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Crear una
cultura de
innovación
Una perspectiva de Google for Work
Una perspectiva de Google for Work
Crear una cultura de innovación
Ocho ideas que funcionan en Google
“La historia de la innovación no ha cambiado: siempre se trata de un pequeño equipo donde
surge una nueva idea que, por normal general, no comprenden ni las personas que los
rodean ni sus superiores.”
—Eric Schmidt, Presidente de Google
Algunas de las preguntas que con mayor frecuencia nos hacen los CEOs y responsables
principales de otras empresas son: "¿cómo innova Google?", "¿se puede planear la
innovación?", "¿se puede enseñar?".
En nuestra opinión, la cultura de la empresa y la innovación son aspectos que no se
pueden separar. Como señala Eric Schmidt, Presidente de Google: “Debes tener la
cultura y además hacer que sea la adecuada”. Asimismo, creemos que para mantener
una posición competitiva, para nosotros (como para cualquier otra empresa del mundo)
es absolutamente imprescindible innovar.
Entonces ¿cómo se crea una cultura de innovación? Aunque nos hemos esforzado durante
años para encontrarla, Google no tiene ninguna fórmula secreta. Simplemente hemos
aglutinado en un conjunto de principios básicos todo nuestro pensamiento —ideas que
creemos que pueden adaptarse o aplicarse prácticamente a cualquier organización,
sea cual sea su tamaño o actividad.
En esta perspectiva de Google for Work, abordaremos nuestros ocho principios de
innovación y mostraremos cómo se aplican en Google.
La auténtica innovación ocurre
cuando intentas hacer que algo
sea diez veces mejor en lugar
de un 10%.
1. Pensamiento 10x
La noción del “pensamiento 10x” es clave en cómo se innova en Google. En pocas palabras,
quiere decir que la auténtica innovación ocurre cuando se intenta hacer que algo sea
diez veces mejor en lugar de un 10%.
Astro Teller es conocido como el "Capitán de misiones a la Luna" en Google X, la división
de Google que se centra en producir importantes avances tecnológicos, como los
automóviles de conducción autónoma. Teller describe la idea de esta forma: “Si quieres
que el consumo de los coches sea de 5,6 litros cada 100 kilómetros, puedes adaptarlos
un poco. Pero si te digo que un vehículo tiene que recorrer 1.000 kilómetros con un
solo litro de combustible, tienes que empezar por completo desde el principio”.
En otras palabras, el objetivo 10x obliga a volver a pensar una idea por completo; te fuerza
a ir más allá de los modelos existentes y a concebir un enfoque totalmente nuevo.
Google Glass es un ejemplo perfecto de aplicación del "pensamiento 10x". En lugar de
trabajar en pequeñas mejoras de los dispositivos móviles que todos conocemos, los
smartphones, nos concentramos en imaginar una experiencia móvil completamente
innovadora donde la información se ofreciera a los usuarios sin que tuvieran que usar
las manos, permitiéndoles controlar Internet mediante comandos de voz. Esta idea nos
llevó a pensar en los componentes necesarios para un dispositivo de tales características
y a abordar todo tipo de problemas de diseño y funcionamiento, así como sus posibles usos.
Actualmente Google Glass ya se comercializa, y recientemente hemos lanzado un
kit de Glassware, las aplicaciones que se ejecutan en Google Glass, destinado a
desarrolladores. Estamos deseando ver cómo se expande el ecosistema de Glass
y qué nuevas aplicaciones se desarrollan.
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Una perspectiva de Google for Work
Actualmente ya se prevén algunos usos de Google Glass realmente fascinantes: los
trabajadores de los yacimientos petrolíferos pueden emplear el dispositivo para ver
y acceder a datos técnicos mientras trabajan con los equipos de perforación; los
doctores pueden consultar la historia clínica de los pacientes mientras les prestan
atención sanitaria; y los bomberos pueden consultar los planos de planta de un
edificio mientras intentan extinguir un incendio. Aunque aún es pronto, las posibles
aplicaciones empresariales del dispositivo parecen casi ilimitadas, y eso es justamente
lo que esperábamos.
Lo bueno de este enfoque es que
se reciben comentarios de usuarios
reales y que permite mantenerse
siempre cerca de lo que demanda
el mercado.
2. Lanzar un producto, luego mantenerse atento
En el negocio de la restauración se aplica una idea brillante denominada “inauguración
preliminar”. En lugar de pensar que todo es perfecto e inaugurar su local para el gran
público, durante unos cuantos días o semanas, los responsables de un nuevo café
invitarán a algunas personas, aprenderán lo que funciona, descubrirán lo que gusta a
los clientes y podrán crecer lentamente y convertirse en un negocio próspero que esté
en boca de todos.
En Google tenemos algo parecido. En los primeros tiempos de Google, introdujimos
en el mercado algunos de nuestros productos como “lanzamientos beta”; a medida
que los usuarios nos indicaban lo que echaban de menos o lo que no necesitaban,
realizábamos rápidas variaciones en el producto en cuestión. En la actualidad, prestamos
mucha atención a los comentarios que nos proporcionan los usuarios tras cada
lanzamiento y revisamos los productos en función de sus opiniones.
Lo bueno de este enfoque es que se reciben comentarios de usuarios reales y que
permite mantenerse siempre cerca de lo que demanda el mercado. Quizás el público
quiera funciones que uno estaba planeando incorporar próximamente... o quizás algo
completamente diferente.
Android, el sistema operativo de Google para móviles, es un ejemplo de este enfoque.
Lanzado en 2008, Android ha experimentado mejoras continuas, y hoy día lo utilizan
más de mil millones de personas en todo el mundo. Y cada día se activan otro millón
y medio de nuevos dispositivos Android.
3. Compartir todo lo que sea posible
En Google creemos que la colaboración, entendida como el trabajo en grupo, es esencial
para la innovación; también que la colaboración resulta mucho más fructífera cuando
la información se comparte abiertamente. Por este motivo, como empresa, compartimos
con los empleados todo lo posible. Esto no significa que les comuniquemos cada
detalle empresarial o estratégico, sino que buscamos la transparencia.
La colaboración resulta mucho más fructífera
cuando la información se comparte abiertamente.
Una práctica que refleja muy bien esta idea es nuestra reunión semanal "Por fin es viernes".
Es una reunión del personal de una hora de duración a la que los Googlers pueden
asistir en persona en Mountain View o a través de videoconferencia desde cualquier
oficina del mundo.
Nuestros fundadores, Larry y Sergey, aún dirigen la reunión como el primer día y hablan
sobre las noticias de Google de la semana, los cambios del sector o las nuevas
adquisiciones. Los equipos de ingeniería presentan sus próximos productos y los
responsables principales de diferentes áreas de la empresa, como Recursos humanos,
Marketing y los departamentos Legal y Financiero, informan sobre las novedades en
cuestiones importantes.
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Una perspectiva de Google for Work
Los Googlers tienen la oportunidad de preguntar a Larry, a Sergey o a cualquiera de los
responsables lo que deseen: sobre decisiones administrativas, dirección de productos,
tendencias del mercado, cualquier cosa. Las reuniones se graban en vídeo y se comparten
para que pueda verlas cualquier empleado que no haya podido asistir. Las reuniones
"Por fin es viernes" son una mezcla de negocio y diversión; siempre hay preparadas
comida, bebida y música, y el ambiente que se respira es el del equipo de una empresa
de reciente creación que se reúne para relajarse después de una semana de duro trabajo.
Con la diferencia de que nuestro equipo lo forman miles de personas.
También utilizamos herramientas para compartir la información dentro de la empresa.
Muchas son herramientas que hemos creado y comercializado como productos, por
lo que son un buen ejemplo de cómo la innovación y la cultura de la empresa están
estrechamente unidas.
Google Drive for Work y Documentos, Hojas de cálculo y Presentaciones de Google
son aplicaciones para crear contenido y ponerlo a disposición de las personas cuando
lo necesiten. De hecho, la mayor parte de nuestro contenido —documentos, hojas de
cálculo, presentaciones, vídeos, material adicional, etc.—se almacena en la nube en
Google Drive for Work para que los empleados puedan consultar las últimas versiones
en cualquier momento y desde cualquier sitio. Los propietarios del contenido controlan
el acceso y deciden quién puede ver, comentar o editar los documentos.
Con Google Drive for Work, puedes acceder a
todo tu trabajo de forma segura desde cualquier
lugar y compartirlo fácilmente. 
Esto supone un enorme cambio con respecto al sistema corporativo tradicional, donde
podía resultar imposible encontrar contenido importante rápidamente porque existían
distintas versiones diseminadas en diferentes servidores, ordenadores y unidades de
almacenamiento de la oficina (o el mundo).
Google+ añade una dimensión social a todos nuestros productos. Utilizamos Google+
como red social interna; los Googlers comparten información, contenido, enlaces, fotos
y vídeos unos con otros. Todos lo usamos para cosas como etiquetar contenido, hacer
+1, comentar entradas y crear comunidades sobre cuestiones de interés.
Las recomendaciones de los
empleados actuales han resultado
ser un sistema muy eficaz de
lograr nuevos trabajadores de
talento para nuestra empresa.
4. Contratar a las personas adecuadas
Google ha experimentado un rápido crecimiento en su plantilla: de los 2.000 Googlers
de hace una década ha pasado a contar con más de 50.000 en la actualidad. A pesar
de este aumento, confiamos en que lo que no ha cambiado es la clase de personas que
trabajan con nosotros y los tipos de proyectos en los que les gusta participar. Ya desde
las primeras contrataciones, Google se ha esforzado en atraer a personas que no temen
enfrentarse a grandes problemas sobre cuestiones importantes y que quieren lograr
grandes cosas para el mundo.
Para seguir atrayendo a estas personas en el futuro, es esencial contratar al personal
adecuado hoy. Por ello hemos puesto el listón muy alto. En lugar de confiar en el criterio
de una o dos personas, hemos estructurado el proceso de contratación para aprovechar
la “sabiduría de las masas” de varias formas.
En primer lugar, animamos a los empleados de Google a recomendar a personas cualificadas
que conozcan y les recompensamos si finalmente se les contrata. Cada año recibimos
dos millones de currículos, pero las recomendaciones de los empleados actuales han
resultado ser un sistema muy eficaz de lograr nuevos trabajadores de talento para
nuestra empresa.
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Una perspectiva de Google for Work
En segundo lugar, hemos establecido un eficaz proceso de selección. Buscamos personas
que sepan hacer bien muchas cosas, a las que les entusiasmen los grandes desafíos
y que estén abiertas a los cambios; cuando identificamos a un candidato prometedor,
realizamos una serie de detalladas entrevistas. El grupo de entrevistadores suele estar
formado por cuatro personas: el responsable de las contrataciones y tres miembros
más que deben centrarse en una o dos áreas específicas durante la entrevista.
Las entrevistas permiten evaluar al candidato en cuatro áreas diferentes:
• Conocimientos relacionados con el puesto (su capacidad para hacer el trabajo
en cuestión)
• Capacidad de liderazgo (y también de saber cuándo seguir a otros)
• Capacidad cognitiva general (cómo piensa y soluciona los problemas)
• Personalidad (la sensación que indica si un candidato es adecuado)
“Contratamos por capacidad y osibilidades
de aprendizaje antes que por experiencia.”
—Laszlo Bock, Vicepresidente sénior de
Recursos humanos
Como tercer paso, las notas, las valoraciones y las recomendaciones de los entrevistadores
se incluyen en un completo paquete de información que se envía al comité de contrataciones
para su revisión. Tras analizar todos los datos disponibles, el comité de contratación
toma la decisión final.
A continuación, se ofrecen algunos ejemplos de cómo utilizamos las herramientas que
hemos desarrollado para administrar este proceso:
•Con Documentos de Google, nuestro procesador de texto, el equipo de
contratación y los entrevistadores pueden trabajar en tiempo real con las descripciones
del puesto y las tareas de cada entrevistador. Hojas de cálculo de Google, nuestra
herramienta de hojas de cálculo, permite compartir de forma instantánea el estado
de un candidato con todas las partes interesadas.
•Utilizando Hangouts de Google, nuestra tecnología de videoconferencias, podemos
realizar entrevistas cuando el candidato y el entrevistador no pueden reunirse en la
misma sala. Las entrevistas en vídeo resultan mucho más útiles que las llamadas
telefónicas, tanto para nosotros como para los candidatos.
• Hemos desarrollado una herramienta propia llamada gHire que se basa en Google Cloud
Platform para administrar el flujo de contratación.
5. Utilizar el modelo 70/20/10
Somos fervientes creyentes en un concepto introducido en los primeros tiempos de Google:
el modelo 70/20/10. En pocas palabras, significa lo siguiente:
• El 70% de nuestros proyectos se dedica a nuestro negocio principal
• El 20% de nuestros proyectos está relacionado con nuestro negocio principal
• El 10% de nuestros proyectos no tiene ninguna relación con nuestro negocio principal
Con este modelo logramos algunos objetivos. Uno es que el modelo constituye una forma
útil de asignar recursos al considerar el desarrollo global de nuestro negocio anualmente.
Nos permite centrarnos en las necesidades básicas y al mismo tiempo nos anima a ampliar
el campo de actuación a áreas nuevas y relacionadas.
Tan importante como lo anterior es que el modelo 70/20/10 favorece la idea del “sí” en
lugar del “no”. Promueve el pensamiento innovador del “qué pasaría si...”. Este enfoque
positivo alimenta nuestro negocio principal al tiempo que fomenta la producción de
nuevas ideas y grandes sueños que pueden convertirse en éxitos importantes para la
empresa —los “viajes a la Luna del pensamiento 10x" de los que hablábamos antes.
A largo plazo, algunas de estas ideas del 10% de proyectos no relacionados pasarán
a convertirse en negocios principales que formen parte del 70%. Y esto es bueno para
el negocio y para la cuenta de resultados.
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Una perspectiva de Google for Work
6. Buscar ideas en cualquier lugar
Es imposible que las mejores ideas procedan siempre del mismo equipo, departamento
o empresa. Creemos que las buenas ideas pueden surgir en cualquier lugar, y por eso
buscamos en todos lados.
Por ejemplo, para mejorar la calidad de Google Maps, ahora recurrimos a la participación
colectiva para innovar. La idea surgió cuando uno de nuestros equipos de ingeniería en
La India se dio cuenta de que la falta de datos cartográficos online limitaría la utilidad
de Google Maps en ese país. Así que pensaron en crear una plataforma donde los usuarios
pudieran proporcionar los datos que faltaran. El resultado de esta idea es Google Map
Maker, una herramienta que permite a cualquier persona hacer cambios en Google Maps.
En la actualidad, miles de cartógrafos aficionados de todo el mundo están poniendo sus
comunidades en el mapa, literalmente.
En la actualidad, miles de cartógrafos
aficionados de todo el mundo están poniendo
sus comunidades en el mapa, literalmente,
con Google Maps for Work. 
Este es un ejemplo excelente de cómo conecta Google con los colaboradores externos.
Pero ¿cómo se colabora dentro de Google?
Al igual que otras grandes empresas, Google dispone de infinidad de información
estructurada y sin estructurar diseminada por el mundo. Gracias a herramientas como
Google Drive for Work, la solución de almacenamiento basada en la nube que mencionamos
antes, hemos podido conectar más fácilmente a las personas con dicha información.
¿Y cómo conectamos a las personas entre sí para que puedan compartir ideas y colaborar?
Hemos desarrollado nuestra propia versión interna de Google+ que, en mayor o menor
medida, convierte nuestro directorio corporativo en una red social. Los Googlers crean
sus propios “círculos”, es decir, grupos de personas con las que trabajan y con las que
comparten objetivos, intereses, etc., para comunicarse fácilmente y compartir información.
Los Googlers también usan Google+ para establecer comunidades internas con temas
de lo más variopinto, desde inteligencia artificial hasta fútbol. Es una forma fantástica
de interactuar con los compañeros a un nivel más personal y de compartir información
relevante para otros empleados.
7. Utilizar datos, no opiniones
Los datos generalmente son más determinantes que las opiniones; por ese motivo, en
Google los datos son un aspecto fundamental en todas las decisiones que se toman.
Probamos y medimos prácticamente todo lo que hacemos para tener un flujo continuo
de datos con los que sustentar nuestras decisiones.
Este enfoque centrado en los datos también se aplica a nuestro departamento de
Recursos Humanos. Los datos nos ayudan a comprender la dinámica específica de
nuestras interacciones personales y prácticas de administración, y nos permiten tomar
mejores decisiones.
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Una perspectiva de Google for Work
Googlegeist es un ejemplo perfecto de este enfoque. Se trata de una encuesta anónima
que anualmente se pone a disposición de nuestros empleados de forma global. El
porcentaje de respuesta es muy alto: la completan cerca del 90% de Googlers de todo
el mundo. En esta encuesta se pregunta a los empleados su opinión sobre numerosas
cuestiones: su propio bienestar, la cultura de la empresa, los jefes, los salarios, el equilibrio
entre el trabajo y la vida personal, la diversidad y las oportunidades laborales.
El equipo de análisis del departamento de Recursos Humanos clasifica los datos obtenidos
de acuerdo a criterios muy diversos —por departamento, responsable, puesto, región...—
y los comparte con todo el personal de Google para que todos podamos ver con qué
están más satisfechos los empleados y qué cosas podrían mejorarse, y así aplicar
mejores prácticas en todo el mundo y propiciar un auténtico cambio. Los responsables
de todos los niveles reciben los resultados de la encuesta correspondientes a su zona,
y se les insta a analizarlos atentamente para tomar las medidas pertinentes.
Desde 2009, estamos trabajando en una iniciativa a largo plazo denominada Proyecto
Oxígeno, que sigue el mismo enfoque centrado en los datos para ayudar a nuestros
responsables a ser mejores jefes. Analizamos cuidadosamente una gran variedad de
información, desde respuestas a encuestas hasta nominaciones a premios al mejor
jefe, en busca de patrones que nos ayudaran a comprender lo que hacía que un jefe
fuera excelente. Cuando encontramos cosas que funcionaban, comenzamos a enseñarlas
en nuestros programas de formación.
El resultado ha sido una mejora perceptible en el rendimiento de nuestros responsables.
Gracias al Proyecto Oxígeno, disponemos de una base sólida con la que formar a mejores
responsables en el futuro. Continuaremos analizando los resultados con atención para
confirmar que hemos estado yendo en la dirección correcta.
Cualquier producto, los nuestros
incluidos, puede mejorarse si uno
simplemente se concentra en lo
que puede hacer para ofrecer una
mejor experiencia al usuario.
8. Centrarse en los usuarios, no en la competencia
Creemos que si nos concentramos en los usuarios, todo lo demás vendrá rodado. Si
uno puede consolidar una cartera sólida y fiel de clientes que adoran lo que hace, habrá
conseguido algo muy raro y valioso. Para nosotros, eso siempre empieza por el deseo
de mejorar las vidas de los usuarios.
Cuando lanzamos Gmail en 2004, muchas personas consideraron que era un error. Ya
existían en el mercado numerosos productos de correo electrónico bien establecidos.
¿Necesitaba el mundo otro más?, ¿se estaba desviando Google de la búsqueda?
Sin embargo, nuestra idea de lo que debía ser un servicio de correo electrónico basado
en la nube era muy diferente. Pensábamos que los productos existentes no eran lo
suficientemente intuitivos y que presentaban demasiadas limitaciones. Para nosotros,
una capacidad de almacenamiento de dos a cuatro megabytes era insuficiente, por lo
que aumentamos el espacio hasta un gigabyte. (Es probable que muchos de vosotros
no os acordéis de los tiempos en los que había que limpiar el correo electrónico cada
pocos cientos de mensajes para liberar espacio). Creíamos que podíamos mejorar la
experiencia de los usuarios, por lo que pusimos toda la carne en el asador.
Ya han transcurrido diez años y Gmail se ha convertido en el servicio de correo electrónico
basado en web más importante del mundo, con más de 425 millones de usuarios activos.
Este éxito ofrece una excelente lección de humildad: cualquier producto, los nuestros
incluidos, puede mejorarse si uno simplemente se concentra en lo que puede hacer para
ofrecer una mejor experiencia al usuario.
El futuro
Estas son las ocho ideas que nos han ayudado a crear una cultura de innovación en Google.
La lista no es en absoluto categórica, ya que cada empresa tiene una situación única.
Por nuestra parte, seguiremos estudiando los datos y aprendiendo de nuestra propia
experiencia y de la de los demás.
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Una perspectiva de Google for Work
Por supuesto que nadie sabe con seguridad cuáles serán las grandes innovaciones del
futuro o de dónde llegarán. Pero lo que nosotros sí sabemos es que la innovación y la
ruptura de los cánones están ocurriendo a un ritmo cada vez más vertiginoso a medida
que nos adentramos en la nueva era digital. Para cualquier empresa que quiera seguir
innovando, el primer paso es tener la cultura adecuada.
Google for Work pone la mejor tecnología de Google al alcance de empresas y empleados de todo el mundo.
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para crear, innovar y prosperar.
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para descubrir todas las posibilidades.
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