Rapport
Til:
Fra:
Kopi:
Dato:
Sak:
Styret i Visit Sørlandet
Referansegruppen for ny reiselivsstruktur på Agder
Siri Mathiesen
13. februar 2015
Ny reiselivsstruktur i Agder-fylkene
Bakgrunn
Sommeren 2014 ba styret i Visit Sørlandet NHO Agder ta ansvaret for å lede et regionalt arbeid
med sikte på å utrede en bedre destinasjonsstruktur i landsdelen.
I mandatet NHO Agder har fått heter det blant annet:
"Restruktureringsarbeidet har som mål å fremme forslag til en ny struktur og
forretningsplan for reisemålselskapene i Agder-fylkene. Dette innbefatter også forslag til
en finansieringsmodell for denne strukturen.
Arbeidet har også som mål å gi en vurdering av hvilke beslutningsprosesser og
beslutningsorganer som må involveres for å sette den foreslåtte struktur og
forretningsplan ut i livet.
Arbeidet skal ta utgangspunkt i reiselivsnæringens behov. Det vil være sentralt å få
kartlagt hvilke prioriteringer de ulike næringsaktørene har og hvordan næringen selv
ønsker å bruke reisemålselskapene som verktøy for å styrke regionalt reiseliv.
Det forutsettes også at det arbeidet som ble utført i ”Sør-Norge gruppen” som anses
relevant, blir tatt med i det videre restruktureringsarbeidet for Agder.
NHO vil holde tett kontakt med reiselivsnæringen i Telemark med sikte på å identifisere
felles interesser og mulige strategier for fremtidig samarbeid."
Et rammevilkår for prosjektet var at Nærings- og fiskeridepartementet (NFD) påtok seg ansvar
for å utarbeide en pengestrømsanalyse for eksisterende destinasjonsstruktur i Agder-fylkene,
samt at NFD ga finansiell støtte til utredningsarbeidet. Den endelige pengestrømsanalysen forelå
først i november, mens tildelingen av prosjektstøtte først kom primo desember.
Prosess
NHO Agder oppnevnte på eget initiativ en styringsgruppe for prosjektet. Denne trådte sammen i
august 2014. NHO Agder la vekt på å sikre en bredde av kompetanse og relevant
reiselivserfaring ved sammensetningen av styringsgruppen. Det har hele tiden vært en
forutsetning av styringsgruppemedlemmene kun representerer seg selv. De forplikter altså ikke
egne organisasjoner gjennom dette arbeidet.
Styringsgruppen har bestått av:

Trond Madsen – NHO (leder)

Finn Aasmund Hobbesland – Kristiansand kommune

John G. Bergh – Aust Agder fylkeskommune

Odd Grønberg – ColorLine

Alexander Grieg – Clarion Hotel Tyholmen (Choice)

Ingvild Hovden – Hovdenkontoret

Gaute Ubostad – Rosfjord strandhotell

Eigil Rian (NFD)
Prosjektet har også oppnevnt en referansegruppe, bestående av styringsgruppens medlemmer,
samt de representantene fra Agder som deltok i den tidligere "Sør-Norge Gruppen":
Beate Holm Töpfer, Lillesand Hotel Norge
Nina Moland Andersen, Colorline
Siv Wiken, Agder Kollektivtrafikk
Anne Britt Bjørdal, Innovasjon Norge
Agnete Kjellin, Vest-Agder Museet
Knut Dannevig, Visit Sørlandet
Heidi Sørvig, Visit Sørlandet
Atle Homme, Sørlandsbadet
Ole Bruun, Hovden høyfjellsenter
2
Hans Stusvik, Marnardal kommune
Reidar Fuglestad, Dyreparken Utvikling
Styringsgruppen har gjennomført fem samlinger (28.08.14, 17.10.14, 26.11.14, 04.12.14 og
28.01.15). Referansegruppen har avholdt to møter (17. 12.14 og 12.02.15).
Prosjektet har i tillegg arrangert fire dialogmøter med reiselivsnæringen regionalt (Hovden
28.10, Vigeland 04.11, Arendal 05.11 og Kristiansand 09.11). Invitasjonene til disse møtene har
gått bredt ut. Lokale reisemålsaktører har invitert bredt i sine nettverk, parallelt med at NHO har
invitert samtlige av NHO Reiselivs medlemsbedrifter i den enkelte region. Oppslutningen om
møtene har vært varierende. Færrest fremmøte i Kristiansand der bare fire personer var til
stede, mens det var flest i Arendal med rundt 25 deltakere). Ansatte i dagens
"destinasjonsstruktur" har trolig vært overrepresentert i forhold til reiselivsbedrifter.
I tillegg til disse åpne møtene, har prosjektleder hatt kontakt med et utvalg aktører i
reiselivsnæringen for å innhente supplerende vurderinger og synspunkter omkring
problemstillingene prosjektet har hatt mål om å avklare.
Det har også vært en åpen dialog med Telemark underveis i prosessen, men der har man lagt
opp prosessen på en annen måte hvor man har prioritert forankring i kommunene på dette
stadiet. Dette har ikke vært prioritert i denne fasen hos oss, blant annet fordi anbefalingene fra
strukturprosjektet vil inngå som en del av grunnlaget for den regionale reiselivsstrategien som
fylkeskommunene utarbeider i fellesskap og som vil komme på høring i kommunene i 2015. Vi
har imidlertid hatt samtaler av orienterende art med enkelte sentrale politikere.
Det har vært lagt vekt på en åpen prosess, der det fremste formålet med dialogen har vært å
kartlegge synspunkter og prioriteringer lokalt, spesielt blant bedrifter i reiselivsnæringen.
Det har også vært viktig å lytte til signaler, synspunkter og erfaringer fra dem som i dag jobber
innenfor "destinasjonsstrukturen". For å skape et bedre grunnlag for debatt og diskusjon har vi
fra prosjektets side presentert ulike skisser til mulige modeller underveis. Siden prosessen har
vært dynamisk, har disse vært justert og utviklet basert på tilbakemeldinger fra aktørene – slik
at det ikke nødvendigvis har vært identiske skisser de ulike "regionmøtene" har fått presentert.
Men det har hele tiden vært understreket fra vår side at skissene diskusjonsgrunnlag – ikke
ferdige forslag.
3
Etter den innledende prosessen med høringer i regionene, har det vært en løpende dialog med
sentrale aktører i reiselivsnæringen. Ikke minst har de som i dag arbeider i
destinasjonsstrukturen vært trukket inn i arbeidet.
Synspunkter
Det er vanskelig å tegne et helhetlig, felles bilde av tilbakemeldingene fra næringen basert på de
regionale møtene. Men det følgende er noen hovedpunkter av det inntrykket som vi satt igjen
med etter de respektive møtene:
Hovden/Setesdal: De støtter en modell med ett felles selskap for hele landsdelen (aller
helst inkludert Telemark), men der næringen først og fremst betjenes av fire (i Agder)
regionale destinasjonsselskap. Disse selskapene har egne styrer og er finansiert av
næringen og kommunene i fellesskap. De er opptatt av mest mulig autonomi for det
"lokale" destinasjonsselskapet, kontroll over egne budsjetter og frihet til å velge hva man
vil kjøpe/samhandle med øvrige destinasjonsselskaper. På Hovden er man særlig opptatt
av å distansere seg fra begrepet "Sørlandet".
Lindesnes/Lister: Signalene er veldig sprikende – både internt mellom ulike
næringsaktører og mellom dem som jobber i "reisemålstrukturen". De bærer preg av at
de har vært gjennom diverse runder med sammenslåinger, omorganiseringer og
nyetableringer. Farsund 365 er siste "skudd på stammen" og er en relativt fersk satsing
som flere ønsker å gi en mulighet til å utvikle seg. Turistkontoret for Lindesnesregionen
vil gjerne ha bedre samarbeid med resten av "reisemålstrukturen", men opplever at Visit
Sørlandet bare vil ha samhandling gjennom at kontoret innordner seg Visit Sørlandet.
Slik jeg tolket møtet var det liten tilslutning til ideen om en "regional" struktur. Det synes
som om "minste felles mulitiplum" der vil være å fortsette som i dag – og at eventuelle
fellesaktiviteter utvikles gjennom å styrke Visit Sørlandet.
Østre Agder: Konklusjonen her heller klart i retning av at man trenger en større og mer
robust struktur, samtidig som man advarer mot at dette organiseres på en måte som i
realiteten bare blir enda et organisasjonsledd som egentlig kompliserer og
"byråkratiserer" strukturen ytterligere. Dermed vil større regionale enheter ikke gi noen
effektiviseringsgevinst. Aktiviteter som turistinformasjon og "vertskap" tror man fortsatt
at flere av kommunene vil ønske å drive i egen regi – dersom det blir større enheter.
Flere av de mindre reiselivsaktørene som var til stede fremhevet Arena Usus som svært
viktig for dem. Samtidig var det mange som var skeptiske til Visit Sørlandet, og det ble
4
formidlet at opplevelsen var at selskapet i dag oppleves som "Kristiansand-tungt" og
tjenestene er for lite tilrettelagt for behovene i reiselivet i østregionen. Næringen mener
turistkontoret i Arendal gjør en meget viktig og god jobb for reiselivsnæringen, ikke
minst knyttet til arrangementer og større konferanser som man har lykkes med å trekke
til regionen.
Kristiansand: Fremmøtet her var så lite representativt av det er vanskelig å tillegge det
sterk vekt som utgangspunkt for hva næringen i "knutepunkt-kommunene" mener. Men
et meget tydelig signal som kom til uttrykk her var fra en svært sentral reiselivsaktør på
Evje som sterkt understreket et ønske om å være knyttet til "hele Agder" – og ikke til et
regionalt selskap i Setesdal. Det sammen synet har også kommet klart til uttrykk
gjennom prosessen fra andre reiselivsaktører på Evje.
Regional reiselivsstrategi
Parallelt med utredningsarbeidet NHO Agder har hatt ansvaret for, har det pågått et arbeid i
fylkeskommunal regi med formål å revidere den regionale reiselivsstrategien. Prosjektleder for
strukturprosjektet har bidratt i dette arbeidet, der det blant annet er avklart at
"strukturspørsmålene" primært avklares gjennom vårt prosjekt, og når våre anbefalinger er
klare, vil disse legges til grunn for hvordan anbefalingene eventuelt kan innarbeides i den
regionale reiselivsstrategien.
Pengestrømsanalysen
På oppdrag fra NFD utarbeidet TD Consulting AS en analyse av dagens destinasjonsstruktur.
Kartleggingen ble gjennomført i perioden september-november 2014. Rapporten ("En
kvantitativ analyse av destinasjonsstrukturen i Agder") inneholder ikke kvalitative vurderinger
eller anbefalinger. Analysen er begrenset til selskapsstrukturen i Aust-Agder og Vest-Agder.
Følgende reisemålsaktører er omfattet av analysen:

Farsund 365

Vekst i Lyngdal (VIL)

Turistkontoret for Lindesnesregionen

Visit Sørlandet AS

Destinasjon Hovden

Grimstad turistkontor

Arendal turistkontor

Risør turistkontor
5
Sirdalsferie AS, Smaabyprosjektet i Flekkefjord og Innovasjon Kvinesdal er ikke omfattet av
analysen. Det er heller ikke turistinformasjonen i regi av Kristiansand kommune. Det fremgår
ikke klart av analysen hvorfor utvalget er gjort på denne måten, men vårt inntrykk er at man har
definert Sirdalsferie som Rogaland-orientert, mens de øvrige aktørene ikke anses å ha stort nok
innslag av reiselivsaktivitet til at det har vært naturlig å innlemme dem i analysen. Vårt prosjekt
har tatt utgangspunkt i analysens utvalg av destinasjoner, men vi er gjort kjent med at man fra
flere av disse aktørene gjerne ser for seg å være inkludert i et fremtidig destinasjonsnettverk i
Agder-fylkene. Dette har forsøkt hensyntatt i den konkluderende fasen av prosjektet.
Arena Usus inngår ikke i analysen, men behandles særskilt i vår tilnærming.
Nøkkeltall i analysen
Enkelttall i analysen kan være feiltolkninger, eventuelt basere seg på feilrapporteringer, men vi
mener likevel at tallene i hovedsak gir en indikasjon på handlingsrommet og potensialet i dagens
struktur.

Strukturen har en konsolidert omsetning på MNOK 35

Fratrukket omsetning turistinformasjoner og ARENA-prosjektet USUS på i alt MNOK 5,7
utgjør strukturens handlingsramme MNOK 29,3

251 bedrifter er eiere av eller medlemmer i strukturen og bidrar årlig med MNOK 5,6
(19%) i form av tilskudd, kjøp av tjenester o.l. Dette utgjør i snitt kr 22 190,- pr bedrift

Samtlige kommuner i Agderregionen har et eier- og/eller tilskudds forhold til strukturen
og bidrar årlig med i snitt 46,- pr innbygger – samlet MNOK 13,5 (45%)

Tilsvarende har begge de to fylkeskommunene et eier- og/eller tilskudds forhold til
strukturen og bidrar årlig med i snitt kr 18,- pr innbygger – samlet MNOK 5,15. Av dette
mottar landsdelsselskapet Visit Sørlandet AS 97 %.

Samlet står det offentlige (kommuner, fylker og stat) for MNOK 19 (64%) av strukturens
konsoliderte omsetning, mens bedrifter/egeninntjening står for MNOK 10,6 (36%).

De 8 selskapene har i alt 27 fast ansatte – i tillegg kommer 22 ansatte/3 årsverk som
sesongansatte
6
7
Basis-strukturen omfatter 27 fast ansatte, mens turistinformasjoner av ulike slag og størrelser i
tillegg sysselsetter i alt 22 personer med en gjennomsnittlig arbeidstid på 1,6 måneder årlig.
I konsulentrapporten anføres det for øvrig:
"Visit Sørlandet AS fremstår i større grad som en utviklingsaktør enn et tradisjonelt
landsdelsselskap".
Dette avspeiler trolig den tette integrasjonen mellom Visit Sørlandet og Arena USUS, noe som er
naturlig siden selskapet er kontraktspartner for Arena-prosjektet. Dette bidrar imidlertid til en
viss grad av uklarhet utad, noe som kan ha betydning for omgivelsenes vurdering av selskapet
og aktiviteten.
Behandling i referansegruppen
Prosjektet har oppnevnt en referansegruppe som består av styringsgruppens medlemmer, samt
Agders representanter i den såkalte "Sør-Norge-gruppen" som arbeidet sammen med Telemark
om destinasjonsstrukturen i den innledende fasen.
Følgende hovedpunkter ble presentert for referansegruppen 17. desember 2014:

Det etableres to destinasjonsselskaper i Agder-fylkene – med utgangspunkt i "fjell" og
"kyst". Det er naturlig at dette videreføres med utgangspunkt i selskapene Destinasjon
Hovden og Visit Sørlandet (landsdelselskap).
8

Arena Usus-prosjektet innarbeides som en varig del av virksomheten og
forretningsstrategien for destinasjonsstrukturen i regionen.

Lokale destinasjonsselskaper kan etableres dersom det er grunnlag for det.
Forutsetningen er at disse kan løse definerte arbeidsoppgaver som
destinasjonsstrukturen har ansvaret for i sitt lokalområde og at de har en forventet
årsomsetning på minst fem millioner kroner.

Det bør vurderes om landsdelselskapet skal ha en eierandel i de øvrige selskapene i
destinasjonsstrukturen i regionen.
Vi fikk følgende føringer fra referansegruppen for det videre arbeidet:

Det er viktig å synliggjøre at det etableres en ny struktur. Dette bør synliggjøres også ved
å gi landsdelselskapet nytt navn.

Arbeidsoppgavene til landsdelselskapet må konkretiseres

Det er ønskelig med mer konkret definisjon av hvordan Arena Usus kan videreføres som
en del av det nye landsdelselskapet.

Behov for tydeliggjøring av hvilke tjenester som skal leveres av destinasjonsstrukturen
og hva bedriftene selv skal løse (evt kjøpe utenfor strukturen)

Det er en nøkkelfaktor at det etableres en nær sammenheng mellom det man betaler for
og det man får igjen fra destinasjonsstrukturen

Det må "røskes opp" i dagens struktur, slik at man reelt frigjør midler og samler kreftene
i et større og mer handlekraftig landsdelselskap

Det er behov for at styreledere/aktører med strategisk innflytelse i dagens
reisemålselskaper/enheter samles og snakker sammen – for å etablere en felles
forståelse for utfordringene og definere hva som må gjøres av beslutninger for å få på
plass en reelt mer effektiv struktur

Man må ha sikkerhet for at offentlige kjøp av tjenester fra strukturen/støtte til
strukturen ikke kommer i konflikt med EU-regelverk/ESA-avgjørelser.
Arbeid etter møtet i referansegruppen
19. desember 2014 ble det avholdt et drøftingsmøte med representanter for de mest sentrale
aktørene i dagens reiselivsstruktur (Monica Lunøe Rand, Arendal – Heidi Sørvig, Visit Sørlandet Lasse Eidskrem, Destinasjon Hovden og Erling Løfsnes, Turistkontoret for Lindesnesregionen).
Møtet konkluderte med at det er behov for bedre dialog mellom aktørene, samt at man ønsket et
nytt møte som omfattet også øvrige aktører på lokalt nivå i hele regionen.
9
Med dette som utgangspunkt ble det invitert til et nytt, felles møte 16. januar. Her møtte
Arendal, Risør, Hovden/Setesdal, Grimstad, Turistkontoret for Lindesnesregionen, Visit
Sørlandet, Lyngdal og Kvinesdal. Sirdal var også invitert til møtet, men ga ikke tilbakemelding.
Flekkefjord meldte avbud i siste liten.
Møtet hadde følgende saker til diskusjon:



Hvilke oppgaver bør ligger i «destinasjonsnettverket» – og hvilke bør primært løses lokalt?
Hva slags forretningsmodell og hvilke inntjeningsmuligheter kan destinasjonene utvikle innenfor
følgende kategorier:
 Offentlige bidrag (grunnfinansiering/medlemskap)
 Bidrag fra bedriftene (grunnfinansiering/medlemskap)
 Prosjektinntekter (med bidrag fra relevante aktører – både offentlige og private)
 Kommersielle inntekter (utvikling og salg av tjenester, produkter)
Organisering
 Hvordan sikrer vi best utnyttelse av de samlede ressursene – med utgangspunkt i definerte
oppgaver og muligheter for økte inntekter (jfr de to første punktene)
Det var en engasjert og konstruktiv diskusjon som preget møtet. Inntrykk er at Destinasjon
Hovden og Turistkontoret for Lindesnesregionen – fra hvert sitt ståsted – er de som er mest
avventende til en reorganisering av dagens struktur.
Det kom for øvrig også frem at Turistkontoret for Lindesnesregionen ventelig vil passere 5
millioner kr i årsomsetning i inneværende år, og dermed ha nådd en størrelse som tilsier at
stiftelsen kan inngå som et destinasjonsselskap i nettverket, gitt de kriteriene som ble definert i
forkant av møtet i referansegruppen 17. desember 2014.
Den viktigste avklaringen som fremkom i møtet var likevel en tydeliggjøring av de kommunale
aktivitetene. Det har vært et gjennomgående tema i prosessen til nå at man også fra bedriftenes
side har vært opptatt av å ivareta den lokale tilhørigheten, samtidig som man etterspør
spisskompetanse og økt slagkraft fra destinasjonsnettverket. Det har vært krevende å
identifisere en løsning mellomdisse innbyrdes motstridende målsettingene.
Møtet 16. januar 2015 bekreftet at svært mange kommuner ønsker å ha en lokal
"reisemålsaktivitet", og de bidrar sammen med lokalt næringsliv til finansiering av dette. Dette
er også tjenester og et apparat som er etterspurt av mange enkeltbedrifter. Det siste tilskuddet
på stammen er opprettelsen av selskapet "Risør by" – som på mange måter har klare paralleller
til f.eks Farsund 365 og Smaabyprosjektet i Flekkefjord.
Det er altså en klar tendens til at kommuner og lokalt næringsliv sammen finner det
formålstjenlig å betjene lokale behov gjennom denne typen aktiviteter. Det ligger utenfor vårt
10
prosjekts mandat å vurdere slagkraften og hensiktsmessigheten i dette. Det er imidlertid et klart
fellestrekk mellom de fleste av disse initiativene at reiseliv vurderes mer på linje med andre
næringer. Selskapene og aktivitetene har gjerne som formål å stimulere til bedriftsetableringer
generelt, "bolyst" og økt handel. Dette er aktiviteter som ligger på siden av det
"destinasjonsnettverket" vil ha som naturlige arbeidsoppgaver.
Dermed får man også en naturlig arbeidsdeling – der rene lokale hensyn og behov ivaretas
gjennom slike initiativ.
Arbeidsoppgavene for "destinasjonsnettverket" blir dermed klarere definert – fordi
reiselivsrelaterte oppgaver som er knyttet til vertskapsrollen, infrastruktur (løypenettverk,
skilting) og annen tilrettelegging som kan ha betydning for reiselivsnæringen, ivaretas på lokalt
nivå. Reiselivsnæringen behandles altså i økende grad på linje med annen næringsutvikling
lokalt.
Oppgavene for rene destinasjonsselskap blir dermed også mer distinkt:

Kompetanseutvikling

Utvikling av bedriftsnettverk

Felles produktutvikling og B2B-samarbeid i regionen

Kommersiell markedsføring (både kjøpt og fortjent reklame)

Aktiviteter rettet mot kurs- og konferansemarkedet (der hver enkelt virksomhet blir for
liten)
På områder hvor de lokale næringsinitiativene mangler spisskompetanse, ressurser eller
forutsetninger for å løse oppgaven, er det etablert samarbeidsavtaler med Visit Sørlandet om
kjøp av tjenester i en rekke kommuner, og tilbakemeldingene fra de lokale aktørene er at de
opplever dette som hensiktsmessig, trygt, kostnadseffektivt, kommersielt fornuftig og kvalitativt
tilfredsstillende.
Oppsummering av status for dagens struktur
I regionen har vi altså nå følgende situasjon:





Ett etablert landsdelsselskap som har rimelig bred tilslutning fra de fleste kommunene
Ett Arena-prosjekt som samler rundt 100 reiselivsbedrifter i Agder og Telemark
Tre regionale destinasjonsselskaper (Lindesnes-regionen og Setesdal, samt Sirdal)
Et bredt utvalg kommunale initiativ for lokal bolyst, reiseliv, handel og økt attraktivitet
Arbeidsdelingen oppleves som god – med unntak av forholdet mellom landsdelselskapet (Visit
Sørlandet) og de tre regionale destinasjonsselskapene
11
Konklusjon fra styringsgruppen
Med utgangspunkt i den prosessen som er beskrevet her, møttes styringsgruppen til sitt siste,
planlagte møte 28. januar 2015.
Prosjektleder ba da om tydelige råd fra styringsgruppen når det gjelder endelig anbefaling av ny
reiselivsstruktur i regionen.
Et sentralt poeng som må vektlegges som premiss for prosessen, er forholdet til de lokale
aktørene som i dag er definert som en del av reiselivsstrukturen. Pengestrømsanalysen legger til
grunn at det er en omsetning i dagens reiselivsstruktur i regionen på ca 35 millioner kroner pr
år. Dette inkluderer alle kommunale initiativ og aktiviteter.
Det har vært et utgangspunkt for arbeidet å se på mulighetene for å samle og koordinere disse
ressursene i en felles struktur. Konklusjonen er at dette fremstår urealistisk, fordi svært mange
kommunale initiativ som inkluderer reiselivsnæringen, er å betrakte som
næringsutviklingstiltak der reiselivet naturlig nok er inkludert.
Det er også et faktum at nesten alle kommunene i Agder-fylkene ser seg tjent med at det også er
et sterkt, regionalt reisemålselskap. Dette kommer blant annet til uttrykk gjennom de årlige
bevilgningene til Visit Sørlandet fra 28 av 30 kommuner, i tillegg til utstrakt kjøp av tjenester fra
selskapet.
Det vil neppe være i reiselivsnæringens interesse å anbefale at man i arbeidet med lokal
næringsutvikling ikke skal inkludere reiselivsnæringen. Derfor må man legge til grunn at
kommunale initiativ i samarbeid med lokalt næringsliv vil bestå, uavhengig av hva som skjer på
regionalt nivå.
Samtidig er det flere som peker på den pågående prosessen rundt kommunesammenslåinger.
Dersom sammenslåingene blir gjennomført, vil det naturligvis også ha konsekvenser for
hvordan lokal næringsutvikling organiseres. Derfor har det fra ulike hold blitt argumentert for at
"strukturprosessen" burde stilles i bero inntil man er kjent med resultatet av
kommunereformen.
En samlet vurdering er altså at det fremstår urealistisk å samle alle ressursene som ligger inne i
dagens struktur i "en pott". Rene lokale initiativ vil fortsatt eksistere og utvikles, i tråd med det
som oppleves som relevant og verdiskapende lokalt.
12
Utviklingen peker imidlertid entydig i retning av at man lokalt i økende grad ønsker å
konsentrere seg om de oppgavene man har best forutsetninger for å løse lokalt, mens man søker
mot det regionale nivået for å løse utfordringer og behov som hver lokale enhet ikke har
ressurser eller kompetanse til å håndtere på egenhånd. Dette kommer blant annet til uttrykk
gjennom økende etterspørsel etter tjenester i Visit Sørlandet. Samlet sett bidrar kommunene i
Agder med ca 3 millioner kroner årlig til Visit Sørlandet i dag, gjennomårlige tilskudd (ca 1 mill
kr) og kjøp av tjenester.
Bildet kompletteres ytterligere av den brede oppslutningen omkring Arena Usus-samarbeidet
der man også ser ut over fylkesgrensene for å finne samarbeidspartnere og utvikle et sterkere
bedriftsnettverk. Gjennom høringene og dialogen som er gjennomført med næringen siden
august 2014, er det blitt godt dokumentert at samhandlingen, kompetanseutviklingen og
bedriftsoppfølgingen som skjer gjennom Arena Usus, fungerer veldig godt. På mange områder er
dette nettverket et forbilde for andre regioner, og prosjektet har vist betydelig evne til
nyskaping og utvikling. Deltakelsen forplikter bedriftene, noe som skaper eierskap til prosjektet
– og den tradisjonelle "gratispassasjer"-problematikken er av samme grunn ikke-eksisterende.
Tilnærmingen der bedriftene definerer innholdet i aktivitetene basert på opplevde behov i egen
virksomhet, samtidig som man har bred kompetanseutveksling gjennom et nettverk av bedrifter
og virksomheter, har vist seg å være attraktivt, verdiskapende og utviklende for
reiselivsnæringen i regionen. Potensialet for å utvide dette nettverket og involvere vesentlig
flere virksomheter, bør være betydelig i årene som kommer.
Alternative strategier
Basert på overforstående analyse, samt den kunnskap, synspunkter og vurderinger som er
innhentet, definerte styringsgruppen tre mulige hovedstrategier for videreutvikling av
destinasjonsnettverket i regionen:
a) Etablering av et felles eierskap for destinasjonsselskapene (Visit Sørlandet, Turistkontoret
for Lindesnesregionen, Destinasjon Hovden og Sirdalsferie) for å stimulere til økt
samhandling, bedre utnyttelse av felles ressurser og økt slagkraft.
b) Videreføre organiseringen som i dag, men med en anbefaling av at de regionale
destinasjonsselskapene samordner sine ressurser på tvers av virksomhetene når det gjelder
markedsføring, kompetanseutvikling, pakking av opplevelsestilbud og markedsføring av
kurs- og konferanser i et nytt, felles landsdelskap.
c) Etablere et nytt landsdelselskap der ambisjonen er å styrke kompetansemiljøet som
betjener de virksomhetene som ønsker å være med i et forpliktende nettverk av aktører
13
innenfor reiseliv- og opplevelsesnæringen der det er behov for samhandling omkring
oppgaver som markedsføring og profilering, kompetanseutvikling, felles produktutvikling og
B2B-samarbeid mellom reiselivsaktører i regionen. Aktivitetene som i dag ligger i prosjektet
Arena Usus, bør i stor grad videreføres som en del av det nye landsdelselskapets ordinære
drift.
Innspill og vurderinger fra "styreledere"
Referansegruppen (18. desember 2014) ba om at vi samlet styreledere/aktører med strategisk
innflytelse i dagens reisemålselskaper/enheter for å etablere en felles forståelse for
utfordringene og definere hva som må gjøres av beslutninger for å få på plass en reelt mer
effektiv destinasjonsstruktur i landsdelen.
Dette møtet ble gjennomført 4. februar 2015. Til stede på møtet var Knut Dannevig (Visit
Sørlandet), Hans Stusvik (Turistkontoret for Lindesnesregionen), Svein Hjort-Olsen (Destinasjon
Hovden), Monica Lunøe Rand (turistsjef i Arendal) og Kamilla Solheim (næringssjef i Risør).
Siden dette ikke var et møte med sikte på å fatte beslutninger, men primært for å få innspill,
synspunkter og vurderinger – så ble disse konkret invitert til møtet fordi de representerer en
representativ bredde blant relevante "stakeholders" i regionen. Dette gir et godt grunnlag for å
få speilet synspunkter og vurderinger fra ulike ståsted og ulike miljøer.
Følgende hovedpunkter ble notert i oppsummeringen av respons og dialog i dette møtet:


Det er enighet om behov for bedre samhandling og mer effektiv utnyttelse av ressursene i
destinasjonsapparatet i regionen
Det er rimelig aksept for at oppgaver som markedsføring av landsdelen/regionen,
kompetanseutvikling, felles produktutvikling og B2B-samarbeid mellom reiselivsaktører i
regionen, pakking av opplevelsestilbud og innsalg av regionens reiselivsbedrifter som arena
for kurs- og konferansemarkedet er oppgaver som det er naturlig å ha et regionalt
samarbeid omkring
Det er også enighet om at en fremtidig struktur bør bygges på følgende prinsipper:
 Et nytt landsdelselskap må videreføre aktiviteter som i dag finnes i USUS og videreutvikles
også som et kompetansenettverk
 Når man utformer en ny modell bør man starte med blanke ark organisatorisk (ikke være
bundet av dagens enheter og organisasjoner)
 Det må være lokal kontroll på pengestrømmen (altså en "transaksjonsbasert"
forretningsmodell hvor det er nær sammenheng mellom aktivitet og kostnad for deltakerne i
nettverket, ved siden av en stabil, forutsigbar grunnfinansiering bygd på "medlemskap")
Det er imidlertid skepsis, blant flere av aktørene, til å slå sammen destinasjonsselskapene (Visit
Sørlandet, Destinasjon Hovden og Turistkontoret for Lindesnesregionen). Dette skyldes primært
usikkerhet om dette kan gjennomføres, uten at det fører til svekket lokal kontroll med
14
pengestrømmen og mindre lokal handlefrihet. Det er også en vurdering at kompetansemiljøene,
kulturelt og faglig, står et stykke fra hverandre og at det kan være krevende å lykkes med å
samle disse under felles ledelse.
Anbefaling fra styringsgruppen
Styringsgruppen diskuterte det samlede utfordringsbildet på sitt møte 28. januar 2015. På dette
møtet samlet man seg om nedenforstående hovedkonklusjoner. Det er gjort enkelte
presiseringer i det nedenforstående som tar hensyn til noen av de innspill og vurderinger som
kom fra møtet med styreledere og andre 4. februar 2015, i forståelse med styringsgruppens
medlemmer.
Anbefalingen fra styringsgruppen er etter dette følgende:

Det etableres ett nytt landsdelsskap som samler og videreutvikler dagens
kompetansemiljøer innenfor "destinasjonsstrukturen" i Agder-fylkene. Det nye selskapet
skal også innarbeide dagens prosjektaktiviteter i Arena Usus som en del av sin daglige drift.

Selskapets formål skal være å bidra til utvikling av Agder-fylkene som reisemål og ha et
regionalt ansvar for
 Kommersiell markedsføring (både kjøpt og fortjent reklame)
 Kompetanseutvikling
 Felles produktutvikling og B2B-samarbeid mellom reiselivsaktører i regionen
 Pakking av opplevelsestilbud
 Salgsaktiviteter rettet mot det nasjonale og internasjonale kurs- og konferansemarkedet
Det er et viktig premiss for denne konklusjonen at en samling av ressursene også må bidra til å
styrke nærhet, lokalt engasjement og aktørenes kontroll på lokale pengestrømmer. Det er også
avgjørende å bevare lokal handlefrihet, selv om man inngår i en større, regional enhet.
Det forutsettes derfor at selskapet har en sterk lokal forankring og tilstedeværelse, blant annet
med flere lokasjoner i landsdelen. Desentraliserte enheter må ha ressurser og spisskompetanse
som kan møte behovene i lokalt reiseliv, og også kunne levere tjenester til resten av regionens
reiselivsaktører.
Lokal tilstedeværelse og tett oppfølging av den enkelte bedrift – for eksempel gjennom en
ordning med dedikert bedriftskontakter (KAM) som har ansvar for konkrete enkeltbedrifter
som er tilsluttet nettverket – er nødvendig for å sikre kontroll over pengestrømmen. Bedriftene
må oppleve konkret nytte for investerte kroner. Dette er en forutsetning for å øke bedriftenes
bidrag til finansiering av destinasjonsstrukturen. Destinasjonsselskapet må prioritere å skape
kommersiell troverdighet og tillit i reiselivsbedriftene, noe som forutsetter løpende kartlegging
15
av bedriftenes behov og synliggjøring av muligheter for økt verdiskapning for den enkelte
virksomhet.

Selskapets primære inntektskilder vil være:




Medlemsavgifter fra deltakende kommuner og bedrifter (grunnfinansiering)
o Alle reiselivsbedrifter i regionen kan ha et medlemskap i virksomheten. Dette
medlemskapet gir tilgang til alle tjenester i destinasjonsnettverket.
Rammeavtale med fylkeskommunene (grunnfinansiering)
Prosjektinntekter (med bidrag fra relevante aktører – både offentlige og private)
o Dette omfatter også kampanjer, messedeltakelser og andre markedstiltak der
bedriftene/andre aktører selv har beslutningsmyndighet knyttet til bruk av
øremerkede penger. Dette skal sikre effektiv bruk av pengene, der hver enkelt
bidragsyter skal oppleve sterk sammenheng mellom investerte ressurser og
forventet avkastning
Salg av tjenester og produkter
o Dette vil i stor grad handle om en kommersialisering av landsdelselskapets
virksomhet med sikte på å stimulere utvikling av tilbud og tjenester for reiselivet
i regionen som er etterspurt, ønsket og kommersielt bærekraftig. I dette ligger
det også en videreføring og utvikling av Arena USUS-aktiviteter. Her bidrar
allerede 100 bedrifter med betydelige ressurser, og det er et åpenbart potensial
for å utvikle dette nettverket betydelig. Flere deltakende bedrifter vil øke både
inntekter, attraktivitet og slagkraften til nettverket.
Styringsgruppen har ikke tatt stilling til selskapsform, men er kjent med at man på nasjonalt
nivå vurderer både samvirkemodellen og AS som foretrukket selskapsform for denne typen
selskaper.
Gjennom en samling av ressursene, tror vi det er grunnlag både for å øke inntektene fra
næringen fordi en større del av pengene kan brukes til aktivitet og det blir dermed en tettere
sammenheng mellom hva den enkelte bedrift investerer og hva som gis i gjenytelse. Samtidig
samler man kompetanse, erfaring og kunnskap i ett selskap – noe som gir større slagkraft og
bedre evne til å betjene næringens behov.
Konklusjon fra referansegruppen
Anbefalingen fra styringsgruppen ble lagt frem for referansegruppen på møtet som ble avholdt
12. februar 2015.
Referansegruppen ga i hovedsak sin tilslutning til styringsgruppens anbefalinger og valg av
strategi. Samtidig ble det understreket at man på regionalt nivå ikke trenger å ha meninger eller
føringer om hvordan man lokalt legger opp arbeidet med å tilrettelegge for utvikling av
reiselivet. Det sentrale punktet må være at de ulike aktørene er godt koordinert og at man har en
felles forståelse for arbeidsdelingen mellom ulike aktører som arbeider innenfor samme felt.
16
Etter en god og grundig debatt i referansegruppen, ble det bred og enstemmig tilslutning til en
justering av konklusjonene fra styringsgruppen der særlig to sentrale punkter ønskes presisert
enda tydeligere:

Det regionale selskapet bør først og fremst være et "kompetansenav" for
reiselivsnæringen i regionen

Et nytt landsdelselskap bør i stor grad organiseres som et bedriftsnettverk etter
"klyngemodell" – som en videreføring av Arena USUS. Usus avsluttes som Arena-prosjekt
høsten 2015.
o
Arena Usus søker nå om å få status som NCE. Dersom man lykkes med å oppnå
NCE-status, vil det fortsatt være rom for å videreutvikle de regionale initiativene
innenfor det nye destinasjonsselskapet, mens NCE-prosjektet videreføres
parallelt som et definert prosjekt med egne målsettinger innenfor en begrenset
tidsperiode (5+5 år).
Av praktiske årsaker er det trolig mest hensiktsmessig at et nytt landsdelselskap rent juridisk er
en videreføring av Visit Sørlandet, men der man for eksempel oppdaterer vedtekter og
gjennomfører en rettet emisjon mot relevante næringsaktører for å gi næringen selv en mer
sentral posisjon i selskapet. Dette må utredes nærmere.
Anbefaling fra prosjektet
Med utgangspunkt i den prosessen som er redegjort for i denne rapporten, anbefaler
"Strukturprosjektet for reiselivsnæringen i Aust- og Vest-Agder" følgende tilnærming til det
videre arbeidet med destinasjonsstrukturen i regionen:

Det etableres et nytt landsdelsselskap som skal være et kompetansenav for opplevelseog reiselivsnæringen i regionen

Selskapet drives med utgangspunkt i arbeidsmetodikken (bedriftsnettverk) som er
etablert gjennom Arena Usus

Selskapets formål skal være å styrke regionen som reisemål gjennom å bidra til at
bedrifter og andre reiselivsaktører i regionen utvikler opplevelsestilbud og tjenester
som er unike i internasjonal målestokk

Selskapet skal drives, finansieres og utvikles med utgangspunkt i behov som
etterspørres av næringsaktørene i regionen

Basert på disse føringene utarbeides det en detaljert forretningsplan for det nye
selskapet

Det nye selskapet bør videreføre det felles eierskapet som er etablert for
landsdelselskapet i regionen
17
Kristiansand, 13. februar 2015
På vegne av referansegruppen for "strukturprosjektet"
Trond Madsen
Prosjektleder
18