Case 1: Teamledelse og kommunikasjon i HMS-teamet
David (opprinnelig engelsk) er region direktør for et HMS avdeling og leder
team for XYZ shipping. Han har innkalt alle i HMS teamleder fra region vest til
et gruppemøte neste uke for å gå igjennom HMS retningslinjer for region vest
for 2017. Dette er det tredje året som han har innkalt alle til det årlige møtet
angående HMS statistikk og forbedringspotensial for bedriften, med ny ‘LEAN
ledelse i fokus. Han er meget ambisiøs som direktør og vil gjerne lede bedriften
iht sikkerhet og høy teknologi. Med flere og flere arbeidsoppgaver omgjort til
automatikk og digital løsninger, vil David setter søkelys på HMS i nye tider på
agenda
Frank, den eldste HMS leder, ansvarlig for HMS på verft sted på Ulsteinvik ( han
som egentlig føler at det er han selv som burde være region direktør for hele
region vest), prøver alltid å krangle med Trude, den mest hardtarbeidende
HMS teamleder som er opprinnelig fra Stockholm. Trude kommer alltid godt
forberedt til dette møtet, og er egentlig den eneste som forbereder seg til
møter generelt. Truls sitter alltid på Ipaden sin på møtet og later som om han
tar notater når Davis presenterer det han skal si, men alle vet at Truls egentlig
bare sjekker sosiale medier og nettavisen under møtet. Truls plasserer alltid
bena på en ledig stol og lener seg tilbake under møtet, og sier at det er fordi
han har vondt i ryggen. Likevel, betyr dette at Truls ser sidelengs på de andre
og sjeldent har øyenkontakt med Bjørn, gruppelederen.
Hvert år ordner David’s sekrerer litt lunsj til møtet. Og David sender alltid ut
møtets agenda og forslag til HMS tiltaks-oppgaver to dager i forkant. I tillegg,
bruker han alltid 30 minutter i begynnelsen av møtet på å gå igjennom
bedriftens visjon og årsmelding fra i fjor samt hans forslag til HMS tiltak (for å
hjelpe alle som ikke har lest årsmelding, ikke har forberedt seg eller ikke har
lest HMS visjon før møtet). Han lager alltid oversikt over forslag til forbedring
for hele vest region før møtet, da han tenker at det er han som er region
direktør for HMS ledergruppen og han må derfor ta ansvar for at nye tiltakene
er klare innen HMS tidsfrist. Hvis David fortsetter med sin nåværende
gruppelederstil kan det hende han blir utbrent, og dermed kanskje må forlate
bedriften og hans rolle som gruppeleder for å se etter en mindre stressende
jobb. Hva har gått galt i dette teamets kommunikasjon, og hvordan
kan David forbedre situasjonen?
Case 2: teamledelse og digital verktøy
Jane er økonomi direktør for bedriften Dizma Nordics. Hun er en veldig
tilhenger av bruk av chat funksjon og email som kommunikasjonsmiddel
istedenfor å holde møter, og sender ofte ut emailer til hele økonomi og
revisjons avdelingsleder for hele Nordics, med kopi innkjøpsavdeling, med
nyheter og oppdateringer om nye og spennende digitale løsninger og
muligheter. Hun sender ofte spennende linker i helgene da dette er den eneste
tiden hun har til å utforske nye nettsteder. I det siste, har Jane opplevd to
problemer med kommunikasjonen med hennes kolleger i gruppa: for det
første har alle unntatt Pernilla (hennes 66 år gamle kollega) sluttet å
kommentere på de spennende nettstedene hun sender dem, og Jane vet
derfor ikke om de skal introdusere nye digitale metoder eller ikke. For det
andre, har Pernilla, fra hoved kontor i Helsinki, startet å sende henne veldig
direkte kommentarer via email (med kopi til alle i den originale emaillista),
kommentarer som grenser mot frekkhet, med ‘rike adjektiver’, ingen hyggelig
åpning til emailen, ingen smilefjes, ingen ‘med vennlig hilsen’ eller navn. Dette
sier folk at bare er ‘Pernillas måte å kommunisere på’. Allikevel, er Jane
bekymret for at nye ansatte, spesielt i det nye kontor i Stockholm, skal tenke at
det er ‘OK’ å være slik som Pernilla.
Jane føler at økonomi team ikke jobber optimalt, noe som påvirker
effektivitet. Det er et kommunikasjonsproblem – hva bør Jane
gjøre?