151029 Terje Bjerkan - Eierskiftealliansen
Advisory Strategiske utfordringer vedr. eierskap og eierskifte Eierskifte alliansen Confidential 23 October 2015 Innhold Page 1 2 3 4 Selskapets beste Eierskifteutfordringer Verdivurdering - eksempel Oppsummering 1 4 9 13 Kapitel 1 Selskapets beste Strategiske utfordringer vedr. eierskap og eierskifte • Eierskifte alliansen PwC 23 October 2015 1 Kapitel 1 – Selskapets beste Eierne bestemmer • Eier-/familie-/aksjonæravtaler • Overordnet: Det som er selskapets beste • Konsentrasjon av eierskap • Evne til å velge det som er til det beste for selskapet Strategiske utfordringer vedr. eierskap og eierskifte • Eierskifte alliansen PwC 23 October 2015 2 Kapitel 1 – Selskapets beste Hovedutfordring • Hvordan sikre videre vekst og utvikling i neste generasjon? - Organisk vekst - Samarbeid/allianser - Oppkjøp eller salg - Fusjon/fisjon • Ved oppkjøp/salg/fusjon kan man få tilført nødvendig kompetanse for videre utvikling - Man trenger ikke kjøpe eller selge 100% Strategiske utfordringer vedr. eierskap og eierskifte • Eierskifte alliansen PwC 23 October 2015 3 Kapitel 2 Eierskifteutfordringer Strategiske utfordringer vedr. eierskap og eierskifte • Eierskifte alliansen PwC 23 October 2015 4 Kapitel 2 – Eierskifteutfordringer Partnersøk • Viktig prosess • Forståelse • Kjemi • Tillit • • Hvorfor går det så bra med virksomhetene i Stryn? • • Må kjenne eller bli kjent Lokalt eierskap Hvordan sikre det som er viktig for eierne (og lokalsamfunnet) • Skal nye eiere kunne legge ned og flytte driften? Strategiske utfordringer vedr. eierskap og eierskifte • Eierskifte alliansen PwC 23 October 2015 5 Kapitel 2 – Eierskifteutfordringer Verdi av selskapet -> viktig Når det strategiske er avklart, må man snarest mulig komme til verdsetting Flere metoder: Salg/Kjøp av et selskap innebærer at man Selger/Kjøper virksomhetens fremtidige inntjening fra drift, samt evt eiendeler og forpliktelser som ikke er knyttet til drift Avkastningsverdibaserte metoder betraktes derfor som de prinsipielt mest riktige metoder Strategiske utfordringer vedr. eierskap og eierskifte • Eierskifte alliansen PwC 23 October 2015 6 Kapitel 2 – Eierskifteutfordringer Er det bare finansielle forhold som vurderes? 15 Tradisjonelle finansielle måltall Ikke-finansielle måltall 10 5 0 Selskap Investor Bank Selskap Investor Selskap Investor Forsikring Farmasi Strategiske utfordringer vedr. eierskap og eierskifte • Eierskifte alliansen PwC Selskap Investor Høyteknologi Selskap Investor Selskap Investor Detaljhandel Konsumentvarer 23 October 2015 7 Kapitel 2 – Eierskifteutfordringer DCF-modell (DiscountedCashFlow) Teoretisk • DiscountedCashFlow (DCF)-modeller; neddiskontert fremtidig kontantstrøm - Må gjøre seg opp noen tanker om verdiintervaller • Avkastningskrav • Hvor stor andel skal selges/kjøpes - Aksjonæravtale Praksis • Hva kjøper og selger blir enige om - Store forskjeller Strategiske utfordringer vedr. eierskap og eierskifte • Eierskifte alliansen PwC 23 October 2015 8 Kapitel 3 Verdivurdering - eksempel Strategiske utfordringer vedr. eierskap og eierskifte • Eierskifte alliansen PwC 23 October 2015 9 Kapitel 3 – Verdivurdering - eksempel DCF –modell Avkastnings-forutsetninger WACC Beta input Asset beta Avgjørende element i verdivurderingen Strategiske utfordringer vedr. eierskap og eierskifte • Eierskifte alliansen PwC Cost of Equity Risk free rate Market risk premium Asset beta Debt/Equity Equty beta Small stock premium Cost of equity 0,9 1,44% 5,50% 0,9 150,0% 2,3 5,00% 18,8 % Cost of Debt Risk free rate Premium Cost of debt before tax Weighted tax rate Cost of debt after tax 1,44% 3,5% 4,9% 27,0% 3,6 % Cost of Capital Cost of equity Weight of equity Weighted cost of equity Cost of debt Weight of debt Weigted cost of debt Cost of capital Expected inflation Real cost of capital 18,8% 40,0% 7,5% 3,6% 60,0% 2,2% 9,7 % 2,4% 7,1 % 23 October 2015 10 Kapitel 3 – Verdivurdering - eksempel DCF-beregning M øbel AS TNOK Sales Net sales Total net sales Sales growth Operating expenses Cost of goods sold Salaries Other operating expenses Total operating expe nses EBITDA Ebitda margin 2014 R 2015 P 2016 B 2017 B 2018 B 2019 B 2020 B 256 707 256 707 245 906 245 906 9,8% 295 087 295 087 8,8% 354 105 354 105 7,8% 424 926 424 926 6,8% 509 911 509 911 5,8% 611 893 611 893 4,8% 144 58 25 228 127 62 32 221 152 70 35 258 182 81 38 303 219 93 46 359 263 107 50 421 316 122 61 499 476 988 301 765 062 043 432 537 474 821 410 706 969 444 952 365 563 484 742 789 476 081 991 548 171 379 189 739 27 942 10,9 % 24 369 9,9 % 36 381 12,3 % 50 740 14,3 % 65 137 15,3 % 88 363 17,3 % 112 154 18,3 % 4 890 4 890 4 600 4 600 5 520 5 520 6 624 6 624 7 949 7 949 9 539 9 539 11 446 11 446 EBIT Ebit margin 23 052 9,0% 19 769 8,0% (14,2%) 30 861 10,5% 56,1% 44 116 12,5% 42,9% 57 188 13,5% 29,6% 78 824 15,5% 78,7% 100 708 16,5% 76,1% Tax on EBIT (27%) NOPAT (6 198) 29 250 5 535 14 234 8 641 22 220 12 352 31 763 16 013 41 176 22 071 56 753 28 198 72 510 Depreciation Amortization Total depr. a nd amort. Change in working capital Depreciation Investments Fre e cash flow 4 890 34 140 Year Discount factor Prese nt value cash flow s Value estimates Nominal cost of capital Inflation Real cost of capital Present value cash flow 2016 - 2020 Present value terminal value Enterprise value Interst bearing short term debt Interst bearing long term debt Cash and mrk. securities Net intere st be aring debt Equity value 0 1,00 34 140 648 4 600 (5 369) 14 113 (2 951) 5 520 (5 842) 18 948 0 1,00 14 113 1 1,10 17 274 (3 541) 6 624 (6 297) 28 549 2 1,20 23 728 (4 249) 7 949 (6 726) 38 149 3 1,32 28 906 (9 348) 9 539 (7 116) 49 828 4 1,45 34 420 Terminal (11 218) 11 446 (7 457) 65 281 5 1,59 41 111 Terminal 917 008,54 9,69 % 2,40 % 7,12 % 145 438 577 489 722 927 10 15 5 20 000 000 000 000 Gordons formula Dividends incl. pensionliabilities. 702 927 Control premium Marketability discount 10 % 20 % Control premium Marketability discount Net Equity value 70 293 (154 644) 618 576 Strategiske utfordringer vedr. eierskap og eierskifte • Eierskifte alliansen PwC 23 October 2015 11 Kapitel 3 – Verdivurdering - eksempel Formaliteter ved aksjesalg/-kjøp • • • Aksjekjøpsavtale • Garantier • Priskorrigeringsbestemmelser Aksjonæravtale (dersom ikke 100% kjøp eller salg) • Styrerepresentasjon • Tag-, og drag-along • Medbestemmelse • Konkurranse- og lojalitetsklausuler • Exit bestemmelser • mm Allianser/ samarbeid, fusjoner er eget utfordringsområde DueDiligence prosesser Strategiske utfordringer vedr. eierskap og eierskifte • Eierskifte alliansen PwC 23 October 2015 12 Kapitel 4 Oppsummering Strategiske utfordringer vedr. eierskap og eierskifte • Eierskifte alliansen PwC 23 October 2015 13 Kapitel 4 – Oppsummering Mulig prosess? Step 1 Step 2 Ekstern styreleder/medlem Familie-/eier/aksjonæravtaler • Få frem eksempler og erfaringer vedr. slike avtaler • Input • • Samle familien/ eiere/aksjonærer for å diskutere og bestemme hvem man vil ha som styreleder/-medlem Diskutere styreinstruks • • Eksterne bidragsytere som har erfaring med slike avtaler/ prosesser • Eksterne «trusted advisors» som kjenner selskapet, familie og eiere/aksjonærer og har erfaring fra tilsvarende prosesser • Familie-/eier/aksjonæravtale • • Skisse til styreinstruks Forhadlinger med ny styreleder/-medlem Generalforsamling som velger nytt styre Aktiviteter • • Bidragsytere Output • • • • Step 4 Strategiplan med vekstmål Step 5 Eierendringsvurderinger (kjøp/salg/ fusjon) Ledelsesutfordringer Vekst strategier Familie-/eier-/ aksjonæravtale som har bestemt at det skal være ekstern styreleder/medlem Eksempel på styreinstruks Sett opp en kravspek til styreleder/-medlem Samle Familie/eierne/ aksjonærene og gå gjennom, diskuter nytte/ulemper ved slike avtaler. Sett ned arbeidsgruppe, få frem endelige forslag. Beslutt hva som gjøres • Step 3 • Analyse av ledelseskapasitet, sett opp mot familie-/eier/aksjonærforhold • • Er det noen man kunne tenke seg å arbeide nærmere sammen med? Allianser, samarbeid, kjøp, salg, fusjon? Samle familie-/eiere-/ aksjonærer for å få aksept for de strategiske mål Hva er kritiske verdidrivere? Hva er de langsiktige alternativer? • Diskusjon om man har ledelse i familien, eller andre interne i selskapet • • Diskuter og prioriter Kom opp med target liste • Styret og eksterne «trusted advisors» • Styret og sentral familie/eiere/ aksjonærer • Styret og sentral familie/eiere/ aksjonærer • Beskrivelse av eier- og lederskapsforutsetninger for å nå de strategiske mål • Beslutning om alternativene man har for videre utvikling av selskapet • Plan for konkret videre arbeid Arbeidsteam Tidsramme Neste møte • • Strategiske utfordringer vedr. eierskap og eierskifte • Eierskifte alliansen PwC • • • 23 October 2015 14 Kapitel 4 – Oppsummering Bottom line………….. Sørg for å ha de beste rådgiverene/ ressursene knyttet til dere i disse prosessene Strategiske utfordringer vedr. eierskap og eierskifte • Eierskifte alliansen PwC 23 October 2015 15
© Copyright 2024