How to counsel tomorrow? Volume – CD 5. Germany
Oliver Baiocco, Francesca Giordano, Peter de Groot, Arthur Janas, Andrea Stein (Editors) How to counsel tomorrow? Aspects of future vocational counselling in the media sector Volume – CD 5. Germany VII. Arbeitsblätter zu: Handlungsorientierter Leitfaden für den prototypischen Aufbau eines regionalen Beratungsnetzwerkes für die Medienbranche This project was financed with the support of the European Union. The content of this project does not necessarily reflect the opinion of the European Union and European Union is not legally liable for this at all. Arbeitsblatt 0 Übersicht über die Arbeitsblätter und deren Zuordnung zu den vier Stufen nach Treichel / Ciesinger Stufe 0 1 AB Nr. Arbeitsblatt Modellskizzen von Modelle Vorabklärung der Motive 1 Dimpfl Vier Stufen des Aufbaus 2 Treichel/Ciesinger 3 SWOT-Analyse 4 Stärken Ergebnisse aus SWOT-Analyse Strategische Entscheidung Umfeldanalyse - Selbstanalyse mit Ergänzungen um Suche Kooperationstypenwahl 2 5 Rangliste 6 Netzwerkkarte Partnersuche Eigenprofil - Anforderungsprofil (4) Stärken Ergebnisse aus SWOT-Analyse mit Ergänzungen um Suche Partnerbeurteilung 3 4 7 Fragebogen Scheler 8 Partneranalyse Dimpfl/ Prof. Dowling Gründung Zieldefinition 9 Organisationsfestlegung 9 rechtlich-formale Vereinbarung 9 Management Controlling Führung Konfliktmanagement Ergänzende Informationen 10 12 Regeln Uwe Scheler 11 Vertrauensbildung Dimpfl 12 TZI von Ruth Cohn 13 Vortragstext A. K. Voss 14 Grafiken Netzwerke Arbeitsblatt 1 Die Schritte zur Vorbereitung für den Aufbau eines Netzwerkes von Robert Dimpfl1: Vorabklärung der Frage, welche Motive dem Wunsch zum Aufbau eines Netzwerkes zugrunde liegen. Auf dieser Basis lassen sich später auch die Ziele leichter und klarer definieren. Motiv Erklärung Notwendigkeit Gesetzliche / regulative Vorschriften verpflichten zum Aufbau von Beziehungen Asymmetrie Eine Partei erreicht Macht / Kontrolle über eine andere Partei / ihre Ressourcen Reziprozität Durchsetzen gemeinsamer / wechselseitig nützlicher Ziele / Interessen Effizienz Erreichen einer höheren Input/Output-Ratio Stabilität Bessere Vorwegnahme, Vorhersage oder Absorption von Unsicherheit Legitimierung Schaffung und Ausbau von Reputation, Image, Prestige oder Übereinstimmung mit herrschenden Normen Danach gibt der Autor sechs Fragen an die Hand die sehr gut als Fragen zu den ersten drei Stufen des "normativ-theoretischen Modells von Treichel / Ciesinger (s. Arbeitsblatt) genutzt werden können. Wo wollen wir Was brauchen wir Wer hat, Passen diese Was wollen Wie wollen wir hin? was wir Partner zu die Partner zusammenarbeiten? brauchen? uns? von einander? vom Partner? 1 2 3 3 5 Selbstanalyse Anforderungsprofil Vorauswahl Partneranalyse Zielfestlegung 1 6 7 Prozessmodellierung Umsetzung Robert Dimpfl, "Externe Partnerschaften bei wachstumsorientierten Gründungen" Kap. 3 Einführung in die Netzwerktheorie, S. 32-57, Dipl.-Arbeit Universität Regensburg 1999 Arbeitsblatt 2 Das normativ-theoretische Modell von Treichel / Ciesinger2: Stufen Mögliche Abbrüche Strategische Entscheidung Umfeldanalyse- Selbstanalyse Prognoseschwierigkeiten Kooperationstypenwahl eingegrenztes Suchfeld aufgrund von Definitionsproblemen Partnersuche Eigenprofil-Anforderungsprofil unklare oder utopische Kriterien Partnerbeurteilung nur intuitiv möglich, da keine Daten verfügbar keine Wahlmöglichkeit bei hohen Kriterien Partnerauswahl und -gewinnung Gründung Zieldefinition nicht operationalisierbare Ziele Organisationsfestlegung aufgrund der Komplexität nur im konkreten Fall möglich kaum operationalisierbar wg. extremer Autonomiebestrebungen der Partner rechtlich-formale Vereinbarung Management Management Controlling Führung Probleme treten nicht mehr auf, weil der Abbruch weit früher erfolgte! Konfliktmanagement 2 Heinz-Reiner Treichel, Kurt Ciesinger. Virtuelle Unternehmen in der Medienwirtschaft, Arbeit, Heft 3, Jg 8 (1999), S. 255-272 Arbeitsblatt 3 Eine SWOT Analyse ist eine Stärken-Schwächen-Analyse (Strength-Weakness) und eine Chancen-Risiko-Analyse (Opportunities-Threats). Grob kann dabei die Zuordnung der Stärken und Schwächen als der Blick auf interne Gegebenheiten und der Chancen und Risiken als Blick auf externe Gegebenheiten angesehen werden. Das folgende Beispiel zu einer vorhandenen Server-Infrastruktur:zeigt, wie eine SWOTAnalyse in einem Dokument dargestellt werden kann. Nutzen Sie dieses Blatt um für sich eine Auflistung der Stärken und Schwächen Ihres Beratungsangebotes zu machen. Hieraus lässt sich ein Ergänzungsbedarf für Sie ebenso ablesen, wie ein Angebot, welches Sie anderen auf grund Ihrer Stärken machen können. Die grafische Darstellung ist bewusst als Kugel gewählt, da die einzelnen Bereiche sich zu einen Ganzen ergänzen und zum Teil gegenseitig bedingen. Stärken Schwächen Chancen Risiken iintern extern Arbeitsblatt 4 Ergebnisse der SWOT-Analyse unter dem Gesichtspunkt der eigenen Stärken: Dies kann ich anbieten: Besondere Qualifikationen aus dem beruflichen Alltag • Schwerpunkte der eigenen Tätigkeit .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... • Schwerpunkte der Tätigkeit von direkten Kollegen .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... • Schwerpunkte der Tätigkeit der gesamten Institution .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... • Gibt es besondere Informationsquellen oder besondere Methoden .................................................................................................................................... Zusätzliche Qualifikationen • Ergänzende Zusatzaus- und Weiterbildungen .................................................................................................................................... • Ressourcen aus dem Bereich eigener Hobbies/ Sprachkenntnisse .................................................................................................................................... • Mitglied in nachfolgenden weiteren Netzwerken .................................................................................................................................... Zusätzliche Angebote aus dem privaten Bereich • Kenntnisse besonderer guter Ärzte, Restaurants, Hotels etc. .................................................................................................................................... • Gibt es spezielle Möglichkeiten in Ihrer Familie oder im Bekanntenkreis? (z. B. Experten für Europarecht, Trainingsfragen oder auch Teddybären etc.; InhaberIn eines Tagungsortes/Hotels usw.) .................................................................................................................................... • Kenntnisse besonderer Rezepte / handwerklicher Art etc. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Dies suche ich bei zukünftigen NetzwerkpartnerInnen: Besondere Qualifikationen aus dem beruflichen Alltag • Schwerpunkte der Tätigkeit .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... • Schwerpunkte der Tätigkeit von direkten Kollegen .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... • Schwerpunkte der Tätigkeit der gesamten Institution .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... • Besondere Informationsquellen oder besondere Methoden .................................................................................................................................... Zusätzliche Qualifikationen • Ergänzende Kenntnisse .................................................................................................................................... • Ressourcen aus dem Bereich von Sprachkenntnissen/ Hobbies .................................................................................................................................... • Zugang zu nachfolgenden Netzwerken .................................................................................................................................... Zusätzliche Angebote aus dem privaten Bereich • Kenntnisse besonderer guter Ärzte, Restaurants, Hotels etc. .................................................................................................................................... • Gibt es spezielle Möglichkeiten in Ihrer Familie oder im Bekanntenkreis? (z. B. Experten für Europarecht, Trainingsfragen oder auch Teddybären etc.; InhaberIn eines Tagungsortes/Hotels usw.) .................................................................................................................................... • Kenntnisse besonderer Rezepte / handwerklicher Art etc. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Arbeitsblatt 4a Netzwerkkarte (in Anlehnung an EGONET von Straus & Höfer 1998)3. Eine solche Karte wird zur Klärung vorhandener Netzwerke und der Möglichkeiten von Aktivierung oder Reaktivierung von Netzwerkkontakten eingesetzt. KlientInnen skizzieren ihre mit den Zusätzen gekennzeichneten Kontakte in den unteren Kreis. Danach wird im Beratungsgespräch diese Netzwerkkarte ausgewertet. † + Frau Mann Zusatz für Verstorbene Zusatz für positive Beziehung bestehender Kontakt unterbrochener Kontakt - Zusatz für negative Beziehung Familie Verwandte FreundInnen Bekannte ArbeitskollegInnen 3 Ursel Sickendiek, TU Dresden + ibfw-beratung e. V. Bielefeld, entnommen den Unterlagen zur AIM-Tagung Köln, 1.Regionale Expertenkonferenz Anregung zur Auswertung der Netzwerkkarte im Beratungsgespräch∗ (beispielhafte Fragen) aus denen sich Ergänzungen oder Veränderungen der vorher gezeichneten Netzwerkkarte ergeben können allgemein: • Welche von den eingezeichneten Personen haben besonders wichtige Funktionen in Ihrem Netzwerk? • Hätten Sie gerne zu mehr Personen engere oder bessere Beziehungen oder sind Sie mit der Beziehungsqualität im großen und ganzen zufrieden? • Ist ihr Netzwerk stark integriert (viele Beziehungen untereinander) oder eher segmentiert (wenig Beziehungen untereinander oder nur in einzelnen Clustern)? • Ist ihr Netzwerk heterogen (PartnerInnen in allen vier Feldern)? • Fehlen Personen in einzelnen Feldern? Zur Frage der Unterstützung bei berufliche Problemen und Belastungen ∗ • Welche Personen geben Ihnen Unterstützung, wenn Sie berufliche Probleme haben? (z. B. privaten emotionalen Rückhalt, hilfreiche und konstruktive Anregungen von Arbeitskolleginnen, wichtige Tipps und Informationen aus dem Bekanntenkreis etc.) • Von welchen Personen fühlen Sie sich eher belastet im Hinblick auf ihre berufliche Situation? • Erhalten Sie in der Gesamtmenge ausreichend Unterstützung im Hinblick auf berufliche Probleme? • Bekommen Sie von den UnterstützerInnen bei beruflichen Problemen die Hilfe, die Sie sich wünschen? • Gibt es Personen, die Ihnen berufliche Unterstützung geben könnten, dies aber nicht tun? Wenn ja, weshalb ist dies so? • Gibt es berufliche Problemstellungen, bei denen Sie eher Unterstützung von formellen, professionellen BeraterInnen oder aus einer "künstlichen (Selbsthilfe)" Gruppe in Anspruch nehmen würden? Wenn ja, warum ist dies so? • Wenn Sie ihr berufliches Unterstützungssystem betrachten: Sind sie insgesamt damit zufrieden? Wenn nicht, woran liegt dies Ihrer Meinung nach? Die Fragen wurde in der Fragestellung ganz leicht verändert, inhaltlich sind sie gleich geblieben Arbeitsblatt 4b Netzwerkkarte Beratungsnetzwerk (in Anlehnung an EGONET von Straus & Höfer 1998)4. In Seminaren kann diese Karte großformatig auf einer Pinwand angebracht und von den TeilnehmerInnen mit Moderationskarten gefüllt werden. † + Frau Mann Zusatz für Verstorbene Zusatz für positive Beziehung regionale + kommunale Institutionen bestehender Kontakt unterbrochener Kontakt - Zusatz für negative Beziehung Bildungsinstitutionen nationale + europäische Institutionen Wirtschaft Netzwerke, Vereine, Gewerkschaften Wissenschaft eigene ArbeitskollegInnen 4 freie BeraterInnen Abwandlung der von Ursel Sickendiek (TU Dresden + ibfw-beratung e. V. Bielefeld)auf der AIM-Tagung in Köln (1.Regionale Expertenkonferenz Nov. 2002) vorgestellten Netzwerkkarte Anregung zur Auswertung der Netzwerkkarte im Beratungsgespräch (beispielhafte Fragen) aus denen sich Ergänzungen oder Veränderungen der vorher gezeichneten Netzwerkkarte ergeben können allgemein: • Welche von den eingezeichneten Personen / Institutionen haben besonders wichtige Funktionen für Ihr Netzwerk? • Hätten Sie gerne zu weiteren Personen / Institutionen engere oder bessere Beziehungen oder sind Sie mit der Beziehungsqualität im großen und ganzen zufrieden? • Ist Ihr Netzwerk stark integriert (viele Beziehungen untereinander) oder eher segmentiert (wenige Beziehungen untereinander oder nur in einzelnen Feldern)? • Ist ihr Netzwerk heterogen (PartnerInnen in allen acht Feldern)? • Fehlen Personen/ Institutionen in einzelnen Feldern? Zur Frage der Unterstützung bei beruflichen (fachlichen oder persönlichen) Fragen • Welche Personen/ Institutionen geben Ihnen Unterstützung, wenn Sie berufliche Fragen haben? (z. B. hilfreiche und konstruktive Anregungen, wichtige Tipps und Informationen, persönlichen emotionalen Rückhalt für Sie oder ihre KlientInnen etc.) • Von welchen Personen / Institutionen fühlen Sie sich eher belastet im Hinblick auf ihre berufliche Aufgabenstellung? • Erhalten Sie in der Gesamtmenge ausreichend Unterstützung im Hinblick auf berufliche Fragen? • Bekommen Sie von den UnterstützerInnen bei beruflichen Fragen die Hilfe, die Sie sich wünschen? • Gibt es Personen / Institutionen, die Ihnen berufliche Unterstützung geben könnten, dies aber nicht tun? Wenn ja, welche Möglichkeiten zur Verbesserung sehen Sie? • Wenn Sie ihr berufliches Unterstützungssystem betrachten: Sind sie insgesamt damit zufrieden? Wenn nicht, welches Potenzial zur Verbesserung sehen Sie? (bei sich und bei anderen) Arbeitsblatt 5 Rangliste: In einer solchen Rangliste können Einstufungen über die Begegnungsmöglichkeiten von Netzwerkpartnern gemacht werden. Die umgekehrte Pyramide deutet auf die Reduktion der Häufigkeit möglicher Kontakte zum Netzwerken. Außerdem kann eine Zuordnung bestehender Netzwerkkontakte zu "Unterstützungsebenen" gemacht werden. Hieraus ergeben sich möglicherweise hinweise zu welchem Kooperationstyp ein zukünftiger Netzwerkpartner gehören könnte. Zufälle Bekannte Zugehörige Handelnde BefürworterInnen Verbündete Wie sind nun diese Einordnungen zu interpretieren ? Dazu einige Beispiel: Zufälle: das sind die zufälligen nur-eimal Treffen. Z. B. im Flugzeug, wenn Sie Platz 8 E haben und der/die andere hat Platz 8 D. Aus dieser Begegnung könnte eine NetzwerkBeziehungen entstehen, wenn es ein gemeinsames Thema und einen gemeinsamen Grund für den weiteren Kontakt gibt. Im Laufe unseres Lebens treffen wir auf Tausende Menschen, überzeugte Netzwerker halten jede dieser Begegnungen für eine Chance, die passieren soll. Bekannte: Das sind die Menschen, die man aufgrund seiner Position oder Aufgabe trifft. Es gibt hier schon Gemeinsamkeiten. Man könnte sie wieder treffen oder auch nicht. Es gibt aber genug Verbindung, dass, wenn es nötig wäre, ein Bekannter wiederzufinden wäre. Wenn jemand "Petra Meyers" sagt, wäre die Reaktion in etwa: „Petra Meyers ? Ja. Sagt mir was, ich glaube, ich habe sie einmal getroffen, ist die nicht Rechtsanwältin oder Staatsanwältin?“ Genauso vage würde sich vermutlich Petra Meyers an mich erinnern. Der Name sagt mir was, aber ich kenne die Person eigentlich nicht. Zugehörige: Es sind die Menschen, mit denen ich für einen bestimmten Zeitraum in regelmäßigen Abständen zusammentreffe. Auf dieser Ebene befindet sich der B.F.B.M., eine Mitgliedschaft im Sportclub oder in einer Kirchengemeinde. Weil ich diese Menschen regelmäßig treffe, ist die Ausgangsbasis für aktives Netzwerken sehr gut, denn ich kann ausgehend von dem gemeinsamen Interesse eine vertrauensvolle Beziehung aufbauen. Aber nur, wenn beide aktiv daran arbeiten wird da auch Netzwerken draus, sonst bleibt das Ganze eine einseitige Sache und man trifft sich zwar regelmäßig, redet etwas und geht wieder auseinander. Wenn Petra Meyers B.F.B.M.-Mitglied ist, kann ich zum Beispiel sagen: „Petra, ja, die ist Anwältin in Mönchengladbach und auf Strafrecht spezialisiert. Sie ist seit Jahren im B.F.B.M. aktiv.“ Handelnde: Es sind die Menschen, mit denen wichtige Informationen und Ressourcen ausgetauscht werden. Es sind die Menschen, die ich als Teil meines Netzwerkes beschreiben würde. Sie wissen genug von mir und ich genug von ihnen, um uns gegenseitig zu unterstützen. Mir sind Fragestellungen der anderen Person geläufig genug, um Informationen, auf die ich zufällig stoße, weiterzuleiten, aber ich suche noch nicht aktiv nach Möglichkeiten für den die Andere/n etwas zu tun. Wenn Petra sich für mich zu einer Handelnden entwickelt hat, würde ich über sie sagen: „Ruf mit Deiner Frage mal Petra Meyers an, die ist Anwältin mit dem Schwerpunkt Strafrecht und hat mich schon in mehreren Fragen beraten. Sie hört sehr aufmerksam zu und kann einem sehr genau erklären, worum es geht.“ Befürworter: Das sind die Menschen, die mich unterstützen und die ich unterstütze. Ich weiß, dass die Befürworter durchkommen werden und sie wissen, dass ich sie unterstützen werde. Meine Antennen sind wach für Informationen und Ressourcen für diese Leute. Und auch sie füttern mich andererseits mit nützlichen Informationen. Es wurde schon ein hoher Stand des gegenseitigen Vertrauens entwickelt. Ich glaube an sie als Menschen, achte ihre fachliche Kompetenz und spreche gerne und oft über sie. Wenn Petra sich zu einer Befürworterin entwickelt hat, suche auch ich nach Wegen sie zu unterstützen. Wenn mir jemand von rechtlichen Problemen erzählt, dann würde ich sagen: "Ruf in Deinem Fall mal Petra Meyers an, die ist Anwältin mit dem Schwerpunkt Strafrecht und ich habe beste Erfahrungen mit ihrer Beratung gemacht. Die Telefonnummer ist 0221926073 und grüße sie von mir. Ich kann sie wirklich empfehlen“ Verbündete: Das sind die Menschen, die mein Tätigkeitsfeld, meine Kariere, meine Wünsche, meine Hoffnungen und meine Visionen kennen. Sie wissen sehr detailliert über mich Bescheid und wissen vor allem, wo ich hin möchte – und wollen mir dabei helfen. An diese Menschen wende ich mich, wenn ich klugen Rat brauche, ob es sich um eine Marketing-Strategie handelt oder die Frage, ob ich ein zusätzliches Büro in xy eröffnen soll oder auch wie ich mit schwierigen Klienten umgehe? Verbündete sind auch in schlechten Zeiten da und freuen sich mit mir, wenn ich Erfolg habe. Zur Verbündeten Petra würde ich vermutlich sagen: "Hör mal, nächste Woche ist eine wichtige Tagung und ich weiß zufällig, dass eine Referentin abgesprungen ist. Das ist Dein Thema, soll ich der Vorsitzenden Deinen Namen nennen? Außerdem sollten wir uns nächste Woche zusammensetzen, ich brauche noch einen Rat bezüglich einer Klientin." Arbeitsblatt 6 Netzwerkkarte Beratungsnetzwerk (in Anlehnung an EGONET von Straus & Höfer 1998)5. In Seminaren kann diese Karte großformatig auf einer Pinwand angebracht und von den TeilnehmerInnen mit Moderationskarten gefüllt werden. † + Frau Mann Zusatz für Verstorbene Zusatz für positive Beziehung regionale + kommunale Institutionen bestehender Kontakt unterbrochener Kontakt - Zusatz für negative Beziehung Bildungsinstitutionen nationale + europäische Institutionen Wirtschaft Netzwerke, Vereine, Gewerkschaften Wissenschaft eigene ArbeitskollegInnen freie BeraterInnen 5 Abwandlung der von Ursel Sickendiek (TU Dresden + ibfw-beratung e. V. Bielefeld)auf der AIM-Tagung in Köln (1.Regionale Expertenkonferenz Nov. 2002) vorgestellten Netzwerkkarte Anregung zur Auswertung der Netzwerkkarte im Beratungsgespräch (beispielhafte Fragen) aus denen sich Ergänzungen oder Veränderungen der vorher gezeichneten Netzwerkkarte ergeben können allgemein: • Welche von den eingezeichneten Personen / Institutionen haben besonders wichtige Funktionen für Ihr Netzwerk? • Hätten Sie gerne zu weiteren Personen / Institutionen engere oder bessere Beziehungen oder sind Sie mit der Beziehungsqualität im großen und ganzen zufrieden? • Ist Ihr Netzwerk stark integriert (viele Beziehungen untereinander) oder eher segmentiert (wenige Beziehungen untereinander oder nur in einzelnen Feldern)? • Ist ihr Netzwerk heterogen (PartnerInnen in allen acht Feldern)? • Fehlen Personen/ Institutionen in einzelnen Feldern? Zur Frage der Unterstützung bei beruflichen (fachlichen oder persönlichen) Fragen • Welche Personen/ Institutionen geben Ihnen Unterstützung, wenn Sie berufliche Fragen haben? (z. B. hilfreiche und konstruktive Anregungen, wichtige Tipps und Informationen, persönlichen emotionalen Rückhalt für Sie oder ihre KlientInnen etc.) • Von welchen Personen / Institutionen fühlen Sie sich eher belastet im Hinblick auf ihre berufliche Aufgabenstellung? • Erhalten Sie in der Gesamtmenge ausreichend Unterstützung im Hinblick auf berufliche Fragen? • Bekommen Sie von den UnterstützerInnen bei beruflichen Fragen die Hilfe, die Sie sich wünschen? • Gibt es Personen / Institutionen, die Ihnen berufliche Unterstützung geben könnten, dies aber nicht tun? Wenn ja, welche Möglichkeiten zur Verbesserung sehen Sie? • Wenn Sie ihr berufliches Unterstützungssystem betrachten: Sind sie insgesamt damit zufrieden? Wenn nicht, welches Potenzial zur Verbesserung sehen Sie? (bei sich und bei anderen) Checkliste: Eintritt in ein institutionelles Netzwerk6 Arbeitsblatt 7 Was ist das für ein Netzwerk? • Welche Aufgaben und Zielsetzungen gibt es? .................................................................................................................................... • Gibt es örtliche/regionale Treffen? .................................................................................................................................... • Gibt es Versammlungsprotokolle oder Mitteilungsblätter, Mailinglisten, Foren etc.? .................................................................................................................................... • Existiert eine Mitgliederliste? Gibt es VertreterInnen in der Nähe? Können diese anrufen werden? .................................................................................................................................... • Welche Informationen sind verfügbar? In welcher Form und auf welchem Weg erhalte ich sie? .................................................................................................................................... • Ist eine Gast-Teilnahme zum Kennenlernen möglich? .................................................................................................................................... Was will ich? • Wo stehe ich beruflich? Wo will ich hin? Welche Hilfe brauche ich? .................................................................................................................................... • Was könnte ich zu diesem Netzwerk beitragen? .................................................................................................................................... • Was kostet mich das alles (Geld., Zeit)? .................................................................................................................................... Die Qualität des Netzwerkes • Welche bekannten Personen, Firmen oder Institutionen sind unter den Mitgliedern? .................................................................................................................................... • Bieten die Veranstaltungen gute Chancen für Kontakte? .................................................................................................................................... • Sind die Informationen gut aufbereitet? .................................................................................................................................... • Welche Förderung wird angeboten? .................................................................................................................................... 6 Der Fragebogen wurde dem Buch von Uwe Scheler entnommen und leicht modifiziert. Er richtet sich an den Einzelnen zur Evaluation bestehender Netzwerke. Im vorliegenden Kontext kann er als Anregung dienen Fragen an mögliche zukünftige Kooperationspartner zu stellen. Entscheidung ja nein ja nein a) Teilnahme und Nutzung des Serviceangebotes des Netzwerkes b) Teilnahme und aktive Partizipation an der Netzwerkarbeit c) keine Teilnahme Kontrolle Bilanz nach einen Jahr (vor Ablauf einer möglichen Kündigungsfrist) a) Die Teilnahme an diesem Netzwerk hat die Erwartungen erfüllt. b) Kündigung notwendig? Arbeitsblatt zur Analyse bestehender Beziehungen zu Partnern7 Arbeitsblatt 8 Erklären Sie bitte anhand folgender Fragen, wie die Beziehung zu einigen Ihrer wichtigsten Partnern aufgebaut ist. Anmerkungen zu den Teilfragen siehe unten! Institution 1: Name / Funktion ................................................................................ Dauer der Beziehung:............................................. Grundlage der Beziehung ist ... Vertrauen Vertrag Verhandlungen Die Beziehung ist ... eng und komplex lose und unverbindlich schnelle beide Seiten profitieren Institution 2: Name / Funktion ................................................................................ Dauer der Beziehung:............................................. Grundlage der Beziehung ist ... Vertrauen Vertrag Verhandlungen Die Beziehung ist ... eng und komplex lose und unverbindlich schnelle beide Seiten profitieren Konfliktlösung Konfliktlösung Institution 3: Name / Funktion ................................................................................ Dauer der Beziehung:............................................. Grundlage der Beziehung ist ... Vertrauen Vertrag Verhandlungen Die Beziehung ist ... lose und unverbindlich eng und komplex schnelle beide Seiten profitieren Institution 4: Name / Funktion ................................................................................ Dauer der Beziehung:............................................. Grundlage der Beziehung ist ... Vertrauen Vertrag Verhandlungen Die Beziehung ist ... lose und unverbindlich eng und komplex schnelle beide Seiten profitieren Konfliktlösung Konfliktlösung Institution 5: Name / Funktion ................................................................................ Dauer der Beziehung:............................................. Grundlage der Beziehung ist ... Vertrauen Vertrag Verhandlungen Die Beziehung ist ... lose und unverbindlich eng und komplex schnelle beide Seiten profitieren Institution 6: Name / Funktion ................................................................................ Dauer der Beziehung:............................................. Grundlage der Beziehung ist ... Vertrauen Vertrag Verhandlungen Die Beziehung ist ... lose und unverbindlich eng und komplex schnelle beide Seiten profitieren Konfliktlösung Konfliktlösung Institution 7: Name / Funktion ................................................................................ Dauer der Beziehung:............................................. Grundlage der Beziehung ist ... Vertrauen Vertrag Verhandlungen Die Beziehung ist ... lose und unverbindlich eng und komplex beide Seiten profitieren schnelle Institution 8: Name / Funktion ................................................................................ Dauer der Beziehung:............................................. Grundlage der Beziehung ist ... Vertrauen Vertrag Verhandlungen Die Beziehung ist ... lose und unverbindlich eng und komplex beide Seiten profitieren schnelle Konfliktlösung Konfliktlösung 7 Anhang: Prof. Dr. Michael Dowling, Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement "Unternehmensfragebogen Wachsen mit Partnern – Gründerstudie der Universität Regensburg" in: Robert Dimpfl , s.119 Anmerkungen zu den Fragen: Name / Funktion: Tragen Sie bitte den Firmennamen und die Funktion Ihres Partners ein. Wenn Sie die Anonymität Ihres Partners schützen wollen, können Sie seinen Namen auch mit einem Pseudonym (A, B, C, ...) belegen. Welche Funktion erfüllt der Partner für Ihr Unternehmen? Z.B. Berater, Entwickler, Marketing, ... Grundlage der Beziehung: Wie ist die Zusammenarbeit mit Ihrem Partner geregelt? a) sie basiert auf gegenseitigem Vertrauen b) durch einen Vertrag c) bezüglich der gegenseitigen Leistungen werden immer neue Konditionen (z.B. über Preisdruck) ausgehandelt = Verhandlungen Arbeitsblatt 9 Zieldefinition Die Wünsche der zukünftigen Kooperationspartner hinsichtlich der Ziele und Organisationsform können in einem Seminar am besten an einer Pinwand auf Moderationskarten gesammelt werden. Die nachfolgenden Fragen dienen nur der Anregung und sind aus dem Seminar / der Gruppe zu ergänzen. Was wollen wir gemeinsam erreichen? Ziele des Netzwerkes Netzwerkintern: • Information • Kommunikation • Qualitätssicherung und -steigerung Netzwerk extern: • regional • bundesweit (auf europäischer Ebene) • gesellschaftlich und politisch Ziele der einzelnen Institution / Person • für die eigene Institution • für meine KlientInnen / KundInnen • für mich persönlich Organisationsfestlegung und rechtlich-formale Vereinbarungen: Organisation Gründung eines eigenen Vereins Anschluss an bestehenden Verein /Organisation? Gründung einer wirtschaftlichen Organisation, z. B. GmbH Gründung eines (An-)Institutes rechtlich-formale Entscheidungen Höhe der Mitgliedsbeiträge Wer darf Mitglied werden / wer nicht Art und Dauer der Übernahmen von Leitungsfunktionen ja Höhe Liste erstellen nein Zwölf wichtige Regeln für ihr Networking 8 8 Arbeitsblatt 10 1. Machen Sie Gespräche zu einem Erlebnis. Kontakte sind immer kommunikative Begegnungen, die von Ihren Worten und Ihrer Körpersprache leben. Werden Sie zum Kommunikationsprofi. Lernen und praktizieren Sie die feinen Unterschiede der verschiedenen Gesprächsarten. Reden ist Gold, Schweigen ist Silber. Schweigen Sie nur dann, wenn Sie aufmerksam zuhören. Nur wenn Sie auf andere zugehen und etwas sagen, werden Sie auch Menschen kennen lernen. Reden Sie nicht blind drauflos. Das, was Sie sagen, muss immer positiv sein und ihr Gegenüber persönlich betreffen. Überlegen Sie, was für die Situation und den Gesprächsablauf passend ist. Unterscheiden Sie sich in dem, was Sie sagen, von anderen. Seien Sie prägnant. Erzählen Sie Geschichten. Unterhalten Sie andere, indem Sie kleine Ereignisse emotional ansprechend darstellen. 2. Seien Sie aufmerksam und dem anderen zugewandt. Wenden Sie sich jedem Menschen mit voller Aufmerksamkeit zu. Schauen Sie ihn an, und lassen Sie ihn ihr Interesse und Ihre Anteilnahme auch spüren. Interessiert zu fragen ist besser, als das Gegenüber mit Feststellungen zuzuschütten. Ihr Interesse an dem anderen darf nicht taktlos sein und seine Intimsphäre verletzen. Seien Sie immer ein guter und interessierter Zuhörer. 3. Geben Sie sich immer wohlwollend und positiv. Negative Kritik hat beim Erstkontakt nichts zu suchen. Geben Sie dem anderen auch keine ungebetenen Ratschläge. Wenn Sie ihm sagen, was er tun soll, benennen Sie zugleich, was er bisher falsch gemacht hat. In einer längerfristigen Beziehung haben Kritik und Ratschläge einen anderen Stellenwert. Sie sind dann möglich, wenn eine stabile emotionale Basis für die Beziehung besteht. 4. Stellen Sie sich gekonnt vor. Lernen Sie, sich einprägsam vorzustellen. Wie Sie das genau machen, sagt viel über Sie aus. Haben Sie den Mut, sich anderen zu präsentieren. Wenn Sie bemerkt werden und bekannt sind, können Sie mühelos ihre Kontakte vervielfältigen. "Bescheidenheit" ist nicht das richtige Wort für Ihre Selbstdarstellung. Sie darf niemals übertrieben oder peinlich sein. Sie sollte aber auch nicht zu schüchtern und abwehrend, also zu bescheiden ausfallen. 5. Suchen Sie Gemeinsamkeiten Gegensätze ziehen sich niemals an. Erste Gemeinsamkeiten stellen die Brücken zum anderen her: Herkunft, Interessen, Tätigkeiten, Wünsche, Vorstellungen, Erlebnisse und Erfahrungen. Tauschen Sie Ihre Adresse und Visitenkarte dann aus, wenn Sie die ersten Anzeichen von Gemeinsamkeiten entdeckt haben. Versuchen Sie in jedem Kontakt und in jedem Gespräch weitere Gemeinsamkeiten zu finden und zu vertiefen. 6. Werden Sie meister im Small Talk. Die kleine Unterhaltung dient dazu sich kennen zu lernen, Kontakte aufrechtzuerhalten und ernsthafte Gespräche vorzubereiten. Beim Small Talk geht es niemals darum, Probleme zu diskutieren oder Konflikte zu lösen. Meiden Sie kontroverse Themen der Politik, Religion und Weltanschauung. machen Sie auch keine Witze auf Kosten anderer. Humor ist nur dann angebracht, wenn er positiv und unterhaltend wirkt. Small Talk ist die einzige Gesprächsart, die nur bei positiver emotionaler Grundstimmung funktionieren kann. Uwe. Scheler, Erfolgsfaktor Networking, Kap. 9, S.269 ff 7. Bleiben Sie im Kontakt mit anderen. Stellen Sie zu den Menschen, die Sie kennen gelernt haben, immer wieder eine Verbindung her. Die Mittel dazu sind vielfältig: telefonieren, schreiben, treffen und besuchen. Treten Sie immer wieder mit dem anderen in Kotakt, auch wenn Sie ihm nichts verkaufen wollen und kein konkretes Anliegen haben. Erst wenn Sie Kontakte der Kontakte wegen pflegen, werden daraus Beziehungen. 8. Bedanken Sie sich. Für alles, was Sie erhalten, sollten Sie sich bedanken: eine Einladung, die Teilnahmen an einem Essen, ein interessantes Gespräch, wichtige Informationen, nützliche Tipps und Ratschläge, Präsente und alle anderen "Kleinigkeiten". Bedanken Sie sich aber niemals bevor Sie etwas erhalten haben, sondern immer danach. Bedanken Sie sich nicht pauschal, sondern konkret mit einer detaillierten Beschreibung, welchen Wert das Erhaltene für Sie konkret hat. benutzen Sie das bedanken auch als Anlass, den Kontakt zu Personen herzustellen. 9. Reden Sie nicht schlecht über andere. Negativer Klatsch und Tratsch ist manchmal recht vergnüglich und schafft eine Gemeinsamkeit mit dem Gesprächspartner. Sie erhalten dafür aber im Endeffekt nur Minuspunkte: von Ihrem Gesprächspartner und von dem Objekt Ihres Tratsches, wenn derjenige davon erfährt. 10. Machen Sie Komplimente und nehmen Sie Komplimente an. Komplimente zu machen bedeutet nicht, leere Schmeicheleien zu verteilen. Suchen und finden Sie bei den Menschen positive Eigenschaften und Verhaltensweisen, und sagen Sie ihnen, wie sehr Sie sie schätzen. Weisen Sie Komplimente, die ihnen andere machen, nicht zurück oder werten Sie sie ab. Da Sie ehrlich erfreut sind, zeigen Sie es auch und bedanken sich für das Kompliment. 11. Vermitteln Sie Kontakte. Wer Networking betreibt, will nicht nur selbst Kontakte haben, sondern soll immer auch anderen Kontakte vermitteln. Überprüfen Sie ständig die Mitglieder Ihres Netzwerkes, um Verbindungen unter ihnen herzustellen. Wer könnte sich für wen interessieren? Wer könnte für wen ein Problem lösen? Wenn Sie selbst einen Kontakt vermittelt bekommen haben, halten Sie den Vermittler über den Verlauf der Beziehung zu dieser Person auf dem Laufenden. 12. Fragen Sie andere um Rat und Hilfe. Über Networking können Sie nicht nur Menschen kennen lernen und Kontakte pflegen. Networking basiert auf dem Gegenseitigkeitsprinzip von Rat, Hilfe und Unterstützung. Haben Sie auch den Mut, die Mitglieder Ihres Netzwerkes sozialer Beziehungen um etwas zu bitten. Beachten Sie aber, dass einige Menschen vom Verkauf ihrer Informationen leben. Sie können nicht erwarten, durch Networking jeden Rat umsonst zu bekommen. Arbeitsblatt Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zu Partnern9 Arbeitsblatt 11 Die von Robert Dimpfl zusammengestellten vier Stufen vertrauensvoller Beziehungen zwischen Unternehmen sind übertragbar auf andere Netzwerkbeziehungen. Einige fragen sollen hierzu Anregung geben. Vertrauensbeziehungen zwischen Unternehmen Vertrauensorientierte Selektion von Netzwerkpartnern Vertrauensbewusste Regulation der Beziehungen und Aktivitäten Vertrauensbewusste Allokation von Funktionen und Ressourcen Vertrauenssensible Evaluation der Beziehungen und Aktivitäten im Netzwerk Ordnen Sie an Hand von Netzwerken, in denen Sie schon Mitglied sind, ein auf welcher Stufe Sie sich befinden: auf der Stufe der Vertrauensorientierung, der vertrauensbewussten Regulation oder Allokation (Zuordnung) oder der vertrauenbewussten Evaluation (Auswertung). Selektion Regulation Allokation Evaluation Definieren Sie den Begriff "Vertrauen" wie Sie ihn persönlich verstehen: .................................................................................................................................................... .......... Wie viel Vertrauen sind Sie selber bereit in das Netzwerk einzugeben? .................................................................................................................................................... .......... 9 Robert Dimpfl: "Unternehmensfragebogen Wachsen mit Partnern – Gründerstudie der Universität Regensburg" , Diplomarbeit 1999 Arbeitsblatt 12 TZI von Ruth Cohn Die schon recht alten Regel, die die Psychologin Ruth Cohn in den 60er Jahren auf Wirtschaftsunternehmen übertragen hat, sind immer noch sehr wirkungsvolle und erfolgreiche Anleitungen für konstruktive Diskussionen. Die Regeln müssen den Teilnehmern bekannt sein und auch von diesen eingeübt werden. Es hat sich als unterstützend erwiesen, die Regeln (ohne Erläuterungen) großkopiert an einer Wand des Besprechungsraums aufzuhängen, so dass immer zwischen durch ein Blick oder ein Hinweis auf diese die Atmosphäre der Besprechung/Diskussion unterstützen kann. Für den Fall, dass der Wunsch besteht, die Regeln aufzuhängen, sind diese noch ein auf einem zusätzlichen Blatt angefügt. Die gewählte Form des Du entspricht ist eine direkte Übersetzung des amerikanischen "You", welches ebenso als „Sie“ übersetzt werden könnte. Die ursprünglich zwölf Regeln wurden zu neun Regeln zusammengefasst. Die Regeln der themenzentrierten Interaktion • Sei Dein eigener Chairman. Dies bedeutet soviel wie "übernimm die Verantwortung für Dich selbst". Bestimme, wann Du was sagen willst. Bestimme Dein eigenes Vorgehen im Blick auf die Arbeit, die Gruppe und alles, was für Dich wichtig ist. Nimm Deine Ideen, Gedanken, Wünsche und Gefühle wichtig und wähle aus, was Du den anderen anbieten kannst und um was Du bitten möchtest. • Störungen angemessen Raum geben. Schmerzen, Abneigung oder Vorurteile können unter Umständen der aktuellen Mitarbeit in der Gruppen ebenso im Wege stehen wie große Freude, denn sie schwächen unterschwellig die Konzentration. Deshalb: Unterbrich das Gespräch, wenn Du nicht wirklich teilnehmen kannst, wenn Du gelangweilt, ärgerlich oder aus einem anderen Grund unkonzentriert bist. Die Gruppe weiß dann, was in Dir vorgeht und welchen Anteil sie daran hat. Werden Störungen nicht beachtet, so kann dies schwerwiegende Folgen haben, weil das Lernen oder die Arbeit be- oder sogar verhindert werden. Die Gruppe kann Störungen zwar ignorieren, wirksam sind sie trotzdem. Eine Gruppe, die die Störungen ihrer Mitglieder ernst nimmt, gewinnt die scheinbar verlorene Zeit durch intensivere und konzentriertere Arbeit zurück. • Vertritt Dich selbst in Deinen Aussagen: Sprich per "ich" und nicht per "man" oder per "wir". Die verallgemeinernden Redewendungen wie z.B. "jeder weiß", "man sagt", "wir alle wollen" usw. sind häufig persönliche Versteckspiele; der Sprecher übernimmt nicht die volle Verantwortung für das, was er sagt. Er versteckt sich hinter der öffentlichen Meinung oder einer behaupteten Mehrheit. • Stelle möglichst nur Informationsfragen Informationsfragen sind nötig, um etwas zu verstehen. Fragen, die kein wirkliches Verlangen nach Information ausdrücken, sind unecht. Ausweichende Antworten oder Gegenfragen sind die Folge, es kommt zum Interview statt zum Dialog. Versuche also, eigene Erfahrungen und Gedanken anzusprechen. • Seitengespräche haben Vorrang Sie stören und sind zugleich meist wichtig, sonst würden sie nicht geschehen. Wenn Teilnehmer Seitengespräche führen, so sind sie mit großer Wahrscheinlichkeit stark beteiligt oder gar nicht. Es kann sein, dass ein Gruppenmitglied etwas sagen will, was ihm wichtig ist, aber gegen schnellere Sprecher nicht ankommt und Hilfe braucht, um sich in der Gruppe zu exponieren. • Nur einer zur gleichen Zeit Niemand kann mehr als einer Äußerung zur gleichen Zeit zuhören. Damit man sich auf verbale Interaktionen konzentrieren kann, müssen sie nacheinander erfolgen. Sofern mehr als einer gleichzeitig reden wollen, verständigt man sich in Stichworten über das, was gesagt werden soll, und über die Reihenfolge der Sprecher. • Sei authentisch und selektiv in Deiner Kommunikation. Mache Dir bewusst, was Du denkst und fühlst, und wähle aus, was Du sagst und tust Authentisch sein heißt, Kontakt zu den eigenen Gedanken und Gefühlen zu haben, die Auskunft darüber geben, was ich jetzt brauche, wünsche oder tun sollte. Wähle aus, was Du davon den anderen sagen oder zumuten willst. Alles, was Du sagst, sollte wahr sein, aber nicht alles, was wahr ist, muss gesagt werden. • Beachte die Signale Deines Körpers und achte auf solche Signale auch bei den anderen Wer die Sprache seines Körpers kennt, versteht, wie Gedanken und Aussagen von bestimmten Körpergefühlen begleitet werden und wie diese ihrerseits eine Aussage machen. Auf die Sprache des Körpers zu achten, verschafft wichtige zusätzliche Informationen über das Gesprochene und Gehörte hinaus. Körpersprache signalisiert Emotionen sehr deutlich und in der Regel eher als sie ausgesprochen werden. • Sprich Deine persönlichen Reaktionen aus und stelle Interpretationen so lange wie möglich zurück Sind Interpretationen inadäquat ausgedrückt, so erregen sie Abwehr und verlangsamen oder unterbrechen den Gruppenprozess. Direkte persönliche Reaktionen aber, also Gedanken und Gefühle, die das Gehörte bei Dir auslösen, führen immer zu weiteren Aktivitäten und fördern die spontane Interaktion. Die Regeln der themenzentrierten Interaktion • Sei Dein eigener Chairman. • Störungen angemessen Raum geben. • Vertritt Dich selbst in Deinen Aussagen: Sprich per "ich" und nicht per "man" oder per "wir". • Stelle möglichst nur Informationsfragen • Seitengespräche haben Vorrang • Nur einer zur gleichen Zeit • Sei authentisch und selektiv in Deiner Kommunikation. Mache Dir bewusst, was Du denkst und fühlst und wähle aus, was Du sagst und tust • Beachte die Signale Deines Körpers und achte auf solche Signale auch bei den anderen • Sprich Deine persönlichen Reaktionen aus und stelle Interpretationen so lange wie möglich zurück Arbeitsblatt 13 Der vorliegende Vortrag kann den Netzwerkinteressierten zusätzliche Informationen geben und als Anstoß zur Diskussion genutzt werden Vortrag Networking10: Zwischenmenschliches Netzwerken in einer vernetzten Welt Ich spreche hier über das Netzwerken als Management -Technik, wie es in den USA seit mehreren Jahren schon umgesetzt und in Büchern und Seminaren dargestellt wird. Ich spreche vom zwischenmenschlichen Netzwerken, mit einem historischen und einem gesellschaftlichen Blick. Nachdem wir gemeinsam an einem Beispiel gesehen haben, wie ich mir das Netzwerken technisch erleichtern kann, kommt das Rechner-Netzwerk als technologisches Hilfsmittel ins Spiel. Ich spreche über Netzwerken auch wenn ich weiß, dass dies im B.F.B.M. bedeutet, Eulen nach Athen zu tragen. Trotzdem werden wir alle in der Zukunft verstärkt netzwerken müssen, im Sinne einer hohen und persönlichen Kundenorientierung oder im Sinne des Aufbaus von positiven Lieferantenbindungen. In einer zunehmend globalisierten Welt wollen wir unsere menschlichen Partner kennen lernen und erfahren, ob wir Ihnen vertrauen können. Vorab ein kurzer Sprung in die Geschichte. Als nach dem Mittelalter, die nahezu unverrückbar erscheinenden Machtnetzwerke adeliger Familien langsam Händler- und Gelehrtennetzwerken weichen mussten, verlagerte sich auch der Blick auf den Einzelnen vom Clan- oder Familienmitglied zum Gildenmitglied. Neue wissenschaftliche und wirtschaftliche Netzwerke wurden ausgebildet. Die Zugehörigkeit war nicht mehr nur durch Geburt gegeben, sondern konnte zunehmend auch durch Leistung erlangt werden. Das Ideal der Humanisten der italienischen Renaissance war von der Vorstellung geprägt, dass sich ein Mensch mit genügend Aufwand für das Studium der diversen Wissensgebiete zu einem universell gebildeten Menschen entwickeln könne. Bis in unser Jahrhundert reichten noch die Versuche eine Weltformel zu finden oder auch „Generalisten“ (oft in humanistischem Sinne verstanden) die Leitung von Unternehmen anzuvertrauen. Networking zur Ergänzung und Ausweitung des Wissens fand natürlich in der Renaissance statt und zwar mit verblüffender Geschwindigkeit, wie der Informationsaustausch zwischen Tycho Brahe (1546-1601) auf einer dänischen Insel und Johannes Keppler (1571-16330) in Graz zeigt. Briefe gingen innerhalb von teilweise nur zwei oder drei Tagen hin und her, um neue Erkenntnisse zu diskutieren, zu vergleichen. Mit der Verbreitung der Industrialisierung und der damit einher gehenden Zergliederung des Wissens in Fachgebiete entstanden sogenannte Experten. Experten auch, die teilweise kleine Alleinherrscher ihres Fachgebietes waren und sind und ihr Wissen eifersüchtig hüten. Denn dieses sichert ihnen ihre Macht. Die extreme Beschleunigung im Anwachsen zugänglicher Information einerseits und die wachsende Geschwindigkeit der technologischen Veränderungen andererseits gepaart mit der steigenden Komplexität, lässt sich jedoch immer weniger von Einzelnen bewältigen. Und hier setzt das Expertenteam, das Expertennetzwerk ein. Dieses Netzwerk kann, unterstützt durch die neuen Kommunikationstechnologien, weltweit verstreute Fachleute der unterschiedlichsten Bereiche zu einem zeitweilig bestehenden Team zur Bewältigung einer gemeinsamen Aufgabe zusammen bringen. So dass, zeitlich begrenzt, ein Unternehmen (z. B. im Datenraum) existiert, welches nach Beendigung der Aufgabe wieder auseinander fällt. 10 Anne Katrin Voss, Unternehmensberaterin Aachen Der Vortrag wurde im Herbst 1999 vor der Regionalgruppe Aachen des B.F.B.M.; dem bundesweiten Netzwerk von Unternehmerinnen und Frauen in Führungspositionen gehalten Das virtuelle Unternehmen Das virtuelle Unternehmen am Beispiel des SOHO-Net möchte ich an dieser Stelle anführen, um Ihnen einmal die Kraft des Synergieeffektes vor Augen zu führen. Mitte der 90er Jahre bewarben sich mehrere kleine Architektur-Büros aus Soho als Wettbewerber um den Auftrag für die Innengestaltung des neuen Flughafens von Hongkong. Als eines der Büros den Zuschlag bekam, gab dieses intern Teilaufträge an die anderen Mitwettbewerber weiter, da das eigene Büro viel zu klein war, um den Auftrag bearbeiten zu können. Der Auftrag wurde erfolgreich durchgeführt und trug weltweit den beteiligten Büros hohe Anerkennung ein. Hier wurde Vernetzung auf mehreren Ebenen sichtbar: persönlich, fachlich und technisch. Natürlich sprechen wir hier über das räumlich begrenzte Gebiet Soho in London, so dass der Synergieeffekt der unterschiedlichen Stärken durch die Technologie (Soho war schon glasfaservernetzt) unterstützt, im zwischenmenschlichen Netzwerken (alle konnten sich schnell zu Abstimmungen treffen) zeitnah diskutiert und umgesetzt werden konnte. Nach diesem Großauftrag arbeitete jedes Büro wieder für sich alleine weiter. Vetternwirtschaft, Network-Marketing oder Synergieeffekte Alle machen es (schon immer), aber keiner spricht drüber ! Und wenn überhaupt, dann erst seit sehr kurzer Zeit Netzwerken hat in Deutschland für viele noch den hautgout des Obszönen, der Seilschaften, der Vetternwirtschaft, so etwas tut man nicht! Und trotzdem werden wir Mitglied im Golfclub, um mit dem Präsidenten des Karnevalsclubs, der gleichzeitig ein mächtiger Kommunalpolitiker ist, gemeinsam zu spielen und zu speisen – es fällt doch immer etwas ab vom Tisch. Als Grund für die Mitgliedschaft z. B. im Golfclub wird aber immer die Freude am Ball auf dem Rasen, der Einsatz für die Gesundheit genannt, wenngleich sich auch diese Begründungen in letzter Zeit zunehmend wandeln. Unter networking werden unterschiedliche Begriffe nebeneinander gestellt, da ist einmal das Networking als Zusammenschluss unterschiedlicher Stärken im Sinne der Schaffung von Synergieeffekten. Das Ganze ist mehr, als die Summe der Einzelteile. Da ist aber auch das sogenannte Network-Marketing, und das oben angeführten Netzwerken im Sinne der Vetternwirtschaft, eine Hand wäscht die andere, die beiden letzten sind denn auch die in Deutschland weniger geschätzten Formen des Netzwerkens, deren Negativimage auch auf ein faires win-win-Networking übertragen wird, obwohl dort alle Partner von der Verbindung profitieren. Und daher kommt es wohl auch, dass in Deutschland nur 2% der Geschäfte über das sogenannte Network-Marketing laufen, während in Japan schon 40 % aller Geschäfte darüber laufen, in den USA, sind es gar 25% der Geschäfte.11 Die meisten von uns kennen die aus den USA übertragenen Konzepte des sogenannten Network-Marketing von Tupperware-Parties, der Avon-Beraterin oder generell den Bereich des Multi-Level-Marketings wie Herbalife oder sogar Versicherungen, mit deren Produkten man seinen Bekanntenkreis erfreuen kann. An dieser Stelle sind die unterschiedlichen nationalen Rahmenbedingungen von großer Bedeutung für die Einschätzung dieser Formen der Vermarktung, darum hier ein kurzer Blick darauf. Wichtigste Grundlage beim Network-Marketing ist, dass ich ehrlich von der Qualität der Produkte überzeugt bin, denn wer möchte sich schon seinen Bekanntenkreis durch das Verscherbeln von Murks verderben? 11 Stand 1999 Für die japanische Autoindustrie gilt daher auch seit Jahren als wichtigste Verkaufsgrundlage die Zufriedenheit eines Kunden mit der Qualität des gelieferten Produktes und die Pflege individueller Kontakte. Der Verkäufer kennt den Kunden persönlich, ruft mal an, weiß, wie es der Familie geht, fragt immer wieder nach der Zufriedenheit mit dem Produkt, kümmert sich um Lösungen, und diese Informationen fließen tatsächlich in die Verbesserung des Produktes ein. In den USA andererseits haben Kunden noch Jahre nach dem Kauf, die Möglichkeit eines unkomplizierten Umtausches, auch wenn der Pullover schon dreimal gewaschen wurde. Viele Produkte haben sogar eine life-long Garantie (im Versand: Landsend), das gibt es wirklich ( z. B. die Gartenkralle)! Amerikanischen Unternehmen, die dieses auf Deutschland übertragen wollten, wurde dies gerichtlich als wettbewerbsverzerrend untersagt. Die dahinterstehende Philosophie ist in allen Fällen, dass der Kunde, den ich halte, der beste Kunde ist, denn es ist bis zu siebenmal teurer Neukunden zu gewinnen als Altkunden durch Zufriedenheit zu binden. Dieses gilt selbstverständlich genauso für den Standort Deutschland (auch wenn wir als Verbraucher oft wenig davon merken). Die japanischen und amerikanischen Rahmenbedingungen machen das Network-Marketing dort natürlich auch leichter für den jeweiligen Verkäufer innerhalb einer solchen Struktur als in Deutschland. Und sicherlich ist dies auch einer der Hintergründe für die große Reihe von Beraterbüchern, die in den USA auf dem Markt sind und Networking direkt mit Verkaufen verbinden. Interessanterweise ist bei den Beraterbüchern ein Unterschied zwischen der Darstellung des Netzwerkens bei Autoren und Autorinnen. Die Autoren sehen im Netzwerken eher die Leiter zum persönlichen Erfolg. Das Netzwerken als Verbindung unterschiedlicher Stärken, als gegenseitige Unterstützung, die Autorinnen dagegen berücksichtigen das zwischenmenschliche Netzwerken als Erzeugen von Synergieeffekten sehr viel stärker. Ein Beispiel: Wenn meine Kunden eine umfassende Betreuung aus einer Hand wünschen, so bietet mir dieser Ansatz z. B. im Bereich meiner Tätigkeit als Unternehmensberaterin, die Möglichkeit, in Kooperation mit anderen Fachfrauen und Fachmännern diese umfassende Beratung anzubieten. Netzwerken bedeutet hier, zu wissen, mit wem ich arbeite, zu wissen, wie hoch die qualitativen Leistungen der NetzwerkpartnerInnen sind und zu wissen, dass ich diesen vertrauen kann. Die Basis hierfür ist zwischenmenschliches Vertrauen und die Bereitschaft abzugeben, abzugeben auch von dem eigenen Wissen und, für viele noch schwerer, von den eigenen Aufträgen. Einige unserer Mitgliedsfrauen arbeiten schon in solchen Expertennetzwerken und wissen sicherlich aus eigener Erfahrung, wie vorteilhaft dies für ihre KundInnen und letztendlich auch für die eigene Auftragslage ist. Sie wissen andererseits aber auch, wie schwierig es ist, die richtigen NetzwerkpartnerInnen zu finden. Denn, ob ich mit Menschen in einem Netzwerk kooperieren kann, zeigt sich häufig erst in der Erfahrung. Wenn ich jedoch mit genügend Wachsamkeit einerseits und Offenheit andererseits an das Netzwerken herangehe, so kann ich mit den erlangten Synergieeffekten mein persönliches oder berufliches Ziel schneller und oft auch erfolgreicher erlangen. Marshall McLuhan warf schon vor dreißig Jahren den Blick auf die Möglichkeiten der weltweiten Kommunikation durch die neuen Medien. In : The Medium is the Message; An Inventory of Effects; p. 63 prägte er den Begriff des global Village. Im global Village suche ich mir die Mitbewohner meines Dorfes selber aus. Ours is a brand-new world of allatonceness. „Time“ has ceased, „space“ has vanished. We now live in a global village ...... a simultaneous happening. We are back in acoustic space. We have begun again to structure the primordial feelings, the tribal emotions from which a few centuries of literacy divorced us. Wir leben jetzt in einem globalen Dorf..........dies ist ein simultanes Ereignis. „Zeit“ hat aufgehört zu existieren, „Entfernung“ ist verschwunden. Wir sind wieder zurück im akustischen Raum. Wir haben wieder begonnen unsere ursprünglichen Gefühle, unsere Stammesemotionen zu strukturieren, ........ Also stellt sich heute die Frage, wie finde ich mein globales Dorf? Anne Baber und Lynne Waymon behaupten in „Smart Networking“: "Die Gesellschaft wird zunehmend weniger gesellschaftsfähig – und das, obwohl die heutige Wirtschaft vermehrt zwischenmenschliche Fähigkeiten erfordert. Als Gesellschaft erhalten wir weniger Unterricht und sammeln weniger Erfahrungen, wie man Beziehungen ausbaut und pflegt. Nahezu 50% aller befragten Amerikaner sagten, dass sie sich unwohl fühlen Kontakt mit Fremden aufzunehmen. Kein Wunder! Heutzutage leben mehr als 25% alleine, im Vergleich zu 8% in den 40er Jahren. Familien sind kleiner, Verwandte leben am anderen Ende des Kontinents und nicht mehr um den Block. Wir sind oft zu beschäftigt für gemütliche Konversation am Abendtisch."∗ Die Autorinnen sprechen talk shows, das Internet und das Fernsehen als „Kommunikationskiller“ an, bis hin zum Türöffner, der uns die Garage öffnet, ohne dass wir aus dem Auto steigen und mit dem Nachbarn sprechen müssen. Die Angst vor (dem) Fremden steigt! Aber um auf dem Markt bestehen zu können und im Alltag Erfolg zu haben, brauchen wir einen starken Ring beruflicher und persönlicher Kontakte. Jede/r muss diese großen Verbindungen herstellen. Die oben gemachten Aussagen wurden in Hinblick auf die USA getätigt, aber wir in Europa ziehen ja gerne schnell in den Entwicklungen nach. Die Angst vor Fremden ist in Europa noch nicht so groß, und außerdem haben wir zum Glück Kenntnis von französischem savoir vivre und italienischem guten Essen. Diese Lebensqualitäten können eine große Hilfe im Sinne des Netzwerkens für ein Unternehmen sein. Ein Beispiel: Dorotheé ist europaweit als Koordinatorin für Übersetzer und ÜbersetzerInnen von Microsoft Anwenderoberflächen zuständig. Grundsätzlich kann diese Tätigkeit heute ausschließlich über E-mail durchgeführt werden. Die englischen Oberflächen werden an mehrere ÜbersetzerInnen in Madrid, Paris, Brüssel und Amsterdam geschickt und wenige Tage später werden die Übersetzungen nach Bonn gemailt – alles schön und schnell. Es hat sich in der Vergangenheit aber immer wieder gezeigt, dass die Koordination, und vor allem die Kooperation, der Übersetzer untereinander am besten funktioniert, wenn zu Beginn, in der Mitte und zum Abschluss eines jeden Projektes die Übersetzer in Bonn zusammenkommen und gemeinsam essen. Gab es diese gemeinsamen persönlichen Essenstreffen nicht, so hakte das jeweilige Projekt sehr schnell, und vor allem fühlten die ÜbersetzerInnen sich nicht verpflichtet und verließen oft recht schnell das Projekt für interessantere Angebote. Wie verhalte ich mich also, um StammesgenossInnen zu finden und zu behalten? Hiermit ist die Frage nach Methoden und Hilfsmitteln gestellt. Als ersten Schritt versuche ich bewusst zu machen, welche Chancen in meinen persönlichen Netzwerken liegen, d. h. ich sehe mir meinen vorhandenen Bekanntenkreis z. B. hinsichtlich eines bestimmten Themas genauer an. Ich habe das hier an dem fiktiven Beispiel des Baus eines Gartenhauses einmal mit Hilfe einer mind-map gemacht. ∗ Übersetzung A. K. Voss Planung Genehmigung Architektin Aachener Frauennetzwerk Agenda 2000 Stadtverwaltung Gabi X Abriss altes Gartenhaus Wolfgang u. Mitarbeiter Holz Joe + Daniel Umsetzung Container Annas Freund Bau Rainer Gartenhaus Landschaftsarchitektin Annett B.F.B.M. - Aachen Fördermittel ? alte Gärten Stadt Sparkasse Gabi Y Kommt es Ihnen ein wenig bekannt vor, dass die Möglichkeiten und Ressourcen mit der Beschäftigung mit einem Thema zunehmen? Dieses ist nur ein Anfang. Ich möchte Sie bitten, diesen Schritt mit einem persönlichen Thema zu versuchen. Das Interessante dabei ist, dass Sie selber dabei feststellten werden, dass Sie schon über viel mehr Ressourcen verfügen, als Sie glaubten. Der nächste Schritt ist danach, sich über die Art der Beziehungen zu den einzelnen Personen etwas Klarheit zu verschaffen, z. B. über eine Art Rangliste, die ich Ihnen hier vorstellen möchte. 1. Zufälle 2. Bekannte 3. Zugehörige 4. Handelnde 5. Verteidiger 6. Verbündete Wie sind nun diese Einordnungen zu interpretieren ? Dazu möchte ich Ihnen einige Beispiel geben: Zufälle: das sind die zufälligen nur-eimal Treffen. Z. B. im Flugzeug, wenn Sie Platz 8 E haben und der/die andere hat Platz 8 D. Aus dieser Begegnung könnte eine NetzwerkBeziehungen entstehen, wenn es ein gemeinsames Thema und einen gemeinsamen Grund für den weiteren Kontakt gibt. Im Laufe unseres Lebens treffen wir auf Tausende Menschen, überzeugte Netzwerker halten jede dieser Begegnungen für eine Chance, die passieren soll. Bekannte: Das sind die Menschen, die man aufgrund seiner Position oder Aufgabe trifft. Es gibt hier schon Gemeinsamkeiten. Man könnte sie wieder treffen oder auch nicht. Es gibt aber genug Verbindung, dass, wenn es nötig wäre, ein Bekannter wiederzufinden wäre. Wenn jemand "Petra Meyers" sagt, wäre die Reaktion in etwa: „Petra Meyers ? Ja. Sagt mir was, ich glaube, ich habe sie einmal getroffen, ist die nicht Rechtsanwältin oder Staatsanwältin?“ Genauso vage würde sich vermutlich Petra Meyers an mich erinnern. Der Name sagt mir was, aber ich kenne die Person eigentlich nicht. Zugehörige: Es sind die Menschen, mit denen ich für einen bestimmten Zeitraum in regelmäßigen Abständen zusammentreffe. Auf dieser Ebene befindet sich der B.F.B.M., eine Mitgliedschaft im Sportclub oder in einer Kirchengemeinde. Weil ich diese Menschen regelmäßig treffe, ist die Ausgangsbasis für aktives Netzwerken sehr gut, denn ich kann ausgehend von dem gemeinsamen Interesse eine vertrauensvolle Beziehung aufbauen. Aber nur, wenn beide aktiv daran arbeiten wird da auch Netzwerken draus, sonst bleibt das Ganze eine einseitige Sache und man trifft sich zwar regelmäßig, redet etwas und geht wieder auseinander. Wenn Petra Meyers B.F.B.M.-Mitglied ist, kann ich zum Beispiel sagen: „Petra, ja, die ist Anwältin in Mönchengladbach und auf Strafrecht spezialisiert. Sie ist seit Jahren im B.F.B.M. aktiv.“ Handelnde: Es sind die Menschen, mit denen wichtige Informationen und Ressourcen ausgetauscht werden. Es sind die Menschen, die ich als Teil meines Netzwerkes beschreiben würde. Sie wissen genug von mir und ich genug von ihnen, um uns gegenseitig zu unterstützen. Mir sind Fragestellungen der anderen Person geläufig genug, um Informationen, auf die ich zufällig stoße, weiterzuleiten, aber ich suche noch nicht aktiv nach Möglichkeiten für den die Andere/n etwas zu tun. Wenn Petra sich für mich zu einer Handelnden entwickelt hat, würde ich über sie sagen: „Ruf mit Deiner Frage mal Petra Meyers an, die ist Anwältin mit dem Schwerpunkt Strafrecht und hat mich schon in mehreren Fragen beraten. Sie hört sehr aufmerksam zu und kann einem sehr genau erklären, worum es geht.“ Befürworter: Das sind die Menschen, die mich unterstützen und die ich unterstütze. Ich weiß, dass die Befürworter durchkommen werden und sie wissen, dass ich sie unterstützen werde. Meine Antennen sind wach für Informationen und Ressourcen für diese Leute. Und auch sie füttern mich andererseits mit nützlichen Informationen. Es wurde schon ein hoher Stand des gegenseitigen Vertrauens entwickelt. Ich glaube an sie als Menschen, achte ihre fachliche Kompetenz und spreche gerne und oft über sie. Wenn Petra sich zu einer Befürworterin entwickelt hat, suche auch ich nach Wegen sie zu unterstützen. Wenn mir jemand von rechtlichen Problemen erzählt, dann würde ich sagen: "Ruf in Deinem Fall mal Petra Meyers an, die ist Anwältin mit dem Schwerpunkt Strafrecht und ich habe beste Erfahrungen mit ihrer Beratung gemacht. Die Telefonnummer ist 0221926073 und grüße sie von mir. Ich kann sie wirklich empfehlen“ Verbündete: Das sind die Menschen, die mein Tätigkeitsfeld, meine Kariere, meine Wünsche, meine Hoffnungen und meine Visionen kennen. Sie wissen sehr detailliert über mich Bescheid und wissen vor allem, wo ich hin möchte – und wollen mir dabei helfen. An diese Menschen wende ich mich, wenn ich klugen Rat brauche, ob es sich um eine Marketing-Strategie handelt oder die Frage, ob ich ein zusätzliches Büro in xy eröffnen soll oder auch wie ich mit schwierigen Klienten umgehe? Verbündete sind auch in schlechten Zeiten da und freuen sich mit mir, wenn ich Erfolg habe. Zur Verbündeten Petra würde ich vermutlich sagen: "Hör mal, nächste Woche ist eine wichtige Tagung und ich weiß zufällig, dass eine Referentin abgesprungen ist. Das ist Dein Thema, soll ich der Vorsitzenden Deinen Namen nennen? Außerdem sollten wir uns nächste Woche zusammensetzen, ich brauche noch einen Rat bezüglich einer Klientin." Wobei ich an dieser Stelle hervorheben möchte, dass die Beziehung, die beiden Seiten einen Gewinn bringt, die beste ist. Dieses ist wichtig, denn es gibt auch Ratgeber, die den Schwerpunkt darauf legen, danach zu suchen, was mir am meisten nützt. Dieses funktioniert langfristig nicht, da der als gerecht empfundene Ausgleich von Geben und Nehmen eine grundlegende Basis für gelungenes Netzwerken ist. Wenn ich meine Beziehungen erfasst und systematisiert habe, habe ich auch in Zukunft eine Unterstützung, die es mir leichter macht, mein privates und berufliches Leben positiv zu gestalten, indem ich diese Beziehungen über Kontakte pflege. Denn jede/r von uns will geliebt werden und nimmt dieses u.a. über Beachtung wahr. Unsere Großmütter schrieben Briefe und hielten so die Familienbande zusammen. An dieser Stelle sind heute die neuen Technologien sehr hilfreich, sie öffnen Raum, reduzieren Zeit und geben uns die Möglichkeit, sie für die Suche nach unseren Stammesgenossen einzuspannen. Telefon, und E-mail sind die schnellen Kommunikationsmöglichkeiten, die uns heutzutage das Kontakthalten erleichtern. In den amerikanischen Networking-Beratern setzt an dieser Stelle die Hinweise auf die Netiquette ein. Aber auch Hinweise auf die Etiquette werden gerne gegeben, die z. B. sagen, den Blick sieben Sekunden halten (dies zeigt Aufrichtigkeit), wann gebe ich wem die Hand, wem gebe ich wie meine Visitenkarten, wie esse ich richtig, z. B. auf einem Stehempfang (nur mit der linken Hand, die rechte sollte unverschmiert frei sein, um jemanden begrüßen zu können) etc. Das sind Hinweise, die ich in dieser Runde ausspare, denn hier berührt es Fragen des Knigge, die wir zum größten Teil beherrschen und die in Europa vielleicht auch noch verbreiteter sind als in den USA. Ein Ausblick auf Perspektiven multimedialer Zukunft Die Übermittlungsgeschwindigkeiten belaufen sich auf Billionen bits per second. Ein dichtes, globales Netz von Fiber-, Satelliten- und anderen drahtlosen Verbindungen ermöglicht die unbegrenzte Kommunikation. Mehr als 90% der Übertragungen erfolgen auf Videobasis, nicht mehr auf der Grundlage von Text- oder reiner Sprachkommunikation. Die vernetzte interaktive Ausbildung gewinnt große Bedeutung. Unternehmen bilden sich zunehmend zeitlich begrenzt als virtuelle Unternehmen im Internet. Telekonferenzen sind an der Tagesordnung. Ihre ökologischen Vorteile liegen auf der Hand, da sie Reisen vermindern und Verkehr reduzieren. Trotzdem sind wir Menschen immer noch Herdentiere, und die sinnlichen Erfahrungen des Anderen im gleichen Raum wollen wir nicht aufgeben. Ob ich jemanden „riechen“ kann oder nicht, verrät mir eine Telekonferenz nicht, und ob das freundliche Gesicht auf dem Bildschirm tatsächlich mein/e KooperationspartnerIn ist oder nur ein Modell, dessen kann ich mir auch nie ganz sicher sein, wenn ich die Person niemals life kennen gelernt habe. Das heißt aber auch, ich selber brauche einen noch genaueren Überblick darüber, wer denn meine Stammesgenossen in diesem globalen Dorf sind. Und da können die eben gezeigten Ansätze einer Networking-Methode strukturierend hilfreich sein. Neben der zunehmenden Verbreitung von Slow Food-Restaurants hat die Bewegung der "PMs- Personal Meetings" starken Zulauf in Managementkreisen, und die Zahl der Ratgeberbücher hierzu steigt sprunghaft an. Ich persönlich liebe die Hilfestellungen, die das technische Netzwerk mir anbieten, und ich sehe sie als eine hervorragende Unterstützung für das zwischenmenschliche Netzwerken. Wir werden aber auch in Zukunft unsere Felle aneinander reiben und gemeinsam mit unseren fünf Sinnen genießen und nicht nur audio-visuell kommunizieren wollen. Ich wünsche allen viel Genuss und beruflichen Erfolg bei dem persönlichen Networking. Anne Katrin Voss Arbeitsblatt 14 Grafik: Networking nach innen und außen Grafik: Vernetzung in und von Neuronen
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