Case 1: Teamledelse og kommunikasjon i HMS
Case 1: Teamledelse og kommunikasjon i HMS-teamet David (opprinnelig engelsk) er region direktør for et HMS avdeling og leder team for XYZ shipping. Han har innkalt alle i HMS teamleder fra region vest til et gruppemøte neste uke for å gå igjennom HMS retningslinjer for region vest for 2017. Dette er det tredje året som han har innkalt alle til det årlige møtet angående HMS statistikk og forbedringspotensial for bedriften, med ny ‘LEAN ledelse i fokus. Han er meget ambisiøs som direktør og vil gjerne lede bedriften iht sikkerhet og høy teknologi. Med flere og flere arbeidsoppgaver omgjort til automatikk og digital løsninger, vil David setter søkelys på HMS i nye tider på agenda Frank, den eldste HMS leder, ansvarlig for HMS på verft sted på Ulsteinvik ( han som egentlig føler at det er han selv som burde være region direktør for hele region vest), prøver alltid å krangle med Trude, den mest hardtarbeidende HMS teamleder som er opprinnelig fra Stockholm. Trude kommer alltid godt forberedt til dette møtet, og er egentlig den eneste som forbereder seg til møter generelt. Truls sitter alltid på Ipaden sin på møtet og later som om han tar notater når Davis presenterer det han skal si, men alle vet at Truls egentlig bare sjekker sosiale medier og nettavisen under møtet. Truls plasserer alltid bena på en ledig stol og lener seg tilbake under møtet, og sier at det er fordi han har vondt i ryggen. Likevel, betyr dette at Truls ser sidelengs på de andre og sjeldent har øyenkontakt med Bjørn, gruppelederen. Hvert år ordner David’s sekrerer litt lunsj til møtet. Og David sender alltid ut møtets agenda og forslag til HMS tiltaks-oppgaver to dager i forkant. I tillegg, bruker han alltid 30 minutter i begynnelsen av møtet på å gå igjennom bedriftens visjon og årsmelding fra i fjor samt hans forslag til HMS tiltak (for å hjelpe alle som ikke har lest årsmelding, ikke har forberedt seg eller ikke har lest HMS visjon før møtet). Han lager alltid oversikt over forslag til forbedring for hele vest region før møtet, da han tenker at det er han som er region direktør for HMS ledergruppen og han må derfor ta ansvar for at nye tiltakene er klare innen HMS tidsfrist. Hvis David fortsetter med sin nåværende gruppelederstil kan det hende han blir utbrent, og dermed kanskje må forlate bedriften og hans rolle som gruppeleder for å se etter en mindre stressende jobb. Hva har gått galt i dette teamets kommunikasjon, og hvordan kan David forbedre situasjonen? Case 2: teamledelse og digital verktøy Jane er økonomi direktør for bedriften Dizma Nordics. Hun er en veldig tilhenger av bruk av chat funksjon og email som kommunikasjonsmiddel istedenfor å holde møter, og sender ofte ut emailer til hele økonomi og revisjons avdelingsleder for hele Nordics, med kopi innkjøpsavdeling, med nyheter og oppdateringer om nye og spennende digitale løsninger og muligheter. Hun sender ofte spennende linker i helgene da dette er den eneste tiden hun har til å utforske nye nettsteder. I det siste, har Jane opplevd to problemer med kommunikasjonen med hennes kolleger i gruppa: for det første har alle unntatt Pernilla (hennes 66 år gamle kollega) sluttet å kommentere på de spennende nettstedene hun sender dem, og Jane vet derfor ikke om de skal introdusere nye digitale metoder eller ikke. For det andre, har Pernilla, fra hoved kontor i Helsinki, startet å sende henne veldig direkte kommentarer via email (med kopi til alle i den originale emaillista), kommentarer som grenser mot frekkhet, med ‘rike adjektiver’, ingen hyggelig åpning til emailen, ingen smilefjes, ingen ‘med vennlig hilsen’ eller navn. Dette sier folk at bare er ‘Pernillas måte å kommunisere på’. Allikevel, er Jane bekymret for at nye ansatte, spesielt i det nye kontor i Stockholm, skal tenke at det er ‘OK’ å være slik som Pernilla. Jane føler at økonomi team ikke jobber optimalt, noe som påvirker effektivitet. Det er et kommunikasjonsproblem – hva bør Jane gjøre?
© Copyright 2024