1. No category

NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
2
Innhold
SAMMENDRAG........................................................................................................................................4
1 Styringsstrategier -og fordeling av makt i arbeidslivet.....................................................................8
1.1 Fra arbeiderkollektivet til individet i sentrum........................................................................8
1.3 Kontrollbasert og forpliktelsesbasert HR.............................................................................12
1.4 Motivasjon og/eller kontroll..................................................................................................13
1.5 Angst som motivasjon............................................................................................................15
1.6 Svekket medvirkning og medbestemmelse..........................................................................16
1.7 HR-regimenes oversettelse av «målstyring».............................................................................18
1.8 Selvrealisering eller fremmedgjøring........................................................................................19
1.9 Styringsstrategier........................................................................................................................20
1.10 Analysemodell...........................................................................................................................22
1.11 To antakelser om fordeling av makt på arbeidsplassen – oppsummering............................24
2 Metoder og data i Norsk Ledelsesbarometer 2015..........................................................................26
2.1 Tillitsvalgte som lyttepost......................................................................................................26
2.2 Dialogen mellom forbundet og forskerne.............................................................................27
2.3 Kurs, seminarer og konferanser som lytteposter..................................................................27
2.4 Fokusgrupper og kvalitative intervjuer i Norsk Ledelsesbarometer 2015..........................28
2.5 Design av spørreundersøkelsen i Norsk Ledelsesbarometer 2015......................................28
2.6 Populasjon, utvalg og representativitet i spørreundersøkelsen...........................................29
2.7 Etablering av indekser...........................................................................................................30
2.8 Et design for forskning som ferskvare - oppsummering.....................................................35
3Lederneidennorskearbeidslivsmodellen.........................................................................................37
3.1Introduksjon................................................................................................................................37
3.2Ledelseoginnflytelse..................................................................................................................38
3.3.Ledelsepånorsk.........................................................................................................................44
3.4Forskjelleroglikheterilederesgjøremål....................................................................................47
3.5Økonomiogfagiledelsen...........................................................................................................49
3.6Oppsummering............................................................................................................................51
4 HR-regimer, samarbeid og medbestemmelse........................................................................................52
4.1 Introduksjon.................................................................................................................................52
4.2 Sammenhenger mellom de ulike styringsstrategiene...........................................................................52
4.3Styringsstrategierogmotivasjon.................................................................................................53
4.4Styringsstrategierogledelsesformer..........................................................................................54
4.4Styringsstrategier,innflytelse,medbestemmelseogmedvirkning.............................................55
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
3
4.6 Styringsstrategier og organisasjonsstruktur....................................................................................57
4.7Styringsstrategierogeffektivitet.................................................................................................59
4.8 Innflytelse, klarhet i organisasjonsstruktur og effektivitet..................................................64
4.9 Oppsummering......................................................................................................................65
5DetHR-industriellekompleks,selvrealiseringogfremmedgjøring....................................................66
5.1Selvrealisering.........................................................................................................................66
5.2HR-regimerogfremmedgjøring.............................................................................................69
DetHR-industriellekompleks..........................................................................................................71
Litteratur...............................................................................................................................................72
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
4
SAMMENDRAG
Oppfatningen om arbeidslivet i Norge domineres av fortellingen om den nordiske eller norske
modellen. Den norske arbeidslivsmodellen består på den ene siden av fagforeninger og
tillitsvalgtes samarbeid med ledelsen i det vi kaller partssamarbeidet som gir tillitsvalgte og
fagforeningene medbestemmelse og innflytelse på arbeidsvilkår og styring og organisering av
virksomhetene. I Norge startet utviklingen av medbestemmelsesordninger på midten av 1940tallet og demokratiseringsprosessen skjøt for alvor fart utover 1960-tallet med
samarbeidsforsøkene mellom LO og NAF (nå NHO). I industrien etablerte hovedavtalen seg
som et samarbeidssystem, selv om ordningene ble bygget opp og praktisert forskjellig fra bedrift
til bedrift og fra én industrigren til en annen. I statlig sektor ble samarbeidsmodellen fra
industrien forkastet og hovedavtalen i staten ble innført som forhandlingsmodell der ansatte
hadde rett til informasjon, drøfting og forhandling. De ulike modellene la ulike føringer på
forholdet mellom ansatte og ledelse. Tilsvarende finner vi store lokale variasjoner i kommunal
sektor, og i tjenesteytende sektor varierer både organisasjonsgrad og samarbeidsformer.
Forestillingen om en allmenn samarbeidsmodell og norsk praksis kan slik sett neppe sies å være
gyldig. Det er snarere snakk om flere praksiser og med Norsk Ledelsesbarometer har Lederne
siden 2008 jaktet på disse.
Den dominerende fortellingen om den norske modellen er en fortelling om en robust modell.
Fortellingen sier at i den grad den er under press tåler den det. Bedriftsdemokratiet og
samarbeidstradisjonene er intakt. Siden 2008 har Lederne brukt sine tillitsvalgte og medlemmer
som «lytteposter». Hvert år har det vært gjennomført intervjuer med dem og fortellingene deres
har vært en ganske annen. Svært mange av de intervjuede mener forhandlinger og drøftelser
reduseres til informasjon og at dialogen har forstummet. Endringene setter de i sammenheng
med innføring av nye styrings- og ledelsessystemer, herunder Human Resource Management
(HRM). Dette er teorier og strategier som er utviklet i en kultur med helt andre
arbeidslivtradisjoner enn våre norske. Strategiene og teknikkene introduseres norsk arbeidsliv for
når angloamerikanske eiere etablerer virksomhet i Norge eller norske virksomheter samarbeider
på tvers av nasjonale grenser. Vi har flere eksempler på at større virksomheter krever praktisering
av tilnærmet like styrings- og ledelsessystem for i det hele tatt å komme i betraktning som
samarbeidspartner. Teoriene og strategiene finner også veien til norske virksomheter gjennom
amerikanskeide konsulentselskap som har etablert seg i Norge, i tillegg til at de ofte er pensum på
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
5
høyskolene som utdanner morgendagens ledere. Teoriene og strategiene hevdes gjerne å være
universelle, det vil si at de kan innføres og praktiseres med like gode resultat hvor som helst i
verden. Ledelse, hevdes det, er ikke avhengig av kulturen det praktiseres i.
Årets undersøkelse indikerer noe ganske annet. Ikke minst viser den at norsk eller utenlandsk
eierskap har betydning for hvordan ledelse og ansatte samarbeider. Ansatte og tillitsvalgte i
norskeide og offentlige virksomheter oppgir å ha større innflytelse enn ansatte og tillitsvalgte i
virksomheter med utenlandske eiere eller med både utenlandske og norske eiere. Andelen som
oppgir at de har høy eller svært høy innflytelse fordeler seg som følger
-
25 prosent i offentlig virksomhet
-
20 prosent i virksomheter med norske eiere
-
6 prosent i virksomheter med utenlandske eiere
-
6 prosent i virksomheter med utenlandske og norske eiere
Når det gjelder spørsmålene som angår medbestemmelse og medvirkning har vi sammenlignet
resultatene fra årets undersøkelse med de som fremkom i en Fafo-undersøkelse fra 2009. Vi har i
den forbindelse blitt kritisert for å sammenlikne utvalg som ikke er sammenliknbare. Her må det
påpekes at vi hele tiden har tatt høyde for at utvalgene ikke er direkte sammenliknbare, og at vi
trenger en mer representativ undersøkelse før vi kan generalisere funnene til å gjelde
utviklingstrekk for hele arbeidslivet. For det andre har vi ikke sammenliknet utvalgene, men
trukket ut det samme underutvalget fra begge undersøkelsene, nemlig personer som oppgir at de
er ledere med personalansvar. Selvsagt kan det tenkes at medlemmer i Lederne har så forskjellig
oppfatninger og erfaringer at de ikke kan sammenliknes med andre ledere med personalansvar. Vi
har imidlertid ikke noe holdepunkt for å hevde dette, og går ut fra at ledere med personalansvar
fra de to utvalgene er like representative for alle ledere med personalansvar i norsk arbeidsliv. Ser
vi på utviklingen fra 2009 og frem til i dag er oppfatningen blant ledere med personalansvar at
deres innflytelse på alle områder er i fall.
-
Gjennomsnittsskårene på opplevd innflytelse på egen arbeidssituasjon,
arbeidsorganisering, styring og organisering av virksomheten er betydelig lavere i 2015
enn det var i 2009
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
6
Med mål- og resultatstyringssystem og HRM har flere påpekt at vi har bevitnet en
«lederrevolusjon». Såkalt «profesjonell ledelse», som utøves av leder som har ledelse som egen
profesjon, erstatter i økende grad det som tidligere ble kalt fagbasert ledelse. Dette er ledere som
sies å ha en mer rendyrket bedriftsidentitet og lojalitet til dens økonomiske mål. I tilfeller hvor
eksempelvis økonomiske og faglige krav blir uforenelig skal den profesjonelle leder lettere
prioritere de økonomiske hensyn enn en faglig leder som lettere vil føle krysspress ved at de også
har en faglig identitet og lojalitet. Rendyrking av bedriftsidentitet og lojalitet til økonomiske
resultater har i flere sammenhenger blitt sagt å gjøre det vanskeligere å være fagarbeider – faglig
kvalitet må vike. Årets undersøkelse indikerer at dette kan være en realitet for mange.
-
36 prosent oppgir at effektivitetspresset er for stort til at de kan utføre arbeidet i tråd med
beste faglige praksis
-
40 prosent mener økonomiske mål gjør det vanskelig å nå fram med faglige innspill
-
38 prosent mener bedriften balanserer faglige og økonomiske mål på en god måte
-
54 prosent (mot 64 prosent i 2012) oppgir at virksomhetsledelsen er åpne for innspill ved
faglig uenighet
-
65 prosent (mot 77 prosent i 2012) mener nærmeste leder er åpen for innspill ved faglig
uenighet
Med utgangspunkt i årets datasett skiller vi mellom 4 ulike HR-regimer. Hard HR refererer til
praksisen for målfastsetting, måling og prestasjonsledelse. Forpliktelses-HR forbindes med
den praksisen som har til hensikt å endre lederes og ansattes virkelighetsforståelse, eller
rettere sagt syn på rammene for den transaksjonen (eller det bytteforholdet som kjøp og salg
av arbeidskraft er) gjennom en utstrakt symbolbruk. Virksomhetens visjon og misjon skal
sikre en felles oppfatning av hva og hvem virksomheten er til for og hvilke kunnskaper og
holdninger som kreves for at fremtidige visjoner skal nås. Felles verdier, adferdsnormer og
individuell opplevelse av mening er nøkkelord. Samarbeids-HR viser til den
medvirkningsbaserte formen for HR som er opptatt av reell individuell innflytelse mer enn en
følt innflytelse. IR referer til den mer tradisjonelle personalpraksisen hvor forhandling med de
ansatte om arbeidets vilkår og betingelser inngår som en vesentlig del. I den forbindelse ser vi
på sammenhenger mellom ulike HR/IR praksiser og
-
Opplevd innflytelse
-
Opplevd motivasjon
-
Klarhet i organisasjonsstruktur
7
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
-
Opplevd effektivitet
Samarbeids-HR og IR-praksis kommer best ut. At vi også finner positiv sammenheng mellom
forpliktelses-HR og motivasjon, forklares til dels med at denne ledelsesformens «natur» - det er
en hovedoppgave å få alle til å forstå virksomheten likt, dens utfordringer og løsninger.
I forsøket på å belyse og forklare sammenhenger bruker vi sitater fra tillitsvalgte som vi har
intervjuet. I år og tidligere år har de stilt spørsmål ved om medbestemmelse i visse tilfeller er
redusert til manipulering. I stedet for å ha fokus på utvikling av menneskevennlige organisasjoner
kjøpes det nå konsulenttjenester som skal bidra til utvikling av organisasjonsvennlige mennesker.
I stedet for å forhandle om ytelseskrav kjøpes det konsulenttjenester som både resulterer i
kartlegging av ansattes BMI (Body Mass Index), livsstil, og opplevelse av mening med
(arbeids)livet. Omfanget av tilbud, og kreativiteten på dette området har bidratt til det vi kaller
«det HR-industrielle kompleks» som arbeidstakersiden bør være bevisst og kanskje på grunnlag
av, diskutere muligheten for å regulere på en bedre måte.
Oslo 10. november 2015
Eivind Falkum
Bitten Nordrik
Forsker
Forsker
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
8
1 Styringsstrategier -og fordeling av makt i arbeidslivet
Oppfatningene om arbeidslivet i Norge domineres av fortellingen om den nordiske modellen.
Den kombinerer samarbeid mellom arbeidsgivere og arbeidstakere med rause velferdsordninger.
Velferden støtter opp om verdiskapingen samtidig som verdiskapingen legger grunnlaget for
velferdsordningene. Samarbeidsmodellen i det norske arbeidslivet oppfattes som unik også i en
nordisk sammenheng (NorMod 2014). Makt balanseres mellom arbeidstakere og arbeidsgivere
gjennom avtaler, overenskomster og lovverk som gir hver av partene rettigheter og plikter
(Falkum, 2008). Hovedavtalene er først og fremst prinsipper for hvordan partene skal håndtere
uenighet, motsetninger og konflikter (Falkum, 2015). I denne fortellingen er det norske
arbeidslivet preget av enighet, likhet, vekst og utvikling. Antall årlige arbeidskonflikter i Norge er
svært lavt sammenliknet med mange andre europeiske land.
Nye HR-regimer (Human Resource Management) er introdusert i mange norske virksomheter i
løpet av det siste tiåret. I Norsk Ledelsesbarometer 2015 har vi stilt spørsmål om Ledernes
oppfatninger av og erfaringer med slike regimer. Funnene i undersøkelsene kan endre fortellingen
om det norske arbeidslivet anno 2015. I dette kapittelet trekker vi opp noen perspektiver som kan
hjelpe oss til å forstå hva disse regimene har å si for fordelingen av makt mellom arbeidsgivere og
arbeidstakere.
1.1 Fra arbeiderkollektivet til individet i sentrum
Utviklingen av den norske arbeidslivsmodellen kan kort fortalt deles i to. I den første fasen sto
arbeiderbevegelsen sammen med Arbeiderpartiet i opposisjon til en klar allianse mellom
arbeidsgiverne og de borgerlige partiene (Falkum 2008). Arbeiderbevegelsen ville ikke akseptere
eiendomsretten og den tilhørende styringsretten, mens arbeidsgiverne og de borgerlige partiene
ikke aksepterte fagforeningers krav om å delta i lønnsdannelsen og det som ble kalt arbeidernes
«… deltakelse i bedriftens ledelse» (Debes 1918). Etter tiår med streiker og lockouts tok
Venstreregjeringen Mowinckel initiativ til forhandlinger og samarbeid om å skape arbeidsfred i
1930. Hensikten var å styrke konkurranseevnen og skape vekst i økonomien. Denne prosessen
ledet fram til Hovedavtalen mellom LO og N.A.F. (nå NHO) i 1935. Dette var grunnlaget for
samarbeid og utviklingen av en felles forståelse av hvordan arbeidslivet skulle bygges opp og
virke. Fagforeningene ble akseptert som forhandlingspart i lønnsdannelsen og utformingen av
arbeidsvilkår, samtidig som de selv aksepterte arbeidsgivernes eiendoms- og styringsrett (Falkum
2008). Fagforeningene ble viktige kollektive aktører, og både organisering og ledelse av bedriftene
måtte utøves med hensyn til arbeiderkollektivet (Lysgård 1961). Medbestemmelse vokste fram
som representativt demokrati på arbeidsplassene.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
9
Den andre fasen starter etter krigen. I 1946 ble det opprettet produksjonsutvalg i mange
industribedrifter. Der samarbeidet tillitsvalgte og ledelsen om å forbedre produktiviteten under
gjenreisningen av landet. På 1960-tallet satt LO og NHO i gang samarbeidsforsøkene (Thorsrud
og Emery 1970) som ledet til en revisjon av Hovedavtalen i 1966 (Bergh (red.), 2010). Bedrifter
med 50 ansatte eller mer skulle opprette bedriftsutvalg. Det var en avtalefestet utvikling av
ordningen med produksjonsutvalgene som styrket den representative medbestemmelsen.
Samtidig ga den nye avtalen arbeidstakerne rett til medvirkning. Den enkelte arbeidstakeren fikk
et individuelt ansvar for å delta i bedriftsutviklingen, en form for direkte demokrati på
arbeidsplassen. Innenfor dette perspektivet har norske arbeidstakere fått stor innflytelse på sin
egen arbeidssituasjon (Falkum et al 2009). Autonomi og handlingsfrihet er verdier som ble dyrket
fram (Engelstad et al, 2003).
Mange organisasjonsmodeller og ledelsesformer er tatt i bruk gjennom de siste tiårene. LEAN
production ble opprinnelig utviklet i Toyotafabrikkene på 1930 tallet, men ble ikke introdusert i
Vesten før i 1990 (Womack et al 1990). LEAN handler om å redusere produksjonstid og
kostnader ved å samordne produksjonsprosesser bedre. Just in Time (JIT) og Total Quality
Management (TQM) er noen av mange styringsinstrument som sprang ut av LEAN. Konseptene
har blitt introdusert og faset ut som moter i organisasjon og ledelse (Røvik 2007).
Parallelt med introduksjonen av nye ledelsesformer har andelen ansatte som sier de er ledere økt.
Omtrent hver femte arbeidstaker sier de er ledere med personalansvar i de store
spørreundersøkelsene i norsk arbeidsliv i dag. YS sitt Arbeidslivsbarometer (2010 – 2013) viste
store variasjoner i andelen som oppgir at de er ledere fra bransje til bransje. I industrien og olje
og gass har 31 prosent av arbeidstakerne lederoppgaver av en eller annen art, mot 12 prosent i
pleie og omsorg og 41 prosent i salg og varehandel. Med så store forskjeller i andel ledere må vi
anta at ledelsesoppgavene er ganske ulike og avhengig av hva slags virksomhet den utøves i. I
disse tallene inngår alle former for ledelse, fra skiftformenn og arbeidsledere til prosjektledere,
programledere, personalledere, økonomisjefer og toppledere, ikke bare ledere med
personalansvar for andre.
Utviklingstrekkene setter vi i sammenheng med markedsliberalismen, eller ny-liberalismen som
den også ble kalt. Tilbud og etterspørsel i frie markeder skulle styre den økonomiske utviklingen
10
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
(Friedman 1962), og kundene skulle stå i sentrum. I England brukte statsminister Margareth
Thatcher dereguleringer til å svekke fagforeningenes rolle betydelig i både lønnsdannelsen og på
arbeidsplassene, inspirert av Milton Friedmans nobelpris i økonomi i 1976.
1.2 HR Transformasjon
I Norge er fortellingen at arbeidslivsmodellen ikke ble nevneverdig endret av de ny-liberale
strømningene (NorMod 2014). Norsk Ledelsesbarometer 2015 gir grunn til å utfordre denne
fortellingen. Intervjuer og spørreundersøkelser viser store endringer i de delene av norsk
arbeidsliv som har medlemmer i fagorganisasjonen Lederne. Introduksjonen av bestemte HRtiltak setter den enkelte arbeidstakeren i fokus framfor kollektive arbeidstakerinteresser. HRlitteraturen er spesielt dominert av psykologifag med fokus på individet. Den grunnleggende
antakelsen er at organisasjoner kan styres
ved å påvirke individuelle oppfatninger,
Ulrich og Ulrich (2010) viser til den amerikanske
kjeden Walmart, som er kjent for sine lave priser. I
denne kjeden har de nedfelt følgende «mission
statement»; «We save people money so they can live
better». På bakgrunn av visjonen har de utledet
verdier som respekt for individet, kundeservice og
jakt på «Excellence», som igjen har resultert i adferds
normer eller regler for handling. Kommer kunden
innenfor rekkevidden av 3 meter kreves det av de
ansatte at de har øyekontakt, hilser og tilbyr hjelp.
Denne type krav nedfeller seg som mål og måles.
Misjonen skal endre ansattes opplevelse av mening,
og
derigjennom
rammebetingelsene
for
transaksjonen. Forfatterne nevner imidlertid ikke at
samme kjede er kjent for lave lønninger, dårlige
arbeidsbetingelser og en uttalt motstand mot
fagorganisering. Faktum er at det utdannes
supervisorer som har som oppgave å unngå at
medarbeidere
organiserer
seg
(http://www.hk.dk/omhk/presse/pressemeddelelser/2013/11/
25/hk-handel-sponserer-strejkende-walmart-ansatte-i-usa)
situasjonsforståelser og derigjennom atferd.
Med det som i faglitteraturen beskrives som
karismatisk-,
visjonær-
transformasjonsledelse
ledelsesteorier
som
har
befatter
eller
vi
fått
seg
med
arbeidets meningsaspekt. I følge Sørhaug
(2004) er det selve rammebetingelsene for
transaksjonen, eller bytteforholdet mellom
arbeidsgiver og arbeidstaker, som skal
endres
med
transformasjonsledelse.
Endringene skapes gjennom en utstrakt
bruk av symboler, som har til hensikt å
påvirke ansattes virkelighetsforståelse, blant
annet gjennom ansattes
oppfatning av virksomhetens visjon og misjon, identitet og
restrukturering av systemet som sådan. På denne måten skal virksomheten oppnå sine mål
(Hetland 2004). Symbolbruken anses for å være så effektiv at den kan forandre individet, teamet
eller organisasjonen på måter som får de ansatte til å «… contribute to a greater good» (Ulrich og
Ulrich 2010: 44).
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
11
I forordet til boken «HR Transformation» (Ulrich, Allen, Brockbank, Younger, Nyman 2009)
indikeres det at dette er en ledelsesform som ligger relativt langt fra det vi tradisjonelt har
forbundet med personalledelse. I løpet av de siste 50 årene, påpeker forfatterne at HRprofesjonelle har gått fra industrial relations, og det å forhandle om arbeidets vilkår og betingelser
med personalet, til å bli personalspesialister med ekspertise i HR-praksis som rekruttering,
kompensasjon, trening og organisasjonsutvikling. I dag er HR-profesjonelle mer å betrakte som
en forretningspartner som leverer verdi til virksomhetens suksess. I boken gis vi en innføring i
hvordan.
Ulrich et al. (2009: 80-95) mener HR-praksis innen fire hovedområder er avgjørende for
organisasjoners suksess. Menneskelig flyt, inn-, opp og ut av organisasjonen. Prestasjonsledelsesflyt,
hvor det føres oversikt over hvordan ansatte belønnes og straffes i samsvar med hvordan de
presterer. Informasjonsflyt, som sikrer at ansatte vet hva som skjer og hvorfor, og som bidrar til at
de kjenner til hva som må gjøres for å skape verdier. Arbeidsflyt, gjennom forretnings- og
driftsprosesser som forbinder individuell innsats og organisatoriske resultat. Når det gjelder
menneskelig flyt er det nært forbundet med såkalt prestasjons- eller talentledelse. Talent definerer
Ulrich et al som kompetanse, forpliktelse og faktisk bidrag. Kompetanse beskrives som
kunnskap, evner og verdier som anses nødvendig for utførelse av dagens og morgendagens jobb.
Først skal standardene settes, fortrinnsvis ved å omgjøre fremtidige kundeforventninger til
nåtidige krav til ansatte. Når standardene er på plass skal hver enkelt ansatt vurderes i henhold til
hvorvidt de møter disse standardene, og som det påpekes evalueres både resultat og adferd når
talentvurderinger foretas. Talentfulle ansatte leverer resultat på den rette måten, hevdes det. Den
rette måten utledes av kompetansestandardene og vurderinger kan foretas av en selv, kollegaer,
over- og underordnede – ofte referert til som 360-graders evalueringer. Når også leverandører,
kunder, investorer og andre, blir bedt om å vurdere enkeltansatte, utvides evalueringen til 720
grader. Disse vurderingene hevdes å gi ansatte kunnskap om hva de må forbedre, samtidig som
de sies å gi virksomheten verdifull informasjon om hvordan HR-praksisen må designes og leveres
for å oppgradere talent. Det gjelder å finne talentene og investere i dem, samtidig som de som
leverer svake prestasjoner fjernes fra organisasjonen. Hvorvidt ansatte leverer på rette måten, kan
ifølge forfatterne også undersøkes i form av engasjement, noe de viser til at de fleste
konsulentbyråer i dag har laget indekser for, slik at det kan måles gjennom ulike kartlegginger.
Denne type måleinstrument bygger gjerne på premisset om at ansatte er mer «committed» eller
forpliktet, når organisasjonen blant annet tilbyr dem en følelse av retning og delt mening.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
12
1.3 Kontrollbasert og forpliktelsesbasert HR
Et av flere skiller i HR-litteraturen er
trukket mellom såkalt kontrollbasert
og forpliktelsesbasert HR (Kuvaas og
«No one can become a McDonald’s franchisee without first
being educated in the burger religion», hevder Kunde (2000:
Dysvik, 2013: 29). Vi er innforstått
173-177) som også beskriver opplæringsprogrammet. For å bli
med at Kuvaas og Dysvik (2013) er
franchisetaker må grunnkapitalen som kreves være av
oppsparte midler, og ikke lånte penger. Går søkeren videre
kritiske til kontrollorientert og
etter første samtale venter en femdagers treningsperiode i en
prestasjonsfremmende HR. I stedet
eksisterende restaurant hvor vedkommende jobber på like
vilkår som andre ansatte med å lage burgerne, stå i kassen og
tar de til orde for den delen av
rengjøre. Noe av det de blir vurdert på er om de går overens
forpliktelsesbasert HR som er
med i all hovedsak yngre ansatte, og skapes det et positivt
inntrykk avanserer vedkommende til neste ledd i utdanningen
forankret i humanistisk psykologi og
som kan vare i alt fra ett til halvannet år. Uten å motta noen
inspirert av organisasjonsadferds
form for betaling eller lønn læres søkeren om firmaet, dets
forskningen. Det er riktig nok viktige
grunnleggende rutiner. Søkeren deltar deretter i tre kurs av en
ukes varighet, der de læres alt fra grunnleggende service til
forskjeller mellom HR-perspektivene,
forretningsøkonomi. Består en testene kan søkeren åpne en
blant annet i synet på hva som
restaurant. Før åpning sendes franchisetakeren til «Hamburger
University» i Chicago og nye tester må bestås. Deretter
motiverer de ansatte. Ulikheten går
rekrutteres ansatte som enten får opplæring en måned (heltid)
imidlertid ikke på kontroll versus
eller 14 dager (deltid) i allerede eksisterende restaurant. Før
start får ansatte utdelt en håndbok med relativt detaljerte krav
fravær av kontroll, men på type
til påkledning, hygiene og hvordan tilberede McDonalds
kontroll. I tilfeller hvor det forutsettes
produkter. Franchisetaker blir kontinuerlig sjekket av
hovedkvarteret og må undergå «business review», i tillegg til
at ansatte liker jobben, ønsker å
oppfriskningskurs for at ikke tidlig lærdom om virksomheten
utvikle sine ferdigheter og derfor
skal gå tapt. Jo høyere en stiger i hierarkiet, jo mer utdanning
deltar frivillig i oppgaver som bidrar
kreves; «It’s the only way to ensure consistent workship of the
religion which succesful corporations beam around the world”.
til at organisasjonen når sine mål, «…
kan man kontrollere de ansatte
gjennom å styrke de psykologiske og
1
sosiale båndene mellom ansatte og ledelse», skriver Kuvaas . Kontrollmetodene som brukes for å
styrke de psykologiske og sosiale båndene er imidlertid langt mer skjulte, og i noen tilfeller kan
man spørre seg om ikke de ligger på grensen til manipulasjon. Relativt langt fra Kuvaas og
Dysvik, finnes det litteratur om utvikling av «virksomhetsreligioner» (Kunde 2000). I denne
litteraturen sies gjerne manglende kunnskap om hva ledelsen ønsker, foretrukne kundeløsninger
eller hvordan en kan bidra til beste resultat hevdes å være årsak til manglende «commitment»; «If
employees in the front-line are left to themselves to find the best way of doing things, the results
will be highly variable», fastslår Kunde (2000: 166) som mener virksomhetsledelsen har et
problem dersom bestemte arbeidstakere oppleves som uerstattelige. Uansett hvor dyktig en ansatt
er må det være bedriftens meninger, verdier og produkter som gjør at kundene kommer tilbake.
«Of course there is space for the human factor in every successful, religion driven, committed
company. But it should add to success and not determine it”. Videre tas det til orde for opplæring
i virksomheters religion. Alle kan utdannes ifølge Kunde (2000: 171), men jo lavere utdanning
ansatte har i utgangspunktet, jo lettere mener han det er å utdanne dem «to your way of thinking».
I virksomheter hvor transformasjonsledelse benyttes er det rimelig å anta at opplæring i, og
vurdering av ansattes etterlevelse av virksomhetenes verdier og normer, blir en lederoppgave. Et
stort omfang av adferdsnormer vil gjøre både ledelse og ansatte mer enhetlig, det vil si mindre
1
BårdKuvaas–Magma)http://www.magma.no/naar-daarlige-ledelsesteorier-resulterer-i-dyr-og-daarligledelse
13
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
avhengig av personen som fyller yrkesrollen. Dette
kan oppleves som en standardisering også av
I
lederrollen hvor høyere grad av standardisering, tilsier
mindre rom for bruk av skjønn og lokal tilpasning.
Transformasjons-HR handler om å få ansatte til å
identifisere
seg
virksomhetenes
adferdsstandarder.
med,
og
visjon,
Tanken
leve
i
misjon,
er
tråd
verdier
at
en
med
og
sterk
identifisering vil øke opplevelsen av mening i arbeidet
og lykke i livet. Omfanget av retningslinjer kan
imidlertid også erfares som økte krav til lojalitet og
reduserte muligheter for å ytre seg om det ansatte og mellomledere erfarer som uønsket, uheldig
eller ubehagelig. Hvorvidt transformasjons-HR oppleves motiverende og/eller kontrollerende må
undersøkes empirisk.
1.4 Motivasjon og/eller kontroll
Abraham Maslows (1966) behovshierarki har gitt opphav til motivasjonsteorier også i nyere tid. I
følge ham har mennesket noen grunnleggende behov som må innfris suksessivt. Etter først å ha
dekket de fysiologiske behovene vil mennesket søke å få dekket trygghetsbehov, sosiale behov og
behov for anerkjennelse. Øverst i pyramiden troner behovet for selvrealisering. Om
behovshierarkiet sies det at det har en intuitiv appell og at det muligens kan forklare noe
menneskelig handling, men forskning viser samtidig at det er vanskelig å anvende teorien i en
arbeidssammenheng. For det første finnes det ikke empirisk belegg for å hevde at behov
grupperer seg som predikert, akkurat som teorien ikke kunne predikere hvilke behov som var
viktig. Generelt har behovene blitt beskrevet med utilstrekkelig presisjon, i tillegg til at teorien er
kritisert for å være et produkt av sin kontekst (Arnold og Randall et al, 2010: 312-316).
Sosialpsykolog og filosof Madsen (2010: 31-41) mener også at selvrealisering kan ses som en
språklig merkelapp mennesker setter på sine mål og preferanser. Teorien, mener han, må ses i
sammenheng med tiden den ble utviklet i, som var sterkt preget av eksistensialismens og
hippietidens etos om menneskets frigjøring fra sosiale restriksjoner og normer. For hver og en
gjaldt det å finne sin vei og mening med livet. I følge Maslow var det kun 10 prosent av
befolkningen som ville nå stadiet for selvrealisering. Resterende 90 prosent hadde angivelig
etablert en motstand mot å være seg selv fullt og helt og ville trenge terapi for å bryte
forsvarsverket ned. Slik sett kan selvrealisering like mye ses som en form for ideologi. Som
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
14
markedsidé er selvrealisering utvilsomt en suksess, for mennesket vil alltid etterstrebe å bli seg
selv fullt og helt, påpeker Madsen. HR-teoretikeren Guest (1990) argumenterer langs samme linje,
idet han viser til at selvrealisering er et tåkeaktig mål, en idealisert og sjeldent oppnåelig tilstand. Å
si du er selvrealisert, er det samme som å si at du har forlatt rotteracet.
Hertzberg viderefører tenkningen i Maslows behovshierarki i sin teori om «hygienefaktorer»
versus «motivasjonsfaktorer». Lønn, fysiske arbeidsforhold, faglig teknisk ledelse og forhold til
medarbeiderne, hevdes å være hygienefaktorer som aldri kan skape motivasjon, kun fjerne
misnøye. De sanne motivasjonsfaktorer definerer han som ansvar, selve arbeidet, det å prestere,
fullføre, få anerkjennelse og avansere. Teorier over samme lest har i dagens ledelseslitteratur ført
til skille mellom såkalt ytre og indre motivasjon, som operasjonaliseres og måles i ulike
engasjements-indekser. Sett i lys av nyere motivasjonsteorier er det i denne sammenhengen et
paradoks at det ikke er utviklet tilsvarende rettferdighets-indekser. «Everybody wants to be paid well. I
sure do. I bet you’re the same», skriver Pink (2011: 170-174) som viser at en opplevd rettferdig lønn
må være på plass før det er relevant å skille mellom indre og ytre motivasjon. Intern rettferdighet
forutsetter at lønnen oppleves å står i samsvar med det kollegaer får, mens ekstern rettferdighet
handler om at lønnen må være på høyde, kanskje høyere enn andre som gjør likt arbeid i lignende
organisasjoner. For øvrig er indekser for opplevd rettferdighet sjeldnere utarbeidet og tatt med i
ulike former for kartlegging.
Kritikken mot Maslows og Herzbergs teorier reflekteres i liten grad i forskingen på selvrealisering
som skyter fart mot slutten av 1990-tallet. I 1998 lanserer Leclerc et al, femten typiske trekk for
selvrealiserende mennesker, hvorav det å ha positiv selvfølelse, ta ansvar for å finne mening i eget
liv, samt det å la seg forplikte, er noen av dem. Også dette lages det indekser for som måles i
form av personlighetstester og tilfredshetsundersøkelser.
Generelt knyttes begrepet «motivasjon» til honnørord som «mening», «lykke», «arbeidsglede» med
flere. Samtidig har det vært forsket på og utviklet teorier om hva som må til for at selve
målfastsettingsprosessen skal fungere motiverende. Vanskelige og tydelige mål ble i den
sammenhengen sagt å ha et større motiverende potensial enn enklere og uklare mål, ettersom de
får ansatte til å fokusere mer på oppgaven, øke innsatsen de legger ned, og lengden på tiden de
fortsetter å prøve på å nå målene. Vanskelige og tydelige mål får også ansatte til å utvikle
strategier for måloppnåelse, og ikke overraskende, påpeker Arnold et al (2010: 327) står disse
fundamentale ideene sterkt i populær management-praksis. Lenge ble det hevdet at ansattes
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
15
medvirkning i målfastsettingen var en forutsetning for at de forpliktet seg til målene (Erez 1986,
sit. iArnold et al 2010: 330), mens amerikansk forskning på dette området nå tilsier at ansattes
deltakelse ikke er nødvendig. Det viktigste sies å være dialogen mellom personen som tildeler mål
og personen som forventes å nå dem. I den sammenhengen sies målenes begrunnelse å være av
størst betydning (Arnold et al 2010: 330). Både Norsk Ledelsesbarometer fra 2011 og YS
Arbeidslivsbarometer fra 2014, viser at produksjonsmål på individnivå og manglende
medbestemmelse er en vanlig kombinasjon også i norsk arbeidsliv. I 2011 oppga 62 prosent av
Ledernes medlemmer at arbeidsmålene i stor grad blir bestemt ovenfra, mens kun 4 prosent av et
representativt utvalg arbeidstakerne som opplevde målstyring i 2014, i stor eller svært stor grad,
oppga at tillitsvalgte hadde innflytelse på målene som blir satt for deres arbeid. Bare 2 av 10
oppga at de selv hadde innflytelse.
1.5 Angst som motivasjon
I 2015 har «hårete mål» sneket seg inn i vår dagligtale. Tanken er at ansatte med krevende mål
både utvikler og gir mer av sitt potensial – slik sett antas målrealisering og selvrealisering å
forløpe som to parallelle prosesser. Grensen mellom det å strekke seg etter mål og forstrekke seg
kan ofte være vanskelig. Blir kravene for store og ressursene for små, mister vi opplevelsen av
kontroll og opplevelsen av utrygghet og angst melder seg (Karashek og Thorell …). Med 1990tallets kompleksitetsteori ble angsten knyttet til opplevd mangel på kontroll mer generelt, og
fravær av kunnskap om hva fremtiden bringer, sagt å være følelser som ansatte må akseptere som
uunngåelige deler av livet. Mens nye situasjoner og kreative tanker ble sagt å medføre angst, men
at det var en angst som måtte tåles for at noe nytt skulle vokse frem. Ledere og medarbeidere
måtte lære seg å leve med angst, mente kompleksitetsteoriens far Stacey (sitert i Moxnes 2012:
134-135). Om ikke kompleksitetsteorien, hvor ledere oppfordres til å bringe sin organisasjon til
randen av kaos, ble etablert i praksis, sies den å være et tegn på at vi går mot en tid med større
toleranse for angst innen organisasjon og ledelse; «La angsten din motivere deg, ikke bremse deg»
som en nyansatt direktør i en av verdens største IT-foretak skal ha uttalt (sitert i Moxnes 2012:
137). Frykt og angst som motivasjon har også funnet konsulentmarkedet i Norge, for eksempel
skriver Kursagenten2, på sine hjemmesider at frykt er en motiverende drivkraft;
Blir det for trivelig og trygt, blir det mindre energi og arbeidsinnsatsen synker. Kunsten er å finne
balansepunktet, og stille de rette kravene – både til seg selv og medarbeiderne. Vi lever i en tid
med uforutsigbarhet og hyppige forandringer. Kravene øker. Dette skaper utrygghet hos mange.
2
http://www.kursagenten.no/artikkel/Frykt-en-motiverende-drivkraft-62
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
16
Riktig nok frarådes det å skape frykt med trusler og represalier, men ledere oppfordres til å finne
«det optimale punktet, der den enkelte må strekke seg litt ekstra»: «Bare de reddeste lever
angstfritt, fordi de aldri utsetter seg for utfordrende situasjoner», hevdes det. Blant de av
Ledernes medlemmer som i 2011 oppga at de satte individuelle mål i dialog med sin nærmeste
leder, var det 64 prosent som oppga at de opplevde det som en forventning at individuelle
målkrav skulle øke fra år til år. I styringssystemer hvor ansattes opplevelse av angst og/eller
usikkerhet ses som positiv energi, og en forutsetning for gode prestasjoner, snakker vi om
«organisatorisk angst».
1.6 Svekket medvirkning og medbestemmelse
Det individuelle fokuset som følger av både hard og myk HR vil kunne bidra til å svekke både
den individuelle medvirkning og fagforeningenes makt og innflytelse i virksomheten så lenge
standardene og målemetodene defineres uten deres deltakelse og påvirkning.
HR-avdelingene i norske virksomheter griper inn i stadig flere arbeidsområder. I noen av dem er
det eksempelvis HR som gjennomfører lønnsforhandlingene med tillitsvalgte. Da endres
maktforholdene i forhandlingene. Fagforeningenes forhandlingsmuligheter svekkes ved at HR
ofte ikke har myndighet til å treffe beslutninger i forhandlingene, men virker som et mellomledd
mellom arbeidsgivere og fagforeninger. I noen virksomheter er HR og lønnsforhandlingene satt
ut til innleide konsulentselskap som ikke har noen myndighet til å avgjøre lønnsspørsmål. Når
virksomheten i tillegg har hovedkontor langt fra arbeidsplassene blir relasjonene i den norske
arbeidslivsmodellen per definisjon svekket. Avstanden mellom arbeid og kapital øker når
økonomien globaliseres. Dette er påpekt av mange av tillitsvalgte i Lederne.
Med dette som utgangspunkt antar vi at innføringen av nye HR-regimer bidrar til en
individualisering av relasjonene mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. Da kan arbeidstakernes
kollektive innflytelse gjennom fagforeninger og tillitsvalgte svekkes. De relasjonsorienterte HRtiltakene kan likevel være forenlige med kollektive interesser. De kan svekke medbestemmelsen,
det vil si å øve innflytelse på beslutninger og avgjørelser om arbeidsorganiseringen og styringen
og organiseringen av virksomheten, men ikke nødvendigvis. Samtidig kan de styrke den direkte
innflytelsen på egen arbeidssituasjon for den enkelte arbeidstakeren.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
17
Også mellomledere får svekket makt og innflytelse der kontrollregimene preges av HR-praksis.
De må etterprøve at standarder og beslutninger tatt av ledere over dem blir fulgt i praksis.
Mellomledere må selv bruke mer tid på å kontrollere medarbeiderne med standarder og
avviksmåling i stedet for å bruke tid på målsettinger, problemløsning og valg av virkemidler. Også
deres oppgaver blir standardisert. Da flyttes makt nærmere toppledelsen og eierne i mer
hierarkiske strukturer, noe som kan oppsummeres i nedenstående tabell:
Tabell 1.1 Former for HR, medbestemmelse og medvirkning
MEDVIRKNING
FORPLIKTELSES HR
HARD HR
MEDBESTEMMELSE
INDIVIDUELLMAKTKAN
OPPRETTHOLDESELLER
STYRKESIRELASJONER
KOLLEKTIVMAKTKAN
OPPRETTHOLDESELLER
SVEKKESIRELASJONER
INDIVIDUELLMAKTOG
HANDLINGSFRIHET
SVEKKES
KOLLEKTIVMAKT
SVEKKESELLER
OPPHØRER
HR aktiviteter som støtter opp under den enkelte medarbeiderens trivsel og handlingsfrihet kan
bidra til økt innflytelse på egen arbeidssituasjon, dvs. medvirkning. Relasjonsorientert HR ble fra
starten av sett som forenlig med fagforeningenes interesser på arbeidsplassene (Graham 1980). I
dag knyttes HR tettere til liberalistisk tankegods, eksempelvis i konseptene for New Public
Management (NPM) (Christensen et al 2014).
Hard HR forutsetter introduksjon av standarder, oppskrifter og prosedyrer som forutbestemmer
handling og atferd på arbeidsplassene. Den enkelte kan få redusert mulighetene for selv å
bestemme hvordan og når hvilke oppgaver skal utføres, hvem han/hun jobber sammen med og
hvilke verktøy som skal benyttes. Testing og måling av prestasjoner legges til grunn for evaluering
av den enkelte. Dette kan per definisjon redusere medvirkningen for den enkelte. Standarder og
måling av avvik kan flytte avgjørelser ut av forhandlinger og samarbeidsorgan i det kollektive
rommet, og dette kan svekke fagforeningenes makt og innflytelse i planlegging, utvikling og
styring av virksomheten. HR-regimene representerer mest av alt en individualisering av norske
arbeidslivsrelasjoner. Den norske arbeidslivsmodellen har større vekt på partssamarbeid og
kollektiv representasjon og innflytelse enn HR-regimene.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
18
1.7 HR-regimenes oversettelse av «målstyring»
I de individrettede HR-konseptene får hver enkelt medarbeider fastsatt sine egne målsettinger og
den enkeltes oppnådde resultater måles. Denne formen for resultatmåling blir kalt målstyring.
Denne definisjonen av målstyring har fått ganske stor utbredelse både på arbeidsplassene og i den
offentlige debatten de siste årene. I Arbeidslivsbarometeret 2014 var mål- og resultatstyring et
eget tema. I finansvirksomheter rapporterte 26 prosent av respondentene at de hadde fastsatte
mål som var tallfestet og som ble rapportert jevnlig som et korrektiv til utførelsen av arbeidet. De
som inngikk i denne formen for styring rapporterte hyppigere at de brukte mer tid totalt, og mer
av sin egen tid på jobben enn de som ikke ble utsatt for tallfestede resultatmål (YS
Arbeidslivsbarometer 2014). Målstyring betyr her å styre den enkeltes atferd gjennom måling av
avvik fra krav og regler for hva som inngår i «godt arbeid».
Peter Drucker lanserte i 1954 boka «The practice of management» og begrepet ”management by
objectives”, som på norsk ble oversatt til målstyring, med referanse til Max Webers definisjon av
formålsrasjonalitet og Herbert Simons lansering av begrepet «begrenset rasjonalitet». På 1990tallet lå Druckers definisjon av målstyring til grunn for innføringen av virksomhetsplanlegging i
det meste av den statlige virksomheten i Norge. Drucker’s prinsipp var at lederen og den enkelte
medarbeideren i samarbeid skulle definere realistiske målsettinger. Medvirkning var med andre
ord et hovedprinsipp, og det bidro til bedre resultatoppnåelse i virksomheten. Den enkelte
medarbeideren fikk innflytelse på hvordan jobben skulle utføres, og lederen slapp detaljstyring av
hver enkelt. Mindre regelstyring skulle bidra til fleksibilitet og effektivitet i arbeidet.
Denne definisjonen av målstyring er omtrent det motsatte av dagens bruk av begrepet. Målstyring
anno 2015 innfører kvantifiserbare, detaljorienterte og faste målinger av resultater for hver enkelt
arbeidstaker. Det er stor forskjell på jevnlig å bli målt og vurdert med ledelsens fastsatte
parametere og å selv rapportere og vurdere egen resultatoppnåelse sammen med lederen.
Management by objectives kom i kjølvannet av Human Relations-retningen. Den var en
motreaksjon på de strenge prinsippene for spesialisering, detaljregulering og kontroll av
individuell atferd som var nedfelt i scientific management og samlebåndet til Henry Ford. Den
opprinnelige målstyringsideen til Drucker representerte en deregulering og avbyråkratisering av
forholdet mellom ledere og medarbeidere, mens dagens målstyringsregime gjør det motsatte;
søker byråkratisk orienterte metoder for styring av atferd i organisasjoner. Arkitektene i HR-
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
19
bevegelsen har på denne måten oversatt målstyringsbegrepet til det motsatte av sin opprinnelige
mening.
På 1980 og 1990 tallet ble målstyring og virksomhetsplanlegging oppfattet som ledelsesorienterte
styringsverktøy i fagbevegelsen, men ikke som noen egentlig trussel mot medbestemmelse og
medvirkning ettersom både klubber, fagforeninger og den enkelte ansatte deltok i brede
prosesser. Bred medvirkning skulle bidra til en felles forståelse og enighet om målsettingene i
virksomhetene. Enighet om målene skulle bidra til oppslutning og bedre gjennomføring og
resultatoppnåelse, i tråd med den norske modellen.
Hard HR tar medvirkningen og medbestemmelsen ut av målstyringen. Målstyring forvandles til et
rent verktøy for ledelsen og eierne av virksomhetene. I stedet for å skape konsensus og
oppslutning kan den nye definisjonen av målstyring skape avstand, fremmedgjøring og
manglende oppslutning mellom ledelsen og de ansatte og deres organisasjoner. Både den norske
arbeidslivsmodellen og de relasjonsorienterte HR-regimene bygger på en antakelse om at en felles
forståelse mellom ledelse og ansatte kan bidra til identifikasjon med virksomhetenes målsettinger
og at det motiverer til innsats og fremmer prestasjoner. Identifikasjon med bedriften og felles
målforståelse er derimot ikke noen nødvendig forutsetning for prestasjonsfremmende motivasjon
i Hard HR.
1.8 Selvrealisering eller fremmedgjøring
Karl Marx trakk opp begrepet fremmedgjøring som det motsatte av selvrealisering. Han hevdet at
den kapitalistiske produksjonsformen førte til spesialisering av arbeidet. Spesialisering medførte
mindre selvstendighet og valgfrihet i utføring av arbeidet og en begrensning i mulighetene for
selvrealisering. Mangel på selvrealisering bidro til å fremmedgjøre arbeiderne i forhold til arbeidet
(Elster 1982). YS sitt Arbeidslivsbarometer 2015 viser at 15 prosent av norske arbeidstakere har
arbeid som bidrar til selvrealisering: De former arbeidet selv i stor grad, bruker sine kunnskaper
og har en individuell tilnærming til deltakelse i arbeidslivet.
Norsk Ledelsesbarometer 2015 viser at Hard HR reduserer arbeidstakernes innflytelse på egen
arbeidssituasjon, arbeidets organisering og styringen av virksomheten. Hard HR bidrar med andre
ord til begrensninger i valgfrihet og selvstendighet i arbeidet, og fører til fremmedgjøring mer enn
selvrealisering.
20
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
En fokusgruppe med åtte av medlemmene i Lederne i oktober 2015 ga oss disse eksemplene på
hvordan Hard HR begrenser valgfriheten og selvstendigheten i arbeidet både for mellomledere
og ansatte (se boks).
Noen virksomheter bruker mange ulike mål på ansattes engasjement i jobben: antall inngående og
utgående telefonsamtaler og e-poster de har i løpet av arbeidsdagen, og hvor mange aktiviteter de
deltar i lokalsamfunnet (utenom politikk og religiøse aktiviteter). Dette måles med
selvrapportering på egne skjema, og i noen amerikanskeide konsern bruker toppledelsen
informasjonen til detaljstyring av ledere og ansatte. I slike tilfeller bidrar Hard HR til en generell
fremmedgjøring og begrenset mulighet til selvrealisering også i fritiden. Jobben styrer livet.
Prestasjonsmålene skaper ulikhet mellom kollegene, frykt for å miste jobben, dårlig arbeidsmiljø,
og de fører noen steder til at avdelinger slutter å låne arbeidstakere til hverandre fordi det vil
trekke ned bonusen hos den som låner ut kapasitet. Hard HR kan bryte både med avtaler og
lover som gjelder i arbeidslivet, i tillegg til at de kan svekke den norske samarbeidsmodellen.Hard
HR fører til splittelse mellom medarbeidere, fagforeninger og organisasjonsenheter ifølge
Fokusgruppa. Hensikten er å få ansatte og
I et stort konsern i oljerelatert virksomhet settes det
karakterer på hver enkelt arbeidstaker. Hver enkelt
leder vurderer hvor gode medarbeiderne deres er til
å rapportere avvik i forhold til HMS-reglene (hvem
som bryter reglene, når og hvordan),
produksjonsmål, deltakelse i sosiale tiltak på
bostedet og sykefravær. I noen selskap måles Body
Mass Index (BMI) og livsstil. Disse ratingene
brukes til å dele de ansatte i grupper. De som scorer
høyt får høyere lønn enn de som scorer lavere. De
som scorer lavest får for eksempel ikke bonus, de
tas først ut som overtallige ved nedbemanninger og
blir definert som «below». I en bedrift ble det hengt
opp grønne bilder av medarbeider på topp, gule av
de som scoret «midt på treet» og røde av de som
var «below», som en moderne gapestokk.
mellomledere til å yte mer.
1.9 Styringsstrategier
Styring av organisasjoner handler om å
sørge for at intensjonene og målene med
virksomheten innfris. I privat virksomhet
er det oftest lønnsomhet og økonomisk
avkastning
som
Direktørstyring,
skal
oppnås.
eierstyring
(Corporate
Governance),
omstilling
omdømmebygging
(Corporate
og
Social
Responsibility) er eksempler. I offentlig
virksomhet handler styring om å innfri
samfunnsoppdrag av ulik art. Strategiene kan eksempelvis være regelstyring, målstyring, politiske
reformer og New Public Management. Til de ulike styringsstrategiene kan vi knytte et vell av
forskjellige styringsmekanismer. Det går et hovedskille mellom to ulike troserklæringer.
På den ene siden finner vi mekanismer som bygger på ideen om at organisasjoner kan styres ved
å kontrollere individuell atferd i virksomheter. Hard HR, byråkrati og standardisering faller inn
under denne retningen.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
21
På den andre siden har vi mekanismer som bygger på antakelser om at organisasjoner styres best
ved å etablere relasjoner mellom grupper i virksomhetene. Til den siste kan vi knytte både
Samarbeids-HR og den norske samarbeidsmodellen. Vi avgrenser oss til tre ulike typer styring i
Norsk Ledelsesbarometer 2015.
Hard HR er en styringsstrategi som benytter mange forskjellige virkemidler for å kontrollere og
påvirke organisasjonens individuelle oppfatninger, forståelser og atferd i samsvar med
virksomhetens interesser. Kontrollformene bygger på antakelser om at ledelsens tiltak og
virkemidler former den enkeltes handlinger og handlingsmønstre, at denne effekten kan
kvantifiseres og måles og at den påvirker virksomhetens resultater i ønsket retning. Hard HR kan
derfor knyttes til det som kalles transformasjonsledelse som grovt sett handler om å forme
medarbeidernes «mind set» og atferd i tråd med det som tjener virksomheten.
Kuvås og Dysvik (2013) skiller mellom kontrollorientert HR og forpliktelsesorientert HR. Den
første faller sammen med det vi har kalt Hard HR, med vekt på individuelle mål og resultatkrav
som etterprøves. Forpliktelses HR handler om å få deltakerne til å identifisere seg med
virksomhetens mål og verdier. Denne identifikasjonen skal bidra til måloppnåelse og innsats for å
bidra til helheten og resultatene. Vi har kalt dette Forpliktelses HR.
Samarbeids HR søker å utvikle relasjonene mellom menneskene. Det skal bidra til felles
forståelser av mål og virkemidler i virksomheten. Antakelsen er at det å legge forholdene til rette
for deltakerne motiverer den enkelte til å yte best mulig for fellesskapet. Også relasjonsledelse og
relasjonsorientert HR har som mål å motivere den enkelte til å yte sitt beste, altså er den
individorientert. Det skilles mellom indre motivasjon som eksempelvis muligheter til
selvrealisering, og ytre motivasjon som handler om å belønne ønskede oppfatninger og
handlinger og eventuelt å straffe de uønskede. Samarbeids HR kan knyttes til transaksjonsledelse,
det vil si at bedriftens mål oppnås gjennom bytte av verdier mellom arbeidsgivere og
arbeidstakere. Relasjonsledelse utelukker likevel ikke disiplinerende og kontrollerende tiltak.
Den norske samarbeidsmodellen er den fjerde styringsstrategien. Vi har kalt den IR-ledelse, det
vil si ledelse og styring som bygger på bestemmelsene og relasjonene i avtaleverket og lovverket
som omfatter arbeidsplassen og virksomheten. Ved å gi ansatte og deres tillitsvalgte
medbestemmelse gjennom etablerte samarbeidsarenaer og demokratiske beslutningssystemer
bygger IR-ledelse på en antakelse om at resultater oppnås best ved å etablere, vedlikeholde og
utvikle relasjoner mellom ulike interesser i den samme virksomheten. Den søker ikke
nødvendigvis en felles forståelse av alle forhold, men aksepterer og drar i stedet nytte av
innvendinger og motsetninger som kan bidra til å utvikle nye og omforente forståelser (Falkum
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
22
2008). Medbestemmelse forutsetter at ledelsen aksepterer at fagforeninger og ansatte har
stemmer som kan bidra i beslutningsprosesser. IR-orientert ledelse gir ansatte, tillitsvalgte og
ledere innflytelse i beslutningsprosessene. Det forutsetter gjensidig tillit mellom partene. Felles
forståelse av bedriftens situasjon skal bidra til utvikling av løsninger og målsettinger det er enighet
om. Konsensus om mål og delmål kan forenkle iverksettingen og på den måten spare både tid og
ressurser.
Det er ikke lett å finne virksomheter som har rendyrket bare en av de fire styringsstrategiene.
Virksomheter kan anvende styringsmekanismer og –tiltak som hører hjemme i både to og alle tre
styringsstrategiene. I regelen vil det være en av de tre tilnærmingene som dominerer i en
virksomhet. Vi analyserer kjennetegn ved virksomhetene ut fra hvilken av de tre
styringsstrategiene som dominerer. Vi er opptatt av å se hvordan valg av en styringsstrategi
påvirker anvendelsen av de to andre. Med andre ord: i hvilken grad er de tre strategiene forenlige?
Dette tester vi ut med Norsk Ledelsesbarometer 2015. Vi har en antakelse om at IR-ledelse og
Samarbeids-HR lettere kan forenes enn det Hard HR og de to andre strategiene kan.
1.10 Analysemodell
Styringsstrategier skal som nevnt bidra til at organisasjonen når sine mål og innfrir sine
intensjoner. Valg av strategier vil være bestemmende for hvordan forholdet mellom ledelse,
tillitsvalgte og ansatte utvikles over tid. De fire styringsstrategiene vil virke forskjellig på dette
forholdet. Hard HR representerer mer en «top – down» orientering enn de tre andre. IR-ledelse
vil, i sin mest idealiserte form, gi en flatere organisasjonsstruktur enn de to andre med sin
«bottom – up» tilnærming. Vi er med andre ord opptatt av å se om styringsstrategiene henger
sammen med bestemte organisasjonsstrukturer.
Organisasjonsstruktur defineres som faste relasjoner og handlingsmønstre i virksomheter.
Organisasjonsstruktur består av rolleforventninger og regler for hvem som bør eller skal gjøre
hva, og hvordan det skal utføres (Christensen et al, 2014). Dette måler vi i Norsk
Ledelsesbarometer 2015 ved å kartlegge hvor klare og synlige fordelingene av ansvar, myndighet,
oppgaver, ressurser og informasjon (Jacobsen, 1964) er oppfattet av ansatte, tillitsvalgte og ledere.
Dermed får vi muligheten for å se statistiske sammenhenger mellom anvendte styringsstrategier
og oppfatninger om organisasjonsutformingen.
Både styringsstrategier og organisasjonsformer utformes for å
•
Sikre at virksomheten evner å nå sine målsettinger, det vil si organisasjonens rasjonalitet
•
Bidra til at produktiviteten er tilfredsstillende (henger sammen med rasjonalitet), og
23
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
•
Vi
Gjøre organisasjonen effektiv
kan
analysere
mulige
sammenhenger
mellom
styringsstrategier,
trekk
ved
organisasjonsstrukturene, og effektivitet i virksomheten.
Partssamarbeid, medbestemmelse og medvirkning har tradisjonelt hatt to begrunnelser. Det skal
1) sørge for rettferdig fordeling av både innflytelse og resultater mellom partene, og 2) bidra til
økt produktivitet (Bergh, 1983, 2010). Dermed blir det viktig å analysere sammenhenger mellom
styringsstrategier og innflytelsen til ledere, tillitsvalgte og ansatte som uttrykk for
medbestemmelse og medvirkning. Vi opererer med tre hovedkategorier av innflytelse: 1)
innflytelse på egen arbeidssituasjon (den enkeltes medvirkning), 2) innflytelse på organiseringen
av arbeidet og 3) innflytelse på styring og organisering av virksomheten. Med dette
utgangspunktet kan vi analysere sammenheng mellom praktiseringen av medbestemmelse og
medvirkning på den ene siden og styringsstrategier, organisasjonsstruktur og produktivitet og
effektivitet på den andre siden.
I HR-litteraturen er motivasjon helt sentralt. Enkelte styringsinstrument i Hard HR ser ut til å
bygge på ideer om at angst og frykt motiverer til innsats (Moxnes, 2012). Forpliktelses-HR er et
begrep hos Kuvås og Dysvik (2013) som definerer dette som en mykere form for HR enn Hard,
eller kontrollorientert HR. Denne formen for HR knyttes til commitment begrepet: den enkelte
skal forplikte seg til verdiene og målene i organisasjonen framfor sine egne verdier og eventuelle
motforestillinger. Vi forbinder dette med underkastelse og synes ikke ”myk” er særlig
beskrivende. HR-begrepene i de økonomiske læresetene tar for gitt at individet skal styres av en
utvalgt elite, en form for paternalisme, og overser eller underslår mulighetene for kollektiv styring
av virksomheter som for eksempel Thorsrud og Emery (1970) testet ut i samarbeidsforsøkene.
Samarbeids-HR viser til HRM-prinsippene fra 19XX (Graham, 1980) som kan sammenliknes
med medvirkningsbegrepet i Hovedavtalen LO/NHO fra 1966. Det har kalt samarbeids-HR ser i
større grad ut til å bygge på ideer om at trivsel, belønning og positive verdier vil motivere til økt
innsats i større grad enn straff og angst. Under IR-ledelse er det felles forståelse av mål og felles
interesse i å nå resultater som antas å motivere både ledere og ansatte. I denne styringsstrategien
er motivasjonen knyttet til kollektive verdier og identifikasjon med og bruk av de
bedriftsdemokratiske ordningene. Individet motiveres av fellesskapets mål og verdier, særlig en
gjensidig forventning til hver enkelt om å bidra til alles beste. Vi kan utlede analysemodellen i
figuren nedenfor.
Figur 1 Styring, organisasjon, ledelse, medbestemmelse, motivasjon og resultat
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
24
Foreløpig antar vi at det finnes sammenhenger mellom styringsstrategi, organisasjonsstruktur,
ledelse, medbestemmelse, motivasjon og resultater. Det er det figuren viser. Som modell for
analysene kan vi starte i en hvilken som helst av boksene og teste sammenhengen til de andre. Vi
har ikke trukket pilene mellom ledelse og motivasjon og resultater, og heller ikke mellom
organisasjonsstruktur, motivasjon og resultater. Det betyr ikke at vi vil utelukke men teste dem
også. Etter hvert som vi presenterer analysene vil vi også lansere og teste hypoteser om
årsakssammenhenger, spesielt om virkninger av styringsstrategier.
1.11 To antakelser om fordeling av makt på arbeidsplassen – oppsummering
I dette kapittelet har vi trukket opp de teoretiske antakelsene og resonnementene som ligger til
grunn for Norsk Ledelsesbarometer 2015. I flere år har tillitsvalgte i fagorganisasjonen Lederne
varslet at de blir utsatt for resultatmålinger og målinger av individuelle egenskaper, oppfatninger
og gjøremål som de mener bryter med både avtalefestet og lovfestet arbeidsrett. Norsk
Ledelsesbarometer har fulgt opp dette i flere år. I år har vi viet HR spesiell oppmerksomhet.
Rapportene fra tillitsvalgte vitner om at de taper innflytelse på viktige forhold som en følge av
Hard HR og de styringsmekanismene og –teknikkene som benyttes i norske virksomheter.
Styringsstrategien ser ut til å svekke medbestemmelsen spesielt, og fagforeningers betydning på
arbeidsplassene mer generelt ifølge varslene.
Tillitsvalgte i fagorganisasjonen Lederne rapporterer også at utenlandsk oppkjøp av norske
bedrifter svekker deres innflytelse. Dette skjer for det første ved at de ikke lenger har den samme
tilgangen til toppledelsen og at beslutninger tas langt borte fra arbeidsplassene. Konserndannelser
og sammenslåing av selskap i Norge kan virke på den samme måten. Noen tillitsvalgte
rapporterer også at nye eiere og ny toppledelse bruker nye styringsmål som ligger utenfor
25
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
intensjonene
i
den
norske
arbeidslivsmodellen.
Samarbeidet,
medbestemmelsen
og
medvirkningen endrer karakter. Slike endringer innebærer en sammentrekning av makt. Den
lokale bedriften mister beslutningsmyndighet i spørsmål om, for eksempel, lønnssystem og
belønningsmekanismer når eiere og konsernledelse griper direkte inn i styringen. Dette er den
første formen for omfordeling og sentralisering av makt i relasjonen mellom arbeidsgivere,
fagforeninger og arbeidstakere. For å teste dette analyserer vi forskjeller mellom norskeide og
utenlandsk eide arbeidsplasser, og mellom små og store virksomheter.
Den andre formen for omfordeling av makt handler om hva ledelsen og de ansatte på
arbeidsplassen måles på. HR-regimene introduserer mange ulike resultatmål på individnivå, til
forskjell fra resultatmål på team, skift, gruppe og bedriftsnivå. Det er stor forskjell på krav fra
konsernledelsen om at bedriften må redusere kostnadene med 20 prosent på tre år, og et krav fra
ledelsen til den enkelte medarbeideren om å sørge for å justere sin «body-mass-index» eller å «bli
mer engasjert i lokalsamfunnet». Det første kravet kan en fagforening involveres i og bidra til å
løse. En fagforening kan prøve å hindre innføringen av den andre typen krav, men hvis det ikke
lykkes vil krav til den enkelte i større grad være en sak mellom arbeidstakeren og ledelsen, eller
for rettslige vurderinger og tiltak enn for medbestemmelsesordningene i bedriften. De nye
styringsstrategiene kan individualisere arbeidsrelasjonene og flytte personalpolitikken ut av
bedriftsdemokratiets dagsorden. Dette svekker i tilfellet fagforeninger og tillitsvalgte sine roller på
arbeidsplassene.
I denne rapporten drøfter vi hvordan de varslede og påviste endringene slår ut på
medbestemmelse, medvirkning og partsamarbeid på norske arbeidsplasser, og dermed endringer i
fordelingen av makt mellom arbeidsgivere, fagforeninger og arbeidstakere.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
26
2 Metoder og data i Norsk Ledelsesbarometer 2015
Norsk Ledelsesbarometer ble etablert i 2008 og har blitt gjennomført årlig etter dette. I 2015
gjennomføres det for åttende gang. Spørsmålene i barometeret om lønn, lønnsdannelse,
belønningssystemer og arbeidsvilkår brukes som underlagskunnskap av fagorganisasjonen
Lederne i de årlige lønnsforhandlingene. Disse spørsmålene utgjør en fast kjerne som er med i
undersøkelsene hvert år. Analysene av arbeid, arbeidsorganisering, bedriftsdemokrati, ledelse,
styring og trekk ved arbeidet som er i endring brukes som kunnskapsgrunnlag i fagorganisasjonen
Ledernes opplærings- og utdanningstiltak for medlemmene, i forbundets utadrettede virksomhet
og som grunnlag for utvikling av forbundets strategier for arbeidslivet og arbeidspolitikken. Disse
spørsmålene er skiftet ut fra år til år. Noen av dem har vært med i flere år. De kan eksempelvis
tas med hvert tredje år, og på den måten gi oss tidsserier som viser utviklingstrekk i de delene av
norsk arbeidsliv der Lederne har medlemmer. Undersøkelsene i barometeret designes og
gjennomføres av forskere på oppdrag fra fagorganisasjonen Lederne. De Facto gjennomførte de
syv første barometrene. Ved prosjektansvarlige i De Facto, Bitten Nordrik sin overgang til
Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) fulgte oppdraget med hit. Både gjennomføringen og analysene
av barometeret har hele tiden bygget på tett dialog mellom forskerne og Lederne.
I år starter vi en gjennomgang av barometeret med tanke på å rendyrke spørsmål som har gitt
nyttig informasjon og samle dem i tematiske «pakker» av spørsmål som innbyrdes henger
sammen. På denne måten utvikler vi en meny av slike pakker som kan testes mot hverandre ut fra
hvor aktuelle de er i forhold til pågående utviklingsprosesser i arbeidslivet.
I Ledelsesbarometeret har vi også en kvalitativ undersøkelse av spesielle tema hvert år. Dermed
er barometeret en omfattende undersøkelse med flere datakilder.
2.1 Tillitsvalgte som lyttepost
Fagorganisasjonen Lederne har medlemmer i mange bransjer, stillinger, regioner og
arbeidsplasser. Hvor representative svarene i spørreundersøkelse er i forhold til norske
arbeidstakere generelt presenteres og drøftes nærmere i avsnitt 3.6.
Forbundets tillitsvalgte er svært aktive og dialogen mellom forbundet, tillitsvalgte og medlemmer
er tett. Tillitsvalgte er forbundets fremste lyttepost på arbeidsplassene. De diskuterer mange
problemer de opplever i jobb og som tillitsvalgte med forbundet. De har samlinger både regionalt
og bransjevis. Der drøfter de spesielle og generelle problemstillinger. Diskusjonene ender ofte
med spørsmål om avklaring eller informasjon til forbundet om spesielle arbeidsforhold,
ledelsesmodeller og lønns- og arbeidsvilkår, særlig forhold som berører tariffavtalene. Dette kan
igjen tas opp i forbundets ulike fora, utvikles som tema for kurs og opplæring eller testes ut i
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
27
neste års spørreundersøkelse. Tillitsvalgte er forbundets lytteposter på arbeidsplassene. Deres
meldinger er med på å forme dagsorden for fagorganisasjonen Lederne, inklusive hva som tas
opp i Ledelsesbarometeret fra år til år. Medlemmene og deres tillitsvalgte er i direkte dialog med
forbundsstyret og dets apparat og bidrar vesentlig til å gjøre barometeret til ferskvare fra år til år.
2.2 Dialogen mellom forbundet og forskerne
Dialogen mellom fagorganisasjonen Lederne og forskerne som gjennomfører undersøkelsene i
Norsk Ledelsesbarometer har alltid vært svært tett. Den årlige utformingen av barometeret
diskuteres i styringsgruppa for barometeret. Utgangspunktet er tilbakemeldinger fra tillitsvalgte,
medlemmer og tilbakemeldinger på kurs i forbundets regi. Her bestemmes hovedtema i det årlige
barometeret og forbundet presenterer spesielle spørsmål de ønsker svar på. Forskerne lager
utkast til spørreskjema og forslag til kvalitative undersøkelser av det som er årets hovedtema.
Utkastene drøftes på nytt og fagorganisasjonen Lederne mobiliserer medlemmer og tillitsvalgte til
å delta i kvalitative undersøkelser som forskerne har designet.
Når resultatene foreligger presenterer forskerne foreløpige funn og analyser for styringsgruppa til
drøfting. Ved siden av å oppklare og kvalitetssikre funn, analyser og presentasjoner bidrar
diskusjonene til å utdype, oppklare og forbedre presentasjonene. Diskusjonene får også fram flere
forhold som bør analyseres nærmere, og noen ganger forslag om å skjære ned på forhold som
forbundet mener det ikke er så stor interesse for. De endelige funnene presenteres på de årlige
lederkonferansene som forbundet arrangerer.
Det tette samarbeidet mellom forbundet og forskerne er avgjørende for barometerets aktualitet,
nytte og relevans for tillitsvalgte og medlemmer. Dette er også med på å sikre reliabiliteten og
validiteten i alle spørsmålenes innhold og utforming.
2.3 Kurs, seminarer og konferanser som lytteposter
Både forbundet og forskerne presenterer funn og analyser fra de årlige barometrene på seminarer,
konferanser, forelesninger på universitet og høgskoler og foredrag i ulike fora. Hittil i 2015 har
forskerne i AFI gjennomført mer enn 40 slike formidlingsseanser med stoff fra Norsk
Ledelsesbarometer. Presentasjonene legger alltid opp til kommentarer fra og dialog med
deltakerne. Vi har bidratt med innlegg på seminarer arrangert av mange fagforbund i tillegg til
fagorganisasjonen Lederne, eksempelvis LO Stat, NTL, El&IT, SAFE og Forskerforbundet.
Erfaringsmessig vekker barometeret oppmerksomhet, kanskje ført og fremst på grunn av
dagsaktuelle problemstillinger. Dialogen med deltakerne på slike arrangementer er også en viktig
lyttepost og datakilde i analysene av barometeret. Ikke minst bidrar denne aktiviteten til å fange
opp pågående utviklingsprosesser i arbeidslivet som er viktige for fagorganisering generelt og for
arbeidstakernes situasjon og innflytelse på arbeidsplassene spesielt. Innlegg fra salen består ofte
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
28
av casebeskrivelser som kan illustrere eksisterende funn eller gi opphav til diskusjoner om hva
som bør være tema i det kommende barometeret.
Fagorganisasjonen Lederne arrangerte i år to seminarer under Arendalsuka. Her ble foreløpige
funn fra Norsk Ledelsesbarometer 2015 presentert. Innleggene resulterte i to kronikker i
Dagsavisen. Begge ble kommentert av Fafo. På denne måten bidrar barometeret til offentlig
debatt om viktige tema i norsk arbeidsliv. Funn og analyser presenteres også i medlemsbladet
Lederne og på www.lederne.no der de ofte blir kommentert med innlegg fra leserne samt i
pressemeldinger.
2.4 Fokusgrupper og kvalitative intervjuer i Norsk Ledelsesbarometer 2015
Hvordan ulike HR-tiltak virker inn på samarbeidsrelasjoner, medbestemmelse og medvirkning
har vært et hovedtema i årets barometer. Dette temaet er også belyst i tidligere ledelsesbarometre,
spesielt i 2012. Vi har gjennomført 40 intervjuer med tillitsvalgte i varehandel og i olje og gass
relaterte virksomheter, inklusive utstyrsleverandører/teknologibedrifter. Intervjuene har hatt som
formål å få en oversikt over ulike HR-instrumenter som tas i bruk og hvilke erfaringer
medlemmer i fagorganisasjonen Lederne har gjort med dem.
Vi har gjennomført en fokusgruppe i Stavanger 12. oktober med åtte deltakere, syv fra olje- og
gassrelaterte virksomheter og en fra konsulentbransjen. Gruppediskusjonen varte i fem timer og
berørte mange ulike HR-tiltak og virkningene av dem på tillitsvalgtes innflytelse, partsamarbeidet
i virksomhetene, praktisering av ansattes rettigheter, maktforhold i virksomhetene og
konsekvenser for organisasjon og ledelse.
Det kvalitative materialet fra kurs, konferanser, seminarer og intervjuer ble brukt som grunnlag
for å avgrense årets spørreundersøkelse. Beskrivelsene fra Ledernes lytteposter viste at det
foregår ganske omfattende endringer i måtene bedrifter styres på. En del av mekanismene
utfordrer lover og regler som regulerer ytringsfrihet og ansattes medbestemmelse. De utfordrer
også praktiseringen av de bedriftsdemokratiske ordningene i norsk arbeidsliv. Dette er også
bekreftet i sterk grad av andre deler av fagbevegelsen som vi er i kontakt med i møter, seminarer
og kurs, eksempelvis SAFE, Parat, NTL, Fellesforbundet og El & IT. Det var liten tvil om hva
som måtte bli hovedtema i Norsk Ledelsesbarometer 2015.
2.5 Design av spørreundersøkelsen i Norsk Ledelsesbarometer 2015
Årets barometer er det første som er gjennomført av Arbeidsforskningsinstituttet (AFI). De
Facto utformet spørsmålene fra år til år sammen med fagorganisasjonen Lederne, men fra 2010
ble utsending av skjema, innhenting av svar, etablering av statistikkfiler og kjøring av statistikk
satt bort til et eksternt firma. De statistiske beregningene ble gjort med Microsoft Excel. Årets
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
29
barometer er utformet i Quest Back av AFI. Det innebærer at samtlige spørsmål ble skrevet inn
på nytt. Noen av spørsmålene om innflytelse, klarhet i organisasjon og oppfatninger om
effektivitet er hentet fra en Fafo-rapport om bedriftsdemokratiets tilstand (Falkum et al, 2009)
med sikte på sammenlikning.
Alle lyttepostene ut på arbeidsplassene har vært avgjørende for hvilke spørsmål som stilles i
spørreundersøkelsene. Dette sikrer undersøkelsenes nytte og relevans som en måling av trekk ved
arbeidslivet. Det gir undersøkelsen innholdsvaliditet. Samtidig er måten å spørre på testet ut med
Lederne, i fokusgrupper, med tillitsvalgte og i mer generelle diskusjoner. Lyttepostene våre gir
kvalitetssikring av problemstillingene og de konkrete spørsmålene og bidrar til validitet i
undersøkelsene.
AFI har stått for den elektroniske utsendingen av Norsk Ledelsesbarometer 2015 og har fått
svarene tilbake i en statistikkfil fra Quest Back i programvaren Statistical Package of Social
Science (SPSS). Dette er en mye brukt programvare i samfunnsvitenskapelige miljøer. Vi har
overført Excel filer fra tidligere barometre til SPSS for å kunne sammenlikne data over tid.
2.6 Populasjon, utvalg og representativitet i spørreundersøkelsen
Quest Back-undersøkelsen ble sendt som en lenke til 12 000 av i alt 17 000 medlemmer i
fagorganisasjonen Lederne som har egne e-postadresser. Pensjonister og medlemmer i utdanning
ble utelatt. Vi fikk 2973 svar, det vil si nesten 25 prosent av de 12 000 aktive medlemmene.
Hvordan svarene fordeler seg mellom bransjer og sosiale grupper er det gjort rede for i Norsk
Ledelsesbarometer 2015 Del I (fagorganisasjonen Lederne).
Undersøkelsen er representativ for medlemmene. De som har svart skiller seg i liten grad fra
medlemsmassen når vi kontrollerer for lønn, kjønn, alder, bransjetilknytning, bosted, utdanning
og stilling. Vi har også sammenliknet nettoutvalget (de som har svart) med arbeidstakere i
representative tilfeldige utvalg.
Respondentene i Ledelsesbarometeret 2015 skiller seg fra arbeidslivet for øvrig langs noen
variable. 35 prosent er kvinner, mot nærmere 48 prosent i SSBs Arbeidskraftundersøkelse 2. kv.
Det forklares først og fremst med at kvinner generelt tar lederjobber i mindre grad enn menn
(Solberg, 2012). 51 prosent av Ledernes medlemmer har utdanning på universitets- og
høyskolenivå, mot 42,5 prosent av respondentene i en representativ arbeidslivsundersøkelse i
2009 (Falkum et al, 2009) og 44 prosent i YS Arbeidslivsbarometer 2015. Lederne sprer seg over
et stort spekter av stillinger, fra veileder for arbeid med bistand i attføringsbedrifter til toppleder i
olje og gass. Den største gruppen er arbeidsledere. 64 prosent av respondentene er ledere med
personalansvar for andre, mot 18 prosent i YS sitt Arbeidslivsbarometer 2015.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
30
Disse forskjellene gjør at svarene ikke kan hevdes å være representative for arbeidslivet generelt.
De må drøftes og tolkes med denne forutsetningen. Et såpass stort utvalg av ledere gjør det
derimot mer kvalifisert for å analysere de svarene som handler om lederes oppfatninger,
forståelser og gjøremål i arbeidslivet enn et representativt utvalg av alle arbeidstakere. Dette er et
viktig poeng: det er lederes forståelser og oppfatninger om arbeidslivet vi presenterer. Hvordan
ser arbeidslivet ut i 2015 sett med norske lederes øyne?
2.7 Etablering av indekser
Modellen i figur 2.2 identifiserer de analytiske hovedkategoriene i årets ledelsesbarometer.
Styringsstrategier er en pakke, eller tema som er satt sammen av flere spørsmål.
Fireindekserforstyringsstrategier
Vi identifiserte fire styringsstrategier som er i bruk. Hard HR søker å styre atferd på
arbeidsplassene med måling av avvik fra etablerte normer og standarder. Kuvås kaller dette
kontroll HR. Kontrollregimer kan skape angst hos de som utsettes for dem, og denne angsten
kan motivere til å yte og prestere mer (Moxnes 2012).
Vi har utviklet en indeks for denne typen kontrollorienterte HR-regimer. I fagorganisasjonen
Lederne kalles dette for HARD HR. Indeksen er satt sammen av svarene på disse spørsmålene i
Norsk Ledelsesbarometer 2015 etter en test med faktoranalyse.
Er du enig eller uenig i disse påstandene om endring av lederrollen? (Skala fra 1 = helt
uenig til 5 = helt enig):
•
Lederrollen er endret mye det siste tiåret
•
Ledelse handler mer og mer om å kontrollere og måle avvik i virksomhetene
•
Lederrollen er byråkratisert det siste tiåret
•
Ledere bruker stadig mer tid på å kontrollere ansattes holdninger og atferd
•
Samarbeidet med fagforeninger og tillitsvalgte fortrenges av HR-oppgaver
Kuvås og Dysvik (2013) skiller mellom kontrollorientert og forpliktelsesorientert HR.
Forpliktelsesorientert HR (commitment HR) går ut på å skape en forpliktelse til å innfri
bedriftens mål hos hver enkelt medarbeider. Mekanismene er mange, men de handler grovt sett
om å få den enkelte til å identifisere seg med og forplikte seg til å følge virksomhetens verdier,
former og mål som grunnlag for handling og atferd. Forpliktelsene etableres ved å overbevise
ansatte om at ledelsens forståelse av situasjonen og virksomheten er riktig og gyldig. Foucault
(1982) kalte dette dominans og etablering av sannhetsregimer. Hos Steven Lukes (2005) er dette
en form for «thought control», det vil si bevissthetskontrollerende makt (Falkum 2008).
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
31
En faktoranalyse viste at disse spørsmålene måler sider av det samme og kan slås sammen til en
indeks for forpliktelses HR:
På en skala fra 1 – 10 hvor negative/positive mener du disse forholdene er for din
jobbtilfredshet:
•
Tydelige krav om hva som forventes av deg
•
Regler og rutiner som uttrykker hva som forventes av deg
•
Kontinuerlig skolering/kursing
•
Evaluering av holdninger, atferd og utvikling
De første drøftingene av Human Resource Management (Graham 19XX) så ingen motsetning
mellom HR og IR (Industrial Relations). Tvert imot hevdet de at HR og medvirkning, forstått
som den enkeltes deltakelse i bedriftens utvikling, var sammenfallende. Målet var å forbedre
arbeidet og arbeidsplassene i samarbeid mellom ledelse og ansatte/medarbeidere. Vi kaller dette
samarbeidsorientert HR. Samarbeidsforsøkene til LO og NHO på midten av 1960 tallet kan falle
inn i denne varianten av HR (Thorsrud og Emery 1970).
Vi har laget en indeks for dette ved å sette sammen svarene på tre spørsmål i Norsk
Ledelsesbarometer 2015 som alle måler sider av samarbeids-HR ifølge testing med faktoranalyse:
Er du enig/uenig i disse påstandene om virksomheten (Skala fra 1 = helt uenig til 5 = helt
enig):
•
I virksomheten praktiserer vi enhetlig ledelse
•
HR-avdelingen bidrar til handlingsfrihet for den enkelte
•
HR lederstøtte gjør oss mer fleksible
Kontroll og hard HR er den mest top-down orienterte styringsstrategien. Den mest bottom-up
orienterte styringsstrategien har vi kalt IR-ledelse. Det vil si at ledelsen praktiserer samarbeid og
medbestemmelse i styringen av virksomheten. IR står for industrial relations, en betegnelse på
institusjonaliserte ordninger som gir ansatte rett til medbestemmelse, eksempelvis hovedavtaler,
tariffavtaler og arbeidsmiljøloven.
Indeksen for IR ledelse er satt sammen av disse spørsmålene:
Hvor enig er du i disse påstandene (skala fra 1 – 5):
Ved faglig uenighet er virksomhetsledelsen åpen for innspill
Ved faglig uenighet er min nærmeste leder åpen for innspill
•
•
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
32
Virksomhetsledelsen balanserer faglige og økonomiske mål på en god måte
Øverste ledelse legger til rette for at ansatte skal kunne komme med kritiske
kommentarer til driften
Øverste ledelse er positive til fagorganisering
•
•
•
Organisasjonsstruktur
Organisasjonsstrukturen kan beskrives med fordelingen av ansvar, myndighet, informasjon,
oppgaver og ressurser. Vi har stilt spørsmål om hvor klar denne strukturen er for respondentene
på deres arbeidsplass. Indeksen for organisasjonsstruktur er satt sammen av disse spørsmålene
Hvor enig er du i disse påstandene (skala 1 = svært uklar – 5 = svært klar)
Det er helt klart hvem som har ansvar for hva
Det er helt klart hvem som skal utføre hvilke oppgaver
Det er helt klart hvem som skal ta avgjørelser i ulike saker
Vi får alltid den informasjonen vi trenger for å gjøre jobben
Vi får de ressursene vi trenger for å løse oppgavene
•
•
•
•
•
Ledelse
Faktoranalysen ga oss tre former for ledelse som henger sammen og som utgjør tre
ledelsesindekser.
Støttende ledelse er satt sammen av disse spørsmålene:
I løpet av en arbeidsdag, hvor mye tid bruker du på disse oppgavene? (ingen tid = 1/svært
mye tid = 6)
Å lære andre om våre verdier og å vurdere atferd
Å forplikte andre til virksomheten
Å belønne andre for innsats
Å lære andre om våre mål og strategier
•
•
•
•
Kontrollorientert ledelse er satt sammen av:
I løpet av en arbeidsdag, hvor mye tid bruker du på disse oppgavene? (ingen tid = 1/svært
mye tid = 6)
Å kontrollere andre
Å korrigere andre
•
•
Beslutningsorientert ledelse er satt sammen av:
I løpet av en arbeidsdag, hvor mye tid bruker du på disse oppgavene? (ingen tid = 1/svært
mye tid = 6)
Å treffe beslutninger
Å gjennomføre beslutninger
•
•
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
33
Resultater
En faktoranalyse viser at vi kan dele informasjon om resultater i fire ulike indekser. Den første
handler om måling av resultater på individnivå (individuelle resultater). Individuelle resultatmål er
satt sammen av tre spørsmål:
•
•
•
Er det satt tallfestede mål for arbeidet ditt (1=ikke tallfestet – 6= I svært stor grad)
Registreres resultatene av arbeidet ditt i tall for din måloppnåelse? (1= nei – 6= i svært
stor grad)
Er målingen av resultatene knyttet til din lønn? (1= nei – 6= i svært stor grad)
Nytte av resultatmål er Ledernes opplevelse av nytte av resultatmålingen både på individ og
virksomhetsnivå. Indeksen er satt sammen av
På en skala fra 1= helt uenig – 7 = helt enig, hvor enig eller uenig er du i påstanden om
rapporteringen på dine mål:
•
•
Den gir meg nyttig informasjon
Den gir virksomhetsledelsen nyttig informasjon
Faktor analysen viser at svarene på de to spørsmålene korrelerer sterkt med hverandre. Positivt
svar på det ene spørsmålet samsvarer med positivt svar på det andre.
Individuelleffektavresultatmål
Denne indeksen er satt sammen av tre spørsmål:
På en skala fra 1 = helt uenig – 7 = helt enig, hvor enig eller uenig er du i disse påstandene om
rapporteringen på dine mål?
•
•
•
Den oppleves som kontroll
Den går utover andre oppgaver
Den er unødvendig og bør fjernes
Arbeidseffektivitet
Arbeidseffektivitet er satt sammen av svarene på disse tre påstandene (skala 1 = helt uenig – 5 =
helt uenig)
•
•
•
Jeg bruker mye tid på ting som er unødvendige og burde vært droppet
Jeg bruker mye tid på å vente på at andre gjør jobben sin
Jeg bruker mye tid på ting som andre burde gjort
Virksomhetenseffektivitet
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
34
Indeksen er satt sammen av to spørsmål:
Er du enig/uenig i disse påstandene om virksomheten? (1= helt uenig – 5 = helt enig)
•
•
Vi har en svært effektiv virksomhet
Vi har en trygg arbeidsplass med liten turnover
Faktoranalysen viste at disse to spørsmålene henger tett sammen (høy positiv korrelasjon)
Motivasjon
Vi har ikke så mange mål på motivasjon i undersøkelsen, men et første utgangspunkt er teorien
om at autonomi, eller selvbestemmelse virker motiverende. Indeksen selvbestemmelse er satt
sammen av disse spørsmålene:
På en skala fra 1 – 7, hvor enig eller uenig er du i disse påstandene om ditt arbeid?
•
•
•
Jeg kan bestemme mine egne arbeidsoppgaver
Jeg kan bestemme når mine oppgaver skal utføres
Jeg kan bestemme hvordan mine oppgaver skal utføres
Den andre motivasjonsindeksen knyttes til lønn og er satt sammen av svarene på spørsmålene:
•
•
På en skala fra 1 – 5, hvor fornøyd er du med prosessen i lønnsfastsettelsen din?
På en skala fra 1 – 5, hvordan oppfatter du lønnsnivået ditt i forhold til andre du
sammenlikner deg med?
Er du enig/uenig i disse påstandene om virksomheten (Skala fra 1 – 5)
•
Det er godt samsvar mellom min lønn og innsats
Vi antar at stabilitet og forutsigbarhet kan virke motiverende på arbeidstakere, i tråd med
medarbeiderundersøkelser som viser at «gode arbeidskamerater» og andre former for fellesskap er
viktige både for trivsel, arbeidsmiljø og innsats. Det samme gjelder folks oppfatninger om
work/life balance. Vi har to spørsmål som utgangspunkt for en fellesskapsindeks:
På en skala fra 1 – 10, hvor negative/positive mener du disse forholdene er for din
jobbtilfredshet?
•
Stabile kollegiale forhold
•
At du har en rimelig arbeidstid (i snitt under 45 timers uke)
Ved å slå sammen variablene i undersøkelsen på denne måten åpner vi for det første en større
oversiktlighet i et stort datasett. For det andre har vi konsentrert dataene om de teoretiske hoved
antakelsene i analysemodellen i kapittel 2. For det tredje: indekser satt sammen av flere variable er
mer robuste mot tilfeldige variasjoner enn det analyser av enkeltspørsmålene er. Vi styrker med
andre ord både validiteten og den statistiske generaliserbarheten i funnene.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
35
2.8 Et design for forskning som ferskvare - oppsummering
I dette kapittelet har vi gjort rede for hvordan data som presenteres er samlet inn. Tillitsvalgtes
henvendelser til fagorganisasjonen Lederne er den første kanalen. Den er veldig viktig for å
oppdage hvilke forhold som endrer seg i arbeidslivet på kort sikt. Den andre kanalen er
forskernes dialog med fagorganisasjonen Lederne og mange av deres fora og arrangementer. Den
tredje kanalen er våre møter med andre fagforeninger og møteplasser i arbeidslivet i konferanser,
seminarer og fora. Den fjerde kanalen er våre egne kvalitative intervjuer og fokusgrupper med
medlemmer og tillitsvalgte i flere bransjer. Den femte kanalen er den årlige spørreundersøkelsen
til Ledernes medlemmer. Denne undersøkelsen tester generelle forhold i arbeidslivet og endringer
fra år til år. Dernest tester den hvert år om det er hold i de trendene og tendensene som er
observert i de andre kanalene.
Det er bygget opp flere «pakker» av spørsmål som tas ut av og settes inn i spørreundersøkelsen
med sikte på sammenlikning av svarene over tid. Dermed kan vi også spore om
endringstendenser er på vei opp eller om de avtar. Dette er særlig viktig for å forme ut og justere
de arbeidspolitiske vurderingene og beslutningene i forbundet. For å illustrere logikken viser vi til
figur 2 nedenfor.
Figur 2: Design av Ledelsesbarometeret i årene som kommer
Kjernetema er hvert år spørsmål om lønn, arbeidsvilkår, bakgrunnsinformasjon som alder, kjønn,
utdanning, bransje osv. Analysen av disse leveres hvert år forkant av lønnsoppgjørene. Tema 2 til
Tema n er batterier av spørsmål knyttet til spesielle tema. Indeksene som ble presentert i forrige
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
36
avsnitt illustrerer slike pakker og tema som kan kjøres for eksempel hvert tredje år. På den måten
kan vi få dekket mange flere problemstillinger i norsk arbeidsliv enn det vi ville fått om vi kjørte
det samme skjema hvert år, samtidig som vi får tidsserier som kan sammenliknes. Dermed kan vi
beskrive trender og utviklingstrekk.
I tillegg kan vi skreddersy spesielle spørsmål som er
dagsaktuelle hvert år. De temaene defineres ved hjelp av de beskrevne lyttepostene våre i dette
kapittelet. Det er dette som gjør ledelsesbarometeret til et dynamisk og fleksibelt design som
leverer ferskvare kunnskap om norsk arbeidsliv.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
37
3Lederneidennorskearbeidslivsmodellen
3.1Introduksjon
Fortellingen om den norske arbeidslivsmodellen handler mye om samarbeid mellom ledelse og
ansatte, om fagforeningers og tillitsvalgtes avtalefestede rett til medbestemmelse og den enkelte
arbeidstakerens medvirkning. Samarbeidet har hatt to begrunnelser. Den første sier at det er
rettferdig at arbeidstakere har medbestemmelse i viktige avgjørelser som angår dem siden de bidrar
til verdiskaping. Den andre begrunnelsen er at den enigheten mellom ledelse og ansatte som
oppstår ved samarbeid, medbestemmelse og medvirkning styrker produktiviteten i virksomhetene
(Engelstad et al 2003). Det siste har det vært og er det imidlertid strid om. Reve (1994) avviste at
partssamarbeidet hadde noen betydning for produktiviteten. Senere, i samarbeid med Michal
Porter, har han revurdert standpunktet (Reve et al 2000). I en oppsummering av internasjonal
litteratur fant Kvinge og Grimsrud (2005) at det var omtrent like mange artikler som konkluderte
med at fagforeninger var bra for produktiviteten som det var artikler som mente å vise at
fagforeninger enten ikke hadde noen betydning eller virket negativt for produktiviteten.
I Norge er det gjort få forsøk på å analysere sammenheng mellom medbestemmelse, medvirkning
og produktivitet. Falkum og Grimsrud (2007) drøfter derimot hvordan den norske
samarbeidsmodellen styrker evnen til omstilling, tilpasning og endring på arbeidsplassene. Denne
sammenhengen ser ut til å ha blitt en del av den omforente fortellingen om den norske
arbeidslivsmodellen. Ledere og ledelsens rolle i arbeidslivsmodellen er det derimot to
motstridende fortellinger om. På den ene siden hevdes det at det finnes noe som kan kalles
ledelse på norsk, og at særtrekket handler om ledelsens deltakelse i partssamarbeidet og de
bedriftsdemokratiske ordningene (Trygstad og Hagen 2007, Hagen, 2003, 2010, Engelstad et al
2003). I praksis forsøkte eksempelvis Norske Skog å overføre den norske ”ledelsesmodellen” til
sine utenlandske fabrikker på 1990 og begynnelsen av 2000-tallet, riktignok uten særlig hell.
Andre norske konsern legger vekt på å forstå den lokale arbeidslivskulturen før de setter opp
ledelsesmodeller. Ledelse er med andre ord kontekstavhengig. På den andre siden fornekter blant
andre deler av de økonomiske fagmiljøene at det finnes en egen ”ledelse på norsk”. Den 24.01.13,
uttalte for eksempel professor Øyvind Martinsen ved institutt for ledelse ved BI følgende;
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
38
Vi dekkjer alt som finst av forskning om leiing, men det er mest amerikansk litteratur. Det er ikkje
noko som kan kallast ein norsk eller skandinavisk modell i samsvar med empirisk forskning, og vi
underviser difer heller ikkje i det3.
Dette er utgangspunkt for dette kapittelet. Hva kan Norsk Ledelsesbarometer fortelle oss om
ledere og ledelse i den norske arbeidslivsmodellen i 2015? Vi starter med å vise Ledernes
innflytelse i virksomheten der de jobber. Deretter drøfter vi likheter og forskjeller i deres
innflytelse i henholdsvis private norske bedrifter, utenlandsk eide bedrifter og offentlige
virksomheter. Vi drøfter hva ledere gjør, i tråd med Henry Mintzberg’s (1976) analyser av lederes
gjøremål. Til slutt drøfter vi sammenhenger mellom innflytelse, trygghet og effektivitet.
3.2Ledelseoginnflytelse
Vi har stilt en rekke spørsmål om den enkeltes innflytelse på ulike forhold i virksomhetene. Vi
har gjennomført en faktoranalyse av dem. Ved hjelp av faktoranalysen identifiserte vi hvilke
spørsmål som henger statistisk sammen slik at de måler sider av det samme fenomenet. Ved hjelp
av faktoranalysen har vi samlet spørsmålene om innflytelse i tre indekser: Innflytelse på egen
arbeidssituasjon er satt sammen av spørsmål om
•
•
•
•
•
innflytelse på egne oppgaver
utførelsen av dem,
hvem jeg jobber sammen med,
egen arbeidstid og
kvaliteten i det jeg gjør
Innflytelse på arbeidsorganisering er satt sammen av spørsmål om
•
•
•
•
•
•
innflytelse på valg av arbeidsmetoder
hvem som får vite hva
arbeidstempo,
krav til kvalitet,
krav til effektivitet og
ressursbruk.
Innflytelse på styring og organisering inneholder spørsmål om
•
•
•
•
•
innflytelse på beslutninger om strategier
krav til lønnsomhet
kundebehandling
samarbeid med andre virksomheter
samfunnsansvar og partssamarbeid
3
Klassekampen24.01.13«NorskestudentarlærarleiingavUSA»
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
39
I figuren nedenfor viser vi gjennomsnittscore på de tre innflytelsesindeksene i årets
ledelsesbarometer sammenliknet med en tidligere undersøkelse der de samme spørsmålene var
stilt og samlet i indekser på den samme måten.
Figur 3.1 Gjennomsnittscore på en skala fra 1 – 5 for ledere med personalansvar
Denne figuren viser de tre formene for innflytelse. Her har vi sammenliknet med en undersøkelse
gjennomført i Fafo i 2009, der de samme spørsmålene og indeksene var benyttet (Falkum, Hagen
og Trygstad, 2009). For å oppnå sammenliknbarhet i utvalgene har vi her bare tatt med ledere
med personalansvar. Det vil si 542 av i alt 3362 respondenter i Fafo-undersøkelsen (18 prosent),
mot 1403 av 2973 (64 prosent) medlemmer i Lederne i 2015. I Fafo undersøkelsen var det
trukket et tilfeldig og representativt utvalg på 8000 personer i arbeidsgiver- og
arbeidstakerregisteret, med 3362 svar.
Vi har blitt kritisert for å sammenlikne utvalg som ikke er sammenliknbare (Trygstad og Nergård,
Dagsavisen, august 2015). For det første har vi hele tiden understreket at utvalgene ikke er direkte
sammenliknbare, og at vi trenger en mer representativ undersøkelse. For det andre har vi ikke
sammenliknet de to utvalgene. Vi har trukket ut det samme underutvalget fra begge
undersøkelsene; nemlig personer som sier de er ledere med personalansvar. Det kan selvsagt
hende at medlemmer i Lederne har så forskjellige oppfatninger og erfaringer at de ikke kan
sammenliknes med andre ledere med personalansvar, men det har vi altså ikke funnet noe som
helst hold for å hevde. Vi tar for gitt at ledere med personalansvar fra de to utvalgene er like
representative for alle ledere med personalansvar i norsk arbeidsliv.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
40
Vi ser at 2009-undersøkelsen ga en signifikant mye høyere gjennomsnittsscore enn årets
ledelsesbarometer. Dette tolker vi som en indikasjon på at lederes innflytelse er lavere nå enn den
var for seks år siden. Vi ser at innflytelsen på egen arbeidssituasjon, det som kommer tettest opp
mot en definisjon av medvirkning (Thorsrud og Emery, 1970) er den som scorer lavest i 2015
sammenliknet med Fafo-undersøkelsen i 2009. Ledernes innflytelse i 2015 synker på alle de tre
områdene. Samtidig ser vi at forskjellene i innflytelse på arbeidsorganisering og innflytelse på
styring og organisering av virksomheten er mindre i 2015 enn den var i 2009. I årets
fokusgruppeintervju forsterkes innrykket av redusert innflytelse:
Den største forskjellen, slik jeg har opplevd det, har gått fra at toppledelsen virkelig har ønsket å ta de ansatte med
i beslutningsprosessene, lytte til dem og samarbeide med dem, til at det de nå gjør bare er et skalkeskjul. Før mente
toppledelsen noe når de snakket om samarbeid, nå er det bare noe de må igjennom fordi regelverket krever det. De
ser ikke lenger verdien av partssamarbeidet og fagforeningene.
Det er akkurat det samme jeg føler. Før hadde vi en reell dialog, og ledelsen var genuint opptatt av å samarbeide.
Nå har vi byttet ut ledelsen, personalavdelingen har blitt HR-avdeling, og dialogen har endret seg helt. Ledelsen
med HR i spissen, kan gjerne stille oss spørsmål, men om vi gjør det samme får vi aldri svar. Det har blitt en
enveiskommunikasjon, de styrer hva det skal informeres om og snakkes om, samtidig som de har opprettholdt en
slags «liksom dialog».
Ja, sånn er det hos oss også, bare proforma. Vi har AMU og BU, og det avholdes fire møter hvert år, men det er
bare proforma. Det er rene informasjonsmøter. Det står dårlig til med dialogen – det er ingen dialog.
I samtale med 20 klubbledere i SAFE var fortellingene de samme, så nær som alle fortalte at de i
senere år har erfart at deres toppledelse omgår arbeidslivets spilleregler. Drøftelser er redusert til
informasjon, og informasjonen får de for sent til å sette seg ordentlig inn i sakskomplekset. At de
som tillitsvalgte ikke involveres før beslutningene fattes er brudd på hovedavtalen, men som det
påpekes får det sjelden noen konsekvens for ledelsen.
Dette kan tolkes som en omfordeling av makt på arbeidsplassene. Makt konsentreres og
sentraliseres til eierne og toppledelsen, mens arbeidstakere og mellomledere ser ut til å miste
makt. Det er nettopp fordelingen av makt på arbeidsplassene som er kjernen i den norske
arbeidslivsmodellen. Arbeidstakernes og arbeidsgivernes interesser og kontroll over ressurser har
41
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
vært balansert og i noen grad utliknet mot hverandre. Figuren over kan indikere en såpass stor
endring i denne balansen at vi bør få testet funnene i et bredere utvalg som er mer representativt
for det norske arbeidslivet enn det man kan oppnå med medlemmer i ett fagforbund. Vi tar sikte
på å få gjennomført dette i et utvidet Norsk Ledelsesbarometer i begynnelsen av 2016.
Under en stor trepartskonferanse for ansatte i statlige virksomheter, arrangert av Fylkesmannen i
Vestfold 28 oktober d.å., der figuren ovenfor ble presentert, tok en av deltakerne ordet i plenum:
”Jeg er leder i helsevesenet, og jeg synes det er rart at du er overrasket over at ansattes innflytelse blir mindre. Det
har pågått i flere år. Jeg har fått mindre å si som mellomleder, og det synes jeg var på tide. Det blir lettere å ta
avgjørelser og få ting gjort.”
Riktig nok viser undersøkelser av demokratiets tilstand at ledere, ansatte, tillitsvalgte og
verneombud
slutter
holdningsmessig
opp
om
ordningene
som
inngår
i
medbestemmelsesinstituttet (Trygstad og Hagen 2007). Samtidig kan vi ikke ta for gitt at den
norske arbeidslivsmodellen har oppslutning hos alle, i alle fall ikke hos alle ledere. Under et
intervju beskrev en eier og toppleder i et stort firma med 3000 ansatte, partssamarbeidet som
«parasittisk», arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner ble sagt å leve av å skape konflikter på
arbeidsplassen, og de var således ikke verdiskapende. Utsagn som dette har gjerne blitt møtt med
påstander om at det bare er «useriøse» arbeidsgivere som forfekter denne type holdninger. Langt
viktigere mener vi det er å lete etter deres begrunnelser for denne type utsagn. Oppfatninger om
at arbeidstakere gjennom sine tillitsvalgte og fagforeninger har fått for mye makt eksisterer side
om side med tankesett maktfordelingen som den norskemodellen har representert er fornuftig.
Tillitsvalgtes erfaringer med toppledelsen som forbigår medbestemmelsesinstituttet er i
kombinasjon med enkelte lederes negative uttalelser, en indikasjon på at den norske modellen er
under press i virksomhetene.
I Norsk Ledelsesbarometer 2015 var det ganske små forskjeller mellom ansatte, tillitsvalgte og
ledere med personalansvar i innflytelsen på ”egen arbeidssituasjon”. Det samme bildet kom fram
i Norsk Ledelsesbarometer fra 2012.
Når vi sammenlikner bransjer i Norsk Ledelsesbarometer 2015 kommer bildet nedenfor fram.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
42
Figur 3.2 Gjennomsnittscore på innflytelse fordelt etter bransje og innflytelsestype (Skala fra 1 –
5)
Ledernes medlemmer i olje og gass har minst innflytelse på alle de tre områdene. Colman et al
(eds. 2011) viser at olje og gassbransjen er svært sikkerhetsorientert med stor grad standardisering
og regelstyring. Dette reduserer handlingsfriheten og mulighetene for innflytelse for ansatte og
mellomledere. Dette kan illustreres med hovedverneombud og tillitsvalgt i Statoil, Hans Fjære
Øvrum som i intervju, også med Aftenbladet 16.03.15, uttalte som følger:
I Statoil har ansvaret for oppgavene blitt flyttet for langt vekk fra der de faktisk løses. Dermed er
det blitt bygget opp et voldsomt byråkrati, hvor det har vært en grunnleggende mangel på tillit til
egne ansatte. Det er bygget opp styringssystemer som i praksis binder organisasjonen til
styringsretten. Fra meg og opp til konsernledelsen er det åtte nivå, inkludert fem direktører. Og da
blir det vanskelig å informere og involvere, i tillegg er oppgaveansvaret plassert i forskjellige
forretningsområder4.
4
Aftenbladet16.03.15:«IStatoilerdetåttenivåframeningtilsjef»
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
43
Standardiseringen og regelstyring, i kombinasjon med byråkratiseringen, mener Øvrum går utover
egen beslutningsmyndighet; «Det er lite rom for bondevett i slike organisasjoner, fordi man har
fjernet mye av handlingsrommet til mellomlederne». Ut av ovenstående figur kan vi lese at de
bransjene som preges av individuelle arbeidsoppgaver som forutsetter kreativitet og variasjon,
som barnehager, IKT, organisasjoner (for eksempel NGOer) og media har høyere score på
innflytelse på egen arbeidssituasjon enn i bransjer med mer standardiserte oppgaver.
Virksomhetens produksjon bestemmer arbeidets art og graden av medvirkning fra den enkelte.
For øvrig kan det tas med at det er en forholdsvis stor andel av Ledernes medlemmer som
opplever at lederrollen er byråkratisert det siste tiåret.
Figur 3.3 Lederrollen er byråkratisert det siste tiåret (Prosenttall, n=2784)
Innflytelsen på organiseringen av arbeidet er også høyere i bransjene med individuelle
arbeidsoppgaver enn i bransjer med mer standarder og prosedyrer. Det gjelder olje, gass og
rederi, energi og elektro og bryggeri og næringsmiddel. Disse bransjene er i større grad omgitt av
offentlige reguleringer og krav til sikkerhet og kvalitet enn det de tjenesteytende næringene, media
og IKT. Vi ser at offentlig virksomhet scorer høyt her.
Innflytelsen på styring og organiseringen av virksomheten er størst i barnehager (der mange av
medlemmene i Lederne er styrere), organisasjoner og offentlig virksomhet og lavest i de mest
regulerte bransjene. En rimelig antakelse er at dette gjenspeiler eierskap og eierforhold i
virksomhetene.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
44
Tatt i betraktning at et flertall av respondentene i Norsk Ledelsesbarometer er ledere på ulike
nivå ville vi forventet en høyere score på innflytelse enn det vi har sett i dette avsnittet.
3.3.Ledelsepånorsk
I årets barometer har vi stilt spørsmål om eierskapet i virksomhetene. I likhet med de aller fleste
andre undersøkelser som belyser eierskap finner også vi at de utenlandsk eide virksomhetene har
de bedriftsdemokratiske ordningene på plass. De har fagorganiserte, tariffavtaler, bedriftsutvalg,
arbeidsmiljøutvalg i nesten samme grad som de norskeide. Det er i praksis vi finner forskjellene. I
både norsk eide og offentlige virksomheter svarer 48 prosent av medlemmene i Lederne at de har
stor/svært stor innflytelse på sin egen arbeidssituasjon. I utenlandsk eide bedrifter er den
tilsvarende andelen 41 prosent, og i bedrifter med blandet eierskap (selskap, konsern) er andelen
31 prosent, altså betydelig mindre enn i de norsk eide og de offentlige virksomhetene.
Forskjellene blir betydelig større i innflytelsen på arbeidsorganiseringen, slik figuren under viser.
Figur 3.4 Prosentandeler som har stor/svært stor innflytelse (4+5 på skala fra 1 – 5) på
arbeidsorganisering
Innflytelsesnivået er ganske likt mellom offentlige virksomheter og norske private bedrifter, men
betydelig lavere i utenlandsk eide og de med blandet eierskap. Disse forskjellene blir enda større i
innflytelsen på styring og organisering av virksomheten. Figuren nedenfor viser dette. Her er det
ikke lenger forskjell mellom utenlandsk eide og de med blandet eierskap. I begge er det bare 6
prosent som sier de har stor/svært stor innflytelse på styring og organisering av virksomhetene,
mot 20 prosent i norsk eide og 25 prosent i offentlige virksomheter.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
45
Figur 3.5 Prosentandel som har stor/svært stor innflytelse på styring og organisering av
virksomheten (4+5 på skal fra 1 – 5)
Ut fra disse funnene blir det vanskelig å hevde at det ikke er noe som heter ”ledelse på norsk”.
Det bekreftes ytterligere når medlemmer og tillitsvalgte av Lederne, og andre forbund, deler sine
erfaringer som ansatt i samme selskap, men med henholdsvis norske og senere
amerikansk/canadisk eiere.
Vi ble amerikanisert både fysisk og psykisk for noen år tilbake. Det var en stor overgang å gå fra
NN, en norsk bedrift med en motsatt tradisjon for samarbeid, enn det vi fikk når vi ble kjøpt opp
av XX. Vi har gått fra en ledelse som var veldig opptatt av trepartsmodellen, til noen som ikke
aner hva det betyr. … Endringene hos oss kom nesten over natta. Før var vi jo representert i
bedriftsforsamlinga og det var dialog, mens det nå er informasjon fra tåkeheimen. Med den nye
ledelsen ble alt som hadde med fagforeninger å gjøre et ikke-eksisterende tema. Den nye
toppledelsen liker ikke fagforeninger. Beslutningene tas så langt vekke, alt blir så fjernt, og de bryr
seg ikke om hva vi mener. ... Du er ikke med på styringa lenger, den foregår på et helt annet sted.
Det er konsernet som styrer, vi har ikke lenger noe vi skulle ha sagt. Vi har jo fortsatt AMU, men
også det som foregår der er utvannet. Også det bærer preg av å være proforma.
Det er ikke nødvendigvis sånn at du blir uglesett om du tilhører en fagforening, men det handler
mer om at de ikke bryr seg. De rett og slett overser deg, lar være å forholde seg til deg.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
46
En annen forteller at hun har jobbet i virksomheter med henholdsvis amerikanske og norske eier,
og hun beskriver forskjellen slik:
Det er klart at det er forskjeller, veldig store forskjeller! Nå jobber jeg i et norsk selskap, og daglig
opplever jeg forskjeller fra det amerikanske selskapet i måten de involverer arbeidstakerne. Nå
holder vi på å utrede pensjonsordningene, og du føler virkelig at du får være med, at du blir hørt,
men i det amerikanske selskapet jeg kommer fra var deltakelsen bare proforma. Du var liksom
med, men ledelsen hadde alltid bestemt seg på forhånd for hva resultatet skulle bli.
En av deltakerne i fokusgruppeintervjuet kommer fra et stort norskeid konsern, kjent for sine
samarbeidstradisjoner, og hans erfaringer skiller seg vesentlig fra de andre informantenes på flere
områder:
Jeg kjenner meg ikke helt igjen i den beskrivelsen. Hos oss er ledelsen fagforeningsvennlig, men
nå er jo det en gammel, norsk bedrift og det har sikkert noe med det å gjøre. Der har både
ledelsen og de ansatte sine tradisjoner i behold.
Utenlandske bedrifter og de med blandet eierskap ser ut til å være betydelig mer toppstyrte enn
de norske og de offentlige virksomhetene. De utenlandske har de formelle ordningene på plass,
følger lov og avtaleverket rent formelt, men dette gjenspeiles ikke i praksis i samme grad som på
norske arbeidsplasser. For øvrig kan det tas med at det totalt er en forholdsvis stor andel av
Ledernes medlemmer som opplever at ledere i linjen stadig får mindre innflytelse på toppledelsen
slik figuren nedenfor viser: Prosentandeler som er enige/uenige i påstanden om at ledere i linjen
får stadig mindre innflytelse på toppledelsen.
Figur 3.6 Ledere i linjen får stadig mindre innflytelse på toppledelsen (Prosenttall, n=2818)
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
47
I det påfølgende skal vi utdype forskjellene mellom utenlandsk og norsk eierskap ved å se
nærmere på hva ledere bruker tiden sin på.
3.4Forskjelleroglikheterilederesgjøremål
I årets barometer har vi stilt spørsmål om hva ledere bruker tiden på. Utgangspunktet var en
observasjon av store forskjeller i andelen ledere i ulike bransjer. I pleie og omsorgstjenestene sier
12 prosent at de er ledere med personalansvar for andre, mens hele 42 prosent av de ansatte i
varehandel og salg sier de har slikt ansvar (Arbeidslivsbarometeret 2013).
Figuren nedenfor viser at det å utføre pålagte oppgaver er det flest ledere bruker mye tid på. Det
å informere og veilede andre kommer på andre og tredje plass, dernest å gjennomføre
beslutninger. Hver fjerde leder bruker mye tid på å treffe beslutninger. Det vi ofte forbinder med
ledelse ligger nederst på listen; å planlegge og sette mål for andre, å kontrollere dem og korrigere
dem. Dette gjenspeiler ledelsesposisjoner. De oppgavene som ligger øverst er det flest
mellomledere og prosjektledere som bruker mest tid på, mens de oppgavene som ligger nederst
på listen hyppigere utføres av ledere med høyere lederposisjoner.
Om lag 70 prosent av Lederne som svarer på årets barometer er prosjektledere, skiftledere og
gruppe/avdelingsledere, 10 prosent er seksjonsledere og 20 prosent sitter i toppledelsen.
48
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
Figur 3.7 Prosentandel av Lederne som bruker svært mye tid på.:
Åutførepålagteoppgaver
Åinformereandre
Åveiledeandre
Ådokumenterepålagteoppgaver
Ågjennomførebeslutninger
Åtreffebeslutninger
Ådeltaimøter
Åutredeuklarheter
Ålæreandreomvåreverdierogå…
Årapportereresultater
Åplanleggeogsettemålforandre
Ålæreandreomvåremålog…
Åbelønneandreforinnsats
Åforplikteandretilvirksomheten
Årettepåfeil
Åkontrollereandre
Åkorrigereandre
Åplanleggeogsettemålformegselv
0
42
32
31
29
28
23
23
18
17
16
15
14
12
11
10
9
8
5
10
20
30
40
50
Halvparten av respondentene jobber i norskeide bedrifter, en fjerdedel i utenlandsk eide
bedrifter, 12 prosent jobber i bedrifter med både utenlandske og norske eiere og 13 prosent
jobber i offentlig virksomhet. Det er i hovedsak de samme oppgavene lederne bruker mest tid på
uansett hvem som eier virksomheten. Blant de som jobber i norskeide bedrifter rangeres
oppgaver etter tidsbruk slik: 1) å utføre pålagte oppgaver, 2) å informere andre, 3) å veilede andre,
4) å gjennomføre beslutninger, 5) å treffe beslutninger og 6) å dokumentere pålagte oppgaver.
Den samme rangeringen gjelder de som har utenlandske eiere og de som har både utenlandske og
norske eiere. Den som har både norske og utenlandske eiere, og de som jobber i offentlig
virksomhet deltar mer i møter enn de to andre gruppene. Det er ubetydelige forskjeller i hvilke
oppgaver som prioriteres av ledere på tvers av eierskap. Derimot er det store forskjeller mellom
utenlandske og norskeide bedrifter i hva slags lederstillinger medlemmene i fagorganisasjonen
Lederne besitter.
49
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
Tabell 3.1 Lederstillinger fordelt etter virksomhetens eierskap (prosenttall)
Stilling
Norsk eie
Utenlandsk eie
Både utenlandsk
Offentlig
og norsk
virksomhet
Prosjektledelse
10
15
17
4
Gruppe/avd. led.
50
58
53
49
Skiftledelse
5
9
17
3
Seksjonsledelse
9
11
6
19
Sitter i toppledelse
27
8
7
26
1002
408
188
243
N= 100 %
Vi ser at lederne i utenlandskeide og de med både utenlandsk og norsk eie har lavere
lederposisjoner enn i de norskeide bedriftene og de offentlige virksomhetene. Dette kan til en
viss grad forklare forskjellene i innflytelse på arbeidsorganiseringen og på styring og organisering
av virksomhetene. En antakelse er at de utenlandsk eide virksomheten er mer hierarkisk
organisert enn de norske, i tråd med fortellingen om flat organisering i den norske
arbeidslivsmodellen.
I denne undersøkelsen er det en klar forskjell mellom ledelse «på norsk» og ledelse i virksomheter
med utenlandske eiere. Vi har ikke spurt om hvilke nasjonalitet eierne har, og heller ikke hvilken
selskapsform bedriftene praktiserer. Dette vil ha betydning, og vi vil gå videre med slike spørsmål
i neste utgave av Norsk Ledelsesbarometer. Dette funnet støtter uansett opp om forbundet
Ledernes ambisjoner om å etablere en utdanning på universitets-/høgskolenivå for ledelse i den
norske arbeidslivsmodellen.
3.5Økonomiogfagiledelsen
Økonomikrav hevdes å bli viktigere og mer dominerende i hele norsk arbeidsliv. I figuren
nedenfor viser vi noen svar i barometeret som belyser spørsmål om hva økonomiske krav og
forventninger har å si for utøvelsen av ledelse.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
50
Figur 3.8 Prosentandel som er enig/helt enig (4 + 5 på skala fra 1 -5) i 2012 (N=2646) og 2015
(N=2841)
Mer enn hver tredje respondent opplever et effektivitetspress som hemmer mulighetene for å
utøve arbeidet i tråd med egne faglige standarder. De økonomiske målene ser også ut til å hindre
faglige innspill for mer enn hver tredje respondent. Figuren viser at ledelsen i virksomhetene ser
ut til å være mindre åpne for innspill fra underordnede når det oppstår faglig uenighet i 2015 enn
de var for tre år siden. Det samme gjelder «min nærmeste leder». Forskjellene fra 2012 til i dag er
såpass store at de neppe skyldes tilfeldigheter i utvalgene. Dette faller sammen med funnet om at
de ansatte generelt har fått redusert sin innflytelse i arbeidet og virksomhetene. Dette funnet må
også ses i sammenheng med den såkalte «profesjonelle leders» inntog i norsk arbeidsliv. Den
profesjonelle leder er lederen som har ledelse som eget fag. Han eller hun kan lede alt uten å ha
kompetanse om kunnskapsfeltet som virksomheten er tuftet på. Det er ledere som er uavhengig
av andre faglige tradisjoner og som slik sett har en rendyrket identitet og lojalitet til
organisasjonen og dens mål, som gjerne er definert av toppledelsen (Byrkjeflot 1999). Dersom
det i vanskelige beslutninger oppstår krysspress mellom faglige versus økonomiske prioriteringer,
vil den profesjonelle leder være mindre bundet av faglige standarder og fagetiske normer. Det vil i
neste omgang gjøre det lettere å la de økonomiske vurderingene veie tyngst.
Arbeidstakerne taper makt til ledelsen. Dette åpner for spørsmål om vi bør justere fortellingen
om den norske arbeidslivsmodellen.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
51
3.6Oppsummering
I dette kapittelet har vi drøftet innflytelsen til norske ledere ut fra Norsk Ledelsesbarometer 2015.
Sammenlikninger gir en indikasjon på endringer i den norske arbeidslivsmodellen. Forskjellene
mellom norske og utenlandsk eide virksomheter var påfallende. Et stadig større utenlandsk
eierskap, eller internasjonalisering av økonomien, vil innføre nye måter å praktisere både ledelse
og samarbeid på. Medlemmene i fagorganisasjonen Lederne deltar i mindre grad i toppledelsen i
de utenlandske enn de norske virksomhetene, og de har mindre innflytelse særlig på
arbeidsorganisering og styring og organisering av virksomheten enn det medlemmer i norske
virksomheter har. Arbeidstakerne i norske private bedrifter har i stor grad samme innflytelse som
kolleger i offentlige virksomheter. Dette styrker antakelsen om en genuint norsk
arbeidslivsmodell som skiller seg fra andre land.
52
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
4 HR-regimer, samarbeid og medbestemmelse
4.1 Introduksjon
I dette kapittelet henter vi opp analysemodellen vi satte opp i kapittel 1. Vi skal se hvordan de
forskjellige styringsstrategiene henger sammen med organisering, ledelsesformer, innflytelse,
motivasjon og resultater. I HR handler ledelse i betydelig grad om evnen til å skape forpliktelse
gjennom motivasjon. Antakelsen er at de ulike HR-systemene skal motivere til bedre individuelle
prestasjoner og dermed bedre resultater i virksomhetene. Vi starter derfor med å se på statistiske
sammenhenger mellom styringsstrategiene og motiverende faktorer.
4.2 Sammenhenger mellom de ulike styringsstrategiene
I utviklingen av analysemodellen i kapittel 1 drøftet vi om de ulike styringsstrategiene utelukker
hverandre eller kan kombineres med hverandre, og i så fall hvordan. Tabellen under viser
statistiske sammenhenger mellom de fire strategiene. En statistisk sammenheng måles med
korrelasjonsmål. Vi har brukt Pearsons r. Alle korrelasjonsmål går fra minus 1 til pluss 1. Høye
positive mål indikerer sterk sammenheng. Da vil høy score på et av spørsmålene i undersøkelsen
henge sammen med høye mål på det andre spørsmålet. Omvendt vil negativ verdi bety at lav
score på et spørsmål henger sammen med høy score på den andre. Høy alder har eksempelvis en
negativ sammenheng med glatt hud. Er målet lik 0 betyr det et det ikke er noen sammenheng
mellom to spørsmål/variabler i det hele tatt. Vi tar bare med korrelasjonsmål som er statistisk
signifikante. Det vil si det er svært liten sannsynlighet for at den påviste sammenhengen skyldes
en tilfeldighet i datasettet, altså at sammenhengen er gyldig.
Tabell 4.1 Statistisk sammenheng mellom de fire styringsstrategiene (Pearsons r, signifikans
p=0,001)
Styringsstrategier
Hard HR
Hard HR
1
Forpliktelses HR
Forpliktelses HR
Samarbeid HR
IR ledelse
-0,06
- 0,22
-0,26
-0,06
1
0,28
0,32
Samarbeid HR
-0,22
0,28
1
0,51
IR ledelse
-0,26
0,32
0,51
1
N=
2712
2623
2641
2634
Det er ingen i undersøkelsen som er utsatt for bare en av de fire styringsstrategiene. De
kombineres åpenbart slik at en, to eller flere av dem praktiseres samtidig. Alle passer imidlertid
ikke like godt sammen. Vi ser at Hard HR henger negativt sammen med alle de tre andre
53
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
styringsstrategiene. Sammenhengen mellom Hard HR og forpliktelses-HR er svært svakt negativ,
men sterkere negativt korrelert med Samarbeid-HR og IR-ledelse. Det betyr at der hvor ledelsen
er orientert mot partssamarbeid, avtaleverk og er positiv til fagforeninger, eller der hvor
Samarbeid-HR praktiseres, blir det i mindre grad benyttet Hard HR som styringsstrategi.
Omvendt vil det si at virksomheter som praktiserer Hard HR, scorer lavere på på Samarbeid-HR
og IR-ledelse.
De tre andre styringsstrategiene henger sammen, men med varierende styrke. Sammenhengen
mellom Forpliktelses-HR og de to strategiene; Samarbeid-HR og IR-Ledelse, er langt svakere enn
sammenhengen mellom de to innbyrdes.
Virksomheter der IR-ledelse og Samarbeid-HR scorer høyt har en lavere score på ForpliktelsesHR og en enda lavere score på Hard HR. Det er rimelig å hevde at de amerikanske HR systemene
som måler individuelle prestasjoner og resultater er lite forenlige med partssamarbeid,
fagforeninger, medbestemmelse og individuell medvirkning. De harde HR-systemene passer med
andre ord ikke så godt inn i den norske arbeidslivsmodellen.
4.3Styringsstrategierogmotivasjon
Vi identifiserte og etablerte tre indekser for motivasjon: selvbestemmelse (grad av autonomi i
jobben), lønn (grad av fornøydhet med lønn) og fellesskap (grad av opplevde gode relasjoner i
arbeidsmiljøet).
Tabell 4.2 Korrelasjon (Pearsons R, signifikant= **) mellom styringsstrategier og
motivasjonsfaktorer
Motivasjon/
Selvbestemmelse
Lønn og
Styringsstrategier
(Autonomi)
lønnsfastsettelse
Hard HR
-0,15**
Forpliktelses HR
0,18**
0,13**
0,57**
Samarbeid HR
0,28**
0,32**
0,16**
IR ledelse
0,28**
0,4**
0,18**
N=
2835
2649
2707
-0,2**
Fellesskap
0
Det er ingen statistisk sammenheng mellom stabilitet i fellesskap som motivasjon og Hard HR.
De andre styringsstrategiene korrelerer positivt med stabilitet i felleskapet, men som vi ser er det
54
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
Forpliktelses-HR som statistisk henger tettest sammen med fellesskap. Det rimer godt med
virkemidlene i denne styringsstrategien: å få ansatte og ledere til å forplikte seg til organisasjonens
intensjoner og verdier for å oppnå mål og resultater i virksomheten. Det handler nettopp om å
etablere et verdiforankret felleskap mellom aktørene. Vi ville forventet at IR-Ledelse og
Samarbeids-HR hadde en sterkere positiv sammenheng med denne motivasjonsfaktoren.
Vi ser at IR-Ledelse og Samarbeids-HR henger tettere sammen med hvor fornøyde
respondentene er med lønn og lønnsfastsettelse. Det er helt som forventet at virksomheter med
sterkest fokus på demokratiske ordninger i arbeidslivet, IR-Ledelse, har medarbeidere som er
fornøyd med lønn og lønnsfastsettelse i større grad enn i de andre styringsstrategiene.
Samarbeids-HR og IR-Ledelse henger også sterkest sammen med graden av autonomi, eller
selvbestemmelse i virksomhetene.
Det er ingen overraskelse i at Hard HR korrelerer negativt med alle de tre motivasjonsfaktorene.
Hard HR er innrettet på styring ovenfra, og ideer om at individuell atferd kan styres av ledelsen.
Dermed blir fellesskap og autonomi noe man ønsker å redusere under Hard HR. Det henger
heller ikke positivt sammen med lønn som motivasjonsfaktor.
4.4Styringsstrategierogledelsesformer
Antakelsen om at det er en sammenheng mellom styringsstrategier og ledelsesformer svekkes i
undersøkelsen, som vi ser i tabellen nedenfor.
Tabell 4.3 Korrelasjon (Pearsons R, signifikant= **) mellom styringsstrategier og ledelsesformer
Ledelsesform/
Støttende ledelse
Styringsstrategier
Kontrollerende
Beslutnings
ledelse
ledelse
Hard HR
0,07**
0,15**
-0,04*
Forpliktelses HR
-0,07**
0
0,13**
Samarbeid HR
0,21**
0
0,12**
IR ledelse
0,12**
0
0,1**
N=
2801
2809
2846
Det er en svak sammenheng mellom Hard HR og kontrollerende ledelse, som forventet. At det
derimot er så godt som ingen sammenheng mellom Hard HR og støttende og
55
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
beslutningsorientert ledelse er noe overraskende, men likevel logisk. Hard HR er prinsipper for å
styre organisasjoner ved hjelp av kontrollformer. Mål og resultatstyring kan beskrives som
teknikker for å automatisere ledelsen. Standarder og rutiner erstatter samarbeid og ledelse.
Dermed blir dette funnet en empirisk bekreftelse på det teoretiske perspektivet i Hard HR.
Heller ikke forpliktelses-HR henger spesielt godt sammen med ledelsesformene. Logikken blir
noe av det samme. Ved å forplikte ansatte og ledere til bedriftens mål og verdier vil identifikasjon
kunne redusere behovet for ledelse. Ønsket atferd kommer på samme måten som en form for
automatikk.
Den sterkeste sammenhengen finner vi mellom Samarbeids-HR og støttende ledelse. Det er også
helt i tråd med de teoretiske resonnementene om at samarbeid og tilrettelegging for
arbeidstakerne bidrar til bedre prestasjoner.
Vi føyer til et forbehold. Det kan være at de ledelsesformene vi har kommet fram til med
spørsmålene i barometeret ikke er uttømmende. Dette vil vi ta opp i utformingen av neste års
barometer.
4.4Styringsstrategier,innflytelse,medbestemmelseogmedvirkning
Tidligere i år skrev vi en kronikk der vi tok til orde for at HR-regimene svekker den norske
samarbeidsmodellen, innflytelsen, medbestemmelsen og medvirkningen. Dette ble sterkt
imøtegått av Fafo som hevdet at den norske arbeidslivsmodellen er robust mot slike endringer.
Tabellen nedenfor styrker våre første antakelser.
Tabell 4.4 Korrelasjon (Pearsons R, signifikant= **) mellom styringsstrategier og ledelsesformer
Innflytelse/
Styringsstrategier
Innflytelse på
egen
arbeidssituasjon
Innflytelse på
arbeidsorganiseringen
Hard HR
-0,19**
-0,17**
Innflytelse på
styring og
organisering av
virksomheten
-0,13**
Forpliktelses HR
0,26**
0,24**
0,25**
Samarbeid HR
0,43**
0,49**
0,47**
IR ledelse
0,45**
0,47**
0,38**
N=
2657
2674
2733
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
56
Det er en klar negativ sammenheng, om ikke så veldig sterk så i alle fall signifikant, mellom Hard
HR og ansatte og lederes innflytelse både på egen arbeidssituasjon, på organiseringen av arbeidet
og på styring og organiseringen av virksomheten (bedriftsorganisasjon). Det er helt i tråd med
definisjonene av Hard HR, eller kontrollerende HR som Kuvås og Dysvik (2008) kaller det. I
disse regimene er det meningen at toppledelsen skal ha kontroll og styring med ansattes atferd.
Mål- og resultatstyring gir ikke rom for innflytelse fra fagforeninger, tillitsvalgte og ansatte. Disse
aktørene blir snarere uønskede og dysfunksjonelle aktører i styringssystemene. Vi reiser en
antakelse om at vi bare ser de første virkningene av disse HR-modellene, og at jo mer denne
typen mekanismer innføres og praktiseres, jo mer vil de svekke ansattes innflytelse på strukturer
og prosesser i virksomhetene. Hard HR vil svekke den norske arbeidslivsmodellen.
Det er heller ikke overraskende at Forpliktelses-HR korrelerer positivt med den enkeltes
innflytelse på de tre forholdene. Forpliktelses-HR er systemer for å overbevise ansatte og ledere
om at intensjoner, mål og strategier fra toppledelsen er riktige og nødvendige. Dette vil også styre
oppfatninger om hva som er rimelig innflytelse for den enkelte. Tillitsvalgte som ble intervjuet i
forbindelse med årets undersøkelse fortalte at de flere ganger hadde opplevd at ansatte som først
reagerte negativt på mål og strategier etter noe tid nærmest kunne forsvare dem.
Når ledelsen innførte metoder for måling av engasjement var det flere som motsatte seg dette. De
var kritiske, og jeg var en av dem. Etter en tid med forbannelse så venner du deg til det og du
resignerer. Til slutt slutter du å stille spørsmål ved det, det har foregått en slags hjernevasking.
Forpliktelses-HR er i prinsippet en metode for å legitimere toppledelsens og eiernes intensjoner
og beslutninger hos arbeidstakerne. Det er lite rom for opposisjon og motvirkning i slike
systemer som handler om å få alle «til å dra i samme retning», et slags målfellesskap som en må
slutte seg til dersom en skal delta på arbeidsplassen.
Overnevnte funn kan med fordel ses i sammenheng med at 84 prosent av medlemmene i
Lederne sier seg enig i påstanden om at øverste ledelse stiller store krav til lojalitet.
57
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
Figur 4.1 Øverste ledelse i virksomheten stiller store krav til lojalitet (prosenttall, n=2834)
«Enten aksepterer du eller du finner deg noe annet å gjøre», som en informant uttalte det under
intervju.
Som ventet er det klare og ganske sterke positive sammenhenger mellom både Samarbeids-HR
og IR-Ledelse. Begge bygger på en antakelse om at samarbeid mellom ledelse og ansatte er
positivt for produktiviteten, organiseringen og innflytelsen til den enkelte. Medbestemmelse og
medvirkning er forutsetninger for at disse styringsstrategiene skal virke.
4.6 Styringsstrategier og organisasjonsstruktur
I analysemodellen antar vi også at det er en sammenheng mellom styringsstrategier og klarheten i
organisasjonsstrukturen i en virksomhet. Med klarhet i organisasjonsstruktur mener vi hvor klare
fordelingene av ansvar, myndighet, oppgaver, ressurser og informasjon er blant de ansatte og
ledere.
Tabell 4.5 Sammenheng mellom styringsstrategi og klarhet i organisasjonsstruktur (Pearsons R,
signifikant= **)
Styringsstrategier
Hard HR
Klarhet i
organisasjonsstruktur
-0,21**
Forpliktelses HR
0,26**
Samarbeid HR
0,46**
IR ledelse
0,58**
N=
2803
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
58
Dette funnet er overraskende på noen måter. HR-regimene, harde og myke har til hensikt å styre
organisasjoner. Dermed blir det en interessant diskusjon om hvorfor vi finner en negativ
sammenheng mellom Hard HR og klarhet i organisasjonen. Et standpunkt er at Hard HR er et
automatisert styringsregime som slett ikke forutsetter oppslutning fra, og en forståelse for
hvordan bedriften er bygget opp og virker hos ansatte og mellomledere. De forventes å følge
standarder og rutiner, og i prinsippet er det bare toppledelsen og eierne som trenger å ha en
klarhet i forståelsen av organisasjonsstrukturen. For ansatte vil strukturene bli tilslørte og uklare.
Det er dette vi ser i tabellen over. De organiserende prinsippene skal følges, uavhengig av
forståelse og oppfatning av strukturer. Regimene sikter mot å styre virksomheten gjennom
kontroll av individuell atferd, og da blir relasjoner og strukturer underordnet. Hard HR har på
denne måten et elitistisk perspektiv og et taust organisasjonsbegrep. På mange måter er dette
paternalismens tilbakekomst.
I intervjuer forteller de ansatte at de ikke forstår toppledelsens motivasjon for innføring av hard
HR:
Jeg er ikke så sikker på om bedriftsledelsen alltid vet hva de er med på heller, de er fanget av det
samme systemet. Der sitter konsernledelsen og sier hopp, så hopper de. Hvordan skal vi klare å
snu dette?
Det aller mest skremmende er at vi ser hva som skjer, men føler at vi ikke kan gjøre noe med det.
Vi klarer ikke å forstå at disse systemene er lønnsomme, og vi ser hva som skjer når de innføres,
men vi føler at vi ikke kan gjøre noe med det. Vi ser endringene, men bare godtar, godtar og
godtar. Da blir det en slags stille endring. Vi ser hva som skjer, er uenige, men godtar det allikevel.
Vi bare gjør det.
Jeg er helt enig; ‘sånn og sånn er det, og vi kan ikke gjøre noe med det’. Ingen forstår hvorfor,
men hard HR innføres og de sier; ‘norsk arbeidsliv amerikaniseres, og sånn blir det. Vi kan ikke
gjør noe med det’. Stille og rolig er det innført.
Vi gjør hele tiden en hel masse ting for å tilfredsstille systemet, uten at vi tror det bidrar verken til
produktivitet eller lønnsomhet.
59
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
Forpliktelses-HR korrelerer positivt med klarheten i organisasjonsstrukturen. Det er et ventet
funn i et system som forutsetter at ansatte og ledere skal identifisere seg med virksomhetens mål,
strategier og verdier. Det må nødvendigvis innbefatte en oppfatning om organisasjonens
oppbygging og virkemåte, og det er det vi ser i tabellen.
IR-Ledelse ser ut til å bidra sterkest til klarhet i organisasjonsstrukturen, tett fulgt av SamarbeidsHR. Begge disse styringsstrategiene forutsetter deltakelse, involvering og innflytelse fra ansatte og
ledere på alle nivå. Klargjøring av relasjoner og fordeling av ansvar, myndighet, oppgaver,
ressurser og informasjon er en forutsetning for å få arbeidsplassene til å fungere.
4.7Styringsstrategierogeffektivitet
Å måle effektivitet er ikke enkelt. I de tre effektivitetsindeksene er det respondentenes
oppfatninger om effektivitet som ligger til grunn, og altså ikke en faktisk målt effektivitet per se.
Den første består av oppfatninger om hvordan individuelle resultatmål virker inn på eget arbeid.
Den andre er oppfatninger om hvor store deler av arbeidsoppgavene som er unødvendige,
venting på andre og feil fordeling av oppgaver. Den siste, virksomhets effektivitet er bygget på
respondentenes oppfatninger om hvor effektiv virksomheten er.
Tabell 4.6 Korrelasjon (Pearsons R, signifikant= **) mellom styringsstrategier og
effektivitetsformer
Innflytelse/
Styringsstrategier
Hard HR
Individuell effekt
av resultatmål
-0,28**
Arbeids
effektivitet
-0,32**
Virksomhetens
effektivitet
-0,17**
Forpliktelses HR
0,13**
0,11**
0,26**
Samarbeid HR
0,12**
0,18**
0,48**
IR ledelse
0,23**
0,26**
0,49**
N=
2259
2735
2775
Tabellen viser en klar negativ sammenheng mellom bruk av Hard HR og oppfatninger om alle
effektivitetsformene. Dette kan ha to tolkninger. For det første trenger det ikke være noen
sammenheng mellom respondentenes opplevde effektivitet og den faktiske effektiviteten i
prosesser og virksomhet. For det andre forutsetter ikke Hard HR at ansatte og ledere skal ha slike
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
60
oppfatninger og opplevelser. Dette er likevel problematisk. Hard HR er regimer som skal styre
organisasjoner ved å kontrollere individuell atferd. Det å kontrollere individuell atferd fører til
negative oppfatninger om kontrollen i seg selv, og det smitter antakelig over på oppfatninger om
hele virksomheten, ikke bare det som angår en selv og eget arbeid. Hvis ansatte og lederes
opplevelser av effektivitet gjenspeiler en faktisk effektivitet har vi en indikasjon på at Hard HR
slett ikke bidrar til bedre prestasjoner, men tvert imot virker kontraproduktivt. Dette må vi
forfølge i kommende barometre.
Under intervjuene kom de fleste av informantene med ulike eksempler på hvorfor de mente at
målstyring og hard HR fungerte lite effektivt.
Hos oss innførte vi Lean for å sette mål som senere kunne måles. … Det hele resulterte i at feil
ting ble målt – det ble målt for å måles.
Jeg tenker ofte at ledelsen ikke vet hva de gjør med ansattes lojalitet, for hva skjer egentlig med
den i denne type systemer? Du gjør akkurat det du får beskjed om og «that’s it», og skjer det noe
så blir det litt sånn; ‘ja, ja… det er ikke mitt problem, jeg driter i det’. Det er sånne type holdninger
du får med denne type systemer og det er trist.
I flere av virksomhetene har de også innført rating-system som medlemmene og de tillitsvalgte
mener fungerer direkte demotiverende:
De kan umulig vite hva de gjør med ansattes motivasjon! Hos oss så rates vi på positivitet. Jeg fikk
ratingen positiv og havnet i den store bolken, litt under de som ble ratet «high positiv» eller
«extreme positiv». Så selv om jeg er positiv så er beskjeden klar – jeg må bli mer positiv – jeg har
mye å lære. Dette synes jeg rett og slett er demotiverende.
I det amerikanske selskapet hvor jeg jobbet hadde vi ratinger. Alle ble ratet hvert år med klar
beskjed om at så og så mange skulle i kategorien «below», i midten og «top-performance». Det å
bli ratet som «below» er i praksis det samme som en oppsigelse. Ikke fikk du bonus, ikke fikk du
lønnstillegg, egentlig var det en måte å si at du ikke hadde gjort jobben din. Og det verste er at det
ikke nødvendigvis hadde noen sammenheng med om du hadde gjort jobben din eller ikke, men de
andre var bare så mye bedre enn deg at du havnet i «below»! Det var ikke det at du nødvendigvis
var en dårlig arbeidstaker, du var bare dårligst av de gode, men jobben den hadde du gjort. Jeg var
jo med å rate mine ansatte, og jeg tenkte så mange ganger at jeg ikke hadde forutsetninger for å
vurdere hvordan den enkelte hadde bidratt og jobbet. Jeg følte jeg satt der og sammenlignet pærer
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
61
og bananer, ikke kjente jeg de folka som jeg hadde så stor makt over heller, og så skal du liksom
sitte der å avgjøre om de skal få lønnstillegg eller ikke! Dette er ikke motiverende, det er galskap!
I vår bedrift så har faktisk ansatte blitt enige om at de skal bytte på å være over- og under-prestere.
Alt for få tenker over hva dette gjør med lønnsforhandlingene nå som lønna skal gjenspeile
hvordan du presterer. Når det da på forhånd er bestemt at en viss prosent skal ha så og så mye, en
annen prosent mindre, så ender det opp i diskusjoner om hvem som havner hvor og hvorfor, ikke
om at alle i samme gruppe fortjener mer i lønn. En måte å sikre at alle får en viss lønnsutvikling
blir da å bytte på å være over- og under-prestere, men det er jo ingen som synes at dette er en god
og rettferdig måte å bestemme lønna på.
Det er da heller ikke noen oppfatning om at rating etter normalfordelingsprinsippet er satt i
system for å skape motivasjon blant de ansatte, det oppfattes som en ny måte å kontrollere og
disiplinere arbeidstakere på, særlig blir det tydelig når de knytter ratingsystemene til opplevelse av
skam:
Disse systemene handler jo om skam. Ingen skal i prinsippet vite hvordan en person blir ratet,
men alle vet det jo allikevel. Selv om dette skal være konfidensielt så lekker alltid ting ut, folk sier
ett og annet selv. Det er klart at dette handler om skam, det står jo sort på hvitt at du presterer
«below», at du ikke gjør jobben din, og at det er grunnen til at du ikke får mer i lønn. Det er
klart at det handler om skam – skam og gapestokk-mentalitet. Av og til kommer
skammen til uttrykk i fjes farget i grønt, gult eller rødt – et misfornøyd ansikt lysende rødt
– klart det er ment at de skal skamme seg!
Under årets gruppeintervjuer ba vi årets informanter beskrive omstillingsprosessene de hadde
vært igjennom de siste årene, og hvordan disse ble begrunnet. Samtlige informanter besvarte
spørsmålet med å si at behovet for endring som regel ble begrunnet med nødvendighet dersom
virksomheten skulle overleve eller innfri eieres krav. Behovet for endring var heller ikke noe de
tillitsvalgte opplevde ble diskutert med dem, men noe de ble informert om:
Tidligere hadde vi dialog, ledelsen var interessert i å høre hva de ansatte hadde å si. Det kunne bli
satt ned arbeidsutvalg, og de alternative løsningsforslagene ble diskutert. Når de nå tar initiativ til å
prate med de tillitsvalgte er det bare et «skalkeskjul». De kan si at vi ble involvert, men det har
ingen praktisk betydning.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
62
Tidligere hadde vi dialog, ledelsen var interessert! Nå møtes vi til «liksom kommunikasjon» fordi
de er pliktig til å prate med oss, men det er bare proforma.
Når vi spør de tillitsvalgte hvorfor de godtar at drøfting reduseres til informasjon svarer de aller
fleste at det har med frykt å gjøre:
Ledelsen kjører sitt løp, de har bestemt seg for hva som er problemet og løsningene før de møter
deg som tillitsvalgt. Er du ikke med på deres beslutninger gjøres du som tillitsvalgt ansvarlig
dersom bedriften går dårlig. Noen ganger har vi til og med opplevd at ledelsen har sagt til våre
medlemmer at det er deres tillitsvalgte som setter bedriften i spill. Det er et stort ansvar å få, og
det gjør noe med deg.
Som tillitsvalgt får du hele tiden høre at endringene skjer så raskt og at vi hele tiden må være
forberedt på å omstille oss om vi skal henge med i fremtiden. Tempoet er så høyt, du har ikke mer
enn rukket å bli informert om omstillingen før den blir iverksatt, og du tør ikke motsi, har ikke
rukket å diskutere alternativer, og du blir med på det.
Du lever på en måte hele tiden i frykt, frykt for nedbemanning eller for å bli solgt. Frykt gjør deg
mindre villig til å ta opp kontroversielle saker, i alle fall gjør det meg mindre villig til å gjøre det.
Du blir på en måte mer medgjørlig. Kall det gjerne en form for hjernevasking, men det er bare
sånn det er.
«Begrepene angst og organisasjon tilhører to verdener som sjelden sees i sammenheng. Hvis vi for
eksempel studerer kjente lærebøker i organisasjonsteori og organisasjonspsykologi, finner vi at
ordet angst ikke nevnes i emnelisten», skriver Moxnes (2014: 116), som også konstaterer at
«angstbegrepet ennå ikke har funnet veien til lærebøkene». Nå er det kanskje en sannhet med
modifikasjoner, for Kotters bestselger fra 1988; Our Iceberg Is Melting, er en fabel om pingviner
som når de blir gjort oppmerksomme på at isfjellet de tilhører smelter, ser frykten i hvitøyet, og
legger sin videre skjebne i hendene på gruppens sterke ledere som ikke bare fører dem til et nytt,
trygt tilholdssted, men også lærer dem til å forstå at endring ikke bare er nødvendig i en stadig
mer omskiftelig verden, men en berikelse. Boken er prisbelønnet og den selges i store mengder i
USA så vel som i Norge. I forbindelse med en større omstilling i et oljeselskap som opererer i
Norge, ble boken delt ut til alle mellomlederne som ble oppfordret til å følge 8-trinns prosessen
for suksessfull endring (Kotter 2007: 130-134). På trinn 1, handler det nettopp om å «create a
Sense of Urgency» - altså skape en følelse av at det haster. Det skal få andre til å se behovet for
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
63
endring og viktigheten av å handle raskt. På trinn 2, gjelder det å sette ned «a powerful group
guiding the change – one with leadership skills, credibility, communications ability, authority,
analytical skills, and a sense of urgency. På trinn 3, må de utvikle en endringsvisjon og strategi,
hvilket også innebærer at de må klargjør hvordan fremtiden vil skille seg fra fortiden, og hvordan
du kan gjøre fremtiden virkelig.
Under en samtale med 20 klubbledere i olje-sektoren, ble det assosiert til «sjokkdoktrinen»;
Det er ikke noe tvil om at tidene endrer seg. Oljeprisen er lav og det er også aktivitetsnivået i
bransjen. Samtidig er det ingen som tror at aktivitetsnivå vil forbli så lavt. Nå er det en slags felles
kriseforståelse, og tillitsvalgte går langt i å akseptere ledelsens løsningsforslag, men det er noe
psykologi oppi alt dette også! Jeg klarer ikke å la være å tenke litt «sjokkdoktrine» oppi alt dette –
krisekapitalismen som får arbeidstakere til å akseptere endringer som på sikt vil få store
konsekvenser for arbeidslivet. Hvor mange vil bli ansatt i faste stillinger, hvor mange i
midlertidige stillinger? Store endringer skjer, og vi ser det men tenker; ‘har vi egentlig noe valg’?
I The New York Times 21. august sto en artikkel som beskrev den nettbaserte handelen Amazon
som en «blåmerkearbeidsplass», et brutalt arbeidsmiljø som ga ansatte blåmerker i kampen om å
beholde jobben. Amazon sa konsekvent opp 10 prosent av de ansatte hvert år på bakgrunn av
resultatmålinger og individuelle kontrollregimer. Ideen var at angst for å miste jobben ville
fremme den enkeltes prestasjoner. Indirekte fremgår det også av forordet i boken The why of Work
(Ulrich og Ulrich, 2010) at det skapes et mulighetsrom for HR der arbeidet oppleves utrygt. De
dagene folk jobbet 35 – 40 timer i uka, tok seg fri når de hadde mindre helseproblemer og nøt
godt av 5 ukers reell ferie, er forbi. I dag regner de ikke jobben for å være trygg, skriver Marshall,
som mener HR-teknikkene som beskrives i boken vil skape «abundance», en form for
arbeidsoverskudd;
Abundance occurs when companies can engage not only employees’ skills (competence) and
loyalty (commitment) but also their values (contribution). … Abundant organizations attend not
only to outward demographic diversity but also to the diversity of what makes individuals feel
happy, cared for, and excited about life (Ulrich og Ulrich 2010: 44, 47).
I beskrivelsene ovenfor er det partssamarbeidet og de kollektive ordningene som utfordres. HRregimene motvirker medbestemmelse og medvirkning og parkerer fagforeninger og tillitsvalgte i
64
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
følge våre kilder. Da er det et paradoks at det er den samarbeidsorienterte IR-Ledelsen som
korrelerer mest positivt med alle formene for effektivitet. Når ansatte selv deltar i og har
medbestemmelse og medvirkning i utformingen og organiseringen av arbeidet vil de oppfatte det
som mer effektivt. Den grunnleggende antakelsen i den norske arbeidslivsmodellen er at dette
bidrar positivt til den faktiske effektiviteten i virksomhetene. Hva er det som gjør at eiere og
toppledere forlater den vinnende modellen?
4.8 Innflytelse, klarhet i organisasjonsstruktur og effektivitet
Samarbeidssystemene i den norske arbeidslivsmodellen ble begrunnet med produktivitet. Arbeidstakernes
deltakelse i og innflytelse på sin egen arbeidssituasjon, organiseringen av arbeidet og styringen og
organiseringen av virksomheten ville øke engasjementet og prestasjonsnivået. Samarbeidsmodellen kan
dermed betraktes som en kollektiv motivasjonsfaktor. I dette avsnittet skal vi se på sammenhenger mellom
innflytelse, organisasjonsstruktur og effektivitet.
Tabell 4.7 Statistisk sammenheng mellom innflytelse, klarhet i organisasjonsstrukturen og effektivitet
(Pearsons r, signifikans: ** (0.001))
Effektivitet/
innflytelse
Innflytelse
Egen
arbeidssituasjon
Innflytelse
arbeidsorganisering
Innflytelse styring
og org. av virks.
N=
Klarhet
i
organisasjonen
0,41**
Arbeids
effektivitet
0,20**
Bedrifts
effektivitet
0,35**
0,43**
0,09**
0,42**
0,35**
0,05*
0,38**
2696
2696
2683
Tabellen viser at alle tre formene for innflytelse henger positivt sammen med oppfatningen av klarhet i
fordelingen av ansvar, myndighet, oppgaver, ressurser og informasjon, dvs. organisasjonsstrukturen.
Korrelasjonen er forholdsvis sterk. Den forklares med at det å delta i og ha innflytelse på arbeidet,
organiseringen av arbeidet og styringen og organiseringen av virksomheten gir en større kunnskap og
innsikt i hvordan den er bygget opp og virker enn uten slik deltakelse, medvirkning og medbestemmelse.
Denne sammenhengen kan også være en av forklaringene på hvorfor omstillingsevnen er høy i norsk
arbeidsliv.
Innflytelse på egen arbeidssituasjon henger positivt sammen med det vi har kalt arbeidseffektivitet. De
som har stor innflytelse på egen arbeidssituasjon bruker lite tid på ting som er «unødvendige o burde vært
droppet», på å «vente på andre» og på å gjøre ting som «andre burde gjort». Vi kan trekke en slutning om
at når du får stor innflytelse på din egen arbeidssituasjon vil du sørge for å optimalisere arbeidet og jobbe
mer effektivt. Innflytelse på egen arbeidssituasjon kan med andre ord motivere til økt produktivitet og
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
65
effektivitet. Den korrelerer også positivt med oppfatningene om virksomheten som en trygg og effektiv
arbeidsplass.
Innflytelsen på arbeidsorganiseringen og på styringen og organiseringen av virksomheten korrelerer bare
svært svakt med arbeidseffektiviteten. Derimot henger begge disse innflytelsesformene sterkt sammen
med oppfatningene av virksomheten som effektiv og trygg arbeidsplass.
4.9 Oppsummering
Hard HR og Forpliktelses-HR individualiserer relasjonene i arbeidslivet. I følge intervjuene og
fokusgruppene med tillitsvalgte i mange forbund svekker de partssamarbeidet, medbestemmelsen
og medvirkningen. Tillitsvalgte opplever å bli ekskludert fra beslutningsprosessene når
målesystemer og kontrollformer innføres uten at de er drøftet i de etablerte samarbeidsorganene.
I mange tilfeller bryter prosessene med ansattes rettigheter i lov og avtaleverket. Når tillitsvalgte
påpeker dette blir det bare oversett, som om de etablerte samarbeidsordningene ikke gjelder
lenger, uten at noen har truffet noe vedtak om akkurat det. Paternalistisk arroganse er en
passende beskrivelse i en del av tilfellene.
Kapittelet har vist at Samarbeids-HR og IR-Ledelse er de styringsstrategiene som henger mest
positivt sammen med oppfatningene om hva som er rasjonelle måter å organisere virksomhetene
på og med oppfatningene om effektivitet i arbeidet og bedriften. I dette perspektivet er det
underlig at noen eiere og toppledere forlater den norske arbeidslivsmodellen.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
66
5DetHR-industriellekompleks,selvrealiseringogfremmedgjøring
5.1Selvrealisering
Ved innføring av HR vises det gjerne til at det å sette mål og bli målt skal ha en motiverende
effekt. Det å utvikle seg for å nå målene blir en form for selvrealisering, mens det å få
korrigeringer eller belønninger blir en måte å bli sett på. Som vist innledningsvis benyttes
teorier om selvrealisering og dersom ikke arbeidsoppgaven i seg selv er motiverende nok, kan
en med transformasjons-HR, og transformasjonsledelse, sette den inn i en større sammenheng,
altså virksomhetens misjon og visjon. Behovet for å se ens bidrag til noe som er større enn seg
selv antas av Urich et al (2009: 86) å være grunnleggende for de aller fleste, ikke minst fordi
den pågående sekularisering, det vil si samfunnets løsrivelse fra religion og religiøse
sammenslutninger har medført et meningstap for mennesker flest:
I senere år har mange mennesker opplevd at organisasjonene som tradisjonelt møtte menneskers
behov (familie, nabolag, hobbygrupper, kirken) vakler. Ettersom ansatte jobber lengre dager og
bruker teknologi som fjerner skillene mellom arbeid og fritid, må bedriftene læres seg hvordan de
kan hjelpe de ansatte til å få deres behov dekket. Når mennesker får sine behov dekket gjennom
sin organisasjon, vil de erkjenne at de bidrar og med det finner rikdom i livene sine (vår
oversettelse Ulrich et al 2009: 86).
For å være et talent i dagens arbeidsliv, mener Ulrich at ansatte må ha evner, vilje og finne
mening i arbeidet de gjør. Enkelt forklart, skriver Urich et al, handler kompetanse om; “… the
head (being able), commitment with the hands and feet (being there), and contribution with the
heart (simply being)” (Ulrich et al 2009: 87). Når meningskildene er på plass er det opp til den
enkelte å finne arbeidsglede. Filosof Svendsen (2012: 52) hevder at det er folk i den «kreative
klassen» som med dette har blitt dagens modellarbeidere – «de som virkeliggjør det romantiske
idealet om selvrealisering 24 timer i døgnet – og denne selvrealiseringen er antatt å utgjøre selve
meningen med livet». Vi har i tidligere barometre vist at skillet mellom arbeid og fritid er under
press, både fordi teknologiske nyvinninger gjør det vanskeligere å «skru av» kl. 16.00, men også
fordi globaliseringen gjør at arbeidstakere kan være avhengig av å måtte samarbeide med folk på
andre siden av kloden til odde tider på døgnet. Selvrealiseringsteoriene kan som vist også fungere
som ideologi, og en romantisering av arbeid 24/7 som igjen kan få betydning for om
arbeidstakere ser skillet mellom arbeid og fritid som et gode eller et hinder for selvrealisering.
Årets undersøkelse viser at Ledernes medlemmer er tilgjengelige utenom arbeidstid, men at det
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
67
mest sannsynlig er en dyd av nødvendighet mer enn et ønske om selvrealisering 24 timer i
døgnet.
Figur 5.1 Jeg er ofte tilgjengelig på telefon/PC utenom arbeidstid (Prosenttall, n=2824)
Ovenstående figur viser at 75 prosent er tilgjengelig på telefon/PC utenom arbeidstid, samtidig
som en noe mindre andel mener at det er vanskelig å skille mellom arbeid og fritid.
Figur 5.2 Det kan være vanskelig å skille mellom arbeid og fritid (Prosenttall, n=2823)
17
Heltenig
19
4
3
21
2
21
23
Heltuenig
0
20
40
60
80
100
Selv om 36 prosent av Ledernes medlemmer synes det kan være vanskelig å skille mellom arbeid
og fritid, synes muligheten for å gjøre det å være viktig for det store flertallet. Som det fremgår av
nedenstående figur synes 78 prosent at det er viktig å kunne skille mellom arbeid og fritid.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
68
Figur 5.3 For meg er det viktig å kunne skille mellom arbeid og fritid (Prosenttall, n=2826)
Som vist i Norsk Ledelsesbarometer 2013 er skillet mellom sfærene under press, også ideologisk
begrunnet med ansattes ønsket om selvutvikling.
«Over alt møter vi kravet om selvutvikling. Vi skal være sunnere, friskere, omorganiseres og
effektiviseres. … Alle må vi arbeide for å bli bedre versjoner av oss selv», skriver
psykologiprofessoren Svend Brinkmann (2014) i sin introduksjon av boken Stå imot. «Tanken om
selvrealisering er ikke lenger frigjørende, den binder deg bare til en forestilling om et indre selv
som du skal utvikle og kanskje til og med slå mynt på til beste for arbeidsplassen din», mener
Brinkmann (2014: 37) som med henvisning til sosiologen Eva Illouz (…) påpeker at vår tid
preges av E(d)en ‘mosjonell kapitalisme’, hvor økonomi og følelser veves tett sammen. … Det er
våre evner som følelsesvesener som gjør oss attraktive på markedene». Nøkkelordet er som
Brinkmann (2014: 90-91) begrep om autensitet, «… en kommersialisering eller produktifisering
av følelseslivet – vi kjøper og selger følelser på arbeidsmarkedet». Brinkmanns (2014: 167)
alternativ er tuftet på stoismen som vektlegger selvbeherskelse, pliktfølelse, integritet, verdighet,
sinnsro og en vilje til å avfinne seg med seg selv (snarere enn å finne seg selv). Boken «Stå imot» er
en bok som får en til å reflektere over motivasjonsteoriene og hvorfor ikke det å gjøre sin plikt,
med verdighet er å regne som «sann» motivasjon. Gjennom årene som arbeidslivsforskere har vi
hatt utallige intervjuer med arbeidstakere som nettopp finner mening i arbeidet når det kan gjøres
i tråd med det kollegaer i samme posisjon har definert som viktige yrkesnormer. I intervjuer
beskrev blant annet tømrere og snekkere normene for godt håndverk på måter som ga opphav til
rapportens tittel; yrkesstolthet (Nordrik 2002). Yrkesstolthet har for tiden en noe lav status som
69
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
motivasjonskilde, indremotivasjons- og selvutviklingsteorier tas til nye høyder. For å kvalifisere
for indremotivert i enkelte spørreundersøkelser i dag holder det ikke lenger å trives med kollegaer
og arbeidsoppgaver. Arbeidet skal nytes, og jo vanskeligere det er jo mer skal det nytes (Norsk
Ledelsesbarometer 2015). Gjennom arbeidsoppgaver som nytes skal den indre motiverte
arbeidstaker finne en dypere mening, og derav arbeidsglede og lykke. Strengt tatt kan en sette det
litt på spissen å si at det å finne mening og bli lykkelig også blir en arbeidsoppgave. Hvorvidt
arbeidstakerne har funnet meningen med (arbeids)livet kartlegges også i form av påstander som
de nedenstående;
-
Jeg forstår meningen med mitt liv
-
Jeg forsøker alltid å finne hensikten med mitt liv
-
Jeg søker etter mening med mitt liv
Som vist i innledningskapitlet antas det å være en sammenheng mellom arbeidstakeres selvtillit og
selvrealisering og det spørres om de ansatte er fornøyde med utseende, har råd til å kjøpe det de
trenger med mer.
5.2HR-regimerogfremmedgjøring
Selvrealiseringen har sine talsmenn, sine tilhengere og også sine ofre. I beskrivelsene av HR-
regimer, og særlig Hard HR og Forpliktelses-HR mister ansatte og deres representanter
kontrollen, ikke bare over eget arbeid, forståelsen av arbeidet og arbeidets organisasjon. I noen av
metodene griper arbeidsgiverne inn i livsførselen, fritiden og selve livet på måter vi ikke har sett
før. Da snakker vi ikke lenger om selvrealisering men om fremmedgjøring i form av mindre
kontroll med eget liv.
Mot samme bakteppe kartlegges trening, kosthold og BMI (Body Mass Index) måles. Både
ledelsen og tillitsvalgte ved virksomheter som har innført denne type tiltak gir uttrykk for at dette
er et bevisst forsøk på å få til et bedre HMS-arbeid ved å flytte fokus fra system til individ. Ved
ett tilfelle har for eksempel virksomheten inngått samarbeid med Stamina, som har sendt ut
spørsmål av følgende karakter til alle ansatte:
-
Hvor mange av disse sykdommene har du fått diagnostisert:
Hjerte-
karsykdom
(f.eks.
høyt
blodtrykk
eller,
kolesterol),
sukkersyke,
kroniske
muskel/leddplager, angst, depresjon, kronisk obstruktiv lungesykdom KOLS) eller en form for
kreft
-
Hvor mange enheter alkohol har du drukket i gjennomsnitt per uke de siste 3 mnd?
-
I løpet av de siste 3 mnd., hvor ofte har du drukket mer enn 4 enheter alkohol på en dag/kveld
70
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
-
Velg den beskrivelsen nedenfor som passer best med hvordan kostholdet ditt har vært i løpet av
de siste 6 månedene
Meget usunt og lite variert kosthold med 3 faste, daglige måltider mindre enn 2 dager pr
o
uke. Frokost og lunch inneholder grove kornprodukter, frukt og eller salat mindre enn 2
dager per uke. Middagene inneholder ris,
pasta, poteter, grønnsaker, salater, fisk eller
lyst kjøtt mindre enn 2 dager pr uke. Ofte
I
inntak av fet eller salt mat, «fast-food»,
søtsaker, sjokolade og/eller sukkerholdig
drikke (mer enn 3 dager pr uker).
o Med flere…
-
I hvilken grad opplever du å ha
tilstrekkelig energi og overskudd til å utføre
jobben din?
-
Hvor mange timer i gjennomsnitt pr
uke har du vært fysisk aktiv de siste 3 mnd?
-
Jeg bekrefter å ha lest og forstått
overnevnte. Jeg ønsker å bli kontaktet av
bedriftshelsetjenesten JA/NEI
Kartleggingen
var
i
utgangspunktet
anonym, og det var frivillig hvorvidt de
ansatte
ville
la
seg
kontakte
av
bedriftslegen eller ikke. De tillitsvalgte i
virksomheten forteller med bekymring at ansatte opplever press om å ta imot tilbud om
livsstilveiledning, og det har også vært forsøkt innført obligatorisk trening i arbeidstiden.
Arbeidsgiver mener dette er en måte å ta samfunnsansvar på, mens flere tillitsvalgte er bekymret
for at arbeidsgiver spiser seg lengre og lengre inn i de ansattes private sfære og at dette på sikt vil
gjøre felles utfordringer som tøffe ytelsesnormer om til individuelle problem. Dersom de sunne
og slanke klarer ytelsesnormene er det det usunne og overvektige som er problemet.
I en virksomhet i Norge med flere tusen ansatte ble vi av tillitsvalgt gjort oppmerksom på at HRavdelingen hadde innført et nytt system for sykefraværsoppfølging. I tilfeller hvor ansatte har
hyppig kortidsfravær blir dennes leder, tillitsvalgt og verneombud tilsendt et skjema der de etter å
ha hatt samtale med vedkommende oppfordres til å krysse av for hva de måtte mene om årsaken
til det høye korttidsfraværet. Her varierer svaralternativene fra «ordinær» sykdom, psykisk
sykdom, alkohol eller andre rusproblemer, til usunt kosthold, spillavhengighet, mangelfulle
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
71
holdninger/motivasjon med mer. Kun to forhold har med selve arbeidsplassen å gjøre, da
konkretisert som dårlig arbeidsmiljø eller ledelse/organisering.
At denne innsamlingen av sensitive personopplysninger høyst sannsynlig er i strid med
personvernlovgivningen er en ting, og bruddet det varsler med tradisjonelt HMS-arbeid noe
annet. I boken Adferd, teknologi og system – en sikkerhetshistorie (2008), viser Ryggvik hvordan
systemtilnærmingen i sikkerhetsarbeidet på sokkelen kommer under press av individuelle
regelbaserte system. I det tradisjonelle sikkerhetssystemet, påpeker Ryggvik (2008: 139), har en
tenkt at det mest effektive virkemidlet for å redusere faren for ulykker er å utvikle teknologier
som tåler at mennesker kan gjøre feil. Et effektiv sikkerhetssystem forutsetter at det også på dette
feltet er et motsetningsforhold mellom selskapers, de ansattes og samfunnets interesser. Offentlig
regulering og demokratisk deltakelse er på hver sin måte avgjørende for at prioritering av
sikkerhet ikke forsvinner i en stadig hardere global konkurranse. Med atferdsbaserte
sikkerhetssystem settes de ansattes holdninger og handlinger i fokus, både gjennom krav til å
følge prosedyrer og til rene «changing the mind» program. Også kategorisering av ansatte ut fra
personlighetstrekk blir benyttet. Personlighetstesten Colours er et eksempel på det, der ansatte
kategoriseres som ulike dyr og tildeles fargekoder på kontordører eller hjelmer. Et rødt merke
kjennetegner lederen, et grønt tenkeren, et blått den lojale, beskjedne og rolige, et gult den sosiale,
optimistiske urokråka som lar magefølelsen styre mer enn fakta. De gule, som i dyreverdenen
karakteriseres som oter, er ulykkesfuglen som må overvåkes spesielt nøye.
DetHR-industriellekompleks
President Dwight D Eisenhower lanserte begrepet «Det militær industrielle kompleks» for å
beskrive de sammenfallende interessene mellom våpenindustrien og forsvaret i et land. Med det
HR-industrielle kompleks mener vi de sammenfallende interessene til psykologifagene,
konsulentbransjen og bedriftsledelse. Psykologiske institutter utvikler personlighetstester og
eksperimenterer med ulike måter å påvirke og styre menneskelig atferd. En del av forskningen
handler om å motivere til bedre prestasjoner med straff og belønning, eller med angst, skyld og
skam slik vi har sett. Konsulentselskap fanger opp metodene og kommersialiserer dem gjennom
salg av tjenester til næringslivet. Under HR-paraplyen finner vi tiltak av høyst varierende karakter
og etisk standard. Vi har nevnt måling av ansattes body-mass-index (BMI) med tilhørende
kostholds- og treningsprogram, prestasjonsmåling og sortering og offentliggjøring av ansatte i
grupper med gode, middels og dårlige resultater. Noen psykologer forsøker å skape såkalt «positiv
angst» hos ansatte for å fremme prestasjoner.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
72
Vi har sett så mange mer eller mindre absurde HR-regimer at vi mener markedet trenger en
offentlig regulering for å beskytte ansatte mot de verste av dem. Det er så å si ingen som reiser
motforestillinger eller spørsmål om kvaliteten og effektiviteten i metodene. Effektene av for
eksempel karaktersetting av ansatte, resultatmåling og «positiv angst» er sjeldent vitenskapelig
dokumentert. Etiske sider ved bruken av metoder og verktøy er ofte ikke drøftet verken av
ledelse eller konsulenter.
Innføring av HR-regimene kommer brått på både ansatte og tillitsvalgte. De er som regel ikke
drøftet i partsorgan før HR-avdelingen ruller dem ut. Det kan være brudd på både avtaleverk og
arbeidsmiljøloven når for eksempel måling av personlige egenskaper og resultater innføres uten at
det er drøftet i bedriftsutvalg, arbeidsmiljøutvalg eller i IDF i statlige virksomheter. Tillitsvalgte er
helt klare på at mange av HR-regimene svekker deres rolle og innflytelse i virksomhetene.
Arbeidstakernes behov for beskyttelse mot de grelleste eksemplene må utredes.
Litteratur
Bergh, T. (2010) Avtalt spill. Hovedavtalen 75 år, Oslo: NHO/LO
Brinkmann S. (2015) Stå i mot. Si nei til selvutviklingen. Gyldendal: København
Christensen, T., M. Egeberg, P. Lægreid, J. Aars (2014) Forvaltning og Politikk. Oslo:Universitetsforlaget
Colman, H. L., I. Stensaker and J. E. Tharaldsen (eds.) (2011) A Merger of Equals? The Integration of Statoil
and Hydro’s oil & gas activities. Bergen: Fagbokforlaget
Debes, I. (1919) Økonomisk demokrati. Arbeidernes andel i bedriftsledelsen. Kristiania: Steenske Forlag
Drucker, P. F. (1964) The Concept of the Corporation, US: Mentor Executive Library, (first published 1946)
Engelstad, F., J. Svalund, I.M. Hagen, A.E. Storvik (2003): Makt og demokrati i arbeidslivet, Oslo:Gyldendal
Akademisk
Falkum, E., B. Grimsrud (2007) Mellom institusjon og praksis. I Dølvik et al (red) Hamskifte. Gyldendal
Akademisk
Falkum, E. (2008) Makt og opposisjon i norsk arbeidsliv. Dr avhandling, Univertsitetet i Oslo
Falkum, E., I.M. Hagen og S. C. Trygstad (2009) Bedriftsdemokratiets tilstand. Oslo: Fafo-rapport.
Falkum, E. (2015) Institutionalisation and Dynamic change of institutions The basic agreement and
tripartite structures in Norway. In F. Engelstad & A. Hagelund Institutions (forthcoming)
Foucault, M. (1982) The subject and power. I H.L. Dreyfus and P. Rabinow (eds.) Michel Foucault: beyond
structuralism and hermeneutics. Brighton: Harvester, 208–226
Friedman. M. (1961) Capitalism and freedom.
Graham, H. T. (1980) Human Resource Management. Plymouth: MacDonald & Evans LTD
Hagen, I. M. (2003) Bedriftsdemokrati – fra rettighet til produktivitet, i Engelstad, F., J. Svalund, I.M.
Hagen, A.E. Storvik (2003): Makt og demokrati i arbeidslivet, Oslo:Gyldendal Akademisk
Hagen, I. M. (2010) Det mektige mindretallet. Avhandling til Phd graden, Universitetet i Oslo
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT
73
Kunde J. (2000) Corporate Religion. Building a strong company thrrough personality and corporate soul. Prentice Hall:
London
Kotter J. (2006) Our Iceberg Is melting. Changing and Succeeding Under Any Conditions. MacMillian: London
Kuvaas B. og Dysvik A. (2013) Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser. Evidensbasert HR. 2. utgave. Bergen:
Fagbokforlaget
Kvinge, T. , B. Grimsrud & P. Schøne (2005) Ansattes medbestemmelse i norsk arbeidsliv. I Torp, H.
(red.) Nytt arbeidsliv. Medvirkning, inkludering og belønning. Oslo: Gyldendal Akademisk
Lukes, S. ([1974]2005) Power, a Radical View. (Second edition) Hampshire/New York: Palgrave Macmillan
Lysgaard, S. ([1961]2001) Arbeiderkollektivet. Oslo: Universitetsforlaget
Mintzberg, H. (1976) Lederen og hans job. København: Nyt fra Samfundsvidenskaberne
NorMod 2014: Dølvik, J.E. (2014) Grunnpilarene i den norske modellen.
Moxnes P, (2012) Positiv angst. I individ, gruppe og organisasjon. Oslo: Universitetsforlaget
Nordrik B, (2006). Bjørnen sover. Oslo: De Facto
Pink D, (2011) Drive. The surprising truth about what motivates us. Canongate Books: London
Reve, T. (1994) Skandinavisk organisasjon og ledelse. Fra konkurransefordel til konkurranseulempe.
Tidsskrift for samfunnsforskning 4/94
Reve, T. & E. W. Jacobsen (2001) Et verdiskapende Norge. Oslo: Universitetsforlaget
Røvik, K.A. (2007) Trender og Translasjoner: Ideer som former det 21. århundrets organisasjon.
Oslo:Universitetsforlaget
Svendsen Lars Fr.H. (2011) Arbeidets filosofi. Oslo: Universitetsforlaget
Thorsrud, E. & F. E. Emery (1970) Mot en ny bedriftsorganisasjon, Eksperimenter i industrielt demokrati, Fra
Samarbeidsprosjektet LO/NAF, Oslo: Tanum
Trygstad, S. C. & I. M. Hagen (2007) Ledere i den norske modellen. Oslo: Faforapport 2007:24
Ulric D. & Ulirch W. (2010) The why of Work. New York: The McGraw Hill
Ulrich D, Allen J., Brockbank W., Younger J. & Nyman M. (2009) HR Transformation. Building Human
Resources from the Outside In.