en modell av virksomheten.
- Utforme virkelighetsnære og enkle styringssystemer.
Ingen a v d i 5 oppgavene kan lø es g d t u ten br d g aktiv delta kel­
s fra d e p rsonene som berøres. TLllitsapparatets overordnede · pp­
gav er å på
at m dvirkning n virkelig funger l' i praks is Med­
virkni ng i mål tyring r i k ke bare en rettigh t; det r en nø d ve nd ig­
h t for å filme gode løsning r. M n br d del tak Ise i eg Iv r ikk
nok. Vi ha r her disku t rt betyd run gen av et godt grunnarb id for
målstyringen. Dette g nm n a rb id t kal ørge for samordning, og
skape forpliktelser for hver nkel t m eda rbe i der Der d understre­
kes at medvirkning i målstyri ng d reier seg om medansvar for å skape
resultater i tråd med virksomhetens formål.
.
.
75
4
Omstilling og fornyelse
som faglig strategi - om
omorganisering av Oslo
ligningskontor
Arne Pape
4.1
Innlednin g
1 . oktober 1989 gikk Oslo ligningskontor over til en ny organisasjons­
form. På flere måter var dette en stor omstilling. Oslo ligningskontor
(OLK) er en organisasjon med mer enn 500 ansatte. Omorganiserin­
gen førte til at så godt som alle ansatte fikk nye jobber. For mange var
det jobber som stilte helt nye krav. Systemene for planlegging og sty­
ring ble lagt om. Søkelyset ble rettet sterkere mot mål og resultater.
Alle fikk nye kontorer eller arbeidsplasser, og de fleste skulle arbeide
sammen med nye kollegaer og arbeidskamerater. Den nye organisa­
sjonen som man kalte «Nye OLK», betegnet et radikalt brudd med
den gamle. Alle ansatte ved kontoret opplevde dette som en omfat­
tende endring av sine arbeidsforhold.
Fagforeningene støttet omorganiseringen. De hadde vært med
gjennom hele prosessen. Gjennom medvirkning i utviklingsarbeidet,
samt gjennom drøftinger og forhandlinger, spilte fagforeningene en
viktig rolle i utformingen av den nye organisasjonen. Fra fagfor­
eningshold ble den nye organisasjonsformen sett på som et middel
både til å løse kontorets problemer, og til å sikre de ansatte bedre
utviklings og arbeidsforhold.
Dette kapitlet skal diskutere noen av de erfaringene som ble gjort i
dette prosjektet. Vi skal gjennomgå hvordan prosjektet ble organisert
og gjennomført. Videre vil vi diskutere hvordan prosjektet utnyttet
flere forskjellige arbeidsformer for å sikre at de ansatte og deres syns­
punkter ble trukket med i arbeidet. Vi skal legge spesiell vekt på fag­
foreningenes rolle; hvordan de arbeidet, hva de fikk til, og hva som
skapte vansker. Til slutt vil vi prøve å generalisere noen av de erfarin­
gene som ble gjort i dette arbeidet. Hensikten er at andre fagforenin76
ger kan trekke på erfaringene, og få ideer om hvordan de best skal
legge opp sitt arbeid i forbindelse med omorganiseringer av sin egen
arbeidsplass.
4.2
Hva skj edde?
Før omleggingen var Oslo ligningskontor organisert som et typisk
tradisjonelt forvaltningsorgan. Kontoret var delt i to sektorer. Kon­
torsektoren besto av avdelinger for administrasjon, EDB og drift,
samt ekspedisjon. Fagsektoren bestod av en kontrollavdeling, en av­
deling for forskudd og fire ligningsavdelinger. Hver av avdelingene
var videre inndelt i opptil 13 seksjoner.
Et av hovedproblemene var at en uforholdsmessig stor del av kon­
torets ressurser gikk med til forskjellige administrative oppgaver.
Kontorseksjonen og andre administrative funksjoner la beslag på
nesten halvparten av kontorets stillingsramme.
Arbeidet med omorganiseringen startet vinteren 1987, og Nye
OLK ble etablert ] . november 1989. Pro jektet gikk igjenn m fOJ s kjel­
l ige faser som i gr ve trekk tilsvar r d t vi vil fi n ne i en lærebok om
omorgani er i n g r. Vi vil skille mellom en opp tartingsfase, en u tvik­
l ings- eller utr d n ingsfa e, n be l u tningfa e, og til l u tt gjennom­
føringen av b l u tn i ngen . I d tte avsnittet skal vi kort gå igjennom
den formelle prosjekthistorien, og gi t v rblikk over d vik t igste
hendelsene i omorganiseringen.
'
4.2.1 Oppstart
Forundersøkelse
fra februar til junj 19 7. Man an aUe en
med organi a j nen . Hans før te pp­
n under økels av kontor t Ett r en om­
februar og mm's, bl d t lagt frem t prob­
Opp tarti ngsfasen s t rakk eg
person for å tart et arbeid
gave var å gjennomføre
fa ttende intervjuru nd e i
lemnotat
.
om ga en over ikt over kontorets sterke og i h ovedsak va­
ke sider.
problemom rå d er var la ng. D forskje l l i ge problemen
p es i el t u vanlig eller ov rraskende. Men no­
tatet p ker på det spe i He i a t man hadde så pass mange problemer
sam tidig. Dette (sanunen med d t faktum at man hadd bak seg flere
Listen over
var h ver for seg verken
77
mislykkede forsøk på omorganiseringer) ble brukt som argument for
å starte et utviklingsarbeid som tok opp alle sider ved OLKs virksom­
het til kritisk vurdering.
Prosj ektavtale
I slutten av april foreslo ligningssjefen for Skattedirektoratet og ar­
beidstakerorganisasjonene å sette i gang et organisasjonsprosjekt.
Det burde settes ned en styringsgruppe for det videre arbeidet.
Spørsmålet ble drøftet i OLKs ledermøte, og i møte med organisasjo­
nene. Organisasjonene og ledelsen i OLK inngikk en prosjektavtale
som presiserte forholdet mellom prosjektet og generelle bestemmel­
ser om medvirkning og medbestemmelse i omorganiseringsspørs­
mål.
Mål og felles forutsetni nger
På d et t møtet i s tyri n gsg ruppe n ble de formelle beslutningene om
prosj k te ts må lsetting, arb id planer og organisering fattet. Prosjek­
tet fi kk i oppga ve å finne fr m til en organisasjonsform som skulle:
- Sikre en faglig forsvarlig og rasjonell behandling av kontorets oppgaver.
- Gi skatteyterne god og hurtig service.
- Legge forholdene til rette for et godt arbeidsmiljø og utviklingsmuligheter for personalet.
- Finne en organisasjonsstruktur som gjorde at kontoret mestret om­
stilling bedre i fremtiden.
Styringsgruppen fikk i oppgave å planlegge og styre dette arbeidet.
Styringsgruppen vedtok overordnede mål og strategier for arbeidet,
og ned att · tre pr sj ktgrupp r s m skulle utarbeide forslag til for­
sk j H i ge sid r ved d en nye organisasjonen.
Li ningsplal1gruppen fikk i ppgav å vurdere og foreslå organise­
ringen a alle katt fa gl ig fu n ksjo n r. Gruppen skulle vurdere be­
hov for k mpeta n e og endret organisering av administrativt støtte­
ap parat Des uten sku lle gm ppen legge frem forslag til hvordan
pl a nl eggi n g og styring av ligningsarbeidet skulle løses.
Personalplnngruppel1 kull utarbeide forslag til personalpolitiske
mål og strategier.
.
78
Organ isasjonsplangruppen skulle utarbeide forslag til OLKs sam­
lede organisasjonsmønster, overordnede mål og strategier og utfor­
ming av sentral ledelse.
Prosjektgruppene rapporterte til styringsgruppen. Styringsgrup­
pen skulle sy de forskjellige innstillingene sammen til et helhetlig for­
slag til ny organisasjon. For å samordne gruppene ble det vedtatt
noen felles forutsetninger som skulle legges til grunn for samtlige for­
slag. Disse forutsetningene var:
- Nye OLK skulle ha et lite antall organisatoriske nivåer. En skulle
unngå spesialiserte avdelinger. Alle funksjoner som gjaldt skatt­
leggingen, både skattefaglige og administrative, skulle samordnes
innenfor enheter med samme ledelse. Forslag om å opprettholde
eller opprette spesialenheter skulle derfor ha solid begrunnelse.
- Innføring av EDB innen skattekortutskriving skulle gjennomføres.
- OLK ønsket å ta i bruk EDB-støttet selvangivelsebehandling så
snart det lå til rette for det.
- Størst mulig del av ressursene ved OLK skulle brukes til kontroll­
oppgaver og behandling av selvangivelsene.
Videre ble gruppene pålagt å utarbeide arbeidsplaner etter et felles
mønster. For ytterligere å styrke samordningen skulle prosjektleder
være medlem i alle tre arbeidsgruppene.
4.2.2 Utredningsfasen
U tredningsfa en varte i f m t n må neder (fra juli 1987 til 5 ptemb r
1 988) . Den gi kk ve.r to etapper; før t fr ill til a rbeidsgruppen s del­
in ti ll i n ger i mai 988, deretter fr m til en sa m l et inn t j J J i ng fra ty­
ri n g gru p p 11 . F rs te del var preget av a rbeidet i prosj ktgruppen .
G ruppen gj nnomgikk opplæring, d t bl u t E ort U11der økeiser, g
a rbeid t med led erutvikli ng start t. Det prin ipi I l grun nlaget for
omorga niseri ngen bl videreu tviklet gjennom d isku. joner i a m tJ ige
grupper.
På en pro jektsa mling høst 11 1 988 knytt t man samm n de forkjellig deluh·edn i ngen . Ho ed trekkene i
y OLI< trå d t frem.
Sa m tidig ble ideen om t prøvekontor lansert. På grwm av forskjel­
lige oln01·ganiseringer bl det høsten 1 987 frigjort n del kontorlokCl­
l r, og d He ga anled rung til å etab lere t prøvekontor, der mod -Iler
og
79
arbeidsformer kunne prøves ut. Prøvekontoret ble i alt vesentlig or­
ganisert slik ligningsavdelingene i Nye OLK skulle komme til å bli.
Samtidig startet man flere omorganiseringer som pekte frem mot
Nye OLK.
Forsla& i n formasjon og tilbakemelding
Ved utgang n av mai hadde alle gruppene levert sine forslag. Der­
etter gi kk forslag ne u t til diskusjon blant alle ansatte. Helt fra starten
av pro j kt t hadd man lagt ned mye arbeid i å informere alle anatte m det som skje d d e . Tøyenkilden, m r OLKs hu organ, bra k­
te jevnlig i n formasjon Om OU-prosjektet. J ti l l egg til dette ble d t la­
g t et eget prosjektorgan .
D n n e i nfor masjonen ble fu lg t pp av informasjonsmøter for alle
an atte, der pro jektledeJsen informerte om hva som hadde skjedd så
langt, og hvilke planer man hadde vi d ere En uke senere ble det holdt
ni tilbakemeldingsmøter, der alle ansatte kunne stille spørsmål og
komme med kommentarer til det som var foreslått.
Da gruppenes forslag var ferdige, startet neste runde med infor­
ma j n ag ti lbakem I d i ng En ny erie aUmøt r og tilbakemeldings­
m ter ble hold t, lik at a Ue a nsatte kUlme k mme med sine syns­
pu nkter på de forslagene som var lagt frem. Re ulta t t av denne nt n­
den ble samlet i en rapport. Denne var en de] av grUlmlaget for det
ndeUge for laget til ny organisa j n form 11'\ s t yri nggru pp n ved­
tok i septemb r 1988.
.
.
4.2.3 B eslutningsfasen
Be lu tningen e ble fattet i løp t av tI' m ån ed er . Styringsgru ppen gjor­
d enkelte end ringer. D retter bes l u.ttet l igningssjef n a t arbeidet
m d å forb rede ov rgang til ny orgruusa jon skul le s ta rte Forh a nd
l inger og drøfting€]' med orga ni a sjo n ene ble gjennomført i de m­
.
­
ber.
Styringsgruppen leverer forslag
Styringsgruppen behandlet utkastet i to møter. Det ble vedtatt å fjer­
ne et ledersjikt - seksjonslederne i ligningsavdelingene. Utover dette
var det bare små endringer. Etter at styringsgruppen var ferdig med
sin behandling, gikk ligningssjefen ut og gjorde det klart at forslaget
80
gjaldt som organisasjonsplan for OLK. Arbeidet med å forberede inn­
føringen kunne start .
F rslaget var at Nye OLK skull organisere i en rga nisasjo l1sav­
deling, samt syv fagavdelinger (en kontrollavd ling og eks l i gning avdelinger). Organi a sjo nsavde li ngen, som omfa tter felles driftsopp­
gaver og administrasjon, sku l le bestå av 30 apsatte. Resten av ressur­
s n var lagt til fagavdebngene.
Forhandlinger
Forhandlingene med organ i a j nene fant st d i desember. Før man
kom frem til enighet hadde man ni møter. Det pørsmålet som voldte
vansker, var juristenes rolle og stilling i Nye OLK.
4.2.4 Gj ennomføringsfasen
Gj nnomføringsfasen b to av planl gging og tilrettelegging av over­
gangen til ny organisasjon. Opplæring og informasjon spilte en sent­
ral rolle. Uforutsett forsin kelser krevde justeringer av planene.
Prosjektet omorganiseres
Gjennomføringsfa en s ta r tet med en omOl'gani eting av prosjektet.
Styring grupp n fi kk ny sammensetning og det ble opprettet tre ar­
beid grupper om skull legg planer og gjennomfø re fo rsk jel l ige
oppgaver i forbindelse 111 d gjennomføringen. De tre gtupp ne var:
Læri ngsgr u p p e n , som u tarbeidet planer for læring og personalutvik­
li ng . Lokaliseringsgl'uppen, som tok eg av s pørs må l om hadd e m d
bygn ul ge r, lokalisering og omhmredning å gjøre. Samordnings- g
etabl ri ngsg ru ppen, som u tarbeidet fr mgangsmåter for overgang
fra gammel til ny organisasjon.
Opp l æring og praktisk justering
Det ble gjennomført t omfattende opplæ ri n gs- og i n fo rm a s jo ns p ro­
gram. Alle til atte gjennomgikk rga.ni asj ns planen. Det ble gjen­
nomført n rekke kurs for å endre h ld n i nge.r og bedre lede.l esfunk­
sjonen på alle plan.
81
GjeIUlomføring fasen besto både a v praktiske oppgaver
g u tdy­
ping g ju t ring av forskjell ige beslu tning r. Særl ig gj rd for in kel­
ser i saksbehandlingen u tenfor k ntoret det nødv ncl ig å gå frem på
F rhan dl inger og drøftinger i forbind else
a nd re må ter em1 planlagt.
med planer f r innføringen ble gjennomført gj un 11.1 h
T
spørsmål var v iktige.
Det
på b udsjettet for å skape grunn jag
v ndig
ning
i
le peri
d n.
d reide seg om omd isponeringer
først
for de aktivitetene sonl
var nød­
forbindelse med gjen nomføringen. Opplæri ng, omimued­
g invest ringer va r
spørsmålet d reid
seg
s Dl midlertidig ordning.
v
om
Kontakt og d i sk u sj o n e r
i k tige
i denn
a mmen h ngo D t
med
a nd r
myndighet r
var
nua t tende j
d enne perioden. Kon t rt:l og fa g foren ingene var blant armet i
get for å d isku t r
rgani
and re
å innføre d n nye organisasjon formen
asjonsform, sti l l in gsstruktux
tortin­
g b vilgnin­
g r til nytt sen tralbord .
4.3
Medbestemmelse og medvirkning
Medvirkning kan skje på forskjellige måter og ha forskjellige formål.
De ulike fasene i en utviklingsprosess stiller forskjellige krav til ar­
beidsform for å komme frem til gode løsninger. I dette avsnittet skal
vi diskutere omorganiseringen ut fra et medvirkningsperspektiv, og
se hvordan forskjellige former for deltakelse i utviklingsarbeidet kan
tilpasses oppgavene man står overfor i forskjellige faser av en end­
ringsprosess.
4.3.1 Oppstart
Gamle OLK var ikke preget av autoritære holdninger og liten frihet i
det daglige arbeidet. OLK var imidlertid en gammel organisasjon,
som i utgangspunktet var utviklet på grunnlag av synspunkter og
holdninger som i liten grad hadde tatt hensyn til at de ansatte er med
på å styre en virksomhet. Dette viste seg i forhold til spørsmålet om
styring av eget arbeid. Man hadde nok en frihet til visse bekvemme­
ligheter, men folk opplevde likevel at sty r i ngen av a rbeidet va r pro­
blematisk. Mange følte at det var va nske l ig å få ko ntroll ver gen
arbeidssituasjon. Flere har fremholdt at sam me hva d jorde, så før­
te oppgavepress og manglende styring til at de kom i en situasjon der
82
de ble nødt til å utføre arbeidet på en måte som var lite tilfredsstillen­
de. Det var snarere manglende styring enn manglende frihet som var
problemet for den enkelte arbeidstaker.
Medbestemmelse i OLK
Formell medbestemmelse i OLK var og er tuftet på Hovedavtalen. I et
ukentlig informasjonsmøte med den sentrale ledelsen blir fagforenin­
gene informert om forskjellige spørsmål i tilknytning til kontorets
virksomhet. De kan ta opp spørsmål til forhandlinger eller drøftinger
i samsvar med de retningslinjene Hovedavtalen trekker opp. I prin­
sippet kan de fleste spørsmål tas opp i denne sammenheng, men i
praksis vil det i hovedsak dreie seg om spørsmål av generell karakter,
eventuelt om spørsmål som ikke har funnet sin løsning på et lavere
nivå i organisasjonen.
Dette er et godt innarbeidet system preget av betydelig tillit og
praktisk samarbeidsevne. Det er ingen fra fagforeningshold som an­
tyder at ikke informasjon og praktisk problemløsning skjer på en
åpen og seriøs måte. Man har stor tillit til den informasjon man får, og
til de avtaler som inngås.
Prosj ektavtale
Utgangspunktet for diskusjoner om medbestemmel e i omorgruus
ringsprosjektet var at prosjektet bl pres n tert i et av di s· in forma­
sjonsmøtene. Det første man gjord var å definere en ramme for h vor­
dan de ansatte og organisasjonene k u l l trekkes med i omorga Jli­
seringen av OLK. Formelt sett ble denne rammen utformet i prosjekt­
avtalen mellom OLK og fagforeningene. Avtalen, som baserte seg på
Hovedavtalen, inneholdt en beskrivelse av formålet med omorgani­
seringsprosjektet, hvordan prosjektet skulle organiseres, og hvordan
de ansatte skulle trekkes med i dette arbeidet.
I tillegg til å være representert i prosjektorganisasjonen, skulle de
ansatte trekkes med gjennom opplæring og informasjonstiltak. Det
skulle utarbeides egne opplæring og informasjonsplaner til dette for­
mål.
Avtalen slo fast at eventuelle uenigheter eller konflikter i tilknyt­
ning til arbeidet kunne tas opp til behandling etter Hovedavtalens
regler. De forslagene som ble utviklet skulle behandles formelt etter
Hovedavtalen før de kunne settes i verk. Organisasjonene skulle hol-
83
des løpende informert om utviklingen i arbeidet gjennom de etab­
lerte ukentlige kontaktmøtene.
En slik avtale kan fri tille sel ve pro jek tm -beid t ira Hov davtalens
behandlingsregler, ut n at organisasjonene, eller fo r cl u saks skyld
ledelsen, gir fra eg r tten til EI påberope 'eg Hovedavtalen be te m­
meIser. Dette er en måte å bruk H ved av tale n på om har vi t eg
hensiktsmessig i forbindelse med omorgani e ri n ge r . Ved OLK er
denne fremgangsmåten godt etablert. Også innen andre statlige virk­
somheter har man funnet at denne formen for prosjektavtale er et
hensiktsmessig redskap i forbindelse med prosjekter som skal utrede
og utvikle nye organisatoriske ordninger.
Grunnen er i første rekke at man står friere til å velge en arbeids­
form enn man ville gjort dersom man fulgte Hovedavtaiens partsori­
enterte regler for informasjon, drøftinger eller forhandlinger. For­
handlinger og drøftinger egner seg best til å finne frem til avveinin­
ger mellom klart definerte standpunkter og hensyn. Utvikling av or­
ganisa. jonen dreier seg ofte om å gå sammen om å finne frem til nye
måter å gjøre ting på, j en d i kusjon der man gradvis kan utvikle og
vei um forskj llige ppfatninger og hensyn. I slike sammenhenger
kan det vær nyttig å ha m u l ighe ten til å velge langt mindre formelle
samarbeidsformer enn det Hovedavtalen legger opp til.
4.3.2 Utredning
I utredningsfasen i dette prosjektet sto man egentlig overfor to opp­
gaver som man ønsket å løse i sammenheng. Den ene oppgaven er
selve utredningsarbeidet, dvs. arbeidet med å finne ut hvordan man
best skulle legge opp arbeidet i det nye ligningskontoret. Den andre
oppgaven var å sørge for at nye ideer og synspunkter spredte seg, og
fikk den nødvendige forståelse og støtte i organisasjonen.
Deltakelse
I se l ve ulr dning arbeidet var deltakeJ i prosjektet den viktigste
formen for medvirkning og kilde til innflytelse fo r de ansatte. Pro­
sjekte t omfattet mang personer. Den grunnleggende p rosjek t ppJæ­
ringen skulle gis t il 40 person l ' . Medregn t styr n e i rga n i asjonen,
regn t pro jektet med at d hadd løp nde dialoger med 60 personer.
l tillegg kon\ u tv ik l ing oppgaver som ble kny t t et til pr sje k t e t . Blant
84
annet ble arbeidet med virksomhetsplanlegging integrert i utviklin­
gen av en ny organisasjonsform.
Etter hvert ble en del personer byttet ut, og fra høsten 1988 ble det
nedsatt nye grupper som skulle stå for overgangen til ny organisa­
sjon. Totalt var det ca. 100 personer, eller nesten 20 % av de ansatte,
som på en eller annen måte var trukket med i selve prosjektarbeidet.
Fra ledelsens side var representantene valgt ut på grunnlag av funk­
sjon og kompetanse. Fagforeningenes kriterier var yrkesgruppe og
avdeling, i tillegg til kjønn.
Resultatet ble en gansk tor prosjektorganisasjon, som i terk grad
var representativ for kontoret, og som nok i tillegg hl led re fra man­
ge av avdelingene, ofte besto a v folk om hadd en sterk osial posi­
sjon i det miljøet de kom fra . Sa lmn nsveising og styrking av pro­
sjektorganisasjonen var et vesentlig skritt i retn ing av å kape en
spredning av nye ideer og tanker til resten av organisasjonen.
Felles utgangspunkt
Styringsgruppen skulle så tidlig som mulig gi klare signaler til pro­
sjektgruppene, slik at arbeidet kunne følge visse felles hovedlinjer.
Denne styringen skjedde både ved utdyping av overordnede mål og
strategiske betraktninger, og gjennom måten arbeidet i prosjektgrup­
pene var organisert på.
Prosjektgruppene vedtok arbeidsplaner ut fra et felles opplegg.
Det ble utarbeidet en opplæringsplan for prosjektdeltakerne som
skulle gi dem en felles oppfatning av hvordan utredningsarbeidet
skulle legges opp og gjennomføres. I hvert fall noen av prosjektdelta­
kerne fremholder denne opplæringen som viktig. Prosjektarbeid må
læres, og manglende erfaring med denne arbeidsformen har nok ofte
vært kilde til vansker og manglende fremdrift.
I tillegg hadde alle gruppene avsatt tid til gjennomgang av organi­
sasjonsteori, kommunikasjon, læring og organisasjonsutvikling. Det­
te må ha bidratt til utvikling av felles begreper og perspektiver, og
styrket samordningen av prosjektgruppene.
Få konflikter
Arbeidet i prosjekt- og s tyringsgru ppene var lite preget av partsroller
og konflikter Her uenighet mellom representanter for ledelsen og de
ansatte. I det hele ta tt r fraværet av konflikter, så nær som en, et
85
påfallende tr kk ved dette prosjektet. Dett skyldes at man gjord
t r an tr ngel e f r å u nngå km1 flikter.
D t er åpenbart a t led el en var d yktig til å «lese» organisasjone­
ne hold n inger. Men arb id t med å for tå organisasjonenes yns­
punkter før p rsmålene kom opp i forbindel e med pr jekt t, var
nok mye mer konkr t enn som så . U formell k ntakt, deltak ] e på
fagforeningsmø ter og d i r kte sond ri nger r det flere eksempl r på.
Pro jekt! d eIsen er u t til å ha hatt god over ikt over arb idsta kerrgani asjonenes synspu n kter før de la frem forslag.
Konfliktene og inn vend ingene ble ta tt opp i a n d r fora 1111 gjen­
nom pro jektarbeidet. Når orga ni a jonenes pro jektdelta k re hø ten
19 7 k lag et ver a t d et meste så ut til å være «ferd ig tygd» på forhånd,
og at prasj ktarb idet b s lou i å lære h va ledelsen hadde tenkt, bl
d tt ta tt pp i det entral i n formasjonsmøtet snar re cnn i t møt i
styringsgruppen.
Forholdet mellom pro j kt rga nisa jon g fremtid ig forhandlin­
ger medvirk t gså til å fjerne k n flikter. I spørsmål s m etter
Hovedavtalen kull fa ttes etter forhand linger, kunn man henvis
eventuell uenighet r til forha ndlingen s m sku lle komm etter a t
det ferd ig for l ag t faxelå. Det er helt tyd eli g at fagforeningsr prentant n ikk var eng tel ige for at eventu Il enigh t r i pr jekt­
arbeidet vill av kjære dem fra å k nune med inn end i ng r i sl uttfor­
handl i ngen .
;Fravær av konflikt r r imidlertid ikke begrel t til forholdet m 110m led lse og foreninger. Hele a rb idsmåten l' bas rt på utvikling
av felles synspu nkt r. .f oved v kten ble systema tisk lagt på det pa rte­
n var enige om, for så gra d vis å u tvikl denn enighet n vid r .
Uenigh t bl oppfattet s Ul u ttrykk f r at mao jkk hadde gj nn m­
arbeidet pørsm,H en· skikkel ig. Dette førte til at man i sterk grad
kOl1s ntr rte seg om g runl1leggende verd'ier, mål og probl mf r tåel­
s . D n nye organisasjonsformen kulle spri nge ut av en felles fortå lse for v rd i rf må l, problem r og J.l1Uligh t r.
Informasjon og direkte medvirkning
I forbindelse med bedriftsdemokrati skiller man gjerne mellom med­
bestemmelse eller påvirkning gjennom representanter, og direkte på­
virkning (direkte demokrati). Med det siste mener vi at den enkelte
ansatte kan påvirke forskjellige beslutninger selv, ved å fremme sine
synspunkter eller delta i selve beslutningsprosessen på annen måte.
86
Det fantes lite regler eller fastlagt praksis for d irek t med v irk nin g j
gamle OLK. I første fase av organisGlsj n :prosjek tet var de planlagte
åpningene for på vi r kni ng knytt t til planer og rutiner f r å pr infor­
masjon og i nn he nte synspunkter. Vider gjennomført en av arb id
gruppene, personalpla ngruppen, en rekke intervjuer og en spørrekjemaunder økelse som skaffet frem opplysninger om hvilke syns­
punkter folk hadd -. 1 til.! gg hadde folk naturligvis muligheten til å ta
opp spørsmål gj nnom fa g fo ren ingen og de tillitsvalgte, men disse
mulighetene ble ikke trukket inn som en eksplisitt del av prosjektet.
Den viktigste kontakten mellom prosjektet og resten av organisa­
sjonen var knyttet til informasjonsvirksomheten. Ved starten av pro­
sjektet ble det laget en omfattende informasjonsplan. Planen omfattet
følgende tiltak:
-
- Plan for spredning av prosjektdokumenter
- Fellesmøter mellom prosjektleder og lederne i prosjekt gruppene
- Skriftlig informasjon til alle ansatte gjennom kontorets internavis
- Informasjonsmøter mellom administrasjonen og organisasjonene
- Leder- og kontorrnøter
- Allmøter
Raskt etter sommerferien 1987 kom det første nummeret av OLK-pos­
ten. Dette var prosjektets egen orientering til alle ansatte. Her ble det
redegjort for prosjektet: bakgrunn, mål og strategier, organisering og
fremdriftsplan. Avdelingslederne: fikk egen orientering og beskjed
om å gi en muntlig orientering på sine avdelinger.
Til sammen ble det laget fem nummer av denne internavisen, det
siste med informasjon om at omorganiseringen var vedtatt og når
den skulle settes i kraft.
4.3.3 Gj ennomføringsfasen
Etter at man var ferdig med forslaget til ny organisajonsmodell, be­
gynte arbeidet med å sette forslaget ut i livet. aU-prosjektet fikk ut­
videt sitt mandat. Styringsgruppene ble supplert, og det ble etablert
tre nye arb idsgrupper fOT å forber d innføringen.
De nye gruppen var ned att av administrasj n n, og var a ltså
i kke partsSal1ill1 en att slik pr sj ktgrupp ne var. Gjennomføringen
av f rslag t var adminj t ra sjo n en ansvar, ikk no partene d l te.
87
Likevel var det betydelig kontinuitet i arbeidet. Omtrent en tredel av
deltakerne i de nye gruppene hadde også vært med i prosjektgruppe­
ne. Resten var nye i prosjektsammenheng.
I forbindelse med flytting og bruk av kontorene, kom ma n frem til
det temmelig radikale forslag t at a l l ansatte skul le ski fte a rbeids­
plass. Det ser ut til å ha vært forskjell ige begru nnel er fm dette. Den
viktigste var nok at man fikk større frihet til sanunensetning g plas­
sering av avdelingene, og at man hadde større mulighet ti l å begynne
på nytt. Det finnes også et klart symbola pekt ved d tte tiltaket. ye
OLK ble helt nytt, og alle ble n ød t til å forlate d t gamle.
Dette var en beslutning man var forberedt på kunne skape vans­
ker. Når man snakker med folk i ettertid, er det flere som uttrykker at
dette kanskje var å ta wl ødven dig hardt i. På d I1ne bakgru nn r det
interessant å merke seg hv or få p ro b l emer fly t t in gen faktisk forårsa­
ket. For å behandle kJager .j forbindelse med nye pla se r i nge r , ble det
oppnevnt et klageråd. Folk som hadde innvendinger mot den nye
plasseringen kunne ta dette opp med rådet. Overraskende nok kom
det svært få klager. Totalt sett mottok ikke klagerådet mer enn seks­
sju henvendelser, altså ikke fra mer enn en drøy prosent av de an­
satte. Dette er bemerkelsesverdig, siden dette er det eneste punktet i
prosessen hvor man kan si temmelig konkret hvor stor den misnøyen
en god del personer snakker om egentlig var.
Forhandlingene
Forhandlingene om organisasjonspl a n e;n fan t sted i desember 1988.
Selv om det var enighet om det a ll er meste, bl disse forhandlulgene
ganske kompliserte. Stridsspørsmålet var juristenes still in g i Ny
OLK J uristene var skep tisk til p la nen. De ble tilbud t et a rantert
anta l l stillinger for jurister i Nye OLK. Dette kunne representanter for
de andr yrk gruppene van k l i g akseptere, og LL vurderte å bryte
forhandlingene og bringe lands foreningen inn i den videre saksbe­
handling. Etter mange møter og en god del diskusjoner kom man
frem til en protokoll som alle parter kunne akseptere.
Etter at forhandlingene var gjennomført, startet arbeidet med en
rekke praktiske spørsmål i forbindelse med gjennomføringen. I den­
ne fasen endrer med bestem mel e pr ses en seg merkbart. A vgjø rel
ser som krever en form il beh a nd l i ng, blir nå tatt i samsvar med
Hovedavtalens r g ler for drøftin ger g forhandlinger. D tte gjelder
en lang rekke delplaner i forbindelse med omleggingen, s t il l in gsb skrivelser, personalreglement, og forskjel l ig budsjettdisposisjoner.
­
88
Ikke nødvendigvis enkle spørsmål, men spørsmål som er klart defi­
nert, og som krever en formell behandling.
Flere av de spørsmålene som ble behandlet var vanskelige, med til
dels klare partsmotsetninger. Likevel kom man f1'em til enighet. På
dette tidspunktet fungerte Hovedavtalens b temmeiser som et vir­
kemiddel til å fatte vanskelige beslu tninger. En felles oppfatning av
hva som var en riktig strategi for OLK, førte til a t man gjennom for­
handlinger kunne komme frem til enighet som det ellers ville vært
svært vanskelig, for ikke å si umulig, å få til.
Organisas j onsu tvikling og oppl æring
T opps ta rtingsp e riod e n var opplæring det viktig t virkemiddelet til
å tr kke d ansatte ed i u tformingen av den nye organisasjonen. På
flere måter spiller pplæring en avgjørende rolle for å kunne realis re
Nye OLK:
- Mestring av nye jobber og overføring av ressurser til lignings­
arbeid forutsetter jobb- og yrkesorientert opplæring.
- Tilegnelse av nye samarbeids- og ledelsesformer forutsetter opp­
læringstiltak av typen lederopplæring og samarbeidstrening.
- Forståelse av mål og nye prinsipper forutsetter bred opplæring i
hva den nye organisasjonsformen innebærer.
- Omstillingsvansker forutsetter opplæring for å øke evnen til å
mestre den typen problemer man vil stå overfor.
I startfasen var
pp læring tilta k for å fremme for tå l e for .den ny­
organisa jonsformen viktig t. Det ble laget et studieopplegg av den
nye organisasjonsformen som alle gikk igjelmom. Gjem10m flere kur
t k ma!'\ opp f rskjellige sider ved måter å arbeide og samarbeid på.
Etter at fol k var pla sert i forskjellige avdelinger gjennomgikk d
sammensvei ingskur for å bli kj nt med hverandr og lære hvordan
man skuU samarbeide. Og man hadde forskjellige former for leder­
opplæring.
Lederopplæringen var særlig viktig. Organisasjonsformen i ye
OLK stiller store krav til lederskap. Særlig avdelingsled rne får en
a vgjørende oppgave. Og siden man må tte tenke seg at dette leder­
kapet i alt ve entlig måtte u tvikles på grunnlag av eksi ter nd per­
sonale, fikk lederopplæringen en viktig rolle.
89
På fler må ter var opplæringstiltak viktig for å u tvikle d n nye
rgani a j n. n. Gj n.nom opplæring fikk man mulighet til å e nær111 re på hvordan verdier g mål skulle legg s til grwm for gj n n om ­
føring a v praktiske oppgaver. Samtidig skaffet man seg t grunnlag
f l' å diskutere st rke og svake ider ved f r kjeUige må t r å løse en
oppgave på, i lys av den nye b d riftskultW' n man prøvde å skape.
Lederopplæringen var gså viktig i reklUtteringen av et nytt leder­
skap. Det ga ,folk anl d n i ng til å signalisere a t de hadde interesse for
ledelsesoppgaver. Medarbeidere 5011"1 ikk hadde rfaring med ledel­
se, fikk en mu l ighe t til å sette seg bedr inn i hva slike ppgaver vill
kreve av dem. Et vært viktig ledd i utviklingsarbeidet syn å være å
få frem hvilket lederpotensiale som filme i personalet, og d isponer
det på en fornuftig måte.
4.4
Fagforeningene
Hovedavtalen gir fagforeningene i oppga v å sør e for d an att s
med bes temmelse. FOT ningene v d OLK har forskjellige m d lem grupper og forskjellige interesser å ivareta. Mye aV d t s m kjedde
kan forklares av slike forskj l ler. Andr forhold som var viktige var a t
denne måten å arbeide på e r u kjent for fagfor ninger. S 1 v o m ledelen i foreningen forstår h va de gjør, er det ikke sikk rt a t medlemme­
ne gjør det.
Forskj ellige medlemmer - forskjel l ige interesser
Fagforeninger har som oppgave å ivar ta med len�Ul1enes interesser.
Hva var interessene til d ansatte ved OLK i forh ld til utvikling av
arbeidsplassen? Hvordan gikk fagforening 11. frem for å løse sine
oppgaver? For å forstå hva de forskjellige foreningene gjorde, kan det
være nyttig å danne seg et bilde av situasjonen for de forskjellige
yrkesgruppene ved OLK.
Et ligningskontor består i hovedsak av to yrkesgrupper: kontor­
per onale og ligningsfunksjonærer. Ligning funksjonærer eller saks­
behandlere har vanligvis en. etat u tdalUling på to år. Kontorpersona­
le har ingen spesiell formeU u tdalU1ing. Andre yrkesgrupper i etaten
er ligningsrevisorer som også har etatsutdanning, og jurister. 1 till gg
vil man finne andre typer utdanning og jobb r, ærlig på de største
kontorene, hvor behovet for spesialisert kompeta nse tilsier d ette.
90
Ser vi etaten under ett, vil vi finne at de forskjellige yrkesgruppene
r knyttet til for kjellige ledd i skatteadmini trasjonen . Lign i ngs­
fu n ksj nærene er d 11 viktigste yrkes grup pen på l igning kontorene.
Ska tterevis rene har itt tyngdepunkt j fylkesskattekontoren mel)
juristene har sitt hovedsete i Ska ttedirektoratet.
Et p ie l t trekk ved OLK er d t store i nn laget av jurister. I 1988
var d t an att (permisjoner inkludert) 43 jurister.
Ser vi på kompetan
ammens h1ingen ved OLK finner vi a t
I
- 27 % har 9årig skole eller lavere utdanning.
- 43 % har etatsutdanning eller er under etatsutdanning.
- 10 % har kvalifisert seg til forskjellige typer saksbehandler- eller
lederjobber gjennom forskjellige typer kurs, hovedsakelig i etatens
regi.
- 9 % er cand.jur.
- 10 % har andre typer relevant kompetanse.
Aldersfordelingen innen de viktigste gruppene forteller noe om hvil­
ke interesser de forskjellige yrkesgruppene hadde i forbindelse med
omorganiseringen.
Tabell 4 .1 Forskjellige stillingsgrupper etter alder. Prosent
Alder
Kontor
Ligningsfunksjonær
(E tatsutdanning)
Jurist
17-29
30-39
40-49
50 -67
29
13
21
4
64
21
11
14
28
42
16
Totalt
Antall
100
157
100
202
1 00
43
- Kontorpersonalet er hovedsakelig kvinner. Mange av dem er
unge, men nesten 40 % er 50 år eller mer.
- Av ligningsfunksjonærene er 55 % menn. De er unge, hele 84 % er
under 40 år.
- 70 % av juristene er menn. Juristene er også unge, 70 % er under 40
år.
91
Holder vi dette opp mot problemene ved gamle OLK, finner vi føl­
gende interesser knyttet til utvikling og endring:
Kontorpersonalet hadde små utviklingsmuligheter, samtidig som
deres interesser var knyttet til å få oppgaver som kvalifiserte dem til
bedre betalte jobber. De unge hadde derfor interesse av en omorgani­
sering som ga større læringsmuligheter. De eldre derimot, hadde in­
vestert mye i svært spesialisert kontorkompetanse som det ikke var
lett å få noe ut av verken på arbeidsmarkedet generelt eller i et om­
organisert OLK.
Saksbehandlerne var unge, og hadde investert i en kompetanse
som i første rekke var brukbar innen etaten. De opplevde en arbeids­
situasjon der de i stadig sterkere grad ble presset i retning a v
frustrerende rutinearbeid som ga små utviklingsmuligheter. Ønsket
om en endring som åpnet for faglig utvikling og intern karriere, var
svært sterkt uttalt.
Juristene var også unge. Deres interesser lå i kvalifiserende arbeid
som ga dem økte karrieremuligheter utenfor kontoret eller etaten. De
var også tjent med en omorganisering som ga dem muligheten til
faglig kvalifiserende arbeid, men dette gikk i sterkere grad ut på juri­
disk interessante oppgaver enn daglige ligningsfaglige spørsmål. I
tillegg hadde de eldre juristene, som i hovedsak hadde forskjellige
lederoppgaver, interesse av å opprettholde sine posisjoner.
Fagforeninger ved O LK
Det er tre fagfo ren i ng e r ved OLK. Den største, Ligningsetat n
Landsforening (LUt har ca 400 medl mmer ved OLK, og er tilknyttet
orsk Tjenestemannslag g LO. Videre er det L i g n i ngsetate n og
Folkeregistrenes La nds fo reni ng (LFL), om r knyttet til YS med ca .
80 medlemmer. Den minste er Ska tteve enets Juristf rening (SD, so m
er tilsluttet AF. SJ har ca . 30 medlemm 1". Den organiserer bare juri
ter, mens de andre organisasjonene er åpne for alle yrk sgrupper.
A v de tr fagfo ren i nge ne var d t n k L om gikk st rkest inn for
omorganiseringen. LFL hadde omtrent de samme synspunkten ,
men mindre re surser å sette på aken.
-
Enighet om mål og strategi
Etter hvert som prosjektet utviklet seg, kom spesielt LL til å spille
rollen som en pådriver i å få til en omorganisering som ga økte mulig­
heter til faglig utvikling og karriere både for kontorpersonalet og for
92
l igJl i ngs fu n k j nærene. De som sto sterke t på dette ser ut til å være
de u nge saksbehand l erne. Sa mtidig var det avgjørende for LL, og for
LFL, at den nye organi asjonsformen gså ga kon torpers nalet gode
muligheter f r opplæring og utvikling. Den trategiske oppgaven for
begge d isse foren ingene var å sørg for a t kon tors ktoren og lig­
ningsfol kene kunne samle seg om et felles syn på hvordan OLK skul­
l
rgani ere .
Fagforeningene synspu nkter utviklet seg undeTVeis. I utgallg punktet hadde man ikke spesielle oppfatning r om h vordan den ny
organisasjonen sku lle være. Representantene i de forskjellige pro­
sjektgrupp ne st fritt h le tiden. Selv om de nok u tvekslet syns­
punkter, hadd de a ld ri pesielle mandater som de kulle stå på som
represen tan ter for en interes grupp . De vw' oppnevn t av fagfor­
eni ngen.e, men sto j prinsippet fritt til å mene d et de ville.
Dette førte i no n tiJfelleJ." til at d isteden å seg som represen tan­
ter for an.dr deler av virksomh ten, for ek mpel d n avdelingen de
aJ"beidet i. D rapporterte tilbake til sin a vdeling, og innhent t syn fra
sine nærmeste kolleger istedenfor fra fagforen.ingen. I hovedsak følte
de seg nok frie til å velge hv m de skull spørre til råds. Fagforenin­
gene synes å ha vært et viktig forankring punkt, selv om man ikke
instruerte representantene on,l hva d e kulle mene.
AU fagforeni ngene r lokalledd i na j nal for ninger. Land for­
eningen var imidlertid i kke trukket inn i arbeidet, helle!' ikke f )"­
bWld eller hovedsammenslu tning. Båd e når det gja ldt LL og LFL ser
d.et ut som om dette skj dde i f rståel e med land foreningene.
øn ket i k ke å ha spesiell oppfatninger om om­
l.and f reningen
organis ringen av OLK. Begru n nelsen var at situasjonen var å pass
pesiell i Oslo at det ikke va.r i n teressa nt å di ku tere d is
pørsmålene i f rhold til organisering av ligningskontor i sin alminnelighet.
På to v entlige punkter er a l tså fagforeningene stra tegier sa 111menfa l1ende med l edelsel1 . Fagforeningen aksept rer a t man er
hm i en utviklingsprosess, og venter med å u tforme ine yn punk­
ter til m a n har ett hva den ne prose en l der til . Det a ndr er at mall
skjermer fra i nnblanding u tenfra, inkl udel't eg 11 rganisasjon på
ntralt hold . I ngen av disse to sta ndpunktene er selv agt . Det fin­
n 5 fIer ek empler på a t fagforeninger har gjort det stikk motsatte.
Der om for ningene v d OLK hadde gj rt dette, kunne det lett ført til
at omorganiseringen ville blitt umulig.
5 Spørsmålet om brudd i forbindelse med forhandlingene i desember 1988 er et unntak.
93
Nye OLK som faglig strategi
Forslaget til ny organisasjon representerte en helhetsløsning hvor for­
skjellige hensyn var tatt hensyn til. Fra et fagforeningssynspunkt er
det grunn til å fremheve:
- Muligheten for en mer effektiv styring av arbeidet
- Muligheten for bedre yrkesmessig utvikling
- Nye karrieremuligheter
- Muligheter for lønnsøkning gjennom produktivitetsforbedring
Til amm -Il gjoxde dette at man kU lUle se på for lag t om et trate­
aisk grep for å komme i en bed r . p
jon til å ivareta vikt ige lønns­
takerinteresser. D tte komm r klart frem når vi er hvor l a ngt organiasjonene trakk seg i forhandling n om oppstarting av
y O LK
Særlig to spørsmå l må ha vært vanskelige. For å skaff øk nonu ke
midler til ombygging, inv teril'�g og opplæring, ble det nødvendig å
omdispon re bud j t tmidler. Opplæri ngsplanen la for ek. empel b lag på . n tor el av ekstrahjelp midlen . Organ isasj nen hadd
morga n isering n, ev n L u It å skj re
altså v alge t m 1l0Ln å uts tt
I l 'd p, opplæringsirulsat en, eller å redu ere man nskapsre Sllrsen
v d år t l igning b hand l i ng. Selv om det sist u tvilsom t kunne bety
økt arbeidspress, var rga nj asjonen
i l l ige ti l gå m d på d t.
Det andre pør må let gja l d t midlertidige ans ttelser På det tids­
punkt man ønsket å tarte opp Nye OLK, var ikk a l l formelle b lutninger ferd i ge Forskj U ige sid r av planen kr vde b handling av
a n dre myndigheter, g dett vill ikke kunn skj å raskt a t man f r
eksempel kunne ansette f Ik j de nye stillingene i OLl<. Al terna tivet
var å gj n nomføre planell med mid leltid ig ' ansett l er, u ten at det
hadde skj d d en end hg g dkjeluting av lønns og arb idsvi lkår. ed
å god ta O1idl rtid ig ans - tt l er, mistet fagforeningene i praksis LnU­
ligh ,t n ti l il gå imot he1e organisa jonsplanen ders m d i se iden
v d planell. i kk gikk igj nnom. Også på dette p u n ktet a tset man på
å gj I1n mf r planen. Noen men te at fagfoT ning n strakk
g for
langt. Det er imidl rtid lit 11 grUlU) til å h'o at dett ikke var b visste
en hadde i hvert
valg fra foren i ngene side. På dette punkt t i pros
faU LL begynt å se på morga n i ringen 5 m d res ege11 trategi for
bedr arbeidsvilkår ved OLK. Man valgt å . at . på plan n fremf r å
. ikre seg en forha n d l i ngsposL jon om d et var II ikkert hva man kun­
ne få brukt til.
.
.
.
94
Ligningsetatens Landsforening (LL)
På fagforenings iden var det n k LL som j
i n n for
d
terk
t grad bl
morgan iseringen. De var størst, og de hadd
svarlig fm'
n omfa ttende
fles te meJlte a t
LL
g ra k o m l eggi n g.
gj rt an­
gått sterke t
Intervjuer i ettertid viste a t
bb ( a pe, 1991 ) . D · t var
hvor stor inn flytel e de hadde på
må) der LL hadde hatt et klcu,t eget s tand­
igjennom, og fra flere bl det reist tvil om
hadde gjort e n g d j
i mid l ertid en god del u ikkerh t om
r
u l ta tet. Det
var
punkt som hadd
få spør
vu nnet
h vorvid t fagforening n ' standpun kter
gentlig had d e betydd
å
my .
Det fantes også kritikk. I l ø p et av våren 1990 ble det u ttrykt
d el m isnøy
å
si.
med
LL.
D t val" åp nbart et min d reta l l . På å rsmøtet ble styret i
gje nv a lg t u t n a t det kom frem n en
g
a n ta l l val' så mi 'fornøyde at de m Id te
g n
t s også de
In meld t
gjort.
Det
er
en god
Ivor mange som var misfornøyde er val1skelig
for
nin­
pesiel l kritikk, men et l i te
ut av f reningen . Det fa n­
seg inn på gru n n a v den innsatsen LL hadde
tydelig at den
rollen LL
spilte un del'
m rganise r i n g en
skapte visse vansker. I kke først og fremst på gnmn av resulta tet, men
sncu'ere ford i den roUen de spilte t mt
av medlemmene venter s g av
t i te
v ren m
d
hva
n kelte
n fa g for e n i ng . N en venter seg nok
de har n sterk ten­
d n til å for vare k i t rende rd ru nger, i hv· rt fall på vegne a v
dem som føler seg tjent med ordningene. Slike holdninger finnes nok
ved OLK. Likevel var det forståelse både for at foreningene valgte å
samarbeide, og for at de ikke forsvarte ordningene ved gamle OLK i
at fagforeninger definerer s g m.ot ledelsen, og at
nevneverdig gra d .
ty pi ske for e n fag­
f r ning er at d en stiller krav g oppnår komp ro m j sser . Resultatet a v
fa g fo re ningsa rb eid i en b slutningsprosess L igger gj rne s m en rek­
k identifis rbare komp r m isspunkter som man kan peke på g i at
«dette og d ette ppll,ådde vi».
Dette var ikke så l tt j O U-prosj ek te t . D t foreningene hadde få tt til
- a n ta k l igvis ar det ga ns ke mye -, hadde de ikke oppnådd ved
forhandling bord t, men gj r mOm u formell påvirknin g og v d å
levere p re misser i u tvikling arbeidet. I mange til feU . var det nok
ledels n om fonnul rte konsekven ene av delln påvirkninge n . D t
ble derfor vanskelig for foreningene å peke på, kanskje også å se, hva
som faktisk var oppnådd,
Problemet li gger
nok
på et L i t t a n net plan. Det
95
Det skapte også en del vansker at ledelsen i foreningene hadde gått
god for aU-planen. Etter hvert som forskjellige praktiske vansker
meldte seg, skulle foreningene vært et naturlig sted å ta opp disse
spørsmålene. I mange tilfeller ble dette gjort, men man får nok følel­
sen av at folk av og til tvilte på om foreningene ville støtte dem i
klager og synspunkter som de hadde. Særlig gjaldt dette tilfeller der
folk mente at de vanskene de sto oppe i skyldtes svakheter ved OU­
planen eller arbeidet med å gjennomføre den.
Skattevesenets Juristforening (SJ)
Jurist ne og SJ kom etter hvert i et mots tningsforhold til pro jektet. I
ett rtid mener mange at dett m o tse tn i ngs forho lde t lå der hel tiden,
og at det ga grwmJag for blant annet ti nigheter a ngående vektL g­
ging av for kjellige v riller, som r tt sikkerhet og effektivitet i f r­
bindelse med arbeid t. D t var imidlertid før t i forbindels med f r­
hand ling r allgående Ny Giv at dette ga seg uttrykk i en klar inter­
e ekonllikt. l dr ftin.ger ro u tly Iung g k m petan se kra v i forbin­
del e med tilsetti nger i de nye p os i sjon en e i y Giv, ønsket ST en
terkere m a rke ring av behovet for jmidi I kompetanse nn d t både
ledeJ 'en og de a nd re organi asjonene var innstilt på.
Fra dette punktet går juristenes forsø k på å s i kre sine profesjon in­
teresser s m n rød tråd gjennom pr sjekt t. Ved luttforhandl inge­
ne om rg a n is a jonsplanen. var det pøl' ill let om juri tenes stilling i
lye OLK om kapte vansk r. Løsningen var at SJ fikk skrevet inn i
pla ne n at det skulle være et minimumsanta ll juriststilJinger i d t 11ye
kontoret. Dett hadde LL van ker m d å aks ptere, og truet med å
bryte f rhand li ngene. Formulering n. av dette punk tet i forhand­
l ingsp rotoko ll n tok lwg tid.
SJ følte s g likevel usikk -r på hvilken til liJ1g juri tene vill få, og j
løpet av 1989 gjorde cl flere h nvendel er både til Finansdeparte­
men tet og Skattedirektoratet for å få brakt syn punkter fra d isse 1n­
tansene inn i debatten om OLKs fremtid . Etter hvert har man inlid­
lertid kommet frem til lokale løsninger på de spørsmålene det var
uenighet om.
Juristenes situasjon belyser på flere måter forskjellige interesse­
aspekter ved omorganiseringen. Juristene i skatteetaten har alltid
ha tt en annen arb idsmarkedssituasjon enn de øvrige yrkesgruppene
i taten. M ulighetene til å u tvikle spesialkompetanse om gir grunn­
la g for til d 1s svært god t betalt stilli n ger i privat næringsliv, har
vært u forholdsm sig mye større for ju ristene enn for de andre. F r
96
mange jurister har ansettelse i skatteetaten vært et svært nyttig ele­
ment i utvikling av juridisk kompetanse og karriere.
Et annet forhold er at juridisk kompetanse blir tillagt stor vekt ved
ansettelser i lederposisjoner. I gamle OLK var 13 av de 20 lederne
jurister.
OU-prosjektet berører begge disse aspektene ved juristenes posi­
sjon. Et spørsmål var: Hva er de viktigste sidene ved arbeidet ved
OLK? Flertallet av dem som er intervjuet syntes å mene at publi­
kumsservice og effektiv planlegging og gjennomføring av revisjons­
og kontrollarbeid var viktigere enn forhold som hadde med rettssik­
kerhet og juridiske spørsmål å gjøre. Ikke fordi juridiske spørsmål
ikke var viktige, men fordi det var på områdene service og effektivi­
tet man hadde de virkelig store problemene.
Dette virket også inn på spørsmål om lederkompetanse. Diskusjo­
nene om utviklingsarbeid og lederstil styrte oppmerksomheten mer
mot spørsmål som personalutvikling og virksomhetsplanlegging enn
mot krav til skattejuridisk ekspertise.
Flere av diskusjonene i OU-prosjektet gikk i retning av å tillegge
juridisk kompetanse mindre vekt. Flere mente at det ikke var bruk for
så mange jurister som man hadde. De fleste var av den oppfatning at
andre typer evner og kompetanse var viktigere når det gjaldt rekrut­
tering av ledere.
Dette stilte SJ i en vanskelig situasjon. Vanskene ble ikke mindre
av at de på mange måter var enige i premissene for omorganiserin­
gen. Det ser ikke ut som om SJ klarte å formulere sine synspunkter på
en slik måte at man gjennom felles diskusjoner kunne komme frem til
enighet. Resultatet var at disse spørsmålene, etter en ganske tidkre­
vende behandling, ble løst ved forhandlingsbordet.
4.5
Omorg anisering som fagforenin g s­
strategi - erfaringer fra OLK
Omorganiseringen ved OLK viser hvordan en organisatorisk omstil­
ling kan ses på som en fagforeningsstrategi, og hvordan dette i sin tur
kan være et bidrag til å få gjennomført store endringer. Vi skal av­
slutte denne gjennomgangen med en diskusjon om hvordan erfarin­
gene fra OLK kan overføres til andre organisasjoner og omstillingstil­
tak. Diskusjonen vil dels bestå i å peke på forhold som uten videre
97
kan overføres. Dels diskuteres hvilke forutsetninger som må være til
stede for å kunne få til den typen utvikling som vi har sett ved OLK.
Trygghet og klare roller
Ledelsen og organisasjonene hadde i utgangspunktet trening i med­
bestemmelse. Partene hadde videre tillit til at informasjon og drøftin­
ger skjedde på en åpen og seriøs måte. Hvilken rolle ledelsen og fag­
foreningene skulle spille mer generelt var avklart, og kom ikke på
dagsorden i løpet av prosjektet.
Denne innarbeidede tryggheten er åpenbart en forutsetning for å
kunne drive fagforeningsarbeid innenfor den utviklingsstrategien
man valgte. Et viktig ledd i denne strategien var å arbeide for å kom­
me frem til en organisasjonsmodell som kombinerte en mer effektiv
ressursutnytting med bedre arbeidsforhold og utviklingsmuligheter
for de ansatte. Dersom man ikke hadde tillit til at denne målsettingen
ble tatt alvorlig av begge parter, kunne man vanskelig gått inn i ut­
viklingsarbeidet på en åpen og konstruktiv måte.
Om å bruke Hovedavtalen
Hovedavtalen i staten er klart partsorientert og innrettet mot av­
veiing av partsinteresser. Mange har ment at dette fører til at Hoved­
avtalen i for stor grad fokuserer på konflikter. Omorganiseringen ved
OLK gir argumenter for at Hovedavtalen også kan knyttes til strate­
gier som i sterk grad retter oppmerksomheten mot interessefelles­
skap og enighet. Spørsmålet er om innarbeidede arbeidsmåter be­
stemmer hvordan Hovedavtalen utnyttes, dvs. det motsatte av hva
en vanligvis tror.
Ved OLK var det spesielt ett trekk ved Hovedavtalen som var vik­
tig i forhold til strategien. Avtalen gir, så lenge man er enige, store
muligheter til å finne frem til lokale løsninger. Dersom man ønsker
det, kan man sette hele avtalen til side så lenge man er enig i de spørs­
målene som blir behandlet.
Dette har to implikasjoner for fagforeningene. Det ene er at de kan
gå inn i forskjellige typer utrednings- og diskusjonsprosesser med en
form for angrerett. Dersom de får følelsen av å bli lurt, kan de gå
tilbake til en formell partsorientert arbeidsmåte. Hovedavtalen redu­
serer fagforeningenes risiko ved å gå inn i samarbeidsorienterte ar­
beidsmåter.
98
Den andre implikasjonen henger sammen med at uenighet bringer
overordnet myndighet eller organisasjonsledd inn i beslutningspro­
sessen. Ønsker man å ha størst mulig kontroll over prosessen lokalt,
forutsetter dette at man hele tiden kommer frem til enighet. Omorga­
niseringen av OLK viser hvordan disse trekkene ved Hovedavtalen
klart peker i retning av samarbeid og enighet.
Medbestemmelse - ulike former til ulike formål
Omorganiseringen av OLK gir en god illustrasjon på hvordan for­
skjellige former for medbestemmelse passer inn i forskjellige deler av
en omstillingsprosess. Forhandlinger, påvirkning gjennom prosjekt­
deltakeise, direkte påvirkning gjennom informasjonsrunder og tilba­
kemelding, samt deltakelse gjennom kurs og diskusjoner, er forskjel­
lige påvirkningsformer som passer til forskjellige formål.
For fagforeningene er det viktigste å bidra til at man utnytter de
forskjellige medvirkningsformene slik at alle får mulighet til å delta.
Forsøk på å kontrollere de ansattes medvirkning, eller prøve å skaffe
seg monopol på å uttale seg på de ansattes vegne, vil øyeblikkelig
føre til reaksjoner fra medlemmene. Til tross for den åpenheten som
fantes ved OLK, var det ingen som syntes at de hadde fått for mye
informasjon. All kritikk både av fagforeningene og av ledelsen gikk
på at medvirkningen hadde vært for svak.
Krav til prosessen før krav til resultatet
Utviklingsarbeidet ved OLK tok sikte på at man skulle utarbeide et
helhetlig forslag som partene samlet kunne gå inn for. Dette skulle
skje ved at man gradvis diskuterte seg frem til ordninger som ut­
dypet og konkretiserte en felles målsetting. En slik arbeidsmåte forut­
satte at man hadde mulighet til å oppdage nye problemstillinger og
komme til nye standpunkter underveis.
Fagforeningene ved OLK tok konsekvensene av denne arbeids­
måten, selv om disse konsekvensene på mange måter er i strid med
vanlige saksbehandlingsregler for fagforeninger. Man stilte represen­
tantene fritt, og man unnlot i utgangspunktet å stille andre krav enn
dem man var enige om. Kravene som ble stilt i utgangspunktet, var
krav til prosessen snarere enn til resultatet. Kravene til resultatet ble
stilt mer eller mindre uformelt gjennom diskusjonene som fulgte i
prosjektarbeidet.
99
Fagforeningene må forstå utviklingsarbeidet
Fagforeninger skal ivareta medlemmenes interesser. Utviklingsstra­
tegier som legger vekt på fellesinteresser og enighet forandrer ikke på
det. Derfor må fagforeningene utvikle forståelse for hvordan de kan
bruke slike strategier til å fremme sine mål.
Vanskelighetene til LLs ledelse illustrerer hvor viktig dette er. De­
res problem var å godtgjøre at de faktisk hadde fått noe ut av pro­
sjektet. Arbeidsmåten var så fjern fra vanlig fagforeningsarbeid at det
ble vanskelig å forklare hvilke resultater de hadde oppnådd. Når
ledelsen i en fagforeningen forteller medlemmene hva man er blitt
enige om, vil medlemmene stille spørsmål av typen: «Hva var til­
budet, hva krevde dere, og hva fikk dere igj�nnom?» I dette prosjek­
tet var slike spørsmål vanskelig å besvare. A henvise til at resultatet
ga bedre lønn og utviklingsmuligheter er ikke nok. Hvordan vet
medlemmene at dette ikke var det ledelsen hadde tenkt å gi i ut­
gangspunktet, og at resultatet kunne vært enda bedre dersom for­
eningene hadde stått sterkere på?
Erfaringene fra OLK viser at nye arbeidsformer ikke bare stiller
nye krav til ledelsen og de tillitsvalgte. Også fagforeningenes egne
måter å forstå beslutningsprosesser og interesseavveininger på må
utvikles. Organisasjonsutvikling er svært forskjellig fra lønnsfor­
handlinger, selv om begge deler er beslutninger om folks arbeids­
forhold. Dersom tillitsvalgte skal kunne gjøre en god jobb i utvik­
lingsprosjekter, må fagforeningene finne frem til en måte å håndtere
krav, mandat og resultater på som er tilpasset slike prosjekter.
100
5
Regionsykehuset i
Tromsø - et sykehus i
utvikling. Prøvesykehus­
prosj ektet 1987 - 1989
Ina Herrestad
Regionsykehuset i Tromsø, RST
Universitetssykehus fra 1971
Antall ansatte ca. 2000
Virksomheter: Behandling av pasienter, analyse av
laboratorieprøver, undervisning og forskning.
Budsjetter (brutto): 1988: 555 mill. 1989: 594 mill.
5 .1
Innledning
Regionsykehuset i Tromsø, RST, er regionsykehus for Nordland,
Troms, Finnmark og Svalbard. I tillegg har sykehuset sentralsykehus­
funksjoner for Troms, Finnmark og Svalbard og lokalsykehusfunk­
sjoner for Midt- og Nord-Troms. RST er med sine 2000 ansatte en stor
arbeidsplass i Nord-Norge. Sykehuset fikk i 1971 status som universi­
tetssykehus. I tillegg til vanlig sykehusdrift, med behandling av pa­
sienter og analyse av laboratorieprøver, skal det også drives under­
visning og forskning. Ved RST utdannes det leger, bioingeniører og
radiografer, og sykepleierelever har praksis ved sykehuset. Det ut­
dannes også spesialsykepleiere og spesialister innenfor medisin.
Siden sykehuset ble universitetssykehus har det vært arbeidet
med å bygge opp medisinsk kompetanse og å utvikle organisasjonen.
I løpet av åttiårene er det satt i gang flere prosjekter, blant annet lede­
rutviklingsprogram og arbeid med å forbedre organisasjonspla-
101
nen. Dette utviklingsarbeidet ble stort sett startet opp og styrt av
toppledelsen ved sykehuset. Ledelsen opplevde utviklingsarbeidet
som tungt. Direktøren ved RST forteller:
«Samfunnsutviklingen går sin gang uten at helsevesenet henger
med. Fagforeningene og profesjonene virker ofte konserverende
på utviklingen. Her ved RST har vi bygget oss opp til å bli univer­
sitetssykehus, men vi har hele tiden møtt motstand fra leger, syke­
pleiere og fagforeninger. Man har vært fokusert på senger og tarif­
fer, ikke på pasienter. De har kommet med faglige argumenter,
men det har stort sett vært protester, man har ikke kommet med
ideer. Resultatet er blitt at utviklingsarbeidet har kommet fra top­
pen, og at det har vært vanskelig å få folk på grunnplanet med.»
RST gikk i 1987 inn i et omfattende organisasjonsutviklingsprogram.
Sykehuset var plukket ut av Sosialdepartementet til å være et av to
prøvesykehus, i et prosjekt som var igangsatt av departementet. Pro­
sjektet skulle vare i to år, men denne rammen ble senere utvidet med
et år. r prøvesykehusprosjektet var det en viktig målsetting å få til
medvirkning fra ansatte på alle nivåer i organisasjonen, og i stort om­
fang, slik at endringsprosessene skulle få fart og styrke.
r det følgende vil vi se litt nærmere på hvordan prøvesykehuspro­
sjektet forløp og utviklet seg ved RST. Det er ikke mulig å gi noen
uttømmende beskrivelse av alle delprosjektene og prosessene som
har vært satt i gang i løpet av de tre årene prosjektet pågikk. Vi vil
derfor gi et riss av prosjektet, og gå nærmere inn på noen få hendelser
og delprosjekter. r siste del av beskrivelsen går vi inn på hvilke lær­
dommer man kan trekke ut av det sykehuset har vært igjennom.
5.1.1 Bakgrunnen for prøvesykehusprosj ektet
Bakgrunnen for prosjektet var fra Sosialdepartementets side et all­
ment ønske om å øke effektiviteten innenfor helsevesenet i Norge. I
midten av åttiårene var det lange behandlingskøer, og det var en po­
litisk viktig sak å få redusert disse. Departementet ønsket å plukke ut
noen få sykehus for å eksperimentere og høste erfaringer som kunne
komme hele helsevesenet til gode. Konsulentfirmaet Asplan Analyse
ble engasjert til å foreta en forundersøkelse, hvor foreløpige problem­
stillinger ble definert, og hvor aktuelle prøvesykehus ble plukket ut.
102
Asplan fikk videre til oppgave å bistå sykehusene i utviklingsarbei­
det.
Departementet opererte med et vidt effektiviseringsbegrep, hvor
både raskere og bedre behandling, samt økonomiske innsparinger
inngikk. For å oppnå dette skulle det i prøvesykehusprosjektet iverk­
settes tiltak for å:
- Bedre sykehusets tilpasning til behov for sykehustjenester i syke­
husets opptaksområde.
- Avgrense sykehusets funksjonsområde opp mot funksjonsområ­
der i andre sykehus og andre deler av helsetjenesten.
- Utvikle sikrere og mer effektiv behandling.
Virkemidlene for å oppnå disse målsettingene besto av følgende fire
hovedkomponenter:
1.
Størst mulig frihet for sykehusene gjennom delegering av myn­
dighet og økonomiansvar, samt fristilling fra regelverk.
2. Utvikling av felles målsettinger innad i sykehuset, resultatmål og
kriterier for sikker og effektiv behandling.
3. Fremskynding av selve endringsprosessen i sykehusene.
4. Overføring av resultater fra prøvesykehusene til de sju kandidat­
sykehusene som var involvert i kartleggingsfasen.
Det viste seg å være stor interesse i sykehusnorge for å delta i et slikt
eksperiment. 32 sykehus ga tilbakemelding om at de ønsket å være
med. Til slutt ble to sykehus valgt ut som prøvesykehus, Regionsyke­
huset i Tromsø (RST) og Fylkessykehuset i Volda (FSV).
Det var flere grunner til at RST ble valgt til prøvesykehus. Både
departementet og konsulentfirmaet ønsket at prosjektet skulle bli vel­
lykket, og de valgte derfor ut sykehus som de mente var godt drevet.
Videre var det ønskelig med en viss geografisk spredning, det var i
realiteten lite aktuelt å velge et sykehus i Oslo.
Ledelsen ved RST, med direktøren i spissen, var svært motivert for
å bli plukket ut til prosjektet og arbeidet aktivt for dette. Direktøren
hadde gjennom flere år arbeidet for å få til grunnleggende endringer
innenfor norsk helsevesen, og han så her en kjempesjanse til å få satt
en del av sine tanker og ideer ut i praksis. Prøvesykehusprosjektet
innebar at sykehuset skulle få en langt friere stilling i forhold til fyl­
keskommunen enn tidligere, noe sykehusledelsen så som en klar for-
103
del. Fylkeskommunen, som eier sykehuset, stilte sykehuset svært fritt
med hensyn til hva prosjektet ville resultere i av organisatoriske end­
ringer. Sykehuset ville også få tilført ressurser via konsulentbistand.
RST hadde allerede gjennom noen år drevet med noe lederutvikling
og organisasjonsutvikling, og man så prøvesykehusprosjektet som en
god mulighet til å få økt farten i utviklingsarbeidet.
RST, som ligger i Tromsø, er under oppbygning. Deltakelse i prø­
vesykehusprosjektet ville gi sykehuset en unik sjanse til å markere
seg i fagmiljøet, til å sette RST på kartet.
5.1.2 Organisering av prøvesykehusprosj ektet
Prøvesykehusprosjektet hadde en sentral styringsgruppe, ledet av
Sosialdepartementet. Her satt representanter for begge fylkeskom­
munene, sykehusledelsene og for arbeidstakerorganisasjonene. Kon­
sulentfirmaet hadde prosjektledelsen, og prosjektlederen rapporterte
til styringsgruppen. Prosjektledelsen ble dermed lagt utenfor syke­
husene.
Ved hvert av sykehusene ble det nedsatt en lokal prosjektgruppe.
Denne skulle være rådgivende og koordinerende organ for de ulike
aktivitetene som ble satt i gang : Prosjektgruppen skulle videre være
ansvarlig for informasjon og faglige diskusjoner om prosjektets inn­
hold og fremdrift. Den hadde ikke besluttende myndighet. Beslut­
ninger om å sette i gang prosjekter skulle godkjennes av direktøren
eller av sykehusets styre.
I den lokale prosjektgruppen ved RST satt fem representanter for
de ansatte, fire fra sykehusets ledelse, samt lederen for styret.
Av de ansattes organisasjoner var disse representert:
Den norske Lægeforening
Norsk Sykepleierforbund
Norsk Hjelpepleierforbund
YSjSAK (samling av mange småforbund)
Norsk Kommuneforbund
Fra administrasjonen satt:
Direktøren
Personalsjefen
En lege
En sykepleier
104
I tillegg var det en representant fra fylkeskommunen og en fra Uni­
versitetet i Tromsø.
Det ble ansatt en lokal prosjektleder på heltid, som blant annet
skulle fungere som et bindeledd mellom prosjektgruppen/ sykehuset
og konsulentene/styringsgruppen g om
kretær for gruppen.
Prosjektlederen hadde ansvar for å følge pp prosjekter og sikre
fremdriften av dem. I utgangspunktet satt ikke d n lokal prosjekt­
lederen i den sentrale styringsgruppen, men etter press fra lokalt
hold (Kommuneforbundet) ble dette endret etter hvert.
På hvert sykehus ble det opprettet arbeidsgrupper som arbeidet
med forskjellige oppgaver i kortere eller lengre tid. Det ble lagt vekt
på å få med folk fra grunnplanet som had de kompetanse på det tema­
et gruppen skulle jobbe med . Arbeidsgruppene kunne også ha repre­
sentanter om kom u tenfra ykehu et, for eksempel fra kommune­
helsetjenesten eller fylkeskommunens økonomiadministrasjon.
Arbeidsgruppene var formelt underlagt prosjektlederen (konsulen­
ten), men i praksis rapporterte de til den lokale prosjektgruppen. Det
var den lokale prosjektgruppen som fikk jobben med å følge opp
arbeidsgruppenes virksomhet.
Prøvesykehusprosjektet hadde et budsjett på ca. 7 mill. kroner i
1987 og 1988 for begge sykehusene. Sykehusene mottok ikke noen
økonomisk støtte fra Sosialdepartementet. Det var et poeng i prosjek­
tet at arbeidet skulle foregå innenfor sykehusets vanlige økonomiske
rammer, ved siden av den daglige driften.
5.1.3 Fagforeningenes tilknytning til prosj ektet
Ved RST er det rundt 135 forskjellige yrkesgrupper, og dette mang­
foldet avspeiler seg også i antall fagforeninger. Det er mellom 15 og
20 arbeidstakerorganisasjoner på sykehuset. Svært mal'lge er organi­
sert i et forbund som er knyttet til profesjon. I pr vesyk hu prosjek­
tet var de forskjellige småforbundene samlet un d r b t gn lsen SAK,
og de opererte som en enhet sammen med YS. De største arbeids­
takerorganisasjonene ved sykehuset er Norsk Kommuneforbund,
Norsk Sykepleierforbund, Den norske Lægeforening og Norsk Hjel­
pepleierforbund. Disse fire, samt koali jon en YS/SA K, r pr sent rte
de ansatte i prosjektet. De satt i den l kaIe pro jektgrupp n, og h ad de
gjennom arbeidet der mulighet til å påvirke u tvikli ng n i pro jekt t.
Også i styringsgruppen satt det representanter fra disse forbundene,
noen av dem var lokale tillitsvalgte, andre kom fra forbundene sent­
ralt.
105
5.2
Prøvesykehusprosj ektet
5.2.1 Forhandlingsfasen
Forhandlingene med de ansattes organisasjoner om hvorvidt RST
skulle gå inn i prosjektet, ble satt i gang på slutten av 1986. Sosial­
departementet hadde da k mmet frem til en avtale med sykehusets
eier, fylkeskommunen, men pro jektet sto og falt med at fylkeskom­
munene oppnådde avta l r med de ansatte. Med ett unntak var alle
organisasjonene positive til å delta i prosjektet. Alle skrev under på
avtalen til slutt, men sykepleierne gikk først med etter press fra sent­
ralt hold i forbundet.
Den norske Lægeforening og Norsk Sykepleierforbund ble orien­
tert om prosjektet på et tid l igere tid punkt enn de andre organjsasjo­
nen-. Dette a speiler den tradisjoneU oppfahungen innenfor helse­
v enet om a t det r di se to yrkesgrupp n som er de sentrale i et
yk hus. Når man s r på d 11 ta J l me sig ford li ngen blir b i ld t imid­
lertid noe annerledes. Leger og sykepleiere/jordmødre utgjør til
sammen ca. 42 % av staben (11 % leger, 31 % sykepleiere/jordmødre).
Ved RST er det:
31 % sykepleiere/jordmødre
14 % hjelpepleiere
11 % leger
11 % laboratoriepersonale
3 % teknikere
2 % terapeuter
14 % administrasjon/kontor
13 % andre grupper
Sykepleierforbundet ved RST var svært skeptiske til prosjektet helt
fra starten. De mente at det var alt for dårlig definert, og at de politis­
ke motivene bak prosjektet - effektivisering - var en trussel mot syke­
huset. En tillitsvalgt for sykepleierne reflekterte slik i ettertid:
«Prøvesykehusprosjektet ble lansert svært positivt. De ansatte
skulle få mer å si, mer innflytelse. Alle var positive, unntatt syke­
pleierne. Vi var skeptiske til målsettingen om effektivisering - mer
helse for hver krone. Vi hadde ingen ting å gå på der. Vi så også at
fagfo reni ngene v ille få lite å si, det skulle nedsettes en masse grup­
per hvor ikke foreningene skulle være representert. Man måtte
d i pen er fra
v davtalen om fagforeningenes lovbestemte inn-
106
flyteise. De andre reagerte ikke på dette! Det ble også eksplisitt
fremholdt at ingenting skulle koste fylkeskommunen noe. Dette så
vi som tvilsomt og illusorisk.»
Norsk Kommuneforbund, NKF, som organiserer flest ansatte ved
sykehuset, stilte seg positive til prosjektet, selv om de ikke hadde fått
delta i de innledende forhandlingene. Hovedtillitsvalgte så det slik:
«Vi så en mulighet for å få bedret arbeidssituasjonen for våre med­
lemmer gjennom prøvesykehusprosjektet. Derfor ville vi være
med selv om vi ikke hadde vært trukket inn i de innledende for­
handlingene. Men før vi gikk inn fikk vi klarert ut at prosjektet
skulle omfatte alle i organisasjonen, ikke bare pleiepersonalet.»
Da de ansatte og deres organisasjoner ble trukket inn, var allerede
mye av premissene for prosjektet lagt. Sosialdepartementet hadde
satt opp en del betingelser som skulle være oppfylt, og som la førin­
ger på prosjektet. Dette gjaldt blant annet delegering av myndighet til
sykehuset og den overordnede måten prosjektet skulle organiseres
på. At det skulle brukes konsulenter, og fra hvilket firma, var også
bestemt. Forut for utvelgelsen av de to prøvesykehusene hadde det
pågått mye arbeid som preget prosjektet videre.
5.2.2 Kartlegging og analyse av problemområder
Våren 1987 var sykehuset gjennom en kartleggings- og utrednings­
fase. Sosialdepartementet og Asplan hadde noen problemstillinger
klare som de ønsket å arbeide med i sykehuset. For å avdekke andre
problemområder, foretok konsulentene 15 gruppeintervjuer. Samt­
lige grupper var tverrfaglig sammensatt, på tvers av avdelinger og
hierarkier, og de besto av ti-tolv ansatte. Ca. 170 av sykehusets 2000
ansatte deltok i denne kartleggingsfasen.
Det viste seg imidlertid at kartleggingsgruppene ikke fungerte
spesielt godt. De kom ikke opp med problemstillinger av betydning
utover dem som departementet og konsulentfirmaet hadde som ut­
gangspunkt. Den lokale prosjektlederen forklarer det slik:
«Gruppene var sammensatt på en uheldig måte. Man satte folk fra
alle lag i organisasjonen sammen, og det er helt umulig å få en
renholdsrepresentant til å fremme sine tanker alene sammen med
overleger og sykepleiere. Det var lite psykologisk lagt opp, og de
fikk de svarene de forventet.»
107
Hen ikten med å sette sa mmen gruppene på en slik måte var god.
Man øn ket å sikre at a l le grupper prob l mer g behov ble ka r tlag t
Erfarill.gene fra RST vis l' a t d t er fler faktor r enn r pr se nta s j on
m må ta hensyn til for å sikre d ette.
Prosjekt led ren fra As pla n m nte at hoved gru n lle n til at m a n fikk
lite ut av analysefasen var at kartlegging gru pp ne var a nunensatt
på tver av a vdelingene, men de største problemene lå iml n fer d e
.
enkelte avdelinger.
Etter kartlegging i n tervjuene ble det nedsatt ti arbeidsgrupper
som a rbeid t videre med a kt uelle problemområder for prosjektet.
Fem av d isse arbeidet med følgende temaer:
Behovskartlegging. Arbeidsgruppen fikk i oppdrag å utvikle en mo­
dell for rullerende kartlegging av eksisterende og forventede behov i
sykehusets opptaksområde. Modellen skulle danne grunnlag for å:
- drive strategisk planlegging av sykehusets virksomhet,
- bestemme funksjonsdeling mellom sykehuset, andre institusjoner
og kommunehelsetjenesten, og
- foreta resultatvurdering av sykehusets behovsdekning.
Målstruktur og resultatvurdering. Gruppen fikk i oppgave å utvikle
et grunnlag for målstyring av sykehusets virksomhet.
Forholdet til komm unehelsetjenesten. G ruppen kull gi en beskrivel­
s a v hvordan a marbeidet mel lom sykehuset og kommunehel etje­
n sten ble vurd It og erfart innenfor g u teni r yk bu et. Videre
k u l l d e p ke u t mulig a t ing områder g fremrn forslag til tiHak.
Økol'lo/'/'L i og øk01wmistyring. Det å u tv ik! bed re øl onomistyri ngs­
n tral oppga e fra 50 i­
systemer for norske syk hus ble s-tt
m en
a ld epa rteJ.u en te ts ide. Det bl d erfor nedsatt en gruppe som skull
a rb ide med dette.
Personalforvaltning. Grupp n kull blant annet se på forhandlings­
prosedyrer, anse t teJ se pr sedyrer g opplæringsbehov, og vurdere
utviklingstiltak på personal m råd t.
De resterende gruppene tok for seg følgende temaer:
- Pasientflyt i sykehuset
- Analysetaking av innleggende pasienter
- Renhold
- Kjøkkentjenester
- Utvidet bruk av poliklinikken
108
Gruppene jobbet med disse problemstillingene første halvår i 1987,
og skulle komme med forslag til konkrete tiltak og prosjekter. Noen
av gruppene fungerte bra, mens andre fungerte mindre bra. Årsaker
til at de fungerte dårlig var:
- Opplevelse av at de hadde fått umulige mandat, at det ikke var
mulig å løse de oppgavene de var satt til.
- De identifiserte seg i liten grad med problemstillingene, følte at de
var tredd nedover hodet på dem av konsulentene.
- Noen mente de var satt til å arbeide med et tema man allerede
visste mye om.
- Noen følte seg støtt over det bildet konsulentene tegnet av organi­
sasjonen, det var alt for negativt.
- Arbeidet skulle foregå ved siden av vanlig virksomhet. Man fikk
for liten tid til å gjøre noe skikkelig.
Arbeidet i gruppene resulterte likevel i at mange prosjekter og tiltak
ble satt i gang. I løpet av de tre årene prøvesykehusprosjektet pågikk
ble det satt i gang mellom 50 og 100 tiltak og delprosjekter. En del av
disse besto i en videreføring av allerede eksisterende prosjekter, men
de fleste var nye. Vi vil her bare presentere noen få av delprosjektene.
5.2.3 Eksempler på prosj ekter som ble igangsatt
Deltakerne i de forskjellige prosjektgruppene skulle velges ut fra at
de ville fungere konstruktivt i forhold til problemstillingen, ikke ut
fra at de tilhørte en bestemt fagforening. Lederen for Personalfore­
ningen ved RST forteller at hun likevel forsøkte å få med sine i pro­
sjektene:
«Ma nge av hjelp pleiern ved ykehuset er organisert ho
S5, og
ikk i Hjelp pleierforbundet. Hvis det kul le v 1 ges u t en hjelpe­
pleiel' til ;li delta i et pro jekt, f r økte jeg å få med en om var
organisert hos oss. I n nimel lom må tte j g foreslå folk u ten å ha få tt
purt d em først, men som regel gikk det grei t.»
Med de andre fagforeningene var det litt annerledes. Hvis for eksem­
pel en sykepleier skulle velges ut var det gitt at hun var organisert i
Sykepleierforbundet.
109
Konsensusgrupper
Arbei d sgru p p n som hadde tema t b h vskartleggi n g, konklu derte
med at behov begr pet var 'U.egn t om tyri ngsmål . De men te a t be­
hov på virkes av å ma ng e elementer g fa ktor r at n o bjekt i v m, l i ng
eller kartlegging var umu lig. G rupp n for l a t syk h u. et ist d n
opprett t kons nsu gru pp r v ed alle a vdelinger. Kons 11 u sg ru p pen
sku l l l gge fre m forslag om hvordan avdeling n bør p lan l gge g
priori tere si t t 111 d isinsk ti lbud . For laget kulle være bas rt på fag­
l i g og hel epoliti k kon. nsu ( nighet), d rav navn t. Gru p pen skul­
le ha både el< terne m d lemm r og med lemmer fra d·n aktuell av­
d l ing, og den k u l le be ·tå av fa gfo l k av u like slag g po l i t i ker .
D t er imidJ rtid bar leg r og Ykepleiere om har vært med i
kon� n u gru ppene fra p rs nalsiden. Dette hal' blant annet k n tor­
faglederen ved sykehuset reagert på:
«Jeg var kontorleder, men jeg fikk ikke være med i konsensus­
gru pper . Dette ergret meg u t! l ig, jeg ar en entra l per On som
ikke bl regne t med . Det dr id eg j on\ p ra k t isk rganisering av
h -l av d lingen, og da er ko n torsid en v i ktig . D t var bare sy ke­
pleiere og leger om fikk være med, den tradi jon 1 1 ta n k gangen
dom inerte. Det ble ikk n 1"1 nd ri ng på d t te hel l r, kontorperSQ­
na l t er fremdeles jkk med i ko nse nsu sg ru pp ne.»
d t gjennomført kon ensus­
grupper ved fem avdelinger. Erfa ri ngen fra d isse har vært så pos i ti­
ve at man nå vil gjennomføre konsensusgru pper ved a lle klillisk a v­
deli nger. Kousen usgrupp ne arb id skal vider danne grunn lag
for å gjen nomfø re n prioritering konferanse for hele RST.
I løpet
av pr vesykehusperi d n bl
Tekstbehandling av pasientjournaler og epikriser
Et pro jek t om ble for slått av gru ppen som arbeidet med temaet
forholdet til kommwlehels tjenesten, var å utvikle et system for ras­
kere og b d re p a sien td o ku m en ta jon . Avdelingsleder for medisinsk
kontortjeneste fikk til oppgave å lede en gruppe som skulle arbeide
med dette. Kontorpersonale og leger ved forsøksavdelingene samar­
beidet om å utvikle et tekstbehandlingssystem for journaler og epi­
kriser. Ved å utnytte moderne teknologi har man klart å effektivisere
dette arbeidet betraktelig. Arbeidsbesparelsen vurderes i sluttrap­
porten for prøvesykehusprosjektet slik:
110
- Journaler ca. 25 %
- Epikriser ca. 20 %
- Nevrofysiologiske undersøkelser ca. 50 %
- Polikliniske notater ca. 10 %
- Operasjonsbeskrivelser (øyeavd.) opptil 95 %
Tek tb hand l i ngspr sjektet har vakt
hus og
vært
in t i t u jon r, og det er et
tor
interesse ved
andre syke­
av de tiltakene om fremhold s som
ne t n
a t d tte var et p rosjek t det v a r liten inter sse f r i u tga11gspunkt ti og
a t h Wl måtte stå hard t på selv for å få det i gang. Det var j begynnel­
sen l i ten forståelse for at kontorpersonalet ha.dde noe æ rl ig å bidra
med. De var tidligere en usynlig gruppe på sykehuset, som i liten
grad ble regnet med. Gjennom prøvesyk husprosjektet har de klart å
markere seg, og å synliggjør viktigh ten av sitt arbeid. En lege ut­
trykte:
vellykket. In teressan t nok forteller lederen
for
kontor�
«Vi så plu tselig a t kontor tj en e
på
y ke huse t, og en v iktig og
er en gal bruk
fLm ksjoner
fl'a
ten var den tredje tør t gruppen
h e l t na tu rl i g del av av deli ngen . Det
av f Ik i dag, kon torpers
leger og sy kep l ier . De
nal t kan overta mange
eI en na turlig del av
t
lederteam.»
Avdelingsvise utviklingsprogram
Asplan konkluderte etter kartleggingsarbeidet at det dessuten måtte
arbeides videre med følgende hovedoppgaver:
- Styrking av l ed elsesfunksj nene på alle nivåer. Sterkere integre­
ring av faglig og a d m i nis tra ti v l d eIse. Dette inkluderer utvikling
av et økon mistyrings ystem 'om kal inngå som en integrert del
av ledelsesfunksjonene ved sykehuset. Økonomistyringssystemet
skal hjelpe ledelsen og medarbeiderne til å treffe bedre beslutnin­
ger i forhold til driften.
- Bedring av samarbeidet mellom avdelingene og av arbeidsmiljøet
generelt.
Asplan fikk i løpet av kartleggingsperioden forståelse for at mye av
utviklingsarbeidet måtte knyttes til avdelingene. Det var også et krav
111
fra d an att a t kon 'ulenten mått mer ut i a v d el i n ge n . A plan
sa tte derfor i gang avd lingsvise u t vi kl in gsp rog ra m hvor hen s i k te n
var å få til e nd r i n g r på a vd e l i ngsn i vå gj nnolU å u tvikle lederne til
u tvikling ledere. Hensikten var at l deme skulle bli i stand til å ett i
gang og drive utviklingsarbeid på sine avdelinger, og at man på den­
ne måten skulle sikre bred medvirkning fra de ansatte. En slik strate­
gi var også nødvendig, fordi prøvesykehusprosjektets økonomiske
rammer ikke tillot at konsulentene bisto avdelingene direkte i utvik­
lingsarbeidet.
Lederu tviklingsprogrammet s ta rte t i a u gu t 1 987 og det bl avslut­
tet i mai 1 98 , et ha lvt år ti.dligere ml planJagt. Progra mmet b t i en
kombinasjon av fellessamlinger med generel t stoft veiled n i ngsmø t r
knyttet til de n kelte a vd elin gen u tv ikl in gso m rå d er og a ktive mel­
lOl'nperioder hvor tilta k og ha n d l i ngspl a ner sku lle iv rk ettes g
gjen nomtøres.
Det ble plukk t ut 4 l d e r fra d kliniske avd lingene til pro­
grammet. Deltakern
ar avd lin gso verl eger over lavd l ing yke­
pleiere, kon torled ere og r pre 'en tanter fra to ppled Is n . Fra hv r av­
del in g deltok to ell r tre leder . D t var imid l :rtid i ng n t ill i ts va lg t e
med . Dette bl det reagert på fra fagfor lungene. Lederen for Pers nalfor ningen v d RST (Kommun forbu ndet) JorteIler:
,
«Vi pr te tert mot at tillit va l gte ikl<e fikk væ re med på led erut
viklingsprogramm t. Vi mener at til litsva lg te må b t ra kte som
ledere, og a t det er naturlig at de er med .i slike pp l e gg Er det
led re på avd iingsnivå det er snakk om, er det pl a sstill i tsva l g t e
om kal del ta, og r d t to ppl ed e ls en, blir det hoved til li tsvalgte.
D t skal vær ledere på samm nivå.>
­
.
Direktørens begnm nel
va r a t det er vært mange fagforen ing . r
n ter t på hver avdeling, g at det inn nior nmunene av opp­
læringsprogram met ikke var mulig å ha m d ti l l i tsva l g t e. Det ville
og å vær vall kelig å v el g u t no n få.
repr
Det avdelingsvise utviklingsprogrammet ble avsluttet før tiden.
Opplæringen ga ikke de ønskede resultater, lederne ble ikke omstil­
lingsagenter slik opplegget forutsatte. Prosjektlederen fra Asplan for­
klarer dette slik:
«Det avdelingsvise utviklingsprogram met fungerte ulikt på d e
forskjellige avdelingene, men i sum dårlig. Slik jeg r det, hadde
lederne verken tid eller lyst til å ære nd ring agent r. Et ykehus
112
er preget av at det er mye sterkt rutinisert arbeid, og at det er be­
lastende å gjøre noe nytt. Særlig er det vanskelig å drive forand­
ringsarbeid over tid, å holde det gående.»
I sluttrapporten fra prøvesykehusprosjektet vurderes prosjektet slik:
«lntensj nene g ideen!.'? bak lederu tvikling programmet var bra.
Det lyktes likevel ikke å integrer prosjektet i den daglige u tøvel e
av l deIse. Fel lesSanlliJlgene bl lagt opp g ledet av kon u lentene.
S Iv om temaene burde være relevante nok, klarte de i kke å om­
sette stoffet slik at avdelingene oppfattet det som relevant og prak­
tisk nyttig. H verdagen var annerledes. En årsak kan være at kon­
sulentene ikk hadd n k kj nskap til kulturen og {( pråket» i
sykehu et. KonsuJentenes oppfatning av l del
fort net eg nokå a nnerledes enn h verdage11 for del takerne i programmet.»
(s. 63 - 64)
Miljøgrupper
Mange avdelinger ved sykehuset hadde problemer med høyt syke­
fravær. For å få bukt med dette, og for å rette oppmerksomhet mot
det fysiske og sosiale arbeidsmiljøet generelt ved sykehuset, ble det
høsten 1988 opprettet miljøgrupper ved fire avdelinger; kjøkken-,
ba rne-, pera jons- og klini k-kjemisk avdeli ng.
Miljøgrupp n sku l le stimu ler til økt eg naktivi tet og bedre pro­
b lemforstå Ise i a vdel i ngene. De sku lle fokusere på arb id miljøpro­
kLmn løses. Grupp ne skulle arbeide f r å
blem r og h vordan d is
skape t å ivar takend og lit bela t nd m i ljø på avdeling n a t de
a n a tt hadde lyst og overskudd til å gå på j bben. En måte dette bl
gjort på, var å rin g til sykem l d te og prate med dem. De sykem l d te
opplevd det som positivt a t de bl hu k· t, g a t noen bryd de eg
med å ril'lge til dem og hør hvordan det st til.
Mi ljøg�·uppen sku l le være sammensa tt slik at linjeled·lsen og d e
a n atte v a r representert. F r eksempel kun ne gruppen ved klini ke
a vdelinger bestå av avdelingsoverlege, oversyk pleier, v rneo mbud
og en tillit va lgt.
Det gikk relativt tregt å få a rbeidet i mi ljøgrupp ne i gang. Mye tid
gikk m d til å finne arbeidsform og til cl få aksept blan t kollegene,
både fl) at slikt a rbeid var viktig, og at d t måtte bruke tid på d et I
begynnel n var det van keHg å få med leg n i a rbeidet. Frem tH
.
113
desember 1988 var det i stor grad de eksterne konsulentene som dro
miljøgruppene fra gang til gang. Flere har uttrykt at det arbeidet som
ble gjort, ble gjort for å tilfredsstille konsulentene, ikke for avdelin­
gens skyld. Folk følte tydeligvis ikke at det var deres prosjekt, men
konsulentenes. I desember, da styret fattet vedtak om enhetlig av­
delingsledelse, ble arbeidet i de fleste miljøgruppene lagt brakk (den­
ne saken blir omtalt i neste avsnitt).
1. januar 1989 overtok RST prosjektansvaret sel v, og dette fikk kon­
sekvenser for arbeidet i miljøgruppene. Sykehus t fikk nå tilført mid­
ler, og det ble mulig å frikjøpe folk for å jobbe m d miljøgrupp n .
Konsulentene, som tidligere mer var oppfattet som oppdragsgivere
enn veiledere, fikk en annen rolle. Gruppene kunne nå selv vurdere
sitt behov for konsulentbistand, og de trakk dem inn etter behov. Et­
ter dette skjedde det fremskritt i de fleste miljøgruppene. Folk enga­
sjerte seg mer, konkrete tiltak ble iverksatt, og det ble en økt anerkjen­
nelse blant de øvrige ansatte for at dette arbeidet var viktig.
For å gi et inntrykk av hva arbeidet i miljøgruppene resulterte i, vil
vi presentere en oversikt fra kjøkkenavdelingen:
- Praktiske forbedringer, for eksempel hansker, bruk av paller
- Avtrekkssystem, kurver til oppvaskmaskin, lokk til varmevogn,
bruk av ørepropper m.m.
- Kunnskap om mobbing på arbeidsplassen
- Faste ledermøter
- Informasjon
- Faste personalmøter
- Ansvarsfordeling
- Ekskursjon for to ansatte til Oslo-sykehus
- Faste kontakter i kliniske avdelinger for å bedre samarbeidsrutiner
- Økt bevissthet om egen avdelings verdi som serviceavdeling
- Bedre møtekultur
- Diettkurs
- Kontorplass til miljøgruppa
- Pauserommet er pusset opp
- Bedre opplæring og ivaretaking av vikarer
- Bedre kommunikajon
114
- Spørreundersøkelse om pasientenes tilfredshet med kosten
- Redusert sykefravær
Kjøkkenavdelingen har vært på samarbeidskurs, og lederne har gått
igjennom et opplæringsprogram. Slike tiltak er noe helt nytt ved den­
ne avdelingen, og de ansatte er svært fornøyd med det som har
skjedd.
Forsøket med miljøgrupper på fire avdelinger ga så mange positi­
ve resultater at ledelsen ved RST har besluttet å videreføre dette ar­
beidet. Interessen for å forbedre arbeidsmiljøet er voksende i organi­
sasjonen, og motivasjon er en forutsetning for å få til noe gjennom
miljøgruppene. Arbeidet må ha forankring både i ledelsen og blant
de ansatte. Ingen avdelinger vil bli pålagt å opprette miljøgrupper,
men de som ønsker det kan søke både økonomisk og kunnskapsmes­
sig bistand til arbeidet. Det er satt av penger i et fond til miljøarbeid,
og det er utviklet et veiledningshefte eller en «kokebok» for miljø­
grupper. Foreløpig har åtte avdelinger i tillegg til forsøksavdelingene
opprettet miljøgrupper.
5.2.4 Lederstriden
Desentralisering sto sentralt i prøvesykehusprosjektet, og man øns­
ket å videreføre fristillingen av sykehuset gjennom økt selvstyre på
avdelingsnivå. I løpet av prøvesykehusprosjektet ble det klart at
sykehusets organisasjonsplan var lite egnet for klar delegering av
administrativ myndighet og ansvar. Blant annet ble følgende
problemområder påpekt:
- Direktøren har for stort kontrollspenn
- Ikke entydig avdelingsbegrep
- Ledere på samme nivå har ikke samme ansvarsområde
- Mange uformelle kanaler
Det ble derfor i november 1987 opprettet en organisasjonskomite som
hadde til oppgave å «utarbeide forslag til organisasjonsendringer
som kan skape klarere samarbeids- og myndighetsrelasjoner, og som
kan danne grunnlag for delegering av ansvar og myndighet, økono­
misk og personalmessig, til avdelingsnivå» (Prøvesykehusprosjektet,
sluttrapport) .
115
Organisasjonskomiteens arbeid resulterte i en voldsom konflikt
om hvem som skulle ha lederansvar på avdelingsnivå. Saken utviklet
seg til å bli en konflikt mell m dem om n k t at a vdelin g ene kulle
styres både av lege og sy ke pl e ier, tod I t led else, og d e m · om ønsk t
et l dert am med en aJlsvarlig led r på toppen, en h e tlig Ledel . Vi
har valgt å pr en tere denne striden relativt u t førlig, d a dette var en
'a k m ngasjerte store d I r av de a nsa tte. D t var først 111 d leder­
striden at fagforeningene virkelig ble aktive i prosjektet.
Organisasjonskomiteens arbeid
Fir
fagforeni nger var represen tert i
Bioingeniørforbu nd,
ening og Nor
ykepleier,
n
k
or
rgani asjon k m i teen; N o r k
k Sykepleierforbu nd, Yngre Leg rs For­
Komm uneforbund. Fra ad ministra jon en satt en
lege, per ona Jsjef og d irektør. A d m i n i ' t rasj n konsu­
ekr tær. Den Lokal prosj ktlederen og en kon­
len ten va r grupp n
deltok i k m i teens a rb id, og en sam.fLmnsforsker
møtte som observatør. Fra 2. mai 1988 hadde Universitet i Tromsø
også med en representant.
Norsk Sykepleierforbund stilte som betingelse for å delta i komite­
en at prinsippet om delt ledelse (mellom lege og sykepleier) i kliniske
avdelinger ikke skulle omstøtes. Dette gikk sykehusstyret med på,
etter mang s men i n g for i d et hele ta tt å komme i gang med arbeidet.
K mit en arb idet h 1 tiden med prinsip pet om tod It ledelse
som absolutt fonr tsetning. Dette bidro ti l at di ku jone n e omkring
u lent fra A plan
ledel esprinsipper
mange kunn
g -metoder ble mindre g rundig
ønsk .
Etter
og åpne enn
hvert var det imidlertid umulig å un ngå
dette konfliktfylte spør met let. M a n g
men te at det å ha t
h ierarkier i avdelingene var en frustrerend
pa rallelle
og lite eff ktiv ledermo­
ble til sl u t t at et mindreta ll av komHeen (to av over­
legene og representanten fra Kommuneforbundet) laget et eget for­
slag som gikk på tvers av komiteens, og som bygget på prinsippet om
e n hetl ig ledelse. De ønsket ledelse gjennom et lederteam, bestående
av sykepleier, hjelpepleier og kontorleder, med en lege som leder av
teamet.
For å få flertall for sitt forslag når saken skulle avgjøres i styret,
arbeidet utbrytergruppa med å bygge opp allianser med andre grup­
per som også ønsket enhetlig ledelse. I realiteten var det et flertall
som ønsket en slik løsning. 2. desember 1988 la komiteen frem sitt
organisasjonsforslag. Samtidig ble det via ansattes representanter i
styret lagt frem et brev fra Tromsø Sykehus Personalforening (Komdell , Resu l ta tet
116
muneforbundet), Norsk Hjelpepleierforbund, Overordnede Syke­
huslegers forening v /RST og Yngre Legers Forening v /RST, som un­
derstøttet mindretallets syn. Dette førte til at styret 2. desember 1988
vedtok forslaget om enhetlig ledelse på avdelingsnivå.
Beslutningen satte i gang voldsomme reaksjoner i organisasjonen.
Sykepleierne var i harnisk. De følte seg lurt, og de var helt uenige i
den beslutning som styret hadde tatt. Det var to setninger som i ho­
vedsak utløste reaksjonene:
«I avdelinger der behandling og undersøkelse av pasienter er ho­
vedoppgaven i virksomheten, skal avdelingsleder normalt være
en av avdelingens overleger.»
«Ved lengre fravær skal annen overlege ved avdelingen konstitu­
eres i lederstillingen.»
Vedtaket innebar at lederstillingen på avdelingsnivå i praksis ble for­
beholdt leger. Sykepleierne fikk støtte av fysioterapeuter, bioingeni­
ører og radiografer i sine protester. De fikk imidlertid ingen støtte av
hjelpepleierne. Norsk Hjelpepleierforbund gikk aktivt ut og støttet
forslaget om enhetlig ledelse. Det kan virke noe overraskende at hjel­
pepleierne, som faglig sett står sykepleierne nærmest, ikke støttet
dem. Det hadde imidlertid sine klare årsaker. En hjelpepleier uttrykte
det slik:
«Det var ikke naturlig for oss å stå sammen med sykepleierne. De
har tråkket oss ned i mange år, og med en todelt ledelse ville vi
blitt styrt av sykepleierne. Vi ønsket derfor løsningen med enhetlig
ledelse, og at vi fikk være med i lederteamet.»
Planen fra styrets side var at den nye organisasjonsordningen skulle
startes gjennomført fra 1. januar 1989. Reaksjonene på vedtaket ble
imidlertid så sterke at Sosialdepartementet så seg nødt til å gripe inn.
Konflikten truet med å bli landsomfattende. Sosialminister Tove
Strand Gerhardsen innkalte sju arbeidstakerorganisasjoner til møte,
hvor de ble enige om å be styret utsette iverksettelsen av vedtaket
inntil 15. juni 1989. I denne perioden skulle saken utredes nærmere.
Styret ved RST gikk med på dette. Det ble nedsatt en lokal, tverr­
faglig gruppe ved RST som skulle arbeide videre med spørsmålet om
styrings- og ledelsesstrukturen på avdelingsnivå. Det ble også opp-
117
rettet en sentral gruppe i Sosialdepartementet som skulle se på det
samme, men ut fra et helhetssyn.
I tillegg ble de yrkesorganisasjonene som var mest berørt av ved­
taket invitert til å arbeide med problemstillingene ut fra sitt ståsted.
De skulle innen 19. mai 1989:
- Beskrive yrkesgruppens totale faglige ansvar i sykehus vis-a-vis
brukerne, slik yrkesgruppen ser det.
- Avgrense dette ansvaret vis-a-vis samarbeidende yrkesgrupper.
Dette arbeidet skjedde sentralt i forbundene, og rapportene ble lagt
frem for Sosialdepartementet. Dette bidro imidlertid lite til å løse
konflikten mellom yrkesgruppene.
Tverrfaglig gruppe
Administrasjonen foreslo først at gruppen skulle ha åtte medlemmer
med følgende sammensetning:
En overradiograf
En sjefsbioingeniør
En hjelpepleier
Leder for medisinsk kontortjeneste
To overleger
Assisterende sjefssykepleier
Oversykepleier
Fylkesrepresentanten i den lokale prosjektgruppen ble valgt som
leder for tverrfaglig gruppe. En konsulent fra fylkeshelsetjenestens
kontor ble oppnevt til ekretær. Sammen med den lokale prosjekt­
lederen utgj rde di e tre tverrfaglig gruppes sekretariat. Disse skul­
le f rbolde seg nøy t ra le til problemstillingen.
Med denne sammensetningen ville det i utgangspunktet være fire
som gikk inn for todelt ledelse, og fire som gikk inn for en leder og
lederteam. Kommuneforbundets og Hjelpepleierforbundets repre­
sentanter i prosjektgruppen påpekte imidlertid at hjelpepleierne og
kontorsektoren var for dårlig representert. De foreslo å supplere med
en person fra hver av disse gruppene, noe som fikk gjennomslag.
En grunn til at Kommuneforbundet og Hjelpepleierforbundet øns­
ket dette, var at de så det som lite sannsynlig at representantene fra
hjelpepleierne og kontorsektoren ville klare å stille opp alene mot alle
118
de prestisjetunge folkene som deltok i gruppen. Men ved å være to
fra hver gruppe stilte de langt sterkere, og ville da i større grad tørre å
hevde sine synspunkter.
I utgangspunktet var det nå flertall i den tverrfaglige gruppen for
enhetlig ledelse med lederteam. H oved spørs må len ble derfor i rea li­
teten hvem som skulle inneha leder tillingen, og om hjelpepleierne
skulle få innpass i lederteamene. Etter mye a rbeid og mange u like
konstellasjoner og tautrekninger, k m gruppen f rmelt frem til et for­
slag til rgani ri ng om betegnes S( Ul kompromi smodellen. Dett
er 11 løsning hvor det ikke defineres hvilken yrkesgruppe som kan
inn 11a leder tillingen, isteden skal kvalifikasjonskrav defineres. I til­
legg er ikke hjelpepleierne med i lederteamet j d n ne modellen. De
kan være med som observatør hvis teamet tillater det.
Det var imidlertid ingen reell nighet om at dette var den beste
løsningen. De fire som i utgang punktet ønsket todelt ledelse ønsket
fremdeles det, og innleverte en d is ens. Det samme gjorde resten av
gruppen, med unntak av lederen f r grupp n og den lokale prosjekt­
lederen for prøvesykehusprosjektet. Resten av gruppen ønsket at
ledende hjelpepleier ble tilknyttet lederteamet, og at driftslederen
skulle være en lege. Dette var det opprinnelige forslaget styret hadde
vedtatt.
Det var først og fremst lederen for den tverrfaglige gruppen, fyl­
ke r pre entc1l1ten, som sto for komproml mod enes, g som fikk
den igjenn Ol'n. For å få sin modell igjenn m, og for å få 11 løsni ng på
konflikt n, økte han tøtte fra
ntrale organer, både på lokalt og
sentralt hold. Det viste seg at gruppen i S sia ldeparteme.n.t t hadde
kommet frem til en liknende løsning som hans kom p romiss lT\Odel I.
Sosialministeren ga sin tilslutning til denne modellen. K mpromi 5modellen ble vedtatt i styret ved RST 19. juni 1989.
Da tverrfaglig gruppe ble nedsatt, ble det bestemt at gruppen skul­
le bestå av ressurspersoner, ikke tillitsvalgte. På gruppens første mø­
te ble det derfor sjekket at ingen møtte med bundet mandat. I hvilken
grad dette var realiteten er et annet spørsmål. Representanten fra
Kommuneforbundet forteller:
«Jeg vet ikke om representantene for sykepleierne og bioingeniøre­
ne var tillitsvalgte, men de var i alle fall personer som hadde stått
sentralt og vært aktive i konflikten. Det var skolerte folk. Sykeplei­
eren er for eksempel nå nestleder i Sykepleierforbundet sentralt.
De som kom fra Kommuneforbundet og Hjelpepleierforbundet
var ikke det, vi hadde valgt ut personer uten spesiell fagforenings119
bakgrunn. Etter hvert som arbeidet i gruppen tok til, ble de nødt til
å søke råd i sine forbund for å takle situasjonen. Vi ble nødt til å
lære dem opp og sette dem inn i saken.»
Fagfor n ingene ble i u tga ngs pu n ktet enige om ikke å uttale seg of­
fen t lig om a rbeidet i tverrfaglig gru ppe. Etter hvert ble imidlertid or­
ganisa 'jone n e trukk t så mye inn i prosessen at dette likevel skjedde.
M d l e nunen a v g ru p p e n søkte ett r hvert som arbeidet skred frem­
over og konfliktene ble tyd lige, bistruld hos sine respektive fagfor­
eninger. Tverrfaglig gru pp utvik! t seg t i l å bli en arena for fagfor­
e n i nge n s og praie jon e n es kamp om makt g innflytelse.
Ko m p romissm od el len inn bar at hjelpepleierne ikke ble medlem
av lederteamet. Nå var det hjelpepleiernes tur til å føle seg lurt. Hvis
de hadde visst at dette skulle bli resultatet, ville de aldri deltatt i
gruppens arbeid, hevder de. De opplevde at de ble ofret for at man
skulle komme frem til en løsning.
Iverksetting av ny organisasjonsplan
Styret ved RST vedtok 19. juni 1 989 en temmig kompromissforslaget
fra tverrfaglig gruppe. Det ble beslu ttet at m dell n skulle prøves ut
gjennom en toårs periode, og at den skulle evalueres kontinuerlig i
denne perioden.
Alle avdelingene skulle så raskt som mulig organiseres ut fra den
nye modellen. I løpet av høsten 1989 ble lederstillingene på avdelin­
gene utlyst. På nesten all avdelinger var det både ell leg g en yke­
pleier som søkte stillingen. Formelt sett var det mulig for sykepl ier
å få disse lederstilling n . Men rea liteten var n arulen. De kvalifika­
sjonskrav som ble satt opp på de fleste avd l inger med fØlte at kun
leger kunne inneha stillingen. Videre val' det t dominerend syn i
organisa janen at bare l eger kunne lede de ne t ' a vd e l i ngen e . Kun
på en avdeling bl d t ansatt en sykepleier som leder, og d t var fordi
ingen lege øn ket denn jobben.
F r sykepleieme ble dette en demonstrasjon på at de hadde tapt
kamp n i pra ksi s, Iv 111 det ikke så så galt ut på papiret. De gikk
derfor til nye ak j ner. Sykepleierforbundet sentralt spilte her en vik­
tig l' U . Sykepleierne gikk o'\a. sivt ut i media, de oppfordret til boi­
kott av sykehus t. Ingen �nedl mmer v f rbundet sku l l øke jobb r
ved RS l og de Om var ansatt ved y kehuset sa opp sine s t il li n g r.
Sykepleierforbundet påla alle sine tillitsvalgt cl legg n d s i n e verv,
og alle sykepleierne som deltok i prosjekter i forbindelse med prøve-
120
sykehusprosjektet ble trukket ut. Oppfordringen om boikott gikk og­
så utover landets grenser, til de andre skandinaviske landene. Syke­
huset skulle ikke kunne redde seg ved å ta inn mer utenlandsk ar­
beidskraft. Det ble også gjennomført en politisk demonstrasjonsstreik
i to timer.
Sykepleiernes aksjoner førte i m i d le rt i d ikke frem. Kom m unenes
Sentralforbund mente at aksjonene va r tariffstridige og u Jovhge, og
saken ble bragt inn for Arbeidsretten. Aksjonene ble der kjen t tariff­
stridige og ulovlige. Det var heller ikke telt for sykepleiern å finne
annet arbeid i distriktet. Etter en stund h"akk de fleste ti lba ke sine
oppsigelser og gjenopptok arbeidet i prosjektene. Stemningen ved
mange avdelinger var anspent og amper. Sykepl ierne ha r nå gått
med på en prøveperiode på to år, men som en sa:
«De sier det er en prøveperiode på to år, men da blir det sånn.»
På spørsmål om hvordan de følte det nå etter at den mye modellen er
vedtatt, svarte noen vi snakket med:
- Vi føler frustrasjon og avmakt.
- Vi har blitt dyttet fra skanse til skanse.
- Vi har ingen ting å si.
- Vi har gått 50 år tilbake i tiden.
- Jeg kan ikke se noen utvikling for unge kvinner i en slik struktur.
- Det må være utviklingspotensial for alle grupper for å få til vekst.
- Sykepleiertjenesten er blitt en bitjeneste.
Det virker likevel som om situasjonen ikke er like tilspisset over alt.
Flere ga utrykk for at stemningen ved sykehuset nå var bedre enn de
kunne huske, på tross av de harde kampene mellom yrkesgruppene.
Folk er imidlertid tilbakeholdne med å knytte dette direkte til prøve­
sykehusprosjektet. Denne samtalen fant sted mellom to leger, en som
var for enhetlig ledelse (A) og en som var for todelt ledelse (B):
A: «Med den nye organisasjonsstrukturen har vi fått nye måter å
drive avdelingene på, nye prinsipper. Vi har et helt annet forhold
til driften, til aktivitetsplaner osv. Miljøet, for eksempel på opera­
sjonsstuen og intensiven, er blitt veldig bra.»
B: «Men det er vanskelig å si hvorfor. Jeg vet ikke om det har vært
121
spesielt aktive miljøgrupper der.»
A: «Tja, jeg er ikke sikker på at det er tilfeldig. Jeg har aldri opp­
levd bedre miljø her enn nå. »
B: «Men hvorfor? Hva r årsaken? At d e t ble a tt fingeren på ting,
at f01k måtte begynne å t nke? Ener d n ny led rstrukturen?»
A: «Det man o pp n å dd e med 1ederstrukturen er at man ser mer
helhet, det r lettere å un n gå p rofesj on s ten kn i ng g båstenknirlg.»
Motsetningene har kanskje ikke vært så store ute i sykehuset som de
var offisielt. Den lokale prosjektlederen fortalte:
«De sentrale organisasjonene ødela mye, de sørget for at konflik­
ten ble tilspisset. Det hele ble hisset opp fra sentralt hold. Folk som
jobber her er mye mer villige til å gå inn på kompromisser enn folk
utenfra. De opplever ikke situasjonen på samme måte. Mange
sykepleiere ønsket ikke å trekke seg ut av prosjektene, og enkelte
fu lg te i kke opp dette pålegge t fra forbundet sentralt. Ved flere av­
d eli nger bl det satt i gang pro jekter på eget initiativ mens leder­
striden pågikk. D tte var ka nskje fordi folk ville vise positiv inna ts opp i d et h. le.»
5.3
Viktige hendelser i prøve­
sykehusprosj ektet
5.3.1 Økonomikrise
Samtidig som RST gikk i gang med prøvesykehusprosjektet kom
sykehuset i alvorlige økonomiske problemer. Budsjettrammene var
ov ers kredet i. 1986, m a n fikk pål gg om å spare inn 17 mill. kroner i
1987, og yk h u set gikk mo t en gigantisk budsjettsprekk allerede tid­
lig på året. D a nsa t te va r opptatt av d n økonomiske situasjonen, og
hadde lite tid og verskudd ti l prøve ykehusprosjektet. Mange stilte
spør må lstegn ved å gå i g a ng med et så omfattend u tvi kli n gs­
pro jekt nå r økonomien var så dårlig, og når sykehuset ikke m o t to k
noen form for støtte til prosjektet.
Asplan forsøkte å få til en avtale med fylkeskommunen om hvor­
dan krisen skulle håndteres, noe det var interesse for i fylkeskommu­
nen. De ville kunne akseptere en sprekk i 1987, mot at økonomien
122
skulle styres stramt innenfor fastlagte rammer senere. Slik Asplan
opplevde det var det d erimo t l i ten interesse for en slik avtale ved
ykehu et. Ford i RST var prøvesykehus, så man muligheter til å hen­
te mer p nger fra S iald pal'tementet. Hvor stor denne potten ble til
lu t t er vanskel ig å s i . Ved RST hevder de at de fikk 35 millioner,
Sosialdepartementet mener på sin side at de ikke fikk noen ting. Sva­
ret ligger kanskje noe midt imellom.
Høsten 1987 gikk i stor grad ill d til å løse de aku tte øko n omiske
problemene ved sykehuset, slik at prøvesykehuspro jektet fikk en
noe haltende start. En positiv kon ekven av krisen var at s ty ret ved
RST fikk en mer ansvarlig rolle og ble nærmere knyttet til institusjo­
nen.
5.3.2 Opprør mot konsulentene
Høsten 1987 var prøvesykehuspr sjektet i ferd med å miste oppslut­
ning i sykehuset. Dette kan delvis tilskrives de økonomiske proble­
mene, men folk reagerte også n gativt på hvordan Asplan styrte det
hele. Man syntes konsulentene dominerte og definerte for mye i pro­
sjektet. På initiativ fra ansatte i sykehuset, bl det a rrang rt et tort
møte hvor det ble reist spørsmål om realismen i prøv syk hu pro­
sjektet, hvem som eide prosjektet og � nsulentenes rolle. De an a tle
ønsket mer ansvar og kontroll i prosjektet.
Prosjektlederen fra Asplan hevder at de så dette opprøret som et
positivt utspill, at de også ønsket at de ansatte skulle ta mer ansvar
for prosjektet. De hadde møter med reelle makthavere ved sykehu­
set de fleste av disse ønsket etter konsulentenes mening å bringe pro­
sjektet på positiv vei. I realiteten førte opprøret i liten grad til end­
ringer. Asplan hevder at folk trakk seg raskt, at de ikke fulgte opp
intensjonene med klagene. De ansatte opplevde at Asplan var lite vil­
lige til å endre på sitt opplegg, at de ikke var lydhøre for signaler fra
organisasjonen.
5.3.3 Sykehuset overtar prosj ektansvaret
Utover våren 1988 diskuterte konsulentene fra Asplan med Sosialde­
partementet å nedlegge hele prosjektet ved RST. Asplan opplevde
oppfølgingen fra RSTs side som dårlig, og de så ingen mulighet for å
nå de målsettingene som var oppsatt.
123
Direktøren ved RST var svært imot at dette skulle skje, og alle par­
ter som var involvert i prosjektet hadde motvilje mot å gå til så dras­
tiske skritt. Det ble derfor ikke tatt noen slik beslutning. Ved syke­
huset var man også frustrert over hvordan prosjektet forløp. I slutt­
rapporten fra prøvesykehusprosjektet beskrives det slik:
«I løpet av høsten 1988 erfarte vi at på tross av at mange prosesser
var satt i gang, var det vanskelig å komme videre. Prøvesykehus­
prosjektet hadde fått en meget negativ «klang» i sykehuset. Pro­
sjektet hadde da vart i nesten to år, og vi ønsket å få mer ut av den
store innsatsen som hadde vært gjort - også fra sykehusets side. Vi
søkte derfor om at prøvesykehusprosjektet ble utvidet med ett år,
og vi ba om å få overta prosjektansvaret selv.» (s.145)
Dette ønsket ble imøtekommet, og fra 1. januar 1989 overtok både
RST og Fylkessykehuset i Volda prosjektansvaret selv.
For de a nsatte ble overfø ri ngen av prosjektansvaret en viktig mar­
keri ng, og det førte til økt engasjemen t g eierføl else i fo r h o ld til pro­
sjektet. U tviklingsarbeidet fikk ny fart. Mang u ttrykker a t «nå gå r alt
s� meget bedr », og a t ansvaret burd e vært lagt til ykehuset langt
tidligere. På den annen side er det flere som innrømmer at Aspla n
innsats og arbeid de to første åren dannet et gru n nlag for den po, iti­
ve vridningen i tredje år.
RSTs overtakelse av prosjektansvaret medførte at sykehuset fikk
tilført 1,2 mill. kroner til det videre arbeidet. Disse midlene ga syke­
huset litt mer handlerom, og de gjorde det mulig for sykehuset å fri­
kjøpe folk til å arbeide spesielt med prosjektet. Fire tillitsvalgte ble
frikjøpt i halv stilling for 1989.
5.3.4 Lederstriden
Lederkonflikten kan betegnes som en viktig hendelse i prosjektet. I
perioden fra styret fattet sitt vedtak 2. desember 1988 og til det ble
besluttet å utsette det i seks måneder, stoppet mye av utviklingsvirk­
somheten opp. Også etter at tverrfaglig gruppe ble nedsatt for å vur­
dere organisasjonsplanen på nytt, ble mye oppmerksomhet rettet
mot denne saken på bekostning av andre prosjekter. På den annen
side var det denne striden som vekket folk flest, og som gjorde at
mange fikk øynene opp for at det skjedde ting som angikk dem. En­
gasjementet blant de ansatte steg betraktelig som resultat av leder­
striden.
124
5.4
Medvirkning fra de ansatte
I de fleste utviklingsprosjekter er det en uttalt målsetting å sørge for
bred medvirkning fra de ansatte. Man innser at dette er nødvendig
for å få til endringer av betydning. Men å få til medvirkning og enga­
sjement fra store deler av de ansatte viser seg ofte å være vanskelig.
Mange utviklingsprosjekter får i realiteten liten effekt på grunn av
dårlig grasrotdeltakelse.
I prøvesykehusprosjektet ved RST var det en viktig målsetting å få
engasjert mange på grunnplanet. Klarte de det?
I de to første årene av prosjektet må svaret på dette spørsmålet bli
nei. De aller fl st ved ykehuset r g i s trert e knapt at det var et ut­
viklingsprosjekt i gang, og for mange av dem som var med i pro­
sjektet var engasjementet vært haltende. I det siste prosjektåret ble
det en positiv utvikling med hen syn til deltakelse fra de ansatte. Det
ser nå ut til at «skuta er i siget», at langt flere engasjerer seg i ut­
viklingsarbeidet, og at reelle endringer har skjedd i organisasjonen.
Vi vil se på noen årsaker til at det har gått tregt med å få til med­
virkning og engasjement fra de ansatte.
5.4.1 For lite informasjon om prosj ektet
Det bl a ts t på informasj n i begynnelsen, men d retter sviktet det
a lvorlig på dette området en lang periode. Verk n ykehu s l ed lsen,
den lokale prosjektgrupp n eller de u l ike fagforelu llgene gjorde noen
god i bb m d å holde de ansatte i nformert om prosjektet og cl. ts u t­
vikling. Informa jon arbeidet korn i gang igjen med organisasjons­
komiteen ' arbeid. Ett r at RST overtok prosj ktan varet, har man
søkt profesjonell hjelp for å utvikle en god internavis: RST informe­
rer.
De frikjøpte tillitsvalgt tilb d avd l inge ne informasjon om projektet, men bare noen få takket ja til dette. Informasjon er ikke bare
knyttet til avsender, men og å til mottaker. Folk må ha t ønsk 111 å
bli informert. Det at mange a nsatte fremdeles er dårlig informert om
utvikling arbeid t ved RST, må til en vi s grad tilskrives manglende
interesse for å bli informert. Denn e mangel n på i ntere se f r pro­
sjektet viser igjen at det har dårlig forankring blant de ansatte, at de
har liten grad av eierfølelse i forhold til det.
125
5.4.2 «Det er ikke vårt prosj ekt, men Asplans og
Sosialdepartementets»
De ansatte ved RST opplevde at Asplan kom med ferdige problem­
stilli nger og ferd ige op plegg f r prosjektet, og at disse passet dårlig
til v irkel ighe te n ved sykeh uset. Ma n ge ble provosert av det de opp­
fattet som bedrevHenhet fra konsu le n tenes side, og at konsulentene
var lite villige til å høre på de ansatte.
Denne virkelighetsoppfatningen står i skarp kontrast til Asplans
opplevelse av situasjonen. Konsulentene mener de på ingen måte
hadde fastlagte oppfatninger, og at de i høyeste grad var villige til å
lære underveis. Derimot opplevde de en forventning fra sykehusets
side om at de skulle komme med oppskrifter og løsninger, og at de
fikk kritikk for ikke å gjøre dette.
Prosjektorganiseringen bidro også til at de ansatte ikke følte at pro­
sjektet var deres. Det at styringen ble lagt utenfor sykehuset, ble av
mange oppfattet som tegn på overstyring og mangel på tillit til de
lokale kreftene. Den lokale prosjektlederen fortalte:
«Det var vanskelig å «selge» prosjektet med eksterne eksperter
som skulle fortelle folk hvordan de hadde det, hva som var pro­
blemene. Det var nødvendig med folk utenfra, men måten er vik­
tig.»
Konsulentfirmaet på sin side opplevde også situasjonen frustrerende.
Prosjektlederen fra Asplan mener at de ansatte ved RST vegret seg for
å overta ansvaret for prosjektet, og at organiseringen muliggjorde en
ansvarsfraskrivelse. Han reflekterer slik:
«I ettertid vil jeg si at det var gal t å ha en overord net tyrin s­
gruppe i departementet. Ansvaret burde vært lag t direkte på syke­
huset og direktøren. En av årsakene til at d en en trale tyrings­
gruppen ble nedsatt var at man å muligh ter for ria ringsu tvek­
ling og læring mellom de to prøvesykehusene. Men i praksis ble
det lite konstruktiv utveksling dem imellom.»
Det er tydelig at konsulenten har komm w1isert dårlig med sykehu­
ets ansatte. Det er mange ved syk huset som p ker på at konsu lente­
nes opplegg ikk var tilpa s t sykehusets virk o m h et og k u l tur, og at
de vjste ro a ngl nde forståelse for dette. Re ul ta te t bl· pa i v i tet og
126
mangel på engasjement blant de ansatte. De opplevde i liten grad at
det var deres prosjekt, men Asplans og Sosialdepartementets.
5 .4.3 Dårlig integrering av p ågående prosj ekter
Da prøvesykehusprosjektet ble igangsatt var det allerede flere utvik­
lingsprosjekter i gang ved sykehuset. Disse ble ikke på noen tilfreds­
stillende måte integrert i prosjektet, de ble på en måte glemt oppi det
hele. Prosjektlederen fra Asplan forklarer dette slik:
«Det var en del prosjekter i gang da vi startet opp prøvesykehus­
prosjektet ved RST, og som vi ikke klarte å fange opp. Vi ble rett og
slett ikke godt informert om dem. Ved RST tenkte de på prøve­
sykehusprosjektet som et avgrenset prosjekt, mens vi tenkte oss
det som et utviklingsprogram hvor de pågående prosjektene ble
en del av det hele. Det virket nesten som om de var redde for at vi
skulle stjele ideene deres og høste ære for noe de sto for. Dette er
en konsekvens av den akademikerkulturen som finnes ved et uni­
versitetssykehus. Folk verner om sine ideer og resultater»
De ansatte ved RST opplevde på sin side at de tiltakene og prosjekte­
ne de hadde satt i gang på forhånd ikke ble regnet med eller verdsatt.
Det ble tatt som nok et tegn på at man i prøvesykehusprosjektet ikke
stolte på lokale krefter, noe som ikke virket motiverende i forhold til
prosjektet.
5.4.4 Motvilj e mot å forandre p å etablerte
maktrelasj oner og systemer
Endringsviljen hos de ansatte var i realiteten ikke så stor som syke­
huset ga inntrykk av da de søkte om å bli prøvesykehus. Den var
kanskje mer knyttet til direktøren enn til sykehuset som helhet. Nå er
ikke en slik motstand noe som er spesielt for RST, folk flest har stort
sett lite lyst til å forandre sine etablerte systemer. Dette gjelder spesi­
elt hvis man samtidig står i fare for å miste makt, innflytelse eller
andre goder. Lederstriden ved RST viser tydelig dette.
127
o
kritiske reaksjon ne på A plans virksomhet va.r nok delvis et
re u lta t a v at kon u lentene pr voserte folk i rganisasjon 11. Og pr voka jon var kanskje nød vendig for å få til mer grUl1 nleggende nd­
ringer i en så etablert organisa jon m RST, lUed så mange profesjo­
ner s m f r var r ine skans r. Pr sjektlederen fra Asplan u ttalte:
((Mye av det som har skjedd ved RST har kjedd gjerulOID pro­
vokasjon, bevi t eller ubevisst. Det var for eksempel n pr voka­
jon at f Ik skulle tenke utvikling for sykehuset, ikke karri r for
eg elv. M n det har fungert, og da de overtok a nsvaret for pro­
sjektet tenkte folk m r u tvikling av RST. C . . ) Hele syk husku lturen
er et problem i forbindelse med u tvikling, den både skal og må
utfordres. Den henger sammen med hele organ ist!ringen av syke­
huset. Jeg vllle lagt opp til mye sterkere provokasjoner hvis vi had­
de visst d t vi vet nå, v d å få de uli ke gruppene til å pr vosere
hveranru:e.»
5.4.5 Mangel på ressurser, tid og penger til
utviklingsarbeidet
_Pr v ykehusprosjektet kull gj nnom føres ved siden av vanlig
virk ornhet, uten n T I form for tidsme sig eller økonomi k k mpenasjon. Spesielt når folk ikke følte at d problemstillingene d arbei­
det Dl d var ærlig relevante, var det lett å skyve d isse til side i en
hekti k hverdag. Utvikling arbeid tar tid, og det kan virke svært
frustrerende hvis det ikke r noe amsvar m llom de oppgavene som
skal u tføre og den tiden s m står til rådighet. Det at arbeidet ikke
skal koste no , kan også bli tolket som at d t ikk r å viktig.
5.4.6 Dårlig forankring i ledelsen
Toppledelsen ved ykehu et var svært motivert i forhold til prøve­
sykehu pr sjektet, men det a mme var ikke tilfelle med J d re på
avdeling n ivå. Prosjekter som ble satt j gang på avdelinger bvor man
ikke hadde støtte ho ledels n, ble tort tt lite v l lykket. De a nsattes
motivasj n er knyttet til at l del en tøtter aTbeidet.
128
Ledere på avd lingsn i vå var ikke repr
ntert i_ d en lokale pro­
sjektgl"uppen. Dette kan ha vært en med virkende årsak til deres
manglende i nteresse for prosjektet Flere a vd elingsled re reagerte på
dette, og tok det om signal på at de ikke ble regnet med . Etter a t
sykehuset overtok pro jektansvaret b l e sammensetningen i pro jekt­
gruppen endret, slik at mel lomledersjiktet også var repre entert.
.
5.5
Fa g forenin g enes rolle i
prøvesykehusprosj ektet
Fagforeningene var rep resen ter t i d en sentrale og den lokal styrings
grupp n, og arbeidstakern har også repre entanter i sykehu ets sty­
re. Formel t sett hadde fagforen ingene mul igheter til å spi l le en sen­
tral roUe i prøvesykehusprosjektet. D hadde stor mulighet til å på­
virke hvilke pro jekter som ble sa tt i gang, og de var med på ei be­
­
stemme hvem som skulle delta i disse.
De fleste fagforeningene var likevel ikke særlig aktive før lederstri­
den satte inn. I denne konflikten mobiliserte fagforeningene både lo­
kalt og sentralt, og mak tkampen ut pi l t seg helt opp ti l statsrå d nivå.
! forhold til u tviklingsarbei det for øvrig var de i kke spesi It deltaken­
de. Persona l forening n ved RST (Kommu neforbundet) er den for­
eningen sorn få r best sku. smål fra alle hol d . De blil" både av Asplan,
av fylke kommunen, av sykehusl deIsen og av a nSatte som deltok i
pro jek tet bet gnet om den mest konstruktive av fagforening ne.
Kommu neforbu ndet u ttalte klart at de øn k t å delta i prosj ktet, og
de bli r betegnet som «rødd ig » samarbeidsparblere. Den loka l for­
eningen ved RST hadde g d 'tøtte fra forbwldet sentralt, noe hoved­
tillitsva lgte vurd rt Olu vært viktig f r å delta aktivt. Om de andr,
foreningenes innsats uttaler hun:
«Jeg yne folk var l i t fli n ke til å følge opp de premissene om lå
til gru nn for a v talen med fylk skomIDun n, til å følge de reglene vj
hadde laget og som de hadd skrev t u nder på. D vill ha alt pp
i h en d n , d t var 'l i ten vilje til å jobbe l i tt selv for å få til noe Man
klaget over at det ikke var satt av tid til å jobbe med prosjektet,
men vi hadde avtalefestet at dette var noe man kunne få hvis man
søkte om det. Men man måtte søke, man måtte ha såpass initiativ.
Folk klaget også over at de ikke fikk informasjon, men informasjon
er noe det går an å skaffe seg.»
.
129
Da fagforeningene omsid r k .m pa banen, var det ikke primært for å
bidra konstruktivt i prøvesykehusprosj ktet, m n for å vern om sin
yrkesgruppes interes er. Både ledel en og mange an atte ved RST
men r at fagforening n , og da kanskje sp es i elt forbundene en tra lt,
ød la mye med den måten de gikk frem på i forbindel e med leder­
striden. De for ·terket motsetninger og hindret samarbeid snar re enn
å vææ konstruktiv deltakere i en h I hetlig u tviklingsprosess. Pro­
sjektlederen fra Asplan hadde denne anbefalingen å k m me med til
fagforeningene ved RST:
«Fagforeningene kan g: inn g spille en entral rolle i u tviklings­
arb idet fordi yrkesgruppene r så In ktig i et yk h us. Men da
må de ha mot til å gi opp ine p rofesjonsint resser. H vis alle ting
blir en kampsak tår man i far for il tape krigen. Det er nødvendig
å ha et helhet blikk. Fagforeningene burd gi opp litt av in ten­
dens til å sentralisere, d burde bli m r moderne organi a jo n er og
del gere m.er myndighet. Man må være villig t il å organiser klub­
ben slik arbeid organisasjon n r stm kturert.»
Av de fagforeningene som var representert i prosjektet, er det bare
Kommuneforbundet som ikke er knyttet til profesjonsinteresser.
Kommuneforbundet organiserer mange forskjellige yrkesgrupper
ved sykehuset, og kan derfor ikke primært drive profesjonskamp. De
andre yrkesbaserte organisasjonene fall 'r lett i den fellen at de slåss
for sin profesjons utvi klingsmuligh ter, uten å se på hvordan dette
slår ut på helheten. Man slo innbyrdes fremfor å stå sammen om å
skape bedre muligheter for alle.
Prøvesykehusprosjektet ble gjennom lederstriden og de påfølgen­
de konflikter preget av profesjonenes kamp om makt og innflytelse.
Prosjektet var fristilt fra eieren, fylkeskommunen, men ikke fra de
sentrale fagorganisasjonene. Deres innblanding hindret de ansatte
ved RST i å utvikle lokale løsninger basert på pasientenes behov og
de oppgavene de skulle utføre. Lederstriden førte oppmerksomheten
vekk fra virksomheten og løsninger basert på denne og over på pro­
fesjonsinteresser. Men utgangspunktet for prøvesykehusprosjektet
var n ttopp u tVikling med u tgang spunkt i virksomheten.
Det finnes neppe noen enh tlig problemforståelse blant de ulike
i n teress eg rupp en e i en organi asjon. Ideelt sett bør derfor kundens
b hov, i dett tm Het pasient n, tå i sentrum, og brukes som brekk­
stang for intern utvikling. Dersom en ikke klarer å gi selve virksom-
'.
130
hetsutviklingen tyngde, gis det større spillerom for ulike profesjoner
og gruppers interessekamp.
For at bredt anlagte utviklingsprosjekter skal ha effekt, må det
etableres en form for nøytral grunn hvor diskusjoner kan føres mest
mulig uavhengig av formelle posisjoner. Medvirkning skal først og
fremst være i kraft av egne erfaringer og kunnskaper. Ved RST ble
det forsøkt å få til dette blant annet gjennom de arb idsgruppene s m
ble nedsatt. Men som vi har pekt på tidligere, ly kt s ikke dette godt
nok. De forskjellige yrkesorganisasjonene/ fagfor nin gene gjorde itt
til at pr fesjon kampen tok overhånd. Fagforeninger bør stå enb'a l t j
organisasjoners utviklingsarbeid. Men for a t d ' skaJ bli konstruktive
samarbeidspartnere for ledelsen, ro, de kU1111e arbeide for sine med­
lemmer samtidig som de arbeider for helhet n. Og de må arbeide for
å skape engasjement og deltakelse i utviklingsarbeidet blant sine
medlemmer. Det er gjennom bred medvirkning de ansatte får reell
medbestemmelse i utviklingsarbeidet.
5.6
Avslutning
Det er foreløpig litt tidlig å avgjøre hvor vellykket prøvesykehuspro­
sjektet har vært. Sykehuset møtte mange p robl em er underveis, det
var tungt å få «skuta i iget». Mang pro jekter trandet på veien,
men det var også mange som ikke gjorde det. Alt i alt er det lagt ned
en betydelig innsats fra sykehusets a nsatte i utviklingsarbeidet. Og
mye tyder på at innsatsen begynner å gi frukter, både internt i syke­
huset og i for ho l d til brukere og amarb id partnere.
Vi vil a vslutte be krivelsen av prøvesykehusprosjektet ved
Regionsykehu t i Trom ø med de siste ord ne i sluttrapporten for
prosjektet og med sykehusets maskot, den flyvende pingvin:
«Den viktigste delen av prosjektet er kanskje hele prosessen. Det er
blitt «løftet på en del steiner» som tidligere var utenkelig. Det er
blitt stilt spørsmål ved ting man tidligere overså eller ikke så, og
det er blitt tatt skritt i retninger man før ikke turde sette foten. ( . . . )
Siste års «lederkrig» ved RST ble fulgt med årvåkne blikk fra hele
helse-Norge. De fleste trodde at sykehuset ville ende opp som en
rasert slagmark. De ansatte ved RST har motbevist dette. Har dette
sammenheng med «å være i prosessen»? Ledelse og lederspørsmål
131
er sikkert ikke utdebattert ved RST eller i helsevesenet for øvrig.
Til det er ledelse for viktig og komplisert. Lederkrigen har lenge
ligget latent i norsk helsevesen, men få har våget å røre ved den. Vi
våger å tro at nettopp fordi sykehuset har gjennomlevd en slik
konflikt, har det fått erfaringer som vil gi fortrinn når det gjelder å
møte nye konflikter og utfordringer i fremtiden.» (s. 160-16'1)
132
6
6.1
Trygdeetaten i forandring
Hanne Bogen
Organisasj onsutvikling i
trygdeetaten
Siden slutten av 1970-årene har trygdeetaten i økende grad vært gjentand for o rgan i a sj n a naly er og organisa jonsendringer. I denne
pres ntasjon n vil vi først og fremst vie o pp m erksomh e t til det såkal­
te SPA-prosjektet (SPA er forkorteL for Service, Prod uktivitet,
Arbeid m i ljø), om bl gjennomført i perioden 1984-86. SPA-pro­
sjektet bygde på innsikter fra etatens tidligere prosjekter, med inn­
føring av EDB og omorganis ring av arbeidet som formål . En k rt
pres ntasjon av ru e tid ligere prosjektene er n ø dv endig for å for tå
den a m menhengen SPA -pr sj ktet bl u t form t innenfor. Vi vil gså
k01;t pre entere oppfølgeren til SPA, Tres -90-prosjektet, som i dag
(1 991) r und r gje nn mføring.
En y tterl igere gru nn til å se SPA-prosjekt t i et v id t perspektiv, er
at det har bidratt til å skape en fora ndringskultur i etaten. D tte er
ikke minst fa gfo re ningen e fortj en es te M a n ser i dag i større grad
eIU1 ti d li gere fornyelse g fora ndring om e n ko nti nu erlig proses , og
ikke om en engangsforeteelse. Selv om SPA-prosjektet var definert
.
som et avgrenset prosjekt, har det satt i gang prosesser i etaten som
synes å motivere f r ytterliger forny Ise.
Forskje l le n mellom de ulike prosjekten kan noe forenklet beskri­
ves slik: I slu tten av 1970-årene ble det igangsatt forsøk med innføring
av EDB ved enkelte trygdekontor. EDB-innføringen i etaten var på
d ette t id sp wlk t bare så vid t kommet i gang. Deretter (i lu t t 11 a v
1 970 å rene) ble et prosjekt, det såkal te organ i asjon prosjektet, igang­
sa tt. Dett la vekt på organisasjol1sana lys r og påfølgende organisajonsenruinger i trygdeetaten, men u ten d i rekte tilknytning til EDB­
inn førUlgen, som dels gikk pal'allelt. SPA p rosjektet var først og
-
-
133
fremst et prosjekt fOI innføring av EDB i he1 d en ytre etat (på d
lo kale trygdekontorene), m n amtidig et pro jekt som la vekt på ar­
beid organi a toriske end ri nge r. Tress-90-prosjektet syne mer ensj­
d ig å legge vekt på en vider u tvikli ng av eta ten EDB-rutiner, gje n
nom harmonisering og u tbygging av e ta tens EDB-sy temer. Tress-90
er imidlertid fremdeles (1.991) u nder u tforming, g rammen- er der­
for ikke endelig fastlagt B lant annet ønsk r fagfo r ni ngene i etaten a t
det legges større vekt på a rbei d sorganisatorisk e forhol d .
SPA prOSjekte t h a r lagt tørre vekt på d e ansattes medbe temm I­
se i organisasjonsutfonningen enn foregående pr je kter. Denne økte
medbestemmelsen gjør seg også gjeldend i T ress 9 0 prosj e ktet og
har kanskje med vi rket ti l økt forandringsmotivasjon blant fagfor­
eningene j eta ten
Den fø lgende prese n tasjon en kny tter eg først og f.remst til den
ytre eta ten til de lokale trygdekon t or ne. Både SPA-prosjekte t og
Tre s-90-pr j ktet gjelder omlegginger i den yb'e ta ten . Frem til i
dag har den sentrale eta ten, Rikstrygdeverket, i mindre grad opplevd
større organisa jonsomlegginger, til h'oss for forsøk. Blant (llmet var
d t tidl igere nevnt organisasjonsprosjektet fra l u tten a v 1970-årene
delvis konsentrert om den sentrale ta ten.
­
.
>
-
-
-
,
.
,
6.2
Hvorfor studere trygdeetaten?
Trygdeetaten ivaretar klassiske statlige oppgaver. Selv om det i den
senere tid har vært drøftet om slike forvaltningsorganer bør få en fri­
ere stilling, ogl eller at private forsikringsselskap bør overta større
deler av dette forsikringsmarkedet, vil likevel Trygdeetaten i over­
skuelig fremtid fortsatt være underlagt sterk politisk styring og regel­
orientert oppgaveløsning. Trygdeetaten er derfor ikke blant de of­
fentlige etater som umiddelbart står overfor privatisering eller fra­
kopling fra den overordnede offentlige styringen.
Trygdeetaten er et eksempel på en etat der de ansatte har spilt en
aktiv rolle i omorganiseringen, og dermed i stor grad innfridd mål­
settingene i lov- og avtaleverket for ansatte i staten. Både tjeneste­
mannsorganisasjonene og etatsledelsen hevder i ettertid at måten
man har gått frem på kan tjene som eksempel for andre offentlige
etater som gjennomgår fornyelse. Det er derfor viktig å forstå bak­
grunnen for at trygdeetaten er tildelt en slik rolle. Om den også tjener
som mønstereksempel for etatsledere, er en annen sak.
134
6.3
Om trygdeetaten
Trygdeetaten er et statlig, landsdekkende forvaltningsorgan beståen­
de av en sentral, indre etat, Rikstrygdeverket (heretter RTV), og ca.
450 lokale trygdekontor. RTV har det overordnede ansvaret for hånd­
hevelsen og fortolkningen av Lov om folketrygd. De ytre etater har
den utøvende, operative funksjon i forhold til behandling av tryg­
desaker og betjening av klienter. Trygdesaker avgjøres normalt av
trygdekontorene lokalt, mens tvistespørsmål avgjøres av RTV. I de
senere år har trygdeetaten gjennomgått en desentralisering, slik at
stadig flere ankesaker nå avgjøres lokalt. Enkelte saker, som for ek­
sempel krigspensjonering, sjømannstrygd og spesielle ankesaker, blir
fremdeles behandlet sentralt i etaten av RTV.
Trygdekontorene var før gjennomføringen av Lov om folketrygd i
1967 et kommunalt organ som først og fremst administrerte syke­
trygd og annen medisinsk stønad. Oppgaver som alderspensjon, ufø­
retrygding og yrkesskade var tillagt det riksdekkende RTV. Trygde­
kontorene er i løpet av de siste tiårene blitt tildelt nye arbeidsopp­
gaver som for eksempel den nye sykelønnsordningen, tilleggspen­
sjonsordningen og attføringsordningen. Trygdekontorene har fått
økt arbeidsbyrde på grunn av veksten i uføretrygdingen, uten at det­
te er blitt kompensert med mer personell.
RTV har gradvis fått en mer veiledende oppgave overfor trygde­
kontorene. Denne utviklingen vil fortsette, i og med at det er vedtatt
at RTV skal få status som direktorat. Dermed vil RTVs oppgaver ho­
vedsakelig bli av lovforberedende og -fortolkende art, i tillegg til ad­
ministrative, økonomiske og EDB-faglige oppgaver. For tiden er det
under oppbygging et fylkeskommunalt nivå i etaten, som primært
skal ta seg av spesielle trygdefaglige saker som lokalkontorene ikke
har utbygd kompetanse på, i tillegg til opplæring, personalutvikling,
ressursdisponering og virksomhetsplanlegging. I tillegg får trygde­
etaten seg tillagt nye arbeidsområder. Barnebidraget blir i 1992 over­
ført fra Bidragsfogden og lensmannsetaten til trygdeetaten. Samtidig
blir nye stillinger overført til etaten. Etaten er altså under kontinuer­
lig omstilling, også i form av ekspansjon og vekst i ressurser på be­
stemte områder. På andre områder har oppgavemengden økt, men
uten at personellet har økt.
Trygdeetaten er som offentlig forvaltningsorgan underlagt sterk
politisk styring, gjennom Sosialdepartementet, Stortinget og regjerin­
gen. De politiske myndigheter trekker opp de generelle rammer for135
etat n virksom het, både med hensyn til økonomisk rammer og for­
tolknj nger a v f lketrygdlov n ( elv om RTV har mye a v d t I. vforbe­
redend arbeidet). Arbejdsoppgaven pr ge av reg lori n tert sak b handling i tråd med be temmelsen i Lov om folk trygd. Mulig11 tene for kjø r u1s u tøvel se i saksbehandl i n g en er i prinsippet begren­
set, selv om skjønn nok spi ller n vis rolle, for eks m pel j behandling
av søknader om uføretrygd.
Trygdeeta ten r i nor k sammenheng en stor v irksomhet, m ed ca.
6.100 ansatte (i 1991 ) . F r omorganiseril1gspro ess n mia ttet etaten
ca. 6.600 a ns at t . Storparten av de ansa tte r f rd It på de ca. 450 l kal- trygd kontorene. Diss varierer st rkt i størrelse (fra en til over
500 ansatte), avhengig av kommunens innbyggertall. Halvparten av
kontorene har fem eller færre ansatte. Arbeidsforholdene for de an­
satte i ta ten, særlig m d hensyn til grad av spesiali eTing av a rbeids­
oppgavene, vil dermed variere sterkt, avhengig av kontorstørr l e.
Men pub liku ms krav og forventninger til faglig tandard og servic
fra trygd kontorene sid , vil vær de samme enten trygdekontoret
h ar en eller 500 ansatte. Dette stiller ulike krav til den enkelte tryg­
defunksjonær, avhengig av kontorets størrelse (Habberstad, 1983).
Trygdekontoren a rb ids ppgaver dekker et bred t område, med
hovedvekt på ekspedisjon, saksbehand ling, publikumsbehandling,
informa jon og admini tra jon. Arbeidet er og å karakterisert av
svært store sak mengd·r og mang rutin T. Ca. 900.000 per oner har
yt Iser fra Folketrygden. Alle d isse skaJ behandles kon-ekt i henhold
til gjeldende forskrifter. Mange av rutinene (for eksempel utbetalin­
ger av barnetrygd og sykepenger) tar kort tid, mens andre krever mer
inngående saksbehandling (for ek mp 1 øknad om uførepensjone­
ring, a ttfØling). Etatens tjenes ter består hov d akelig i finansiell (pen­
gemessig) støtte, i mindre grad i individuell veiledning. Oppgav r i
tilknytning til trygdeberegnings- og u tbeta li ngsnl tin e r u tgjø r hoved­
part n av etatens a rb idsonu'åde.
Pr. i dag (1991) er andelen kvinner ver 60 %, g andelen øker sta­
dig. Etaten har vært en svært tabU a rb idsplas f r mange av de an­
satte, kan kje særlig for dem i høyere posisj ner. Dette har sammen­
h ng med at rekrutteringen til led erjobb en e hovedsakelig har skjedd
gjennom intern opprykk (gje m1 m t internt arbeidsmarked). D r­
ved kan i prinsippet de om er mest stabile i eta ten også nå de høye te
posisjonene.
De ansatt i trygdeetaten har forh old svis lik utdanningsbakgrunn.
Etaten gir en egen eta tsutdanning bestående av 12 ukers teoretisk
trygdefaglig opplæring med praksisperioder imellom, over en perio-
136
de på ca. trekvart år. D n prakti k grun nopplæringen er i tor grad
orga ni ert m « learni ng by doi ng» (læring gjennoIl1 selve arbeidet),
m n u nder veiledning. Grun noppJæling n gir opplæring t i l saksb h an dl ing på det trygdefagl ig mrådet. Den gir lit n gener 11 innsikt
i trygde ystemets virkemåte, øg l gger liten vekt på pu bliku msbe ­
handling. I till gg til grwmopplæringen r det i dag m ulig å videreut­
danne s g i inntil to år gjen nom distriktshøg kolesy ternet, der det
finnes flere trygdefaglige linjer.
Etatsledelsen vil vurdere etatens rekrutteringspolitikk, for om mu­
l ig å gjøre særlig d n ytre etaten attraktiv for ny g ru pp l' m d høy­
ere utdanning (som sosionomer, økonomer). Det ville imidJ rtid kre­
ve en ny lø n nspo li ti k k, kanskj med d e t l' u tat a t lønnsforskjell ne
øker innad i taten. Derm d vll etaten i m i n d re grad kUlU1 fungere
som et internt arbeidsmarked.
I tillegg til etatsutdannet personell, har etaten også en rekke juris­
ter og andre yrkesgrupper, hovedsakelig ansatt i RIV. Disse driver
lovfortolkende arbeid og rådgiving overfor trygdekontorene. Juriste­
ne utgjør imid lertid 11 liten andel av etatens ansatte. Profesjonsstri­
der har t ra d i jon 1 t hatt lit n plass llmad i eta ten, pesi It j ytre etat.
Derimot kan nok komp tansekon flikter gj ø re s g gjeldende i forhold
til andre etater og profesjoner, for eksempel arbeidsmarkedsetaten og
leger.
Etatens lønnsstruktur var før omorganiseringen slik at vel en tred­
jedel av de ansatte i trygdekontorene var i kontorfullmektigstillinger,
til tross for at de var tillagt en del saksbehandleroppgaver. Svært
mange var med andre ord i lave lønnstrinn.
Det finnes to hovedorganisasjoner for de ansatte i den ytre tryg­
d etaten, oIsk Tj nestemannslag, som er rgani ert i LO g Tryg­
de�enestemennenes Land for rong (TIL), om er rga ni ert i Yrke rganisa jonen S ntralforhund (YS). De to fo rb u nd e ne organiserer
ca. 50 % hv r av de ansatt i ytre eta t. Det r ingen prinsipi 1 1 forskjell
mellom forbundene med hensyn til hvilke grupper av ansatte de or­
ganis rer. De to organisasjonen fører hell r ikke v sen tlig fo rskjell i g
politikk på vegn av sine medlemmer. Den vikti g ·t forskjel Jen er
kanskje av mer v rordnet politi k karakt 1', idet TL el' del av LO,
mens TIL er organisert i det politisk mer u a vh engig YS. Det er altså
ing n profe jonsskiller i den politikk n d to orgruusasj on e ne fører. I
til legg til disse to forbundene som p i ller den viktig te r lIen i ytr
etat, organiserer Juristforbundet og Statsan atte Landsforbw1.d (YS)
a n sa tte i RTV, i tillegg til NIL-organisasjon n for sentraladministra­
sjonen som organiserer den indre etat.
137
6.4
Situasj onen i trygdeetaten før S PA
Etaten ble i 1970-årene tillagt stadig flere arbeidsoppgaver uten at
dette ble kompensert med økt bemanning. Oppgaveøkningen var en
konsekvens av nye typer trygdeytelser, og mer utstrakt bruk av eksis­
terende trygderettigheter. Resultatet var en sterkt økende saksmeng­
de for de ansatte, og samtidig en økning i restansene (ubehandlede
saker). Publikum måtte følgelig vente lenger på behandling av sin
sak.
At bemanningen ikke ble kompensert i denne situasjonen, har
sammenheng med at trygdeetaten allerede var en stor etat, og at både
etatsledelsen og politiske myndigheter tvilte pa verdien av ytterli­
gere bemanningsøkning. Dette hang sammen med en økende be­
vissthet om at nye EDB- og organisasjonsløsninger kunne utnytte ek­
sisterende ressurser bedre. Innføring av EDB i etaten var ikke umid­
delbart forestående, men en del av de større kontorene hadde gjort
investeringer i EDB allerede i 1977, med gode resultater. Dengang var
imidlertid situasjonen at bemanningsgevinsten ved innføring av ny
teknologi (vel 200 stillinger) i sin helhet ble inndratt, det vil si at stil­
linger forsvant ved naturlig avgang, men uten at bruken av gevinsten
ble diskutert med de ansattes organisasjoner. De ansatte mente at fri­
gjort kapasitet kunne benyttes til for eksempel serviceforbedring og
avlastning på områder der arbeidsmengden var sterkt stigende. Den­
ne fremgangsmåten skapte sterk misnøye og utrygghet blant de an­
satte med tanke på konsekvensene av EDB-innføring.
I 1978 ble bemanningssituasjonen i trygdeetaten behandlet i Stor­
tinget, og det ble vedtatt å nedsette et partssammensatt utvalg hvor
blant annet de ansattes organisasjoner var representert. Finansdepar­
tementet konkluderte med at bemanningssituasjonen var tilfredsstil­
lende. Fagorganisasjonene hevdet at bemanningen måtte økes. Resul­
tatet var igangsetting av et prøveprosjekt med innføring av EDB ved
to trygdekontor. Den EDB-gevinst (besparing i bemanningen) man
oppnådde ved disse to kontorene, skulle være mal ved innføringen
av EDB ved alle landets trygdekontor, dog med en del modifikasjo­
ner. For eksempel har små kontor med få ansatte relativt færre å mis­
te enn de større kontorene, selv om EDB innføres.
I slutten av 1970-årene ble det igangsatt et organisasjons utviklings­
prosjekt som i første rekke skulle se på arbeids- og ressurssituasjonen
i RTV. Dette prosjektet ble etter hvert utvidet til også å omfatte ytre
etat, det vil si trygdekontorene. Vi vil gi en kort omtale av prosjektet,
138
fordi resultatene av dette i en viss forstand danner opptakten til SPA­
prosjektet.
Prosjektet beskrev trygdeetaten som sterkt spesialisert i oppga­
veutførelsen. Arbeidsoppgaver var inndelt etter stønadstype. De en­
kelte sti llingskat gorier hadde all var for hver sine tø na ds typ er. Ar­
beidsinndel ingen ble oppfattet som relativt fast og u brytelig, og
ska pte derfor vanskeligheter ved krieavvikling og kortere sykdom fra vær. T tillegg var arb idsmengden på d en k e l te arbeidsonuådene
svært ulik, slik at belastningene på de an atte kunne valiere sterkt.
Det ble tatt initiativ til cl utarbeide et m å l esy s tem for arbeid sme ngde
og belastninger. Dette skulle gjøre det mulig å anslå medgått arbeids­
tid til behandling av saker, og bidra til en belastningsutjevning mel­
lom kontor og avdelinger.
Belastningsutjevning forutsatte en mer fleksibel organisasjons­
form. Dette kunne oppnås dersom man gjennomførte:
- En strukturering av ytre etat som gjorde det mulig å betrakte grup­
per av trygdekontor som et administrativt hele.
- En opplæring av trygdefunksjonærene som gjorde dem i stand til å
beherske flere arbeidsområder, blant annet ved igangsetting av
gruppeorganisert arbeid.
- En organisering av trygdekontoret som letter omdisponering av
personalet etter faktisk tilgang på arbeidsoppgaver.
- Et målesystem som muliggjør belastningsberegning og omdispo­
nering av personell.
Det skulle vise seg at prosjektet møtte liten velvilje blant etatens an­
satte og tillitsvalgte. Dels hadde det sammenheng med måten pro­
sjekt t bl gjenn mført på, med manglende reell deltakelse fra de an­
satte id , d els d konkrete forslagene prosjektet lanserte (blant an­
net belastningsmåling ved hjelp av tidsstudier, og samarbeid mellom
lokal trygdekont rf for lag om de ansatte fant uak e p tab le) . De a lla ttes organi asjoner var repres n tert i styringsgruppen for prosjek­
tet, men opplevde å få liten i nn flytel se over pro jek t u t fo rm inge n ,
blant annet fordi pro j ktet ble gjennomført som t tradisjonelt orga­
nisasjon u tv ikl in g pro j ek t . Dia lo gen med de an atte og deres orga­
nisasjoner ble i liten grad ivaretatt.
Motstanden mot prosjektet kan også tolkes som at de ansatte ennå
ikke var modne for en del av forslagene som ble fremlagt gjennom
prosjektet. Belastningsmålesystemet ble oppfattet ensidig som et
139
kontroll- og rasjonaliseringssystem, og ikke som et system som også
kunne dokumenterte oppgavevekst og eventuelt økt ressursbehov.
Organisasjonsprosjektet fikk derfor umiddelbart få konsekvenser på
utformingen av etaten. Men en del av resultatene, særlig med hensyn
til beskrivelsen av etaten, ble lagt til grunn for det senere SPA-pro­
sjektet.
Et ytterligere kjennetegn ved trygdeetaten før SPA-prosjektet, var
lav oppslutning om fagforeningsaktiviteten. Dette hang delvis sam­
men med at statsansatte generelt hadde få rettigheter i forhold til or­
ganisasjonsendringer på egen arbeidsplass. Hovedavtalen for ar­
beidstakere i staten, med forhandlingsrettigheter ved interne organi­
sasjonsendringer, kom først i 1980. Dessuten har den interne kulturen
i etaten og den desentraliserte strukturen med mange små trygde­
kontor, i liten grad bidratt til oppslutning om den faglige aktiviteten.
Fagforeningene har hatt en sentralistisk innretning.
Erfaringene fra både dette prosjektet og fra innføringen av EDB
ved enkelte trygdekontor, synes å være at etatsledelsen fant det nød­
vendig å trekke de ansatte og deres organisasjoner sterkere inn i
fremtidige diskusjoner om organisasjonsplaner. At trygdeetaten sto
foran en gjennomgripende omlegging til EDB ved inngangen til 1980årene, var uomtvistelig. En organisasjon der de ansatte i utgangs­
punktet er motvillige til endringer og samtidig utrygge med hensyn
til fremtidig arbeidssituasjon og arbeidsplass, skaper ofte et dårlig
klima for endring. Etableringen av Hovedavtalen for statsansatte bi­
dro også til å styrke fagforeningenes forhandlingsposisjon. De ansat­
te i trygdeetaten fikk i denne sammenheng (1981) utformet en særav­
tale om medbestemmelse i tilknytning til hovedavtalen som både i
innhold og samarbeidsformer gikk lenger enn tilsvarende ordninger i
forvaltningen ellers. Det tidligere organisasjonsprosjektet tok i for
liten grad hensyn til de medbestemmelsesordninger som nettopp da
var i ferd med å vokse frem.
6.5
SPA-prosj ektet
Initiativet til SPA-prosjektet kom fra ledelsen i trygdeetaten, med et
vi t pr
fra d e politi ke myndigheter om at ressurssituasjonen i
taten måtte vurd er s. De ansattes organisasjoner ble trukket med
he1t fra planleggings tad iet. Det ble i 1983 inngått en avtale mellom
etatsledelsen og fagforeningene, der både EDB-systemvalg, produk140
tivitetsg vin t og bruken av denne ble avtalt. En Stortingspropo i­
sj n ble utarbeidet i tråd m - d denne avta len (St.prp. nr. 11 6
0983-84» . Trolig var d e tte første gang en buds jet tpro p os i sjon i så
stor grad var ba ert på en tat avtale mellom en etat ledel og de
ansattes organisasjoner.
En viktig bakgrunn for at etatsavtalen kom i stand var at Stortinget
stilte som betingels f r å yt ekstra bevilgninger til. EDB-inve terin­
ger at store bemanningsreduksjoner ble gjennom fØlt. Gjenll m dette
politisk vedtak t fikk fagforeningene kniven på strupen. Tidligere
var d ikke villige til å forhandle om nedb manning, blant annet på
bakgrunn a v erfaTingene ru d det omtalte organi asjon prosj ktet,
lnen også ut fra t generelt yn, at etaten hadde behov for den ksis­
terend e bemanningen. Nå var itua jon en at man god t k n dbeman­
ning, men krevde innflytelse ov r rammene for d n ne. St rtinget ak­
septerte en slik løsning.
Det nevnte prøveprosjektet viste at EDB-gevinsten var ca. 40 %
(målt som mulig bemanningsreduksjon). Gjennom forhandlinger
mellom ledelsen og fagforeningene ble denne prosenten redusert til
25; det tilsvarte ca. 800 stillinger i ytre etat.
Det var altså uomtvistelig at trygdeetaten hadde store effektivi­
seringsgevinster å hente ved overgang til EDB- tYTte arb id ru tiner.
Mange av trygdek n torene hadd lenge opplevd t ma n glende sam­
svar mellom tildelt ressurser, særlig n1ed h nsyn til bemanning/ og
en vok ende mengde arbeidsoppgaver. I n nfør ing av EDB i behand­
ling n av en r kke trygdesak r (forenklede arbcidsopera j on er kom­
binasjon av perasjoner om tidligere bl utført atskilt) kunn lette på
dette a rbei d sp r sset, og ble derfor i hoved ak positivt imøtesett av d
ansatte. Lik po i tivt bl altså ikke n db mannil1g kravet vurdert.
Samtidig som SPA var t prosjekt for predning av EDB til hele
trygdeetaten, tok det sikte på å gj nnomfør en del av de organisa­
sjonsendringer som tidliger va r a nbefalt, men nå j en form som også
de ansattes organisasjoner kunne god ta. Man ønsket å e EDB-syste­
mutvikling, arb idsorganis ring og komp tans ppbyggil1g Oll' et
hele, og som n forutsebLing for å kumle høyne produktivit ten i
kontorene. Endringen ville både øke ervicen ov rf r klient n og
skape en mer allsidig arbeidssituasjon for de ansatte. Stikkord for den
nye organisasjonsplanen var:
,
- Allsidighet fremfor spesialisering
- Enhetlige rutiner fremfor oppstykking og flerleddsbehandling
141
- Etablere beredskap som kan forhindre arbeidsavbrudd og
restanser
- Arbeidsfellesskap i grupper
- Bedre styringsdata og ledelse
Deler av d iss organ i asj nsendring ne var naturlige ut fra d mulig­
h e ter den nye teknologien skapte. Andre for låtte endringer gikk
lenge;r enn dette. Blant ann t skulle tidligere i nndelinger av arbeid områder rykkes opp. Men k rttids- g langtidsytel er tidligere var
holdt klart fra hv randre og admiJli trert av ulik personalgrupp f,
sk u lle nå kOlltorene organ i ere i grupper etter trygdetype. Hver en­
kelt trygdefunksjonær skulte nå i prin ippet utføre alle arbeidsopp­
gav r i gruppen gj nnom jobbrotasjon. Dette gjald t også publikums­
betjen ing, som primært var underlagt korttidsytelses-seksjonen. Her
må n vnes at korttidsytelsene tidligere ble administrert av dem med
kortest trygdefaglig erfaring (kortest ansiennitet), mens langtidsytel­
sene ble administrert av de mest erfarne. I ettertid har det vist seg at
gruppeorganiseringen ikke har vært like vellykket overalt, og at jobb­
rotasjonen ikke er gjennomført i det omfang den var tenkt.
Ved starten av prosjektet ble det i samarbeid mellom etatsledelsen
og de ansa ttes organi asjone r laget et tandardisert plandokument
( tandard gjennomføringsplan) for all trygdekontoren . Denne pla­
nen ski sert målene for prosjektet og de viktigste hovedaktivit tene
(når hva ka l gjøres), an varsforhold, tid a pektet for gjennornførin.­
gen av prosj ktet ( eks måneder pr. kontor), gruppeinndelingen i
k ntor ne, målene for kompetans h v i n gen i eta telI osv. I tiUegg til
derule taudardplalleIl skulle hvert kontor u tarb ide en konkret pro­
sjektplan tilpas et l kaIe f rhold. Hovedhen ikt n var å få lagt inn en
terk, sentral styring av hensyn til den total gjennomføringen av
prosjektet, men likevel på en slik måt at det lokale initiativ kulle få
rimelige utfoldelsesmuligheter.
Det ble samtidig etablert en prosjektorganisasjon der fagforenin­
g ne var repr se11tert i alle prosjek tgr u p p f. Fa g f ren i ng n pplev­
de her at ledel en spilt med åpne kort på alle punkter. Rund t projektorganisa jonen ble d t bygget opp et stort apparat som skulle
driv igj n nom pro jektet både rn d hensyn til EDB-in tallering n og
opplæringen. En rekke prosjektkoordinat rer og opplæringskonsu­
lent r r iste rundt til trygdekontorene og ga råd og veiledning om
gjennomiøringen av prosjektet. Det var i hovedsak tillit valgt som
fungerte om prosjektko rdina torer.
142
Gjennomføringsplanen skapte stor aktivitet ute i trygdekontorene.
Alle ansatte ble involvert i planleggingen av egen arbeidsplass. Selv
om ikke alle var enige i de retningslinjer prosjektledelsen la opp, var
likevel engasjementet sterkt. Det blir hevdet av ledelsen i RTV at aldri
har de ansatte i trygdekontorene vist et så sterkt engasjement i for­
hold til egen arbeidsplass. «Det hang flippovere overalt på kontor­
veggene med punkter som skulle drøftes». Også de ansattes organi­
sasjoner hevder at gjennomføringen av SPA-prosjektet utløste en vi­
talisering av engasjementet både overfor egen arbeidsplass og som
fagforeningsmedlemmer.
Selve EDB-innføringen i etaten var en omfattende prosess og gikk
nok ikke like smertefritt alle steder. I det store og hele var dette like­
vel vellykket. EDB-systemene ble installert og kom i drift i tråd med
den oppsatte tidsplan. «Det gikk bedre enn vi fryktet», hevder ledel­
sen i etaten. Tidsplanen var svært stram: I praksis skulle et nytt tryg­
dekontor ta i bruk EDB hver dag i den toårsperioden prosjektet varte.
At trygdekontorene i tillegg skulle omorganiseres med hensyn til ar­
beidsoppgaver- og ansvarsforhold, skulle vise seg å være mer pro­
blemskapende. Mange av de ansatte i trygdekontorene mente at
EDB-delen av SP A-prosjektet var omfattende nok, om ikke større or­
ganisatoriske endringer skulle gjennomføres samtidig. Gruppeorga­
niseringen er ikke gjennomført i det omfang den var tenkt. Etatsledel­
sen har ikke tvunget igjennom organistoriske endringer der den har
møtt sterk motstand.
SPA-prosjektet må sies å ha vært vellykket også i den forstand at
saksbehandlingstiden ble vesentlig redusert, og servicen overfor kli­
entene dermed vesentlig forbedret. Behandlingstiden etter prosjekt­
gjennomføringen var nede i ca. tre uker i gjennomsnitt, noe som i
etaten oppfattes som tilfredsstillende. I fremtidige organisatoriske
endringer vil en ytterligere reduksjon av behandlingstiden ikke være
en prioritert målsetting.
Målsettingen om en mer fleksibel prosjektorganisasjon ble også i
en viss forstand nådd, men kanskje ikke helt på den måten prosjekt­
ledelsen hadde tenkt seg. Her skulle blant annet gruppeorganisering
og jobbrotasjon bidra til at hvert kontor kunne arbeide mer helhetlig i
forhold til sine klienter, og dermed yte en bedre service. Endringene
av organisasjonsstrukturen har kanskje ikke hatt så stor betydning
for arbeidsmåten, i den grad de ble gjennomført. Derimot hevdes det
at selve prosjektet, med en bred diskusjon om nye etatsmål blant alle
etatens ansatte, har gitt ny inspirasjon i det daglige arbeidet og en
følelse av å arbeide i et mer meningsbærende fellesskap. Man ser sine
143
arbeidsoppgaver mer i en større etatssammenheng, og føler dermed
mer grunn til å samarbeide på tvers av avdelinger og fagområder.
At de ansatte spilte en atskillig mer aktiv rolle ved planleggingen
av SPA-prosjektet enn ved tidligere prosjekter, kan vanskelig forkla­
res uten at man samtidig trekker frem de visjoner ledelsen hadde for
etaten. En nytilsatt og entusiastisk ledelse ønsket å revolusjonere hele
etaten, gjøre den mer fremtidsrettet, og i denne prosessen kunne
SPA-prosjektet være et første steg. Dette hadde mange aspekter,
hvorav EDB-innføringen var ett. Mer trygdefaglig integrering på
tvers av de enkelte trygdekontorene var et annet. Man ønsket dess­
uten å øke etatens anseelse både blant brukerne og blant potensielle
nye yrkesgrupper. Bak de ulike enkelttiltakene lå et langsiktig ønske
om å snu den sterke veksten i trygdingen ved at klientene i større
grad føres tilbake til et yrkesaktivt liv.
Til tross for at SPA-prosjektet var avgrenset i tid (1984-86) og had­
de et definert innhold (EDB-innføring og organisasjonsendringer),
satte etatsledelsen ingen prestisje i å tvinge igjennom endringer som
det var liten oppslutning om i etaten. Dette gjaldt for eksempel for­
slaget om samarbeidsenheter på tvers av trygdekontorene. Ledelsen
så dengang, og ser fremdeles organisasjonsendringer som en gradvis
prosess som må få tid til å modnes i organisasjonen. «Ting tar tid» har
vært trygdedirektørens motto under hele prosessen. Det synes vikti­
gere å skape et fornyelsesklima i etaten enn å presse igjennom opp­
satte mål på kortest mulig tid.
På den ene siden var altså fagforeningenes forbedrede forhand­
lingsposisjon et resultat av etatsledelsens forståelse for nødvendig­
heten av å trekke de ansatte og deres organisasjoner aktivt med i ut­
viklingen. Samtidig ønsket ledelsen å skape en allianse med de an­
satte mot de politiske myndigheter (ved Sosialdepartementet) som
ellers kunne stille seg skeptiske til en så gjennomgripende endring.
På etterskudd har nok involverte forbundsfolk sett at etatsledelsen
utnyttet oppslutningen blant fagforeningsledelsen som legitimering
av en endringsprosess som den selv ønsket, men som også de an­
sattes organisasjoner kunne se seg tjent med. Et erkjent interessefel­
lesskap mellom etatsledelsen og de tillitsvalgte på vegne av de an­
satte, var derfor en viktig forutsetning for et godt samarbeidsklima.
144
6.6
Fagforeningenes strategi
Fagforeningenes holdning var at man måtte godta stillingsinnsparin­
gen. Men samtidig visste man at man var i en forhandlingsposisjon
der denne produktivitetsgevinsten kunne deles mellom etatsledelse/
politiske myndigheter og de ansatte. Fagforeningene hadde lenge
ønsket å oppnormere etaten lønnsmessig, men hadde ikke tidligere
hatt et godt forhandlingskort for å få dette til. Man godtok etter må­
linger i et prøveprosjekt at EDB-gevinsten tilsvarte 800 stillinger, men
krevde at inndragingen av stillingene skulle skje ved naturlig av­
gang. I praksis ble alle ledige stillinger over en lengre tidsperiode
inndratt. Dessuten skulle halvparten av gevinsten (400 stillinger) til­
bakeføres etaten som belastningsutjevning for de kontor som ble ster­
kest rammet ved den naturlige, og dermed ikke planmessige, avgan­
gen. I tillegg skulle vel 100 av de 800 innsparte stillingene benyttes til
lønnsmessig oppnormering av en rekke av de laveste stillingskate­
goriene i etaten.
Fagforeningenes strategi ble formulert gjennom sentrale forhand­
linger med etatsledelsen. Foreningene fikk her sterk støtte fra forbun­
dene, i første rekke Norsk Tjenestemannslag, som fungerte som råd­
givende instans. Foreningene gikk ikke en omstendelig vei med å
innhente samtykke fra sine lokale medlemmer, men valgte isteden å
utforme en strategi som man mente var i medlemmenes langsiktige
interesse. Denne sentrale strategiformuleringen førte i første omgang
til en svak forankring av prosjektet på lokalt nivå, og dermed til en
viss motstand mot prosjektet. For foreningene var det imidlertid nød­
vendig å velge en slik strategi på grunn av de svake fagpolitiske tra­
disjonene lokalt i etaten. Dessuten kunne det vise seg vanskelig å
samordne lokale krav fra en så desentralisert etat som trygdeetaten.
Den manglende lokale forankringen ved oppstarten av prosjektet
hadde ikke minst sammenheng med at fagforeningledelsen brukte
mye av sin tid til å innhente informasjon hos etatsledelsen og føre
samtaler med den, og i mindre grad hadde tid til informasjonsvirk­
somhet overfor medlemmene. I ettertid innrømmer også fagforenin­
gene denne svakheten. Senere har de tillitsvalgte fått mer ressurser til
denne typen aktivitet, og håper at informasjonsvirksomheten til de
lavere ledd vil bedres betraktelig i fremtiden.
145
6.7
Oppslutningen om prosj ektet b lant
de ansatte
Det var ingen vesentlig motsetning mellom etatsledelsen og de sent­
rale fagforeningene i synet på omorganiseringen, når først partene
hadde forhandlet frem et resultat. NTL-foreningen for den ytre etat
fikk dessuten sterk støtte for sin strategi hos forbundsledelsen i NTL.
Forbundsledelsen kan hevdes å ha vært en drivende kraft i dette ar­
beidet. Derimot oppsto visse gnisninger mellom den sentrale fagfor­
eningsledelsen i etaten og de lokale avdelingene, som nok følte at
deres medlemmer måtte bære de største belastningene ved omorga­
niseringen. Gnisningene var ved oppstarten av prosjektet så sterke at
lederen for en av etatsforeningene ble kastet av de lokale represen­
tantene på et fagforeningsmøte, og erstattet av en - etter deres me­
ning - mindre ledelseslojal person. Men det hevdes i dag at oppslut­
ningen om prosjektet blant de menige medlemmene i det store og
hele var god, og at prosjektet etter den første avklarende fasen ble
gjennomført på en svært lojal måte.
Motstanden eller den nølende holdningen overfor prosjektet i
startfasen hadde likevel basis i flere reelle dilemmaer. For det første
må den sentraliserte strategiformuleringen og den svake informa­
sjonsoppfølgingen i startfasen av prosjektet nevnes. Dette er forhold
som begge kan bidra til utrygghet og ryktespredning blant lokalt an­
satte. Man føler liten grunn til lojalt å støtte de sentrale tilitsvalgte når
disse verken ber om medlemmenes råd, eller sørger for at medlem­
mene til enhver tid er informert om alle trinn i prosessen. Mange av
de ansatte så ved oppstarten av prosjektet ikke fordelene ved organi­
sasjonsendringene, bortsett fra det arbeidsbesparende ved EDB-inn­
føringen. I ettertid har de fleste sett at en omlegging var nødvendig,
og har bidratt til å skape en mer rasjonell og fleksibel organisasjon.
For eksempel kan flere ansatte nå utføre samme arbeidsoppgave og
dermed unngå at saker blir liggende ved sykdom/ ferieavvikling.
Dette rettferdiggjør kanskje at fagforeningsledelsen tok beslutninger
om organisasjonsendringer på vegne av medlemmene før disse var
modne for omfattende endringer.
For det andre førte den naturlige avgangen til at kontorene opp­
levde en ujevn arbeidsbelastning. Noen kontor ble sterkere tappet for
arbeidsressurser enn andre, mens man var vitne til at noen hadde og har - relativt sett gode dager.
146
Et tredje forhold var at gjennomføringen av SPA-pr sje k te t i g
selv ført til o p ph op i ng av ubehandlede s a k e r, fordi e]ve pr j kt­
gj enn om fø ri n gen med blaJ1t ann t EDB-opplæring og endrede (\1"­
bei d sru ti n r krevde i n tid . Dette ekstraarbeidet var innkalkul rt føl"
prosj ekt tart av d e seub-ale PaIt r, m n ska p te en de] misnøye på lo­
ka lp l a n e t . Det blir likevel hevdet av en k ! te at d t te i prak i ikke var
noe problem, ford i d e t øk te engasje m e n tet pro je k te t kapte rundt
om pc t rygdekon t oren bidro til økt arbeids ka pa si t t. Man kal like­
vel ikk
bort fra at manglende in n fl y t e l se ov r pr ' jek te t medførte
at den økte arbeidsmengden føltes ekstra belastende.
Et fje rd e pu nkt om s ka p te m is nøye var de n ny gru ppei n n d lin­
gen av trygdekont r n . D nne brø t pp eks i s teren d e arb idsinnde­
l i n ger og -ansvarsområd [, og iru1 atte mange sted nye personer i
gr u pp e! derrollen istedenfor de tid l ige r a vde li n gs led erne. Fordi d t
bl flere grupper enn d t tidligere va r a vd e l i nger, fikk hvert kontor
også fl re l d re. En per on SOm tid l igere var en l i kev rd i g koll ga,
kUlU1e nå bli en overord n e t . Særlig v ed de små kon tore n kunne dette
skape m isnøye. Den faglige ansienniteten ble dessuten vektlagt på en
annen måte enn tidligere, blant annet på grunn av gruppeorganise­
ring og jobbrotasjon. Dette kan ha bidratt til at enkelte følte seg ned­
vurdert i forhold til tidligere arbeidssituasjon: Alle skal nå for eksem­
pel gjøre skranketjeneste; dette var tidligere en oppgave for nybegyn­
nerne.
Et femt punkt de ansatte i et te r ti d J,ar reag e r t på , er n t nden til
nedkvalilisering av arbeid oppgavene, In ko n ekven av m r EDBtyrte arbeidsrutiner. Med tandardiserte progra mn1 r f r sak be­
ha nd l ing og tildelingsrutin r for n rekke h'ygdeytelser, blir det
m i nd r sp i l le r m fo r å u t øve skjønn. l a mme re tn i ng virk r d t a t
saksbehandlingen gjennom belastningsmålesystemet fastsetter nor­
merte tider; skal saksbehandlingen ta den forventede tid (for eksem­
pel maks ima l t 3 u ker), må a ksb e h an d lern e arbeid i t tempo som
vanskeliggjør kjønnsm ssig saksb h a n dl i ng . På d 11 annen side sy­
nes d t som om standard i e ri n g 11 av s a ks behan d l i ngen også ønskes
velkommen, fordi den letter arbeidet på en rekke rutinepregede om­
råder. Programmer som hjelper saksbehandlerne til raskt å finne
frem i et omfattende veiledningsmateriale for tolkning av folketrygd­
loven, sparer de ansatte for belastende og tidkrevende arbeid.
Siden parolen i SPA-prosjektet var å trekke alle ansatte i trygde­
kontorene med i prosjektet, er det i ettertid blitt hevdet, også fra
tjenestemannsorganisasjonene, at ledelsesproblematikken ble skjøvet
til side. Ledelsen i trygdekontorene, i første rekke trygdesjefene, ble i
147
liten grad trukket inn i prosjektplanleggingen. De fikk presentert et
ferdig opplegg til ny organisasjonsplan, eller de måtte være med i
prosessen på linje med de øvrige ansatte. Det meste av kommunika­
sjonen om prosj ktet for gikk mell m led l n i RTV og fagforenin­
gen . Trygd sjefen lTlått imlh ute kun n s ka p o m p ro sj e kte t gjen
n O� de lokale til l i tsva l gt Ka ns kje var dett
n ta k t isk manøver fra
led elsen i RTVs side. Ma ng lokale trygd jefe r ble nok p p fa ttet som
bremsekL ser f r om tilling a rbeid t, d elvis ford i de gjelUlom år vm'
bl it t va n t til og føl te eg i n n k jørt i den e ksi s texend e orga n i sa s j n n,
men kanskje o gså ford i d er· s au toritet ble truet gjennom det1 ny or­
gan i a. j o n sp la n en . Fra fagfonm ing h Id blir d e t i dag hevdet at dette
var n o uh I d ig. Også den loka l e ledelsen bør i størst mulig grad
trekl c med i omstillingspro ess n, og få f rtådse a v a t n r u"i ngene
-ga vner hel k ntoret. Den l ka l ledelsen ha r en s tra tegisk vi kt ig rol­
le G spille i forny Ise -prosesser, ikk m inst en t i lret teleggend e og mo­
ti verend roll . D rsom led ere på lavere nivåer føler eg overkjørt a v
toppledelsens utspill, k a n d e lett fort ette å funger som brems klo
­
.
f r endri nger.
6.8
SPA-prosj ektet - starten på en
prosess?
SPA-prosjektet er ikke blitt en enkeltstående begivenhet i trygdeeta­
ten. Både ledelsen og de tillitsvalgte omtaler dette prosjektet som et
veiskille i etaten. Før SPA var det liten motivasjon for organisatoriske
endringer både blant ledelsen og de ansatte. Etter SPA etterlyser beg­
ge parter ytterligere endringstiltak. Begreper som virksomhetsplan­
legging og målstyring skaper i dag entusiasme, ikke frykt blant de
ansatte slik som i mange andre offentlige etater: Det var nettopp virk­
somhetsplanlegging man bedrev gjennom SPA-prosjektet.
Det er med andre ord skapt et endringsklima i etaten. Dette styrkes
gjennom de ordninger for medbestemmelse som er etablert. Partene
møtes regelmessig for informasjon om og drøfting av nye tiltak på et
tidligst mulig tidspunkt i planleggingen av organisasjonsendringer.
Diskusjonene starter før premisser er lagt. Personalledelsen og de til­
litsvalgte legger liten prestisje i å pukke på sine respektive lov- og
avtalefestede rettigheter og plikter. Selv om det finnes et tilfredsstil­
lende lov- og avtaleverk, skiller man i liten grad mellom saker som
148
har henholdsvis drøftings- og forhandlingsrett. Man møtes for å få
klarhet i partenes syn på aktuelle saker, og forsøker å komme frem til
en felles løsning der det er mulig. De tillitsvalgte har ingen formell
medbestemmelse i etatens styrende organer, men oppfatter at de har
en reell innflytelse over saker av stor viktighet for de ansatte. Det er
samtidig gitt gode arbeidsbetingelser for de tillitsvalgte til å drive
faglig aktivitet og informasjon om medbestemmelse overfor medlem­
mene lokalt.
I visse sammenhenger kan det nok være nødvendig å kjenne til de
rettigheter og plikter partene har. Ledelsen og de tillitsvalgte har ikke
alltid overensstemmende syn på aktuelle saker. Man møtes likevel til
samtaler for å finne ut hvor langt man er enige, for så å forhandle om
det man ikke raskt kan komme til enighet om. Denne arbeidsformen
er sårbar, og kan lett ødelegges dersom partene ikke er sitt ansvar
bevisst. Ledelsen må gi de ansatte og deres tillitsvalgte følelsen av å
ha reell medbestemmelse i saker som angår egen arbeidssituasjon. De
tillitsvalgte må hele tiden sørge for at medlemmene er orientert om
og forstår hva endringene innebærer. Det rkjell.n at økt innsyns­
og medbestemmelsesrett for de tillitsvalgte og å gjør at de i enkelt­
saker kan oppfattes som gisler. Man ansvarliggjøre på en ny måte.
Likevel anser fagforeningene fordelene ved de etablerte medbestem­
melsesordningene som større enn farene.
Erfaringen med at den politiske ledelsen la premisser for organisa­
sjonsomleggingen (bemanningsreduksjoner som gjenytelse for EDB­
investeringer) har ført til at både ledelsen og fagforeningene i etaten
heretter er mer forsiktige med å involvere de overordnede politiske
myndigheter ved organisasjonsomlegginger. Partene velger isteden å
komme til en løsning internt, for eksempel ved at nye EDB-inves­
teringer tas over det ordinære budsjettet gjennom omdisponeringer.
Lærdommen er at begge parter mener de oppnår økt spillerom for
sine preferanser når saker ordnes internt i etaten, uten politisk inn­
blanding.
Trygdeetaten har som nevnt gått videre i moderniseringen av eta­
ten, blant annet gjennom Tress-90-prosjektet, som ble igangsatt i 1988.
Dette legger hovedvekten på den EDB-messige moderniseringen av
etaten gjennom en sterkere integrering av EDB-systemene, og inn­
føring av EDB-styrte rutiner på nye arbeidsområder. Men prosjektet
skal også være et ledd i den langsiktige utviklingen av etaten, ikke
minst ved at ny teknologi åpner for nye måter å løse arbeidsoppgave­
ne på. Man ønsker dessuten at dette prosjektet skal gi de ansatte stør­
re mulighet til selv å utnytte de muligheter EDB-systemene gir.
149
Tjenestemannsorganisasjonene har vært representert i referanse­
gruppen og i alle arbeidsgruppene i tilknytning til prosjektet. Det er
også utarbeidet en protokoll melloll1 fagorganisasjonene og RTV om
de videre rammene for prosjektet. Dessuten har organisasjonene vært
med på ti utforme den kravspesifikasjonen som ble brukt ved
anbudsinnhenting.
Fagorganisasjonene, særlig NTL, har imidlertid hatt visse innsigel­
ser til vinklingen som prosjektet eUer hvert har fått. De hevder at det i
større grad enn forutsatt er blitt et teknologiprosjekt, der de rent tek­
nologiske mulighetene blir tillagt større vekt enn en helhetlig forstå­
else av trygdeetatens langsiktige mål. Man frykter at arbeidsopera­
sjonene blir enda mer teknologisk styrt enn i dag, med mindre mulig­
heter for skjønnsutøvelse og heihellig: :;aksbehandlig. Også deler av
opplæringen er tenkt overført til EDB-systemet gjennom såkalt data­
assistert læring.
Fagforeningene har i denne forbindelse etterlyst organisasjons­
endringer som ikke bare ser på den indre effektiviteten i etaten, det
vil si teknologiske endringer som bidrar til mest mulig effektive utbe­
talingsrutiner. I tillegg ønskes fokus på den ytre effektiviteten. Man
ønsker en økt fokusering på de økende trygdeutgiftene og tendense­
ne til at stadig flere uføretrygdes eller langtidssykemeldes. Mnn tror
at en mer aktiv oppfølging av klientene, blant annet gjennom att­
føring, kan bringe flere ut av en passiv trygdetilværelse og over i et
aktivt arbeidsliv. I denne prosessen er teknologisk effektivitet bare et
hjelpemiddel på veien, ikke det endelige svaret. En ny og mer aktiv
trygdeetat er nødvendig. De ansattes organisasjoner markerer her ct
klart ønske om å bidra. Man tror at en utvikling i denne retningen er i
de ansattes langSiktige interesse, ved at det legges et økt faglig inn­
hold i arbeidsoppgavene, samtidig som servicen overfor klientene
kan styrkes.
Ledelsen tar ikke avstand fra dette, men tankegangen reiser mange
prinsipielle spørsmål. I siste instans er det storting og regjering som
bestemmer de målsettinger trygdeetaten skal arbeide etter. Dessuten
vil en trygdeetat som arbeider etter nye mål kunne utfordre andre
offentlige etater (for eksempel arbeidsmarkedsetat og sosialetat) i for­
hold til ressursfordeling og ansvarstildeJing. Diskusjonen om offent­
lige etaters ytre effektivitet rører derfor ved mange vanskelige gren­
seoppganger som den enkelte etat ikke selv har myndighet til " av­
gjøre.
150
Tress-90-prosjektet reiser spørsmålet om hvordan produktivitets­
gevinster skal brukes. Det er inngått en tariffestet avtale mellom par­
tene i etaten om at ledelsen og de ansatte skal dele en eventuell pro­
duktivitetsgevinst. Fagforeningene ønsker at frigjorte stillinger som
beholdes i etaten skal kunne settes inn på nye områder, slik at ser­
vicen overfor publikum bedres. Det råder imidlertid en viss uenighet
mellom partene om mulighetene for en slik gevinst. De ansatte hev­
der at de kommende teknologiske endringene ikke vil være særlig
arbeidsbesparende. En ytterligere reduksjon i bemanningen kan der­
for skape en utilfredsstillende arbeidssituasjon for de gjenværende
medarbeiderne. Ledelsen på sin side vil ikke avvise en rasjonalise­
ringsgevinst. Det synes som om en ytterligere inndraging av stillin­
ger vil kunne sette dagens gode samarbeidsklima i etaten på prøve.
For å unngå dette bør derfor en eventuell gevinst dokumenteres på
samme måte som i SPA-prosjektet, der ledelsen og de tillitsvalgte i
fellesskap gjennomførte og godkjente produktivitetsmålinger.
Vi har hevdet at det er skapt større åpenhet for forandringer i i
trygdeetaten, sammenliknet med situasjonen før SPA-prosjektet. In­
tervjuer på lokale trygdekontor viste at mange ansatte mente at pro­
sjektet ble avviklet for tidlig, om enn i tråd med oppsatt tidsplan.
Mange av organisasjonsendringene krever lengre innkjøringstid enn
den beregnede. Istedenfor å ta den nødvendige tid, avsluttet man
prosjektet før det var fullt ut gjennomført lokalt. For mange syntes
det som om man var mest interessert i EDB-delen av prosjektet.
Straks den var gjennomført, la man mindre vekt på de organisato­
risk-administrative sidene. Spesielt uheldig kan det ha vært at hele
den brede prosjektorganisasjonen, inkludert opplæringsvirksomhe­
ten, ble lagt ned. Etaten hadde allerede bestemt seg for å gå videre
med et nytt og nært relatert prosjekt, Tress-90-prosjektet. Den end­
ringskompetanse prosjektorganisasjonen satt inne med, risikerer der­
med å gå tapt. De ansatte etterlyser også en vurdering av sterke og
svake sider ved SPA-prosjektet. Etter deres syn har det ikke vært
noen aktiv interesse i etatsledelsen for å undersøke lokale erfaringer i
etterkant av prosjektet.
151
6.9
Avslutning
Hvilke erfaringer kan man så trekke a v organ i asjo nsu tv ik ling n i
trygd tat n? Først og fremst kan trygdeetaten stå som e ks em pel på
en ffentlig etat d r de ansatte og dere T presen tanter i tørre grad
enn andre steder trekkes aktivt .med i u tviklingsarbeidet. Dette gj re
tU tro fo r at etat n forut f r SPA-prosj kt t hadde få erfarin ger i
d ltakerdemokrat i k r m ing Det syn s også som om forny Isen har
gått rela tivt smertefritt for eg. Man har skapt en o l r effektiv og ser­
v icer tt t rgcmi a j n (mer rasj neD saksbehand ling) u ten a t de ana tte har væ.rt d 11. tap nd pa rt. Man har skapt en eta t om på a l l
nivå · r legger økt v kt på mål tyTing, g 1;!1 1 urgani asjonsku ltur der
o mstilling ikke m t med frykt og m tstand fra d ansa tte.
Fra fagbevegelsens synspunkt var det nye og mønstergyldige ved
omorganiseringen i trygdeetaten at man fikk til en overskuddsde­
ling. En del av rasjonaliseringsgevinsten ved de overflødiggjorte stil­
lingene tilfalt de ansatte i form av lønnsmessig oppnormering av en­
kelte stillingskategorier.
Betingelsen for d nne v nykk de om tiTlingen synes for d t første
cl være a t ta t ledelsen i p ra k sis viser ilje til å trekke de an a tte og
dere tillitsvalgt aktivt med . Ledel en må inn e a t an att engasje­
ment og innflyteJs over pro jektu tforming n er avgj rende for en
vellykk t gj nnomføring av prosjekt t. Nye virksomhetsrnål må for­
ankre blant d ansa tte. For det a ndr· har det væ.r t v ik ti g at d a nsa tte
og d re tillit valgt a ksep te r r d politi k satte m O l fO.f virksom­
h ten: økt effektivitet og s rvice (Tengblad, 1984). G i t d isse ramme­
betin el n har etat n et godt u tgang pu nkt fo r å arb id vi.dere in­
t m t med den konkret utformingen av n ny organisasjon.
Om rgani ringen i tJ'ygdeeta ten vi er dessuten at fornyelse må
ses om en varig pr es narere enn tidsavgren ede pro j kt 1'. Man
s tter i gang prosesser som ikke lar s g av l u tt v d en fa tsatt dato.
End ringer tar tid, i kke min t gj Ider dette hold nings ndringer. Et
tid avgr 1 1 et prosjekt kan i alert sett være vellykket, men det hj lp r
lite d rsom pros jekte t ikke fører til varige ndringer i ø ns ke t r tn i n g
I u"ygde taten er det etabl rt ny or lninger for medbcstemm lse .
Parten møtes reg J messig for å legge frem synsplmkter og plan r
om etatens vid re utvikling. Spesielt gjeld r dette planer m d ir t
a n går de an a t tes r u"beid situasj n. Det skal være rom for båd sam­
arbeidsorienterte og forhandlingsbaserte relasjoner mellom partene.
Begge parter møter med en reell vilje til samarbeid så langt dette
.
I
.
152
overhodet er mulig. Fordi både ledelsen og de tillitsvalgte har inter­
esse av å styrke etatens langsiktige mål, blir det meningsfullt å føre en
utstrakt kommunikasjon mellom partene.
Begge parter har videre vist vilje til fleksibilitet i praktiseringen av
lov- og avtaleverket. De har i liten grad vært opptatt av om saker som
bemanning og arbeidsforhold hører inn under henholdsvis forhand­
linger eller drøftinger. Fagforeningen har kunnet ha en avslappet
holdning her fordi etatsledelsen har møtt uten fastlåste oppfatninger
om organisasjonsløsninger.
Det hevdes ofte at det er en motsetning mellom sentral og lokal
medbestemmelse, mellom det sentrale tillitsapparatets innflytelse og
styrking av det direkte demokratiet lokalt. Erfaringene fra trygdeeta­
ten viser at det ikke er noen nødvendig motsetning mellom de to ni­
v ene. B gge nivå kan styrke I den grad det sentrale nivået benyttet
eg av n f rhand lingslinje overfor etatsledelsen, bidro d tte til å få i
gang et m er d irekte engasjetIl nt blant ansatte l kalt. Kan kje er en
lik sentralisert s t ra teg i nød vendig i n etat S tIl manglet l kaIe h"adi­
sjoner for engasjement og medvirkning.
.
153
7
Erfaringer fra Teknologi­
prosj ektet, NEKF
Henning Solhaug og Svein Ole Borgen
7.1
Innledning
Dette kapitlet drøfter erfaringene med Teknologiprosjektet, som ble
igangsatt av NEKF (Norsk Elektriker og Kraftstasjonsforbund) i 1987.
Prosjektet ble formelt avsluttet på NEKFs landsmøte i oktober 1990.
Formålet med Teknologiprosjektet var å skape bred debatt blant
NEKFs medlemmer om forbundets fremtidige utfordringer og opp­
gaver.
NEKF er et fagforbund i ordets egentlige forstand. Elektrofagene
er grunnlaget for NEKFs medlemsmasse. Medlemmenes innflytelse
og betydning på bedriftene avhenger i stor grad av elektrofagenes
status. På alle områder hvor NEKF har medlemmer, skjer det nå store
forandringer. Nye kunnskapsbehov melder seg etter hvert som nye
produkter og metoder innføres.
Teknologiprosjektet fokuserte på hvordan elektrofagene og elek­
trobransjen kan styrkes. Hensikten var å legge et grunnlag for hand­
lingsplaner og prioritering av forbundets ressurser.
Forbundet ønsket å bruke prosjektet som en anledning til å knytte
nye kontakter innen og utenfor bransjen. Arbeidsformen var ny og
utradisjonell. Forbundet hadde aldri gjennomført et så omfattende og
langvarig prosjekt tidligere. Teknologiprosjektet har gitt mye lær­
dom som forbundet vil dra nytte av de kommende år.
154
7.2
Kort presentasj on av
elektrobransj en og NEKF
Begrepet elektrobransjen dekker de faggrupper, bedrifter og perso­
ner som er beskjeftiget med følgende oppgaver: 1) Produksjon og dis­
tribusjon av elektrisk kraft, 2) Installasjon av elektriske anlegg og ut­
styr samt 3) Drift, vedlikehold og reparasjoner av elektriske eller
elektrobaserte anlegg og utstyr (blant annet radio/TV).
NEKF organiserer elektrikere, elektromontører, kraftstasjons­
personell, heismontører, automatikere, telefonsentralmontører og
radio/TV-reparatører. I tillegg organiserer forbundet en del mindre
elektrofaggrupper, samt noen ufaglærte. Forbundet har om lag
28.000 medlemmer i elektrobransjen.
Produksjon og distribusjon av elkraft foregår i en kjede fra kraft­
stasjoner, via distribusjonsverk, overføringslinjer og trafokiosker
frem til forbrukerne. Den største faggruppen innenfor denne bransje­
sektoren er e-verksmontørene. Med unntak av en håndfull privateide
kraftverk, utføres produksjon og distribusjon av elektrisk kraft av
offentlig eide bedrifter.
På installasjonssiden foregår arbeidet i nybygg av ulike typer
(blant annet boliger, sykehus, næringsbygg, bensinstasjoner og bore­
og produksjonsplattformer). Elektrikerne foretar installasjoner av
industrianlegg, samt overvåknings- og varslingsanlegg. Heismon­
tørene utfører installasjoner av heisanlegg, mens elektronikerne ut­
fører reparasjon og vedlikehold av elektroniske apparater av ulike
slag.
Den norske elektrobransjen er forsvinnende liten i internasjonal
målestokk, enten det måles i antall bedrifter, forsknings- og utvik­
lingsinnsats (FoU) eller antall produkter som utvikles. Bransjen har
små muligheter til å påvirke teknologiutviklingen. Utfordringen er å
tilpasse seg best mulig til nye produkter og teknikker som stadig lan­
seres.
Situasjonen på den enkelte bedrift bestemmes i økende grad av
begivenheter på den internasjonale arena. Tilpasningen til EF-krav
og harmonisering av forskrifter og standarder endrer tekniske ram­
mebetingelser og presser frem større omlegging av lover og forskrif­
ter for bransjen.
Mange av bedriftene i elektrobransjen er stivbente, og er åpenbart
modne for fornyelse og modernisering. De har ikke skaffet seg til­
strekkelige kunnskaper for å vedlikeholde og feilrette nytt utstyr som
er tatt i bruk. De fleste bedriftene er små eller mellomstore, med
155
5 -100 ansa tte. D har en li ten teknisk stab, med u tdanning på t kni­
ker- I l r i ngeniørn ivå. Bedriftene er derfor i stor grad avhengige av
at fagarbeiderne har a l lsid ig og høyt kunnskap n ivå.
Elektrobran j en preg s av konflikter g penni nger, so m s rlig
k mmer freln når bransjen, bedriften og fagfm-bu ndene settes und r
press. For det første
det en spen n ing lllellom industriforbund og
fagforbtmd. E K F h a r elektrofagene om g run nla g for rekruttering,
organi ering og utfo r mi ng av politikk. Sp nningen m 110m organiering på grunnlag av fag, bedriftstilknytning eller bra n j tilknyt­
ni ng kommer til u ttrykk j mange sa m m en henge r .
Det er i d a g antakel ig ca. 10.000 elektrike re i ind ustrien. På gru mt
av LOs org an ' asjonsstruktur er de aller fle te en ten rganisert i
industrliorbunden eller u tell fOT LO. Mindre enn 1 000 av el ktriker­
ne i industrien er organisert i NEKF, uten at NEKF har forhandlings­
retten for disse. Industriforbundene kan vanskelig klare å ivareta
bedriftselektrikernes behov for faglig oppdatering og videreutdan­
ning.
For det andre er d t Il be tydel ig spenning mellom a nsatte på ulike
nivåer i bedriftene. På man.ge e lektrob drifter m rk dette særlig i
forholdet ID 1 10m tekni ke fun ksjonærer g fa ga l'beide r . Dis fag­
gru pp n er del rivaliserende og d l samarbeidende. Spenningen
be tår først og fremst i konkurranse om u tford rend e a rbe id s ppga­
vel' og organi a jon ma kt. Tekniske runk jOl'l-ær r kaJ stå f r projektering av an legg, amt planlegging og utvikling av teknisk u tstyr
og a n legg internt i bed rlite n . L d eIsen og tekni ke funksjonærer pp­
fatter of te forsøk på å bru k Hovedavtal n b stemmel er om infor­
masjon og medbestemmelse som uønsket innblanding. Tekniske
funksjonærer har en tendens til å ta parti for ledelsen i interne kon­
flikter. Dessuten ser gruppen på seg selv mer som s u p rfagal"b i dere
enn som tilretteleggere og utviklere. Disse konfliktene skyldes dels
uklare ansvars- og oppgavefordelinger. Men ott er den bakenfor­
liggend e årsak organi asjonenes kamp om medlemmer og makt.
For det tredje blyt offen tlig virk omhet mot privat. I mange verk vertar private i nstallatør r mer og mer arbeid om ti d l ig r har
vært ut fø rt a v e--verkets egne fagarbeider . I trange tider forårsaker
d et te gjem konflikter mellom an atte i in ·taLlasj n bedrift r g e­
verkene. N EKF-medl em m.er r.i ikerer å møte hverandre som kon ku r­
renter om arbeidsoppdrag og beskjeftigelse.
r sum - elektrofagen og elektrobransjen er under rask omforming,
med vidtfavnend konsekvenser for N EKFs organisasjon og med­
lemmer. A rbei d sgi ve r- og arbeids takero rga n is asjonene har ikke tatt
156
høyde for nye kunnskapskrav. Konfliktnivået i bransjen synes å øke. I
en slik situasjon kreves nytenkning og nye former for samarbeid.
Elektrofagene er blitt stadig mer spesialisert, og må ses i sammen­
heng. Eksisterende sektorer og spesialiseringer må utfordres.
Hva kan elektrobransjen og NEKF gjøre for å henge med i denne
utviklingen? Det finnes handlingsmuligheter og spillerom på flere
måter. Elektrofagene må styrkes, og bransjen utvikles strategisk. Tek­
nologiprosjektet skulle kaste nytt lys over dette, og bidra til å sette i
gang handling på mange nivå.
7.3
Organisering og aktiviteter i
Teknologiprosj ektet
Teknologiprosjektet ble igangsatt i januar 1987. Landsmøtet i NEKF
fattet vedtak om oppstart, fastsatte rammene for prosjektet, og tilsatte
prosjektleder. I løpet av høsten 1987 og våren 1988 ble det foretatt en
omfattende spørreundersøkelse (Tillitsmannsundersøkelsen, TMU)
blant forbundets medlemmer. (Spørreskjema ble sendt til 286 klub­
ber, og svarprosenten ble nær 60).
Det var særlig tre viktige målsettinger med TMU:
- Gi en kort oversikt over det teknologiske panorama i elektrobrans­
jen. Hvilke teknologier er innført i de bedriftene der NEKF-med­
lemmene arbeider? Hvilke teknologier planlegges innført? Hva
slags erfaring har NEKF-medlemmene med ny teknologi?
- Kartlegge behovet for styrking av fagopplæringen (grunnutdan­
ning, lærlingeordning og etterutdanning). Hva slags kompetanse
bør tilføres NEKF-medlemmene? Hvordan bør fagopplæringen
organiseres?
- Stimulere til debatt i klubbene om behov, holdninger og strategier
i forhold til elektrofagenes utvikling. Undersøkelsen skulle ikke
bare samle fakta, men også starte opp diskusjon. Spørreskjemaet
ble stilet til klubblederen, med ønske om at hele klubben skulle
delta i besvarelsen av spørsmålene.
Dette inkluderte også spørsmålet om hvordan lov- og avtaleverkets
bestemmelser omkring informasjon, innflytelse og opplæring ble
praktisert. Undersøkelsen viste tydelig at arbeidsgiverne i stor grad
157
neglisjerer sin informasjonsplikt. Sju av ti NEKF-medlemmer mente
at arbeidsgiveren ikke ga tilstrekkelig informasjon ved innføring av
ny teknologi. Klubbene sørget heller ikke for at ny teknologi ble et
sentralt tema i bedriften og i egen organisasjon.
I tillegg til Tillitsmannsundersøkelsen ble det utarbeidet en om­
fattende rapport, som ga en grundig oversikt over den faktiske og
forventede teknologiske utviklingen innen alle de arbeidsområdene
der NEKF har medlemmer. Rapporten ble skrevet av tre arbeids­
grupper, med representanter fra blant annet arbeidsgiversiden og
skoleverket, i tillegg til forbundets egne ansatte.
Tillitsmannsundersøkelsen viste at teknologisk utvikling og kon­
sekvensene av denne ikke var noe hyppig diskusjonstema blant
NEKFs medlemmer. Dette kunne skyldes generell likegyldighet
blant medlemmene. En mer sannsynlig årsak var at medlemmene
ikke kjenner problemstillingene godt nok til å kunne føre denne
typen debatter. Denne forklaringen reiste behov for å tilføre kunn­
skap og skape debatt. Derfor ble det laget et debattopplegg med
hovedvekt på behovet for å styrke klubbenes eget engasjement og
aktivitet.
Høsten 1988 ble det første debattheftet utarbeidet, med navnet
«Sikker kurs?» Hensikten var å trekke ut hovedpoengene fra fakta­
underlaget (Teknologirapporten og Tillitsmannsundersøkelsen).
Kunnskapen ble gitt en ny og lettere tilgjengelig form, egnet for bred
debatt blant folk med svært ulik bakgrunn og forutsetninger.
Debattheftet ble skrevet som fremtidsbilder. Fremtidsbildene byg­
ger på utviklingstrender en ser i dag. De trekk en regnet med får
størst betydning, ble tillagt størst vekt, mens mindre vesentlige ut­
viklingstrender ble utelatt. Fokus ble satt på bransje, fag og bedrifter.
Det ble stilt opp både positive og negative fremtidsbilder, sett med
klubbens øyne.
Ofte er deltakelsen i debattopplegg i fagbevegelsen mildest talt
dårlig. Det er derfor verdt å merke seg det store engasjementet om­
kring Sikker kurs? Om lag 2.500 medlemmer gjennomgikk debatthef­
tet i løpet av tolv studietimer. Det ble sendt inn fyldige skriftlige be­
svarelser fra det store flertallet av debattgruppene. Dette skjedde i
løpet av noen få vårmåneder, og avkreftet inntrykket av passive og
uengasjerte medlemmer.
Høsten 1991 ble det utarbeidet et nytt debatthefte, som særlig drøf­
ter grunnlaget for medvirkning på den enkelte bedrift.
158
7.4
Erfaringer og resultater i
Teknologiprosj ektet
Teknologiprosjektet har gitt opphav til en rekke ideer og tiltak:
Utviklingssenter for bransjen. Et gjennomgangstema i Teknologipro­
sjektet var behovet for styrket fagutdanning. Det kreves bedre sam­
arbeid med skoleverket, opplæringsråd etc. for å få dette til. NEKF og
arbeidsgiverorganisasjonen innen installasjonsområdet (NELFO) har
besluttet å etablere et felles utviklings- og kompetansesenter. Ved
tariffoppgjøret våren 1990 ble det enighet om å bygge opp et fond
som blant annet skal gå til dette formålet. Senteret skal ha som hoved­
oppgave å styrke kompetanseutviklingen i elektrobransjen, spesielt
med sikte på etter- og videreutdanning av fagarbeidere.
Støtte til bedriftsutvikling. Teknologiprosjektet la vekt på å få frem
gode eksempler på samarbeidsorientert bedriftsutvikling. Innfalls­
vinkelen var blant annet partenes avtaler om informasjon, opplæring
og innflytelse, samt Arbeidsmiljølovens § 12. Til å begynne med støtte
en på store vansker. Mange av de igangsatte samarbeidsprosjektene
havarerte. Lov- og avtaleverkets bestemmelser forutsetter at begge
parter vil samarbeide. I en rekke tilfeller trakk bedriftsledelsen seg
når de følte at tradisjonelle organisasjons- og ledelsesformer var tru­
et. Arbeidsgiveren brukte sin styringsrett til å sette bukkebein for
kompetanseheving og demokratisering. Dette er i strid med Hoved­
avtalens bestemmelser om samarbeid, samt Arbeidsmiljøloven.
Revisjonen av hovedavtalen mellom LO og NHO som ble sluttført
våren 1990, trekker frem behovet for utviklingsprosjekter i bransje­
regi. Dette kan være en viktig støtte for bedriftsutvikling og tekno­
logispredning lokalt. Siktemålet er å få bedriftene til å ta i bruk ny
teknologi, samt å bedre effektiviteten og kvaliteten på produkter og
tjenester. Dette fordrer blant annet at bedriftene endres i retning av
mindre byråkrati og mer kompetanse nedover i organisasjonen. En
slik utvikling kan bidra til at medlemmer får større innflytelse over
beslutningene, samt skape økt lokal aktivitet.
Etter en del prøving og feiling, er det nå kommet i gang et om­
fattende program for bedriftsutvikling innen installasjonsområdet,
støttet av LO, NHO og SBA (Senter for Bedre Arbeidsliv). Dette pro­
grammet retter seg mot et utvalg installasjonsbedrifter. Hensikten er
å gi konkret og matnyttig støtte til å løse de oppgaver bedriften og
klubben sammen vurderer som mest sentrale. For de aller fleste be-
159
driftene vil dette dreie seg om kvalitet på produkter og tjenester, opp­
læring og effektivisering.
Det kan skape følelsesmessige og andre konflikter for enkelte til­
litsvalgte å samarbeide m d arbeidsgiver . Klimaet både på enkelt­
bedrifter og i bransjen kan produsel'e motforestillinger på løpende
bånd. Men samtidig er en n cl t til å gå inn i konstruktive samtaler
med ledelsen j enkeltb drift r g bransjeorganisasjonene. Kompetaneheving, mer utfordrende arbeidsoppgaver og innflytel e ver t k­
nologiutvikling n krever dialog på loka l t g sentralt p la n . Som n
hj l p til å ette i gaJlg disku jon r om slike spørsmål i bedriftene, har
NEKF utarbeidet et eget debatthefte (Sikkel' kurs?, del 2). Dette
debattheftet er beregnet både på diskusjoner innen klubben, og som
grunnlag for dialog med ledelsen.
Bransjeorientert utvikling og forskning. Det er en sammenheng mel­
lom hvor mye res ill' er en bransje bruker til for kning og u tvi kling
og mulighetene for fomye1 e g vek t. El ktrobransjens innsats er på
ingen måte banebrytende. Med unntak av elektrisitetsforsyningens
bidrag til blant annet Energiforsyningens Forskningsinstitutt (EF!),
har bransjeinnsa t en prakti k talt vært lik null. Bransjen består i ho­
vedsak av små og mellomstore enheter, med beskjedne midler til
forskning og utv ikl i n g. Forskning omkring bransjens sentrale behov
er dermed ekstra viktig. NEKF ønsker å delta mer aktivt i dette.
NEKF har blant annet sammen med andre parter i bransjen og NTNF
etablert forskningsprosjektet «Ny teknologi for elektroinstallasjo­
ner».
Forskning og utvikling i bransjeregi kan bety mye for å beholde
a rb eid s plasser, skap nye mark der og oppdrag, og hj lp d må
b d riften til å henge lIled i d n tekni k utvikling n. Sterk r må­
b drifter bidrar til å d mm opp for ytt rl igere monopolis ri ng på
leverandør- og installasjonssiden. D l ta kels j for knjng og u tvikling
kan bidra til å gi ny og illtere sante oppgav r .for fagarbeiderne,
samtidig som fagbevegelsen holder seg bedre orientert om teknolo­
giutviklingen.
N E KF øn ker også å være en aktiv med pill r i andre utviklings­
pr jekter som tal' sikte på t krI. 1 gJ.spredning i Uer for bransjen.
Bran j n5 a vent.ende holdning til k om p tall 'eheving og utvikling
bremser teknologianvend ls n i N (ge. Ornv ndt kan n off nsiv
elektrobransje stimulere til at ny teknologi blir tatt i bruk raskere og i
større omfang, og gi større nytteeffekt for alle.
160
Støtteapparat for klubbene. NEKF er på ulike måter i ferd med å bed­
re støtteapparatet for klubbene. Forholdene legges bedre til rette for
kunnskapsutvikling for medlemmene. Forbundet går nå inn for å
bedre fagutdanningen, og tilføre mer teoretisk kunnskap og system­
kunnskap til sine medlemmer. Forbundet må i større grad bli en
kunnskapsorganisasjon. Det er behov for å tilføre medlemmene
kunnskap på nye områder, som for eksempel økonomistyring og sel­
skapsrett. På slike områder vil det bli utarbeidet støttemateriell og
skoleringstiltak. I tillegg vil det i tiden fremover bli lagt vekt på å
skape større rom for erfaringsutveksling mellom klubbene.
7.5
Oppsummerin g
Teknologiprosjektet viser at det kan være fruktbart å gå utover den
tradisjonelle linjeorganisasjonen i forbundet. Medlemmenes og tillits­
valgtes kunnskap er en ressurs som ikke anvendes god t nok. Ressur­
sene kan utløses og brukes ved d nne typel1 pl' jekt.
Teknologiprosjektet har fått i gan g Qmfattende aktiviteter på man­
ge plan i NEKF. Viktigst av alt har vært medlemmenes egenaktivitet.
Det er tatt initiativ lokalt og utviklet forslag og handlingsplaner sent­
ralt for forbundet.
Teknologiprosjektet har skapt en nyorientering av forbundets
virksomhet. Denne må videreføres. Her kan prosjektformen ha sin
svakhet. Ved å trekke på personer utenfor det sentrale apparatet opp­
står det lett kommunikasjonsproblemer i forhold til linjeorganisasjo­
nen. Det er ofte vanskelig å overføre resultater fra et prosjekt inn i
linjeorganisasjonen. En del personer som har d Hatt lite i prosjektet,
har senere i beskjeden grad maktet å engasj re seg i d isse spørsmåle­
ne. Når teknologiarbeidet skal inn i arbeid - og aktivitetsplanene,
mangler kunnskaper og forståelse. Mange velger isteden å holde seg
til det som er trygt og sikkert, som forhandlinger om lønn, behand­
ling av tvister og deltakelse i interne maktkamper.
Erfaringene fra prosjektet viser tydelig at kunnskapsmangelen er
et alvorlig hinder for fagbevegelsen i kampen for større innflytelse på
bedriftene og i samfunnet som helhet. En sentral målsetting for fag­
beveg l en er å bli en kunnskapsorganisasjon hvor miljøet kan stimu­
lere og u tvikle medlemmer og tillitsvalgte, og være til hjelp for
grunnorganisasjonen . Dette vil bidra til at fagbevegelsen utvikles til
en stadig viktigere aktør og partner for andre som opererer på den
politiske arenaen, samt for tekniske og akademiske miljøer.
161
Litteratur
Asbjørn Habberstad AlS 1982
Organisering av trygdeetaten.
Asbjørn Habberstad AlS 1983
Organisering av trygdekontorene.
Breivik, T. m.fl. 1985
SPA-prosjektet. Undersøkelse i forbindelse med gjennomføringen av
SPA-prosjektet. Seminaroppgave, Hedmark Distriktshøgskole.
Dalheim, A.
m.fl.
1987
Omorganisering av trygdekontorene. Semesteroppgave i trygdesosio­
logi, Møre og Romsdal Distriktshøgskole
Forsgren, B. og T.D. Sørensen 1989
Reorganisering av ledelsesstrukturen ved Regionsykehuset
Tromsø.
Grunnfagsoppgave, Universitetet i Tromsø.
NOU 1989: 5
En bedre organisert stat.
Pape, A. 1991
Medbestemmelse og effektivisering. Oslo: Senter for bedre Arbeidsliv.
Regionsykehuset i Tromsø 1989
Prøvesykehusprosjektet. Statusrapport 1. halvår 1989.
Regionsykehuset i Tromsø 1990
Prøvesykehusprosjektet. Sluttrapport.
Rikstrygdeverket 1986
SPA-prosjektet. Sluttrapport om innføring av EDB med tilhørende om­
organisering i landets trygdekontorer 1984-86.
Rikstrygdeverket 1989
Tress-90. Trygdeetatens EDB-støttesystem for 1 990-årene. Hoved­
rapport fra utredningsprosjektet.
Schjander, N. 1989
Milliardene som ble borte. Oslo: Hjemmets Bokforlag.
Sosial trygd, diverse årganger og numre
Sosialdepartementet 1986
Prøvesykehus. Forprosjektrapport.
Stortingsproposisjon nr. 116 1983-84
162
Tcngblad, P. 1984
«De fackliga organisationernas roll i effektivitctsarbetet» i I. Palm�
lund (red)
Effekfiv offentlig sektor? Stockholm.
163
Ordforklaringer
CIM - Computer Integrated Manufacturing
Integrasjon (sammenknytning) av de tekniske informasjonssyste­
mene i produksjonen med bedriftens overordnede informasjons­
systemer for planlegging og styring. Etter flere mislykkede pro­
sjekter med en sterk teknisk orientering har CIM i realiteten blitt
vel så mye et organisatorisk som et teknisk begrep. Følgende tek­
nologier inngår som komponenter i en komplett CIM-løsning.
MPS
Material/produksjonsplanlegging- og styring. Datastøttet system
for mengde-, termin- og kapasitetsplanlegging, samt overordnet
styring og kontroll av produksjonsforløpet.
CAD
Computer Aided Design (Norsk betegnelse: DAK, dataassistert
konstruksjon). Datastøttet system for grafisk-interaktiv fremstil­
ling av konstruksjoner og tilhørende tekniske beregninger.
CAM
Computer Aided Manufacturing (Norsk betegnelse: DAP, data­
assistert produksjon). Data tøttet system for teknisk styring og
overvåking av produksjonsmidjene (maskinene) for fremstilling
av komponenter og hele produ kter.
NC - CNC
Computer Numerical Control. Datastøttet styringssystem for
verktøymaskiner. Systemet drives av en mikrodatamaskin som er
en integrert komponent i verktøymaskinen.
FMS
Flexible Manufacturing System. Oversatt til norsk: fleksibelt pro­
duksjonssystem. Innbefatter en gruppe CNC-maskiner, som be­
nytter t felles system for tran port av produkter i arbeid og fer­
digprodukter. Vid re i lU'l.går n a u t mati rt verktøyveksler som
er felles for rna ki nene . Alt er forbundet i t fel le styringssystem.
FMS muliggjør automatisk produksjon i mindre og mellomstore
serier.
.
fIT
Just-in-time produksjon. Produksjonen tar utgangspunkt i reelle
markedsbehov. Ut fra et faktisk behov styres produksjonen av rik­
tig vare til riktig tidspunkt, slik at den er ferdigstilt når kundenøn164
sker varen. På alle steg i produksjonsprosessen frem til kunden­
skal den riktige del (komponent, delprodukt) være til stede på rik­
tig tidspunkt. Dette foregår med minimalt lagerhold, minimalt
med varer i arbeid, korte gjennomløpstider og ideelt 100 % kvalitet
på de produserte varer. Dette betyr at produksjonen foregår med
minimale marginer. Ved enkelte anlegg kan driftstans på mer enn
1 -2 timer ved en enkelt bearbeidingsstasjon føre til at en hel fa­
brikk stopper opp. Just-in-time produksjon krever av disse grun­
ner en flyt-orientert lay-out. Denne må kjennetegnes av minimale
transportavstander mellom prosessene, korte omstillingstider (for
enkelt å kunne variere produkt-miks med svingninger i markedet)
og meget høy driftspålitelighet (som igjen forutsetter forebyggen­
de vedlikehold og kvalifiserte operatører). For å implementere JIT
er det en forutsetning at bedriften etablerer langsiktige avtaler
med underleverandører om IlT-leveranser. JlT-leveranser betyr
hyppige leveranser av små mengder (opptil flere ganger om da­
gen) med høy presisjon og 100 % kvalitet.
KANBAN
Ordet Kanban betyr kort eller visuelt tegn. Kanban-kortet er en
informasjonsbærer som benyttes i produksjonsstyringen på fa­
brikkgulvet. Kanban-styring er i utgangspunktet et manuelt pro­
duksjonsstyringssystem. Kanban er en av flere metoder for å reali­
sere et Just-in-time system på fabrikkgulvet. Kanban er basert på
en realitetsnær styringsfilosofi, dvs. at produksjonen på fabrikk­
gulvet ikke er detaljstyrt fra overordnede planleggingskontorer.
Detaljstyringen skjer ved at hver arbeidsstasjon bestiller verkstyk­
ker (det aktuelle produktet som er i arbeid) fra den foregående
prosessen ved hjelp av Kanban-kortet når bestanden ved arbeids­
stasjonen har nådd et definert minstenivå. Bestilling av verkstyk­
ker kan bare skje dersom den aktuelle arbeidsstasjon selv har en
bestilling fra den etterfølgende arbeidsstasjon. Uten bestillinger fra
den etterfølgende arbeidsstasjon stopper produksjonen opp etter
kort tid. Kanban er et meget billig og effektivt styringssystem for
visse typer produksjonsprosesser. Særlig prosesser med middels
til store serier, uten store svingninger i etterspørsel. Kanban-sty­
ring kan derfor være egnet som styringssystem for en atskilt del av
produksjonen, selv om ikke produksjonsprosessen som helhet til­
fredsstiller dette kravet.
165