Å lede asymmetriske kunnskapsorganisasjoner ”Mission Impossible”? Torsdag,17. september 2015 06.10.2015 © Jan Merok Paulsen En litt uvanlig dag på fotballbanen …….. • Tenk deg at du er enten dommer, trener, spiller eller tilskuer på en ganske ukonvensjonell fotballkamp………. • Fotballbanen er helt rund; der er flere mål spredt rundt i vill uorden ute på det sirkelformede feltet; folk kan bli med og forlate kampen akkurat som de vil; de kan slå ballen inn i målene akkurat når de vil………. • Og alle kan rope: ”Dette er mitt mål! – når som helst de måtte ønske- og det blir ansett som normal atferd i tråd med spillereglene • Hele kampen foregår ute på et humpete jorde ……. • Og den blir spilt “as it makes sense”- som om det skulle ha vært en fotballkamp i tråd med den menneskelige fornuft……… • Dersom du nå erstatter dommere med rektorer, trenere med lærere; spillere med elever; tilskuere med foreldre, og fotballkampen med en helt vanlig skoledag…….. • Da har du et presist bilde av en skoles organisasjon • Karl E. Weick, 1976 Skolens som organisasjon Forstått som et løst koblet system ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ Undervisning preget av sterk ”substantiv kompleksitet” – krever mange typer ferdigheter – eksempel: situasjonsbestemt ledelse Få regler og rutiner som gir ”løsningsoppskrifter” på utfordringene Klasserommet kun periodisk koblet til den administrative struktur Andre deler av skolens virksomhet tett koblet sammen Asymmetrisk fordeling av kritisk kompetanse og makt Beskyttet av kulturelt ”ozonlag” – en ”usynlig kontrakt” om ikke-innblanding fra ledelsen (Gunnar Berg, 1991) Innovasjonsparadoks: Vanskelig å spre innovasjoner og ”beste praksis” i et system med lukkede klasserom Ledelsesparadoks: (Dagens) lærere forventer støtte og tilbakemelding (TALIS 2008, 2012) Skolens organisasjonslogikk ”Egg-kartong kultur” Dan Lortie i 1975: ”Lærerisolasjon det største problemet for å utvikle undervisning og elevenes læring” Skolens organisasjon består av en serie isolerte celler som i en egg-kartong ”Egg-kartong kultur” Retorikken betydelig endret siste 10 årene: ”Lærende organisasjon, profesjonelle lærende fellesskap, skoleutvikling …” Mange av grunntrekkene intakt Kan endres gjennom ledelse 06.10.2015 Fire vidt forskjellige utgangspunkt …. for skoleledelse “I Norge er vi alle like” Fire prestasjonsprofiler Relative prestasjoner II Turnaround school III Sustainable school I Low performing school IV Crusing school Sosio-økonomiske omgivelser • • NÅR DU KOMMER INN I EN 1-ER SKOLE? I EN 4-ER SKOLE? SUMME-OPPGAVE Hva vil DU gjøre som ny rektor? Å undervise som en proff Andy Hargreaves (2013) Utvikling av profesjonell kompetanse Situert læring i profesjonelle fellesskap • • FOR SKOLEBASERT KOMPETANSE UTVIKLING? FOR LÆRERNES PROFESJONS UTVIKLING? SUMME-OPPGAVE Hvilke strategier har DU ”Den pedagogiske verdikjeden” Skoleledelsens strategikart Elevsentrert lederskap Nett verk Team Gjensidig tillit Profesjonelt fellesskap ”Avprivatisert” praksis Klima Delt ledelse Kilde: Louis, K. S., Leithwood, K., Wahlstrom, K., & Anderson, S. A. 2010. Investigating the Links to Improved Student Learning. Final Report of Research Findings. Toronto: Ontario Institute for Studies in Education (OISE). Profesjonelle felleskap Team og nettverk 6. OKTOBER 2015 • Data fra Helsinki barneskolen • Arbeider lærerne i fellesskap? • Har det noen effekt? • Hva slags ledelse er virksom – sett med lærernes perspektiv? • To typer læringsprosesser: intern og ekstern • Positivt til organisasjonslojalitet • Og til mestringstro Påvirkning og effekter Internt engasjement (team) Mestrings tro Eksternt engasjement (nettverk) Forpliktelse (lojalitet) Klimaet i lærergrupper Tillit og psykologisk trygghet ”Same animal with different names”? 3 magiske T’er Tillit Tiltro Trygghet • • OG HAR TILLIT NOEN BETYDNING I DIN SKOLELEDELSE? VÆR KONKRET! SUMME-OPPGAVE Hva betyr tillit ”Det psykologiske maskinrommet” Tiltro, tillit, psykologisk trygghet Tiltro -Evne -Velvilje -Integritet 06.10.2015 Tillit -Interpersonell Psykologisk trygghet -Fremvoksende gruppe-egenskap Indikatorer på psykologisk trygghet Åpenhet for forskjeller og nye ideer Psykologisk trygghet i gruppen Komfort sone Takhøyde og trygghet Trivsel og samarbeid Lite personlig utfordring Moderat innsats Apati sone Ansatte føler lav trygghet Deler ikke kunnskap og erfaringer Status Quo orientert Kilde: Hjertø, K.B og Paulsen, J.M (2015) Team lærings sone Takhøyde og trygghet Fokus på at hvert medlem skal levere Forsterker kompetanse Individuell mestrings sone Fokus på personlig mestring Men lite kollegial støtte Lite samarbeidslæring Personlig fokus på mestring Læringsledelse i praksis Noen empiriske dimensjoner Fra prat til praksis Å overvinne handlingsgapet Organisatorisk handlingsgap Når prat gir større status enn praksis  De fleste organisasjoner har ekstremt større kapasitet til ”prat” enn handling (James G. March & Johan P. Olsen, 1975)  Tendenser til å erstatte handlingsbehov med retorikk og diskusjoner  Akademisk retorikk gir vanligvis større status enn ærlige forsøk på å forbedre praksis  Notoriske kritikere blir ofte ansett som eksperter  Mens de snarere fungerer som ”downers” og ”deenergizers”  ”Intelligent feiling” er en viktig kilde til innovasjon og utvikling  Det er derfor av betydning hvordan ledere reagerer på feil og avvik 06.10.2015 Hvordan tette handlingsgapet? Fire grep for å anvende kunnskap praksisrettet ① Øke kapasiteten i ledergruppen  Endringsledelse på meta-nivå: Skille utvikling og drift  Team-kontrakt som utvikler læringskapasiteten i ledergruppen  Samspillsregler som utvikler et støttende læringsmiljø ② Kognitiv intervensjon  Gi lærere i oppgave å finne 3 ”hellige kyr” i skolens pedagogiske praksis  Slakt dem- og feir slaktingen med ”grillparty” ③ Skap momentum i endringsprosesser  Initier endringer når det er nok ”endringsagenter” til å rykke frem ④ Utvikle teamene gjennom team-verktøyer  Mandat, kontrakt, klima, kommunikasjon, teamledelse 06.10.2015 Lederskapets praksis-dilemma Den optimale balansen mellom makt og tillit PRESS-DIMENSJONEN Krav og ekstern kontroll STØTTE-DIMENSJONEN Tillit og støttende lederskap Utvikling av lærende team +/- Teamledelse Kvalitet Mestring Læring Psykologisk trygghet Konflikter - FORVENTNING - Mandat fra rektor T E A M K O N T R A K T Jobbtilfredshet Fra en norsk teamkontrakt For å bygge klimaet i ledergruppen Fire bein under en stol Kilde: Kjell B. Hjertø (2014) Som teamlederen trygt kan sitte på ① ② ③ ④ En god teamleder er en dyktig, pålitelig og samvittighetsfull administrator Dyktig til å strukturere teamets arbeid Flinke til å prioritere viktig foran uviktig Samvittighetsfull –gjør selv et ordentlig stykke arbeid Setter forventninger (mandat) og kontrakt på dagsorden En god teamleder er en motivert og inspirerende person Selvmotivert og selv-ledende Oppleves som inspirerende av ansatte på avdelingen (i teamet) En god teamleder tar vare på medlemmene i teamet Omsorgsfull – men også tydelig Verdsettende lederskap – forsterke gode sider hos ansatte gjennom dialog, forsterkende feedback og støtte En god teamleder er en resultatorientert endringsleder Stiller spørsmål med eksisterende praksis – for å skape endring og forbedring Resultatorientert –men bare dersom punkt (3) er innfridd JAZZ som ledelsesmetafor The Keith Jarrett Trio 6. OKTOBER 2015