Version 5.0.15.0.18 19.03.2015 16:38 FAZ 21.03.2015, Seite FAZ_D1_SVP1_6 Frankfurter Allgemeine Zeitung Anzeigen-Sonderveröffentlichung 21./22. März 2015 Consulting ProPag Beruf und Chance C6 Ob beim Bergsteigen oder als Berater: Das Erreichen der gesteckten Ziele kann mitunter anstrengend und herausfordernd sein. FOTO GEORGIJEVIC /ISTOCK/THINKSTOCK/GETTY IMAGES „Man muss sich auch mal durchbeißen können“ Der Beraterjob gilt als Traumberuf. Doch nicht jedem liegt ein Leben aus dem Koffer, wenig Planbarkeit und ständiger Leistungsdruck. Einblicke in den Arbeitsalltag. VO N L A R A S O G O R S K I S We are changing the Consulting Industry. Build something great. We are Strategy&. We open up new perspectives. Booz & Company has combined with PwC and is now Strategy&, a global team of practical strategists in the PwC network. We are the world’s pre-eminent strategy-through-execution ﬁrm. Join us, build an extraordinary career and lead the future of strategy consulting. Strategy& You. www.strategyandyou.pwc.com/gsa © 2015 PwC. All rights reserved. PwC refers to the PwC network and/or one or more of its member ﬁrms, each of which is a separate legal entity. Please see www.pwc.com/structure for further details. o manchen Anwärter auf den Beraterberuf dürfte Christopher Schmitt neidisch machen – schließlich hat er es ganz ohne Assessment-Center und nervenaufreibendes Auswahlverfahren zu einem der renommiertesten Beraterhäuser Deutschlands, Roland Berger, geschafft. Ein wenig ungewöhnlich sei sein Einstieg schon gewesen, gibt der 29-Jährige zu. Als er 2012 nach einem Bachelorstudium in Politikwissenschaften und einem Master of Public Policy zu der Strategieberatung kam, ﬁng er zunächst in der Research Abteilung an und rutschte so langsam in die Beraterarbeit hinein. Wer im Researchbereich arbeitet, fertigt Hintergrundstudien an und stellt Informationen für die operativen Teams bereit, die zu den Kunden fahren. Schritt für Schritt näherte sich Schmitt so dem Job des Beraters an, bis er irgendwann Mitglied in einem der Projektteams wurde und schlussendlich seinen Schreibtisch wechselte. Heute berät er Kunden im öffentlichen Sektor auf Landes-, Bundes- und EU-Ebene bei Infrastrukturprojekten und Modernisierungsprozessen. „Für mich war der Einstieg super, weil ich genau wusste, was als Berater auf mich zukommen würde.“ GUTES GEHALT VERSUS LANGE ARBEITSZEITEN Bei vielen Studenten, aber auch Absolventen, die schon im Beruf stehen und sich noch einmal umorientieren wollen, gilt der Beraterjob als Traumberuf. Kein Wunder, denn schon Juniorberater verdienen laut Personalmarkt im Schnitt zwischen 48 000 und 58 000 Euro im Jahr. Das heißt auf der anderen Seite allerdings häuﬁg lange Arbeitszeiten, ständiges Hin-und-Her-Reisen, wenig Planbarkeit. Der Einstieg bei einer Beratung sollte also gut durchdacht sein. Denn eins ist klar: Wer sich nicht ständig weiterentwickelt und sich auch mal etwas abverlangt, wird für Beratungsunternehmen irgendwann zum Klotz am Bein. An Jobmöglichkeiten mangelt es in der Branche nicht. Die Fluktuation liegt im Schnitt laut Bundesverband der Berater bei zwölf Prozent, die Technologieberatung Bearing Point spricht sogar von 15 bis 25 Prozent, abhängig von der Konjunktur. Dabei haben gerade Neueinsteiger gute Karten, wenn man einer Studie des Marktforschungsunternehmens Lünendonk aus dem vergangenen Jahr glaubt. Demnach wollten die Top 10 Beratungshäuser zumindest 2014 mehr als die Hälfte ihrer Stellen mit Berufseinsteigern besetzen. „Wir haben kontinuierlichen Bedarf und suchen immer nach guten Leuten“, bestätigt die HR-Verantwortliche bei Roland Berger, Kathrin Kammer. EINSTEIGER ERARBEITEN SICH FACHWISSEN Voraussetzung für Bewerber ist in der Regel ein Hochschulabschluss, am besten ein Master. Geht es um das Studienfach, kann die Wahl je nach Beratung sehr unterschiedlich sein. Wirtschaftswissenschaftler werden besonders gern genommen, häuﬁg auch Informatiker, Naturwissenschaftler und Juristen. Für Roland Berger etwa spielt der Studiengang keine große Rolle, wenn der Bewerber Interesse an unternehmerischen Fragen hat und mit analytischen Methoden vertraut ist. Dafür ist Praxiserfahrung mittels Praktika bei Industrieunternehmen aber zwingend, und ein Auslandsaufenthalt wirkt in den Bewerberunterlagen ebenfalls gut. „Ein Praktikum bei uns oder einer anderen Beratung ist für uns allerdings kein Muss, aber mehr als die Hälfte unserer Einsteiger hat vorher schon praktische Erfahrungen in der Branche gesammelt und so bereits getestet, ob ihnen die Beratertätigkeit liegt“, so Kammer. Besonderes Wissen über eine bestimmte Branche oder in einem bestimmten Bereich wie Finanzierung, Change Management oder Supply Chain spielt am Anfang zumindest bei Beratungen wie McKinsey, Boston Consulting Group, Roland Berger und Bearing Point noch keine wichtige Rolle. Einsteiger sollen am Anfang erst einmal alles ausprobieren und kennenlernen, so das Motto, um dann in dem Bereich ein Spezialistenproﬁl zu entwickeln, das ihnen am meisten liegt. Helen Schnepf beﬁndet sich gerade in dieser Phase. Die 29-Jährige arbeitet seit einem Jahr bei Bearing Point und ist vor kurzem auf die zweite Stufe zum Business Consultant aufgestiegen. „Je höher man aufsteigt, desto wichtiger ist es, eine starke Branchen- und Fachexpertise aufzubauen. Ich habe mich noch nicht festgelegt, begeistere mich aber für Change Management und Digitalisierung, speziell im Bereich Automotive“, so die Jungberaterin. Um sich vom Einsteiger zum Senior Consultant oder gar Partner zu machen, braucht es Disziplin, Organisationstalent und vor allem autodidaktische Fähigkeiten. Denn von Beratern wird gerade am Anfang verlangt, dass sie sich in kürzester Zeit in neue Themen einarbeiten, im Team funktionieren und beim Kunden überzeugend auftreten. „Eine Routine oder ein ‚Alltagsgefühl‘ bei der Projektarbeit stellt sich so gut wie nie ein“, weiß Christopher Schmitt. Man stehe immer vor neuen Herausforderungen. „Dazu kommt, dass wir als Berater oft erst dann geholt werden, wenn der Handlungsbedarf schon sehr groß ist. Damit steigt die Erwartungshaltung an uns, die Probleme schnell und efﬁzient zu lösen.“ SPANNENDES UMFELD Leistungsdruck gehört dazu. Das macht sich zum Beispiel auch dann bemerkbar, wenn man beim Kunden plötzlich auf Widerstände einzelner Abteilungen trifft. „Häuﬁg sind nicht alle Abteilungen in einem Unternehmen gleichermaßen begeistert von Veränderungen, nicht wenige Menschen haben Vorbehalte. Auf der anderen Seite will der Auftraggeber, etwa der Geschäftsführer, aber Erfolge sehen“, beschreibt Kammer von Roland Berger. Genauso gehört zum Beratersein, Dinge zu tun, die einem nicht besonders liegen oder die nicht die erste Wahl wären. „Man muss sich also auch mal durchbeißen können, um sein Ziel zu erreichen“, sagt Kai Wächter, Personalverantwortlicher bei Bearing Point. Das Spannende an der Arbeit als Berater, ﬁnden Schnepf und Schmitt: Die Projekte seien für die Kunden in der Regel von sehr großer strategischer Bedeutung, und man lerne so viel über verschiedene Branchen und Fachgebiete wie in keinem anderen Job. Kammer sieht noch einen weiteren Vorteil gegenüber einer Stelle in der Industrie: „Die Projektarbeit erlaubt den Beratern, nach Abschluss problemlos mal eine längere Auszeit zu nehmen, sei es für ein Sabbatical oder für ein weiteres Studium.“ Das gebe es so bei einem normalen Unternehmen nicht. Version 5.0.15.0.18 19.03.2015 16:39 FAZ 21.03.2015, Seite FAZ_D1_SVP1_7 C7 Frankfurter Allgemeine Zeitung Anzeigen-Sonderveröffentlichung / Consulting / 21./22. März 2015 Strategieberatung verändert sich Das Themenfeld der strategischen Beratung hat sich in den letzten Jahren um die „Digital-Enabled Strategies“ erweitert. Sie basieren auf digitalen Technologien und werden von Unternehmen dringend benötigt – so verändern sich auch die Anforderungen an die Berater. VO N S I M O N E WA M S T E K E R D FOTO er Beruf des Unternehmensberaters hat sich in den vergangenen Jahren massiv verändert. Die Beratung alter Schule, die Wissen sammelt und an den Kunden weitergibt, existiert zwar noch. Beratungsﬁrmen haben heute aber kein Monopol mehr auf ihre Fachkenntnisse – dafür sind zu viele ihrer Mitarbeiter in den vergangenen Jahren mit ihrem Knowhow zu den Unternehmen gewechselt. Eine moderne Unternehmensberatung ist daher ein Full-ServiceDienstleister, der seine Kunden von der Idee bis zu ihrer Umsetzung begleitet. Gefragt ist das vor allem dort, wo die Digitalisierung Unternehmen vor ganz neue Herausforderungen stellt. Dass die Digitalisierung vor keinem Wirtschaftszweig mehr haltmacht, ist unübersehbar: Überweisungen und andere Bankgeschäfte fanden vor 20 Jahren noch in der Filiale statt, heute wickeln viele Verbraucher sie ganz selbstverständlich zu Hause am PC ab – und immer öfter auch von unterwegs per Smartphone. Online-Shopping hat den stationären Einzelhandel teilweise und den klassischen Versandhandel komplett ersetzt. Und auch hier kaufen viele Kunden inzwischen selbstverständlich mit mobilen Geräten ein. Skype-Interviews ersetzen das Vorstellungsgespräch vor Ort, Karten- und Empfehlungs-Apps den gedruckten Reiseführer, Online-Videotheken den Kinobesuch. OLIY ANAT / THIN BABIY UNTERNEHMEN MÜSSEN AUF DIGITALISIERUNG REAGIEREN KSTO Für Unternehmen, die darauf nicht reagieren, sind solche Veränderungen eine Bedrohung. Für ideenreiche Akteure sind sie dagegen eine Chance. Denn wer auf die Digitalisierung richtig reagiert, verändert nicht nur bestehende Geschäftsprozesse, sondern bietet seinen Kunden auch ganz neue Möglichkeiten und Erlebnisse – und bindet sie so CK/G ETTYIM AGES Im Trend: Interdisziplinäre Lösungen Unternehmensberater werden bei komplexen Unternehmensfragen eingesetzt. Für die Erarbeitung einer ganzheitlichen Lösung sind meist unterschiedliche Spezialisten notwendig, die am besten interdisziplinär zusammenarbeiten. VO N O L I V E R G Ö B L U N D C H R I S TO P H W I L L E R S D ie digitalisierte, globalisierte Welt ist so differenziert und komplex, dass heute individuelles, hochspezialisiertes Nischenwissen erreicht werden kann. Die Wirtschaft wird von immer mehr Faktoren in immer höherem Tempo beeinflusst. Unternehmen fällt es vor diesem dynamischen Grundrauschen schwer, vorausschauend zu planen und zu handeln. Kommt dann ein aktueller Faktor hinzu − bricht ein Markt weg, entwickelt der Konkurrent ein besonders erfolgreiches Produkt oder soll fusioniert werden –, ist externes Expertenwissen gefragt. Für Berufseinsteiger in der Unternehmensberatung ergeben sich hierdurch spannende Entwicklungsmöglichkeiten – gleichzeitig haben sie die „Qual der Wahl“: Gefragt sind unterschiedliche thematische Schwerpunkte, wie Strategie und Organisation, Prozessoptimierung und Kostensenkung oder Restrukturierung und Sanierung, aber auch der Einsatz in einzelnen Projekten, wie Begleitung beim Change-Prozess, SAP-Einführung oder Implementierung eines Krisenmanagements. Auch eine Branchenspezialisierung auf beispielsweise das produzierende Gewerbe oder die öffentliche Hand ist möglich. MITTELSTAND VERTRAUT AUF INTERDISZIPLINARITÄT Für die Unternehmensberater, aber auch für Berufseinsteiger stellt sich die Frage: Wem gehört die Zukunft – den Spezialisten, den ganzheitlichen Generalisten oder vielmehr den Beratungshäusern mit einem breiten, interdisziplinären Spektrum von Beratungsleistungen und -produkten? Insbesondere im Mittelstand hat die Frage nach der interdisziplinären Ausrichtung von Beratern an Bedeutung gewonnen. Während kleinere Optimierungsaufgaben von Unternehmen vielfach in Eigenregie gelöst werden, werden bei umfangreicheren und speziellen Fragestellungen meist externe Experten hinzugezogen. Zur erfolgreichen Sanierung bei einer Restrukturierung sind beispielsweise unterschiedliche Probleme zu lösen, wie die strategische Neuausrichtung und -dimensionierung, gesellschafts- und steuerrechtliche Aspekte bei Verschmelzung, Verkauf oder Schließung von Unternehmensteilen, arbeitsrechtliche Details bei Personalanpassungen oder Finanzierungsfragen bei Umschuldung. Ähnlich angelegt sind Wachstumsszenarien, bei denen die genannten Aspekte mit umgekehrten Vorzeichen auftreten können. Bei aller Differenzierung muss es dem Beraterteam gelingen sich in die Situation der Unternehmen hineinzuversetzen. Für die Bearbeitung derartiger Aufgaben werden verschiedene Spezialisten, wie Unternehmensberater, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Rechtsanwälte, benötigt, die in einem eingespielten Team interdisziplinär zusammenarbeiten. Der Trend geht bei mittelständischen Kunden daher in Richtung „Alles aus einer Hand“. Die Beratungslandschaft hat sich bereits heute schon dahin gehend gewandelt, Spezialisierung wird immer noch wichtiger. ONE FACE TO THE CUSTOMER Bei aller Differenzierung muss es dem Beraterteam jedoch gelingen, sich vor dem Hintergrund seiner unterschiedlichen Disziplinen und Ansätze ganzheitlich in die Situation der Unternehmen hineinzuversetzen. ProPag Nur so kann es bestmöglich beraten und unterstützen. Doch all die Spezialisten müssen koordiniert und gesteuert werden. Außerdem möchten Auftraggeber die Zahl der Ansprechpartner und Schnittstellen möglichst gering halten, um Reibungsverluste zu minimieren. Das Team sollte also mit einer Stimme sprechen. UNTERNEHMERISCHES GESPÜR Dass in einem Beratungshaus – wie in jedem anderen Unternehmen auch – individuelle Charaktere und unterschiedliche Persönlichkeiten zusammenarbeiten, versteht sich von selbst. Dass für einen professionellen Umgang mit Kunden und Beraterkollegen ein hohes Maß an sozialer Kompetenz unabdingbar ist, steht auch außer Frage. Für die interdisziplinäre Zusammenarbeit braucht es jedoch mehr. Gesucht sind Teamplayer mit einem hohen Maß an Offenheit für andere „Kulturen“. Berater müssen mittlerweile mehr mitbringen als den Blick über den Tellerrand. Sie müssen ein Gefühl für die anderen Teildisziplinen und damit unternehmerisches Gespür besitzen. Die Arbeit endet häuﬁg nicht mit der Erstellung einer Konzeption, sondern erst mit der abgeschlossenen Umsetzung. Theoretisches Wissen reicht nicht mehr aus, praktische Erfahrung ist gefragt. Was sich Berater gemeinsam mit dem Kunden einfallen lassen, muss erfolgreich implementierbar sein. Umsetzungskompetenz ist dabei entscheidend für zufriedene Kunden. Für Mitarbeiter bedeuten interdisziplinäre Teams mit verschiedenen Spezialisten eine Vielfalt an Themen und Branchen. Hinzu kommt der Mix aus Analyse-, Konzeptionsund Umsetzungsaufgaben. So kann dem Kunden in den entscheidenden Situationen der richtige Gesprächspartner zur Verfügung gestellt werden. Dieses unternehmerische, ganzheitlichen Denken führt zu einer kundenindividuellen Lösung und macht den Erfolg einer Beratung aus. Oliver Göbl ist Partner und Professor Dr. Christoph Willers Senior Advisor bei Ebner Stolz Management Consultants GmbH. enger an sich. Ein Beispiel dafür ist das sogenannte Mobile Payment, die Möglichkeit, im Supermarkt oder an der Tankstelle mit dem Smartphone zu bezahlen. Schon die Einführung dieser Technologie ist keine leichte Aufgabe. Attraktiv wird Mobile Payment für Kunden und Händler erst, wenn man zum Beispiel Treueprogramme oder Rabattaktionen damit verbindet. VERNETZUNG NIMMT ZU Mit solchen Ideen können auch Branchen, die bisher nur analog unterwegs waren, von digitalen Technologien proﬁtieren: Erstens, indem sie ihren Kundenservice und ihre Markenkommunikation in sozialen Netzwerken und mit Apps bestreiten. Zweitens wird es aber selbst für vermeintliche Ofﬂine-Branchen künftig verstärkt darum gehen, auch die eigentlichen Geräte zu vernetzen. Eine intelligente Kaffeemaschine lässt sich so nicht nur fernsteuern oder -warten – im Idealfall wertet sie auch die Nutzungsart aus und ermöglicht dem Hersteller, seinen Kunden personalisierte Angebote für neue Sorten oder Vergünstigungen zuzusenden. Gelingen können solche Änderungsprozesse nur, wenn Unternehmen alte Denkmuster hinter sich lassen. Das klassische Denken in Produktzyklen spielt künftig zum Beispiel keine Rolle mehr, weil die Funktionen eines Geräts vor allem von der Software abhängt – und die lässt sich viel schneller und öfter aktualisieren als die Hardware, auf der sie installiert ist. Gleichzeitig ändert sich damit auch der Anspruch des Kunden an die Langlebigkeit seiner Hardware und an den Support durch den Hersteller. Und nicht nur Gerätehersteller, auch Dienstleister müssen sich mit der Digitalisierung und den verschwimmenden Grenzen zwischen Geschäftsbereichen auf mehr branchenfremde Konkurrenz einstellen. Vielen Firmen fehlt es für diesen Wandel nicht nur an Ideen, sondern auch an Kapazitäten. Längst nicht überall gibt es zum Beispiel Mitarbeiter, die komplexe Digitalisierungsprozesse umsetzen und begleiten können. Dazu zählen zum Beispiel Datenanalysten, die in den Bergen gesammelter Daten nach Gold schürfen, und Softwareentwickler, die Apps und Betriebssysteme für vernetzte Geräte entwickeln. Hier setzt moderne Strategieberatung an, indem sie den Kunden beim Digitalisieren seiner Geschäftsprozesse und dem Erschließen neuer Geschäftsfelder begleitet – nicht nur mit Strategien und Ideen, sondern mit konkreten Dienstleistungen. Genau wie ihre Kunden müssen auch Beratungsunternehmen ihre Denkweise radikal verändern: Wo vorher das Geschäftsmodell des Kunden am Anfang stand, aus dem der Berater dann die Strategie und die nötige Technologie entwickelte, beginnt das strategische Denken heute bei der Technologie und bei dem, was damit möglich ist. STRATEGIE SETZT BEI TECHNOLOGIE AN Klar, dass sich damit auch die Anforderungen an den Unternehmensberater verändern. Strategieberater müssen sich heute mehr als zuvor mit Technologien und der praktischen Umsetzung von Ideen auskennen. Umgekehrt muss ein Technikexperte Geschäftsmodelle und Strategien heutzutage von Anfang an in seine Überlegungen einbeziehen. Im Idealfall beginnt dieser Blick über den Tellerrand schon in der Ausbildung. Technik- und vor allem Softwareverständnis sind Kernkompetenzen in fast allen Branchen. Denn langfristig werden es nicht nur Beratungsﬁrmen sein, die händeringend solchen Fachkräften mit Querschnittsqualiﬁkationen aus Technikexpertise und Verständnis von Geschäftsmodellen suchen. Auch in anderen großen Branchen wie dem Automobilbau, der Pharmabranche oder dem Maschinenbau stehen die Chancen für Multitalente gut. Simone Wamsteker ist Leiterin Recruiting bei Accenture. Version 5.0.15.0.18 19.03.2015 16:51 FAZ 21.03.2015, Seite FAZ_D1_SVP1_8 C8 ProPag Frankfurter Allgemeine Zeitung Anzeigen-Sonderveröffentlichung / Consulting / 21./22. März 2015 Netzwerken für die Karriere Am Abend engagiert er sich für Kunst und wertvolle Kontakte im Freundeskreis eines Museums. Auf dem Heimweg checkt er noch schnell seine Proﬁlseite in den digitalen Medien. Das Networking eines Topberaters wandelt sich und bleibt doch gleich. VO N B E R T H O L D L E U B E U N D C H R I S TO P H WA H L T atsächlich verändert sich infolge der Digitalisierung und der Globalisierung auch das Networking. Standen beispielsweise früher, wie im 1922 gegründeten Hamburger Überseeclub, die Förderung internationaler Gesinnung, der Toleranz und des Völkerverständigungsgedankens im Vordergrund, schmieden die Netzwerker von heute auf digitalen Plattformen transparente, themenbezogene Koalitionen auf Zeit. Dieser Wandel ist zu verstehen, wenn man weiß, was Netzwerken bedeutet und wozu es dient. Netzwerke entstehen, wenn Menschen mit gleichen oder ähnlichen Interessen zueinanderﬁnden, sich austauschen oder gemeinsame Projekte deﬁnieren. Die Vielfalt an herkömmlichen Netzwerken reicht von Hochschul-Alumni über Fachverbände bis zu gemeinsamem Sozialsponsoring. Ein besonderer Zusammenhalt wird den früheren Mitarbeitern großer Consultingﬁrmen nachgesagt. In wachsender Zahl entstehen seit kurzem auch Frauennetzwerke. GEMEINSAME INTERESSEN VERBINDEN Netzwerke erfüllen mehrere Zwecke: Es geht darum, sich beruﬂich kurzzuschließen, Wissen und Erfahrungen weiterzugeben oder sich gegenseitig zu helfen. Gerade zwischen Beratern sind Netzwerke ein Pakt auf Gegenseitigkeit, der heute, morgen oder auch erst in zwanzig Jahren, beim beruﬂichen „restart“, zum Tragen kommen kann. Netzwerke dienen ebenso dazu, sich in die Gesellschaft einzubringen. Unternehmer- und Bürgernetzwerke übernehmen Patenschaften für Kinder- und Pﬂegeheime, für Schulen, kulturelle oder soziale Einrichtungen. Hier spielt der gesellschaftliche Antrieb eine Rolle. Schließlich bieten Netzwerke auch ein geeignetes Umfeld zur Selbstverortung. Was mache ich gerade, wie gut bin ich darin – und was sollte ich mir in meinem Leben noch vornehmen? Oft sind es, neben der Familie und engen Freunden, Netzwerkpartner, mit denen man zentrale und persönliche Fragen besprechen kann. KOMPETENZ IST ENTSCHEIDEND Gemeinsam ist den unterschiedlichen Netzwerkausprägungen, dass sie zu belastbaren Vertrauensbeziehungen führen, die über das Beruﬂiche hinausreichen – und gerade dadurch auch beruﬂich von Nutzen sein können. In der Consultingbranche kommt es nicht selten vor, dass Berater nach einigen Jahren in eine operative Funktion auf Kundenseite wechseln. Findet sich in der dortigen Organisation ein Freund beispielsweise aus einer Bergsteigertruppe, so kann dieser helfen, das neue Umfeld und deren Wirkmechanismen schneller zu verstehen. Dies ändert allerdings nichts daran, dass für eine Besetzung immer die Kompetenz ausschlaggebend ist und bleiben wird. Wie aber wirken sich Digitalisierung und Globalisierung auf das Netzwerken aus? Schon der physische Charakter von Netzwerken verändert sich: Neben die direkte Begegnung tritt die virtuelle Vernetzung auf digitalen Plattformen. Deren Spektrum reicht von Themenforen bis zur Proﬁlwerbung in eigener Sache. Auch wenn die Besetzung von Führungsaufgaben derzeit nur in Ausnahmefällen vollständig über digitale Plattformen erfolgt, so werden die digitalen Anbieter wichtiger. Dies gilt vor allem bei standardisierten Projekten, in welchen harte Selektionskriterien wie Industriehintergrund und Fachkompetenz eine Rolle spielen. Dabei führt die zunehmende Anzahl von Verknüpfungen der Proﬁlkontakte mit anderen Kontakten, Netzwerken und öffentlichen Referenzen zu einer inhaltlichen Aufladung. Zugleich entstehen so zusätzliche Fragen hinsichtlich der Qualität und Verlässlichkeit von Informationen über Dritte. Die Globalisierung der Wirtschaft wiederum führt zwangsläuﬁg zur Globalisierung von Netzwerken. Ein Start-up-Unternehmer in Berlin ist heute gut beraten, sich mit Spitzenuniversitäten in Kalifornien, Technologieschmieden in Israel sowie Kapitalgebern in London oder Fernost kurzzuschließen. Denn wenn die Geschäftsmodelle global sind, dann sind es auch die Netzwerke – und die Karrieren überdies. SMARTE NETZWERKE SIND EFFIZIENT Eine andere Frage lautet, ob digitale, globale Netzwerke dasselbe Maß an Verbindlichkeit und Langfristigkeit mit sich bringen wie ihre Vorläufer aus dem analogen Zeitalter. Im Internet sind die Möglichkeiten, sich immer wieder neu zu verbinden, grenzenlos. Dies führt automatisch zu einer immer größeren Zahl von – oftmals monothematischen, für jedermann zugänglichen – Netzwerken wie etwa Jobbörsen, Gesundheitsportalen oder Bürgerplattformen. Hier steht gerade nicht die Exklusivität, sondern der unmittelbare Nutzen im Vordergrund. Ist der Zweck erst erfüllt, treibt der Schwarm schnell wieder auseinander. Netzwerke, die sich über das Smartphone öffnen, sind efﬁzient, aber oft auch kurzlebig. Diese Ambivalenzen des OnlineNetworking gilt es im Auge zu behalten. Letztlich geht es beim Netzwerken im digitalen Zeitalter um den Aufbau und die Pﬂege menschlicher Beziehungen. Diese sind typischerweise von gleichen für Bilanzierung, Finanzierung, Steuern und Controlling, WP, StB, CPA, Dr. (57) Projekterf., Schwerpkt. Prüfung, Restrukturierung, Bewertung, Transaktionen und Prozesse in div. Bereichen u. a. Immobilien, Facility-Mgn. IT, Möbel und Maschinenbau, englisch perfekt, intern. erfahren, sucht neuen Wirkungskreis in NRW (Raum OWL), Berlin, FFM. Zuschriften erbeten unter 30023908 · F.A.Z. · 60267 Ffm. Dr. Berthold Leube ist Leiter der deutschen Services Praxisgruppe, Christoph Wahl ist Leiter der globalen Services Praxisgruppe bei der Personalberatung Egon Zehnder. Geschäftsführer • national und international erfahrener Dipl.-Wirtsch.-Ing. (56 J.) • mehrjährige GF-Erfahrung im Mittelstand mit nachweisbaren Erfolgen (nachhaltige Produktivitäts- und Ergebnissteigerung) mit folgenden Kompetenzen sucht neue Aufgabe: • Restrukturierung und Strategieentwicklung mit Umsetzung • Geschäftsprozessoptimierung, Projekt-/Changemanagement • Finanzen, Rechnungswesen, Personal, Vertragswesen, IT, M&A • Controlling (Auf-/Ausbau), Balanced Scorecard Steuerung • Liquiditätssteuerung, Forderungsmanagement, Factoring • Bestandsoptimierung/-steuerung, Einkauf (operativ, strategisch) • Logistik, Supply-Chain-Management Zuschriften erbeten unter 30023753 · F.A.Z. · 60267 Ffm. Consulting Anzeigen-Sonderveröffentlichung Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH Verantwortlich für den redaktionellen Inhalt: Frankfurt Business Media GmbH Bismarckstraße 24, 61169 Friedberg Geschäftsführung: Dr. André Hülsbömer, Jürgen Kiehl Redaktion: Christina Lynn Dier (Leitung), Julia Hoscislawski, Boris Karkowski (verantwortlich) Layout: F.A.Z. Creative Solutions Autoren: Oliver Göbl, Berthold Leube, Lara Sogorski, Dr. Christoph Wahl, Simone Wamsteker, Christoph Willers Verantwortlich für Anzeigen: Ingo Müller, für Anzeigenproduktion: Andreas Gierth Und wer soll Ihr Unternehmen weiterführen? Personal- und Nachfolgeberatung für Familienunternehmen Telefon 069 2400 8570 | www.gabrielajaecker.de Fachkräftemangel? Ich will arbeiten! M.A. Kommunikationswissenschaften, Top-Abschluss 2014, B.A. Medienmanagement (IJK Hannover). Interessenschwerpunkte: Medienunternehmen (z.B. Programmplanung, Produktion), Marktforschung, Presseund Öffentlichkeitsarbeit. Kenntnisse: Kommunikation und Medien, Management, statistische Datenanalyse (SPSS), empirische Forschungsmethoden. Praktische Erfahrungen in der Programmplanung eines großen Fernsehsenders und in der Öffentlichkeitsarbeit, mehrmonatige Auslandserfahrung, Englisch und Französisch, kommunikative Kompetenz und analytisches Denken, vielseitige Interessen. Gerne auch Trainee oä. Männlich, 27, Standort Hannover, suche bundesweit. [email protected] Dr.-Ing. (Bergbau) International erfahrener Geschäftsführer (General Manager, CEO) im Bereich Maschinen- und Anlagenbau sucht unternehmerische Aufgabe in anspruchsvollem Umfeld – Strategiestark, nachweisbare Erfolge in der Neuausrichtung von Unternehmen – Profitable Weiterentwicklung in neue Märkte – Ausgewiesene Expertise in der Internationalisierung durch Aufbau und Ausbau von Produktions-, Vertriebs- und Servicegesellschaften – Funktionsübergreifende Managementerfahrung – Umsetzungs- und kommunikationsstark mit hoher Sozialkompetenz und ausgeprägter Markt- und Kundenorientierung Zuschriften erbeten unter 30023646 · F.A.Z. · 60267 Ffm. Leitender Angestellter DAX-Konzern Führungskraft im IT-Vetrieb, P/L 150M€, Ende 40, Bankkfm. u. VWL, aktuell Leiter Key-Account-Mgt. für Fortune500 Kunden, international erfahren und nachweislich erfolgreich, Schwerpunkte Vertrieb, Service u. Orga, unternehmerisch denkender Manager mit kooperativem und ergebnisorient. Führungsstil, sucht neue Herausforderung. Freue mich über Kontakt [email protected] Stellen Sie sich oben an. Der F.A.Z.-Stellenmarkt Promovierte Biochemikerin sucht neue Herausforderung. Engagiert u. zuverlässig. Fundierte Kenntnisse in Molekular- u. Zellbio, Proteinanalytik u. Genetik vorhanden (med. Forschung). Erfahrung in Labor- u. Projektmanagement, Drittmittel, Publikationen u. Lehre. Gerne MVZ, F&E, Diagnostik, Labor, Studienkoordination, Verwaltung. [email protected] IFRS, HGB, CRR Finance Executive mit WP-Examen und langjähriger Erfahrung in Rechnungslegung und Mitarbeiterführung bietet seine Fachkompetenz zur Meisterung künftiger Herausforderungen an. Geboten wird: interdisziplinärer, ergebnisorientierter und selbständiger Arbeitsstil, ausgeprägte strategische und operative Fähigkeiten, Durchsetzungsvermögen, motivierende Personalführung, exzellentes fachliches Wissen, Englisch fließend. 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Vernetzung auf allen Ebenen Das bieten wir an: – Kombination aus herausfordernden Projekten und Lebensqualität – Enge Zusammenarbeit mit den Entscheidern des Konzerns – Vorbereitung für eine Managementposition im Konzern IMPRESSUM Freie Mitarbeit/Interim Management Stellen-Gesuche Finanzexperte für Bilanzierung, Finanzierung, Steuern und Controlling inhaltlichen Interessen, aber ebenso von Emotion und Empathie getragen. Ob Vorstandsvorsitzender oder Topberater – beide wissen um die Ortlosigkeit, die das moderne Berufsleben prägt. In dieser Umgebung braucht jeder Mensch Ankerpersonen, die ihn kennen – beispielsweise auch durch gemeinsame Erlebnisse. Materielle Kriterien sind wichtig, bedeuten aber nicht alles. Freundschaft, Begeisterung und ein vom Beruﬂichen losgelöstes Engagement für die Gesellschaft zählen ebenso. Netzwerken bleibt blutleer, wenn es diese Werte nicht beherzigt. 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