Utvecklingsdialog
Marika Ronthy ut veck lings dia log En ny generation utvecklingssamtal förord »Om du tänker som du alltid gjort, kommer du få det du redan har.« C illustrationer Oscar Liedgren grafisk formgivning Pia Arrevik © 2016 amfora future dialogue ab backvindeln 120, 129 42 hägersten www.amforagroup.com Första upplagan, första tryckningen 2016 isbn 978-91-639-2444-6 itatet ovan är hämtat ur boken The Fifth Discipline av Peter Senge (1990) – en forskare som har ägnat mycket tid till att studera hur vi människor lär i en organisation. Jag har valt detta citat eftersom vi befinner oss i en ny tid och vår utmaning är att våga tänka nytt, om vi vill uppnå något annat än det vi redan har utvecklat. Detta gäller i allra högsta grad även att kritiskt granska de verktyg som har tillhandahållits för utveckling av utvecklingssamtal under flera decennier. I mer än tre decennier har jag utbildat chefer i utvecklingssamtal och jag har i mer än två decennier skiftat fokus från individ till verksamhet. Jag har arbetat för att implementera dialogens betydelse för utveckling och ändå står många kvar i synen på utvecklingssamtal som på 1960-talet när verktyget började användas i Sverige. I denna skrift vill jag visa dig att du kan genomföra utvecklingssamtalen på ett nytt och meningsfullt sätt och jag har valt att behålla begreppet utveckling eftersom utveckling betyder 3 förändring. Jag sätter ihop utveckling med dialog eftersom dialog är den mest demokratiska formen av samtal som vi kan tänka oss – och genom dialog kan vi alla bli medskapare till utveckling av verksamhet och individ. I dialogen bjuder vi in varandra till att »tänka tillsammans«. I dialogen finns frågorna, vilka är viktigare än svaren. När dialogen är som bäst blir lärsituationen som bäst och utveckling sker. Dialog är ett förhållningssätt som bygger på respekt, ödmjukhet och ett djupt lyssnande. 2 utvecklingsdialog är en modern ny form av utvecklingssamtal för en ny tid med en generation som vill vara delaktig, som vill engagera sig och som vill utveckla ett själv-ledarskap. vilken du blir presenterad för längre fram i skriften. I utvecklingsdialogen tar alla parter lika stort ansvar för själva dialogen som för dess resultat. För att lyckas med utvecklingsdialog krävs framförallt tre saker: 2 Ansvaret ligger hos högsta ledningen 2 Verksamheten och dess syfte i fokus 2 Samtalet sker i dialogform Min önskan är att skriften ska inspirera dig och att den skall vara till hjälp inför era utvecklingsdialoger. 2 utvecklingsdialog medför att alla blir bättre rustade att möta framtiden. Oscar Liedgrens illustrationer förstärker budskapet i skriften. 2 utvecklingsdialog förs på alla nivåer i en organisation, såväl på grupp som på individnivå. stockholm i oktober 2016 Marika Ronthy Värdet av att tänka tillsammans och att bygga relationer är underskattat som ett tillvägagångssätt för att uppnå bättre resultat. Även i detta avseende kan vi vinna på att tänka om. Utvecklingsdialogen fokuserar på verksamheten och dess syfte till skillnad från utvecklingssamtalet som av tradition har fokus på individen. Utvecklingsdialogen förs på alla organisatoriska nivåer. Den börjar med Ledningsgruppsdialog därefter Chefsdialog som är en dialog mellan två chefer. Därefter kommer Verksamhetsdialog och den individuella Utvecklingsdialogen. Samlingsnamnet för hela dialogmodellen är Utvecklingsdialog då den bygger på samma princip 4 2 när du läst denna skrift kan du betala det du tycker den är värd för dig. amforas bankgiro 5073-7824 5 2 Innehåll 9Inledning kapitel 1 15 Se på utvecklingssamtal genom nya linser? Samtalet sker i dialogform kapitel 2 19 kapitel 3 25 Hur skiljer sig utvecklings- dialog från andra samtal? kapitel 4 31 Att uppnå kvalitet i dialog kapitel 5 37 Att uppnå kvalitet i utvecklingsdialog kapitel 6 43 Vägledning för genomförande av utvecklingsdialoger 51Fördjupningslitteratur 6 inledning Den nya generationens utvecklingssamtal – Utvecklingsdialog – är ett strategiskt utvecklingsinstrument som utgår från ledningen. F ör att du skall lyckas i ditt arbete med utvecklingsdialogen inleder jag i texten med en beskrivande bakgrund där du får kunskap om vad som menas med en ny generation utvecklingssamtal och hur du gör för att uppnå kvalitet i såväl samtal som utvecklingsdialog. Jag ger dig även en introduktion till vad som menas med dialog och på vilket sätt utvecklingsdialog skiljer sig från andra samtal. I slutet av skriften delges du de praktiska råd du behöver för att på bästa sätt genomföra en utvecklingsdialog. Vem kom på idén med utvecklingssamtal? I slutet av 1950-talet började intresset att växa för de anställdas arbetsprestationer och befattningsbeskrivningar upprättades. Vid ungefär samma tidpunkt introducerades begreppet Management by Objectives av Peter Drucker, vilket för Sveriges del betydde en introduktion av planerings- och utvecklingssamtal – ett instrument ämnat för styrning och planering. 9 Först senare, under 1960- och 1970-talen, ökade intresset för arbetslivskvalitet, arbetsmotivation och arbetstillfredsställelse. Synen på människan i arbete förändrades från att ses som varande en maskin ämnad att styras så effektivt som möjligt av andra, till att ses som en medarbetare vars intressen måste tas tillvara likväl som verksamhetens. På 1950-talet koncentrerade man sig på att betygsätta människors arbetsprestationer men på 1960- och 1970-talen blev utvecklingssamtalet och planeringssamtalet ett ömsesidigt samtal mellan två parter. Under dessa år började chefer att på allvar använda utvecklingssamtal som ett målstyrningsinstrument, där även de psykosociala frågorna fick en plats. Ansvaret för utvecklingsdialogens genomförande är en ledningsfråga Det är vanligt förekommande att ledningen fråntagit sig ansvaret och delegerat frågan om samtalen vidare till hrchefen. Men när ledningen inser att samtalen är en strategisk dialog blir det logiskt att frågan ligger på ledningens bord. Genomslagskraften av utvecklingsdialog blir som störst när ledningen tar initiativ till utvecklingsdialog. Idag är det oftast hr-avdelningen som tar initiativ till både utbildning och genomförande. När hr-avdelningen istället ansvarar för utbildning och genomförande av utvecklingsdialog på uppdrag av företagsledningen får utvecklingsdialogen bärkraft. En dialogprocess som skapar engagemang. Utvecklingsdialogen börjar alltid uppifrån med en Ledningsgruppsdialog därefter en individuell Utvecklingsdialog mellan två chefer. Ordningen därefter är Verksamhetsdialog, en gruppdialog i arbetsgruppen för att avsluta med en individuell utvecklingsdialog mellan chef och medarbetare. Utvecklingsdialog, ett instrument att ta vara på det intellektuella kapitalet. 10 11 Genom denna dialogprocess kan förståelse för företagets vision, värderingar och mål uppnås och även förankras. Utvecklingsdialog, ett instrument att vårda det intellektuella kapitalet Idag talas det mycket om intellektuellt kapital vilket är summan av värdet av alla databaser, kundregister och varumärken, även kallat strukturkapital, plus värdet av alla medarbetares kompetens, utbildning, värderingar och relationsförmåga, dvs. humankapital. Frågor värda att ställa sig i sammanhanget är: Vad händer när värdet inte längre utgörs av maskiner, utan av människor? Vad är ett företag värt när de anställda går hem? Vad är ett företag värt när människor inte känner sig engagerade i arbetet? På kort sikt kan värdet vara högt men knappast på lång sikt. Utmaningen ligger i att utveckla det intellektuella kapitalet, men den största utmaningen ligger i att utveckla den del som handlar om human-kapitalet. Det är här den största konkurrenskraften ligger. Det är också av vikt att ställa sig frågan om vilken strategi ledningen bör ha? Som jag ser det är strategin dialog. Med den högsta ledningens chefer som förebilder förs dialoger på alla nivåer om vad vi vill uppnå med organisationen. I bästa fall är alla i organisationen överens om att alla vill bidra till att utveckla den organisation som de är anställda i. En organisation som tar ansvar för verksamhetsstyrning, verksamhetsuppföljning och som har verksamhetsdialog som kitt kan inte misslyckas. En organisation som tar vara på det intellektuella kapitalet skapar stolthet hos alla. Vårda det intellektuella kapitalet. 12 13 kapitel 1 Se på utvecklingsdialog genom nya linser? Engagerade chefer får engagerade medarbetare A v tradition har utvecklingssamtal fokuserat på individen. Den traditionen har sitt ursprung från Frederic Taylor, ingenjör i usa, som efter förra sekelskiftet var den förste som intresserade sig för den enskilda människans arbetsprestationer. Hans utgångspunkt var enbart teknisk och han menade att det enda sättet att förbättra arbetsprestationer var genom att förbättra arbetets teknik och metoder. Han blundade för att människan hade känslomässiga behov. Idag är vi medvetna om att människans behov är viktiga, men har vi kommit så mycket längre egentligen? Hur kommer det sig att den organisatoriska ohälsan ökar? Tar vi hänsyn till vad vi människor behöver? Hur mycket genomsyras arbetskraven av idag fortfarande av det traditionella synsättet? Byt fokus Utvecklingsdialog som är en ny generation utvecklingssamtal fokuserar på verksamheten och dess syfte. 15 Syftet med utvecklingsdialog är att chefer och medarbetare skall utbyta tankar om verksamheten och få en gemensam förståelse för varför verksamheten finns och för vem. Det är chefens ansvar att förmedla varför organisationen finns, vad den vill uppnå, hur den vill uppfattas och vilka värderingar och värden organisationen vilar på. Genom att börja dialogen utifrån ett organisationsperspektiv bidrar chefen till medarbetarens förståelse för verksamheten. Det blir sedan naturligt att sätta in medarbetaren i ett sammanhang, vilket skapar mening för hen. När chefen får en medarbetare att känna sig behövd och viktig för verksamheten skapas engagemang och motivation. Att känna sig behövd är en motivationsfaktor som inte skall underskattas. Engagerade och motiverade medarbetare är den största tillgången. Jag tror att många människor tycker det är meningsfullt att få uttrycka på vilket sätt de kan bidra till verksamheten, både utifrån sin person, likväl som utifrån sina kunskaper och erfarenheter. De flesta vill känna att deras kompetens kommer till nytta och glädje. Förr – människan i fokus. Nu – verksamheten i fokus. 16 17 kapitel 2 Samtalet sker i dialogform Ingen äger sanningen D iálogos kommer ursprungligen från grekiskan. Dia betyder »genom« eller »bakom«. Logos betyder »ordet som skapar mening«. Dialog betyder att vi tänker tillsammans och att vi skapar mening genom att tränga bakom orden. Lyssnandet är nyckeln för att upptäcka vad som finns bakom orden. Det vi försöker åstadkomma under utvecklingsdialogen är ett gemensamt meningsskapande och en gemensam förståelse för organisationens verksamhet och dess syfte. Det är i dialogen som ledare och medarbetare tillsammans kan formulera en början till en vision, för organisationen. Med hjälp av visionen kan målet lättare nås. Genom att bjuda in alla att tänka tillsammans om verksamheten och skapa ett embryo till en vision får chefen ett bra underlag för att fortsätta dialogen på ledningsnivå där den slutliga visionen formuleras. Detta är ytterligare ett exempel på hur engagemang skapas genom dialog och att arbeta nerifrån och upp i stället för tvärtom. 19 Dialog som förhållningssätt Den attityd som dialogparterna har till varandra under dialogen är avgörande för resultatet. Attityden, d.v.s. förhållningssättet i en dialog bör kännetecknas av att parterna lyssnar och visar varandra respekt. Att lyssna och dela på tankar kan ofta leda till nya tankar och nya idéer. Ingen äger sanningen. Dialog bygger på ett utforskande, vilket betyder att parterna ställer många undersökande frågor. Genom frågemetoden lockar vi fram en klarhet i tänkandet. Metoden ger dialogparterna ett reflektionsutrymme och därmed en större förståelse. Det finns ett stort värde i att hålla frågorna levande och ge utrymme för reflektioner i stället för att snabbt hitta ett svar. Genom reflektion och det »dialogiska« förhållningssättet kan nya insikter uppstå – en spännande resa med många möjligheter. Principen för den »dialogiska« utvecklingsdialogen är att chefen förhåller sig nerifrån och upp i stället för uppifrån och ner. I utvecklingsdialogen är ingenting färdigtänkt, utan chefen bjuder in sin medarbetare till problemlösning där så behövs. Även detta skapar ett större engagemang. Slutsatsen blir: som chef har du inte råd att inte använda dialogen! Skillnad mellan dialog och diskussion Diskussion. Diskussion betyder »bryta isär« och härstammar från latinet och när vi diskuterar med varandra handlar det mycket om retorik. Någon av samtalsparterna kan ha en attityd som: »jag vet bäst« . Genom att vilja bevisa och försvara sin ståndpunkt, vilket lätt kan leda till en maktkamp om vem som har rätt blir det sällan ett meningsfullt utbyte. I diskussionen råder ett ojämlikt förhållande och i ett sådant samtalsklimat föds sällan nya tankar. I dialogen finns lyssnandet och respekten för den andres tankar. Här råder ingen maktkamp om vem eller vad som 20 21 anses vara rätt eller fel. I dialogen finns en närhet till mig själv och mitt eget perspektiv men också en närhet till den andres perspektiv. I dialogen finns ingen maktkamp utan ett gemensamt utforskande där frågan är viktigare än svaret. Vi har alla lärt oss att diskutera men inte lärt oss att dialogisera vilket gör att vi av gammal vana oftare trillar in i en diskussion och tappar bort oss själva. I dialogen finns eftertanken som kan höja kvalitén och bidra till att samtalet genom dialogen upplevs som meningsfull. 2 dialog 2 diskussion Utforska Veta Frågor Svar Dela med sig Vinna/Förlora Jämlik Ojämlik Respekt Makt Lyssna med öppenhet Bevisa något Insikter Åsikter källa: D. Zohar (1997). Kvanttänkande. Svenska Förlaget. 22 2 när du läst denna skrift kan du betala det du tycker den är värd för dig. amforas bankgiro 5073-7824 kapitel 3 Hur skiljer sig utvecklingsdialog från andra samtal? E n utvecklingsdialog börjar alltid på gruppnivå, vilket alltid är en dialog om verksamheten och dess syfte. Genom att arbeta med Verksamhetsdialogen skapas en förståelse för verksamheten och ett engagemang för att tillsammans utveckla verksamheten framåt. Verksamhetsdialogen genomförs minst en gång per kvartal med en grupp som inte bör överstiga mer än åtta personer. Efter genomförd Verksamhetsdialog kommer den individuella utvecklingsdialogen som främst har till syfte att ge personlig feedback. Den bör likt utvecklingsdialogen också genomföras minst en gång per kvartal. Genom att vara väl förberedd av båda parter behöver den inte ta mer än 40 minuter. Den del av dialogen som är relations- och värdegrundande är utvecklingsdialogens vara-dimension. Den dimensionen ligger till grund för vad som skall göras. Det som skall göras 25 har med mål, planer, resultat och eventuella kompetensutvecklingsinsatser att göra. En utvecklingsdialog bör inte förväxlas med ett vanligt arbetssamtal som enbart rör de dagliga arbetsuppgifterna. De dagliga arbetssamtalen utgör grunden för utvecklingsdialogerna. Till vardags kan vi både välja vad vi vill samtala om och välja bort vad vi inte vill samtala om, vilket inte går lika lätt i utvecklingsdialogen. Det är de vardagliga samtalen som lägger en grund för de mer genomtänkta utvecklingsdialogerna. Det är till vardags vi bygger relationer och skapar förtroende mellan varandra vilket ger goda förutsättningar för meningsfulla utvecklingsdialoger. Utveckling är en process som ständigt skall underhållas. Om utvecklingsdialogens komfortgräns Med komfortgräns menas en skiljelinje mellan det som anses vara sakligt och bekvämt att prata om och vad som anses vara svårt och ibland personligt att prata om. Det sistnämnda ligger under komfortgränsen, vilket ofta är mer krävande. Komfortgränsen skiljer sig från person till person. Relationen mellan de som samtalar har också en avgörande betydelse för hur vi hanterar denna gräns. Utvecklingsdialog följer alltid en viss struktur med några väl förberedda frågor. Genom att använda utvecklingsdialog regelbundet utforskar vi vilka behov medarbetaren har och Komfortgränsen 26 27 på vilket sätt hen vill bidra till det som medarbetaren är här för att göra. Det är även viktigt att lägga ner tid på att föra en dialog om grundläggande värderingar – i synnerhet då de ofta påverkar vårt beteende. Det är även värdefullt att tala om hur parterna vill samarbeta för att uppnå bästa resultat och i god anda. För många ligger det under komfortgränsen. För att en utvecklingsdialog skall bli utvecklande för båda parter förutsätter det att båda kan och vill gå under sin komfortgräns och samtidigt våga utmana sin dialogpartners komfortgräns. Dialogen under komfortgränsen upplevs av många som värdefull och meningsfull även om det ibland kan upplevas som krävande. Dialog som förs på detta sätt bidrar till att lära känna både dig själv och din dialogpartner bättre. 2 En utvecklingsdialog som pendlar över såväl som under komfortgränsen anses ha hög kvalitet Det innebär att dialogen pendlar mellan vad vi vill vara och vad vi skall göra och att båda använder sin logiska och känslomässiga sida under dialogen. 2 En utvecklingsdialog som tillåter att stanna upp och reflektera över vara dimensionen ger bränsle till vad som skall göras. Dialogen innehåller det hjärtat och huvudet är fullt av. 28 29 kapitel 4 Att uppnå kvalitet i dialog K valitet är oftast en upplevelse och hör ihop med människors olika behov. Därför blir kvalitetsupplevelsen individuell. Dialogkvaliteten handlar om förmågan att lyssna och om konsten att ställa frågor. Om konsten att lyssna Ordspråket »att tala är silver och tiga är guld« är värt att nämnas i detta sammanhang. Det är säkert inte en tillfällighet att vi begåvats med en mun och två öron. Att lyssna är troligtvis det viktigaste i alla samtal och än mer i dialogen. När vi lyssnar är vi totalt koncentrerade på vad den andre säger och på vilket sätt hen uttrycker sig. Vi lyssnar med alla våra sinnen. En del människor lyssnar mer genom att se och uttyda vad den andre vill ha sagt och andra lyssnar genom att både höra, se och känna efter vad den andre faktiskt vill uttrycka. Att bli lyssnad till upplevs av de flesta som mycket 31 positivt. När vi lyssnar på varandra blir vi ofta stimulerade till att tänka vidare och när samtalet och dialogen är som bäst är det som en dans där ingen behöver tänka på vem som skall ta nästa steg. En god lyssnare 2 tar ögonkontakt 2 avbryter inte samtalet 2 visar intresse 2 visar respekt 2 vågar vara tyst Genom att lyssna ökar vi förståelsen för varandra. Vi kan skilja mellan att vara passiva och aktiva lyssnare. Det passiva sättet att lyssna kallas ibland för »dörröppnaren«. Ofta börjar vi med att vara passiva lyssnare genom att humma, nicka eller bara säga något ifyllande. Det aktiva sättet att lyssna kräver ett större engagemang i samtalet. Vi ställer frågor och följdfrågor och vi upprepar det vi hört för att försäkra oss om att vi uppfattat det hela rätt. En god lyssnare är en person som förutom att hen visar intresse och respekt även kan ställa frågor och slutligen sammanfatta vad samtalat handlat om. Om konsten att ställa frågor Sokrates undervisade människor i konsten att ställa frågor, vilket var redan så tidigt som 450 år före vår tid. Genom hans sätt att ställa frågor hjälpte han människor att tänka klarare. De flesta är tränade i att kunna svara på frågor och ofta försöker vi hitta de rätta svaren. Genom hela vår skoltid har vi belönats utifrån hur duktiga vi varit på att svara på frågor. Tänk om vi även hade belönats utifrån att vi också varit duktiga på att ställa frågor! Konsten ligger i att kunna ställa Konsten att lyssna med alla sinnen. 32 33 de rätta frågorna och är du riktigt observant så kan du till och med upptäcka svaret i frågan. Sättet att ställa frågor på visar ofta hur pass engagerad frågeställaren är. Det är även viktigt att ställa följdfrågor, många gånger för att få något förtydligat men det är också ett sätt att visa sitt intresse på. Ett exempel på ett samtal mellan en oengagerad chef och en medarbetare. Chef: »Vad anser du om vårt arbetssätt här på kundservice?« Medarbetare: »Jag tycker det är bra.« Chef: »Det var ju trevligt att höra.« Chef: »Hur tycker du samarbetet fungerar inom er grupp?« Medarbetare: »Jo tack det är bra.« Chef: »Det gläder mig.« Och så ett exempel på hur det kan låta med en engagerad chef. Chef: »Vad anser du om vårt arbetssätt här på kundservice?« Medarbetaren: »Jag tycker det är bra.« Chef: »Vad är det som du tycker är bra?« Medarbetaren: »Jag tycker det är bra att vi engagerar oss i våra kunder genom att försäkra oss om att de får det de behöver och att vi då och då följer upp hur de upplevt vår service.« Chef: »Ja du vet att vi värnar om kvalitet och en del i kvaliteten är ju att tillfredsställa våra kunders behov och att även överträffa deras förväntningar.« Medarbetaren: »Jag tror att en anledning till att det fungerar så bra är att du varit mycket tydlig med att klargöra för oss vad kundservice är. Sedan är det ju roligt att då och då få höra hur nöjda våra kunder är. Jag kan känna mig riktigt stolt över vårt arbetssätt.« 34 Dessa replikskiften visar genom ett enkelt sätt hur viktigt det är att ställa följdfrågor. Det är genom följdfrågorna som vi skapar en djupare dimension i dialogen och det är genom desamma som vi anstränger oss för att uppnå ett engagemang. Som framgår av detta exempel så kan du få en hel del information genom att ställa frågan vad. De små orden vad, vem, hur, var, när och vilka kallas för processord. Med hjälp av dessa ord förs dialogen vidare. Många brukar använda ordet varför relativt ofta, vilket kan ge en känsla av anklagelse. Det är bra om du kan undvika att försätta din dialogpartner i en försvarsposition. Varför kan användas som en mer utforskande fråga vilket får en annan känsla och en annan innebörd. Allmänt sett kan vi ställa frågor på två olika sätt: som öppna eller slutna frågor. Den öppna frågan ger större utrymme att berätta. Exempel: »Hur går dina arbetsmöten till?« Med den slutna frågan vill vi ha mer fakta eller »Vilken tid brukar du gå hem från jobbet?« »Hur ofta samlar du din arbetsgrupp till möte?« Genom att ställa öppna frågor får vi i regel veta en hel del. Det kan vara bra att ställa flera öppna frågor i början av ett samtal, för att sedan bli mer specifik och ställa slutna frågor. Vad vi skall försöka undvika är att ställa ledande frågor, exempelvis: »Jag utgår ifrån att du tycker om vår senaste websida, eller?« 35 kapitel 5 Att uppnå kvalitet i gruppens utvecklingsdialog U tvecklingsdialogen utgår från organisationens syfte, vision, värderingar, affärs- eller verksamhetsidé och mål. Dialogen blir mer meningsfull om vi börjar föra en dialog om i vilket sammanhang vi finns och hur sammanhanget upplevs. De flesta vill känna att de är behövda för verksamheten och många behöver få förtydligat vilken roll de har i verksamheten. Att föra en dialog om varför vi finns, visionens innebörd, vad vi vill vara och dess tolkningar kan vara en grund för att bättre förstå målen, vad vi skall göra. Allt i syfte att skapa en välmående och kreativ kultur som ger oss de resultat vi önskar. Dialogens struktur Innehållet i utvecklingsdialogen bör behandla både mjuka och hårda frågor. Det innebär att vi i utvecklingsdialogen både talar om vision, värderingar, relationer, samarbete, 37 mål, resultat och om kompetensutvecklingsbehov. Kvalitet i utvecklingsdialoger uppnås när vi talar om både mjuka och hårda frågor uttryckt på ett annat sätt, mellan vara och göra frågor. Börja alltid en utvecklingsdialog med att tala om vad vi skall tala om. Gruppens utvecklingsdialog – Verksamhetsdialog Som ett komplement till den individuella utvecklingsdialogen förs en gruppdialog kallad Verksamhetsdialog. En verksamhetsdialog består av sex till åtta personer. Är det en stor arbetsgrupp delas gruppen in i ett antal verksamhetsdialoger. Chefen är alltid dialogledare i verksamhetsdialogen. En verksamhetsdialog tar upp arbetsrelaterade frågor och samarbetsfrågor. Målet är att stärka gruppkänslan och känslan för att alla arbetar för en gemensam sak. Vinsten med verksamhetsdialog är att du som chef snabbt kan bilda dig en uppfattning om hur gruppen uppfattar och tolkar de värderingar som företaget står för, hur innebörden i visionen förstås och hur vissa områden kan förbättras för att uppnå de mål som är satta. Genom att börja med en verksamhetsdialog avdramatiseras den individuella utvecklingsdialogen. Den individuella utvecklingsdialogen kommer dessutom att ta kortare tid, eftersom många frågor gåtts igenom i verksamhetsdialogen. Tunga och lätta ämnen – en jämvikt. 38 39 2 när du läst denna skrift kan du betala det du tycker den är värd för dig. amforas bankgiro 5073-7824 Människor i grupp lever av gemensam kraft inte av egen kraft. kapitel 6 Vägledning för genomförande av en individuell utvecklingsdialog Att vara väl förberedd är att visa varandra respekt E n utvecklingsdialog blir meningsfull när båda parter är förberedda. Att komma till en individuell utvecklingsdialog, eller en verksamhetsdialog, utan att noggrant ha förberett sig är meningslöst. Genom att vara väl förberedd visas respekt för sin dialogpartner och sig själv samt även för själva dialogen. Förberedelsen sker både på en konkret och en mental nivå. Den konkreta förberedelsen är de frågor som används som stöd inför dialogen och den konkreta förberedelsen föregår den mentala förberedelsen. Frågorna är både sakfrågor och relationsfrågor. Som exempel kan nämnas: Vad betyder vår vision för din arbetsinsats? Vad ger dig mening i ditt arbete? Vad vill du bidra med till vår verksamhet? Vilka arbetsuppgifter engagerar dig mest? Vilka är dina personliga mål? Hur uppfattar du vårt samarbete? 43 Den mentala förberedelsen för chefen innebär att hen före själva dialogen tänker på vad som känns mest angeläget att säga till medarbetaren eller till den arbetsgrupp som hen skall möta. Det är värdefullt att registrera de tankar som kommer upp och även känslan du får när du tänker på den person eller den grupp du skall möta. Varje dialog och möte är unikt. Frågorna är desamma, men de kan tas emot på olika sätt och tolkas olika. Det finns ett värde i att även tänka igenom detta före er dialog. Genom att förbereda sig på detta sätt undviker du att utvecklingsdialoger blir slentrian. Den mentala förberedelsen för medarbetaren innebär att du tänker igenom vad som känns mest angeläget att ta upp. Att bli medveten om vad som känns mest angeläget kan vara till hjälp så att dialogen börjar på rätt nivå. Det är också viktigt att tänka igenom vilken relation du har till din chef. Relationen påverkar ofta sättet att kommunicera. Är relationen dålig, kommer det att påverka utfallet av dialogen. Som medarbetare är du oftast i underläge och det kan därför vara svårt att våga prata om relationens inverkan på arbetet. Att gå under din komfortgräns och kanske till och med våga utmana din chefs komfortgräns kan vara mycket värdefullt. Genom att våga ta upp samtalsämnen som är mer krävande visar du att du har självrespekt. En mogen och insiktsfull chef uppskattar oftast en medarbetare som är tydlig och uppriktig. Genom självrespekt kan man visa andra respekt. Utvecklingsdialog är en process som pågår kontinuerligt, även mellan dialogerna. 44 45 Mötesplats Valet av mötesplats är viktig. Se till att sitta ostört. Visa respekt genom att mobilen är avstängd. Tid Den individuella utvecklingsdialogen, om den är väl förberedd, brukar ta 40 – 50 minuter. I verksamhetsdialogen finns de flesta verksamhetsinriktade frågorna, vilket betyder att den individuella utvecklingsdialogen kan fokusera på den enskildes behov och att det ges utrymme för personlig feedback. Tid är det enda vi har gott om. Det gäller att använda den klokt. Dokumentation Det enda som behöver dokumenteras i utvecklingsdialoger är alla överenskommelser. Dokumentationen är ett viktigt underlag inför uppföljningen. Den ägs av dialogparterna och skall inte lämnas vidare. Dokumentationen av överenskommelser kan med fördel skrivas av medarbetarna, eller medarbetaren själv och en kopia lämnas till chefen. Om chefen vill föra något vidare till sin chef bör detta tas upp med den, eller de som berörs med en motivering. Viss information bör ibland lämnas vidare. 46 Dokumentera endast överenskommelser. Avslut Avrunda alltid en utvecklingsdialog med en gemensam reflektion. Hur har vår dialog uppfattats av alla inblandade? Har vi uppnått det vi ville? Kändes det meningsfullt? Att samtala om samtalet är ett sätt att förtydliga syftet med det. Uppföljning Ansvaret för att uppföljning av överenskommelser sker är bådas eller allas ansvar. Huvudansvaret har alltid chefen. Det betyder inte att du som medarbetare måste vänta till chefen tar initiativet. Utvecklingsdialog är ett chefsinstrument för utveckling av verksamhet, grupp och individ och sista länken i detta instrument är uppföljningen. Tidpunkt för uppföljning är beroende av vad överenskommelserna handlar om. Vissa överenskommelser skall följas upp efter en kort tid, andra kan följas upp vid nästa dialog, som lämpligen sker efter ett kvartal. Utan uppföljning sker ingen utvecklingsprocess. Ansvarsfulla och engagerade medarbetare tar initiativ. 47 Nästa dialog och de därpå följande När ett antal utvecklingsdialoger genomförts brukar många undra över vad man skall prata om för att det skall kännas att man kommer vidare. Om vi har klart för oss att syftet med dialogen är att alla efter bästa förmåga skall bidra till verksamhetens utveckling så kan nästa dialog alltid börja med en nulägesrapport och sedan kan båda eller alla komma överens om vilka frågor som känns mest angelägna att föra en dialog om just nu. Vi bygger vår framtid idag! När vi fört ett antal utvecklingsdialoger som följt en viss struktur så har de flesta de viktigaste frågorna i ryggmärgen. Det viktiga är att alltid balansera frågor mellan att vara och att göra. 2 när du läst denna skrift kan du betala det du tycker den är värd för dig. amforas bankgiro 5073-7824 Genom dialog tar vi oss över hinder. 48 49 fördjupningslitteratur Ronthy, M. (2004). Utvecklingssamtalets 7 nycklar. Liber, Malmö. Ronthy, M och Rosendahl, S. (1992, upplaga 3, 2010). Samtal som utvecklar. Liber, Malmö. Ronthy, M. (2013). Ledarintelligens. Så utvecklar du din ledarintelligens med hjälp av själ,hjärta och hjärna. Liber AB. Web kurs för hur du går tillväga och vilka frågor du ska ha som underlag för dialogerna kan du få genom att kontakta: www.motivation.se Coachning och fördjupning: www.amforagroup.com 51 denna skrift vill inspirera till en ny och modern syn på utvecklingssamtal kallad Utvecklingsdialog en dialog som uppmuntrar till ett självledarskap och som genomförs på alla nivåer, såväl på gruppnivå som på individnivå. Bland annat behandlas ledningsansvar, verksamhetsfokus och dialogen som metod och förhållningssätt. Att kunna tala om känslor, relationer och värderingar framhålls som en särskild kvalitetsaspekt. Den som under dialogen vågar passera sin egen komfortgräns kan också få ut mer av dialogen. Amforas dialogmodell är sprungen ur empiri och är evidensbaserad. Marika Ronthy är legitimerad psykolog och sedan mitten av 1980-talet är hon verksam som handledare, coach och chef och ledarutbildare. Hon har även varit lärare under åtta år i en uppdragsutbildning vid School of Business, Stockholms universitet, »Utvecklande ledarskap« inom EMBA. Hon har skapat en teori för ledarskap kallad Ledarintelligens, vilken finns beskriven i hennes senaste bok, LQ – ledarintelligens. Så utvecklar du din ledarintelligens med hjälp av själ, hjärta och hjärna (2013). Liber. Några vetenskapliga artiklar finns även publicerade där hennes teori använts. Dessa finns på websidan, www.amforagroup.com www.amforagroup.com
© Copyright 2024