Hvordan lykkes i prosjekter
1 Hvordan lykkes i prosjekter? PMI Bergen, 18.06.2015 Johnny Heggestad Prosjektdirektør Helse Vest RHF Hvordan lykkes i prosjekter? • Hva sier litteraturen? • Egne erfaringer (i Helse Vest og hos andre) • Et endret fokus i prosjektarbeidet Helse Vest • • • • Overordna ansvar for sjukehusa på Vestlandet Eigar av helseføretaka – Helse Førde – Helse Bergen – Helse Fonna – Helse Stavanger – Sjukehusapoteka Vest – Helse Vest Innkjøp og – aksjeselskapet Helse Vest IKT AS Omfattar helsetenester til over 1 million innbyggarar, 27 300 medarbeidarar og rundt 50 sjukehus og institusjonar I 2015 har sjukehusdrifta på Vestlandet eit budsjett på omlag 27,5 mrd. kroner Helse2030 - Pasientens helseteneste Korleis møter vi innbyggjarane/ pasientane sine forventningar om trygg og god pasientbehandling? Føresetnadene er: - Gode resultat både når det gjeld kvalitet og økonomi. - Satsing på god dialog mellom pasient og sjukehus, pasienttryggleik, brukarmedverknad, betre organisering og felles systembygging. Hvordan lykkes i prosjekter? • Hva sier litteraturen? • PMI • Porteføljestyring • Egne erfaringer (i Helse Vest og hos andre) • Et endret fokus i prosjektarbeidet 7 ubehagelige sannheter … • • • • Et stort prosjekt blir aldri ferdig i tide Prosjekt har god fremdrift inntil de er 85% ferdig Når ting ser ut til å gå veien, har du gjerne oversett noe Prosjektteam hater ukentlige fremdriftsrapporter fordi de avslører dårlig fremdrift • Et dårlig planlagt prosjekt tar 3 ganger planlagt tid, et godt tar bare det dobbelte • Jo mer teknisk komplekst prosjekt, dess mindre er behovet for en tekniker til å lede det • For få deltakere, og man klarer ikke løse problemene, for mange vil skape flere problemer enn de løser Matthew May: Innovationexcellence.com 8 Påstander: Det finnes (nesten) ikke uforutsette hendelser i prosjekter - bare dårlig styring av usikkerhet (Nesten) alle overskridelser og mangler er selvpåført Du lykkes med det du har fokus på Det handler om ledelse FAVEO 9 PMI Kontinuerlig forskning og utredning om bedrifter og organisasjoner globalt. Hovedkonklusjon: - Prosjektstyring og prosjektledelse virker ! - Evidensbasert 10 Hvorfor- spørsmålet! Den mest fremtredende enkeltårsak til at prosjekter feiler synes å være manglende eller ulik forståelse av mål og hensikt! Overraskende mange går direkte til Hva og Hvordan. Still Hvorfor-spørsmålet! Ressursstyring DEN mest signifikante utfordring for effektiv prosjektledelse Hvor modne er organisasjoner i forhold til ressursstyring? (Forskning utført blant 252 selskap i US, senior prosjektledelse) 43% er på laveste nivå (level 1) og 31% er på nest laveste nivå (level 2). 9% er på nest høyeste nivå (level 4) og 3% er på høyeste nivå (level 5). 53% av selskapene praktiserer porteføljestyring av prosjektene sine Mest hyppige funn: 1. Dårlig kapasitetsplanlegging 2. Upresis estimering 3. Regelmessig krymping av krav for å komme i mål 4. Leveranser er utydelig definert 5. Roller og ansvar er utydelig definert Kilde: PMI Prosjekt og kunnskapsledelse God (Beste) praksis: • Velg en inkrementell tilnærming • Verktøy og teknikker • Kompetanse modell (PM BOK) • Vegkart for læring • Kulturell og organisasjonsmessig endring • Funksjon for operasjonell support Kunnskaps-”taxonomi”: • Prosjektklassifisering (utvikling, integrasjon, implementasjon, …) • Prosjektmetode (Agile, vannfall, annen trad.) Kilde: PMI Beste praksis innen ledelse av ”den menneskelige side” i prosjekter ER DU ”SKIPSBYGGER” ELLER ”ENDRINGSLEDER”? Prosjekt som anvender aktiv endringsledelse har (by evidence) FEM ganger større sannsynlighet for å nå sine definerte mål! Proposisjon 1: Prosjektledelse + Endringsledelse = Et godt resultat! Proposisjon 2: Å lede den menneskelige siden er ikke NOEN ANDRE sin jobb! Dårlig ledelse av endring Redusert uthenting av gevinst Proposisjon 3: Å nå de økonomiske målene er ikke NOEN ANDRE sin jobb! Proposisjon 4: Kommunikasjon er bare en liten del av endringsledelse! Kilde: PMI Beste praksis innen ledelse av ”den menneskelige side” i prosjekter Topp 3 forutsetninger for å oppnå endring: 1. Aktiv og synlig support fra toppledelsen 2. Strukturert tilnærming til endring 3. En åpen og aktiv kommunikasjonsplan Topp 3 årsaker til at ledelsen motsetter seg endringer: 1. Tap av makt 2. Overbelastet nåværende arbeidssituasjon 3. Manglende oppmerksomhet på behovene for endring Kilde: PMI Project/Program Risk Management Kilde: PMI Er Agile prosjekt løsningen? Kilde: PMI 17 Nødvendigheten av en virksomhetsarkitektur 18 Forutsetning for levering av nytte (”Det gylne triangel”) God forankring i toppledelsen Prosjektledelse Endringsledelse ”Building the ship” ”Preparing the crew” Forbetring krev endring – endring krev ledelse! Kilde: PMI Porteføljestyring – Hvordan gjøre de rette prosjektene til rett tid? PMI – Registrerte erfaringer fra noen gjennomførte prosjekter: • Liten tilført nytteverdi • Liten korrelasjon mellom forbrukte ressurser og strategi • Alt for lite tilgjengelige ressurser ROTEN til problemet: 200% - 300% i forpliktelser!! Alt for mange prosjekt jager altfor få ressurser. Utfordringen: Hvordan velge de beste og rette prosjektene? Porteføljestyring av prosjektene er linken mellom strategi og koordinerte prosjekter Porteføljestyring handler om å si NEI! (Ellers virker den ikke.) ADV18: Siemens studie for forbedring av modenhet innen Prosjektledelse Verdien av et høyere nivå av modenhet: • Færre RØDE prosjekt • Bedre oppnådd kvalitet • Redusert kostnad • Medarbeidertilfredshet Fire nøkkelfaktorer for å nå større modenhet: (over nivå 2) • Støtte og support fra toppledelsen • Etablert god praksis innen prosjektledelse • Prosjektkontor implementert i organisasjonen • Prosess og infrastruktur på plass Kilde: PMI (2008) Hvordan få prosjektene dine samordnet med mål og strategier? Hvorfor strategien ikke når ut til medarbeiderne: Ledergrupper bruker mindre enn 1 time i måneden på strategi 2/3 av HR og IT organisasjoner er ikke linket til strategien 60% av virksomheter linker ikke budsjett til strategien 70% av mellomledere har ikke insentiver knyttet til strategi 95% av alle medarbeidere forstår ikke strategien Kilde: PMI (2008) PMO for å løse puslespillet (Project Management Office) Et prosjekt er SUMMEN av alle forventningene som leder til nytteverdi for organisasjonen! Et prosjekt er en mulighet til å implementere strategi! PPM Retningslinjer: • Myndighet: Enhet for styrende prinsipper • Retningslinjer: Prosjektutvelgelse og budsjettering • Mål: Strategiske + operasjonelle • Data: Presis informasjon (mange har etablert dette) o Informasjon: Færre har o Kunnskap: Færre har o Visdom: Få har Kilde: PMI Forventningsstyring Nivå /innsalg for å få prosjektet Nivå som er mulig å oppnå Legg lista her! 24 Hvordan lykkes i prosjekter? • Hva sier litteraturen? • Egne erfaringer (i Helse Vest og litt andre) • Et endret fokus i prosjektarbeidet Strategi og porteføljestyring Mål PROSJEKT Prosjekt har et nært omfang og spesifikke Rammer leveranser. PROGRAM PORTEFØLJE Program har ett videre omfang og må kunne endres for å møte nytteforventninger i organisasjonen. Portefølje har ett virksomhetsomfang som endrer seg med strategi og mål for organisasjonen. Endring Prosjektleder skal holde endringer på ett minimumsnivå. Programleder må akseptere endringer og jamvel fremme endringer. Porteføljeleder har ett kontinuerlig fokus på endring i det brede perspektivet. Suksess Suksess blir målt i form av budsjett, tid og produkt levert i samsvar med spesifikasjon. Suksess blir målt i form av økonomisk gevinst, nye muligheter og levert nytteverdi. Suksess blir målt i form av samlet ytelse fra porteføljen sine komponenter. Lederstil Lederstil fokuserer på levering innenfor arbeidsoppgavene og oppfylling av suksesskriteria. Lederstil fokuserer på å håndtere relasjoner og konflikthåndtering samt ivareta interessenter og politiske aspekt. Lederstil fokuserer på verdiøkning gjennom prioritering og styring av porteføljen. Styring Prosjektleder styrer prosjektgruppen for å oppnå prosjektmål Programleder styrer prosjektledere og programressurser, og gir visjon og overordnet ledelse Porteføljeleder vil styre og koordinere ett porteføljekontor og de som har rapporteringsansvar til porteføljen. Programleder styrer ved å gi visjon og vise lederskap. Porteføljeleder styrer ved å gi innsikt og syntese. Programleder lager overordnede planer for å gi retning til prosjektene der detaljene vert utarbeidet. Porteføljeleder initierer og vedlikeholder nødsynt prosess og kommunikasjon i samsvar med samlet portefølje. Programleder overvåker prosjekt og pågående arbeid gjennom etablerte styringsstrukturer. Porteføljeleder overvåker samlet ytelse og indikatorer for verdiskapingen. Prosjektledere er lagspillere som Leder motiverer ved hjelp av kunnskap og egenskap ferdigheter. Plan legging Prosjektleder styrer detaljplanlegging for å sikre leveransen av produktene fra prosjektet. Prosjektleder følger opp og kontrollerer Kontroll arbeidet med å produsere prosjektresultatene. Oversatt fra PMI: The Standard for Portfolio Management versjon 1/3. 28 50-60 aktive prosjekt og program Dei største: - Program Klinisk IKT og kurve/legemiddel (KULE) - Program Støtte til Samhandling - Digitalt Mediaarkiv (DMA) - RIS/PACS konsolidering - Alle Møter - Avansert oppgaveplanlegging - Vestlandspasienten.no - Økonomi, innkjøp, logistikk (LIBRA) 29 Oppdatert porteføljeprosess PoPP-prosjektet Betre prosessar Betre kompetanse Betre endringsleiing og gevinstrealisering Betre støtteverktøy Vi har no målt eit startpunkt (v/Metier) Hensikt: Forbetring! Porteføljestyring modenhet Gevinster for alle prosjekt er evaluert i etterkant og erfaring blir brukt i valg av prosjekt Prosjektvalg og prioritering er gjort transparent og gjennom systematiske prosedyrer Ressursbehov er planlagt for alle prosjekt (Prosedyrer for å løse ressurskonflikter) Kunnskap om status og framdrift i alle prosjekt (Rapporteringssystem) Kunnskap om pågående prosjekt (Prosjekt database) 31 Portefølje-dashbord Porteføljestatus pr mars 2015 P-nr. Dato: 13. april 2015 PROGRAM Klinisk IKT P-navn PROGRAM Klinisk IKT Fore -tak HVE Tid Vedlegg 1 Kost HVE 795 484 Kliniske integrasjoner 795 432 Regionalt Felles EKG Database 795 455 Regionalt HVE HVE Overgang til DIPS Arena Regionalt 795 522 HVE BRO-prosjektet Regionalt 795 534 795 544 795 543 P-nr. HVE Regional innføring av Checkware Regionalt Prosjekt ikkje tilknytt program P-nr. 795 402 795 403 Oppgradering Carestream PACS/RIS Digitalt mediaarkiv (DMA)og RIS/PACS konsolidering) Tid HBE HST HVE 795 465 795 480 795 483 Follow me print HVI Kommentar Kost Kvali- Risiko Per- Kommentar tet sonell Prosjektet mener at leverandøren ikke tar tilstrekkelig ansvar for totalleveranse og fremdrift, og har mistet tilliten til at prosjektet kan ferdigstilles innen rimelig tid og kost. Ny plan fra LabWare ble mottatt men var svært mangelfull, tidsestimat i planen er lite troverdig og planen tar utgangspunkt i forutsetninger som Helse Vest er uenige i, og som ikke er i henhold til kontrakt. Det er bedt om ny plan innen 10. april. Prosjekt stoppet men kostnader påløper for prosjektledelse for dialog m leverandør og replanlegging. Beslutning om videre fremdrift tas i neste styringsgruppemøte. Det er besluttet å avslutte prosjektet. De få gjenstående oppgavene overføres til systemforvalterne for RIS og PACS for ferdigstilling. Sluttrapport ferdigstilles til godkjenning i løpet av april. Pilotstart ser ut til å gå som planlagt 11 mai 2015 i Helse Bergen og Helse Førde. DMA er oppgradert. Sectra jobber med migrering – behov for avklaringer påvirker framdrift. Autorisasjonsintegrasjon: Opplærng og testing i ORACLE/DIPS-moduler planlegges. Gult på risiko pga manglende ferdigstillelse og tilgang til testmiljø i DIPS etter konsolidering av DIPS i Stavanger. Planlegges tilgjengelig i april. Risiko på kost på grunn av muligheter for økt budsjett ettersom regionalt pakkeforløp muligens vil prioritere DMA opp. Avventer godkjenning av HINAS ift vinner av anbud. Vil ha mye å si for framdrift av HST. Test og innføring i Helse Vest (TINN) Status per førre månad. (BKM) Utfasing av POLK fase 2 – Nytt laboratoriekodeverk fase 3. Fase 2 BKM: HVE Fase 3 Nytt laboratoriekodeverk: HVE Fase 2 BKM: Styringsgruppen besluttet på møte den 19.3 å stoppe delprosjektet inntil videre. Prosjektet kan starte igjen dersom det kommer pålegg fra Helsedirektoratet om implementering før konsolidering av RIS/PACS. Fase 3 nytt kodeverk: Prosjektet har fått godkjent en tekniske prinsippskisse for implementering av kodeverket i de faglige løsningene. Denne godkjenningen medfører at prosjektet nå kan bestille løsning hos alle leverandører. Utfordring: Ferdigstille kodeverk innen de ulike fagområder på en slik måte at det kan implementeres i løsningene. Stor frustrasjon blant de faglige medlemmer i nasjonale faggruppene pga at disse ikkje blir hørt av Helsedirektoratet. Noen vurderer utmeldelse. Kan medføre at kodeverk ikke blir ferdig i tide. Saken er meddelt styringsgruppen. Tid: Forsinkelse ift test pga det tar tid å oppdatere informasjon i Contiki. I ferd med å få gjennomført alle nødvendige integrasjoner. Starter med test i februar. Forventes produksjonssatt i mai/juni. Gult på tid pga noe forsinket leveranse på e-læringskurs for erfarne prosjektledere. Innstililng på verktøyleverandør utsatt frå 13. april til 4. mai. 795 485 795 491 Personell Prosjektleder Thomas Milford startet 25.03.15 Prosjektet er i etableringsfasen. Anskaffelse og implementering av utstyr vil skje i parallell med utarbeidelse av prosjektdirektiv. Dette pga. høy prioritet/hastegrad. Multimonitorer i ambulansetjenesten Regionalt Anskaffing og innføring av stamcelle Risiko Fortsatt god utvikling og trend både i programmet og i alle prosjektene. Risiko er rød da det fortsatt er et behov for overordnet og styringsmessig samordning/koordinering mot andre program og prosjekt samt at de ulike prosjektene aktivt søker samordning og koordinering seg imellom. Felles styringsgruppe for Program klinisk IKT og KULE er etablert, og ytterligere overordnede avklaringer pågår. Trend for personell er satt til rød grunnet manglende tilgang på intern ass. prosjektlederressurs og kliniske ressurser til DIPS Arena. De viktigste hendelsene på prosjektnivå er at EPJ konsolideringen ble gjennomført i henhold til plan 6. – 9. 03.15, og at prosjektdirektiv for Overgang til DIPS Arena ble godkjent på programstyremøtet 20.03.15. Siste konsolidering (Stavanger inn i konsolidert database ) gjennomført 6. – 9. 03.15 iht. plan. Helse Vest har med dette, som første regionale helseforetak, fått et felles journalsystem! 3 ukers beredskapsperiode ble etablert. Få feil er avdekket. Sluttrapport ferdigstilles medio april. Aktiviteter pågår for oppfølging av gevinstrealiseringsplanen. Grønn status totalt, men risiko og personell er markert gult fordi prosjektet er sårbart på ressurssiden. Prosjektet fikk i slutten av februar tilført en ny integrasjon i Helse Stavanger (CLIMS – DIPS). Dette vil sette press på tid og kostnad. Estimat på omfang vil ferdigstilles ila . april. Pilotprosjektet i Helse Bergen er ferdigstilt henhold til scope for fase 1 og overlevert til drift og forvaltning 13.02.15. Sluttrapport godkjent i programstyret 20.03.15. Fase 2 etableres så snart prosjektleder er allokert. Det er pt ikke allokert budsjettmidler for fase 2. Prosjektdirektiv godkjent på programstyremøtet 20.03.15. Ressursallokering pågår, og prosjektet vil gå i dialog med foretakene om valg av pilotenhet(er). Det vil i kommende periode være kritisk å få på plass ass. prosjektleder og kliniske ressurser. Disse bør alle allokeres internt. Brukeradministrasjon: Ressurser er allokert og re-planlegging pågår. Kick-off planlagt 21. 04.15. ROS arbeid knyttet til tilgang til pasientinformasjon på tvers pågår. Rekvirent- og org. register: Forprosjektets funn og anbefalinger presenteres for SIKT 28. 05.15. Optimalisering EPJ forvaltning: Ressurser er allokert og re-planlegging pågår. Kick-off planlagt 17. 04.15. Gevinstrealisering: Iverksetter tiltak for å klargjøre ressursgruppens rolle samt styrke fokus på kompetanseheving. Minikonkurranse for fasilitator pågår. Prosjektleder Reidun Moldesæther allokert og prosjektet startet opp 01.03.15. Prosjektdirektiv legges frem til godkjenning i programstyremøtet 29. 05.15. 795 424 EPJ Konsolidering Regionalt Kvalitet Felles bruk innkjøpssystem/leverandørregister 795 489 PoPP HVE HVE P-nr. PROGRAM Støtte til samhandling P-namn Fore Tid -tak HVE HVE 795 440 PROGRAM Støtte til samhandling 795 444 Adressering Regionalt 795 495 IHR – innføring Regionalt Kost Kvali- Risiko Pertet sonell Programmet har positiv utvikling, prosjektene leverer godt, og mye er overført forvaltning. Osean utrulling pågår for fullt – ok. Venter på leveranser fra foretaket sine leverandører. Rydder i kommunale legekontorer. Forsinkelser i leveransene fra DIPS gir betydelige forsinkelser i planer for innføring i Helse Vest, og samtidig krevende å forvalte dagens løsning uten bedre funksjonalitet for å vedlikeholde og publisere tjenestekataloger. Er i dialog med DIPS om å lage en fullstendig produktplan, når den foreligger vil prosjektet i Helse Vest replanlegge sine leveranser. Er i prosess for å koble inn prosjektet i Sogn og Fjordane, mens prosjektet i Helse Bergen kjører videre for å få på plass faglig plattform og kontakter regionalt prosjekt i god tid før man ser på tekniske løsniner og regionale behov. Går etter plan i Helse Vest. Helsedirektoratet er i dialog med CGM for å få integrasjon mot kjernejournal fra Vision for Bergen Legevakt. HVE 795 497 Forprosjekt Langvarige og koordinerte tjenester Regionalt 795 540 Innføring av Nasjonal kjernejournal i Helse Vest Regionalt 795526 Pilot Dialogmeldinger Regionalt 795 449 Basismeldinger Regionalt Basismeldinger Helse Bergen Basismeldinger Helse Stavanger Basismeldinger Helse Fonna Basismeldinger Helse Førde P-nr. Prosjekt ikkje tilknytt program P-nr. Alle møter HVE 795 506 Anskaffelse nytt LMS HVE 795 508 Transportadministrasjon HST HST 795513 795 524 SEBRA 795 525 Anskaffelse / innføring sporingssystem biobank Helse Vest BEST 795 527 Prioritert opp arbeidet med å få plass radiologiske henvisninger. Startet pilot med cytologisvar fra Unilab. HST De aller fleste legekontor i vårt primærnedslagsfelt er nå driftssatt på ny plattform. Vi jobber nå med å koble opp legevakter og kommuner. Sender epikriser til Stavanger , Eigersund og Sola kommune. Tester labsvar til Stavanger kommuner. Pilot for patologisvar for Sympathy utsatt pga. feil i svar fra Sympathy. Ny fremgang i tilrettelegging for legekontor med OSEAN. HFD Testing av radiologiske henvisninger uten IHR startet. Planlagt test og bredding av epikriser, henvisninger og labsvar til kommunene er utsatt til etter oppgradering av Dips i slutten av mai pga rettinger på papirmottaker som kommer i ny versjon. Prioritert opp arbeidet med å få plass radiologiske henvisninger. Kritisk for det radiologiske miljøet. HVE Fokus på polikliniske opplysninger, Psykiatri og adressering på tvers. Oppstart av DPI prosjekter. HBE Holder på med psyk og polikliniske opplysninger. Gult på risiko er knyttet til at teknisk ROS-analyse pågår. Manglende ressurser i HV IKT som kan være tilgjengelig for oppfølging og feilretting av PLO meldingene. Mangelfull sykepleierovervåking (brukere av PLO funksjonalitet i psykiatri) av PLO meldinger i korrespondanseloggen. Fare for at teknisk oppsett og løsning mot Utsira kommune ikke vil fungere som ønsket. Kost Kvali- Risiko Pertet sonell Kommentar GAT/DIPS: Overleveringsmøter med foretakene er gjennomført og teknisk prosjekt er avsluttet. GAT/Operasjonsplanleggingssystem: Integrasjonen er overlevert til drift og overleveringsmøte med Helse Bergen er gjennomført. Ringelisteapplikasjonen er overlevert til alle foretak. Prosjektet har fått i oppdrag hos prosjekteier å se på hvordan vi kan løse fritt behandlingsvalg, også opp mot Vestlandspasienten Gult på tid grunnet behov for å replanlegge «Ringetjeneste SMS.» Mangler ressurser i Telefoniprosjektet. Gul risiko er knyttet til delprosjektene og spesielt leveranser og endringer i DIPS. Testmiljø er under etablering. Integrasjon mot Samlepunktet og Exchange (Outlook) er under utarbeidelse. Kan være utfordringer med å få enkelte deltakere til å binde seg til leveranser både innen avtalt tid og med forventet kvalitet. Konkurransegrunnlag utlyst i Doffin. Kost gul: Prognose for driftsbudsjett viser et avvik på ca. 33 000 grunnet økt ressursestimat for arkitekt til prosjektet. Tid og kost: Agressos har meddelt at de gjør en større omskriving av EDAG leveranse 1.5 for rapportering av permisjoner.Prosjektet må derfor legge opp til et større løp rundt testing enn opprinnelig planlagt. Prosjektperioden må derfor ytterligere utvides, og tentativ prodsettingdato er nå 5-6 juni 2015. Kvalitet: Tidligere produksjonssatt versjon gir fortsatt feil. Ny versjon må installeres. Samt behov for noe tilleggsutvikling. Risiko: Agresso har ikke levet en tilfredsstillende løsning for rapportering av permisjoner. Evry er trukket inn for å bistå. Fremdriftsplanen slik den ligger nå er helt avhengig av at versjon 1.5 kommer som planlagt. Cytologi er i drift, oppstart for resten av avdelingen er 29/5-2015. Noe utfordringer med Glasskrivere og kompetanse for å få installert UnilApp på nettbrett. En del levert utstyr virker ikke tilfredsstillende, leverandør er kontaktet og dok er sendt. Langvarig sykemelding av personell i prosjektgruppen samt at det er lite prosjektressurser som kan systemet som skal innføres. Det jobbes for å finne en alternativ løsning. Prosjektet er replanlagt. Har endret og strukket prosjektet lenger i tid pga. mye uplanlagt fravær. Har også endret i ressursfordelingen. Utsending av tilbudsdokumentene til de prekvalifiserte leverandørene blir lagt ut til ny planlagt tid i begynnelsen av mai. eDag Agresso Anskaffelse av sporing og LIS-system patologi Stort fokus på å få plass rekvisisjoner og svar til/fra RIS-løsninger. HBE Tid 795 496 795 523 Jobber med å få flere legekontor inn i pilot tid for å få erfaringsgrunnlag. Prosjektet er utvidet til juni. HVE HFO Basismeldinger Haraldsplass DS 795 446 Pleie og omsorgsmeldinger Regionalt Pleie og omsorgsmeldinger Helse Bergen Kommentar HVE Status per førre månad. Forholdet mellom prosjekt og linje Linjeorganisasjonen (permanent organisasjon) Prosjektet (temporær organisasjon) Prosjektmandat og ressurser Leveranser Slide 32 Forholdet mellom prosjekt og linje Linjeorganisasjonen (permanent organisasjon) Prosjektet (temporær organisasjon) Prosjektmandat og ressurser Leveranser Slide 33 Prosjektplanar må derfor reflektere… Utvikling/forbedring av virksomheten Forankring og kommunikasjon Måle og følge opp PROSESS: Identifisere, utvikle og justere måten vi jobber på ENDRING: Planlegge – gjennomføre og lede endringen(e) GEVINST: Planlegge, forankre – måle kvalitativ nytte/og realisere økonomiske gevinster 35 Opplæringstilbud innen prosjekt og program Prosjektdeltaker Styrings gruppe Prosjektleder prosjekt type Nivå 1 Prosjektleder prosjekt type Nivå 2 Prosjektleder prosjekt type Nivå 3 Programleder Programstyre Coaching i prosjekt/programledelse Spesialisering Programledelse i Helse Vest Sertifisering Prosjektledelse i Helse Vest Sertifisering Grunnleggende prosjektledelse Basis kompetanse, vekttall, kurs, mm Styringsgruppens rolle og prosjekteierskap Programstyrets rolle og programeierskap e-Læringskurs – grunnleggende om prosjektarbeid i Helse Vest 4 = Ikke et krav, kan være tillegg Hvordan lykkes i prosjekter? • Hva sier litteraturen? • Egne erfaringer (i Helse Vest og hos andre) • Et endret fokus i prosjektarbeidet • Gevinster og gevinstrealisering • Livssyklus-kostnader Klassiske styringsparametre Kvalitet/Scope Kost Tid Nye styringsparametre Realisering av nytte og gevinst Kvalitet/Scope Kost Tid Om gevinstar – to område • ROI – «Return of investment» – Økonomiske gevinstar • Verdibaserte gevinstar – Liv og helse, pasientsikkerheit, kvalitet, … Om gevinstar - tre nivå 1. Gevinstar i prosjektet (knytta til resultatmål) 2. Gevinstar av prosjektet, realisert i linja (knytta til effektmål) 3. Gevinstar for pasientane og samfunnet (samfunnsmessig nytte) Helse Vest-utfordring: Overlevering frå felles regionalt/nasjonalt prosjekt til lokal drift og nytte! • Kritiske suksessfaktorer: • • • • Ressursallokering Forankring Representasjon / Rolle Overlevering 42 Vi må endre tankesettet vårt Fra overlevering Prosjekt Linjen Fokus på prosjektleveranser I liten grad involvert – lite eierskap Ikke involvert – prosjektet avsluttes når gevinstrealiseringsplan er overlevert Ansvarlig for gevinstrealisering Til videreføring Prosjekt Linjen Forstå og planlegge for endringer med tilhørende gevinster Utøvd ledelse! Måling av endring og gevinstrealisering Eksempel: Helse Vest • Endringsledelse og Gevinstrealisering er sett på som et hele • Endringsledelse og Gevinstrealisering er en integrert del av regional prosjektmetodikk og porteføljeprosess • Gevinster er et sentralt prioriteringskriterium • «Direktør-møtet» er porteføljestyre Vurderingskriteria Korleis prioriterer vi? Økonomisk -budsjettmessig Økonomisk Kvalitativ nytte gevinst budsjettmessige gevinster (20%) 20% Strategisk 20% Risiko og forankring gjennomførings(40%) evne Strategisk forankring (20%) Risiko og gjennomføringsevne 20% Kvalitativ nytte (20%) 40% 45 Gevinstarbeidet skjer i alle faser Porteføljestyring Linje Porteføljestyringsprosessen (styring og kontroll, rapportering/oppfølging, støtte/veiledning) B0 B1 B2 Vurdere, prioritere & balansere B3 Idè, mål, behov Utredning B4 Konsept B5 B6 Program*- og prosjektstyring Forprosjekt Etablere Gjennomføre Avslutte B7 Linje/ program Realisere gevinster 46 Nytt porteføljeverktøy Kjernefunksjonalitet for prosjektledere: • Planleggingsfunksjonalitet • Ressursallokering og -oppfølging • Rapporteringsfunksjonalitet • System for endringsmeldinger • Budsjettoversikt Q4 2015/6: I løpet av Q4 vil verktøyet konfigureres for alle prosjektledere Q3 2015: I løpet av Q2 vil verktøyet evt. installeres og konfigureres for regionalt porteføljekontor, enkelte controllere, samt utvalgte enhets-/og gruppeledere, evt. et lite utvalg pilotprosjekter 2016: I løpet av 2016 vil verktøyet konfigureres for alle ansatte som har prosjektroller 2016: I løpet av 2016 vil verktøyet konfigureres for relevante brukere utenfor regional IKT-portefølje (HF, SA, DPI) Fremlagt innføringsplan vil kunne justeres gitt tilgjengelighet av tilgjengelige ressurser internt samt leverandørenes forslag til fremdriftsplan. Rammeverk: Porteføljestyringsprosessen i Helse Vest • Strategi • Arkitektur • Portefølje, program og prosjekt • Metodikk og verktøy Formidling og forankring – også en pedagogisk utfordring? …og her er endå ein Einstein: «Any intelligent fool can make things bigger and more complex… It takes a touch of genius and a lot of courage to move in the opposite direction.» 53 Hvordan lykkes - oppsummert • • • • • • • • • • • • Mål og hensikt: Alle må forstå Hvorfor – og på samme måte! Prosjektet må ha et gyldig formål – linket til mål og strategi Prosjektlederrollen er avgjørende – rett prosjektleder PM-BOK – må beherske basis (plan, estimering, risikostyring, …. Ressursstyringen – planlegging og allokering (hjertet, pulsen) Kulturen: «Culture eats strategy for breakfast!» Forstå forandringene. Endring krever ledelse. Prosjektleder svarer for alle forhold ved prosjektet (PL = Adm.dir.) Forutsetter en kompetent og riktig sammensatt styringsgruppe Synlig og aktiv toppledelse Suksess krever både prosjektledelse og endringsledelse Risikostyring - ikke bare introvert – også eier/interessent-perspektivet Hvordan lykkes – oppsummert (2) • • • • • • • • • • • • Agilt/smidig er flott – spesielt for utviklingsoppgaver …men fossefall er heller ikke død Arkitektur – førende prinsipper er nødvendig Porteføljestyring virker – og tilfører prosjektene større legitimitet Måling – stimulerer til økt kunnskap og modenhet PMO som kompetansesenter / rådgiver Forventningsstyring- noen ganger er den helt avgjørende Det «utvida prosjektlederfaget» – inkludert nytte og gevinst Arbeidet med nytte og gevinst er gjennomgående – fra A – Å En tettere kobling mellom prosjekt og linje En tettere kobling mellom prosjekt og strategi Fokus på livssykluskost gir et økt nytte-potensiale 54 Spørsmål / kommentarar ?
© Copyright 2024