1. No category

EJE DEL SUR
Chile y
Argentina
FINANCE
SUPPLY CHAIN
FORECASTING
COLD CHAIN
RFID
PARCEL SHIPPING
GLOBAL LOGISTICS
DIM WEIGHT
REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA
CONTRACT NEGOTIATIONS
NÚMERO 113, VOL. 9 - ABRIL 2015
WAREHOUSE MANAGEMENT
NETWORK MODELING
CUSTOMS COMPLIANCE
-BORD
IR
ER TRA
ITY
ITED A
INABIL
CROSS
S U STA
EXPED
MANUFACTURING
NT
VENDOR COMPLIANCE
LME
HAZMAT
FULF
IL
ECONOMIC DEVELOPMENT
ITY
REVERSE LOGISTICS
A PA C
TRANSPORTATION
S
ECU RI
NG C
DE
P ORT S
E L EC T IO
TMS
N
PACKAGING
HOURS OF SERVICE RULES
EMERGING MARKETS
ROUTING GUIDES
YARD MANAGEMENT
CARRIER SELECTION
LTL TRUCKING
LOGISTICS
PURCHASING
PA LL ET S
SAAS
3 P LS
TODO ESTÁ
EN SU MENTE
DC NETWORKS
TALENT GAP
CARGO SECURITY
CUSTOMS
MATERIALS HANDLING
4PLS
TECHNOLOGY
MULTIMODAL TRANSPORT
OMNICHANNEL LOGISTICS
SMARTWAY CARRIERS
Retos y desafíos para el recurso humano
FLEET MANAGEMENT
L
M O DA
INTER
HT
FREIG
OCEAN FREIGHT
www.il-latam.com
G
RKETIN
SITE SELECTION
WE MAKE THE LOGISTICS
OPERATION ONE SOLUTION
01 800 WOODWARD l 52 + (314) 331 1240
[email protected] l www.woodward.com.mx
CONTENIDO
8
10
12
04.15
EXPERTCOMMENT
Alto Potencial: conociendo el valor
relativo del talento
LATAMCODE
Más convenios, mayor posicionamiento
TECHSOLUTIONS
Factores claves para trabajar con el
recurso humano en la gestión del
cambio
16
20
PROJECTIONS
SEGLO Staffing, El lado humano
de la cadena de suministro
SOUTHAMERICALOGISTICS
Macro región “Eje del Sur”
24
34
42
48
51
54
56
4
Inbound Logistics Latam
Recurso Humano:
Retos y desafíos en México
Todo está en su mente,
Educación en la cadena
de abastecimiento actual
FORUM
AMPIP, Primera reunión trimestral 2015
BUSINESSCONTEXT
GLOBAL LOGISTICS
10TIPS
Cómo hacer ajustes en el diseño de
su almacén
NEXT ISSUE
EDITORIAL
Núm. 113, Vol.9
FORECASTING
A
FINANCE
PARCEL SHIPPING
COLD CHAIN
SUPPLY CHAIN
RFID
ño con año, la creciente lista de competencias que
los profesionistas de la logística deben integrar a
sus perfiles parece no tener límite. En la medida
en que las cadenas de suministro se hacen complejas,
en esa misma medida se complican los retos y desafíos
para sus operadores. A veces imagino al logístico como
el hombre elástico, estirando su ser al máximo en aras de
dar el ancho. Lo cierto es que para las nuevas necesidades,
apenas las nuevas generaciones, cuya cultura global y
digital permiten una mejor adaptación a las demandas.
Sin duda, el recurso humano es el corazón de toda actividad productiva, y
dada la velocidad con la que cambia el mundo en la actualidad, su capacidad
de adaptabilidad debe imponerse a toda costa. Toca entonces al sector académico compartirnos su punto de vista sobre el tema, y poner sobre la mesa
los retos y desafíos tanto como los nichos de oportunidad.
En esta ocasión, el Dr. Miguel Gastón Cedillo Campos ha enriquecido
nuestra edición compartiendo con nosotros su valiosa experticia sobre el tema,
tanto como la historia que ha sustentado su brillante carrera. Qué mejor que
el “Premio Nacional de Logística 2012” para dirigir un interesante mensaje a
los jóvenes en ciernes, y levantar su voz hacia el sector gubernamental ante
la urgencia de un mandato de alineación.
Aunado a este interesante artículo, sumamos la visión del primer mundo
sobre el tema, a través de la pluma de Merrill Douglas. ¿Cómo llenar esos
zapatos gigantes? Se pregunta ante el desafío; por lo que si usted no conoce
la respuesta, le invitamos a sumergirse en este ejercicio reflexivo y evaluar
su entorno.
Seguros de que esta edición dinamizará de alguna forma sus competencias, le dejamos al disfrute de su contenido, con un mensaje contundente…
Recuerde, ¡todo está en su mente!
GLOBAL LOGISTICS
DIM WEIGHT
CONTRACT NEGOTIATIONS
WAREHOUSE MANAGEMENT
NETWORK MODELING
CUSTOMS COMPLIANCE
ED AIR
TRA DE
CUSTOMS
MULTIMODAL TRANSPORT
SMARTWAY CARRIERS
FLEET MANAGEMENT
AIR
INT ERM
T
FRE IGH
ODA L
MAR KETI
OCEAN FREIGHT
NG
SITE SELECTION
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Guillermo Almazo
Publisher
[email protected]
Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 113 Año 9. Revista
del mes de Abril de 2015. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso
exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor.
Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752.
Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte,
CP 88788, Reynosa Tamaulipas.
Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado
15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización
por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los
editores.
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por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."
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Editor
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Director Ejecutivo
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Editor
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Art Director
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México:
6
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CTIO N
TMS
PACKAGING
TALENT GAP
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DC NETWORKS
ORD ER
CRO SS-B
ABI LITY
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HOURS OF SERVICE RULES
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YARD MANAGEMENT
EMERGING MARKETS
MATERIALS HANDLING
4PLS
TECHNOLOGY
SUSTAIN
EXP EDIT
EN T
SAAS
LOGISTICS
3PLS
PURCHASING
PALLETS
OMNICHANNEL LOGISTICS
MANUFACTURING
LLM
HAZMAT
FU LFI
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VENDOR COMPLIANCE
NG CAP
REVERSE LOGISTICS
SEC URI
ECONOMIC DEVELOPMENT
TRANSPORTATION
ROUTING GUIDES
Abril de 2015
Sonia Casiano
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EXPERTCOMMENT
Por Mario Zavala *
Alto Potencial: conociendo
el valor relativo del talento
E
Con creciente
urgencia, los
altos ejecutivos
alrededor del
mundo reconocen
que cada vez es más
complicado para
ellos, contar con el
talento necesario
para hacer frente
a la contienda
empresarial.
8
Inbound Logistics Latam
l contexto actual presenta grandes desafíos para la sostenibilidad de las empresas, porque
aun cuando tengan claras ventajas
en términos de tecnología, marca o
costo, el único factor que puede capitalizar dichos atributos es el talento
de su capital humano.
El talento es un bien escaso, razón
que explica el desempleo en diferentes sectores profesionales, al tiempo
que los head hunters batallan para
cubrir puestos estratégicos. El reto se
conoce como “guerra por el talento”,
e implica atraer, retener y motivar al
personal de alto rendimiento, además de vincular sus objetivos con las
metas de la compañía, por lo que el
tema ha de figurar en la agenda de la
Alta Dirección como una prioridad.
Las fortalezas de las empresas se
ponen a prueba por diferentes factores, como la transformación de los
mercados, los cambios generacionales
y las nuevas herramientas tecnológicas. Con creciente urgencia, los
altos ejecutivos alrededor del mun-
do, reconocen que cada vez es más
complicado para ellos, contar con el
talento necesario para hacer frente a
la contienda empresarial.
Algunas compañías han trabajado
por estar en mejores condiciones para
enfrentar la incertidumbre, dando
prioridad al fortalecimiento de su
capital humano y a la generación de
lealtad, procesos que han tomado varios años en muchos casos. La gestión
estratégica del talento no puede dejarse exclusivamente en manos de los
responsables de las áreas de Recursos
Humanos, sino que constituye una tarea irrenunciable de la Alta Dirección.
El nivel C de las empresas (por
ejemplo, el Chief Executive Officer
o CEO, el Chief Financial Officer o
CFO, o el Chief Information Officer
o CIO), debe asumir la gestión de
capital humano como una responsabilidad estratégica, e incorporarla en
su plan de negocio, discutiéndola en
los diferentes consejos para llevarla
a cabo de manera integral en toda la
organización.
TALENTO DEL CAPITAL
HUMANO: UN ACTIVO
ESTRATÉGICO DE
LA EMPRESA
La relevancia de la gestión
de talento está presente
t a nto en los momentos
de recesión, cuando se recortan costos y se reduce
el personal, como en las
épocas de expansión, cuando es necesario incorporar
a quienes apuntalarán el
despeg ue y mantendrán
el ritmo. Esta dinámica es
previsible, y las organizaciones deben hacer un manejo adecuado del talento
con el que cuentan o que
requieren.
E x i ste n i nd ic adores,
como el nivel de rotación
de personal o el porcentaje de aportaciones o sugerencias por empleado,
que permiten ubicar cuáles son los
riesgos a los que se enfrenta la organización; sin embargo, por sí mismos,
estos solo reflejan lo que ya sucedió.
Si se busca afianzar la capacidad
competitiva y la sostenibilidad del
negocio, debemos identificar cuál
es el conjunto de competencias (conocimientos, habilidades, valores y
actitudes), que se requieren de cara
al futuro de la compañía.
Cuando el desarrollo y la consecución de estas competencias están
poco alineados con la estrategia del
negocio, y el plan de la empresa no ha
sido desarrollado con la mira puesta
en todos los factores de riesgo, es
difícil saber si podrá llegar a donde
la Alta Dirección ha puesto sus expectativas.
Dado que el talento humano es
un recurso escaso, resulta un reto
desarrollar las prácticas y políticas
que permitan hacer acopio de él, y
sacarle el máximo provecho posible.
En el contexto vigente, resulta insuficiente contratar e identificar altos
mandos y gente calificada como de
“alto potencial” o HiPo (por las siglas
en inglés de High Potential Employee),
sino que es tanto o más importante
voltear a ver al personal de todos los
niveles, incluyendo la parte operativa
de la organización, para cultivar el
talento necesario.
ALTO POTENCIAL: CONOCIENDO EL
VALOR RELATIVO DEL TALENTO
Una encuesta reciente del Centro de
Excelencia en Recursos Humanos de
KPMG International: War for Talent
– Time to Change Direction (La guerra
por el talento – Tiempo para cambiar
de rumbo), reunió la opinión de 335
de los principales directores de empresas en 47 países.
El análisis de la opinión directiva evidenció la profundidad de la
problemática, y confirma que, en
el contexto global actual, hay que
enfocarse en identificar y desarrollar
las competencias que cada
uno de los integrantes del
negocio puede exhibir. Es
un reto ineludible y se espera que se agudice en los
próximos dos o tres años.
Hay personas que pueden ser adecuadas, incluso
brillantes, para las ventas,
en determinadas circunstancias, o para dirigir ciertas ca mpa ñas, pero son
menos exitosas al enfrentarse a una crisis que surja
de pronto, y que derrumbe
los escenarios ya conocidos
y bajo control.
Por ello, la capacidad
de “desaprender”, es decir,
de rec icla rse y asi m i la r
post uras para act uar en
escenarios desconocidos,
así como de manejar la ambigüedad
y la incertidumbre, cobran relevancia
como atributos clave para hacer frente a la adversidad.
Para enfrentar la nueva guerra
por el talento, hay que asegurarse de
que la Alta Dirección asuma la responsabilidad de gestionar el talento
de manera integral y proactiva, comprendiendo que el tema debe incorporarse a la gestión de los riesgos que
pueden comprometer el desarrollo
futuro del negocio.
La nueva guerra por el talento
puede entenderse leyendo libros,
pero construir y poner en marcha
un proceso inteligente de gestión de
recursos humanos, requiere mucho
más que eso.
n
* Mario Zavala es Gerente Senior de Desarrollo de
Talento en KPMG en México, y se le puede contactar en [email protected] / Se sugiere
visitar: www.delineandoestrategias.com
Inbound Logistics Latam
9
LATAMCODE
Por Salvador Arellano Buendía *
Más convenios, mayor
posicionamiento
CONVENIO CON SECRETARÍA
DE DESARROLLO ECONÓMICO
DE NUEVO LEÓN
COEALAC crea
Centro de
Procesamiento
Logístico CEPOL en
Nuevo León y firma
con la Asociación
de Operadores
Logísticos
de Honduras
en Miami.
10
Inbound Logistics Latam
Con fecha 12 de febrero y con el
objetivo de ayudar a las empresas
afiliadas a los 12 clusteres de Nuevo
León a certificarse para exportar y
ser más competitivas, la Secretaria
de Desarrollo Económico de Nuevo
León y el Consejo Estatal de Clusteres
de Nuevo León, firmaron un acuerdo
con la Confederación de Operadores
Económicos Autorizados de Latinoamérica, España y el Caribe “COEALAC”, a efecto de unir esfuerzos para
la creación de políticas públicas en
materia de facilitación comercial.
Esta alianza permitió la creación
y consolidación del programa denominado: Centro de Procesamiento
Logístico (CEPOL), al interior de la
Secretaría de Desarrollo Económico
(Sedec), el cual permitirá a los diversos clusteres del estado beneficiarse
en los siguientes rubros de apoyo:
1. Recibir una consultoría en materia
de comercio exterior, aduanas y
logísticas, a lo largo de los procesos de la cadena de valor de las
empresas.
2. Apoyarlos para la obtencion de la
certificacion del Operador Económico Autorizado OEA, tanto
para las empresas exportadorasimportadoras, transportistas (En
noviembre se firmó también un
convenio entre COEALAC y el
Cluster de Transporte y Logística
de Nuevo León).
3. Generar un seminario de capacitación para más de 100 empresas.
4. Ide nt i f ic a r u n a e st r ateg i a de
comercialización para todos los
sectores clave en tér minos de
diversificar los mercados.
5. Porveer un sistema de contabilidad de glosa, a efecto de cumplir
con los estándares de la certificación del IVA y del NEEC.
A través de este programa ya se
han favorecido poco más de 150
compañías en el estado.
CONVENIO CON ASOCIACIÓN
HONDUREÑA DE AGENCIAS DE
CARGA Y OPERADORES LOGÍSTICOS
INTERNACIONALES, AHACI
Con fecha 26 de febrero de 2015, en
las instalaciones de la High Intensity
Drug Trafficking area Program, HIDTA -unidad responsable del reporte de
Drogas de Estados Unidos en Miami,
Florida- la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de
Latinoamérica, España y el Caribe,
COEALAC, firmó con la Asociación
de Operadores de Carga Internacional
de Honduras su afiliación a COEALAC. Con ello creamos puentes de
facilitación este año 2015.
Dicho convenio forma parte de
la estrategia de la Presidencia de la
República de Honduras, en términos
de fortalecer los esquemas de facilitación comercial para Honduras,
siendo dicho país un candidato viable a liderear el comercio exterior en
Centroamérica.
Con el presente covenio, ambas
partes se comprometen a presentar
una cartera de proyectos al nuevo
comité de logística, recién creado
por iniciativa del sector privado y
público. Dicho comité tendrá a su
cargo la elaboración de todas aquellas
políticas públicas encaminadas al
fortalecimiento de la infraestructura
logística de Honduras.
Los proyectos definidos en dicho
convenio, además de la afiliación de
AHACI a COEALAC, buscan trabajar
en términos de:
1. Correcta sociabilización de la figura del OEA en el sector privado
de Honduras.
2. Generar una mecanismo de capacitación bajo la estrategia regional
de COE A L AC, en términos de
OEA.
Firma Asociación Hondureña de Agencias de Carga y Operadores Logísticos Internacionales AHACI
y COEALAC Nombres izquierda a derecha: Luis Hernández Doubleday, Presidente de AHACI; Lic.
Salvador Arellano Buendía, Presidente COEALAC; Lic. Javier Torres, Vicepresidente de AHACI.
Firma Convenio: Secretaría de Desarrollo Económico de Nuevo León y COEALAC. Nombres de
izquierda a derecha: Ing. Jesús Horacio González Treviño, Director General del Consejo de Clusteres
de Nuevo León; Lic. Celina Villarreal, Secretaria de Desarrollo Económico de Nuevo León; Lic.
Enrique Martínez, Delegado de la Secretaría de Economía para el Estado de Nuevo León; Lic.
Salvador Arellano Buendía, Presidente de COEALAC.
3. Contribuir a los esfuerzos e iniciativas presentadas al comité
de logística recién creado por los
diversos ministros.
4. Identificar y crear políticas públicas encaminadas a incrementar
los índices de competitividad en
términos de desarrollo logístico,
comercio exterior y aduanas, que
contribuyan a un mejor índice de
captación de inversión extranjera
directa IED.
Se espera que bajo el Congreso
de de ALACTA, previsto a celebrarse
del 18 al 20 de mayo, la COEALAC,
firme un convenio de colaboración
con el Presidente de la República de
Honduras, en conjunto con la nueva
Asociación de Operadores Logísticos, a efecto de anunciar un trabajo
conjunto en temas de facilitación
comercial, particularmente para el
desarrollo de la figura del Operador
Económico Autorizado OEA.
n
* Salvador Arellano Buendía es Presidente de
la Confederación de Operadores Económicos
Autorizados de Latinoamérica, España y el
Caribe, COEALAC.
Inbound Logistics Latam
11
TECHSOLUTIONS
Por Estela Ruiz*
Factores claves para trabajar
con el recurso humano en
la gestión del cambio
Al implementar una
nueva tecnología, suele
darse poca importancia
a la Gestión del Cambio,
creyendo que las
personas adoptarán
el nuevo sistema
por necesidad; pero,
suponerlo conduce
al fracaso, ya que la
gente experimenta
el cambio como una
imposición. Es necesario
brindar confianza y
seguridad para lograr
resultados exitosos.
12
Inbound Logistics Latam
C
onforme van creciendo y desarrollándose las organizaciones,
y llevando a cabo un proceso
de maduración, es necesario realizar
cambios significativos que pueden ir
desde crear una estructura más robusta y organizada, o un sistema que
soporte las operaciones con tecnología más sofisticada, por mencionar
algunos; este proceso impactará en las
personas que conforman la empresa,
por lo cual será primordial apoyar
esta nueva adopción.
Es ahí donde el proceso de “Gest ión de l C a mbio” de nt ro de la s
organizaciones toma fuerza, ya que
se presta más atención al recurso
hu ma no, acompa ñá ndole e n u n
proceso donde habrá movimientos
significativos que afectarán su desempeño dentro del puesto, teniendo
que aprender otra forma de trabajar,
de utilizar herramientas, definiendo
de manera puntual su puesto, o incluso cambiando su actividad para
incorporarse a la nueva estructura.
La base de un cambio se da en
varias vertientes que es importante
conocer e identificar antes de realizar
cualquier tarea que vaya a impactar
a las personas: en primer lugar, es
fundamental conocer la empresa, su
cultura, su forma actual de trabajo;
conocer la motivación de ésta para
buscar un cambio; cuáles serán las
áreas de impacto, identificar si es de
forma o de fondo la modificación;
hacer un recuento de cambios previos
para anticipar cómo vivirá el personal
la nueva situación y planear estrategias para lograr implementarlo,
haciendo de este proceso algo amable
y menos doloroso.
Es frecuente observar que el servicio para manejar la “Gestión del
Cambio” dentro de las empresas se
ve como innecesario; no toman en
cuenta que esto ayuda a disminuir la
resistencia, favorece la adopción de la
nueva forma de trabajo e involucra a
los participantes en los diferentes momentos de la implementación, puesto
EMOCIONES Y CONDUCTAS
A CONSIDERAR
Durante el proceso de cambio, se
identifica una serie de emociones y
conductas, que en muchos momentos
son factores de resistencia y que pueden vencerse dando la claridad sobre
las actividades que se están haciendo,
al igual que identificar sus temores y
buscar la manera de trabajarlos:
n Aumento de energ ía: No
siempre bien dirigida, en muchos
momentos una duplicidad en el
trabajo, acompañado de jornadas
extensas como una forma de disminuir la ansiedad ante el cambio
puede implicar que la persona
se sature de actividades; que no
quiera dar tiempo al proceso;
también puede fallar al proporcionar información, o al programar
citas, es decir, los días se vuelven
insuficientes.
n Exce so de control: Rev isio nes e xtenua ntes e i ncluso en
detalles de poca relevancia (se
revisa la forma y no el fondo de
la información), esto retrasa la
documentación, la validación,
se vuelven puristas en temas de
baja relevancia y no logran asumir
responsabilidades y decisiones
porque existe el temor constante
de equivocarse.
n Sensación de pérdida constante: Esto implica una falta de
motivación y en ocasiones un desgano constante en las actividades,
puede haber una ignorancia clara
de nuevas formas de trabajo. Hay
olvidos, lo cual puede afectar la
manera en que asumen sus responsabilidades, sienten que con
la información que proporcionan,
pierden poder y les restan jerarquía.
n Negación a hacer algo diferente: Se queda con las prácticas
anteriores y se niega a aprender
Grados de aceptación del cambio
que a las personas les gusta sentirse
partícipes, favoreciendo el compromiso y siendo promotores de él.
Fase de compromiso
Adopción
Fase de aceptación
Aceptación
Fase de preparación
Entendimiento
Contacto
Tiempo
n
n
n
n
algo nuevo, puede enfrentar una
baja identificación del proyecto.
Le encuentra los defectos a cada
una de las propuestas, minimiza
el valor y la importancia a lo que
se hace, se niega abiertamente a
ver como una solución.
Añoranza por las conductas
p a s ad a s: Nor ma l mente hace
referencias de lo que se ha hecho,
no logra aceptar formas diferentes
de trabajo. Constantemente hace
comparaciones sobre lo que antes
funcionaba, esto puede llevarlo a
no avanzar, sino solo criticar.
Inestabilidad: Vemos dificultad
en la concentración, cambios de
humor, resulta difícil conciliar
con esta persona, ya que puede
decir algo y con facilidad se le
olvida, no hay un acuerdo constante, depende la respuesta del
humor con el que se encuentre.
Estrés emocional: Síntomas
reactivos, físicos y emocionales,
irritabilidad, malas relaciones
interpersonales, inicia con un rechazo constante a los consultores,
líderes de proyecto, se enferma
con frecuencia, se torna defensivo
y toma personal cada comentario.
Confusión: Incertidumbre constante por lo que se está viviendo,
no encuentra un beneficio, no ve
claramente la meta, se cuestiona si
con esto su trabajo está en riesgo.
n Expectativas y temores: Infundados muchas veces por no
saber hacer el trabajo, no saber
utilizar la metodología e incluso
por los comentarios del proyecto, sus actitudes pesimistas los
llevan a hablar de la inutilidad
de la solución, la inexperiencia,
e incluso los fracasos de los que
se ha enterado.
PARTES FUNDAMENTALES BÁSICAS
El proceso de adopción del cambio
consta de tres partes fundamentales:
La comunicación, la formación y la
adopción del cambio. Las tres se entrelazan y son básicas para lograrlo;
van de la mano una de otra y pretenden en todo momento disminuir
los estados emocionales que la gente
presenta durante el proceso.
L a Comunicación es el punto
básico para brindar la información
necesaria a los participantes, necesitan contar con los datos que les den
el punto de referencia sobre cuál es la
situación que va a modificarse, el impacto que tendrá en sus actividades,
los beneficios que obtendrán, quiénes
son los responsables de llevarlo a
cabo, el rol en el que participarán, los
tiempos en que se realizará, es decir,
Inbound Logistics Latam
13
EXPERTCOMMENT
c uándo inicia y c uándo finaliza.
L a For mac ión o C apac itac ión
resulta clave, debido a que los principales temores de las personas son al
desconocimiento, ya que se moverán
de su lugar de competencia a un lugar
de incompetencia. En este sentido,
tendrá que identificarse el nivel de
formación que necesitarán; si se trata
de una habilidad nueva que adoptar,
el proceso debe ser más profundo
y con un cuidado en la manera de
evaluar el desarrollo; en caso de ser
una actividad que han llevado a cabo,
donde sólo se trata de una transferencia de sistema, suele no ser tan
compleja la navegación en la herramienta, sin embargo, necesitan tener
los conocimientos necesarios para
resolver los problemas, como el soporte para cualquier incidencia; esto
favorece la adopción del cambio, ya
que se considerarán preparados para
enfrentar el mismo, y si ésta satisface
las necesidades, puede garantizar que
podrán realizar el trabajo fácilmente.
Por ú lt i mo, e n e l te ma de la
Adopción, existen 4 etapas que van
a marcar todo el proceso –Contacto,
Entendimiento, Aceptación y Adopción- y que tienen características
especiales que es necesario solventar
antes de pasar a la siguiente; una
14
Inbound Logistics Latam
vez superándolas, se garantiza una
aceptación.
1. Contacto. En esta etapa se informa sobre la ejecución del proyecto
de implementación considerando
su alcance en relación a los elementos que lo componen (tiempo,
beneficios, actores, etc.), iniciando un proceso de comunicación.
2. Entendimiento: Se comunican
los avances del proyecto, se difunden los beneficios funcionales, se
informa sobre los mecanismos de
apoyo y soporte. En esta etapa se
tiene mayor información sobre el
proyecto, se han identificado los
riesgos, factores de resistencia, se
genera la estrategia y se llevan a
cabo acciones puntuales para fortalecer el convencimiento sobre
el proyecto (talleres, juntas de
avance, etc.).
3. Aceptación: Se transmiten los
beneficios en los procesos. En esta
etapa se puede presentar temor
hacia lo nuevo, pudiendo buscar
la for ma de no ava n za r en el
proyecto; por consiguiente, se les
prepara para la nueva situación,
asegurando los cambios latentes
y trabajando con la formación.
4. Compromiso/Adopción: Una
vez que se experimentaron estas
etapas, las personas pueden llegar
a tomar el proyecto como suyo,
estar involucradas y conocer sus
procesos, asumen su participación
directa e indirecta, y se vuelven
los principales promotores de la
implantación o cambio.
Tras estos esf uerzos se genera
entusiasmo dentro de la implementación, se buscan las mejores prácticas
de acuerdo a las necesidades individuales y de las áreas de negocio, se
informa e involucra durante el proceso, se validan las habilidades, y se
fortalecen las áreas de oportunidad.
Esto facilita el convencimiento sobre
la capacidad individual, identificando procesos más fluidos y transparentes de operación, y logrando una
participación de equipo a partir de la
responsabilidad individual.
Dentro de las implementaciones
tecnológicas, se da poca importancia
a la Gestión del Cambio, se minimiza el apoyo, principalmente porque
se considera que la tecnología y la
her ra m ienta favorecerá n que las
personas adopten el nuevo sistema
por necesidad, pero suponerlo ha
sido una de las fallas principales
en las implementaciones, ya que la
gente experimenta el cambio como
una imposición. Es necesario que el
proceso de comunicación sea fluido
y claro, para brindar confianza y
seguridad; es necesario compartir las
necesidades actuales y la visión de
mejora, para disminuir los estados de
ansiedad en los participantes, conduciéndolos hacia el compromiso. Sólo
así se lograrán aportaciones valiosas
que facilitarán los resultados.
n
* Estela del Carmen Ruiz Camacho es Licenciada
en Psicología por la UNAM, con especialidad
en Terapia de Juego por el Instituto Mexicano
de Psicoterapia Gestalt. Cuenta con más de 15
años de experiencia en Gestión del Cambio y
Desarrollo Organizacional; ha participado en
empresas como Indra Company, Telcel, Abastecedora Lumen, Kuehne + Nagel, INFONAVIT
y Financiera Rural, entre otras; actualmente
trabaja como Consultora en DO para Tsol: estela.
[email protected]
PROJECTIONS
SEGLO Staffing
El lado humano de
la cadena de suministro
Contar con la persona
correcta, en el lugar
correcto y realizando
el proceso adecuado
resulta crucial hoy en
día para que la cadena
de suministro de una
empresa funcione
exitosamente; por
tanto, la selección
de personal es una
labor estratégica.
16
Inbound Logistics Latam
C
on más de 17 años de exper ie nc ia e n Mé x ico, S E GL O
Staffing se hace presente en
el sector logístico, apoyándole en
labores de reclutamiento, selección,
entrenamiento y administración de
personal, sabedores de que uno de los
pilares más importantes para agregar
valor en la cadena de suministro es
precisamente contar con la persona
correcta, en el lugar correcto y realizando el proceso adecuado.
Hoy en día, mantener una fuerza
laboral en la cantidad y calidad idóneas es estratégicamente necesario
para crear un impacto positivo en la
productividad de cualquier empresa;
y dado que la logística se ha convertido en el área estratégica de apalancamiento financiero de las empresas, la
correcta selección de talento humano
especializado es crucial.
n Reclutamiento. Sin duda, el talento y la competitividad logística
es diferente al resto de los profesionistas del mercado laboral, por
lo que también se requiere de una
especialización en las labores de
reclutamiento. Quién mejor para
buscar talento logístico, que una
empresa especializada en logística, conocedora del sector, sus
desafíos, retos y necesidades.
n Selección. El proceso de selección de SEGLO Staffing, no sólo
asegura a la persona correcta para
cubrir el puesto solicitado, sino
además proporciona una experiencia laboral óptima tanto para
la empresa cliente como para el
profesionista seleccionado.
n Administración del personal.
Una vez que la persona ha sido
selecc ionada, SE GLO Sta f f i ng
se encarga de su contratación e
integración al área laboral, asegurando el resguardo del expediente
y trayectoria laboral. Asimismo,
cuenta con controles estrictos de
incidencias, que permiten un proceso de pago de nómina eficiente
y alineado a los requerimientos
de los clientes y las obligaciones
patronales establecidas.
n Entrenamiento. SEGLO Staffing
se encarga de habilitar mano de
obra para los procesos logísticos
en cada uno de los eslabones de
la cadena de suministro, para lo
cual, el entrenamiento operativo
de SEGLO TEC resulta clave de
éxito para el desempeño y la excelencia de los seleccionados, y por
consiguiente, para la satisfacción
del cliente.
De estas cuatro áreas, la selección
y el entrenamiento resultan piezas
determinantes del éxito. Consciente
de ello, SEGLO Staffing ha desarrollado una metodología basada en
el uso de herramientas lúdicas, para
observar de manera práctica las habilidades de los candidatos. Otro de los
aspectos importantes que se analizan
es la inteligencia regional o comunitaria, entendiendo que el contexto
influye de manera determinante a
la persona en aspectos laborales,
sociales y económicos. Cada región
cuenta con una cultura particular,
por lo que no será lo mismo contratar
gente en Puebla que en alguna ciudad
del Bajío, por ejemplo.
Una vez seleccionada la persona
cor recta, para la posición cor recta,
SEGLO Staffing la entrena para realizar de manera correcta los procesos
que estarán a su cargo; esto se realiza
a través de un entrenamiento teórico
y práctico, donde los seleccionados
Inbound Logistics Latam
17
PROJECTIONS
SEGLO es una empresa afiliada a la compañía Schnellecke Logistics Germany, y fue fundada
en 1997 en Puebla, México. En sus tres áreas –Staffing, 3PL/LLP, Consulting- es líder
ofreciendo soluciones integrales ajustadas a las necesidades particulares de cada cliente, y
enfocadas a sectores de alta competitividad y especialización como la industria automotriz
y los bienes de consumo, por ejemplo. Su equipo nacional e internacional de profesionales
reúne experiencia, talento e innovación para cada desafío.
tienen conocimiento de las instalaciones, el equipo, la documentación
y los estándares que deberán manejar, así como el nivel de desempeño,
disciplina, orden y limpieza que se
espera de ellos. Del mismo modo, el
nuevo personal conoce las regulaciones laborales de la empresa, el perfil
de los clientes y sus requerimientos,
las herramientas disponibles. Se les
concientiza sobre la importancia
de contribuir a una logística esbelta
(Lean Logistics), donde la calidad, la
seguridad y eficiencia son prioritarias
en aras de alcanzar la productividad
esperada.
Nuestros centros de entrenamiento SEGLO TEC facilitan una serie de
simuladores que reproducen escenarios laborales diferentes, tales como
18
Inbound Logistics Latam
un almacén, un supermercado o una
línea de ensamblaje, por ejemplo,
donde el personal reclutado prueba
y entrena sus habilidades.
Así, SEGLO Staffing asegura un
alto nivel de satisfacción en sus clientes, y provee un personal altamente
mot ivado pa ra el t rabajo, donde
valores tales como la credibilidad, la
equidad, el respeto y la camaradería
enriquecen el orgullo de pertenencia
de los nuevos empleados.
n
¡No se arriesgue¡ Llame a los
especialistas y conforme el
equipo de trabajo correcto.
CONTACTO:
www.seglo-staffing.com.mx
SOUTHAMERICALOGISTICS
Por Ricardo Ernesto Partal Silva *
Macro región “Eje del Sur”
Ubicado entre los 37 y
43 grados de Latitud
Sur, el eje representa
un mercado de más
de 7.5 millones de
habitantes, en un área
de influencia extendida
más allá de los 500
km2 entre Argentina
y Chile. Con un PIB de
36 millones de dólares,
las exportaciones dan
cuenta del 46% del
total que exportan
entre ambos países.
20
Inbound Logistics Latam
E
n las pasadas dos ediciones dimos un preámbulo de los ejes
que conforman la red logística
de Sudamérica, con la intención de
vislumbrar nuevos mercados, nuevas
rutas y nuevos socios comerciales en
la región latinoamericana. En esta
ocasión toca hablar particularmente
del Eje del Sur, ubicado aproximadamente entre los 37 y 43 grados de
latitud sur, y el cual incorpora en sus
extremos importantes instalaciones
portuarias tanto en el océano Atlántico como en el Pacífico, dando cuenta
de su carácter Bioceánico.
Sus actividades económicas predominantes son muchas - energía
eléctrica, pesca, agrícola y pecuaria,
turismo, comercio y transporte, calzado, pieles, textiles, azúcar, metalurgia,
cemento, siderurgia, acuicultura-,
pero entre ellas destacan particularmente dos sectores: el sector petroquímico, del lado argentino, distribuido
en tres industrias (petrolera, química
y petroquímica) y produciendo el
57% del petróleo nacional y el 53%
del gas natural; y del lado chileno,
la producción maderera derivada de
15 millones de hectáreas de bosques
naturales con plantaciones nativas de
las que se produce celulosa, paneles y
papel, entre otros productos.
Respec to a su in f raest r uc t u ra
ferroviaria, el eje cuenta con 714 km
de vías de ferrocarril en Chile (abarcando Concepción, Región del Bio
Bio-Ancud y Región de Los Lagos) y
830 km en Argentina (Bahía Blanca,
provincia de Buenos Aires-Zapala,
provincia de Neuquén). Ambas distancias están solamente consideradas
dentro de la macro región, pero además, hay 950 km de ferrocarril desde
Bahía Blanca, provincia de Buenos
Aires, hasta San Carlos de Bariloche,
provincia de Río Negro (límite de la
Cordillera de los Andes). Toda esta
masa ferroviaria es directa, no se consideran los ramales internos, y pertenece a la llamada “Macro Región”.
Por parte de la infraestructura
marítima y su carga, el Puerto de
Bahía Blanca, situado en el sur de
la provincia de Buenos Aires, con
sus más de 30 millones de toneladas
anuales, representa cerca del 47%
del total de la carga de la provincia
de Buenos Aires. Su último registro
da cuenta de un 15% de aumento en
cargas a granel (granos y subproductos), un 6% en el total de las cargas,
un 11% más en la cantidad de buques
arrivados, con destinos hacia Brasil y
China principalmente, pero también
hacia Arabia Saudita, Malasia, Corea
del Sur, Egipto, Irán, Japón, Indonesia, Taiwán, Brasil, Chile, Jordania,
Emiratos Arabes, Colombia, Holanda,
Perú, Uruguay, Kuwait, Túnez, Cuba,
Venezuela, Nueva Zelandia, España,
EEUU, Nigeria, India, Ecuador.
Los principales productos que
se exportan son: trigo, maíz, malta,
cebada, sorgo, aceite de girasol, aceite
de soja, pellet de girasol, soja, poroto
de soja, urea, petróleo y gas (etileno,
butano, propano, licuado, metano),
gasolina, soda, cáustica, amoníaco,
frutas y hortalizas, pescado, harinas,
polietileno, placas de yeso, PVC, alfalfa, etano, sémola, nafta, combustibles
(gas oil, fuel oil, tolueno, hexeno,
octano, EDC, biodiesel, MTBE, VGO).
Por su parte, los puertos de la
región del Bio Bio, Chile, movilizan
26 millones de toneladas anuales, un
23% más que el año anterior. China,
Estados Unidos, Japón, Perú y Corea
del Sur son el destino del 56% del
total de exportaciones regionales;
el 44% restante tuvo como destino:
Perú, Corea del Sur, México, Argentina, Holanda, Venezuela, Colombia,
Australia, Alemania, Inglaterra, Canadá y España.
Inbound Logistics Latam
21
SOUTHAMERICALOGISTICS
Los principales productos que se
exportan son productos de pescadería: algas, filete, Merluza, productos
frescos y congelados, conservas de
jurel y otras preparaciones, así como
conservas y harina de pescado.
En materia de infraestructura vial,
la región cuenta con carreteras en
muy buen estado, la red es extensa
y muy variada, caracterizada por
conectar de manera expedita los dos
océanos; por ejemplo, las ciudades
de Bahía Blanca del lado argentino,
y Concepción del chileno, se acercan
con tan solo 1.250 km. No obstante el
buen estado de la red, ambos países se
encuentran mejorando sus carreteras
con la construcción de autopistas.
La oferta aérea, por su parte, tan-
22
Inbound Logistics Latam
to para servicios de cargas como de
cabotaje, es muy amplia y variada en
la región, ya que cuenta con 10 aeropuertos internacionales y 18 nacionales, además de otros provinciales
menores. Cuenta también con una
importante cantidad de aeroclubes.
Sobre el tema aduanal, podemos
destacar las 4 zonas francas de la
región, ubicadas dentro del territorio argentino, las cuales cuentan
con importantes polos logísticos y
patios fiscales, además de zonas de
maniobras; y 2 pasos f ronter izos
priorizados (también hay varios pasos
turísticos y de fronteras compartidas),
Pino Hachado y Cardenal Samoré,
ambos ubicados dentro de la Provincia de Neuquén. Todos cuentan
con servicios aduanales de control
y fiscalización, además de servicios
complementarios. Se caracterizan
por ser completamente expeditos y
transitables todo el año, aunque cabe
destacar que el cruce de la Cordillera
de los Andes implica un desafío importante en temporada invernal, ya
que las nevadas son muy prolongadas
y copiosas.
n
* Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente de la
Organización Mundial de Ciudades y Plataformas
Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades Logísticas de Argentina
(CPAL), Director Ejecutivo y autor de Integración
Empresarial por Corredores Bioceánicos. Se le
puede localizar en [email protected]
24
Inbound Logistics Latam
RECURSO
HUMANO:
Retos y desafíos en México
Por Adriana Holohlavsky
E
l recurso humano es fundamental para el desarrollo de las estrategias logísticas de un país,
pero si éste no está unido bajo una misma visión,
es un recurso débil tanto para la empresa como
para el sector. Y es que mucho se habla sobre la
importancia de la capacitación y la formación
de habilidades, pero poco se hace referencia a la trascendencia de homologar visión y unir fuerzas. Los esfuerzos
individualistas tienen corto alcance, mientras que aquellos que trabajan en bien de la comunidad hacen historia.
Convencida de esta realidad, me permití entrevistar al Dr. Miguel
Gastón Cedillo Campos, por muchos conocido, dada su dinámica
participación en el sector logístico de México y América Latina, ya sea
presidiendo la Asociación Mexicana de Logística, o representando al
Instituto Mexicano del Transporte como Investigador en Logística y Cadena de Suministro, o bien, dando cátedra e impartiendo conferencias
en éste y otros países. Su incansable actividad parece no sólo deberse
a su juventud, sino al producto de una visión enfocada y alineada, de
la cual se deriva una equilibrada administración de energía. Quién
mejor que él para hablar de los retos y desafíos del recurso humano
en la logística.
Inbound Logistics Latam
25
RECURSO HUMANO:
Para contextualizar la charla, el
Dr. Cedillo comenzó citando el exitoso modelo logístico de Corea del
Sur, donde en tan sólo cinco años
lograron posicionar el desempeño
logístico del país entre los mejores
del mundo, según reportó la CEPAL,
en un estudio elaborado por Georgina
Cipoletta, Gabriel Pérez y
Ricardo Sánchez, titulado:
“Políticas integradas de infraestructura, transporte y
logística”, a través del cual,
se analizaron las políticas
de desarrollo que en estas
tres áreas han hecho países
varios para despegar su
competitividad logística y
por ende, sus economías.
En el documento se resalta
que el caso de Corea del
Sur es especialmente interesante debido a que da
muestras de cómo ha sido
posible instaurar un plan
estratégico a nivel nacional para el tratamiento
integral de las políticas de
infraestructura, transporte y logística en un país
emergente (con todos los
retos que ello implica).
De hecho, el Gobierno
de Corea, en su último plan
de infraestructura, apostó
fuertemente al desarrollo
del sector de la logística
como una estrategia para
volverse una nación desarrollada hacia el año 2020. “Conscientes de la importancia de la logística
para el desarrollo económico, Corea
del Sur formó inicialmente un Comité
Presidencial interministerial, conformado por los ministerios con relación
directa con el transporte, la logística,
el comercio y aduanas, además de
agentes industriales, prestadores de
servicios logísticos y académicos. Se
buscó promover la colaboración para
incrementar el desempeño logístico
desde todos los ámbitos de influencia. Este comité tuvo el encargo de
Retos y desafíos en México
desarrollar una “hoja de ruta” con las
principales tareas para potenciar la
competitividad logística de Corea del
Sur. En su primera etapa, esta iniciativa co-existió con la implementación
de un Plan Nacional de Logística con
horizonte 2020. En el camino se toparon con la inevitable rivalidad entre
el avance de sus responsabilidades,
evidenciando quien hacía o no la tarea, sumando una gran base de datos
nacional para dar visibilidad al desempeño que cada agente tenía sobre
los procesos a su cargo con relación a
la logística del país”.
¿Cuál fue la clave del éxito de este
modelo? En primer lugar,
la vinculación bajo una
sola visión; en seg undo
lugar, el carácter mandatorio de la misma; y en
tercer lugar, la visibilidad
de la información a través
de una gran base de datos
nacional.
Solemos creer que el
individualismo nos viene
por cultura, pero al parecer
es una tendencia humana
que se repite aqu í, a llá
y más allá, tanto a nivel
gubernamental como empresarial y académico, por
lo que se hace necesario
puntualizar la importancia de fortalecer las iniciativas con el toque de un
rigor rector.
Si bien México tiene un
potencial logístico enorme, no hemos logrado establecer una visión común
estructurada en términos
de objetivos y planes de acción. Mientras un Plan Nacional de Logística sugiere
la alineación de criterios y
esfuerzos, una ley los exige; sin duda,
el alcance es diferente.
Pero, mientras logramos alinear
la visión y enfocarnos en un mismo
objetivo, trabajemos desafíos menos
ambiciosos como los siguientes.
Habilidad matemática elevada,
análisis de datos y conocimientos
de programación son los grandes
retos para el perfil logístico
26
Inbound Logistics Latam
los diferentes agentes que conformaron el Comité Presidencial, la cual
entorpecía el óptimo alcance de los
resultados. "Ante la insuficiencia que
proyectaba esta situación, el gobierno
coreano decidió elevar la iniciativa
a mandato, conformando la Ley Nacional de Logística”, señala Cedillo
Campos. “Además, todas las dependencias vinculadas –aduanas, puertos,
terminales, etc.- estaban obligadas a
hacer visible su desempeño a través
de un sistema de información digital
nacional, donde se podía observar
RETOS PARA EL RECURSO
HUMANO EN CIERNES
“Aunada a la Ley Nacional de Logística, los agentes logísticos de Corea
del Sur se propusieron formar no sólo
a los mejores logísticos para su país,
sino para el mundo, dado el perfil
global que están adquiriendo sus empresas. "Los logísticos del país debían
saber dar soluciones a los desafíos de
las empresas coreanas donde quiera
que éstas se ubicaran en el mundo”,
comenta el Dr. Cedillo. Pero, ¿qué
implica formar a un logístico para
el mundo? A pesar de que llevamos
muchos años hablando de competitividad global, seguimos ofreciendo
formación segmentada con visión
local, según nos explica el destacado
académico, quien señala tres áreas de
oportunidad particularmente:
La primera es el carácter cuantitativo de la formación, es decir, el
desarrollo de capacidades matemáticas para calcular, medir y mejorar
los procesos logísticos, con lo que es
posible llevar el desempeño de las
cadenas de suministro a niveles más
altos. Así por ejemplo, al día de hoy,
ya existen en nuestro país programas
de licenciatura en comercio exterior
donde la optimización matemática
es una de sus materias curriculares.
Un curso que anteriormente sólo se
encontraba en las formaciones de
ingeniería. No podemos olvidar que
lo que no se mide no se mejora.
Por ot ro lado, tenemos como
seg u nd a á rea de op or t u n id ad la
capacidad para analizar datos y detectar oportunamente tendencias.
La decodificación del Big Data se ha
vuelto cada vez un desafío mayor, por
lo que el logístico necesita apoyar sus
competencias en la tecnología, y no
sólo para decodificar información,
sino para analizarla y utilizarla en
la toma de decisiones más efectivas.
Es decir, los nuevos profesionales en
logística necesitan tener por lo menos
un conocimiento básico en análisis
de datos que les permita identificar
mejor, las variables críticas que le darán la ventaja competitiva diferenciada que buscan las organizaciones, en
este mundo de información creciente.
Por otro lado es importante respaldar
su formación con capacidades de
programación. Ahora es importante
comprender que las metodologías
necesitan transformarse en modelos
matemáticos y después a software,
pa ra u na ut i l i z ac ión a m igable y
masiva. “Esto no lo he visto aún en
México tanto como sí lo he visto en
otros países como Colombia y Panamá, donde mis alumnos son capaces
de traducir los modelos vistos en clase
a programas y aplicaciones tecnológicas aptas para pequeñas y medianas
empresas”, señala Cedillo Campos.
La tercera área de oportunidad es
el desarrollo de competencias para
la administración del conocimiento
logístico. Partiendo de la base de que
la Logística es muy amplia y abarca
una gran cantidad de sub-disciplinas,
no sólo es complicado que las empresas logren reclutar a personal
logístico con un enfoque transversal
y sistémico, sino que también resulta inalcanzable pensar que (bajo la
multitud de especializaciones que
conlleva la logística) una sola persona
pueda alcanzar todo el conocimiento
del área para dar respuesta a los diferentes problemas que se presentan en
las empresas. Ante esta realidad, las
empresas se están topando con la necesidad de conformar y administrar
un registro del know how desarrollado
Inbound Logistics Latam
27
RECURSO HUMANO:
Retos y desafíos en México
“Siempre he creído que alinear las perspectivas personales
a las de la sociedad, genera equilibrio y valor en la vida de
un ser humano. Tener muchas actividades individualistas o
muchas colectivas, tarde o temprano genera desequilibrio”,
Miguel Gastón Cedillo Campos.
por los miembros de sus equipos, lo
que implica guardar en una base de
datos un registro histórico de soluciones a problemas diversos, con la
posibilidad de recurrir a ellos ante
problemas nuevos o similares en el
futuro. Hasta ahora, ese conocimiento está en las mentes de los expertos
de la empresa, pero si estos se van de
la misma, se lo llevan consigo; de ahí
el miedo de las empresas al famoso
“pirateo” del recurso humano. Las
empresas requerirán cada vez más,
que los logísticos tengan también
habilidades de comunicación para
traducir su conocimiento en registros
editables, escritos y digitales.
Además de estas tres áreas de
oportunidad, el logístico de hoy no
debe perder de vista la necesidad de
formarse y mantener una visión de
perspectiva global, de tal suerte que
pueda ser útil para resolver problemas
en contextos diferentes al local, y
con el mismo nivel de productividad.
Esto implica estar abiertos a aprender otros idiomas además del inglés
-cuyo dominio absoluto se da por
sentado- y mantener una disciplina
de información noticiosa cotidiana
respecto a los desafíos de otras regiones en el mundo. Asimismo, deberá
evaluar las fortalezas formativas que
los estudios universitarios le dejaron,
pero también reconocer los flancos
descubiertos, de tal suerte que se
obligue a complementar y fortalecer
esas debilidades. En ese sentido, la
capacidad para trabajar dentro de
equipos, no sólo como líder de ellos,
sino también como miembro es actualmente muy importante. Al mismo
tiempo, un elemento del perfil logís-
28
Inbound Logistics Latam
tico que ante un mundo altamente
competitivo es muy requerido por
las organizaciones, es el apego a los
valores de honestidad, innovación,
respeto por el trabajo de otros colegas. Es necesario, por consiguiente,
integrar todas las habilidades, valores
y capacidades requeridas en una preparación holística como profesional
y como ser humano de calidad, según
nos explica el Dr. Cedillo.
RETOS PARA LAS EMPRESAS
Y SUS ÁREAS DE LOGÍSTICA
“Hoy, el promedio de estancia de un
profesionista en la empresa ha bajado
bastante. Desde luego existen varios
aspectos que lo generan, pero uno de
ellos muy importante se encuentra
en la relación empresa-empleado. Así
por ejemplo, en el modelo japonés,
las empresas velan por el desarrollo
de sus empleados –sobre todo los que
consideran estratégicos– a lo largo
de su vida. Por su parte, las empresas
en México, al no comprometerse
f ue r te me nte con e l des a r rol lo y
futuro de su personal, impulsan la
movilidad evitando la maduración
de los equipos de trabajo”, nos señala
Gastón Cedillo. De hecho, “dado que
las empresas tienen una estrecha
relación con las universidades, las
visitan para detectar talento desde
el año previo a la graduación de una
generación, y cuando los seleccionan, no les ofrecen trabajo, sino un
plan de vida y carrera. De hecho,
del mismo modo que los empleados
deben mejorar su productividad, los
directivos deben velar por la expansión de la empresa de forma que no
sólo no haya despidos, sino que las
prestaciones se incrementen. En México, por el contrario, nos inquieta la
movilidad de los empleados, pero no
se desarrollan esquemas en donde se
establezcan compromisos fuertes por
ambas partes. Cada una de las partes
ve a la otra como un rival.
Si pretendemos mejorar la competitividad del país, las empresas tendrán que estar cada vez más abiertas
a trabajar de la mano con las universidades, en programas compartidos,
entendiendo que con prácticas de
esta naturaleza, todos ganan, principalmente las empresas. Del mismo
modo, las universidades deberán
acercarse a las empresas y comprender
exactamente sus necesidades para
equilibrar entre las competencias que
unos y otros requieren, sin descuidar
una formación integral. También
debemos evitar la tentación de caer
en modelos en donde los jóvenes se
forman únicamente con las competencias requeridas por las empresas
de cierto sector productivo. Ello hace
que los profesionales queden muy
atados a un solo tipo de actividad,
“Con el deseo de colaborar y de
transferir conocimiento al sector
productivo y académico, es que en
2012 nació la Asociación Mexicana
de Logística y Cadena de Suministro,
A.C. o comúnmente llamada AML.
Nuestra mayor fortaleza es que más
que la gestión del presente, nos motiva la construcción del futuro logístico”, puntualiza su fundador. “En la
medida en que la Logística y la Ingeniería de la Cadena de Suministro ha
ido evolucionando, se ha vuelto más
compleja, innovadora y técnica, lo
que presenta grandes desafíos para las
empresas, pero también está generando muchas áreas de oportunidad para
los jóvenes, particularmente en el
área de las tecnologías. En la AML nos
estamos enfocando en la detección de
esos emprendedores tecnológicos en
logística que requerimos para dinamizar el sector. Como en muchos sectores en México, existe la tentación
de establecer monopolios en el área
logística, creemos que con el apoyo
al ingreso de una masa de talentosos
emprendedores tecnológicos, el sector va a mantenerse vigoroso, abierto
a nuevas tendencias y vibrante en
ideas y proyectos”, agrega.
RETOS PARA LAS UNIVERSIDADES
Los programas académicos dependen
de sus docentes e investigadores,
según nos explica Gastón Cedillo;
pero en lo referente al área logística,
no hay actualmente suficientes. De
este modo, aunque en México existe
una gran cantidad de profesionales
logísticos, no todos están dispuestos
a compartir su conocimiento a través
de programas académicos formales.
Sólo unidos y
alineados bajo
una sola visión,
lograremos
fortalecer
el recurso
humano.
En consecuecia, los programas académicos se acotan en función de los
recursos docentes disponibles. De
hecho, dado que en el país se tiene
la rga t rad ic ión de prog ra mas en
ingeniería industrial y en comercio
exterior, estas dos áreas son las que
le están imprimiendo su personalidad a los programas de logística en
México. Con lo que el enfoque de
matemáticas aplicadas, finanzas, diseño de tecnologías de la información
y programación no tienen aún mucha
fuerza dentro de los programas. Sin
duda, uno de los retos importantes
es que los profesionales logísticos
quieran compartir su conocimiento
a través de la vía docente; a decir
verdad, esto sucede de manera muy
lenta en México.
“Me llamó mucho la atención que
en Colombia, el concepto que los actores deben entender por logística, fue
definido en un documento editado
por el COLCIENCIAS –dependencia
equivalente al CONACYT (Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnología)
en México–, por lo que ha sido la
entidad que ha establecido la visión
y los objetivos de investigación en el
tema, fungiendo como eje rector para
la estructuración y alineación de la
disciplina logística en las universidades”, señala Cedillo Campos. Si bien
en México ha habido un incremento
en el interés de los jóvenes por la
logística, no ha habido esfuerzos promotores alineados que permitan a los
estudiantes de bachillerato identificar
las oportunidades que la Logística les
ofrece. Todavía se percibe al sector
académico reaccionando ante la de-
Inbound Logistics Latam
29
RECURSO HUMANO:
Retos y desafíos en México
La formación detrás de un
“Premio Nacional de Logística”
M
iguel Gastón Cedillo Campos estudió la licenciatura en ingeniería civil en su tierra natal, San Luis Potosí, a principios
de la década de los años noventa. Su trayectoria durante la
década que duró su formación académica, fue acompañada por
la visión de mentores que supieron orientarlo hacia el desarrollo
de la competitividad especializada; y después, su formación fue
aderezada con su convicción de servicio a la sociedad; sin duda,
una actitud garante de éxito profesional. Aquí su historia…
Durante mis estudios en la universidad y al egresar de ésta,
trabajé en una empresa de construcción, como típicamente hace
un ingeniero civil; pero en 1994, por el lamentable debacle económico del país, la constructora cerró y me vi obligado a buscar
otras oportunidades. Al trabajar en el área de aprovisionamiento
de materiales en la constructora, adquirí experiencia en planeación y administración de operaciones, por lo que, al surgir una
oportunidad en el Ayuntamiento de San Luis Potosí, hice mía la
oportunidad de trabajar en la optimización de flujos de tráfico en
la zona urbana de la ciudad. Me involucré bastante en el área,
por lo que gracias a la visión de mi jefe en ese momento fui subiendo hasta llegar a ser el Jefe de Ingeniería de Semáforos de
la ciudad, el más joven del país en aquel momento, con sólo 21
años de edad. Estando en esto encontré fascinación por el tema
del transporte urbano.
En este contexto tuve la suerte de contar con un jefe que
me orientó y motivó para que estudiara una especialidad, facilitándome además el tiempo para estudiarla. Así, me inscribí en
la Especialidad en Ingeniería Urbana que ofrecía la Facultad de
Ingeniería de la Universidad de San Luis Potosí; situación que me
abrió la perspectiva hacia la logística urbana y la ingeniería de
tránsito, entre otros temas. Ciertamente, descubrí cuán genial es
trabajar y estudiar al mismo tiempo sobre el mismo tema, porque
uno tiene la oportunidad de pulsar la parte práctica de la teoría
que uno conoce en el aula.
Al finalizar la especialidad, la SEDESOL estaba capacitando
técnicos para el área de transporte urbano, por lo que fui enviado
a una capacitación en la Facultad de Ingeniería de la UNAM en
la ciudad de México. Ahí tuve la fortuna de conocer destacados
profesores de esa importante institución, uno de ellos, el Coordinador de la Maestría en Ingeniería del Transporte, quien me
exhortó a estudiar la Maestría con el apoyo del CONACYT, la cual
me permitió conocer el tema del transporte desde el punto de
vista de la carga, el intermodalismo y la logística, entre otros.
Ahí también tuve la oportunidad de trabajar en varios proyectos
aplicados a la Ciudad de México.
Antes de regresarme a la ciudad de San Luis Potosí, un colega
me comentó que el CONACYT y el gobierno de Francia promovían
unos programas de estudio de posgrado en el país galo. Por no
30
Inbound Logistics Latam
dejar pasar la oportunidad, me inscribí a la convocatoria. Habiéndome regresado a San Luis Potosí y ya trabajando en el Plan
Estratégico de Transporte de Carga y Logística para la ciudad, me
llamaron para decirme que había salido seleccionado, por lo que
me introduje en un intensivo programa de estudio del francés,
también auspiciado por el programa. La realidad es que tanto
CONACYT como el gobierno de Francia nos cobijó para la selección de las mejores universidades, con los costos de transporte,
incluso orientación para obtener alojamiento, lo cual reconozco
que me ayudó mucho.
Así, estudié una segunda maestría, esta vez en Logística, y
en una Escuela de Economía y Negocios que me proporcionó el
enfoque económico y comercial de la disciplina. Al terminarla,
decidí introducirme al mundo de la investigación, por lo que tomé
la decisión de irme a París y hacer el Doctorado en Transporte
y Sistemas Logísticos; esta vez con un enfoque transversal y
sistémico entre la ingeniería y la economía.
Al regresar a México, empecé a trabajar como Profesor-Investigador y Coordinador de Proyectos con la Industria en un centro
de investigación y tecnología del CONACYT, donde comprendí las
problemáticas de la industria en México, por lo que el reto fue
alinear mis programas de investigación con los problemas reales.
Al inicio fue difícil, porque tradicionalmente tanto el empresario
como el académico caminan por vías diferentes, y vincularse para
desarrollar soluciones reales con alto contenido técnico, requería
humildad y confianza de ambas partes. Esa formación de equipos
entre la industria y la academia me pareció un modelo no sólo
interesante sino necesario en México, lo que fue cocinando en
mi la idea de hacer una asociación que facilitara ese vínculo.
Después, el Tec de Monterrey me invitó a fundar un centro de
investigación en Cadenas de Suministro. Un ambiente idóneo para
un enfoque integrado academia-industria, así que ese espacio fue
tierra fértil para reforzar mis ideas y adquirir experiencia en los
aspectos de vinculación. En este contexto, para mí fue evidente
cómo el industrial, de alguna u otra forma, está organizado por
sectores; organización que no veía dentro de los académicos en
logística, donde la mayor parte trabajaba de manera poco integrada, sin la fortaleza de un referente grupal, por lo que la semilla
que había empezado a germinar en mi mente, fue creciendo hasta
consolidarse con el apoyo de otros colegas que compartieron mi
visión. Al mismo tiempo, en el Tec de Monterrey tuve la oportunidad de explorar con un programa piloto para la formación de
talento humano de clase mundial. Se trató de impartir mi curso
de ingeniería de la cadena de suministro, pero compartiendo el
grupo con un profesional industrial; claro, con un profesional
con alta formación técnica y que valorara la aplicación de las
metodologías logísticas para resolver sus problemas en la planta.
Esta experiencia fue extraordinaria, porque cuando el estudiante
observa a los dos (académico e industrial) colaborando, aprende
que es natural y enriquecedor el vínculo en la práctica. Todavía
hoy, esos alumnos me contactan para comentarme cómo vinculan
sus proyectos de mejora logística, con las instituciones académicas (y mejor actualmente) con fondos aportados por el CONACYT.
Actualmente, en el Instituto Mexicano del Transporte integro
un equipo muy capaz y motivado que favorece el desarrollo de
proyectos de gran alcance para el área, y en consecuencia, para
el país. Es el ambiente propicio para la investigación y la innovación en el área. Me siento muy feliz de formar parte de esta
importante institución, ya que donde quiera que participo, le es
reconocido su liderazgo, y cómo no, si 27 años de trayectoria en
esta área estratégica, le permite se baluarte para nuestro país.
Hoy, las nuevas generaciones son mi mayor preocupación e
interés, y a ellas les digo que, si bien siempre que emprendía un
nuevo programa de estudio, esperaba que fuera el último para ir
a “ganarme la vida”, conforme iba estudiando me daba cuenta
de la necesidad apremiante de especializarme aún más en esta
apasionante área. Eso me fue llevando de la licenciatura al Doctorado, y sigue motivando mi interés por la actualización constante,
promoviendo la certificación de competencias logísticas a través
de la AML. Los exhorto a no desmayar en sus sueños y crecer
ante cualquier reto u oportunidad, pero siempre con respeto por
su propia persona, su familia, sus amigos y sus colegas. Vale la
pena, y México lo necesita.
manda con oferta limitada y con enfoque localnacional, en lugar de proactivamente ayudar a
desarrollar el mercado, creando la oferta logística
a nivel licenciatura de clase mundial que hoy
necesitamos. “Tenemos que pasar a la siguiente
fase, donde en documentos oficiales queden
establecidos la visión y los objetivos nacionales
respecto a la formación en Logística, para que
ellos rijan los objetivos de las universidades. Sin
duda, hacen falta mandatos”, agrega el académico,
quien también comenta que desde el Instituto
Mexicano del Transporte, se ha establecido una
relación muy estrecha con el CONACYT para
conformar una Red Nacional de Investigación en
Sistemas de Transporte y Logística [Red SiT-LOG].
Es a través de esta iniciativa que se agrupa a más
de 84 Profesores-Investigadores y tomadores de
decisiones de empresas de México, y más de 36
especialistas de las mejores instituciones académicas a nivel global, para desarrollar un programa
nacional de investigación y formación en el área,
entregable al CONACYT. “Ya estamos colaborando
en identificar las necesidades y proponiendo cuáles serían los pasos que deben darse en este tema.
Sin duda, debemos pasar del diagnóstico de las
necesidades a las acciones a la brevedad, pero éste
es un buen principio”, señala. “En éste momento
estamos en la segunda etapa de la iniciativa, y al
finalizar el año deberemos presentar el documento con información que nos permita desarrollar
a los nuevos recursos humanos que se requieren
para potenciar el desarrollo logístico del país. Esto
es un paso importante de alineación”, concluye
Gastón Cedillo, quien también fue premiado en
2012 con el Premio Nacional de Logística.
n
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A PA C
OCEAN FREIGHT
INTER
HT
FREIG
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CONTRACT NEGOTIATIONS
COLD CHAIN
L
M O DA
34
TRANSPORTATION
S
ECU RI
NG C
ROUTING GUIDES
DIM WEIGHT
GLOBAL LOGISTICS
FLEET MANAGEMENT
La lista de competencias que los empleadores
buscan cuando contratan profesionales de la
cadena de abastecimiento es cada vez más
compleja. He aquí cómo los programas de
educación superior se mantienen actualizados
y permiten a los graduados con una educación
integral ocupar los puestos más altos.
EDUCACIÓN EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ACTUAL
TODO ESTÁ
EN SU MENTE
Por Merrill Douglas
A
medida que los líderes corporativos descubren el poder
competitivo de una cadena de abastecimiento bien administrada, han empezado a buscar un nuevo tipo de profesional
de la cadena de abastecimiento. No es suficiente conocer
la planificación de la logística, de las adquisiciones o de la
demanda de adentro hacia afuera. El practicante del siglo 21 necesita
apoderarse de todos los eslabones de la cadena, desde las materias primas
hasta el producto terminado y la entrega final.
Eso no es lo que todos los empleadores quieren. También están buscando que los profesionales de la cadena de abastecimiento se comuniquen
bien con sus colegas de ventas, marketing, finanzas y otros departamentos; sepan cómo utilizar el análisis de datos y las herramientas de modelado; entiendan la sostenibilidad y la responsabilidad social; sobresalgan
en habilidades sociales, como la colaboración y la negociación, y tengan
el conocimiento internacional para tener éxito en una economía global.
Inbound Logistics Latam
35
Las empresas están buscando empleados que entiendan la cadena de abastecimiento de extremo a extremo, y en el ámbito internacional.
Escuelas tales como el Instituto de la Cadena de Suministro Global de la Universidad de Tennessee están respondiendo con ajustes a su plan
de estudios para dar a los empleadores lo que ellos quieren.
Esos son los zapatos grandes que
llenar. Nadie lo sabe mejor que los
directores de los programas de las
facultades o universidades que preparan a los graduados para asumir los
roles administrativos de la cadena de
abastecimiento.
“Si escuchamos a nuestro consejo
asesor, y desarrollamos en nuestros
e st ud ia nte s u n ive r sit a r ios to d a s
las habilidades que queremos que
tengan, tendríamos que ofrecer un
programa de 15 años”, observa Shay
Scott, director general del Instituto
de la Cadena de Suministro Global
de la Universidad de Tennessee, en
Knoxville.
Ningún programa universitario
puede prometer que todos sus egresados cumplan con todos los puntos
de la lista de deseos de cada ejecutivo
de la cadena de abastecimiento. Pero
las personas que dirigen estos programas, tanto a nivel universitario
como en postgrado, están trabajando
duro para dar a los empleadores lo
que quieren.
UNA PERSPECTIVA MÁS AMPLIA
Algunos programas responden a las
crecientes necesidades de la indus-
36
Inbound Logistics Latam
tria mediante la ampliación de su
enfoque.
Por ejemplo, en la Universidad de
San Diego, la Maestría en Ciencias del
plan de estudios de Administración
de la Cadena de Abastecimiento se
diseñó para enfatizar el abastecimiento. Pero los empleadores que
envían estudiantes al programa de
dos años dijeron que querían que los
empleados entendieran la cadena de
abastecimiento de extremo a extremo
y en el ámbito internacional. “Así que
añadimos temas como logística y un
componente internacional sólido”,
comenta Lauren Lukens, directora del
plan de estudios de la Universidad.
La Universidad de Tennessee tiene
una historia similar, aunque se inicia
en un punto diferente de la cadena.
“Hace d ie z a ños, la Un iver sid ad
ofrecía principalmente un programa
de logística”, recuerda Scott. Sin embargo, en la actualidad las empresas
buscan empleados con conocimientos
más amplios, por lo que la Universidad también se ha ajustado.
“Mediante un cambio deliberado
en la estrategia, y un cambio significativo en los miembros del personal
y del equipo, hemos ampliado el
programa para incluir la cadena de
abastecimiento”, agrega Scott, cuya
institución ofrece dos titulaciones de
licenciatura y maestría.
Esa tendencia de cultivar habilidades más amplias no se detiene con
la cadena de abastecimiento.
La trayectoria que un producto
recorre desde la contratación de materias primas hasta la producción y
su lanzamiento al mercado también
se refiere a disciplinas como el marketing, las finanzas y la contabilidad.
“Los empleados tienen que entender
los procesos en todas las áreas funcionales”, advierte Roby Thomas,
director del programa de Maestría en
Administración de la Cadena de Abastecimiento de Elmhurst College en
Elmhurst, Illinois. Por eso Elmhurst
organiza su programa en torno a los
procesos, no a las funciones.
Los profesionales de la cadena
de abastecimiento de hoy trabajan
con colegas de toda la organización.
“Necesitan poder conectar la cadena
de abastecimiento con el lenguaje
que entienden”, añade Ravi Anupindi, profesor de administración
de la cadena de abastecimiento y
director de la Maestría del Programa
de Administración de la Cadena de
Abastecimiento de la Universidad de
Michigan en Ann Arbor.
Una forma en que Michigan prepara a los estudiantes para la colaboración interdisciplinaria es por medio
del contacto directo. Los estudiantes
del programa de la cadena de abastecimiento pueden escoger asignaturas
optativas como marketing o negociación en el programa de Maestría en
Administración de Empresas (MBA).
Los estudiantes de la MBA también
pueden escoger asignaturas optativas
de la cadena de abastecimiento. “Los
estudiantes de la cadena de abastecimiento y los estudiantes de MBA se
juntan en el mismo salón de clases”,
dice Anupindi. Los proyectos de equipo que unen a los estudiantes de ambos programas ofrecen oportunidades
para el enriquecimiento mutuo.
El programa de maestría de la
Universidad de San Diego, impartido principalmente en línea, pero
también con cinco módulos en el
campus, ofrece un curso sobre finanzas y administración de riesgos.
“La intención es ayudar a los estudiantes a comprender no sólo cómo
estas áreas afectan a sus puestos, sino
también la forma de interactuar con
los departamentos de finanzas dentro
de sus empresas y lo que podría ser
importante para los mismos”, señala
Lukens.
El programa solía incluir un curso
de marketing de una sola unidad,
pero la Universidad ahora integra
contenido relacionado con la mercadotecnia en varias otras clases. “El
marketing toca tantos puntos diferentes de la cadena de abastecimiento,
que no era justo ofrecer un curso de
una sola unidad que cubriera apenas
lo que significa el marketing para los
profesionales de la cadena de abastecimiento”, concluye Lukens.
MACRODATOS
Al igual que sus compañeros en casi
cualquier otra disciplina de negocios,
las personas que estudian carreras de
la cadena de abastecimiento deben
aprender a extraer el conocimiento
de negocios a partir de los datos.
Gracias sobre todo al incremento de
los medios de comunicación social,
las empresas hoy en día recogen
grandes cantidades de datos sobre las
compras y los hábitos de compra de
los clientes.
Los sistemas comerciales internos
se suman a la saturación. “La tecnología de optimización utilizada en
la cadena de abastecimiento reúne
además enormes cantidades de datos”, reconoce Gary LaPoint, profesor
de práctica de la cadena de abastecimiento de la Universidad de Syracuse.
“Las empresas a veces no saben qué
hacer con todo eso.”
Syracuse ayuda a los estudiantes
en sus programas de la cadena de
abastecimiento de licenciat ura y
maestría a aprender a hacer buen
uso del software de análisis de datos,
empezando con Microsoft Excel y
Access. “También estamos introduciendo otros paquetes estadísticos,
como R, Google Analytics, Tableau y
Mini-Tab”, señala LaPoint. Un número cada vez mayor de estudiantes universitarios se especializan en estudios
de administración e información de
la cadena de abastecimiento, añade.
Con las herramientas de análisis
más sencillas e intuitivas disponibles
en la actualidad, las empresas pueden
hacer un mejor uso de los datos de
fuentes tales como los sistemas de
planificación de recursos empresariales (ERP). “Esa es una gran área
de cambio que hemos identificado, y
algo en lo que hemos puesto mayor
énfasis dentro de nuestro plan de
estudios”, dice Thomas.
Junto con el uso de macrodatos
para obtener conocimientos nuevos, los estudiantes de la cadena de
abastecimiento aprenden a utilizar
tecnolog ía avanzada para probar
diferentes opciones antes de tomar
decisiones. “Los estudiantes están expuestos a más técnicas de modelado,
simulación y juegos”, explica Gary
Gittings, director de los programas de
postgrado en línea en administración
de la cadena de abastecimiento de la
Universidad Estatal de Pensilvania.
Los avances recientes en la tecnología
permiten a los estudiantes trabajar
en problemas difíciles en escenarios
que replican las condiciones a las
que se podrían enfrentar en el lugar
de trabajo.
Los estudiantes universitarios y de
maestría de la Universidad de Tennessee hacen un uso intensivo del software de simulación. Lo emplean para
ejecutar un negocio virtual durante
tres años, por lo que toman cientos
de decisiones a lo largo del camino.
“Tienen la oportunidad de poner su
aprendizaje en acción, y ver cómo éste
afecta los resultados financieros de la
empresa”, comenta Scott.
Estos ejercicios se hacen cada vez
más importantes a medida que más
empresas destacan las cadenas de
abastecimiento como activos estratégicos. “Los estudiantes de licenciatura están entrando en un mundo
donde tienen que explicar que el
mayor valor reside en la interacción
entre las diferentes áreas de la cadena
de abastecimiento”, agrega Scott.
Dentro del Sistema de Universidad
Pública Americana en línea, los profesores del programa de Administración
del Transporte y la Logística crearon
un foro abierto para la discusión de
las nuevas tecnologías que podrían
remodelar a la industria.
“Gran parte de la discusión gira
en torno a la impresión 3D y los
vehículos o aviones no tripulados”,
comenta Stacey Little, directora del
programa. Un instructor que enseña un curso sobre transporte aéreo
tiene previsto iniciar un foro para la
discusión de las implicaciones de la
entrega del producto por medio de
aviones no tripulados, por ejemplo
la manera en que esta práctica podría
afectar la regulación gubernamental
del espacio aéreo.
La impresión 3D también entró
en el plan de estudios de la cadena
de abastecimiento de la Universidad
de Pensilvania. “No estamos muy
concentrados las cadenas de frío”,
señala John Jordan, profesor clínico
de la cadena de abastecimiento y
sistemas de información. “Estamos
más preocupados por el impacto de
la fabricación de artículos en el sitio
en lugar de mover los productos terminados fabricados en serie.”
El uso de la impresión 3D para
productos personalizados, como las
Inbound Logistics Latam
37
Elmhurst College estructura su Maestría en el programa de Administración de la Cadena de Abastecimiento en torno a los procesos, no a las
funciones, para ayudar a los estudiantes a cultivar un conjunto de habilidades más amplio.
prótesis, obligará a la industria a
replantear la gestión de inventarios.
“¿Cómo se ve el almacén para los
SKU de uno? No lo sabemos, todo es
nuevo”, reconoce Jordan. Ese es el
tipo de preguntas que plantea con
sus estudiantes.
CIUDADANÍA CORPORATIVA
Si bien los profesionales de la cadena
de abastecimiento aún se centran en
cómo ofrecer productos excelentes
de la manera más eficiente posible,
también mantienen un ojo en otros
valores.
“Estamos empezando a ver un
enfoque en temas sociales y ambientales”, dice Anupindi. “Esto es más
prominente en algunos sectores que
en otros, pero adquiere cada vez más
importancia.”
¿Qué impacto tiene una empresa
en el medio ambiente cuando contrata materiales o fabrica y suministra
produc to? ¿P uede garantizar que
sus proveedores no operan talleres
c la nde st i nos, e mple a n ma no de
obra infantil o utilizan minerales de
conflicto?
E n muc has empresas, dos organizaciones separadas cuidan de
estas c uest iones, u na se enca rga
38
Inbound Logistics Latam
de la sostenibilidad y la otra de la
responsabilidad corporativa, agrega
Anupindi. Ninguno de los dos equipos habla con la organización de la
cadena de abastecimiento. Para forjar
profesionales que puedan integrar las
tres preocupaciones, el programa de
Maestría de Michigan incluye temas
de sostenibilidad y ética en sus cursos
sobre abastecimiento y otros temas
relevantes. “Los casos de estudios que
hemos desarrollado también ponen
de relieve el papel de la participación
de otras partes interesadas”, prosigue
Anupindi.
En la Universidad de Pensilvania,
Jordan pasa una semana cubriendo
aspectos de la procedencia del producto y la transparencia de la cadena
de abastecimiento. Estos se están
convirtiendo en temas importantes
en muchas empresas. “Si el marketing
hace un compromiso público de liberarse de los conflictos, un comercio
justo o sin crueldad para su base de
proveedores, alguien tiene que documentar ese compromiso”, asegura.
En teoría, la administración de
la cadena de abastecimiento podría
parecer una disciplina de números
pesados con énfasis en ingeniería y
ciencias de la información. Pero la
mayoría de los profesionales de la
cadena de abastecimiento exitosos
son buenos para relacionarse con la
gente. “Algunos conjuntos de habilidades críticamente necesarias son
las habilidades para comunicarse y
desarrollar relaciones de colaboración”, dice Gittings.
Pa r a l a nue v a ge ne r ac ión d e
profesionales de la cadena de abastecimiento, las lecciones en habilidades de negocios “sociales” pueden
comenzar con una introducción a
la comunicación de la vieja escuela.
“Uno de los retos que enfrentamos
es acabar con la mentalidad de los
estudiantes de que todo se hace con
un mensaje de correo electrónico o
de texto”, observa LaPoint. Los estudiantes que trabajan en proyectos con
empresas locales, o se preparan para
pasantías, deben aprender que suele
ser más eficaz pasar por la oficina de
alguien o hacer una llamada telefónica, que enviar un texto.
En Siracusa, muchas lecciones
sobre el lado más social de la administración de la cadena de abastecimiento surgen de manera informal
en el salón de clases. “Los estudiantes
también aprenden mucho al asistir
a reuniones en las empresas donde
se están ejecutando los proyectos”,
agrega LaPoint.
Además de la capacidad para trabajar con la gente en un ambiente de
negocios, la profesión de la cadena de
abastecimiento requiere otras habilidades que no se pueden adquirir en
los libros de texto. “Los empleadores
buscan profesionales de la logística
que abracen el cambio, sean flexibles
y responsables de tomar decisiones
importantes”, dice Little.
Lamentablemente, la mayoría de
las personas no están programadas
para hacer frente a la incertidumbre y
la ambigüedad. “Muchos estudiantes
me preguntan, ‘¿Cuánto tiempo tardaré en hacer la tarea?’ o ‘¿Cuántos
documentos tenemos que escribir, y
qué tan extensos quiere que sean?’,
añade Little. “Las respuestas sencillas
a estas preguntas no preparan a los
estudiantes para las realidades del
lugar de trabajo.”
Para resolver ese problema, los
profesores del programa de Transporte y Logística de APUS a veces
dan asignaciones abiertas basadas en
escenarios con escasa información.
“Queremos que los estudiantes hagan
suposiciones, y nos digan qué datos
necesitan, dónde pueden conseguirlos y qué requieren para tomar la
decisión”, añade Little.
L os instr uctores también permiten a los estudiantes decidir qué
extensión debe tener un documento
para cumplir la tarea. “Es un buen
ejercicio para prepararlos para lo que
va a pasar en el mundo real”, añade.
LA SABIDURÍA MUNDANA
Debido a que muchas cadenas de
abastecimiento actuales cruzan las
fronteras internacionales, las empresas también quieren empleados que
operen con facilidad en el escenario
internacional.
“Estamos viendo que las empresas
están interesadas en estudiantes con
conocimientos de idiomas”, explica
LaPoint. “Como resultado, más estudiantes están tomando clases de
idiomas en el campus.”
Muchos estudiantes perfeccionan
sus habilidades globales al estudiar en
el extranjero. Esa oportunidad es tan
importante que incluso el programa
de Maestría en Ciencias principalmente en línea de la Universidad
de San Diego ofrecerá en breve una
versión en el extranjero de la clase de
negociaciones internacionales que de
otra manera los estudiantes tomarían
en San Diego.
“La misma facultad que enseña
esto en el campus también enseña
en el extranjero”, aclara Lukens. “La
facultad está en Asia y Europa cada
año.” Pronto, los estudiantes de la
cadena de abastecimiento tendrán
la opción de unirse a una de esas
estancias internacionales.
Aunque APUS no proporciona una
experiencia internacional, sí ofrece
cursos centrados en la cadena de
abastecimiento global. Los estudiantes no sólo deben entender que las
personas de distintas culturas hacen
negocios de diferentes maneras, sino
además deben considerar cómo la
infraestructura de transporte difiere
de un país a otro. “En Estados Unidos,
es fácil llevar un producto del punto
A al punto B”, dice Little. “Pero vaya
a Haití y trate de hacer lo mismo.”
Más allá de los conocimientos de
contenido específico, los estudiantes
interesados en carreras de la cadena
de abastecimiento necesitan habilidades de gestión de uso general. “Tienen
que ser personas de negocios versadas
que pueden influir también, trabajar
en equipo y comunicar de una manera que no se esperaba en esos campos
de los graduados universitarios que
les antecedieron, como el transporte,
hace 20 años”, afirma Scott.
Es por eso que la Universidad de
Tennessee está lanzando un programa
de certificación “Business Passport”
diseñado para ayudar a los estudiantes universitarios especializados en
la cadena de abastecimiento y otros
campos a pulir sus habilidades profesionales. En el nivel de posgrado,
la maestría Executive MBA para el
programa de la Cadena de Suministro
Global entrena a sus estudiantes –la
mayoría de los cuales son profesionales a la mitad de su carrera– cómo
hacer presentaciones e influir en los
demás.
“Aprenden a hablar el idioma de
los negocios, la forma de comunicarse
con el director financiero y la forma
de hablar sobre el capital y las tasas
internas de rendimiento sin usar palabras tradicionales de la cadena de
abastecimiento”, agrega Scott.
Para enseñar la habilidad crucial
de negocios de trabajo en red, el
programa de Gestión del Transporte
y la Logística en APUS anima a los
compañeros de las clases en línea
alejados a conocerse. “Establecimos
páginas en Facebook y LinkedIn para
nuestro programa”, prosigue Little.
Los profesores también establecen
un punto de conexión con los estudiantes que expresan intereses similares, o trabajan en diferentes lugares
de las mismas empresas. Las redes que
construyen los estudiantes en la clase
con el tiempo podrían ayudarles en
el mundo de los negocios, concluye.
EL MUNDO REAL
Mientras se usa el salón de clases
para preparar a los estudiantes para
el “mundo real”, muchos programas
de l a c ade n a de ab a ste c i m ie nto
fomentan o bien requieren que los
est ud ia ntes apl iquen sus nuevos
conocimientos en los entornos empresariales actuales. En Elmhurst
College, por ejemplo, muchos estudiantes universitarios de la cadena
de abastecimiento hacen pasantías.
“Una buena red de empresas de
Chicago sigue regresando por nuestros pasantes”, señala Thomas.
Los estudiantes de posgrado de
Elmhurst en administración de la
cadena de abastecimiento, la mayoría de los cuales son profesionistas
que trabajan, pasan el segundo año
del programa realizando proyectos
finales, centrados en problemas de
sus propias empresas.
“Identifican un problema y esc r ib en u na propuest a”, coment a
Thomas. “Cuando la propuesta se
aprueba, escriben una tesis basada en
el proyecto y hacen una presentación.
Algunos de estos proyectos han ahorrado millones de dólares a empresas
como Bosch, Walgreens, Motorola y
Kraft, así como a medianas y pequeñas empresas.”
El programa de Michigan coloca
Inbound Logistics Latam
39
La competencia anual Spotlight de la Universidad de Michigan presenta a equipos de estudiantes que muestran sus soluciones de
operaciones y manufactura a un panel de ejecutivos de algunas de las corporaciones más importantes del mundo.
equipos formados por dos o tres cadenas de abastecimiento y estudiantes
de MBA en prácticas de verano de 14
semanas a cargo del Instituto Tauber
de Operaciones Globales de la escuela. Al trabajar con un asesor de la
facultad de la Escuela de Negocios, y
uno de la escuela de ingeniería, cada
equipo lleva a cabo un proyecto para
la empresa que lo patrocina, con una
lista de resultados finales específicos.
En el otoño, los equipos presentan
a los jueces los resultados obtenidos del mundo empresarial en una
competición de un solo día llamada
“Spotlight!”
Tanto los estudiantes como los
profesores aprenden mucho de la
experiencia. “Hemos convertido algunos de esos compromisos en casos
de estudio que usamos en clase”,
asegura Anupindi. Los patrocinadores
corporativos utilizan la competencia
para evaluar a posibles reclutas.
APORTACIÓN DE LA INDUSTRIA
Además de patrocinar a los estudiantes para pasantías y proyectos,
los socios corporativos trabajan con
programas de la cadena de abastecimiento para mantener los planes
40
Inbound Logistics Latam
de estudios sincronizados con sus
necesidades.
A menudo, esa relación incluye
un consejo asesor empresarial. En la
Universidad de San Diego el programa de Maestría trabaja con la junta
directiva del Instituto de Gestión de
la Cadena de Suministro, que reúne
a miembros de alrededor de 25 empresas. “Con frecuencia me pongo en
contacto con todos los miembros”,
añade Lukens. “Cuando hacíamos la
revisión de nuestro plan de estudios,
todos participaron.”
Los directores de los programas
de Administración de la Cadena de
Abastecimiento en Syracuse esperan
una reunión formal cada primavera
y otoño con un Consejo Asesor que
representa sectores tan diversos como
manufactura, transporte, consultoría
y atletismo. También llevan a cabo
una teleconferencia mensual.
“Les preguntamos qué está pasando en su industrias”, recalca LaPoint.
Los miembros de la junta proporcionan comentarios sobre los conjuntos
de habilidades que los estudiantes
requieren y ofrecen proyectos para
que los equipos de estudiantes trabajen en ellos.
En Elmhurst College, el salón de
clases se llena con una gran cantidad
de conocimientos corporativos especializados. “Alrededor de la mitad
nuestra facultad son personas de la
industria”, agrega Thomas. La escuela
sostiene conversaciones continuas
con ejecutivos de la cadena de abastecimiento de empresas en el área de
Chicago, tales como Walgreens, donde el vicepresidente de operaciones de
la cadena de abastecimiento es un ex
alumno Elmhurst.
“También tenemos un revisión
anual”, indica Thomas. “Un equipo
de Elmhurst College y de la industria intercambia ideas y ve cómo
podemos incorporarlas en las clases
apropiadas.”
Las especificaciones para la cadena de abastecimiento ideal siguen en
evolución. Los zapatos que los nuevos
graduados deben llenar en sus puestos
de trabajo siguen creciendo. Pero los
programas de la cadena de abastecimiento y sus socios de la industria
están haciendo todo lo que pueden
para asegurar que cuando los estudiantes entren o regresan al mundo
corporativo, estén preparados y listos
para trabajar.
n
R FORUM
Rodolfo Balmaceda, Presidente de la AMPIP
AMPIP, Primera reunión trimestral 2015
Fuente: Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, A.C.
Michele Porrino, Director General de WTC Industrial y
José Luis Contreras, Director Comercial y de Relaciones
Institucionales de WTC Industrial
E
Francisco Fiorentini, Presidente del Comité de
Seguridad
Sergio Argüelles, Director General de FINSA
La manufactura
continúa siendo el
sector que mayor
inversión extranjera
atrae al país, con un
47% de la inversión,
seguido por el
sector servicios,
con el 29%.
42
Inbound Logistics Latam
Gilberto González, Director General de
Desarrolladora Marabis y Carlos Montoya,
Director General de Oradel Industrial Center
l pasado 12 de marzo en la Ciudad de México, la Asociación Mexicana
de Parques Industriales (AMPIP) dio inicio a su ciclo de eventos con la
Primera Reunión Trimestral del año en el Hotel Reforma, comenzando con la
Cena de Bienvenida en la que participaron además de socios y patrocinadores,
promotores y diplomáticos de Embajadas Extranjeras acreditadas en México
como Alemania, Bulgaria, Chile, Costa Rica, España, Holanda, Ontario, Malasia
y Suecia. Como orador invitado, se tuvo la participación del Lic. Francisco
N. González Díaz, Director General de ProMéxico, quien en conjunto con el
Presidente de la AMPIP, Lic. Rodolfo Balmaceda, firmaron un convenio de
colaboración para la promoción de atracción de inversión extranjera directa
y las ventajas competitivas que los parques industriales ofrecen a los inversionistas extranjeros.
Durante su intervención, el Lic. González Díaz mencionó que el país atrajo
22,500 millones de dólares de inversión extranjera directa en 2014, esperando
alcanzar en 2015 un monto de 24,000 millones de dólares, muestra del alto índice
de confianza que los inversionistas tienen en el país, sin dejar de mencionar que
dicha estimación podría ser mayor, dada la Reforma Energética. Por otro lado,
expuso el notable crecimiento de producción de la industria automotriz en el
país, de la cual se prevé que para 2019, la producción sea de aproximadamente
de 2 millones de unidades adicionales a las producidas en el 2014 (3.2 millones
de vehículos). Asimismo, enfatizó que en México el sector de las manufacturas
continúa siendo el que mayor inversión extranjera atrae al país, con un 47% de la
inversión, seguido por el sector servicios, con el 29%. También comentó que los
inversionistas hoy en día consideran cinco factores clave para elegir iniciar operaciones en el país: 1) Talento, 2) Ubicación estratégica, 3) Ambiente de negocios
amigable, 4) Costos competitivos e 5) Infraestructura disponible.
El día jueves 12 de marzo, durante la Asamblea General de Socios, Rodolfo
Balmaceda,
presentó una breve semblanza de las actividades realizadas en primer trimestre del año, mencionando entre otros la participación de la AMPIP, en el Foro
de Promoción Hidalgo 2015, donde se mencionaron estados de la República que
están tomando relevancia para la atracción de IE como Tlaxcala, Hidalgo y San
Luis Potosí, particularmente en sectores como el logístico y el automotriz. De
igual manera, habló de la reunión “Fundación Imagen México”, donde la AMPIP
Emilio Cadena, Presidente de Gurpo Prodensa y del INDEX, Sergio
Argüelles, Director General de FINSA, Victor Lachica, Presidente y
CEO de Cushman & Wakefield México y Luis Gutiérrez, Presidente para
Latinoamérica de Prologis
Luis Gutiérrez, Presidente para Latinoamérica de Prologis, Lorenzo Berho,
Presidente de VESTA, Rodolfo Balmaceda, Presidente de la AMPIP y Wilfried
Huelstrunk, Director del Programa Regional “Plataforma de Cooperación
América Latina del Norte (COPLAN)” de la Agencia Alemana de Cooperación
para el Desarrollo.
se sumó para buscar construir una buena reputación de México en el mundo.
Los presidentes de los comités de la AMPIP expusieron a su vez temas e inquietudes en diversos grupos de trabajo:
Francisco Fiorentini, Presidente del Comité de Seguridad, resaltó la importancia
de que existan políticas de seguridad con procesos y sistemas que protejan tanto
a los parques industriales como a sus inquilinos, puntualizando el arduo trabajo
que este comité y socios han realizado para la conformación de un protocolo de
seguridad, el cual estará listo próximamente.
José Luis Contreras, Presidente del Comité de Logística, indicó que este comité
ha tenido acercamiento con autoridades para la realización de una política que
promueva una logística no sólo barata, sino segura.
Adriana Martínez, Presidenta del Comité de Sustentabilidad, resaltó la promoción que se ha hecho en medios sobre el “Reconocimiento al Parque Industrial
Verde”, iniciativa de la AMPIP para reconocer a aquellos desarrollos que implementan prácticas sustentables a favor del cuidado del medio ambiente. Concluyó
su participación entregando el reconocimiento respectivo al Centro de Negocios
Vie Verte de IAMSA Development Group, ubicado en Mexicali, B.C.
Daniel Hernández, Presidente del Comité de Finanzas, reiteró el compromiso
de continuar buscando financiamientos complementarios para los industriales,
así como identificar contactos clave en la banca a través de un roadshow.
Finalmente, el Comité de Promoción concretó las actividades emprendidas
como la realización de la nueva versión del mapa de localización de parques
industriales, la nueva página de internet de AMPIP, el desarrollo de un video
testimonial de inquilinos de parques industriales que enfatiza los beneficios y
ventajas que los desarrollos industriales y el país les ofrecen y la estrecha colaboración con ProMéxico para establecer programas de trabajo que atraigan mayor
inversión extranjera al país.
En otros temas, se realizó el panel “¿Cuáles son los motores del mercado inmobiliario industrial y hacia dónde vamos?”, en el cual Víctor Lachica, Presidente y
CEO de Cushman & Wakefield, fungió como moderador de los panelistas: Sergio
Argüelles, Director General de FINSA; Luis Gutiérrez, Presidente para Latinoamérica de Prologis; y Emilio Cadena, Presidente de Grupo Prodensa y del INDEX.
Durante el panel se mencionó que se prevé un crecimiento del 87% de la producción manufacturera, lo que permitirá al sector inmobiliario industrial repuntar;
Ernesto Cervera Gómez, Director General de
Grupo de Economistas y Asociados (GEA)
Michael Weber, Executive Director de Weber
Sites Consulting
Ricardo Raphael, Analista Político
Inbound Logistics Latam
43
R FORUM
Entrega de Reconocimiento Parque Verde al Centro
de Negocios VIE VERTE de IAMSA Development Group:
Eduardo Mendoza, Director de Finanzas, IAMSA
Development Group, Adriana Martínez, Gerente
de Gestoría, IAMSA Development Group, Rodolfo
Balmaceda, Presidente de la AMPIP, Leticia Aranda,
Gerente de Construcción, IAMSA Development Group
AMPIP, Primera reunión trimestral 2015
Sesión de trabajo del Comité de Finanzas
Sesión de trabajo del Comité de Seguridad
Francisco González Díaz, Director General de
ProMéxico
Wilfried Huelstrunk, Director del Programa
Regional Plataforma de Cooperación América
Latina del Norte (COPLAN) de la Agencia
Alemana de Cooperación para el Desarrollo,
Adriana Martínez, Gerente de Gestoría, IAMSA
Development Group y Presidenta del Comité
de Sustentabilidad de AMPIP, Claudia Ávila
Connelly, Directora General de la AMPIP y
Rodolfo Balmaceda, Presidente de la AMPIP
44
Inbound Logistics Latam
Firma de Convenio AMPIP y la Agencia
Alemana de Cooperación para el Desarrollo.
Sesión de trabajo del Comité de Sustentabilidad,
durante el Taller: “Gestión y prácticas
sustentables en parques industriales”
no obstante, indicaron que la seguridad y la confianza en el gobierno son algunos
retos que deben superarse en el país para lograr una mejor estabilidad económica
y social. También mencionaron tres factores importantes que deben considerarse
para atraer mayor IE: Logística eficiente, energía competitiva y talento, así como
la necesidad imperante de hacer sinergia social y cultural con la comunidad al
construir parques industriales.
Para hablar de la economía mundial y las perspectivas económicas para México
en 2015, Ernesto Cervera Gómez, Director General de Grupo de Economistas y
Asociados (GEA), comentó que actualmente Estados Unidos mantiene una dinámica de crecimiento constante que beneficia a México, pero como alerta, recordó
los factores que no permitieron que México creciera entre 2013 y la primera
mitad de 2014: menor gasto público corriente, nuevas reglas de vivienda, caída
de la inversión pública, la desaceleración de Estados Unidos, el pago de mayores
impuestos y menor producción de petróleo.
Posteriormente, en concordancia al Plan Estratégico de la AMPIP y su objetivo
de reforzar las acciones que la asociación está desarrollando internamente para
implementar mejores prácticas relacionadas con la protección al medio ambiente,
se firmó el convenio de colaboración entre la asociación y el programa regional
Plataforma de Cooperación América Latina del Norte (COPLAN) con la Agencia
Alemana de Cooperación para el Desarrollo, el cual buscará establecer un marco
de cooperación estratégica entre ambos organismos para promover y fomentar el
desarrollo de parques industriales sustentables, que a su vez favorezcan el desarrollo
de una economía sostenible. Para la firma del convenio se tuvo la participación
del Presidente de la AMPIP, el Lic. Rodolfo Balmaceda y el Sr. Wilfried Huelstrunk,
Director del Programa Regional COPLAN en México.
En continuidad al acuerdo recién firmado, se tuvo la participación de Michael
Weber, Director General de Weber Sites Consulting, experto en áreas industriales
sustentables en Alemania, quien expuso el caso de Alemania como ejemplo exitoso
del compromiso en el desarrollo de áreas industriales sostenibles, mencionando
Mejores Prácticas
Los tres pasos para obtener el
Reconocimiento de Parque Industrial Sustentable
1
Parque Industrial
Verde. Cumple con
altos estándares en
el manejo de energía,
agua y protección
ambiental.
2
Norma Mexicana de
Parques Industriales.
Evalúa el cumplimiento
legal y regulatorio, el
diseño y la disponibilidad
de infraestructura y
servicios básicos.
3
Calidad Ambiental. Expedido
por la Procuraduría Federal
de Protección al Ambiente
(Profepa) para certificar el
cumplimiento de la legislación
ambiental, combinado con un
desempeño superior.
Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP
Sierra Candela 111-318, Lomas de Chapultepec, México, D.F. 11000
Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: [email protected]
Síguenos en: Twitter: @ampip / www.ampip.org.mx
R FORUM
AMPIP, Primera reunión trimestral 2015
Agustín García, Consultor de Cien Consultores y
Rubén López, Consultor de Kansas City Southern
Grupo AMPIP en la visita al Parque Industrial: Toluca VESTA Park II
Daniel Hernández, Director General del Parque
Industrial Atitalaquia y Gerardo Zambrano,
Vicepresidente de Finanzas de FINSA
Gerardo Ramirez, Director Nacional de
Jones Lang LaSalle, Leslie Hulse, Directora
de Mercadotecnia y Relaciones Públicas de
MMREIT Property Administration, Ernesto
Navarro, Industrial Portfolio Asset Manager de
Macquarie Mexican REIT, Rodolfo Balmaceda,
Presidente de la AMPIP y Rodrigo Fernández,
Business Development de BTS Development
46
Inbound Logistics Latam
que para su desarrollo se deben considerar cuatro características primordiales:
organizacionales, económicas, ambientales y sociales. Reiteró que el éxito de
éstas se debe a la correcta planificación y el establecimiento de políticas y de administración claras, la adaptación continua de servicios acordes a las necesidades
de los clientes y la creación de redes de trabajo que favorezcan dichos servicios.
Para dar por concluida la sesión de trabajo del día jueves, se tuvo la participación de Ricardo Raphael, Analista político, quién ofreció un panorama del
ambiente político de México y su impacto en la competitividad por medio de
un análisis FODA, lo que permitió tener una clara idea de los factores clave que
permearán a favor o en contra de México.
Por la tarde, los comités temáticos de la AMPIP sesionaron con éxito. En
este contexto, el Comité de Sustentabilidad realizó el taller “Gestión y prácticas
sustentables en parques industriales”, promoviendo el juego “Industropía”,
cuyo objetivo es tener un intercambio de ideas y perspectivas de diferentes
aspectos de sustentabilidad en áreas industriales y su potencial importancia
para inversionistas. El juego consistió en dividir a los participantes en tres
grupos iniciales quienes realizaron la planeación ficticia de tres parques
industriales sustentables, los cuales fueron presentados a otros dos grupos
ficticios de inversionistas, quienes al final decidieron en qué parque invertirían, explicando su decisión ante todos los participantes. El taller se realizó
en colaboración con GIZ, en seguimiento a la alianza recién firmada entre
ambos organismos. Para concluir el taller, el Sr. Michael Weber presentó una
lista de criterios de sustentabilidad para áreas industriales.
El día viernes 13 de marzo, los participantes realizaron un tour por parques
industriales en Toluca, iniciando con la visita al parque industrial VESTA Park
II, desarrollo que continúa en fase de desarrollo, en donde conocieron el tipo de
nave industrial que se está construyendo y los servicios que ofrece el inmueble,
para posteriormente dar un breve recorrido por el centro de distribución de Mopar Chrysler, también establecido en el parque, y concluir el tour en O´Donnell
Logistic Center Toluca, parque que el grupo AMPIP tuvo oportunidad de recorrer
a pie, conociendo los beneficios que este desarrollador ofrece a sus clientes.
n
BUSINESSCONTEXT
NOTICIAS EMPRESARIALES
CWA-Expo carga 2015, una experiencia
única para el mundo logístico
U
na vez más, se realizará el encuentro más importante para el sector logístico y de comercio exterior en
América Latina: CWA-Expo Carga 2015.
Con más de 19,000m², el evento muestra lo mejor
en la proveeduría de líneas aéreas de carga, agencias
navieras, operadores logísticos aduanales, equipos de
sujeción, aeropuertos, rastreo satelital, puertos, agencias de carga, aduanas, fabricantes y distribuidores de
camiones, entre otros.
Del 23 al 25 de junio en el Centro Banamex de la
ciudad de México, CWA-Expo Carga conjugará un piso
de exposición, 7 foros especializados, 9 talleres, eventos
especiales y el Cargo & Logistics Leaders Forum.
Los foros se dividen en dos enfoques estratégicos:
Foros regionales
• Foro Asia
48
Inbound Logistics Latam
• Foro América del Norte
• Foro Centro y Sudamérica
Foros especializados
• Foro index
• Foro Logística y Farmacéutica
• Foro Automotriz
• Foro Internacional de Logística de Perecederos
Asimismo, CWA-Expo Carga se llevará a cabo simultáneamente con los eventos Logistics & Supply Chain
Expo, Expo Agrologística y Fleet Show, los cuales conjuntamente se consolidan como la mayor plataforma
de exhibición para el sector.
Eventos SIN COSTO. Horarios de 13:00 a 20:00hrs.
Registro e información:
www.expo-carga.com
Logística de México es reconocido por Manhattan
Associates como socio del año
L
ogística de México (LDM), proveedor de
soluciones logísticas y de la cadena de
suministro, anunció que ha sido nombrado uno de los mejores socios de 2014 por
Manhattan Associates, el proveedor líder
de soluciones comerciales para la cadena de
suministro. LDM fue reconocido por su alto
rendimiento y contribución a la interacción
del cliente durante la reunión global anual
de Manhattan en Atlanta.
“Las empresas en América Latina buscan
cada vez más soluciones para la cadena de
suministro que impulsen el crecimiento, optimicen la logística y aumenten la eficacia así
como la productividad", comentó José Ambe,
Director General de Logística de México.
“Dentro de este mercado de alto contacto,
que a su vez tiene un rápido crecimiento, estamos muy orgullosos de asociarnos con un
líder mundial como Manhattan Associates."
Los socios de Manhattan son especialistas internacionales de la cadena de suministro que funcionan como una extensión
confiable de Manhattan Associates, impul-
sando el éxito de la cadena de suministro
de los clientes, y ampliando el liderazgo
global de la compañía tanto en la cadena
de suministro como en omni-chanel. Los
GeoPartners ofrecen ventas, soluciones y
experiencia en el servicio en todo el mundo,
incluyendo el sur de Europa, Europa del Este,
los países nórdicos, Rusia, Oriente Medio,
América Latina, África, Norte y Sur de Asia
y la Cuenca del Pacífico.
"Nuestra red mundial de GeoPartners juega un papel crítico en la entrega de nuestras
soluciones de clase mundial sobre comercio
electrónico para la cadena de suministro
en todo el mundo", dijo Jeff Cashman, Vice
Presidente Senior de Desarrollo de Negocios
para Manhattan Associates. "Felicitamos
a Logística de México por ser el mejor de
los mejores en 2014. La tecnología, conocimiento y experiencia de la empresa, junto
con nuestra suite completa de aplicaciones,
entrega consistentemente un valor distintivo
y crea una ventaja competitiva para nuestros
respectivos clientes."
Inbound Logistics Latam
49
BUSINESSCONTEXT
NOTICIAS EMPRESARIALES
Millennials mexicanos, la nueva fuerza laboral
L
a principal característica de los Millennials en México (1979 a 1996) en el entorno
laboral, es su capacidad para hacer varias cosas a la vez, el 92% de ellos pasan más del
50% de su jornada haciendo multitasking, revela el reciente estudio de Accenture sobre el
comportamiento de la fuerza laboral de las distintas generaciones.
El 60% considera que el multitasking les permite hacer más cosas en el trabajo y de
esta manera aprovechar mejor su tiempo productivo, y el 42% de ellos no cree que las
distracciones les impidan dar su mayor potencial. Las interrupciones más frecuentes que
tienen son: llamadas, reuniones inesperadas y mensajería instantánea.
Los jóvenes mexicanos aprecian en gran medida el entrenamiento que les proporciona
su empresa, el 42% lo valora y un 45% lo ve como una oportunidad de crecimiento. 54%
de ellos afirma que su participación en dichos entrenamientos le ayudó a conseguir una
promoción o expandir su rol.
58% de los millennials consideran que la principal habilidad que necesitan desarrollar
los líderes actuales es la capacidad de manejar el cambio y comunicar efectivamente; el
48% cree que tomar decisiones difíciles, inspirar el cambio y generar nuevas ideas también
son habilidades prioritarias que los líderes deben tener en cuenta; así como el 33% sostiene que deben incrementar su agilidad para aprender y 30% dice que deben desarrollar su
capacidad para liderar a un equipo virtual.
“El entorno laboral actual nos demanda ser más efectivos en nuestra comunicación y
en nuestra manera de integrarnos al ecosistema productivo de México. Como profesionales
debemos fortalecer las habilidades necesarias para lograr ser un motor del alto desempeño
de las organizaciones en las que participamos. Somos una generación a la que le gusta
aprender y colaborar”, comentó Viridiana Hernández, Gerente de la Industria de Productos
de Accenture México.
Fuente: Marketing & Communications
50
Inbound Logistics Latam
GLOBAL LOGISTICS
EL MUNDO DE UN VISTAZO
<25
por Joseph O’Reilly
Sólo los buenos conducen
desde jóvenes
C
o n to d o e l d e b ate a c e r c a d e l a e s c a s e z d e
conductores en Estados Unidos, es fácil olvidar
que existen restricciones laborales similares en otras
partes del mundo. Por ejemplo, la contratación de personas
jóvenes en la industria del transporte se ha convertido en un
reto en el Reino Unido, de acuerdo con el informe Barreras para el
Empleo Juvenil en el Sector del Transporte de Carga, realizado por
un grupo parlamentario del Reino Unido. La investigación concluye
que sólo dos por ciento de todos los conductores de vehículos de
carga (vehículos pesados) son menores de 25 años, mientras que el
60 por ciento son mayores de 45 años.
“También llama la atención que sólo hay unos pocos directores
administrativos más menores de 25 años en las empresas de transporte y distribución que conductores de vehículos pesados, lo cual
demuestra la cantidad de barreras para conducir a las que se enfrentan los jóvenes”, comenta Rob Flello, un miembro del parlamento
de Stoke-on-Trent.
El grupo culpa de la escasez de conductores a la falta de conciencia
de la sociedad y al fracaso del gobierno para promover la formación
profesional. “También es frecuente que a logística se considere un
trabajo de último recurso”, señala el informe. “Al aplicar este programa, y hacer hincapié en que las universidades son indicadores
de una educación de calidad, el gobierno puede haber subestimado
habilidades que son cruciales para la economía.”
Inbound Logistics Latam
51
GLOBALLOGISTICS
EL MUNDO DE UN VISTAZO
EE.UU. y Cuba son llevados por vientos alisios
Si Estados Unidos levanta las restricciones comerciales contra Cuba, los envíos hacia el norte podrían viajar una vez más a través del Puerto
de La Habana.
E
s probable que la rec iente
directiva de Cuba emitida por del
presidente Obama sacuda los lazos
comerciales entre los dos países, o
al menos la especulación sobre el
combust ible. L as conver sac iones
r e le v a nte s , qu e c o me n z a r o n e n
enero de 2015, pueden t raer una
solución a los más de 50 años de
sanciones económicas y un embargo
comercial bien documentado contra
el régimen comunista del presidente
Fidel Castro.
Las conversaciones son sólo eso:
un primer paso que podría abrir la
puerta a nuevas negociaciones y tal
vez una relación más normalizada entre los dos países. Desde una perspectiva comercial, “eso es algo bueno”,
señala Jay Brickman, vicepresidente
de servicios gubernamentales y servicio a Cuba para la línea de buques
Crowley Maritime.
Crowley ha estado sirviendo al
mercado de Cuba cada semana durante 14 años. Históricamente, la Oficina
de Control de Activos Extranjeros
y el Departamento de Comercio de
Estados Unidos han autorizado exenciones especiales para el transporte de
mercancías a Cuba. Gran parte de la
mercancía que se mueve hacia el sur
es de naturaleza agrícola.
52
Inbound Logistics Latam
“Con excepción de unos cuantos
artículos, están prohibidos todos los
envíos hacia el norte con destino a
Estados Unidos”, agrega Brickman.
Pero esto podría cambiar. Y no podría
estar sucediendo en un momento
mejor para Cuba.
Considerar al país como centro de
transbordo ha sido un punto central,
gracias en gran parte a Brasil, que
está ayudando a financiar una remodelación de mil millones de dólares
en el Puerto de Mariel. Situado a 30
kilómetros al oeste de La Habana,
el nuevo complejo puede manejar
800,000 TEU al año. Una vez que el
dragado esté terminado, Mariel será
capaz de alojar a los nuevos buques
Panamax que transitan por el Canal
de Panamá.
La inversión es una gran jugada
para capturar parte del volumen de
transbordo que se espera llegue a
través de la región del Caribe a principios de 2016. Pero la competencia es
dura. Panamá, los puertos del Sur de
Florida en Estados Unidos, Jamaica, la
República Dominicana, las Bahamas
y Colombia tienen los ojos puestos en
el crecimiento esperado de la carga.
Cuba tiene mucho que ganar, sobre
todo si ciertas cartas caen en su lugar.
Todavía es demasiado pronto para
hacer conjeturas acerca de cómo se
desarrollará este reciente coqueteo
diplomático. Las reformas sociales,
políticas y económicas no vienen
fácil o rápido. En Estados Unidos,
el Congreso necesita consenso para
levantar las sanciones económicas.
Pero la posibilidad plantea algunas
preguntas intrigantes.
Brickman no cree que Cuba sea
necesariamente un factor en la lucha
por el transbordo. Se está enfocando en cerca de ocho por ciento del
mercado de la región, lo cual “no es
muy ambicioso”, asegura. Más bien,
la verdadera oportunidad para Cuba
radica en que el país se convierta
más en un centro de manufactura y
distribución.
“Cuba ha creado una zona de
desarrollo industrial de 180 millas
c uad radas cont ig ua a l P uer to de
Mar iel”, añade Br ick man. “Usted
podrá conducir directamente desde
el puerto hacia la zona de desarrollo
industrial. Es diferente de una zona
de libre comercio, ya que estimula
la inversión que puede combinar la
producción para el mercado local y
la manipulación y exportación. Esto
es más importante para el futuro del
puerto que el transbordo.”
Las inversiones en la nueva zona
pue de n se r de e nte ra propie d ad
extranjera, lo que está atrayendo el
interés de empresas chinas y brasileñas que tienen una participación
importante en la región.
Dada la proximidad de Cuba a Estados Unidos, en particular el auge del
mercado de consumo del sur de Florida –Miami está a menos de 250 kilómetros de La Habana– también hay
un potencial para la deslocalización.
Si Cuba se abre a la importación de
productos estadounidenses aún está
por verse, pero hay muchos incentivos
para que crezca su base industrial para
productos de exportación.
“Con respecto a la contratación
externa, las industrias por lo general
tratan de entrar en un lugar con un
mercado local significativo”, explica
Brickman. “Cuba tiene una población
de 11 millones de personas, muchas
de ellas con bajos ingresos. No es
China. Tampoco es como Irlanda,
que ofrece acceso al mercado común.”
Cuba presenta un dilema interesante. Hay mucha inercia, sobre todo
al lidiar con una economía socialista
insular. “Pero el país está haciendo
ajustes para ser más competitivo y
atractivo”, asegura Brickman.
Sólo podría pasar algún tiempo
antes de que eso ocurra.
Seaway flota en
una inversión de
7 mil millones
E
l sistema de los Grandes LagosSan Lorenzo es uno de los activos
de transporte más subestimados de
A mér ica del Nor te, sobre todo si
se tiene en cuenta que facilita más
de 35 mil millones de dólares en el
comercio y contribuye con 227,000
empleos a las economías de Estados
Unidos y Canadá. Pero si las entradas
de capital son una indicación, ese
reconocimiento puede cambiar.
A medida que la activ idad de
recontratación apura el paso, la vía
fluvial que conecta la zona central
con los mercados globales adquiere
importancia una vez más. El consultor de comercio marítimo Martin
Associates ha documentado la cantidad de capital que está hundido en
un sistema tierra adentro que durante
muchos años fue sinónimo del hundimiento del Edmund Fitzgerald.
La inversión total en el sistema
de los Grandes Lagos-San Lorenzo es
aproximadamente 6,900 millones dólares, incluyendo los gastos de capital
en barcos, puertos y terminales, y la
infraestructura fluvial, según Martin
Associates. De esa cantidad, 4.7 mil
millones se invirtieron en el sistema
de navegación entre 2009 y 2013, y
otros 2.2 mil millones se destinaron
a mejoras entre 2014 y 2018.
Ha sido realmente un esfuerzo
público-privado, el 67 por ciento de
los fondos provienen del gobierno
y el 33 por ciento de la comunidad
empresarial. Entre los desembolsos
notables, los propietarios de buques
e s t ado u n id e n s e s , c a n ad ie n s e s e
internacionales están invirtiendo
4,000 millones de dólares en la mayor renovación de las flotas de los
Grandes Lagos-San Lorenzo en 30
años. Los gobiernos estadounidense
y canadiense también han destinado
cerca de mil millones a modernizar
la infraestructura de esclusas y la
tecnología de la vía marítima durante
este periodo de 10 años. Y los puertos
y terminales de los Grandes Lagos y
el río San Lorenzo están invirtiendo
colectivamente más de 1.7 millones
de dólares en la expansión de muelles,
equipos, instalaciones y conexiones
intermodales.
Esta inversión no ha pasado desapercibida para la comunidad empresarial. “El sistema de los Grandes
Lagos-San Lorenzo es parte integral
de las instalaciones de acero y mineras de ArcelorMittal en Canadá
y Estados Unidos ya que utilizamos
el sistema para transportar millones
de toneladas de materias primas y
produc tos ter m inados”, comenta
Sean Donnelly, presidente y CEO
de ArcelorMittal Dofasco, el mayor
productor de acero laminado plano
de Canadá. “Las inversiones en renovación de la flota y las mejoras
en la infraestructura contribuyen
a nuestro éxito en los negocios y a
la sostenibilidad y rentabilidad de
toda la cadena de abastecimiento del
transporte marítimo.”
Panamá
aprueba el
nuevo puerto
Al mismo tiempo que amplía
el canal, Panamá está empezando a construir la infraestructura circundante, que
tendrá igual importancia ya
que el país busca competir
como centro de distribución
y logística latinoamericano.
La Junta Directiva de la
Autoridad del Canal de Panamá
aprobó el desarrollo de un puerto de transbordo en la región de
Corozal en Panamá. Cuando se
haya completado, la instalación
tendrá capacidad para más de
cinco millones de TEU en la
entrada del Pacífico del canal.
La primera fase del proyecto cuenta con tres posiciones
de atraque para los nuevos
buques Panamax y una capacidad de manejo de cerca
de tres millones de TEU. El
nuevo puerto también puede aumentar el tonelaje del
canal, dada la proximidad de
ambas instalaciones entre sí.
Inbound Logistics Latam
53
10TIPS
SOLUCIONES PASO A PASO
por Deborah Catalano Ruriani
Cómo hacer ajustes en
el diseño de su almacén
Sea proactivo;
no improvise,
ni espere a
reaccionar
ante una
contingencia no
calculada. Diseñe
su almacén
contemplando
eventualidades
futuras.
54
Inbound Logistics Latam
E
1
l desarrollo de un almacén eficiente y seguro puede ser un reto. He
aquí algunos consejos de Walt Swietlik, director de relaciones con los
clientes y soporte de ventas para la compañía de equipos de muelle de
carga Rite-Hite.
Conozca los requisitos de su
empresa. Antes de diseñar la
instalación, examine sus libros.
Los datos le mostrarán qué esperar en
términos de rotación, devoluciones y
volumen de existencias, lo cual es el
punto de partida para determinar el
tamaño del almacén, la capacidad de
almacenamiento necesaria y el número de estaciones de muelle que se
requieren.
2
Esté preparado para una
avalancha de tráfico intermodal. Estudie la longitud y el
tipo de remolques que entrarán y saldrán de su almacén, y preste atención
a si el tráfico intermodal aumenta o
no. Los chasis intermodales a menudo
tienen una altura diferente a los remolques estándar y pueden tener una protección de impacto trasero obstruida.
Es importante asegurarse de que los
muelles tienen cabida para ellos y las
restricciones lo consideran.
3
Deje espacio suficiente en la
zona de recepción. La zona
de recepción es una de las partes más importantes del almacén, y
con frecuencia es un hervidero de
actividad de distribución sin almacenamiento (crossdocking). Trabajar
en un espacio reducido puede causar
lesiones y otros percances que generan pérdidas.
4
No construya puertas interiores demasiado grandes.
¿Por qué desperdiciar energía?
No haga las puertas de su centro más
grandes de lo que necesitan ser, en particular en las zonas más frías o con
refrigeración. Si de vez en cuando necesita una abertura mayor, incluya una
puerta grande en el diseño su almacén
y mantenga las otras más pequeñas.
5
Diseñe la seguridad desde el
principio. Usted no tiene que
decidir entre la seguridad y la
eficiencia, éstas pueden ir de la mano.
Asegúrese de que la señalización de
seguridad siempre esté visible, pero
no dependa sólo de ella. Proporcione
productos y procesos infalibles tales
como puertas impactables o controles
de muelle entrelazados.
6
Asegúrese de que el patio
es adecuado para el almacén. Los almacenes requieren
horarios para los envíos entrantes y
salientes. La congestión fuera del almacén, causada por las restricciones
en el área de estacionamiento, afectará estas actividades. Es importante
entender la capacidad de su patio para
evitar posibles cuellos de botella.
7
Separe el tráfico peatonal y
el de montacargas. Los signos y
líneas pintadas no son suficiente.
Cerca de 110,000 accidentes de montacargas se producen cada año, muchos
de los cuales involucran a peatones, de
acuerdo con OSHA (Occupational Safety and Health Administration - USA).
Las barreras físicas, tanto permanentes
como temporales, mantienen el tráfico
peatonal y el de montacargas aparte.
8
“Mantenga cerradas” sus
estaciones de muelle. Los sellos, protecciones y puertas evitan que los contaminantes entren en
el edificio. Un sello alrededor de las
estaciones de muelle ahorra energía,
protege la carga, ofrece comodidad a
los empleados y mejora las utilidades.
Los fabricantes de alimentos pueden
considerar niveladores verticales en
una aplicación de “servicio al automóvil”. Esto permite que las puertas
del remolque permanezcan cerradas
hasta que el remolque se coloque en
el muelle de carga, proporcionando
una cadena de frío ininterrumpida y
un nivel de seguridad adicional.
9
Aproveche las oportunidades de entrepisos. Cuando la
superficie que ocupa un almacén es limitada, éste puede ampliarse
hacia arriba con entrepisos para añadir capacidad. La nueva tecnología
y el nuevo equipo de seguridad de
los montacargas, diseñados específicamente para plataformas elevadas,
tales como barreras alternativas que
no se pueden abrir en ambas direcciones al mismo tiempo, hacen que
los entrepisos sean una opción mejor
y más segura.
10
Proteja su carga de la manipulación de extraños.
Los remolques en el muelle
se convierten en una extensión de su
almacén, así que asegúrese de tomar en
cuenta los problemas de seguridad de
la carga. Utilice controles entrelazados
que detecten la manipulación por parte
de extraños e implemente restricciones
que “se activen” automáticamente si se
pierde el enganche adecuado con la plataforma del remolque.
n
Inbound Logistics Latam
55
NEXTISSUE
LOGÍSTICA GLOBAL:
México, Latinoamérica y el mundo
Desafíos de las cadenas de
suministro para el sector petrolero
y más…
¿Está su empresa relacionada con alguno de estos rubros?
¡Ésta es su oportunidad!
Dé a conocer su expertise y ienda nuevos puentes
[email protected]
56
Inbound Logistics Latam