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INTRODUCCIÓN.
POR QUÉ Y PARA QUÉ
La Universidad Complutense de Madrid (UCM) es una gran universidad. Grande en
tamaño (la mayor universidad presencial española), grande en calidad de sus recursos
humanos, grande en la capacidad de formación de graduados, másteres y doctores,
con excelentes investigadores y con un campus cuya riqueza patrimonial es extraordinaria. Tiene una historia gloriosa de la que tenemos que sentirnos orgullosos y herederos. Durante muchos años ha sido la universidad española de referencia en los
ámbitos nacional e internacional.
Lamentablemente está sufriendo un peligroso declive, con problemas en muchos
frentes, que deben abordarse con urgencia: su prestigio se ha deteriorado notablemente en los últimos años; el número de profesores permanentes ha disminuido desde 2011 en más de 450, el de miembros del Personal de Administración y Servicios en
más de 300 y el de estudiantes en más de 3.200; nuestras infraestructuras y campus
sufren serios problemas de mantenimiento; el número de tesis doctorales defendidas
ha descendido, al igual que lo ha hecho nuestra posición en los rankings internacionales; nuestra capacidad de atracción para los investigadores Ramón y Cajal se ha resentido; nuestro presupuesto se ha reducido en cuatro años más de un 15% y se ha
enajenado parte de nuestro patrimonio.
El último equipo rectoral ha realizado una gestión de la que no se pone en duda su
empeño, pero sí los resultados obtenidos. A pesar de su esfuerzo, que queremos reconocer y agradecer, creemos que el actual equipo de gobierno de la UCM no ha sabido responder adecuadamente a los retos que ha afrontado la universidad. Sabemos
que no todos estos problemas son internos ni han sido causados por su gestión, sino
que algunos obedecen al momento social o se han acrecentado por la situación general del país, pero precisamente es en estos momentos difíciles cuando hacen falta
equipos con un proyecto académico claro, una visión de futuro para nuestra universidad y una capacidad de liderazgo y diálogo para tomar las decisiones oportunas y
aglutinar a toda la Comunidad Complutense en torno a ellas.
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Desafortunadamente, la actuación del equipo de gobierno en este mandato viene
caracterizada por tres «in»:
•Inacción: ¿Cuáles han sido las iniciativas propias nuevas de este rectorado?
¿Los proyectos académicos nuevos? ¿Las iniciativas referentes al personal?
¿Dónde están las escuelas de doctorado? Solo ya con el periodo electoral a
punto de comenzar se han presentado una serie de iniciativas, como la reestructuración administrativa de los Centros, modificación de la RPT, etc. que aun
llegando tarde han pecado de improvisación y falta de contenido y han sido
objeto de duras críticas.
•Ineficacia: He aquí algunos ejemplos: no se ha dado una respuesta eficaz al desmesurado incremento de tasas y no se ha sido capaz de plantear un fondo de
ayudas extraordinarias al estudio para los estudiantes con dificultades económicas en condiciones adecuadas de modo que una parte significativa del mismo ha
quedado sin ejecutar. No se ha llevado a buen puerto el proyecto de estatutos.
Tampoco se ha avanzado en el modelo de estructura de centros y departamentos.
El Plan de Igualdad fue aprobado en el último Consejo de Gobierno siendo objeto
de numerosas críticas por su limitado alcance y aún están pendientes los protocolos de acoso sexual y laboral. Y solo ahora, con las elecciones ya convocadas,
se realizará un concurso de traslados del Personal de Administración y Servicios.
•Incomunicación: Estos cuatro años se han caracterizado por una falta de respuesta a las preguntas, comentarios y escritos dirigidos al rectorado desde la
comunidad universitaria. En general, solo silencio. Unido a una desinformación
a los órganos colegiados que han debido enterarse por la prensa de cuestiones
importantes. Por ejemplo, nunca se facilitó al Consejo de Gobierno el pliego de
condiciones del concurso de concesión demanial de la esquina de Cristo Rey, ni
sabemos cuántas ni cuáles han sido las diferentes ofertas. No ha habido difusión previa del documento de reestructuración administrativa de los centros
presentado al Consejo de Gobierno del día 24 de febrero. Ni de la denominada
RPT técnica del PAS. Tampoco se informó en el dicho Consejo de Gobierno de
los problemas con la modificación de estatutos, ni hemos visto la carta de la
Comunidad de Madrid sobre este asunto hasta mucho tiempo después y solo
tras solicitarlo reiteradamente. Parece que se está negociando con un conocido
club de fútbol la creación de un centro específico para ese deporte y no se nos
ha trasladado, ni siquiera, el inicio de los primeros contactos… Tampoco ha habido comunicación con los interlocutores sociales estatutariamente reconocidos, Juntas y Comités del Personal Docente e Investigador (PDI) y PAS, ni con
los estudiantes, lo que quizás podría haber permitido aminorar algunos conflictos que han perjudicado la convivencia en el campus.
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Hemos vivido un periodo marcado por un único objetivo: la contabilidad. A él se
han sacrificado todos los demás, incluso aquellos que no precisaban recursos económicos para su desarrollo, con el agravante de que, además, los resultados económicos obtenidos se deben esencialmente a la recogida de frutos del mandato previo,
como tendremos ocasión de analizar más adelante. Hemos vivido un proceso de repliegue hacia nosotros mismos, encogiéndonos como una pasa. Hasta hemos llegado
a prohibir la participación de expertos de fuera de Madrid en nuestras tesis doctorales… ¡salvo si los paga el propio doctorando!
Es hora de invertir los factores. Somos una gran universidad y es hora de primar la
academia sobre las meras cuentas. De poner en marcha un proyecto académico ambicioso, modernizador y sostenible. De creer y confiar en las personas que formamos
la Universidad Complutense y en su capacidad de superar esta situación.
Por eso creemos que hace falta un cambio y te invitamos a formar parte con nosotros de este proyecto que denominamos +COMPLUTENSE. Creemos en la universidad pública como un servicio esencial a la sociedad española que debe construir su
futuro basándose en el conocimiento y la innovación. Las sociedades mejor formadas
serán las más pujantes y esa formación necesita universidades públicas de calidad
que garanticen la equidad en el acceso a la educación superior por encima de factores
socioeconómicos.
•Frente a la decadencia de la UCM debemos responder con +COMPLUTENSE.
•Frente a la inacción debemos responder con +COMPLUTENSE.
•Frente a los ataques a nuestra imagen, la respuesta debe ser +COMPLUTENSE.
Nuestro proyecto se articula en torno a cuatro grandes ítems:
•Ser +COMPLUTENSE y +COMPLUTENSES. Hay que recuperar el sentimiento de ser miembros de la Comunidad Complutense y de su devenir. Recordar
que somos herederos de nuestro pasado y trabajamos codo con codo hacia el
futuro que nos espera. Y ser también más complutenses, ampliando nuestra
comunidad universitaria, recuperando progresivamente los puestos que han
desaparecido, tanto en PAS como en PDI, en una apuesta decidida por el talento, la calidad y la internacionalización. Queremos atraer a más estudiantes
de grado o posgrado y que ninguno tenga que abandonar o retrasar sus estudios por problemas económicos. Queremos atraer a más estudiantes de doctorado. A más jóvenes investigadores de todo el mundo. A los mejores profesores y profesionales para incorporarlos a nuestro proyecto.
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•Hacer +COMPLUTENSE. Trabajando cada uno, PAS, PDI y estudiantes con
una motivación que no debemos perder: el desempeño de nuestras funciones
es imprescindible para ese futuro +COMPLUTENSE. La seriedad, la auto-exigencia y la responsabilidad son nuestra propia garantía de futuro. Todos somos importantes y todos tenemos que contribuir a ello poniendo en juego las
fortalezas de cada uno: en docencia, en investigación y en gestión. Debemos implicar a los estudiantes en la vida del campus. Tenemos que revisar
nuestra oferta educativa para mejorarla y corregir los desajustes detectados.
Tenemos que diseñar y ofrecer una oferta de formación continua atractiva y
con demanda que nos permita dar un servicio a la sociedad a la vez que generar ingresos que nos dotarán de más recursos para la relevante tarea en que
nos debemos embarcar. Tenemos que producir más investigación, con más y
mejores resultados, aumentando el número de profesores implicados activamente en ella. Incrementar el número de contratos con empresas, las iniciativas emprendedoras y las spin-offs. Porque más investigación significa más
prestigio y también más recursos para el proyecto +COMPLUTENSE.
•Proyectar +complutense a la sociedad. Queremos estar más presentes
en la sociedad, porque formamos parte de ella y gozamos de una consideración que se ha labrado por generaciones de docentes e investigadores que nos
han pasado un testigo del que somos depositarios y garantes para que su
progresión no se pierda.
No nos merecemos la imagen que se está proyectando de la UCM, generada
por conflictos y despropósitos que han caracterizado la gestión de los últimos
años. Somos un organismo generador de formación para los ciudadanos, de
cultura, de ciencia y también de riqueza en nuestra región, al tiempo que un
gran dinamizador de la vida cultural de Madrid como la gran universidad metropolitana que somos.
Seguramente haya agentes externos para los que la mejor universidad pública
es la que no existe y a quienes un deterioro o desprestigio de la Complutense
podría ayudar en su estrategia. Pero debemos hacerles frente con una Complutense de más calidad, con más eficiencia y con un plan de comunicación
global. Debemos identificar a los actuales y futuros Ramón y Cajal, Rey Pastor,
Blas Cabrera, Giner de los Ríos, Ortega y Gasset y tantos otros Complutenses
ilustres para ponerles en primera fila, porque si la UCM gana, todos ganamos
con ella.
•Vivir +complutense. Instaurando el código ético y de conducta complutense que guíe cada una de las acciones en el campus. Propiciando la se­gu­ridad
en el trabajo y los entornos psicosociales de respeto que estimulen y favorezcan la creatividad. Impulsando los planes de igualdad de género implicando en
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ellos a toda la comunidad universitaria. Respetando la diversidad. Con tolerancia cero hacia las conductas de acoso sexual y laboral. Fomentando la resolución de conflictos. Velando por un campus más verde y sostenible. Haciendo,
en definitiva, de la Universidad Complutense una institución más inteligente.
En las siguientes páginas te invitamos a conocer un poco más nuestro proyecto
que surge de un proceso participativo que se originó en los centros y que ha recabado
alrededor de unas 1.400 propuestas concretas. Un proyecto en el que la transparencia, la rendición de cuentas, el diálogo, la participación y la autoexigencia son nuestras
señas de identidad. Lo hemos estructurado en cuatro grandes apartados: nuestro qué
(lo que queremos hacer, la actividad complutense), nuestro quiénes (las personas, la
Comunidad Complutense), nuestro cómo (los valores y los recursos) y para quién
(la UCM en la sociedad).
Estamos convencidos de que es un proyecto apasionante. Tenemos la ilusión, y
creemos que también el conocimiento de la UCM y la experiencia de gestión necesarios para desarrollarlo. Fundamentalmente, porque queremos contar con las mejores
cabezas de la Comunidad Complutense para ello, independientemente de ideologías
y del escalafón, y en la UCM hay excelentes profesionales. Solo hace falta un requisito: el compromiso de trabajo por esta universidad pública que amamos.
Y, finalmente, aspiramos a obtener tu apoyo y confianza para ponerlo en marcha.
En cualquier caso, gracias por acudir a votar los próximos 5 y, en su caso, 13 de mayo.
Es el primer paso para un nuevo proyecto.
+COMPLUTENSE es una forma de entender la universidad. La nuestra. La tuya.
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A. EL QUE: LA ACTIVIDAD
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1. El compromiso con la docencia
Una gran universidad como la Complutense debe aspirar a ser reconocida por una
formación de calidad que persiga la mejora constante de su oferta docente, de su
profesorado, de los métodos de enseñanza, así como de la gestión de los aspectos
relacionados con la docencia y de la evaluación de la misma.
La adaptación de la oferta docente al nuevo marco del Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) ha supuesto un reto importante para la UCM, dado que en un
corto periodo de tiempo se han creado y modificado un número considerable de titulaciones: en el curso 2014-2015 se ofrecieron 78 títulos de Grado y 159 títulos oficiales de Máster de los que 25 tienen carácter interuniversitario y solo 2 son Erasmus
Mundus, careciendo de un plan estratégico o diseño previo de la oferta formativa para
los Máster.
En la actualidad, los títulos oficiales de la UCM están siendo sometidos a procesos de
evaluación externa en sus fases de implantación y acreditación, cuyos resultados necesariamente conllevarán ajustes en la oferta y en el panorama de los actuales títulos oficiales. Es necesario, también, adecuar la oferta actual a las nuevas necesidades formativas, incorporando más docencia en inglés, mayor multidisciplinariedad y flexibilidad en
los programas, más dobles grados y mayor colaboración con instituciones extranjeras.
Hay que impulsar decididamente los estudios de doctorado poniendo en marcha las
Escuelas de Doctorado e incrementando los programas interdepartamentales, interuniversitarios e internacionales con el fin de ofrecer una mejor formación a nuestro alumnado al mismo tiempo aumentar el número de estudiantes extranjeros de doctorado.
Las cambiantes necesidades docentes se manifiestan claramente en el aula. Las
nuevas generaciones de estudiantes tienen nuevos y variados perfiles sociodemográficos, así como habilidades y modos de comunicación que hacen preciso el manejo de
nuevos lenguajes y soportes y metodologías innovadoras dentro y fuera del aula. Es
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importante prestar especial consideración a estos desafíos y diseñar actividades de
formación docente dirigidas a mejorar la calidad de la enseñanza en estos nuevos
contextos, siempre desde la perspectiva de exigencia y rigor académico que incluya la
condena expresa del plagio.
El PDI consume excesivo tiempo y energía en gestiones de tipo burocrático que
deben simplificarse y recibir el apoyo administrativo necesario. La implantación de las
titulaciones en el Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) ha supuesto también
gestionar nuevas actividades académicas como los Trabajos de Fin de Grado (TFG),
los Trabajos de Fin de Máster (TFM) y las prácticas académicas externas, todo ello con
escasos recursos y a menudo con disfunciones importantes. Estas nuevas actividades, que constituyen el colofón final a cuatro o cinco años de estudio, suponen una
oportunidad única de aplicación de los conocimientos y técnicas adquiridos. Sin embargo, a pesar de constituir un elemento esencial en la formación de nuestros estudiantes y potencialmente un paso importante hacia la inserción laboral, tienen un escaso reconocimiento en la actividad docente.
Por último, como una cara más de nuestra firme apuesta por la calidad en la docencia, es imprescindible mejorar la evaluación del profesorado. Recientemente se ha
aprobado la obligatoriedad del programa DOCENTIA cada cinco años para todo el
profesorado (excepto para los profesores asociados que sorprendentemente deben
evaluarse cada dos años), lo que a nuestro juicio resulta insuficiente. Pero al mismo
tiempo es necesario realizar una profunda revisión de los instrumentos y criterios
utilizados en el sistema de evaluación, así como de sus indicadores, y abordar cuanto
antes la certificación del Programa ante la ANECA, dado que es un elemento esencial
para la acreditación del profesorado. En cuanto al programa de evaluación y reconocimiento de los Sistemas de Garantía Interna de Calidad (SGIC) de las instituciones
universitarias, hay que señalar que hasta el momento la UCM no participa en el programa de Certificación AUDIT.
Propuestas concretas
1.Analizar el actual mapa de titulaciones introduciendo las modificaciones oportunas para una atención más adecuada de la demanda y la inserción laboral.
Fomentar los dobles grados como método de captación de los mejores estudiantes y de formación de profesionales con un mayor perfil interdisciplinar.
2.Potenciar los planes de estudios interuniversitarios y grados bilingües, así como
ampliar la oferta de estudios con asignaturas en inglés y otros idiomas, sobre
todo en el nivel de máster con el fin de atraer a más estudiantes nacionales y
extranjeros prestando una atención especial al ámbito latinoamericano.
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3.Aumentar el número de estudiantes de posgrado con el objetivo de que constituyan al menos el 35% del número total de estudiantes en 2020, convirtiendo
a la UCM en la universidad española de referencia en posgrados.
4.Facilitar los procesos de admisión y matrícula de los estudiantes extranjeros,
ofreciendo toda la información sobre titulaciones, programas, etc., al menos
en inglés y aumentar la visibilidad de nuestra oferta formativa.
5.Regular y reconocer las figuras de Coordinador de Grado, Máster y Doctorado
y dotarles del soporte administrativo adecuado para su labor. Crear una base
de datos pública de TFGs y TFMs por centros y valorar adecuadamente las tareas de dirección y de participación en tribunales de evaluación de los mismos.
6.Poner en marcha las Escuelas de Doctorado y facilitar la colaboración con
otras instituciones nacionales e internacionales. Flexibilizar los procesos de
admisión de estudiantes en los programas de doctorado, manteniendo abierta
la matrícula durante todo el curso. Poner en marcha doctorados de carácter
profesional, como pueden ser los Doctorados Industriales, que se contemplan
en el Programa Horizonte 2020. Eliminar las trabas a la participación de investigadores de fuera de la Comunidad de Madrid en los tribunales de tesis, contemplar en la dedicación docente las tareas de dirección de tesis hasta un
máximo establecido y avanzar en la regulación de las condiciones de trabajo
director-doctorando.
7.Mejorar el Programa DOCENTIA, considerando las especificidades de los distintos tipos de estudios, e implantar su obligatoriedad bienal para todo el profesorado; establecer unos estándares mínimos de calidad docente y atención
a los estudiantes en la UCM, a través de un Código UCM de Buenas Prácticas
Docentes. Diseñar un plan de acciones de mejora de la actividad docente que
esté basado en los resultados de los planes de evaluación de la docencia.
Reconocer y generalizar la actividad docente de calidad.
8.Contemplar planes formativos para el PDI y el PAS que permitan su capacitación continua en idiomas, metodologías de enseñanza, nuevas tecnologías,
habilidades de comunicación, estudiantes con necesidades especiales, gestión de conflictos, etc. fomentando en todos ellos la perspectiva de la igualdad
de género. Establecer como requisito obligatorio para el nuevo profesorado sin
experiencia docente previa en la educación superior la realización de un curso
de formación docente durante su primer semestre, con el objetivo de promover la excelencia docente del profesorado.
9.Avanzar hacia un calendario académico unificado en la UCM que evite los
graves problemas de falta de coordinación de asignaturas en centros distintos,
dificultan la oferta de dobles grados y que afectan, fundamentalmente, a los
departamentos que ofrecen su docencia en diferentes centros.
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10.Creación de una Oficina de Prácticas Externas curriculares con todas las competencias en la materia que centralice y apoye la gestión de convenios de
prácticas con empresas e instituciones. Aprobación de una normativa UCM de
prácticas externas e implantación del programa de Gestión Integral de Prácticas Externas (GIPE) en toda la UCM con el fin de garantizar que nuestros estudiantes realicen prácticas formativas de calidad, adecuadamente supervisadas por nuestro profesorado.
11.Fomentar la labor docente de becarios pre y postdoctorales, haciendo obligatoria su incorporación a las tareas docentes en el marco que prevé la ley. Estudiar la posibilidad de crear la figura del Profesor Asistente (Teaching Assistant) para los estudiantes de posgrado que reciban ayudas complutenses al
estudio y que deseen introducirse en el ámbito de la enseñanza.
12.Dotar de mayor financiación a los Proyectos de Innovación Educativa, con
unos criterios y baremos claros y mejorar la difusión de los resultados. Selección de los mejores proyectos para fomentar su aplicación real en ámbitos
más amplios.
2. La formación permanente
La formación permanente, entendida de forma amplia, lleva consigo la extensión y el
refuerzo de la misión docente de la universidad, y también el reto de acometer la
transferencia hacia la sociedad. La formación continua es cada vez una necesidad
mayor en la que se abren enormes oportunidades que debemos explorar y en la que
las nuevas tecnologías ofrecen posibilidades como los cursos MOOCs (Massive Open
Online Courses) desconocidas hace apenas unos años. Al mismo tiempo, además de
aportar prestigio y cumplir una función social, puede y debe convertirse en una fuente
de ingresos para la Universidad.
Debemos diseñar una oferta formativa abierta, flexible y actualizada de cursos de
distinta duración e intensidad horaria que asegure a la UCM una importante presencia
en su entorno y la convierta en una de las instituciones de referencia en la Comunidad
de Madrid para dar respuesta a las necesidades de reciclaje profesional, actualizar
habilidades o conocimientos nuevos demandados laboralmente, certificar competencias, o simplemente adquirir una mayor formación en ámbitos concretos no contemplados en los planes de estudio oficiales. Una vez publicado el Real Decreto que regula la Formación para el Empleo en nuestro país, la concurrencia de distintos actores
con capacidad formativa será cada vez más «libre». Se abre así un nuevo campo de
actuación en el que la UCM debe aceptar el desafío de desempeñar un papel importante en cuanto a seriedad y solvencia académica, teniendo en cuenta que una parte
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considerable de la oferta carece de estos requisitos y se rige por criterios meramente
lucrativos.
Desafortunadamente, la formación permanente en nuestra Universidad no se ha
venido considerando como una opción de futuro. No se han diseñado líneas estratégicas ni se ha asegurado su complementariedad con la formación reglada. La gestión
administrativa, a pesar de la voluntariosa dedicación del personal, es lenta y excesivamente burocrática. En este curso 2014-15 contamos con unos 2.600 estudiantes y
150 titulaciones de Títulos Propios (TP), habiéndose perdido 1.600 estudiantes y unas
16 titulaciones desde 2010. Los ingresos obtenidos por TP en 2014, una vez fijada la
retención para la UCM nuevamente en un 25% (tras el «experimento» de subirla al 35%
que propició la huida de títulos a otras universidades) se sitúan en torno a los 8,7 millones de euros, de los que la universidad retiene unos 2 millones. En el caso de los
diplomas y certificados de Formación Continua (FC), en 2014 se ofrecieron un total de
70 cursos en el que se matricularon aproximadamente unos 3.500 estudiantes.
Esta situación es claramente mejorable. La Universidad Complutense debe apostar por la formación permanente a lo largo de la vida, al igual que hacen las grandes
instituciones académicas a nivel mundial que cuentan con ambiciosos programas de
lifelong learning y continuing education.
Propuestas concretas
1.Creación del Centro Complutense de Formación Permanente, que funcionará
con independencia jerárquica, encargado de la promoción, impulso, difusión,
gestión, seguimiento y evaluación de la oferta UCM de formación perma­
nente.
2.Establecer un mapa de nuestra oferta no reglada acorde con las necesidades
formativas y los perfiles más solicitados en nuestro entorno que permita velar
por la coherencia global de la oferta y establecer líneas estratégicas.
3.Revisar y actualizar la normativa de TP y FC para adecuarla al nuevo contexto
laboral y a las nuevas realidades sociales. Es necesario contemplar una nueva
estructura modular y acumulativa que facilite planificar la formación permanente a lo largo de la vida en términos de competencias, de forma que sea
posible la acreditación de las mismas para obtener certificaciones profesionales inscritas en el Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional (SNCFP).
4.Informatizar todos los procesos de gestión de los TP y FC. Es necesario disponer de una herramienta informática integral que permita unificar a) los procesos de presentación y evaluación de propuestas garantizando su objetividad
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y transparencia, b) el seguimiento de los cursos en tiempo real (número de
estudiantes matriculados, indicadores de satisfacción, etc.), y c) la expedición
de los títulos. Asimismo, la gestión de convenios firmados con empresas debe
integrarse dentro de la base de datos general de convenios de la UCM.
5.Implantar un sistema real de seguimiento de la calidad de los TP y FC ofrecidos, que garantice su evaluación y verificación por las agencias externas y su
inscripción en el Registro de Universidades, Centros y Títulos (RUCT).
6.Revisar los criterios económicos asegurando que el sistema contribuye a la
financiación de departamentos y facultades de modo que los ingresos permitan apoyar la docencia y la investigación del profesorado.
7.Mejorar sustancialmente la difusión y publicidad de nuestra oferta en formación permanente, tanto en el contexto nacional como internacional, especialmente en el ámbito latinoamericano, donde existe una considerable capacidad
de crecimiento.
8.Potenciar la formación a distancia, a través de cursos online y MOOCs que se
impartan durante todo el año participando en las grandes plataformas internacionales existentes como COURSERA o EdX. Este tipo de enseñanza no solo
constituye un buen escaparate de la oferta docente de la universidad, sino que
también resulta de utilidad para la formación interna de nuestro personal. Mejorar la Universidad de Mayores y reconocer adecuadamente la participación
de nuestros profesores en ella.
  9.Establecer relaciones con los agentes sociales (sindicatos, organizaciones empresariales), así como con el tejido empresarial y asociativo de nuestra Comunidad para diseñar planes formativos conjuntos que potencien la empleabilidad y que lleven el sello de calidad complutense a distintos ámbitos.
10.Promover la presencia activa de la UCM en las redes nacionales e internacionales de formación permanente estableciendo alianzas con otras instituciones
educativas para su desarrollo conjunto. Aprovechar las líneas de trabajo que
establece el programa Erasmus Plus para la cooperación estratégica con Universidades, Agentes Sociales, Empresas de Formación e Instituciones.
3. Investigación
La Ciencia ha sido el motor de los grandes progresos y del bienestar de la sociedad y
seguirá siéndolo cada vez con mayor intensidad en el futuro. La Universidad no es solo
el centro donde se transmite la ciencia, sino también donde se crea, y en ella deben
integrarse la labor de docencia y la de investigación de forma armónica. Dos tercios
de la investigación realizada en nuestro país se lleva a cabo en las universidades,
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siendo uno de los indicadores indiscutibles de calidad de las mismas y pudiendo en un
futuro próximo decantar incluso su supervivencia en un mundo cada vez más globalizado. De ahí la necesidad de una apuesta decidida por la investigación en la UCM. La
investigación aporta prestigio, presencia pública, capacidad de atracción y también
recursos de modo directo y en forma de equipamientos y personas.
A pesar de ser la universidad española que por su tamaño genera un mayor volumen de publicaciones y otros resultados de investigación, los datos de la UCM disminuyen considerablemente cuando se prorratean por el número de profesores, de
modo que no somos la mejor considerada en productividad, ni tampoco en calidad de
la producción científica. Tanto en ingresos como en gastos, menos del 10% del presupuesto de la UCM corresponde a la investigación. Es imprescindible mejorar esta situación incorporando a más profesores en tareas investigadoras, reconociendo adecuadamente la dedicación a la investigación, apostando por una investigación de
calidad y procurando los medios necesarios para realizarla.
Para ello, en los primeros 100 días de gobierno diseñaremos la Estrategia
+UCM2020 de Investigación que contemple y defina un plan plurianual de actuaciones
y objetivos que comprenda i) identificación de líneas específicas de fortaleza, ii) potenciación del doctorado, iii) plan de captación y retención de talento, iv) mecanismos de
financiación y captación de recursos, v) participación de departamentos, grupos de investigación e institutos, vi) optimización del uso de los CAIs, equipamientos e infraestructuras, y vii) evaluación de resultados, simplificación y transparencia en la gestión.
Nos proponemos potenciar la investigación como una actividad estructurada y en
equilibrio con la trasmisión del conocimiento. La Estrategia +UCM2020 nos llevará a
detectar las deficiencias a subsanar a lo largo del mandato. Las acciones inmediatas
tendrán como objetivo potenciar el talento investigador, facilitando y reconociendo la
actividad investigadora, para lo cual es fundamental la gestión eficaz de los proyectos;
la simplificación de los procesos de gestión económica y administrativa estableciendo mecanismos ágiles y eficientes y el reconocimiento del esfuerzo y la dedicación
que requiere esta actividad.
Propuestas concretas
1.Establecer un plan económico plurianual de investigación que garantice la viabilidad de las iniciativas propias, utilizando los costes indirectos de los proyectos de las convocatorias públicas nacional e internacional, los contratos celebrados al amparo del artículo 83 de la LOU, así como otros fondos propios de
la UCM, con el objetivo de que los fondos para investigación alcancen el 15%
del presupuesto total de la UCM al final del mandato.
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2.Aumentar la captación de fondos externos promoviendo la participación en
convocatorias internacionales y nacionales, estableciendo alianzas estables
con otras instituciones y empresas, proporcionando apoyo de personal especializado y creando un marco favorable al mecenazgo.
3.Lanzar un Plan de captación y retención de talento que contemple la estabilización de los investigadores actuales tras las evaluaciones pertinentes, y la
incorporación de talento en todos los niveles (seniors, contratados postdoctorales y predoctorales, estudiantes de posgrado y grado) utilizando tanto programas los propios UCM diseñados al efecto, como los programas internacionales y nacionales existentes (Juan de la Cierva, Ramón y Cajal, Marie Curie,
etc.). Es imprescindible ofrecerles los medios y la estabilidad laboral necesarios para su trabajo, exigiendo como contrapartida su participación activa en
programas nacionales y europeos para la captación de nuevos fondos de investigación.
4.Garantizar a los investigadores la disponibilidad inmediata de los fondos de
investigación y la agilidad y eficacia en la tramitación de facturas y en la contratación de personal con cargo a los proyectos.
5.Simplificar y optimizar la gestión de proyectos nacionales e internacionales
con apoyo administrativo eficiente por personal especializado en el seguimiento y ejecución de los mismos.
6.Ordenar adecuadamente los diversos servicios de investigación: (Servicio de
investigación, Fundación General, OTRI, oficinas de apoyo a la investigación,
Oficina Europea) cuidando la implantación de la contabilidad analítica e intercomunicando los distintos sistemas de gestión de la investigación para simplificar
y coordinar su estructura con el fin de evitar duplicidades en la administración.
7.Diseñar mecanismos que permitan disminuir costes en la adquisición de material y en la renovación de pequeñas infraestructuras (ej. concursos para la
provisión en condiciones muy ventajosas, posible centralización de pedidos de
ciertos materiales, tanto para docencia como para investigación, etc.).
8.Reconocer la actividad investigadora con los criterios diferenciales necesarios
para las cuatro áreas científicas que permitan valorar su singularidad en i) el
Plan de Dedicación Académica (PDA), ii) la consideración de la actividad investigadora en la definición de las plantillas de los Departamentos, iii) la reivindicación ante la Comunidad de Madrid del complemento retributivo por méritos
de investigación, y iv) el fortalecimiento del «sabático de investigación» según
méritos evaluados por agentes externos.
9.Imbricar los estudios de máster y doctorado interdisciplinares e internacionales en la Estrategia +UCM2020 de investigación promoviendo la incorporación
de estudiantes a la investigación manteniendo la matrícula de doctorado abierta
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todo el año y mediante la dotación de recursos específicos para ello y fomentando su internacionalización.
10.Elaboración del Plan +Complutense de Infraestructuras Científicas que contemple los CAIs, Bibliotecas (ver 9.9 y 10.6), los animalarios y los demás grandes equipamientos, regulando su uso y gestión transparente on-line y que incluya programas de amortización, renovación y financiación de los mismas
asegurando su sostenibilidad.
11.Realizar un directorio de Espacios para la investigación en los Departamentos
y Centros definiendo directrices de uso para conseguir la optimización de los
mismos, con el fin de proporcionar las mejores condiciones posibles para el
desarrollo de la investigación y evitar la pérdida de proyectos de investigación
viables por falta de espacio para los mismos.
12.Renovar, en lo posible, las acciones de CEI Internacional Moncloa, priorizando
la captación de talento internacional y manteniendo la colaboración con la
UPM y demás Instituciones de Investigación implicadas tanto en los proyectos
como en el mantenimiento y adquisición de infraestructuras de investigación.
4. transferencia de conocimiento e innovación tecnológica
La transferencia del conocimiento es «la tercera misión« de la Universidad y engloba
las actividades destinadas a trasladar el conocimiento, las habilidades y las posibilidades de innovación a la sociedad, formando parte de la responsabilidad social de la
Universidad. Investigar, transferir e innovar deben ser objetivos esenciales en la UCM,
que debe procurar que la investigación que realiza se transforme en bienestar social,
económico y cultural, y establecer vías de relación con el sistema productivo y social
mediante la transferencia y explotación de los resultados de investigación y el uso de
las plataformas tecnológicas.
La UCM debe realizar el esfuerzo necesario para permitir que el conocimiento y la
experiencia se traduzcan en mejoras innovadoras, rentables y sociales y erigirse en un agente innovador, tanto hacia el exterior como hacia sí misma. Hacia el interior redefiniendo sus fórmulas de organización y la implantación de las nuevas tecnologías en su gestión. Incentivando la innovación educativa en el diseño de planes y
programas de estudio; en el desarrollo de sus procesos educativos; en el uso de tecnologías de información y comunicación, y de modalidades alternativas para el aprendizaje. Hacia el exterior facilitando la transferencia de conocimiento y la innovación
tecnológica; la explotación de patentes; la incubación y desarrollo de Empresas de
Base Tecnológica (EBTs) y start-ups. Para todo ello se precisa, en primer lugar, la calidad
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de los conocimientos, la ciencia y la tecnología transferida, pero también una verdadera cooperación con el tejido social, político y empresarial, que a su vez requiere el
concurso de personal especializado y de la OTRI.
Nos proponemos potenciar la cultura de la innovación y el espíritu emprendedor
de la UCM a través de un plan de innovación para la transferencia del conocimiento.
Que incluya acciones de formación para la innovación y la transferencia, el reconocimiento de los grupos de investigación con capacitación para la transferencia y la interacción con el sector productivo empresarial y con las administraciones de modo que
redunde también en una financiación adicional de la Universidad y una mejor inserción
laboral de nuestros estudiantes.
Propuestas concretas
1.Estudiar la creación de un vicerrectorado específico con las competencias de
transferencia e innovación tecnológica.
2.Creación del Centro de Apoyo a la Innovación y la Transferencia, con dos ejes
de actuación: i) la capacitación permanente del personal UCM en innovación
tecnológica empresarial, ii) el apoyo a la transferencia (negociación, preparación de proyectos, fuentes de financiación, acompañamiento,…).
3.Identificar los grupos de investigación con capacitación tecnológica (GICTEUCM). Esta acreditación se concederá a los grupos de investigación consolidados que tengan experiencia en la transferencia de conocimiento o formen
parte de comités asesores o científicos de empresas, organismos públicos o
privados, organizaciones o instituciones de interés social, sean responsables
de Empresas de Base Tecnológica (EBT), etc. En ellos se apoyará la institución
para la toma de decisiones sobre transferencia del conocimiento.
4.Aumentar el volumen de contratos y prestaciones de servicios con instituciones, tanto públicas como privadas, al amparo del Artículo 83 de la LOU, agilizando su contratación en diversas lenguas, la contratación de personal y las
condiciones económicas y de desarrollo de los mismos.
5.Fomentar el espíritu emprendedor de toda la Comunidad Complutense a través de CompluEmprende, facilitando la instalación de spin-offs en los campus,
guiándolas en la búsqueda de financiación y el acceso a fondos de capital semilla para el desarrollo de sus proyectos. Periódicamente se realizarán concursos de ideas para los que se buscará patrocinio y participación de empresas interesadas en captar el talento y la idea.
6.Creación de redes sociales Universidad-Empresa y de actividades que faciliten la interrelación de estudiantes y trabajadores con personal de empresa o
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instituciones de interés social promoviendo una corriente de conocimiento
mutuo.
7.Desarrollo de programas de movilidad para la transferencia de conocimiento
mediante contratos-programa con empresas de diferentes áreas y naturaleza
para el intercambio o la estancia temporal de personal investigador, técnico y
de administración y servicios.
8.Establecer alianzas con otras instituciones del campus y en particular con la
UPM para la puesta en marcha de actuaciones conjuntas de transferencia en
innovación, en el marco del CEI Internacional Moncloa.
9.Actualización y difusión de nuestra oferta tecnológica y de servicios y mejora
de la gestión y apoyo administrativo necesario para incrementar el número de
patentes licenciadas.
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B. LAS PERSONAS:
+ COMUNIDAD COMPLUTENSE
El patrimonio más valioso de la UCM son sus personas. Estudiantes, profesores y
miembros del personal de administración y servicios conformamos juntos una comunidad universitaria en la que la labor y la opinión de cada uno de nosotros resulta imprescindible para conseguir esa Universidad excelente que todos ambicio­
namos.
La UCM, como es su obligación, ha de garantizar a todos sus miembros unas
condiciones dignas, tanto de estudio como de trabajo. Sin embargo, no es suficiente. ¡Ni tampoco nos conformamos solo con esto! Los miembros de la comunidad
universitaria se merecen una Universidad que les motive y les devuelva la ilusión
de crecer humana y profesionalmente como complutenses. No podemos renunciar
al objetivo de hacer que cada miembro de la Comunidad Complutense se sepa necesario para su Universidad, se sienta parte imprescindible de ella y se considere
justamente reconocido por su labor. Hemos de restituir a la Comunidad Complutense el orgullo de identificarse como profesor, investigador, estudiante o miembro del personal de administración y servicios de la Universidad Complutense de
Madrid.
La Comunidad Complutense es un ente vivo y dinámico. Por ello, también resulta
preciso poner en práctica estrategias encaminadas a la continua incorporación de
talento en todos los ámbitos. La incorporación de nuevos miembros de mérito incuestionable en los distintos colectivos complutenses, así como el desarrollo de políticas específicas para su arraigo en nuestra Universidad ha de ser una prioridad
absoluta.
La Comunidad Complutense, además, debe contar con el apoyo de su Universidad a través de una Acción Social suficiente y amplia que dé respuesta a aquellas
necesidades más demandadas por sus miembros. Y por supuesto, permitir a todos
los complutenses ser protagonistas de una oferta de actividades socioculturales y
deportivas acordes con la extraordinaria riqueza, el inmenso patrimonio —material
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y humano— y la vasta diversidad que la Universidad Complutense atesora en sus
magníficos campus.
5. Estudiantes
Los estudiantes constituyen el alma de la Universidad. Llenan de vida las aulas, los
jardines, las bibliotecas. Sin ellos la Universidad sería un lugar yermo y sin vida. Son la
razón de ser de la Universidad. Y sin embargo no son percibidos como tal, ni se sienten sujetos activos de la actividad universitaria.
Nuestro proyecto +COMPLUTENSE de universidad pública no puede entenderse
sin los estudiantes. La UCM es la universidad presencial con mayor número de estudiantes de toda España, con gran número de solicitudes de ingreso procedentes de
todas las comunidades autónomas del país en los distintos tipos de estudios universitarios y con un elevado número de estudiantes Erasmus y estudiantes extranjeros en
estudios de máster y de doctorado.
En estos últimos años se han echado en falta políticas activas dirigidas al colectivo
estudiantil. Han faltado propuestas concretas frente a cuestiones tan importantes
como el incremento de tasas o la caída en el número de becas. Han faltado medidas
encaminadas a facilitar la integración de los estudiantes en el tejido vital universitario.
Hay que cambiar la forma, «los modos» de interacción con los estudiantes, contando
más activamente con su participación directa en muchos procesos, siendo imprescindible dar la voz a los estudiantes más allá de las reuniones regladas en órganos de
gobierno UCM.
Debemos analizar los resultados de las subidas de tasas en nuestra universidad y
liderar, con acciones decididas, la defensa del derecho de los estudiantes a poder
cursar un grado o posgrado en la UCM independientemente de sus recursos económicos. Planteando una bajada de tasas académicas y una política activa de becas/ayudas suficiente y bien estructurada. Como universidad pública, la Complutense debe
velar por la igualdad en el acceso a la educación superior, garantizando que ningún
estudiante que quiera estudiar en la UCM y reúna los requisitos para ello, sea excluido
por razones económicas. Del mismo modo, ningún estudiante debe ser expulsado de
la UCM por motivos económicos.
Hemos de implicar a los estudiantes en la vida universitaria, en la actividad académica, en las actividades lúdicas y en las actividades culturales. Para ello es imprescindible tener una radiografía sobre su perfil y necesidades en todos los ámbitos (personales, académicos, sociales, etc.) para poder plantear las políticas adecuadas en cada
momento. Darles autonomía. Darles responsabilidad. Desarrollar parcelas propias de
actividades de «Estudiantes para Estudiantes». Imbricar la Universidad en la ciudad
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de Madrid y negociar y gestionar, con quien corresponda, beneficios, como ocurre en
otras universidades europeas: en los transportes, en el acceso a la vivienda, a los
actos culturales. Porque ser estudiante de la UCM debe ser un orgullo y supone un
valor para la ciudad y la región de Madrid.
Propuestas concretas
1.Mantener una interlocución periódica y constante con la Delegación de Estudiantes y los representantes estudiantiles para el análisis y seguimiento de la
marcha de la universidad.
2.Dotar un fondo económico de un millón de euros para compensar los efectos
de las subidas de tasas entre los estudiantes y conseguir que ningún estudiante abandone sus estudios por motivos económicos.
3.Poner en marcha un programa de ayudas específicas de captación de talento
para matrículas de grado y máster destinado a los estudiantes con mejores
expedientes.
4.Definir un programa de prácticas curriculares para grados y másteres en organismos públicos y privados, con un seguimiento continuo por parte de la
universidad, que garantice un aprendizaje real y favorezca la inserción laboral.
Estudiar la realización de prácticas curriculares en determinados servicios de
la propia UCM, ya sea en alguno de los existentes o creados al efecto (diseño
de encuestas, servicios de orientación, etc.) Incluir en este programa la posibilidad de incorporación de estudiantes a los grupos de investigación UCM.
5.Promover la participación y empleabilidad de los estudiantes en las actividades del campus mediante las llamadas «becas-contrato» como en la Semana
de la Ciencia, visitas a los Institutos de Secundaria, y otros servicios, así como
en los planes de sostenibilidad y cuidado del medioambiente que se implementen en la UCM.
6.Propiciar la gestión de determinados servicios por los propios estudiantes (reprografía, reciclado de libros usados, campamentos de verano y actividades
de tiempo libre, etc.)
7.Crear una figura similar al «TA» (teaching assistant) de muchas universidades
extranjeras, para que los mejores estudiantes de máster y doctorado puedan
colaborar en aspectos de la docencia de los títulos previamente cursados (grado y máster) a cambio de ayudas económicas y/o exención de tasas, siempre
que se garantice el carácter formativo de la actividad.
8.Negociar y gestionar, con quien corresponda, beneficios y descuentos para los
estudiantes UCM en la ciudad de Madrid, como ocurre en otras universidades
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y ciudades europeas: en los transportes, en el acceso a la vivienda, a los actos
culturales.
9.Crear protocolos de atención y asesoramiento personal, académico y profesional de orientación y apoyo a estudiantes, y desarrollar planes y campañas
periódicas sobre cuestiones de igualdad, género, diversidad, etc.
10.Mejora de servicios y ampliación de competencias de la Casa del Estudiante
fomentando su papel de interlocución entre las asociaciones estudiantiles y
asesoramiento a los estudiantes. Organización de la Semana de los Nuevos
Complutenses dedicada a la celebración de eventos y actividades para recibir
cada año a los estudiantes de primer curso de todas las áreas informándoles
de los diferentes servicios de la UCM con la participación de las asociaciones
estudiantiles. Refuerzo o creación de puntos de atención integral al estudiante
en todos los centros, impulsando además procedimientos de secretaría virtual
para facilitar al estudiante sus consultas y peticiones de forma no presencial.
Desarrollo de la Carta UCM de derechos y deberes del estudiante.
11.Incrementar los Planes de Acciones Tutoriales, asignando un profesor tutor a
cada estudiante desde el comienzo de su carrera. Reforzar el programa de
mentorías de estudiantes noveles por estudiantes de últimos cursos.
12.Estudiar la forma de minimizar el coste de las tasas por reconocimiento de
créditos a nuestros propios estudiantes. Facilitar el cambio de matriculación
entre titulaciones y mejorar los sistemas de matriculación abriendo, en particular, un proceso de matriculación ordinario en febrero.
6. Personal de Administración y Servicios (PAS)
Una universidad moderna no puede funcionar sin un Personal de Administración y
Servicios motivado, capacitado y organizado adecuadamente. Sin embargo, la reducción de la financiación pública, la disminución y el envejecimiento de la plantilla como
consecuencia de las tasas de reposición y el impacto de las TIC sobre los procedimientos de trabajo, entre otros, son factores que han conducido a un escenario negativo en las condiciones profesionales del PAS en la UCM y que exigen una respuesta
inmediata.
Es preciso revisar la actual estructura de los servicios universitarios, adecuándolos a los nuevos retos y necesidades que la UCM debe afrontar e instaurar nuevos
modos de organización y procedimientos de gestión adaptados a los mismos. Nuestro
objetivo es modernizar, agilizar, descentralizar y acercar la administración a los usuarios. Y todo ello facilitando a los profesionales del PAS los cambios necesarios en su
composición y estructura, dentro de un marco negociado y transparente que permita
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consolidar, transmitir y profundizar sus conocimientos de gestión, en un entorno profesional equilibrado y estable.
Para llevar a cabo estos cambios, es necesario elaborar una nueva Relación de
Puestos de Trabajo (RPT) para el personal funcionario y laboral, con criterios objetivos, basados en las necesidades reales de la UCM, que sea ágil y flexible, y permita la
adecuación a nuevas necesidades. Y que dicha RPT se alimente con concursos frecuentes y transparentes que incluyan todas las plazas vacantes, evitando que las situaciones provisionales se perpetúen.
Nos proponemos impulsar la carrera profesional del PAS, basada en el principio de
mérito y capacidad, favoreciendo la movilidad interna y la promoción, al tiempo que se
eliminan las situaciones de precariedad en el empleo. Y, sobre todo, combinando la formación y la motivación con un adecuado reconocimiento de la labor desarrollada por el PAS.
Por último, pero no menos importante, debemos recuperar las ayudas, programas
y actividades de Acción Social, encaminadas a la mejora del bienestar social de la
comunidad complutense.
Propuestas concretas
1.Actualizar la RPT adaptándola a las necesidades reales de los distintos centros
y servicios de la Universidad, utilizando para ello metodologías de análisis,
valoración y descripción de puestos de trabajo y simplificando las categorías
profesionales, especialmente cuando las funciones son similares.
2.Promover la estabilidad en el empleo ligada a procesos de consolidación y
promoción profesional, suscribiendo un nuevo acuerdo de estabilización del
PAS interino (funcionario y laboral) adecuado a la situación actual, que permita
eliminar la precariedad y la falta de estabilidad en el empleo.
3.Garantizar la cobertura de los servicios agilizando los procesos de provisión
de puestos de trabajo, con criterios claros de transparencia y objetividad mediante concursos para los puestos de libre designación y realizando concursos
de traslados, al menos semestralmente, para facilitar la movilidad interna.
4.Incentivar el turno de tarde de los diferentes colectivos donde las necesidades
del servicio lo requieran y revisar los complementos de productividad excesivos de algunos puestos.
5.Impulsar procedimientos de funcionarización voluntaria del personal laboral
con el objetivo de alcanzar una mayor flexibilidad funcional que favorezca nuevas expectativas de movilidad y promoción.
6.Diseñar y negociar un Plan de Formación y Desarrollo Profesional del PAS que
introduzca un sistema de itinerarios formativos para potenciar la carrera
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p­ rofesional y su adecuación a las necesidades cambiantes de la UCM, incluida
su imprescindible internacionalización.
7.Mejorar las condiciones físicas y psicosociales de los puestos de trabajo, potenciando la prevención de riesgos laborales y desarrollando protocolos de
actuación frente al acoso sexual y laboral.
8.Recuperar los beneficios sociales y los complementos salariales perdidos en
estos últimos años en la medida que el marco legal y las posibilidades presupuestarias lo permitan. Mantener el plan de jubilación anticipada con las indemnizaciones correspondientes.
9.Favorecer los desarrollos propios de servicios y aplicaciones manteniendo
siempre el control de los mismos y evitando externalizaciones innecesarias.
10.Crear una convocatoria de proyectos de innovación, con incentivos profesionales para el PAS, encaminada a la mejora de los procedimientos administrativos y servicios.
11.Facilitar la conciliación de la vida familiar y laboral, contribuyendo a una mejora de las condiciones de trabajo y mayores niveles de motivación y producti­
vidad.
12.Recuperar la negociación con los órganos de representación de los trabajadores en materia de modificaciones de plantilla, RPT y calendario laboral y creación de un comité de conciliación para la gestión de traslados y cambios de
turno.
7. Personal Docente e Investigador (PDI)
En los últimos años hemos asistido a un claro envejecimiento de la plantilla de PDI, a
su continua reducción y precarización debidas a la casi nula tasa de reposición y a la
limitación de recursos dedicados a los planes de estabilización y promoción.
A finales de 2014, contábamos con una plantilla de profesorado formada por
5.650 personas, 670 menos de los que éramos a finales de 2011, lo que supone una
reducción de un 10,6%. La edad media del profesorado permanente, que supone casi
el 60% de la plantilla, es muy elevada (50,7 años). Las condiciones de trabajo de algunos sectores del profesorado no permanente, en términos de salarios, cotizaciones a
la Seguridad Social y horas de docencia, quedan muy lejos de lo que hoy se entiende
por «trabajo decente».
Frente a esta situación, es absolutamente urgente renovar y rejuvenecer la plantilla de PDI, eliminando las situaciones de precariedad y falta de estabilidad en el empleo y lanzando un programa de captación de talento que al mismo tiempo atienda y
corrija las distorsiones existentes en la plantilla.
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No existe un reconocimiento objetivo de la labor desarrollada por el PDI, lo que
favorece la falta de motivación. La evaluación docente en estos años ha sido voluntaria
y prácticamente sin efectos económicos ni de ningún otro tipo. La actividad investigadora no ha sido suficientemente reconocida ni académica ni económicamente. En este
contexto, resulta imprescindible definir de forma clara y transparente la carrera académica del PDI, reconociendo las dedicaciones específicas a tareas docentes, de investigación y de gestión, y facilitar la movilidad nacional e internacional del profesorado.
Tenemos que contar con las personas más capacitadas, estableciendo planes específicos de captación de talento, promoción y estabilización de los puestos de trabajo que garanticen la existencia de verdaderas carreras profesionales en el ámbito del
PDI. Es preciso tender a la formación, estímulo y evaluación continuos del PDI para
alcanzar el mayor nivel posible de capacitación al servicio de la docencia y la investigación en la universidad pública del siglo xxi.
También debemos mejorar las infraestructuras necesarias para el desarrollo de la
docencia y la investigación en condiciones adecuadas, así como incrementar el apoyo
en los procesos administrativos derivados de la investigación y la docencia. Por último, pero no menos importante, debemos recuperar las ayudas, programas y actividades de Acción Social, encaminadas a la mejora del bienestar social de la comunidad
complutense.
Propuestas concretas
1.Plan +COMPLUTENSE de incorporación de jóvenes y recuperación de la pérdida de efectivos sufrida en los últimos años.
2.Plan +COMPLUTENSE de captación de talento internacional.
3.Plan +COMPLUTENSE de estabilización y promoción que contemple:
a. Estabilización para los actuales Profesores Ayudantes Doctor, Juan de la
Cierva, Ramón y Cajal y PICATA que cumplan las condiciones de calidad
requeridas al final de sus contratos.
b. Plan plurianual de promoción a TU y CU que conduzca a la disolución de las
actuales bolsas de acreditados en un horizonte temporal máximo de 5
años, salvo imposibilidad legal para ello. En este caso se someterá al Consejo de Gobierno la definición y aprobación de un reconocimiento específico asociado a la acreditación.
c. Promoción de los Profesores Contratados Doctor (PCD) Interinos a PCD en
cuanto sea posible legalmente, contabilizando el periodo interino para futuras promociones.
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d. Plan a cuatro años de estabilización de los profesores TU interinos y asociados con carrera académica acreditados, abordando al mismo tiempo la
mejora progresiva en las condiciones de cotización de los TU interinos a
tiempo ­parcial.
4.Creación de la figura del Profesor Contratado Doctor vinculado en los hospitales adscritos para paliar la falta de profesorado clínico permanente.
5.Diseñar una carrera académica con una «tenure track» bien definida que garantice la calidad del personal docente e investigador y el desarrollo de la carrera
docente en función de los méritos y los resultados del desempeño de sus
funciones y que atienda también al criterio de igualdad de género y especialmente a la conciliación de la vida familiar y laboral.
6.Elaborar un modelo de plantilla docente mediante parámetros objetivos, que
teniendo en cuenta las peculiaridades de las diferentes áreas, corrija los desequilibrios que puedan existir, y la conforme como una plantilla mayoritariamente de figuras a tiempo completo.
7.Redefinir el PDA de modo que refleje la actividad real del momento en docencia e investigación de los profesores y permita una distribución equitativa del
trabajo.
8.Creación de una unidad de asistencia y apoyo a los profesores en sus labores
de acreditación y petición de sexenios.
9.Elaboración de un informe anual de la actividad del PDI, que permita reconocer y recompensar a nuestros mejores docentes e investigadores, con efectos
económicos y/o académicos.
10.Recuperación del plan de jubilación voluntaria de PDI dentro del marco legal
pertinente que permita abordar los problemas demográficos de nuestra plantilla y el rejuvenecimiento de la misma.
11.Facilitar la conciliación de la vida familiar y laboral, contribuyendo a una mejora de las condiciones de trabajo y mayores niveles de motivación y producti­
vidad.
12.Recuperar los complementos salariales y los beneficios sociales desaparecidos en estos últimos años, como las ayudas para el pago de tasas universitarias, en la medida que el marco legal y las posibilidades presupuestarias lo
permitan.
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C. EL CÓMO: + VALORES Y RECURSOS
Siendo muy importante el qué hacer, las diferencias entre los proyectos se manifiestan cada vez más en el cómo hacerlos: con qué valores y con qué recursos.
Creemos en la universidad pública, laica, con responsabilidad social, como garantía
de la equidad, la igualdad de oportunidades y servicio para el progreso cultural, social
y económico de nuestro país. Y estamos convencidos de que la mejor defensa de lo
público es que tenga un funcionamiento impecable, riguroso y de máxima calidad.
Los valores que propugnamos y constituyen nuestro código ético y de actuación
son la transparencia y rendición de cuentas, garantizando que toda la información
pertinente esté accesible a cualquier persona de la Comunidad Complutense. La participación e implicación en nuestro proyecto común, huyendo de cualquier tipo de
sectarismo o exclusión porque todos tenemos algo que aportar, y haciendo del diálogo
y la interlocución continuos nuestro modus operandi. El compromiso y lealtad con la
institución, anteponiendo los intereses de la UCM sobre los personales. La auto-exigencia evitando caer tanto en conformismos como en derrotismos desmotivadores y
ejerciendo nuestras funciones con el máximo rigor posible.
8. recursos económicos
Desde el punto de vista económico, este periodo se ha visto afectado por cuatro factores: a) la crisis económica y los recortes aplicados por la Comunidad de Madrid, b)
la desmesurada subida de tasas en Madrid, c) las sentencias favorables para la universidad a los requerimientos judiciales interpuestos por el Rectorado anterior, que han
supuesto unos 60 millones de ingresos (un auténtico balón de oxígeno), más la reciente puesta a disposición de la universidad de otros 43 millones para obras de inversión
y d) la inclusión de la UCM en el plan de pago a proveedores, que ha supuesto la
transformación en deuda financiera de unos 58 millones de los impagos pendientes,
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quedando aun reconocidos un déficit o impagos por importe de unos 30 millones de
euros.
El actual Rectorado ha respondido a los recortes de la Comunidad de Madrid de la
peor manera posible: tratando de disminuir el gasto, sin acometer reformas estructurales que hagan la universidad más eficiente y, sobre todo, sin aumentar la finan­ciación.
Como consecuencia de todo esto, el servicio se ha deteriorado, y si no se corrige esta
política se deteriorará aún más. Por ello, son necesarias reformas estructurales que
disminuyan el gasto sin que se resienta la actividad que desarrollamos. Además, se
necesita una estrategia clara para aumentar los ingresos de la Universidad. Este es
quizás el error más importante del actual Rectorado: su incapacidad para aumentar la
financiación de la universidad ante unos presupuestos menguantes. M
­ ejorar las infraestructuras, dar un servicio de calidad, modernizar la universidad, mejorar las condiciones del personal, requiere una política económica alternativa a la actual.
El presupuesto de la UCM es relativamente sencillo. Salvo cantidades menores o
casi marginales en importancia, los ingresos proceden de tres grandes fuentes: la
subvención llamada «nominativa» de la CM, los ingresos por tasas por el desarrollo de
las actividades propias de la universidad (matrículas de grados y posgrados, formación continua, títulos propios, CAIs y clínicas universitarias) y los ingresos por investigación (convocatorias del Plan Nacional, FIS, proyectos europeos, contratos con empresas, FPUs, Ramón y Cajal, Juan de la Cierva, etc.). El cuadro siguiente muestra la
evolución de estas tres partidas en los últimos años (en millones de €).
2012
2013
2014
2015
Subvención CM
367
316
295
295
Tasas
105
135
154
156
Investigación
46
52
42
47
TOTAL
518
503
491
498
Con estos ingresos hay que hacer frente a los gastos, cuyos principales partidas son:
el personal (PAS y PDI), la investigación y los gastos corrientes para el funcionamiento
de la universidad (presupuesto de centros, fungible, mantenimiento, luz, limpieza, etc.).
La tabla siguiente muestra también la evolución de estos gastos (en millones de €).
2012
2013
2014
2015
Personal
391
368
363
361
Investigación
44
52
44
50
Gastos Corrientes
65
66
67
70
TOTAL
500
486
474
481
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Teniendo en cuenta la existencia de otros gastos comprometidos no incluidos en
estas partidas, nos encontramos con que la UCM tiene un margen exiguo, pero no
nulo, para otras iniciativas, incluyendo política de becas, gastos en inversión nueva,
cultura, deportes, proyectos propios de investigación, etc. Esta situación se verá agravada en 2016 al tener que empezar a devolver la deuda financiera de 58 millones del
pago a proveedores, lo que supondrá una anualidad de unos 8 millones de euros.
Por tanto, el objetivo esencial de cualquier política presupuestaria solvente es
aumentar los ingresos de la UCM en cuatro direcciones: a) estabilizar y aumentar en
lo posible la subvención de la CM, b) aumentar los ingresos por actividades propias,
(formación oficial, formación permanente, explotación de clínicas universitarias y
otros recursos), c) aumentar los ingresos por investigación (recordemos que aunque
la parte fundamental de estos ingresos es de carácter finalista, un tanto por ciento de
los mismos pasa a la UCM como costes indirectos y además ofrecen la posibilidad de
captar talento y renovar y actualizar la infraestructura para investigación) y c) aumentar los ingresos por patrocinio y mecenazgo.
Al mismo tiempo, como hemos mencionado, naturalmente que hay un margen de
actuación, aunque sea estrecho, para otras iniciativas como política de ayudas y becas a los estudiantes, actuaciones transversales, pequeñas infraestructuras, etc.). Por
otra parte, en lo que concierne al PDI, debido a la estructura demográfica de nuestro
personal, en 2015 y los años siguientes tendremos un ritmo anual de jubilación de
unos 100 profesores, lo que puede suponer aproximadamente unos 5 millones de
euros de ahorro. Estos fondos deben usarse íntegramente para acometer el rejuvenecimiento de la plantilla y las políticas de personal: estabilización, captación de talento
y promoción evitando la descapitalización y el deterioro de la plantilla sufrido en los
últimos años. Una situación similar se tiene también en el PAS.
La gestión económica debe estar al servicio de las necesidades de la universidad
y no al contrario. No podemos estar supeditados en nuestra actuación por criterios
exclusivamente contables, como ha sucedido en los últimos cuatro años como consecuencia de una visión economicista mal entendida, que se ha empleado como excusa
para la inacción. Concebimos la política económica de la universidad no como un fin
en sí mismo, sino como un instrumento para conseguir una universidad de calidad.
Propuestas concretas
1.Negociar con la Comunidad de Madrid un Contrato-Programa, de compromisos mutuos, que dé estabilidad financiera e incrementos graduales a la universidad con la aplicación de reformas, una mayor eficiencia y la consecución de
objetivos pactados por parte de la Universidad.
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2.Aumentar el número de estudiantes de posgrado para incrementar el peso de los
ingresos por tasas en posgrado al tiempo que se propugna la bajada de tasas y
se instaura el fondo de ayudas para posgrado anunciado. Replantear la política de
tasas para los estudiantes extranjeros extracomunitarios, que aproxime su precio
al coste real, siempre desde una perspectiva de no discriminación económica.
3.Aumentar los ingresos por formación permanente, utilizando tanto las vías
tradicionales (en el campus) como otras nuevas: máster en el extranjero, cursos on-line (MOOC), diseño de cursos «a la carta», etc. buscando nichos naturales de mercado en este sector. Los modelos de enseñanza a lo largo de toda
la vida (long life learning) generan oportunidades que la UCM tiene que ser
capaz de aprovechar con su enorme potencial de formación en casi todas las
áreas del conocimiento.
4.Incrementar los ingresos por investigación para la universidad, tanto en las
convocatorias nacionales como, sobre todo, en las europeas, incentivando a
los profesores que captan este tipo de proyectos e impulsando selectivamente
a nuestros profesores mejor posicionados para solicitarlos. Los ingresos actuales de la UCM en estas convocatorias, aun siendo respetables en números
absolutos, no lo son cuando se relativizan por el tamaño de la universidad.
5.Incrementar los ingresos por la colaboración entre la universidad y las empresas
y en particular por los contratos al amparo del Artículo 83 de la LOU, sin detrimento de las funciones docentes e investigadoras, agilizando y mejorando la
realización de contratos en diversas lenguas, la contratación de personal con
cargo a los proyectos y las condiciones económicas y de desarrollo de los mismos. Las cifras de la UCM en este capítulo son inusitadamente bajas en comparación con otras universidades españolas, lo que parece indicar que esta fórmula no está suficientemente bien implementada. En general, los profesores que
generen recursos para la universidad deberían ser apoyados e incentivados.
6.Aumentar la captación de capital privado (de empresas o particulares) en patrocinios y mecenazgos para la universidad buscando fórmulas imaginativas
para ello en forma de cátedras específicas, espacios patrocinados, institutos
de investigación, etc. Para ello se establecerá una oficina profesionalizada de
captación de recursos, encabezada por el propio Rector y con la ayuda de
personal especializado de la Universidad en estos temas (departamentos de
empresa, marketing y comunicación, etc.). Se prestará especial atención a la
promoción y gestión de la figura de Alumni de la UCM.
7.Gestionar y rentabilizar las infraestructuras, clínicas y demás servicios de la
universidad, siempre de modo compatible con el cumplimiento de su misión
docente e investigadora, haciendo los estudios pertinentes de mercado e introduciendo una gestión dinámica que permita horarios de servicios más amplios,
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evitando que ahorros inmediatos y efímeros conlleven una pérdida de competitividad y posibilidades de recursos.
8.Gestionar y rentabilizar el patrimonio de la universidad siempre de acuerdo a
la misión de la UCM. Una adecuada gestión del patrimonio pasa también por
una reorganización de los espacios docentes e investigadores, aprovechando
las infraestructuras y reutilizando espacios excedentarios, así como por la incorporación de fórmulas de eficiencia energética que no vayan en detrimento
de la actividad universitaria.
9.Mejorar la eficiencia del gasto mediante la aplicación del Plan Director de reestructuración de Centros, Departamento y Servicios, contemplado en el epígrafe 10 así como la mejor organización de los servicios.
10.Avance en la gestión electrónica que conduzca a una reducción de gasto y una
mejora de los procedimientos, en muchas ocasiones obsoletos, imperantes en
la universidad.
9. Patrimonio, infraestructuras, equipamientos y Biblioteca
Las infraestructuras universitarias constituyen el soporte para el desarrollo de la función docente e investigadora de la universidad. La UCM dispone de una amplia extensión de terrenos en sus campus de Moncloa y Somosaguas y más de un centenar de
edificios, algunos ubicados fuera de ambos campus.
El campus de Moncloa es el de mayor tamaño y en él se ubican algunos de los
edificios e instalaciones con más antigüedad, así como las principales infraestructuras deportivas universitarias. Está situado en el área urbana de Madrid, lo que le
aporta ventajas en cuanto a la proximidad geográfica a un gran número de potenciales
usuarios, pero también desventajas y servidumbres por ser un área abierta al tránsito
de personas y vehículos. Una parte importante de sus edificios presentan un notable
deterioro funcional y requieren inaplazables obras de rehabilitación y dotación de medidas de seguridad. Obras que se complican por el carácter de edificios protegidos
que tienen muchos de ellos y en particular los de mayor antigüedad.
Por otra parte, el campus de Somosaguas ofrece una importante capacidad de
expansión y desarrollo que podría permitir la construcción de nuevos edificios, con
servicios adicionales para la comunidad universitaria. Es necesario y urgente abordar
un plan de ordenación integral que contemple su identidad como campus de Ciencias
Sociales y su interconexión y comunicación con el campus de Moncloa.
La ruptura, por parte de la Comunidad de Madrid, del contrato programa de inversiones suscrito en su día, unido a la casi nula financiación de la CM para inversiones en los
últimos años, ha dejado nuestros campus (viales, parques, aparcamientos, etc.) y edificios
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en una situación de deterioro que es preciso acometer y corregir. Igualmente ocurre con
las instalaciones de los cinco complejos deportivos existentes que cuentan con zonas y
áreas deportivas abandonadas por completo o con un mantenimiento muy deficiente.
Es imprescindible disponer de unas infraestructuras informáticas a la altura de las
necesidades de una universidad moderna que pretende afrontar los retos presentes y
futuros con éxito. Nos proponemos definir un Plan Plurianual de Infraestructuras Informáticas (PPII) que contemple la planificación, amortización y mantenimiento de las mismas.
La Biblioteca
La Biblioteca de la Universidad Complutense (BUCM), es la segunda biblioteca del
país en volumen de fondos, sólo por detrás de la Biblioteca Nacional, y constituye uno
de nuestros principales valores patrimoniales con un fondo histórico incomparable.
Está formada por su extensa red de bibliotecas de Centros, por la Biblioteca María
Zambrano y por la Biblioteca Histórica, con su incomparable fondo histórico, constituyendo, un recurso transversal absolutamente imprescindible para la docencia y la investigación. Son también una pieza esencial en la lucha contra la desigualdad al proporcionar acceso a los libros, monografías y demás información a estudiantes que,
por impedimentos económicas, de otro modo no tendrían acceso a los mismos. Además crean entornos propicios para el estudio y el trabajo en equipo, que resultan
fundamentales para muchos estudiantes, como se ve por su alto grado de ocupación.
Al mismo tiempo la Biblioteca es un recurso esencial para la investigación tanto a
través de la adquisición y puesta a disposición de los investigadores de las monografías y libros de investigación, como de la compra y el mantenimiento de las revistas
que configuran nuestra Hemeroteca.
Pero la BUCM necesita una profunda modernización y reformulación para ajustarse a las nuevas formas de acceso a la información y a los nuevos materiales bibliográficos, así como ir asumiendo nuevos retos de apoyo a la docencia e investigación en
consonancia con la incorporación de las nuevas tecnologías: colecciones de e-prints,
búsquedas de documentación, evaluación bibliométrica, ayuda en la elaboración de
materiales y recursos docentes, etc.
Propuestas concretas
1.Definir y aprobar en Consejo de Gobierno un nuevo plan de inversiones priorizado por razones de urgencia en cuanto a seguridad y funcionalidad a aplicar
en los próximos cuatro años.
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2.Negociar un nuevo contrato programa de inversiones e infraestructuras con participación de todas las administraciones públicas que permita la rehabilitación y mantenimiento de nuestros campus e instalaciones, buscando también fórmulas de ejecución de actuaciones alternativas mediante la convocatoria de concursos que permitan
un sistema de pago aplazado en la construcción-rehabilitación y mantenimiento.
3.Cuidar al máximo cualquier proceso de enajenación temporal o rentabilización
del patrimonio de la UCM, que debe estar sujeto a los principios de transparencia (sometido a información pública) yaquellos proyectos que tengan mejores sinergias con los objetivos de la universidad y, al mismo tiempo, que supongan la mejor contrapartida económica. Y en todo caso, siempre sin
penalizar o menoscabar las actividades propias de la universidad.
4.Consideración integral del patrimonio inmobiliario de la UCM contemplando
también los edificios que se sitúan en el interior de la ciudad y fuera de los
campus, estudiando la posibilidad de insertar las actividades que allí se desarrollan en los campus y liberando esos espacios para actividades de alto nivel
añadido para la universidad y la ciudad de Madrid.
5.Acometer de inmediato la segunda fase del edificio de la Facultad de Económicas y Empresariales dentro del desarrollo del proyecto integral de rehabilitación del campus de Somosaguas.
6.Definición de criterios claros y objetivos para la asignación y uso, en función
del interés general de la UCM, de los espacios actualmente disponibles y de
los espacios recuperados y futuros, como el reciente Pabellón de la Facultad
de Medicina o el Museo del Traje,
7.Definir y aplicar un Plan de Sostenibilidad de los campus que contemple: a) su
limpieza, cuya falta tanto daña la imagen de la universidad y el bienestar general y dignidad de sus trabajadores y usuarios; b) su posterior regeneración;
c) la mejora de los sistemas de reciclaje; d) planes de ahorro energético y de
agua; e) facilitar un tránsito m la extensión de la red de bicicletas de Madrid a
los campus, diseñando carriles bici incluyendo la conexión entre Moncloa y
Somosaguas a través de la Casa de Campo.
8.Definición del Plan de infraestructura Informática incluyendo: la mejora de la
red de datos; actualización de los equipos informáticos que garanticen las
actividades del Campus Virtual, MOOCs, cálculo avanzado y gestión de grandes bases de datos; la adquisición de software; el desarrollo de software libre
y la mejora de los equipos del PAS y PDI.
9.Puesta en marcha del Plan de Actuación en Bibliotecas que atienda al acceso a
las revistas electrónicas tras el abandono del Consorcio Madroño, liderando
alianzas para el desarrollo de una política de Estado que garantice el acceso a
dichos fondos a cualquiera de sus investigadores.
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10.Ejecución de las obras de los depósitos de la Biblioteca María Zambrano y diseño de políticas de apertura de las bibliotecas de acuerdo con los usuarios para
garantizar un mejor servicio y mayor eficiencia especialmente en épocas de
exámenes y no lectivas.
11.Adquisición de la bibliografía básica y renovación de las suscripciones a bases
de datos y revistas científicas más relevantes en cada disciplina, garantizando
que cualquier eventual medida de restricción se hará con la participación de los
expertos del área.
12.Implicación activa de las Bibliotecas en los proyectos de investigación y de
innovación docente, desarrollando labores de documentación, preparación
de documentos y diseño de nuevos materiales docentes. Potenciar la presencia institucional de la Biblioteca Histórica como parte del patrimonio e imagen
de la UCM.
13.Mejora de la infraestructura informática de la red de bibliotecas proporcionando más puestos de acceso a la información online a los usuarios e impulsar la
digitalización de nuestros fondos. Mejora de la web de la BUCM.
10. Nuestra organización: estructuras y servicios
Principios organizativos
Toda institución sometida a una situación de escasez de recursos y a la obligación de
enfrentar nuevos retos, debe revisar su estructura y procedimientos con el fin de hacerla más eficiente y más eficaz. No hacerlo o postergarlo, es una grave irresponsabilidad.
Los principios que deben guiar este proceso en la UCM deben ser: 1) una información
de calidad sobre la que basar las decisiones, 2) transparencia, 3) participación, 4)
evaluación objetiva y cualitativa, 5) descentralización coordinada, 6) subsidiariedad,
7) profesionalidad, 8) reforzamiento de aquello que hacemos mejor y 9) reorientación
de aquello que no aporta o dejó de cumplir su función por obsolescencia. Naturalmente, todo ello al servicio del cumplimiento de los objetivos de docencia e investigación
que la sociedad nos ha encomendado.
Nuestras estructuras docentes e investigadoras
La estructura de la UCM es compleja como corresponde a una institución de larga
trayectoria académica y gran tamaño y que ha ocupado un papel central en la universidad española. Pero la estructura actual no solo depende de los factores anteriores,
sino que también es fruto de los múltiples intereses particulares que han conducido a
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la creación de nuevas fuentes de decisión y poder, relegando en muchos casos los
objetivos docentes e investigadores.
La estructura de una universidad viene marcada, en lo fundamental, por las características del binomio Facultad-Departamento. La UCM ha optado por un modelo basado en facultades muy heterogéneas (26) de las que dependen departamentos (185)
atomizados y con competencias borrosamente definidas o en conflicto con las facultades. Además, existen otras numerosas unidades docentes y de investigación (CAIs,
institutos, escuelas profesionales, clínicas universitarias, Colegios Mayores, etc.) cuyo
funcionamiento hay que modernizar y homogenizar introduciendo transparencia y
coordinación entre ellas y los restantes centros y unidades.
Proponemos un modelo de funcionamiento basado en la confianza, el trabajo por
objetivos y la rendición de cuentas. Cada unidad debe definir qué quiere hacer, plantear sus objetivos temporalizados adecuadamente, tener autonomía para gestionar los
recursos disponibles que le correspondan y rendir cuentas al final del periodo fijado
sobre el desempeño y consecución de objetivos.
Revisar nuestros servicios es imprescindible
Los actuales servicios también deben ser evaluados con el fin de adaptarlos a las
nuevas necesidades docentes e investigadoras. La posible reorganización debe afectar tanto a los servicios centrales como a los servicios que se prestan en los centros.
En cualquier caso, esta reorganización debe hacerse con una visión global de la universidad y no para colectivos particulares, y siempre a partir del diseño de estructura
de UCM acordado. En particular, cada unidad docente, investigadora, etc. considerada deberá contar con el apoyo administrativo necesario para el desarrollo de sus
funciones.
Dos ejemplos recientes relativos a la reestructuración de servicios no soportados
correctamente son la gestión de los posgrados y de la investigación. En el primer
caso, los coordinadores de máster y doctorado se sienten abandonados a su suerte,
cargando con una excesiva responsabilidad y teniendo que enfrentar, sin apenas apoyo, múltiples cuestiones administrativas. En cuanto a la investigación, llama poderosamente la atención la existencia y previsible creación de servicios, unidades y oficinas
que llevan a cabo tareas de apoyo a la investigación de forma totalmente descoordinada. Hay que integrarlas bajo el principio de descentralización coordinada utilizando,
además, el principio de subsidiariedad. Asimismo, servicios cruciales como la Biblioteca y los Servicios Informáticos están necesitando, desde hace tiempo, una reformulación de sus funciones y procedimientos y una reorganización profunda de sus unidades como se ha señalado en el apartado anterior.
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Propuestas concretas
1.Elaboración de los Estatutos de la UCM y votación de los mismo en el Claustro
en el plazo de un año.
2.Creación de un Centro de Inteligencia Institucional encargado de la Gestión y
Análisis de Datos que apoye las necesidades institucionales de información
para la toma de decisiones estratégicas. Este Centro puede proporcionar también un servicio de apoyo a la docencia e investigación (por ejemplo en learning analytics) al tiempo que desarrolla tareas de formación continua y posibles consultorías externas.
3.Análisis y evaluación de la eficiencia de las diferentes unidades y servicios con
el fin de hacer propuestas de mejora.
4.Diseñar un Plan Director, en el plazo de un año, para la reestructuración consensuada de centros y departamentos con el fin de aumentar la eficiencia
académica. Ejecutar el Plan Director en el año siguiente.
5.Reestructurar los servicios en los centros y departamentos en consonancia
con lo anterior atendiendo a las necesidades reales de gestión de las titulaciones y de investigación y transferencia. Mantener el apoyo administrativo en los
departamentos.
6.Reestructurar los servicios centrales adecuándolos a las nuevas demandas,
asignándoles competencias y funciones que contribuyan a aumentar su utilidad y eficacia alineándose con los objetivos de la universidad y creando unidades de coordinación entre ellos y, en particular, en los Servicios Informáticos.
7.Creación de una Unidad de Evaluación Bibliométrica y Producción Científica
dentro de la Biblioteca.
8.Modificar la forma de asignación presupuestaria a los centros y demás unidades, vinculando su financiación a la consecución de objetivos pactados mediante un contrato programa y proponiendo un plan de incentivos a la eficiencia de las diferentes unidades .
9.Diseño de un modelo organizativo y de gestión para las clínicas universitarias
y el Hospital Veterinario que, preservando sus fines docentes e investigadores,
mejore su eficacia y su rentabilidad. Optimización del uso de los Colegios Mayores considerándolos también como red de alojamiento para estudiantes y
visitantes de la UCM evitando, en todo caso, que sean deficitarios.
10.Creación de servicios transversales de apoyo a la investigación, docencia y
centros, como la unidad de gestión de visitantes extranjeros (ayuda en visados, etc.), la unidad de apoyo para las acreditaciones de profesores, servicios
de traducción, un espacio de trabajo multimedia, servicio de housing/hosting
de gestión, custodia y alquiler de infraestructura hardware, etc.
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11. Actuaciones transversales
Transparencia
El informe «Examen de Transparencia 2013», realizado por la Fundación Compromiso
y Transparencia (FCyT), que analiza la transparencia en la web de las 50 universidades públicas españolas clasifica a la UCM en el grupo denominado como «opacas».
Dicho grupo está formado por aquellas que cumplen menos de 15 indicadores de los
26 analizados en cuanto a la puesta a disposición de información relevante a los diferentes grupos de interés de forma visible, accesible, comprensible y actualizada.
Las nuevas tecnologías permiten desarrollar herramientas muy útiles para cumplir
con el objetivo de transparencia y rendición de cuentas marcado también por la Ley
19/2013, de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno. La página web es la herramienta fundamental y debe canalizar, en español e inglés, toda la
información referente a nuestra actividad.
La UCM ha puesto en marcha su Portal de Trasparencia este mes de marzo de
2015, ya en vísperas electorales, pero no podemos considerar que con ello se cumple
plenamente con el objetivo de acceso a la información. Además de completar dicha
información, para garantizar la trasparencia hay que tener en cuenta la facilidad con
que se pueda acceder a ella y en este sentido, nuestra web resulta compleja, poco
interactiva y poco informativa, y carecemos de una versión en inglés significativa que
nos permita llegar a toda la sociedad internacional.
Pero hay otro componente adicional muy importante: la concepción de la transparencia como una forma de gobernar, la transparencia previa y en la toma de decisiones. No
se trata solo de informar de lo que se ha hecho, sino de lo que se está haciendo, cómo, por
qué y para qué. Desafortunadamente, no siempre la comunidad universitaria y los órganos
colegiados han dispuesto de la suficiente información sobre los procesos en marcha en la
universidad. Las recientes propuestas de reforma de estructura administrativa o la gestión
del conflicto de modificación de los Estatutos son ejemplos de ello. La UCM debe caminar
rápidamente hacia la transparencia, abriendo sus canales de información y poniéndolos
ordenadamente a disposición de la comunidad universitaria y de la sociedad.
Igualdad: Género y atención y respeto a la diversidad
Las desigualdades de género siguen persistiendo en el mundo académico y la
UCM no es una excepción. A pesar de la masiva incorporación de las mujeres a la universidad, la representación de las mismas en el mundo académico y sus posibilidades
de promoción y carrera académica siguen estando lejos de la igualdad.
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Lograr una universidad más incluyente e igualitaria y en la que se haga un mejor
uso de sus recursos humanos requiere de una fuerte voluntad de cambio institucional
y estructural que queremos implementar a través de un Plan de Actuación de Género
(PAG) haciendo de las políticas de igualdad un indicador de calidad y de la responsabilidad social de la UCM. Esta apuesta por la inclusión del género en las universidades
y la investigación está en consonancia con el nuevo programa Horizonte 2020 de la
UE, habiendo una línea específica, la GERI4, para la realización e implantación de
planes de igualdad en universidades e instituciones de investigación.
El Plan de Igualdad aprobado en el Consejo de Gobierno del pasado 24 de Febrero
llega con varios años de retraso, resulta insuficiente, carece de contenido concreto y
tiene un corte electoralista. La UCM cuenta con recursos, investigaciones y conocimiento (Instituto de Investigaciones Feministas desde el curso 1988/1989, Unidad de
Igualdad en 2004, programa de doctorado en la perspectiva de género en España
desde 1997) para desarrollar el PAG y liderar políticas académicas que favorezcan la
conciliación y el acceso paritario e igualitario a la carrera académica y profesional.
La lucha por la igualdad atañe también a la diversidad sexual y de género. Defenderemos incansablemente el derecho de las lesbianas, gais, bisexuales y transexuales, a ejercer su opción con libertad. La Universidad Complutense debe convertirse
en un espacio seguro, libre de homofobia, bifobia y transfobia, impulsando políticas de
visibilidad e inclusión, así como erradicando cualquier forma de discriminación
de nuestro campus. El respeto a la diversidad es y debe ser reivindicado como una de
las mayores señas de identidad de nuestra Universidad.
Las políticas de igualdad atañen también a la atención a las personas con diversidad funcional. Discriminar no solo es ser intolerante con el diferente, sino también no
crear los entornos adecuados de accesibilidad o adaptación curricular o del puesto de
trabajo, para que todas las personas puedan desarrollar su actividad. Es, por lo tanto,
necesario seguir avanzando en el llamado Modelo de Diseño para Todos, basado en la
inclusión y la igualdad en el que debemos implicar a toda la comunidad complutense.
La UCM creó la Oficina para la Integración de Personas con Discapacidad en 2003 y
desde entonces se han realizado importantes avances. Pero queda mucho por hacer
para favorecer la igualdad y permitir que los estudiantes, PDI y PAS con diversidad
funcional realicen su actividad con normalidad con los apoyos necesarios para ello.
Entornos seguros, saludables y sostenibles. Prevención de riesgos
El elevado número de personas que diariamente trabajan y estudian en la UCM, en
ocasiones utilizando sustancias, residuos o herramientas potencialmente peligrosas
exige una actuación enérgica en la prevención de riesgos laborales y psicosociales.
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A esto hay que añadir la antigüedad de algunos de los edificios y laboratorios que
necesitan una urgente rehabilitación para la acomodación a las exigencias y necesidades actuales de salud y seguridad.
Nuestro objetivo es convertir la Universidad Complutense en un espacio seguro y
saludable para el desarrollo del trabajo y la convivencia de toda la comunidad complutense, estudiantes, PAS y PDI. Y ello tanto desde el punto de vista de las condiciones físicas como de las psico-sociales, prestando especial atención a la perspectiva de género, a las posibles situaciones de acoso sexual y laboral y a la resolución de los conflictos,
por otra parte inevitables con la convivencia de tantas personas, en ocasiones durante
periodos muy prologados de tiempo. Para ello potenciaremos la oficina del Defensor/a
del Universitario, así como la formación en Mediación y Análisis y Resolución de Conflictos, contando con la ayuda del Instituto de Mediación de la UCM (IMEDIA).
Además la UCM debe ser, y tiene la obligación de serlo, un entorno sostenible como
espacio medio-ambiental. Para ello debemos mejorar nuestro sistema de reciclado de
residuos (equipos informáticos obsoletos, residuos químicos, etc.), el mantenimiento
de los espacios verdes y su riego con aguas alternativas, el mejor aprovechamiento de las
fuentes de energía y de los recursos no renovables, mejorar la circulación vial en el campus, promoviendo un Plan de Movilidad Urbana Sostenible que estimule el uso de energías limpias y de bicicletas, extendiendo el servicio BiciMad a la Ciudad Universitaria.
Acción social y atención a la comunidad universitaria.
Cualquier institución debe contar dentro de sus políticas de personal con acciones
dirigidas a la atención a sus miembros, proporcionándoles, en la medida de sus posibilidades, ayuda y asistencia para atender a sus necesidades. De este modo se aumenta también el valor de pertenencia a la institución y se favorece una mayor motivación y un mejor ambiente en el trabajo. Nos planteamos recuperar progresivamente,
y dentro de los marcos legales, la Acción Social de la UCM, tremendamente resentida
tras estos últimos cuatro años. La comunidad universitaria complutense ha sufrido
una enorme pérdida en servicios y ventajas sociales que repercuten de forma directa
en la motivación laboral. Así, a pesar de la crisis económica y de otros aspectos de
gestión, es necesario abordar la recuperación de esos servicios con urgencia.
Cultura y deporte.
La UCM tiene un potencial inigualable como generador de cultura. Sin embargo, esa
capacidad no se ejerce, o se lleva a cabo en ámbitos muy reducidos y pasa desapercibida
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para el grueso de la comunidad universitaria y los ciudadanos. Podemos decir que la
actual política cultural de la UCM es desarticulada, errática y marcada por eventos
puntuales dispersos. Estos acontecimientos, a los que no se debe renunciar, deberían
ser el complemento a una programación de base. Es necesario tener un planteamiento global que integre las múltiples propuestas que se generan en la UCM y que en las
circunstancias actuales no se afrontan, dándoles coherencia y generando una política
cultural de la UCM que se asocie a su imagen. Ello exige una apuesta por la calidad, la
innovación y el riesgo como corresponde a una institución en la vanguardia del conocimiento.
Las limitaciones económicas suponen una dificultad evidente, pero deben buscarse cauces y financiación, tanto propia como externa para las iniciativas culturales.
Desde la UCM debemos proponer al Ayuntamiento una coordinación e interacción de
los gestores culturales madrileños, tanto universitarios como municipales, para realizar
una reflexión práctica sobre los modos de la cultura en nuestra Ciudad Universitaria.
El deporte con su carácter universal, capaz de superar todas las barreras locales,
sin distinción de credos, etnias, lenguas o doctrinas políticas constituye un elemento
formativo y de integración único, al que la universidad no puede renunciar. La UCM
posee, además, instalaciones deportivas que, aunque necesitadas de urgente rehabilitación, ofrecen espacios y posibilidades para ello. Queremos promover el ejercicio
del deporte por todos los miembros de la Comunidad Complutense, facilitando el acceso a las instalaciones y proporcionando también un reconocimiento académico a
los estudiantes por ello.
Al mismo tiempo, el deporte, a través de las competiciones universitarias en las
que participan atletas y equipos UCM, constituye una parte inseparable de la imagen
de la UCM que hay que cuidar y potenciar. Nos proponemos desarrollar un programa
de Ayuda a los Deportistas de Alto Nivel, buscando el beneficio mutuo del deportista
y de la UCM y establecer convenios con las distintas federaciones territoriales y nacionales para la explotación publicitaria del programa como hace ya en la actualidad
el INEF.
Propuestas concretas
1.Crear un Comité de Transparencia de la UCM, de composición pluridisciplinar,
encargado de promover y fiscalizar la publicidad activa y garantizar el derecho
de acceso a la información pública.
2.Ampliar y simplificar el Portal de Transparencia de la web de la UCM con información institucional permanentemente actualizada sobre: i) las plantillas de
personal; iii) los órganos de gobierno, su composición, convocatorias y actas;
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iii) los estatutos y reglamentos; iv) el plan estratégico anual; v) la información
económica sobre presupuestos y financiación; v) la demanda y oferta académica; vi) la dedicación docente de cada curso vi) la investigación; vii) las auditorías; viii) las retribuciones de los altos cargos; ix) los contratos, convenios y
subvenciones; x) las estadísticas e informes; xi) la empleabilidad; xii) la normativa que regula la vida universitaria y su enlace al BOUCM.
3.Desarrollar Planes de Actuación de Género y de Igualdad que subsanen las
deficiencias del actual y promuevan mediante informes periódicos las políticas
de igualdad de género y de no discriminación por razón de diversidad sexual,
diversidad funcional, origen étnico, edad o clase social.
4.Definir protocolos para la prevención, detección y sanción del acoso sexual y
laboral en sus múltiples facetas y crear un plan de formación de género para
todo el personal UCM que potencie la integración de una perspectiva de género en la docencia, la investigación y la gestión.
5.Crear una Oficina de Atención a la Diversidad, con la participación de las asociaciones estudiantiles en la que se integrará la actual Oficina de Integración
de Personas con Discapacidad (OIPD) que dé respuesta a todas las cuestiones
relacionadas con este tema: accesibilidad, protocolos de actuación, elaboración de materiales adaptados y accesibles, oferta de actividades deportivas
terapéuticas y adaptadas, etc.
6.Potenciar la figura del Defensor/a del Universitario como un elemento fundamental en la identificación, detección y resolución de posibles conflictos y disfunciones y en las políticas de igualdad y atención a la Comunidad Complutense
en general, dando a conocer su existencia y funciones y adquiriendo el compromiso de audiencia, respuesta a sus requerimientos y actuaciones correc­
toras.
7.Potenciar la Mediación como forma de Resolución de Conflictos donde sea
posible, instaurando el acceso a la misma como un derecho de la comunidad
complutense, con la ayuda del Instituto de Mediación de la UCM (IMEDIA).
8.Crear una Unidad de Apoyo Psicopedagógico que, dirigida por expertos/as de
las Facultades de Educación y Psicología y en relación con el Servicio de Atención a la Diversidad Funcional, ofrezca apoyo específico a los/as estudiantes,
PAS y PDI que lo soliciten.
9.Revisión y actualización de los Planes de Prevención de Riesgos Laborales
(PPRL) en los distintos centros, corrigiendo las situaciones fuera de norma y
realizando auditorías y evaluaciones periódicas de riesgos biológicos, físicos,
químicos, ergonómicos y psicosociales. Elaborar y difundir un código de buenas prácticas laborales orientado a la minimización de riesgos en el desempeño del trabajo y apoyar la formación e información en materia de PPRL.
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10.Recuperar progresivamente los beneficios de la Acción Social perdidos y diseñar una cartera de Acción Social en función de la renta familiar: pago de matrículas universitarias, ayudas transporte, préstamos, atención en las clínicas
universitarias, etc.
11.Realizar una programación anual integrada de actividades culturales UCM en
colaboración con los centros, con c arte c y con el edificio del Museo del
Traje como Centro de Operaciones de la Cultura UCM y desarrollar herramientas de difusión (páginas web, listas de distribución, redes sociales, etc.) más
directas, inmediatas y reconocibles para los diferentes colectivos de la UCM y
los ciudadanos que permitan difundirla de forma atractiva, rápida y precisa,
introduciéndola dentro del circuito cultural de la ciudad de Madrid.
12.Potenciar el ejercicio del deporte en la UCM, tanto de forma libre como en las
competiciones oficiales: a) diseñando calendarios acordes a la temporada meteorológica y académica, b) seleccionando responsables para cada uno de los
deportes, c) creando becas para las fichas federadas de los jugadores, d) permitiendo la participación de los Antiguos Alumnos, e) disponiendo de un sistema
de información UCM con las actividades de los equipos federados, f) ampliando los programas de tecnificación de jugadores, viii) difundiendo la imagen de
nuestros equipos y deportistas (como el Club de Rugby Cisneros) y sus recursos formativos como marca Complutense.
13.Rehabilitación de las instalaciones deportivas buscando patrocinios y convenios para ello que no menoscaben el uso de los mismos por la Comunidad
Complutense. Optimización de su uso mediante reservas on-line y centralización de su mantenimiento, con equipos de trabajo complutense especializados en cada zona.
14. Realización de convenios con el Consejo Superior de Deportes y las distintas
federaciones deportivas para el mantenimiento y recuperación de las instalaciones deportivas norte y sur y Cantarranas.
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D. +COMPLUTENSE EN LA SOCIEDAD
La UCM, como institución pública emanada desde la sociedad y sostenida por ella,
debe rendir cuenta de sus acciones a la sociedad. Principalmente con el desempeño
de sus funciones de docencia, investigación y transferencia de conocimiento, pero
también con el ejercicio de la responsabilidad social que debe tener y proyectar de
modo inequívoco.
Así, debe ser también ejemplo de solidaridad y, sobre todo, ha de poner su mayor
capital, el conocimiento y la experiencia, al servicio de los sectores y las sociedades
más desfavorecidas con una mayor implicación en la cooperación al desarrollo. Es
necesaria una acción encaminada a la colaboración de carácter docente, científico,
técnico y profesional con universidades, instituciones educativas, científicas y organizaciones de interés sociocultural de países desfavorecidos.
La UCM debe impulsar la puesta en marcha de proyectos conjuntos solidarios que
contribuyan al desarrollo humano y material de colectivos o comunidades necesitados
de atención, así como al logro de objetivos relacionados con la superación de la pobreza, el destierro de todo tipo de discriminación y el desarrollo de las oportunidades
de acceso a la formación y el conocimiento.
12. La imagen ucm
Decir universidad es decir reflexión, crítica y creación intelectuales. Las Ciencias, las
Humanidades y las Artes tienen como sentido último el progreso y el bienestar sociales; y la sociedad, para ser más justa y libre, tiene un compromiso ineludible con el
impulso decidido y constante del saber.
Últimamente venimos asistiendo a una vertiginosa pérdida de presencia e influencia de la UCM en todos los ámbitos. Desafortunadamente la sociedad actual ya no
asocia el término complutense con ideas como el prestigio académico, la excelencia
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docente, el liderazgo científico o la influencia intelectual; y sin embargo, estos valores
están profundamente arraigados en nuestra Comunidad Complutense, la cual reclama
hacerlos visibles y ponerlos en valor ante la sociedad frente a la atonía y el descrédito
a los que la UCM parece haberse rendido.
La necesidad de una política de imagen, comunicación y presencia institucional de
la UCM se hace cada día más evidente. Resulta inadmisible que mucha de la información pública que se ofrece relativa a nuestra universidad tenga por objeto incidir en el
descrédito institucional y de la Comunidad Complutense. Es preciso que la UCM ofrezca en todos los foros sociales y medios de comunicación una imagen inequívoca de
rigor, prestigio, calidad de la docencia, impulso de la investigación y compromiso con
la sociedad. Por eso, el primer paso que se ha de dar es restituir a la Comunidad Complutense el orgullo de pertenecer a ella, el orgullo de identificarse como profesor, investigador, estudiante o personal de administración y servicios de la Universidad
Complutense.
Propuestas concretas
1.Desarrollar un Plan de Comunicación Integral que defina la imagen precisa de
la UCM que queremos proyectar e introduzca una nueva política de comunicación clara y eficiente, basada en las nuevas tecnologías de la información, que
dicha imagen a la sociedad, a través de su web, las redes sociales y los medios
de comunicación.
2.Mejorar la web de la UCM siguiendo modelos funcionales y atractivos, para
que proyecte claramente nuestra función docente e investigadora e insertar
en ella la intranet para el uso de la Comunidad Complutense, sin que interfiera
con la web de imagen al exterior.
3.Creación de un verdadero blog UCM con artículos de divulgación científica,
que sirva para acercarnos a la sociedad y así mejorar la imagen de la UCM.
4.Impulsar y cuidar la presencia institucional de la UCM en todos los ámbitos
(deportes, ferias nacionales e internacionales, etc.) y en las redes sociales, en
este caso mediante el nombramiento de Community Managers responsables
de las mismas.
5.Establecimiento de medios e iniciativas de interacción y comunicación propios
de la UCM con la sociedad como Jornadas culturales y de puertas abiertas,
una Tienda Complutense (on-line y presencial), un espacio Museístico Central
UCM, una TV Complutense y la actualización y mejora del Portal de Transparencia.
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13. internacionalización: la ucm, una universidad
para la sociedad global del siglo xxi
La UCM mantiene, no sin dificultades, un prestigio internacional innegable gracias al
peso de su secular historia, a la diversidad de ámbitos de conocimiento que aglutina y al
prestigio del que goza buena parte de su profesorado. Sin embargo, la sociedad no reconoce a la UCM como una de las universidades de referencia en el mundo. Uno de los
estigmas que arrastra la UCM es el de la posición en las clasificaciones internacionales
de universidades, cuyos parámetros de evaluación no le hacen justicia. Este problema se
debe, en buena parte, no a la escasa calidad del trabajo individual del profesorado, sino
a la falta de una política de excelencia que oriente y aliente a la Comunidad Complutense
a la realización de actividades docentes e investigadoras de gran alcance, que trasciendan más allá de las pequeñas parcelas del conocimiento que cultivan, de manera aislada
en muchos casos, las facultades, los departamentos y las áreas de conocimiento.
Para mejorar esas posiciones y que la sociedad perciba a la UCM como una universidad de excelencia es urgente poner en marcha un plan estratégico de internacionalización
debidamente dotado de presupuesto que permita desarrollar una internacionalización de
la actividad docente e investigadora (grados, másteres, doctorados, seminarios internacionales, etc.), ofreciendo una imagen institucional integral que descubra nuestras fortalezas y nuestro extraordinario potencial. Las alianzas estratégicas con otras universidades, españolas y extranjeras, para la consecución de este objetivo son imprescindibles.
Queremos que en nuestras aulas haya un porcentaje de estudiantes no nacionales
considerablemente superior al actual, especialmente en los niveles de Máster y Doctorado; que en nuestra plantilla haya un porcentaje significativo de profesores no nacionales, en lugar del casi simbólico 3% que tenemos en la actualidad; que nuestros estudios oficiales sean comparables en calidad y contenido a los ofrecidos en la esfera
internacional; que desarrollemos programas de titulaciones conjuntas con universidades extranjeras de referencia; que nuestra investigación esté imbricada en redes transnacionales de calidad en los grandes temas de interés internacional; que nuestro personal técnico y de administración puedan conocer y aprender en universidades extranjeras;
que participemos en proyectos internacionales de cooperación al desarrollo que fomenten la transferencia de conocimiento y la responsabilidad social de la UCM.
Propuestas concretas
1.Desarrollar acciones para implementar el programa Erasmus Plus en todas sus
posibilidades en el marco del Horizonte 2020 como una herramienta fundamental para la movilidad de estudiantes, PDI y PAS.
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2.Implementar políticas activas para que la UCM mejore su posición en las clasificaciones internacionales.
3.Facilitar la realización de congresos internacionales que prestigien la imagen
de la UCM, establecer convenios internacionales con las universidades de
­mayor influencia y difundir nuestros grados, másteres y programas de doctorado de excelencia y de carácter internacional.
4.Impulsar los centros UCM existentes en el extranjero (Harvard, Miguel Servet,
etc.), así como la creación de Oficinas UCM fuera de España. Considerar la
creación del Centro Latinoamericano de Postgrado en Puerto Rico, incluyendo
la UCM en el Programa de Prestamos Federales de EEUU para que los estudiantes puedan optar a préstamos para cursar allí sus estudios de doctorado.
5.Poner en marcha convocatorias de captación de talento en los ámbitos internacionales para puestos posdoctorales, así como optimizar los procesos de
admisión de estudiantes extranjeros en máster y doctorado.
6.Recuperar el programa de profesores visitantes distinguidos, bien con recursos propios o de otras entidades.
7.Impulsar la participación institucional de la UCM en los organismos y redes
universitarias internacionales, así como en las ferias y reuniones más relevantes y reconocer y estimular la presencia de personal de la UCM en comités y
organismos internacionales de prestigio, velando para que su afiliación UCM
figure en las comunicaciones de los mismos.
8.Utilizar nuestro patrimonio de Colegios Mayores y residencias Universitarias y
potenciar y desarrollar la Oficina Alojamiento UCM como un activo en los procesos de movilidad internacional y captación de talento.
14. la ucm y su entorno: una universidad metropolitana.
¿Sería posible concebir Madrid sin la Universidad Complutense? De ninguna manera.
La UCM es un espacio extraordinario para el desarrollo sociocultural, académico y
deportivo de la ciudad de Madrid. Sus amplias avenidas, sus jardines, sus auditorios,
salones de actos, teatros, museos, bibliotecas, instalaciones deportivas, edificios singulares... En resumen: su rico patrimonio al alcance de todos los madrileños y visitantes es un bien de valor incalculable que enriquece y aporta a la metrópoli la dignidad
propia de una gran ciudad europea y universal. Y como epicentro de esa actividad
académica, cultural y deportiva, los miles y miles de estudiantes, nacionales y extranjeros que enriquecen la urbe de Madrid, y no solo económicamente, sino —y sobre
todo— humana y culturalmente, aportando esa multiculturalidad y cosmopolitismo que
hacen de Madrid una ciudad joven, vital y en constante evolución.
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Propuestas concretas
1.Búsqueda de recursos económicos externos, subvenciones y patrocinios que
permitan la financiación de actividades culturales y deportivas que, además de
suponer una fuente de ingresos para la UCM, refuercen su imagen de excelencia y su presencia en los foros más relevantes.
2.Promover una colaboración e interacción fluidas con el Ayuntamiento de Madrid, la Comunidad de Madrid y otras empresas e instituciones de la región
para el desarrollo de servicios científicos y tecnológicos.
3.Promover una colaboración e interacción fluidas con el Ayuntamiento de Madrid y la Comunidad de Madrid para que nuestra Ciudad Universitaria se convierta en un a expresiones de ocio, deporte y cultura del que los ciudadanos
de Madrid se sientan orgullosos.
4.Promover la creación de un espacio museístico +COMPLUTENSE que permita
la exposición tanto permanente como temporal de los fondos de los diversos
museos complutenses y su disfrute por parte de los ciudadanos de Madrid.
5.Promover el Campus de Moncloa como un espacio natural y arquitectónico
singular y diseñar recorridos de visitas guiadas por estudiantes UCM dirigidos
a los ciudadanos y centros escolares de Madrid.
6.Replanteamiento de los cursos de verano de la UCM considerando su celebración en el campus de Moncloa, favoreciendo la participación de los estudiantes y ciudadanos y el uso de las infraestructuras de alojamiento de la propia
universidad.
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